Content

Albert Galli, Marc Wagner, Dietmar Beiersdorfer, Strategische Klubführung und Balanced Scorecard in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 358 - 372

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_358

Bibliographic information
Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 355 Strategische Klubführung und Balanced Scorecard von Albert Galli, Marc Wagner und Dietmar Beiersdorfer Inhaltsverzeichnis 21.1 Vorbemerkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 21.2 Grundlegendes Unternehmens- und Geschäftsmodell von Sportklubs . . . . . 356 21.3 Das Balanced-Scorecard-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 21.3.1 Grundüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 21.3.2 Die vier Ebenen der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 21.3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Ebene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 21.3.2.2 Die Kundenebene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 21.3.2.3 Die Ebene der internen Geschäftsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 21.3.2.4 Die Lern- und Innovationsebene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 21.4 Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem in Sportklubs. . . . 364 21.5 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 356 21.1 Vorbemerkung Sport wird immer stärker kommerzialisiert und hat sich in den letzten Jahren zu einem bedeutenden Faktor der Volkswirtschaft, insbesondere der Medien- und Entertainmentbranche entwickelt. Die Budgets von Sportklubs mit professionellen Abteilungen, insbesondere im Berufsfußball, reichen an die Budgets mittlerer Unternehmen heran oder liegen bei Top-Klubs sogar darüber. Sportklubs als Non-Profit-Organisationen stehen auch immer stärker mit privaten Sportanbietern, wie z.B. Fitness-Studios, aber auch mit öffentlichen Anbietern wie Krankenkassen im Wettbewerb. Der nachfolgende Beitrag zeigt die Eignung des Balanced-Scorecard-Konzepts für ein professionelles Management von Sportklubs an der Schnittstelle Profit-Non-Profit auf. Ursprünglich wurde die Balanced Scorecard für einen Einsatz in kommerziellen Unternehmen entwickelt. Die vielversprechenden Einsatzmöglichkeiten einer Balanced Scorecard im Bereich der öffentlichen Verwaltung und in Non-Profit-Organisationen sind unbestritten In Deutschland wurden in den vergangenen Jahren v.a. in den Bereichen Fußball, Eishockey, Handball und Basketball weitreichende Bestrebungen unternommen, den Sport unter kommerziellen Gesichtspunkten – teilweise ausgegliedert auf Kapitalgesellschaften – zu organisieren, zu führen und zu vermarkten, obwohl die Muttervereine nach wie vor gemeinnützige Vereine sind. Die beteiligten wirtschaftlichen Einheiten sind jedoch nach wie vor lediglich in Ausnahmefällen professionell und betriebswirtschaftlich orientiert geführt. Das Management eines Sportklubs ist nicht nur Werbe- und Sponsoringpartnern sowie Rechtehändlern gegenüber bei der Vermarktung der Lizenz- und TV-Rechte als professioneller Akteur gefordert. Die Aktivitäten reichen von der Zusammenarbeit mit staatlichen Institutionen und übergeordneten Verbänden, u. a. in organisatorischen Angelegenheiten und Sicherheitsfragen, über sämtliche Gesichtspunkte des Ticketing, des Eventmarketing, der Eventorganisation und der Zusammenarbeit mit weiteren Dienstleistern, wie z.B. Vermarktungsagenturen aber auch Caterern, bis hin zu eigenständigen Merchandisingaktivitäten oder Infrastrukturmaßnahmen, z. B. bei Bauprojekten von Stadien und Sportstätten. Nicht zu vergessen sind interne organisatorische und personelle Maßnahmen, vor allem bei der Nachwuchsförderung sowie der Sportlerverpflichtung und -betreuung. 21.2 Grundlegendes Unternehmens- und Geschäftsmodell von Sportklubs Im Folgenden wird ein grundlegendes Unternehmens- und Geschäftsmodell von Sportklubs vor dem Hintergrund der Branchenspezifika (Dienstleistungscharakter sowie institutionelle Arrangements), beteiligter Anspruchsgruppen (Eigentümer, Mitglieder, Mitarbeiter, Geldgeber, Mäzene, Fans, Zuschauer, Dienstleistungs-Kunden, Vermarktungspartner, Liga/Lizenzgeber, Staat/Gesellschaft) sowie der Vereinsspezifika (Größe, Geschäftsfelder, Beteiligungen, Rechtsform(en), Know-how Mitarbeiter, Mitbewerber) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 357 35721 Strategische Klubführung und Balanced Scorecard als Ausgangsbasis für die Darstellung zugrunde gelegt. Aus diesem lassen sich die wesentlichen Herausforderungen für das Management von Sportklubs – sowohl aus Sicht der Profit- als auch aus Sicht der Non-Profit-Bereiche – leichter ableiten und mögliche Interaktionen, aber auch Friktionen und Interessenkonflikte besser erkennen, so dass in einem folgenden Schritt vom Management des „Sportunternehmens“ gezielte Maßnahmen eingeleitet werden können. Die wesentlichen Bereiche des Unternehmens- und Geschäftsmodells repräsentieren insbesondere die professionellen Bereiche, im Sinne der Lizenzspielerabteilungen, die nach wie vor bestehenden Amateurbereiche, die Bereiche Handel und Vermarktung sowie Stadion- und Immobilienmanagement, die oft bereits auf Tochtergesellschaften ausgegliedert sind, der Bereich allgemeine Verwaltung, inklusive des Bereichs Public Relations und gegebenenfalls Investor Relations und einer Strategieabteilung. Die finanziellen und die diese gegebenenfalls verursachenden nichtfinanziellen Daten dieser Bereiche werden durch ein mehr oder weniger ausgeprägtes Instrumentarium im Rahmen des betrieblichen Rechnungswesens erfasst und verdichtet. Aus diesen Daten resultieren entweder eine Einnahmen-Überschuss-Rechnung oder ein Jahresabschluss, bestehend aus Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung, bisweilen eine Cashflow-Rechnung, ein Kostenrechnungssystem und eine Finanzplanung. Bei den meisten Sportklubs werden diese Daten nicht oder lediglich einem eingeschränkten Personenkreis offengelegt. Abbildung 1 fasst das grundlegende Unternehmens- und Geschäftsmodell von Sportklubs zusammen: Vor allem enorme Personalausgaben im Bereich Lizenzspieler und in den sonstigen professionellen Bereichen, aber auch enorme Investitionen in Sachanlagen (Sportstät- Prozesse Anspruchsgruppen Branchenspezifika Klubspezifika Dienstleistungscharakter Institutionelle Arrangements Größe Geschäftsfelder Beteiligungen Rechtsform(en) Know-how Mitarbeiter Mitbewerber Eigentümer, Mitglieder Mitarbeiter Geldgeber, Mäzene, ... Fans, Zuschauer, DL-Kunden Vermarktungspartner Liga/Lizenzgeber Staat/Gesellschaft Geschäftsmodell Sportklub Amateurbereiche Handel/ Vermarktung Profibereiche Verwaltung/ sonst. Ber. Stadion/ Immobilien Produkte und Dienstleistungen Abb.1: Das Unternehmens- und Geschäftsmodell von Sportklubs (In Anlehnung an Dörnemann, 2002, 156) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 358 Albert Galli, Marc Wagner und Dietmar Beiersdorfer358 tenneubauten) führen oftmals zu hohen, häufig unkontrollierten und existenzbedrohenden Fixkosten bei den Sportklubs. Dieser Fixkostenblock und der daraus resultierende Abfluss liquider Mittel können unter Umständen nicht nur den Sportbetrieb der professionellen Bereiche sondern auch den Sportbetrieb der Amateurbereiche in ihrem Fortbestehen gefährden. Daraus ergibt sich gegebenenfalls die Notwendigkeit staatlicher Mittelgewährungen bzw. die Notwendigkeit eines „Ausverkaufs“ des Anlagevermögens des Klubs, insbesondere der Sportler oder sonstiger Werte, vor allem der Vermarktungsrechte, oft unter Inkaufnahme erheblicher Wertabschläge. Ein anderes Problem ist die Tatsache, dass Funktionäre oft dazu neigen, ihre persönliche Machtbasis und ihren Einfluss innerhalb und außerhalb des Sportklubs zu maximieren, ohne dabei die ökonomischen Belange des Klubs, die Notwendigkeit seines Fortbestands und die Sicherung der Leistungsfähigkeit der Amateurbereiche hinreichend zu berücksichtigen. Aus diesen und anderen Gründen ist bei Sportklubs ein mangelndes Bewusstsein zu beobachten, was die Ausgabenseite betrifft. Der Hauptfokus eines Sportklubs liegt im finanziellen Bereich eindeutig auf der Einnahmenseite. Man betreibt Umsatz- und erst nachrangig – wenn überhaupt – Gewinn- oder Wertmaximierung. Die wesentlichen Wertparameter von Sportklubs beruhen oft auf einem fortdauernden sportlichen Erfolg in der Vergangenheit und entstammen zum überwiegenden Teil dem über Jahrzehnte hinweg gepflegten, traditionellen Non-Profit-Bereich. Im Profit-Bereich stellt sich der Sachverhalt grundsätzlich komplexer dar: Die angesprochene Kommerzialisierung ist hier meist nur auf der Absatzseite, v. a. der TV- Rechtevermarktung, dem Handel mit Transferrechten, den Sponsoring- und Merchandisingaktivitäten sowie dem Ticketing, zu erkennen. Problematisch hierbei ist, dass die Erfolgsfaktoren häufig nicht hinreichend untersucht und insbesondere innerhalb des Sportklubs nicht zweckentsprechend kommuniziert werden. Nicht abgebildete Wertparameter im Bereich Sport sind in erster Linie immaterielle Vermögensgegenstände, v. a. die „Eigene Marke“ – sie beeinflusst die Grundperspektiven der strategischen Steuerung. Erst die „Eigene Marke“ befähigt einen Sportklub dazu, Kundenbeziehungen, insbesondere auch Mitgliederbeziehungen, herzustellen, zu bewahren und auszubauen. Gerade im Sportbereich besteht die „Eigene Marke“ aus einer Vielzahl an möglichen Einzelkomponenten. Dazu zählen u.a. auch die Wettkampfstätte, die Spieler und die Offiziellen. Die „Eigene Marke“ ermöglicht es zudem, wirtschaftliche Erfolge zu erzielen und innovative Produkte und Dienstleistungen für die Zielkunden anzubieten. Unter Kunden sind hier sämtliche Nutzer der Produkte und Dienstleistungen eines Sportklubs zu verstehen. Kunden sind vor allem Mitglieder, Sponsoring- und Werbepartner, Käufer von Profi- und Jugendsportlern sowie TV-Rechten, Zuschauer im Stadion und der Sportstätte sowie Käufer von Lizenzrechten und Merchandising-Artikeln. Dem Kundenkreis im weitesten Sinn ist auch die interessierte Öffentlichkeit zuzuordnen. Die Perspektiven der strategischen Steuerung eines Sportunternehmens zeigt Abbildung 2 im Überblick. Wie zu beobachten ist, ist der Erfolg eines professionellen Sportklubs absatzseitig durch vier wesentliche Faktoren determiniert. Neben dem Aufbau einer „Eigenen Marke“, die im Wesentlichen durch sportlichen Erfolg und durch emotionale Kundenbindung determiniert ist, kommt der Markenpositionierung im Sinne einer Lokalisierung der sich daraus ergebenden Potenziale und einer Identifikation der entsprechenden Kundenbedürfnisse die entscheidende Bedeutung zu. Flankiert werden die zwei genannten Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 359 35921 Strategische Klubführung und Balanced Scorecard Faktoren durch den Aufbau professioneller Strukturen und das konsequente Markenmanagement. Hierbei sollte zwischen einem regionalen, nationalen und internationalen Aufbau der Marke unterschieden werden. Es lässt sich feststellen, dass das Geschick eines Sportklubs, insbesondere seine nichtphysischen Vermögenswerte, wie die „Eigene Marke“, das Logo, die Vereinsfarben, das oft über Jahre hinweg erarbeitete positive Image, die Mitglieder, die Anhängerschaft und die eigene Amateur- und Jugendarbeit zu mobilisieren und zu verwerten, bisweilen ebenso wichtig ist, wie in Profisportler und in Sachanlagen, wie Stadien und Sportstätten, zu investieren. Denn vielfach tragen gerade die erstgenannten Faktoren dazu bei, nicht nur Auszahlungen zu verursachen, sondern auch Wert für die Interessengruppen des Klubs zu generieren bzw. den Fortbestand des Sportklubs zu sichern. Gleichzeitig sollte sich ein Sportklub immer bewusst sein, dass seine Hauptaufgabe ist, Dienstleistungen für Menschen, also die oben genannten Anspruchsgruppen, zu erbringen. Die Verbesserung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit im Rahmen der sporttypischen „Unternehmensbereiche“ kann nur gelingen, wenn: Einnahmen in Form von Prämien aus sportlichen Wettbewerben (z. B. UEFA-Champions League, UEFA-Euroleague, Platzierung in der Liga, DFB-Pokal, …) generiert werden, Zuschauereinnahmen gesteigert werden, die „Eigene Marke“ in den Bereichen Sponsoring, Werbung, Merchandising sowie TV- und Lizenzrechtehandel besser vermarktet wird, der eigene Nachwuchs optimal gefördert wird, ein kompetentes Spieler-Scouting betrieben wird und Spielerverträge „intelligent“ strukturiert und koordiniert werden, damit im Ergebnis Überschüsse aus Spielertransfers erzielt werden, ökonomisch sinnvolle Diversifikationsmöglichkeiten im Aktivitätsspektrum eingegangen werden. Mitglieder / Eigentümer Liga / Lizenzgeber Oberziele Sportlicher Erfolg Ausgeglichenes Budget bzw. Gewinn Grundperspektiven der strategischen Steuerung Lizenzrechte und Merchandising Nachwuchsarbeit und Scouting Sponsoring und Werbung Transferpolitik und SpielergehälterMedienrechte Dienstleistungen für Mitglieder und Zuschauer Abb.2: Perspektiven der strategischen Steuerung eines Sportunternehmens Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 360 Albert Galli, Marc Wagner und Dietmar Beiersdorfer360 Zudem muss sich der Sportklub seiner Stellung innerhalb des Ligasystems bewusst sein. Innerhalb einer Liga agieren Wettbewerber im Kampf um sportliche Erfolge und die Verteilung finanzieller Mittel. Jedoch besitzt ein Sportklub ohne seine Aktivitäten in einer Liga kaum Wert, da das übergeordnete Zuschauerinteresse dem sportlichen Wettkampf in einem Ligasystem gilt und sich im Einzelnen darin konkretisiert, wenn zwei Mannschaften in diesem organisierten Wettbewerb aufeinandertreffen. In einem solchen Ligasystem müssen die Teilnehmer folglich kooperieren, bisweilen auch aus individueller Sicht schmerzliche Kompromisse eingehen, um letztendlich die Wettbewerbsattraktivität und damit den Fortbestand der Liga zu sichern – nichts anderes soll vor diesem Hintergrund mit der 50+1-Regel und den Bestimmungen zur Verteilung der zentral vermarkteten Fernsehgelder in Deutschland sowie den Financial-Fairplay-Bestimmungen auf europäischer Ebene bezweckt werden. Die Klubs sind also einerseits sportliche und wirtschaftliche Konkurrenten, andererseits sportliche und wirtschaftliche Partner, denen es innerhalb der Liga gelingen muss, Konkurrenz und Koordination in einem für das Gesamtsystem fördernden Maß zu gestalten. 21.3 Das Balanced-Scorecard-Modell Die Balanced Scorecard stellt ein Performance-Measurement-Modell dar, das nicht nur monetäre Leistungsmessgrößen abdeckt, sich also auch zu einem Einsatz für Non-Profit-Unternehmen eignet. Deswegen ist sie ein umfassendes und ausgewogenes Steuerungskonzept, das einen Sportklub als Gesamtheit abzubilden vermag und dazu beitragen kann, mit den in vorherigen Abschnitten genannten Problembereichen umzugehen. Dies gilt unabhängig davon, ob der Klub ausschließlich im Profit- bzw. im Non-Profit-Bereich tätig ist oder ob er beide Bereiche nebeneinander unterhält. Die BSC ist das Resultat eines Forschungsvorhabens, das zu Beginn der neunziger Jahre von KPMG USA entwickelt wurde und seither in vielen Unternehmen erfolgreich eingesetzt wird (Im Folgenden Kaplan/Norton, 1997. Zu einer Synthese aus wertorientierter Unternehmensführung und ganzheitlichem Risikomanagement: Pollanz, 1999, 1277–1281). 21.3.1 Grundüberlegungen Traditionell werden im Rahmen des externen Rechnungswesens zur Abbildung von „Unternehmensprozessen“ aus der Vergangenheit Instrumente der finanziellen Berichterstattung herangezogen – auch bei Sportklubs. Diese sind nach wie vor nicht in der Lage, immaterielle und intellektuelle Vermögenswerte wie den Wert einer Marke, Qualitätsdienstleistungen und -produkte sowie effektive interne Prozesse in adäquater Weise aufzuzeigen. Daraus ergibt sich die Tendenz, viele vorhandene Werte nicht zu berücksichtigen, wenn diese nicht von Dritten verwertet wurden, bzw. nicht wenigstens von diesen verwertet werden können. Ein an historischen Kosten und Werten orientiertes Rechnungswesenmodell arbeitet mit finanziellen Kennzahlen, an denen vergangene Ereignisse und Entscheidungen gemessen werden. Positive Effekte, die Werte generieren, können unter Umständen nicht gemessen und folglich nicht kontrolliert und kommuniziert werden (Kaplan/ Norton, 1997, 12). Negative Effekte schlagen im Rechnungswesen zwar erfolgswirksam zu Buche, werden jedoch meist mit einer zeitlichen Verzögerung erfasst und können Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 361 36121 Strategische Klubführung und Balanced Scorecard den einzelnen Quellen des wirtschaftlichen Misserfolges nicht in der gewünschten Weise zugeordnet werden (Kaplan/Norton, 1997, 7). Eine ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen gerichtete Berichterstattung zur Abbildung vergangener Leistungen reicht somit nicht aus, um die entscheidenden Faktoren künftiger Leistungen zu identifizieren. Die aus der finanziellen Berichterstattung generierten Kennzahlen werden zudem oftmals unverdichtet, nicht standardisiert und ohne Berücksichtigung individueller Kausalzusammenhänge zwischen den jeweiligen Kennzahlen untereinander oder den Kennzahlen und der Strategie der Organisation angewendet. Mitunter werden diese Kennzahlen auch lediglich ermittelt und dann „abgeheftet“, ohne dass diese eine Relevanz für die Steuerung des Sportklubs besitzen. Notwendig ist jedoch eine effektive Nutzung der Informationen und keine Informationsüberlastung oder eine Nichtberücksichtigung von Informationen. Es stellt sich ferner die Frage, ob traditionelle Kennzahlensysteme, die für industrielle Bereiche entwickelt wurden, auf die Dienstleistungs- und auch auf die Sport- und Entertainmentbranche unreflektiert übertragen werden können. Man läuft Gefahr, dass der Wert und die Wertparameter nur unvollständig abgebildet werden. Die betriebswirtschaftliche Theorie hat sich deswegen nicht grundsätzlich von traditionellen, häufig finanzwirtschaftlich orientierten Kennzahlen abgewendet. Sie versucht vielmehr, diese zweckentsprechend zu ergänzen, langfristige Ziele zu fokussieren und der Organisation zu nachhaltigem wirtschaftlichem Erfolg zu verhelfen. Eine Möglichkeit hierfür stellt die BSC dar. Die BSC schärft den Blick für die Generierung von nachhaltigen Wertsteigerungsmöglichkeiten durch das Angebot kundenorientierter Produkte und Dienstleistungen. Die BSC verbindet die finanzielle Ebene mit der Kundenebene, der Ebene interner Geschäftsprozesse und der Lern- und Innovationsebene. Sie ist somit zugleich kapitalmarkt-, absatzmarkt-, prozess- und ressourcenorientiert. Finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen werden in der BSC um die treibenden Faktoren künftiger finanzieller und nicht-finanzieller Ergebnisse ergänzt. Ziele und Kennzahlen der BSC werden von Visionen und Strategien des Unternehmens abgeleitet. Die BSC verfolgt nicht nur eine kurzfristig orientierte und durch die finanzielle Ebene abgebildete Leistung, sondern offenbart auch nicht-monetäre Leistungsparameter für eine langfristige Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit (Kaplan/ Norton, 1997, 8). Leistungsmessungssysteme sind bereits in vielen Wirtschaftunternehmen implementiert. Sie enthalten sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen. Diese Kennzahlen werden aber oft lediglich dazu verwendet, um kurzfristig Rückschlüsse über Handlungen zu bekommen und die Kontrolle über taktische Operationen zu erhalten. Die Leistungsmessungssysteme basieren z.T. auf dem Anspruch, den Shareholder Value zu maximieren. Oft geraten hierbei jedoch die Interessen anderer Stakeholder in den Hintergrund. Teilweise sind Leistungsmessungssysteme auch auf externe regulatorische Bestimmungen, wie z. B. im Sport auf diejenigen der Lizenzgeber, zurückzuführen. Die BSC ist jedoch mehr als ein taktisches oder operatives Mess-System. Sie ist ein strategisches Managementsystem. Visionen und Strategien lassen sich durch die BSC operationalisieren und in Handlungsanweisungen und Maßgrößen umsetzen (Kaplan/ Norton, 1997, 23). Sie können entweder auf Basis des Gesamtklubs, einzelner Bereiche des „Sportunternehmens“ oder der Abteilungen realisiert werden. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 362 Albert Galli, Marc Wagner und Dietmar Beiersdorfer362 21.3.2 Die vier Ebenen der Balanced Scorecard Die vier Ebenen der BSC ermöglichen ein Gleichgewicht von kurzfristigen und langfristigen Zielen zwischen Wertsteigerungen und deren Leistungstreibern. Die Selektion der vier Ebenen ist jedoch nur als heuristischer Vorschlag (so bereits Kaplan/Norton, 1997, 33) für eine Anwendung in einem Sportklub zu interpretieren. Sport-, Vereins-, Mitglieder- und gegebenenfalls unternehmensspezifische Gegebenheiten können eine Erweiterung oder Änderung notwendig machen. Eine zielführend aufgebaute BSC besteht aus einer Verknüpfung von Zielen und Kennzahlen, die sich ergänzen und gegenseitig verstärken. Es sollte nicht ein Schwerpunkt auf lediglich einer Ebene liegen. Abbildung 3 zeigt das Balanced Scorecard-Modell im Überblick: 21.3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Ebene Die BSC enthält eine finanzwirtschaftliche Ebene. Finanzielle Kennzahlen sollen einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen geben. Die Umsetzung und die Durchführung einer Unternehmensstrategie sollte ex-post anhand von Finanzkennzahlen dahingehend überprüft werden, ob ein positiver Wertbeitrag erzielt wurde. Das finanzwirtschaftliche Ziel der BSC steht dem langfristigen Unternehmensziel der Wert- und Erfolgsmaximierung des „Sportunternehmens“ nicht entgegen. Tatsächlich kann die BSC die finanzwirtschaftlichen Ziele definieren und präzisieren. Dies gilt für alle Stufen des Wachstums- und Lebenszyklus’. Finanzwirtschaftliche Ziele in Bezug auf langfristige Rentabilität, Vermögenserträge und Ergebnisverbesserung finden sich in jeder BSC. Es ist anzumerken, dass alle Ziele und Kennzahlen auf der BSC mit einem oder mehreren Zielen der finanzwirtschaftlichen Ebene verbunden sein sollten. Finanzen Wie sollen wir auftreten, um Wert zu schaffen? Strategie Ziele Kennzahlen Aktionen Kunden Wie sollen wir gegen- über Kunden auftreten und agieren, um unsere Vision zu verwirklichen? Strategie Ziele Kennzahlen Aktionen Lernen/Innovation Durch welche Lern- und Wachstumspotenziale können wir unsere Visionen realisieren? Strategie Ziele Kennzahlen Aktionen Geschäftsprozesse Bei welchen Geschäftsprozessen müssen wir Spitzenleistungen erbringen? Strategie Ziele Kennzahlen Aktionen Abb.3: Das Balanced Scorecard-Modell (In Anlehnung an: Kaplan/Norton, 1997, 42) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 363 36321 Strategische Klubführung und Balanced Scorecard Die Ziele in der finanziellen Ebene einer BSC für einen Sportklub, gerade mit professionellen Abteilungen, müssen auf nachhaltige Cashflow-Maximierung ausgerichtet sein. Zur Messung sind klassische finanzielle Kennzahlen heranzuziehen. 21.3.2.2 Die Kundenebene Segmente, in denen sich der Klub positionieren will, sowie Kennzahlen zur Messung der Leistung in diesen Segmenten werden in der Kundenebene der BSC abgebildet. Faktisch sind, wie oben bereits erwähnt, sowohl Mitglieder als auch Externe als Kunden des „Sportunternehmens“ anzusehen. Nach Abschluss der Konzeption der Kundenebene sollten die Funktionäre, also Geschäftsführung bzw. Vorstandschaft sowie Aufsichtsgremien, und Mitarbeiter eine klare Vorstellung über ihre Segmente und die dazugehörigen Ziele haben. Als Kennzahlen kommen der Markt- und Kundenanteil, die Kundenbindung und -treue, die Kundenzufriedenheit und die Rentabilität in diesen Zielsegmenten in Frage. Die Wünsche der Kunden stehen im Mittelpunkt der Überlegungen. Die Ziele und Kennzahlen können primär auf drei Blickrichtungen ausgerichtet sein, die es dem Klub ermöglichen, seine Aktivitäten mit den Zielkunden zu festigen und auszuweiten: Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, wie z. B. Attraktivität und Preis, Kundenbeziehungen, wie z.B. Qualität des Erlebnisses und persönliche Beziehungen, Image und Reputation. Diese drei Blickwinkel können nicht singulär interpretiert werden, da sie gegenseitige Interdependenzen aufweisen. 21.3.2.3 Die Ebene der internen Geschäftsprozesse Die Ebene der internen Geschäftsprozesse thematisiert die kritischen Prozesse, in denen die Organisation zur Verwirklichung ihrer Ziele in der finanziellen Ebene und der Kundenebene ihre Verbesserungsakzente setzen muss. Führungskräfte müssen zunächst die kritischen Prozesse, die sie einwandfrei verstehen und beherrschen müssen, identifizieren. Nur so können sie die Ziele in den Zielkundensegmenten erfüllen. Herkömmliche Controlling- und Berichtssysteme gewährleisten ex ante oft keine steuernde und gestaltende Beeinflussung des Unternehmens. Anders die BSC: Sie ermöglicht die Ableitung der Anforderungen an die interne Prozessleistung aus den Erwartungen der Zielkunden. 21.3.2.4 Die Lern- und Innovationsebene Zur Bewerkstelligung eines langfristigen nachhaltigen Wachstums ist als vierte Ebene permanentes Lernen und Innovationsfähigkeit der Organisation notwendig. Diese liefert einen wesentlichen Wertbeitrag. Das Lern- und Innovationspotenzial beeinflusst maßgeblich die Fähigkeit, finanzielle, interne und externe Kundenziele zu erreichen. Innovation und Wachstum wird durch drei Faktoren ermöglicht: Mitarbeiter (Back-Office, ehrenamtliche Helfer und Sportler), Organisationsstrukturen und Ausrichtung an den Klubzielen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 364 Albert Galli, Marc Wagner und Dietmar Beiersdorfer364 Um bessere Leistungen erzielen zu können, sind Investitionen in diese drei Faktoren notwendig. 21.4 Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem in Sportklubs Die BSC muss mehr sein als eine Zusammenstellung von Kennzahlen, die in vier Ebenen unterteilt sind. Einen grundlegenden Überblick über eine BSC als strategisches Managementsystem gibt Abbildung 4: Die Formulierung einer BSC, die die Visionen der Bereiche des Sportklubs und ihre Strategien mit expliziten Zielen und Maßstäben verbindet, ist nur der erste Schritt für den Einsatz der BSC als Managementsystem. Die BSC muss allen Bereichen des Klubs vermittelt werden, besonders den Funktionären sowie den hauptberuflichen und den ehrenamtlichen Mitarbeitern. In Ansätzen sind in diesen Prozess sicherlich auch die Mitglieder einzubeziehen. Ziel dieses Kommunikationsprozesses ist es, die Organisation, insbesondere aber alle Führungskräfte, auf die Strategie auszurichten. Dazu zählen im vorliegenden Fall vor allem auch die Sportler und die sonstigen Klubvertreter, die bei diversen öffentlichen Auftritten und unter Umständen gegenüber Medien den Klub nach außen hin repräsentieren. Neben der Umsetzung von Vision und Strategie in Ziele und Kennzahlen, die an sämtliche Mitglieder und Offizielle sowie an Externe verständlich vermittelt werden können, ist es entscheidend, dass interne und gegebenenfalls externe Ressourcen für die Erreichung dieser Ziele eingesetzt werden. Erst dann gelingt es, ferne Ziele in greifbare Vorgaben umzuwandeln, denen sich der Sportklub verpflichtet fühlt. Feedback geben, Strategie ggf. anpassen Strategie weiterentwickeln Lernen und anpassen BSC aufbauen Strategie kommunizieren Ziele herunterbrechen Anreizsysteme einrichten Kommunizieren und verbinden Strategische Initiativen abstimmen Budgets planen Meilensteine setzen Businesspläne erstellen Vision und Strategie erklären BSC aufbauen Übersetzen der Vision Abb.4: BSC als strategisches Managementsystem (In Anlehnung an: Kaplan/Norton, 1997, 10) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 365 36521 Strategische Klubführung und Balanced Scorecard Effektives Lernen setzt ein, wenn die Beteiligten in Frage stellen, ob die Annahmen, nach denen sie bisher gehandelt haben, unter der aktuellen Umweltsituation noch aufrecht erhalten werden können. Effektives Lernen ist durch drei essentielle Elemente gekennzeichnet: ein gemeinsamer organisatorischer Rahmen, der die Strategie, Ziele, Kennzahlen, Aktionen und die Funktionsweise der BSC vermittelt und jedem Betroffenen ermöglicht, zu erkennen, wie seine Handlungen zur Erreichung der Gesamtstrategie beitragen, ein Feedbackprozess, der Leistungsdaten über die Strategie sammelt und die Ziele und Aktionen hinsichtlich ihres Zusammenhangs überprüft, und ein teamorientierter Problemlösungsansatz, zur Analyse der Leistungsdaten. Die Strategie sollte anschließend den sich ergebenden Erkenntnissen und Problemen angepasst werden. Die BSC sollte die Strategien aller Bereiche des „Sportunternehmens“ abbilden. Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahlen müssen als Spät- und Frühindikatoren durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verwoben werden. Zusätzlich sollten die Reaktionszeiten für Änderungen analysiert werden. Im Rahmen der Diskussion über Sportklubs, die sich an der Schnittstelle Profit-Non- Profit sehen, besteht die Gefahr, dass lediglich Fußball-Klubs mit Profi-Bereichen und verhältnismäßig hohen Umsätzen betrachtet werden. Doch der Betrachter sollte sich bewusst sein, dass die Anzahl der betroffenen Klubs weitaus größer ist, als dieser sehr kleine Teilbereich. Die Relevanz betriebswirtschaftlicher Kriterien bei der Klubführung beginnt nicht erst ab einem Jahresumsatz von 150 Mio. Euro und mehr, sondern weitaus früher. Im Rahmen der Implementierung der BSC muss sich der Klub in einem ersten Schritt mit den strategischen Zielen auseinander setzen. Diese sind zukunftsgerichtet und enthalten damit implizit die Prämisse des Überlebens (Going Concern). Die strategischen Ziele können dann hinsichtlich der vier Ebenen mittels Erfolgsfaktoren analysiert werden. Daran schließt sich die Übersetzung der Erfolgsfaktoren in Kennzahlen an, anhand derer eine Operationalisierung der kritischen Erfolgsfaktoren zu Steuerungsund Kontrollzwecken erfolgt. Bei der Festlegung der strategischen Ziele ist zu beachten, dass diese hinsichtlich des „relevanten Marktes“, v.a. also in Bezug auf die Ebene der Kunden, definiert werden müssen. Der relevante Markt determiniert ebenfalls die geographische Ausbreitung des Marktes. Zu berücksichtigen ist hierbei z. B., dass der Markt für das Angebot von „Fitness“ grundsätzlich eine geringere geographische Ausdehnung als der Markt für Spieler in der höchsten bundesweiten Liga einer Sportart besitzt. Zum besseren Verständnis der strategischen Ziele ist es dann sinnvoll, die verschiedenen angebotenen Sportarten entsprechend der Marktsituation zu unterteilen z. B. in traditionelle Breitensportarten mit Konkurrenz durch andere Klubs oder nicht gewinnorientierte Anbieter bzw. Anbieter der Gesundheitsvorsorge und Rehabilitation; traditionelle Breitensportarten mit Konkurrenz durch andere Klubs und professionelle Anbieter; traditionelle Breitensportartarten, bei denen der Klub alleiniger Anbieter in seinem relevanten Markt ist; Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 366 Albert Galli, Marc Wagner und Dietmar Beiersdorfer366 Sportarten mit Aussicht auf das Erreichen einer führenden Position in der jeweiligen Liga oder Leistungsklasse und auf den Wechsel in ein professionelles Umfeld; Sportarten, bei denen man bereits in einem professionellen Umfeld tätig ist. Zur Visualisierung der Position des Klubs in einer relevanten Sportart und dessen zukünftiger Entwicklungsmöglichkeiten bieten sich Instrumentarien ähnlich dem Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der Boston Consulting Group an. Anhand verschiedener Kriterien können hier von dem Management des Klubs Stars, also Sportarten mit der Aussicht auf eine zukünftige Professionalisierung bzw. ein großes Erfolgspotenzial, festgestellt werden. Gleichzeitig können sogenannte Dogs, also Sportarten, bei denen kaum Erfolgsaussichten bestehen, aus dem Fokus der Aktivitäten des Sportklubs genommen werden. Eine derartige Gruppierung der jeweiligen Sportarten sollte ebenfalls regelmäßig vorgenommen werden. Gleichzeitig muss sich das Management jedoch bewusst sein, dass gerade im Sport mit relativ langen Vorlaufzeiten bis zum sportlichen Erfolg, die strategische Ausrichtung nicht jährlich geändert werden kann. Ein rechtzeitiges Erkennen mangelnder Erfolgsaussichten kann jedoch zu einer vernünftigen Allokation von Ressourcen führen. Ein großes Problem stellt hierbei jedoch die valide Messung der Erfolgswahrscheinlichkeit dar. Da im Bereich des Sports mathematisch-quantitative Methoden kaum zur Verfügung stehen, muss hier in der Regel auf die subjektiven Einschätzungen von internen oder externen Experten zurückgegriffen werden. Wenn die Erfassung der Erfolgsaussichten auch mit Schwierigkeiten behaftet ist, so sollte sie dennoch nicht unterbleiben. Durch die so erworbenen Informationen sowohl über die derzeitige Positionierung des Sportklubs in der jeweiligen Sportart, als auch deren zukünftige Erfolgsaussichten, kann der Klub gezielt strategische Ziele pro Sportart definieren, bzw. auch verschiedene Sportarten mit einer ähnlichen Positionierung oder einem ähnlichen Ausblick in einem Portfolio gruppieren, um Synergien bei deren Steuerung zu nutzen. Der Sportklub sollte sich bei seinen strategischen Überlegungen nicht nur von dem Status Quo leiten lassen, sondern in sein Kalkül unter Kosten-, Nutzen- und Ressourcengesichtspunkten erreichbare strategische Ziele einbeziehen. Nachdem die strategischen Ziele abgeleitet und abgestimmt wurden, schließt sich eine Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren an. Diese sind in der Regel sehr verschiedenartig und aufgrund der Komplexität eines Sportvereins, der grundsätzlich als Non-Profit-Organisation mit gewissen Profit-Komponenten anzusehen ist, lassen sich hier grundsätzlich viele verschiedene Erfolgsfaktoren finden. Eine der schwierigsten Aufgaben bei der Implementierung der BSC in einem Sportklub ist dann die Reduktion der Fülle an kritischen Erfolgsfaktoren auf ein sinnvolles Maß. Denn erst durch eine gewisse Reduktion der kritischen Erfolgsfaktoren lassen sich die relevanten Kennzahlen eingrenzen und handhaben. Die Definition der kritischen Erfolgsfaktoren wird durch die Darstellung der Interdependenzen von Zielen und Erfolgsfaktoren wesentlich erleichtert, man kann diese in sog. Ursache-Wirkungs- Ketten veranschaulichen. Die Berücksichtigung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen und der Einsatz von Leistungstreibern bieten der Führung neue Möglichkeiten, den Klub auf das strategische Ziel auszurichten. Es kann dann leichter mittels Kennzahlen bestimmt werden, wo Umgestaltungen und Weiterentwicklungen vorgenommen werden müssen, um dem strategischen Ziel des Klubs näher zu kommen. Somit sind die Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht allein als ein notwendiger Bestandteil des Kennzahlensystems anzusehen, vielmehr sind sie auch grundsätzlich für die vereinsbzw. unternehmenssteuernde Funktion der BSC unverzichtbar. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 367 36721 Strategische Klubführung und Balanced Scorecard Über Ursache-Wirkungs-Ketten können die kritischen Erfolgsfaktoren der vier Perspektiven verbunden werden. Sich bedingende Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg (Finanzwirtschaftliche Ziele) können so logisch verknüpft und in einen quantifizierbaren Zusammenhang gebracht werden, wie Abbildung 5 zeigt. Durch die Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren und der Ursache-Wirkungs-Ketten stehen strategische Ziele nicht losgelöst und unabhängig nebeneinander, sondern zeigen deren Zusammenhänge und Abhängigkeiten, und verdeutlichen auf diese Weise die Logik der strategischen Ziele und der kritischen Erfolgsfaktoren. Geschieht die Beschäftigung mit strategischen Zielen und kritischen Erfolgsfaktoren nicht, so besteht die Gefahr, dass die BSC lediglich ein Sammelsurium verschiedener Kennzahlen bleibt, und Informationsüberflutung entsteht. Eine weitere Gefahr gerade in einem Sportklub ist, dass die BSC eher aufgrund vereinspolitischer Erwägungen aufgestellt wird, als zum Nutzen aller Mitglieder und sonstiger Interessengruppen. Schließlich müssen sämtliche Beteiligte bei der Einführung der BSC „mitspielen“. Ein weiterer relevanter Punkt bei der Implementierung einer BSC sind sowohl die Zeitabstände der Überarbeitung der strategischen Ausrichtung und der kritischen Erfolgsfaktoren, als auch der Aktualisierung der Kennzahlen. Die BSC sollte den Klub nicht überfordern und nicht zu viele Ressourcen binden. Im Rahmen der BSC verwendete Kennzahlen sind z.B. die Anzahl der Fanclubs oder das Verhältnis aufgestiegener zu abgestiegenen Mannschaften, sowohl aus Sicht des Sportklubs als auch aus Sicht aller Wettbewerber. Änderungen in der strategischen Ausrichtung und der Erfolgsfaktoren sollten sorgsam vorgenommen werden. Für größere Klubs bietet sich die Einführung eines Gremiums, ähnlich einem Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft, an, das für die Dauer z. B. von zwei Jahren den Funktionären des Klubs beratend zur Seite steht. Eine Diskussion der Strategie könnte dann mindestens mit jedem Personalwechsel dieses Gremiums vorgenommen werden. Vereinfacht kann eine BSC für einen Sportklub mit professionellen Abteilungen die in Abbildung 6 illustrierten Inhalte aufweisen. Die Abbildung zeigt einen kompletten Sportklub. Aus Vereinfachungsgründen wurde auf eine Differenzierung nach der Marktsituation verzichtet. Es ist immer von der individuellen Situation abhängig, ob es sinnvoll ist, für jede Marktsituation, Sportart Strategisches Ziel Finanzen Kunden Geschäftsprozesse Mitarbeiter/Infrastruktur Fachkompetenz(Methodik/Psychologie) Ausbildung/Training Heranführung an/Einbauin Profikader Identifikation mit Verein (Zuschauer) ROI (u.a. auch Einsparung Transferzahlungen) Optimale Nachwuchsarbeit Abb.5: Ursache-Wirkungs-Kette am Beispiel Nachwuchsarbeit Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 368 Albert Galli, Marc Wagner und Dietmar Beiersdorfer368 oder jeden Geschäftsbereich eine BSC mit eigenständigen Inhalten zu definieren. Zu beachten ist ferner, dass die hier genannten Erfolgsfaktoren und Kennzahlen keineswegs einen abschließenden Katalog darstellen. Wie gezeigt wurde, ergeben sich aus der BSC vielfältige Vorteile: Zum einen führt die Tatsache der Einführung zu einer intensiven Beschäftigung mit der Zukunft und der Strategie als längerfristiger Ausrichtung. Dieser Prozess kann auch dazu eingesetzt werden, dass sich der Klub und seine Funktionäre und Mitarbeiter auf Ziele festlegen und sich an Hand der Ziele messen lassen. Zum anderen führt die BSC zu einer Aufbereitung des relevanten Datenmaterials, so dass sowohl der Status Quo als auch die Vielzahl vorhandener Handlungsoptionen erfasst und gruppiert werden können. 21.5 Fazit Maßgeblich für den wirtschaftlichen und sozialen Erfolg des Klubs ist die Pflege und Entwicklung der „Eigenen Marke“. Eine konkret definierte Strategie und deren Umsetzung sind hierzu zwingend notwendig. Sportklubs erstellen keine industriellen Produkte. Vielmehr bieten sie eine nicht ohne weiteres reproduzierbare Dienstleistung an, die aufgrund ihres Markencharakters und aufgrund der Voraussetzung der sportlichen Qualifikation mit Markteintrittsbarrieren behaftet ist. Der Definition einer von allen Beteiligten mitgetragenen Strategie kommt deshalb die wesentliche Bedeutung zum Aufbau und zur Ausdehnung der Markteintrittsbarrieren und von Differenzierungsmerkmalen den Wettbewerbern gegenüber zu. Der Suche nach der Strategie und deren Umsetzung sollte große zeitliche und intellektuelle Aufmerksamkeit gewidmet werden. Der strategische Fokus kann sich z. B. entweder auf eine Internationalisierungsstrategie oder auf die regionale Vorherrschaft eines Klubs und der von ihm vertretenen Sportarten richten. Sportklubs sollten sich jedoch primär unter Berücksichtigung wirtschaftlicher und ggf. gemeinnützigkeitsrechtlicher Aspekte auf ihre Kernkompetenzen besinnen. Falsche wirtschaftliche Ausrichtungen von Sportklubs, vor allem solchen mit professionellen Strategische Ziele erfolgreichster überregionaler bzw. regionaler Sportverein beste Jugendarbeit Ausbau Sponsoring, Merchandising sowie TV-Rechte- und Lizenzhandel Optimale Unterstützung Amateurabteilungen Erfolgsfaktoren sportliche Attraktivität Zuschauerzahlen Markenimage Bekanntheitsgrad Sponsorenpool Managementkompetenz Lückenlose Distribution Zusammenarbeit mit anderen Vereinen Jugendarbeit Service friedliche Atmosphäre im Stadion Kennzahlen ROI, ROCE, Umsatz, DB, …: Abteilungen, Merchandising, Sponsoring, TV-/Lizenzrechte Marktanteil Kundenrentabilität, -zufriedenheit Imagewerte/Bekanntheitsgrad Medienpräsenz Dauerkartenverkauf Anzahl Fanclubs, Verkaufsstellen, Auswahlsportler „Marktwert“ der Sportler Anzahl Nachwuchs in Profikader Stärke des Sicherheitsdienstes Ableitung strategischer Ziele Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren Operationalisierung kritische Erfolgsfaktoren Abb.6: Mögliche Inhalte einer BSC für einen Sportklub Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 369 36921 Strategische Klubführung und Balanced Scorecard Abteilungen, z. B. durch unreflektierte Diversifizierungsstrategien, sollten vermieden werden. Idealerweise sollte die ökonomische Orientierung dieser ehemals ausschließlich im Non-Profit-Bereich angesiedelten Vereine in ihren Profit-Bereichen zu einem erfolgs- und wertorientierten betriebswirtschaftlich fundierten Management der Organisation führen. Die Verfolgung von Non-Profit-Zielen wird dadurch nicht ausgeschlossen. Sie kann dadurch vielmehr gezielt gefördert werden. Das Potenzial der BSC, gerade auch für Sportklubs an der Schnittstelle Profit-Non- Profit, liegt in der strategischen Willensbildung. Mitglieder, Mitarbeiter und Führungskräfte werden im Rahmen der Einführung einer BSC dazu angeregt, ihr internes Wissen und ihre Erfahrungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu erörtern, anderen mitzuteilen und gemeinsam weiter zu entwickeln. Die Implementierung einer BSC beginnt mit der Klärung der Vision und der Ableitung der entsprechenden Strategien des Sportklubs. Der Gebrauch von Kennzahlen dient der Planung, der Steuerung und der Kontrolle und erleichtert die Kommunikation. So werden aus hektisch gefassten Konzepten, die oft nur Reaktionen auf Modeerscheinungen oder Umweltänderungen darstellen, zielführende Aktionen. Diese Vorgehensweise hilft dabei, präzise Vorstellungen zu erhalten und daraus konkrete und vorausschauend konzipierte Handlungsanweisungen abzuleiten. Ein Prozess des strategischen Lernens und der strategischen Anpassung ist die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Infolge des permanenten Abgleichs aller Anspruchsgruppen, der ganzheitlichen Betrachtung und Würdigung der Bereiche des „Sportunternehmens“ und der Orientierung an langfristigen Strategien, gewährleistet die BSC, dass die Vision nicht lediglich ein abstraktes Konstrukt bleibt. Traditionelles Rechnungswesen und BSC müssen sich nicht widersprechen, sie ergänzen sich vielmehr. Denn: „Unternehmen allein über Finanzzahlen zu führen, gleicht dem Verfolgen eines Fußballspiels via Anzeigentafel.“ (Weber/ Hamprecht/Goeldel, 1997, 12). Einen Sportklub aber nicht strategisch zu führen, gleicht einer Mannschaft, die vor dem Endspiel den WM-Sieg feiert, weil sie davon überzeugt ist, dass der Gegner nicht zum Spiel antritt. Literatur- und Quellenverzeichnis Kaplan, R.S./Norton, D.P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997. Dörnemann, J.: Controlling im Profi-Sport: Ausgangssituation, Bedarf und konzeptioneller Überblick, in: Galli, A. et al., Sportmanagement, München 2002, S. 129–166. Pollanz, M.: Ganzheitliches Risikomanagement im Kontext einer wertorientierten Unternehmensführung (Risk Adjusted Balanced Scorecarding), in: Der Betrieb (DB), 1999, S.1277–1281. Weber, J./Hamprecht, M./Goeldel, H.: Integrierte Planung – nur ein Mythos, in: Harvard Business Manager, 1997, S. 9–13.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage