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Oliver Haas, Armin Lipp, Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen – mehr Rendite durch Corporate Happiness? in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 340 - 357

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_340

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Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 337 Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen – mehr Rendite durch Corporate Happiness? von Oliver Haas und Armin Lipp Inhaltsverzeichnis 20.1 Herausforderungen in der Führung von Fußballunternehmen . . . . . . . . . . . . 338 20.2 Corporate Happiness als Führungssystem in Fußballunternehmen. . . . . . . . 343 20.3 Corporate Happiness umsetzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 20.4 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 338 20.1 Herausforderungen in der Führung von Fußballunternehmen Krisen in Sportvereinen erscheinen groß und bunt in den Boulevardblättern „Insolvenz beim SSV Reutlingen“, „dem TSV 1860 München geht das Geld aus“. Dabei hat jede Krise ihre eigene Entstehungsgeschichte (vgl. Abbildung 1). Längst bevor sich die Liquiditätskrise in Gehältern und Rechnungen zeigt, die nicht mehr bezahlt werden können, liegt die wahre Ursache in einer unzureichenden Strategie, die sich allmählich mehr und mehr in Ertragskrisen zeigen, ehe die zu geringen Bestände der Bankkonten die Situation schließlich eskalieren lassen. Dieser Artikel versucht, eine Art der Strategiekrise näher zu beleuchten, die Führungskrise. Während die Identitätskrise ihre Ursache in der Positionierung eines Sportunternehmens hat, geht es bei der Führungskrise um die menschliche Komponente des Managements. Unterstellen wir im Folgenden einen auf den professionellen Fußballsport ausgerichteten Verein, dann muss diese Professionalität auch in dessen Strukturen verankert sein. Dazu gehört vor allem die Akquise und Förderung von Mitarbeitern ausschließlich nach Kompetenzgesichtspunkten. Auch darf die Besetzung der Gremien nicht nach irgendwelchen „Vereinsdümpeleien“ geschehen, sondern als Antwort auf die Frage: Was sind die besten Köpfe der Stadt und des Landes, die den Verein auf dem Weg seiner Vision weiter bringen? Dies können und werden auch unangenehme Personen sein, die kontrollieren können und wollen, die wirklich Kompetenz mitbringen. Wenn aber das Medieninteresse einzelner Präsidenten oder Gremienmitglieder eher der eigenen Person gilt (Karriere in der Politik, Stärkung der eigenen privatwirtschaftlichen Karriere etc.), braucht man sich nicht über die Konsequenzen wundern. Bei Vereinen wie dem TSV 1860 München, der aufgrund von zwischenmenschlichen Schwierigkeiten beispielsweise nach der Ära Wildmoser in 7 Jahren 6 (!) Geschäftsführer verschlissen hat, sind strukturelle Probleme offensichtlich. Wenn das gesamte Management und Umfeld solcher Vereine sich scheut, an die wahren Ursachen zu gehen, ist die Bekämpfung von Symptomen nicht nur erfolglos, sie kostet alle Beteiligten auch sehr viel Kraft und dem Verein Geld. Strategiekrise - Führungskrise - Identitätskrise Ertragskrise - Kundenkrise - Mitgliederkrise - Partnerkrise - Leistungskrise Liquiditätskrise - Finanzkrise Zeit Abb.1: Zusammenhang der Krisen von Sportunternehmen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 339 33920 Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen Doch wie erwirbt man Führungskompetenz, was zeichnet gute Leader aus? Aus Sicht des Managements wird bei Optimierungsprozessen vor allem der Fokus auf Prozesse sowie die Einhaltung von Qualitätsstandards gelegt. Dies hat aber mit Führung wenig zu tun, sondern ist reines Management (vgl. Abbildung 2). Führung wirkt auf Menschen. Sehen wir uns Symptome mangelnder Führung in Fußballunternehmen an: Kennen Sie Unternehmen, in denen Prozesse gut beschrieben sind, jeder prinzipiell weiß, was er zu tun hätte, diese aber nicht gelebt werden? Beschweren Sie sich als Vorgesetzter über fehlende Eigenverantwortlichkeit Ihrer Mitarbeiter? „Warum muss ich als Vorgesetzter immer alles vorgeben, warum rechtfertigen sich Mitarbeiter ständig bei Fehlern anstatt in Lösungen zu denken?“ Haben Sie das Gefühl, dass Mitarbeiter Ihnen etwas anderes erzählen als Ihren Kollegen beim Kaffeeautomaten? Haben Sie das Gefühl, dass Ihre rein sachliche Kritik von einigen Mitarbeitern oft zu persönlich genommen wird? Haben Sie das Gefühl, es gäbe ein großes Potenzial an Performance Ihrer Mitarbeiter, das Sie aber nicht realisieren können? Möglicherweise erkennen Sie sich als Vorgesetzter in diesen Fragestellungen wieder, aber: Haben Sie überhaupt Zeit zur Mitarbeiterführung oder nimmt Ihr Tagesablauf Sie voll in Beschlag? Führen Sie Tätigkeiten lieber selbst aus, anstelle sie zu delegieren? Oder zeichnen Sie alle Belege in einer großen Unterschriftenmappe persönlich als Geschäftsführer ab? Das zwischenmenschliche „Führen“ gehört ohne Zweifel zu den schwierigsten Aufgaben eines Managers. In Sportvereinen kommen Besonderheiten mit dazu wie ehrenamtliche Mitarbeiter, Gremien- und Verbandsarbeit, Kommunikation gegenüber Abb.2: Abgrenzung von Führung und Management Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 340 Oliver Haas und Armin Lipp340 Fans, die Steuerung von Künstlern wie Trainer und deren Spieler etc., die zusätzliche Anforderungen an die Führungskompetenz stellen. Im Folgenden werden wir als Anwendungsbeispiel die kaufmännische Abteilung eines Fußballunternehmens wählen, wobei die gezeigten Aspekte auf alle anderen Bereiche übertragbar sind. Führungsprobleme zeichnen sich oft dadurch aus, dass gleiche Sachverhalte aus dem Blickwinkel des Vorgesetzten und des jeweiligen Mitarbeiter unterschiedlich emotional interpretiert werden (vgl. Abbildung 3). Das tückische daran ist, dass es so scheint, als „rede man an eine Wand“, beim Versuch, den Anderen von seiner eigenen Sichtweise zu überzeugen. Doch oft diskutieren wir auf der falschen Ebene und hantieren mit den falschen Tools. Wir arbeiten lediglich mit dem Bewusstsein der Mitarbeiter. Die Kraft liegt aber im Unterbewusstsein der Menschen. Wenn Sie einem Kind, das eine innere Ablehnung gegen die Schule aufgebaut hat, erklären möchten, warum der Schulbesuch nötig ist, es am Ende sogar zwingen, dort hinzugehen, werden Sie wenig lang anhaltenden Erfolg haben. Sie können als Vorstand eines Vereins auch immer wieder Mitarbeitern, die nicht in Ihrem Sinne handeln, mit einer Abmahnung drohen. In Wirklichkeit werden Sie aber bei der Optimierung Ihres Vereins oder Ihrer Abteilung keinen einzigen Schritt weiter kommen. Thema (Symptom) Sichtweise des Mitarbeiters Sichtweise des Vorgesetzten Mitarbeiter sollen eigenverantwortlicher arbeiten! Der Vorgesetzte möchte nur die Verantwortung abdrücken, er will mit der Thematik nichts zu tun haben. Warum werden Sachverhalte nicht eigenverantwortlich abgearbeitet? Meine Mitarbeiter sollten froh sein, dass ich ihnen vertraue. Warum sehen sie die Chance nicht, sich zu entwickeln? Warum habe ich immer mit Details ihrer Arbeit zu tun? Warum können das die Mitarbeiter nicht selbst regeln? Zu viel Kontrolle durch den Vorgesetzten? Mein Chef kontrolliert mich im Detail, das mindert meine Motivation. Ich muss die Mitarbeiter kontrollieren, sonst läuft es nicht. Mitarbeiter empfinden mangelnde Wertschätzung Mein Vorgesetzter interessiert sich nicht für mich als Mensch. Die meisten Mitarbeiter sollten mehr Dankbarkeit zeigen, dass sie bei einem renommierten Club arbeiten. Es gibt viele Menschen, die gerne in unserem Club arbeiten möchten. Ungerechtes Gehalt Ich verdiene zu wenig, nur mein Vorgesetzter verdient viel. Jeder wird leistungsgerecht bezahlt Abb.3: Unterschiedliche Perspektiven zum gleichen Thema aus Sicht des Mitarbeiters bzw. des Vorgesetzten Ein Blick in die neuere Hirnforschung zeigt Erstaunliches. Wir Menschen bekommen nur 0,004 % von unserer Umwelt mit (Spitzer, 2006). Nur eine kleine Informationsmenge von 40 Bits pro Sekunde kann unser Bewusstsein verarbeiten, aber über 11 Millionen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 341 34120 Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen Bits prasseln auf unsere Sinnesorgane in jeder Sekunde ein. Dennoch urteilen und bewerten wir die ganze Zeit auf Basis dieser kleinen, selbstselektierten Eindrücke, die wir Realität nennen. Wir machen uns unterbewusst unser Weltbild und entscheiden dann. Das hat aber weniger mit der Wirklichkeit zu tun, als vielmehr mit unserer inneren Einstellung. Wenn Sie unterbewusst nicht auf Lebensglück und Spaß in der Arbeit eingestellt sind, werden Sie es nicht erleben, obwohl es da ist (vgl. Abbildung 4). Wir sind selektiv blind! Das ist unsere Natur, ein großer Evolutionsvorteil. Unsere Vorfahren mussten den Löwen vor der Höhle nicht erst sehen, um wegzulaufen. Ein Rascheln im Gebüsch reicht völlig aus (minimale Information) und sofort waren unsere Vorfahren auf Kampf oder Flucht eingestellt. Ein entscheidender Zeitvorteil, der damals das Überleben sicherte. Weil wir in unserem Bewusstsein kaum mitbekommen, was da draußen wirklich ist, ist unsere unterbewusste innere Einstellung der Schlüssel zur emotionalen Führung. Das diffizile daran ist, dass diese Prozesse unterbewusst verlaufen. Sie reagieren zu einem großen Teil automatisch auf Ihre Umwelt, ob Sie das wollen oder nicht. Thema (Symptom) Sichtweise des Mitarbeiters Sichtweise des Vorgesetzten Ursachen im Unterbewusstsein von Beiden Mitarbeiter sollen eigenverantwortlicher arbeiten! Der Vorgesetzte möchte nur die Verantwortung abdrücken, er will mit der Thematik nichts zu tun haben. Warum werden Sachverhalte nicht eigenverantwortlich abgearbeitet? Meine Mitarbeiter sollten froh sein, dass ich ihnen vertraue. Warum sehen sie die Chance nicht, sich zu entwickeln? Warum habe ich immer mit Details ihrer Arbeit zu tun? Warum können das die Mitarbeiter nicht selbst regeln? Misstrauen der Mitarbeiter gegenüber dem Vorgesetzten und umgekehrt (das Funktionieren und die Rolle im Unternehmen überwiegt gegenüber der Person als Menschen) Tendenz dazu, fehlervermeidend zu arbeiten (management by exception schwächt das Selbstvertrauen der Mitarbeiter in sich und das Unternehmen) „Unbehandelt“ verstärken sich die inneren Weltbilder Zu viel Kontrolle durch den Vorgesetzten? Mein Chef kontrolliert mich im Detail, das mindert meine Motivation. Ich muss die Mitarbeiter kontrollieren, sonst läuft es nicht. Mitarbeiter empfinden mangelnde Wertschätzung Mein Vorgesetzter interessiert sich nicht für mich als Mensch. Die meisten Mitarbeiter sollten mehr Dankbarkeit zeigen, dass sie bei einem renommierten Club arbeiten. Es gibt viele Menschen, die gerne in unserem Club arbeiten möchten. Ungerechtes Gehalt Ich verdiene zu wenig, nur mein Vorgesetzter verdient viel. Jeder wird leistungsgerecht bezahlt Abb.4: Ursachenforschung von Managementproblemen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 342 Oliver Haas und Armin Lipp342 Die Neuronen in Ihrem Gehirn verknüpfen sich im Laufe des Lebens und lassen Sie reflexartig reagieren. Das ist Evolution, so sind wir alle gemacht. Wir können uns in Managementtheorien natürlich andere Wirkungsmechanismen ausdenken und es wäre vielleicht für manchen Manager hilfreicher, wenn die Tayloristen recht hätten, dass der Mensch wie eine Maschine funktioniert. Er tut es aber nicht! Studien über das Engagement von Mitarbeitern in deutschen Betrieben zeigen auch den Finanzern erschreckende Zahlen (vgl. Abbildung 5). Von 10 Mitarbeitern ist nur ein einziger in dem Sinne engagiert, dass er wirklich in seinem Job aufgeht und für sich und seinen Arbeitgeber arbeitet. Der Performanceverlust der nicht engagierten Mitarbeiter entspricht in einem 100 Mann-Unternehmen monatlich (!) ca. 90.000 EUR sinnlos investierten Personalkosten (zur Berechnung: 89 % gering engagierte Mitarbeiter, 25 % Performanceausfall durch geringes Engagement, durchschnittliche monatliche Personalkosten inkl. Lohnnebenkosten von ca.4 TEUR pro Mitarbeiter). Verursacht werden die Kosten vor allem durch eine schlechtere Qualität der Arbeitsprozesse, längere Durchlaufzeiten, weniger Innovationen sowie durch höhere Fluktuationskosten und Krankheitsquoten. Bei einem großen DAX Industrieunternehmen mit 100.000 Mitarbeitern ist der Schaden mit monatlichen (!) 90 Mio. EUR noch viel größer. Fragt man die Mitarbeiter was Sie bräuchten, um mehr engagiert zu sein, geben diese nicht finanzielle Forderungen nach mehr Gehalt an, sondern fordern mehr Wertschätzung, Bedeutsamkeit und Spaß bei der Arbeit (vgl. Abbildung 6). Spätestens also, wenn ausgefeilte Controllinginstrumente nicht greifen (vgl. Beitrag „Controlling der Fußballunternehmen“ in diesem Buch), werden Sie sehen, dass Manager den Menschen im Unternehmen weit mehr Beachtung schenken müssen, als sie dies heute tun. Nicht, weil Sie sich dann ethisch „um Ihre Mitarbeiter kümmern“, sondern weil Sie ansonsten viel Performance und damit Rendite kaputt machen. 11% 66% 23% Motivation am Boden 66 % aller Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift Nur 11 % der Arbeitnehmer sind engagiert bei der Arbeit und mit ihr zufrieden 23 % haben sich innerlich verabschiedet Abb.5: Engagement der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen (Quelle: Gallup, 2010) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 343 34320 Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen 20.2 Corporate Happiness als Führungssystem in Fußballunternehmen Es gibt Neuigkeiten aus der Wissenschaft, die die Führungskultur in Unternehmen optimieren kann. Hatte die Wissenschaft bis vor wenigen Jahren angenommen, das Gehirn verändere sich nur in unserer Jugendzeit, ist heute bekannt: Das Gehirn und damit die Verknüpfung unserer Neuronen, die zu unserem reflexartigen Reagieren auf unsere Umwelt führen, verändern sich bis zu unserem letzten Atemzug. Aber nicht nur die Hirnforschung setzt hier neue Akzente. An den amerikanischen Eliteuniversitäten wie der Harvard University oder der Pennsylvania University werden Millionen an Forschungsgeldern investiert, um dem Win-Win zwischenmenschlicher Beziehungen auf den Grund zu gehen. Die perfekte und neue Grundlage für die Optimierung der Führung in Unternehmen, Corporate Happiness! Dabei werden Maßnahmen – im Gegensatz zum großen Selbsthilfemarkt an Glücksliteratur – auf höchstem wissenschaftlichen Niveau überprüft. Ähnlich der Arzneimittelforschung müssen sich neue Maßnahmen der positiven Psychologie in zahlreichen Experimenten einer methodisch sauberen Messung unterziehen und ihre konkrete Wirksamkeit unter Beweis stellen. In diesen Experimenten wissen die Versuchsteilnehmer nicht über die Versuchsanordnung Bescheid und die Wirkung der untersuchten Maßnahme muss sich zudem in der Versuchsgruppe signifikant gegenüber der Kontroll- und Placebogruppe absetzen. Der derzeitige Stand der Wissenschaft zeigt, dass Glück am Arbeitsplatz, Eigenverantwortung der Mitarbeiter, Leistungsbereitschaft und sogar Kreativität erlernbar sind. Nicht von heute auf morgen, aber beständig. Selbst klar messbare Auswirkungen auf die Gesundheit sind nachgewiesen. In der Unternehmenswelt bedeutet dies höhere Qualität am Arbeitsplatz, eigenverantwortliches Arbeiten, geringere Fluktuation, sinkende Krankheitsquoten sowie weniger Burn-Outs und damit geringere Kosten für den Arbeitgeber. Besonders interessant an den gezeigten Ergebnissen ist, dass die erlernte positive Grundeinstellung (Arbeit macht Spaß, Freude an Mitarbeitern und Vorgesetzten, etc.) auch andere Mitarbeiter sowie externe Stakeholder positiv beeinflusst. Dies führt uns dazu, eine stärkere Orientierung an Corporate Happiness als Investitionsrechnung zu sehen. Sicher dauert es einige Zeit, bis sich das Unterbewusstsein der Mitarbeiter verändert und es bedarf in dieser Zeit eines Impulses von außen. Sobald Die meist genannten Gründe für die wenig Engagierten: Die Vorgesetzten interessieren sich nicht für den Mitarbeiter als Mensch. Es fehlt an Lob und Anerkennung für gute Arbeit. Ich weiß nicht, was von mir erwartet wird. Ich muss Aufgaben erledigen, die mir nicht liegen. Was ich denke, zählt sowieso nicht. Abb.6: Gründe der Nicht-engagierten Mitarbeiter (Quelle: Gallup, 2010) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 344 Oliver Haas und Armin Lipp344 der Grundgedanke dieser neuen Führungskultur aber im Unternehmen verankert und standardisiert ist, desto mehr zeigen sich nachhaltige Ergebnisse im Sinne der Produktivitätssteigerung und der Kosteneinsparung. Die Unterteilung der Ansatzpunkte von Corporate Happiness zeigt Abbildung 7. Die folgenden Beschreibungen der Dimensionen von Corporate Happiness sind aus Haas/Heigl, 2011 entnommen. Unterbewusstsein/positives Weltbild: Das Unterbewusstsein trägt einen gewichtigen Teil für unser Wohlbefinden, für das Entstehen von Konflikten oder Leistungsverweigerung bei. In den Managementmethoden wird dies allerdings viel zu wenig beachtet. Die Führungskräfte und alle anderen Mitarbeiter müssen sich dieser zentralen und übergreifenden Wirkung bewusst sein. Werte wie Dankbarkeit, Großzügigkeit, aber auch Grenzen ziehen zu können müssen trainiert werden, bis diese zum Automatismus geworden sind. In einer angstfreien Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter wissen und spüren, was tatsächlich möglich ist, entstehen Spitzenleistungen. Die Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen werden dann jedem Mitarbeiter deutlich, so dass seine Eigenverantwortlichkeit steigt. Das Agieren am eigenen Arbeitsplatz steht dann im Vordergrund. Bedeutsamkeit des Tuns: Sich der eigenen Lebens- und Arbeitsziele bewusst zu sein und diese zu verfolgen, führt zu einer hohen intrinsischen Motivation der Mitarbeiter. Wirklich für ihre eigenen Ziele entschiedene Angestellte wachsen über sich hinaus und müssen kaum vom Management kontrolliert werden. Eigene Stärken einbringen: Viele Studien haben gezeigt, dass es sehr leistungsfördernd ist, seine eigenen Stärken ausleben zu können und diese auf andere Bereiche im Unternehmen auszuweiten. Durch Ansätze wie „Management by exception“ sind wir allerdings eher gewohnt, unsere Schwächen zu analysieren und zu beheben. Dies zersetzt jedoch das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter. Abteilungsübergreifendes, stärkenorientiertes Handeln ist erwiesenermaßen der bessere Weg. Abb.7: Dimensionen von Corporate Happiness Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 345 34520 Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen Spaß haben: Mitarbeiter lernen und leisten am meisten, wenn sie Spaß an der Arbeit haben. Diesen Spaßfaktor zu integrieren, gehört sowohl zu den Aufgaben von Führungskräften als auch deren Mitarbeitern. Energiemanagement: Probleme lassen sich eher selten durch reines Nachdenken lösen. Ein hohes Energieniveau der Mitarbeiter ist hierfür viel entscheidender. Sport, Ernährung, Erholungsphasen, Lob und Anerkennung sind wichtige Eckpfeiler. In den nächsten 50 Jahren werden diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sein, denen es gelingt, den Stress für ihre Mitarbeiter am meisten zu reduzieren. Wertschätzende Partnerschaften: Den wohl größten Einfluss auf das Wohlempfinden und die Leistungsbereitschaft hat der gegenseitige Umgang zu anderen Personen im Unternehmen bzw. zu Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern. Wertschätzende Kommunikation, der Aufbau geeigneter Trägerfrequenzen sowie potenzialorientiertes Handeln schaffen eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre, in der aus Fehlern gelernt wird und keine Angst zu versagen vorherrscht. Doch nicht nur Fördern, sondern auch Fordern will gelernt sein. Klare Grenzen ziehen zu können, die nicht als pure Willkür aufgenommen werden, zeigen hohe Führungskompetenz. Mitarbeiter brauchen Führung und sind auch dankbar dafür. Äußere Faktoren: Vergütungssysteme, Sozialleistungen sowie Instrumente der Karriereplanung runden die Corporate Happiness ab, stehen aber nicht im Mittelpunkt, sondern sind eher Hygienefaktoren, die nur relevant werden, wenn sie nicht vorhanden sind. Für Geld arbeitet kein Mitarbeiter. Er geht vielleicht zur Arbeit, das schon. 20.3 Corporate Happiness umsetzen Fußballunternehmen haben ihre Besonderheiten und so zeigt Abbildung 8 die unterschiedliche Anwendung der Dimensionen von Corporate Happiness in Abgrenzung zu Industrieunternehmen. Dimensionen von Corporate Happiness Sport- vs. Industrieunternehmen Unterbewusstsein / Positives Weltbild Stark von den jeweiligen Mitarbeitern und der jeweiligen Unternehmenskultur abhängig, meist hoher Optimierungsbedarf. Bedeutsamkeit In Sportunternehmen eher geringer Bedarf, da die meisten Mitarbeiter auch authentische Fans des Clubs sind. Auch aufgrund der hohen Emotionalität des Sports sind Mitarbeiter in Fußballunternehmen stärker an das Unternehmen gebunden als in der Industrie. Allerdings kann die Wertschätzung der eigenen Arbeit auch im Fußballunternehmen gering sein. Eigene Stärken In Sport- und Industrieunternehmen hoher Optimierungsbedarf. Projekte und Aufgaben werden nach Hierarchiegesichtspunkten an Mitarbeiter übergeben. Die persönlichen Stärken der Mitarbeiter sind weitestgehend unbekannt und werden bei der Delegation so gut wie gar nicht betrachtet. Spaß Der Spaßfaktor ist in vielen Clubs höher als in der Industrie, die gemeinsame Begeisterung für den Sport ist sicher eine Ursache dafür. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 346 Oliver Haas und Armin Lipp346 Dimensionen von Corporate Happiness Sport- vs. Industrieunternehmen Energiemanagement Hoher Optimierungsbedarf, gerade in Sportunternehmen. Die große Abhängigkeit der Finanzen und Verwaltung vom sportlichen Erfolg ist immens. Der Druck auf den Entscheidungsträgern ist enorm. Viele adhoc Entscheidungen und Aufgaben, die schnell erledigt werden müssen, erhöhen Stress und Zeitnot im Team. Verstärkt wird dies durch einen oft guten Teamzusammenhalt, der aufgrund des „hemdsärmligen Arbeitens“ jedoch meist wenig strukturiert ist (viele Zurufe auf dem Flur, anstelle von Meetingstrukturen und Projektstrukturierungen). Wertschätzende Partnerschaften Persönliche „Seilschaften“ innerhalb des Clubs sowie zu Gremienmitgliedern erschweren ein wertschätzendes Miteinander im gesamten Team. Der hohe Druck auf den Entscheidungsträgern, auch durch die starke mediale Präsenz kann – gerade wenn die Abläufe im Club nicht klar geregelt sind und schlecht delegiert wird – zu hoher Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen, die aufgrund der Schnelllebigkeit des Geschäfts viele Hintergrundinformationen nicht haben und einzelne Handlungen des Top-Managements nicht in einen größeren Kontext einordnen können. Hier bedarf es Zeit zur Mitarbeiterführung und zum gegenseitigen Austausch. Ansonsten sind Missverständnisse die Folge, die zu persönlichen Missstimmungen führen. Durch die hohe Anzahl von Verhandlungen mit Spielern, Sponsoren etc. gewinnt die Thematik der wertschätzenden Partnerschaften zusätzlich an Bedeutung. Äußere Faktoren In Sportunternehmen extrem starkes Gehaltsgefälle. Entscheidungsträger (GF) werden meist überproportional entlohnt im Vergleich zu Mitarbeitern, für die leichter ein Ersatz gefunden werden kann (z.B. Verkäufer im Fanshop) Abb.8: Bedeutung der Corporate Happiness Dimensionen im Sport- vs. Industrieunternehmen Natürlich hat auch jedes Fußballunternehmen und jede Abteilung ihre Besonderheiten, daher bietet sich eine individuelle Bestandsaufnahme des Themas Corporate Happiness an (vgl. Abbildung 9). Denn nicht nur nach den Dimensionen (in Abbildung 9 die Spalten der Matrix) lassen sich die spezifischen Ansatzpunkte für Corporate Happiness finden, sondern auch im Sinne der Ebenen der Organisation (vgl. in Abbildung 9 die Zeilen der Matrix). Zur Lösung der Probleme bedarf es einer oder mehrerer Ebenen bzw. Verantwortlichkeiten (vgl. detailliert Haas/Heigl, 2011): die Ebene des Mitarbeiters selbst (My Happiness) die Ebene des Vorgesetzten, der sein Team führt und das dortige Klima zwischen den Mitarbeitern beeinflussen kann (Workplace) die Ebene der Organisation, die durch Standards und Prozesse dafür sorgen muss, dass das Glück am Arbeitsplatz oder in einer Abteilung nicht zufällig entsteht (ein Abteilungsleiter kann vielleicht gut führen, ein anderer nicht), es müssen Wertvorstellungen für das Arbeiten und den gegenseitigen Umgang miteinander geregelt, dokumentiert und eingehalten werden. Diese Ebene muss durch den Vorstand und/ oder eine Personalabteilung geregelt sein und in Prozesse und Standards überführt werden. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 347 34720 Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen die Ebene der anderen Stakeholder, die auch mit berücksichtigt werden müssen (wie verhalten wir uns gegenüber Kunden, Lieferanten, Dienstleistern, Banken, Investoren, Gremien etc. Wie fördern wir und was fordern wir?). Konkrete Maßnahmen helfen, die Scorecards in den optimierungswürdigen Feldern der Corporate Happiness Matrix zu verbessern, Indikatoren melden deren Wirkung. Stufe 1: Partizipative Herleitung der Ist-Situation der Führung Die Mitarbeiter sind unbedingt in den Prozess der Bestimmung der Ist-Situation einzubeziehen. Typische Fragestellungen in dieser Phase sind: Wie beurteilen Sie den Stand von Corporate Happiness hinsichtlich Stärken und Schwächen in den verschiedenen Perspektiven – Mitarbeiter/Privatleben, – Mitarbeiter/Team, – Mitarbeiter/Vorgesetzter, – Prozessqualität Methodisch bietet sich ein Mix aus Einzelinterviews mit allen Beteiligten sowie ein Stärken-Schwächen Workshop an. So wird einerseits die Gruppendynamik fühlbar sowie die Gefühlswelten und Wahrnehmung der einzelnen Teammitglieder. Andererseits kann in den Einzelinterviews auch die Stimme des Einzelnen gehört werden. Die Erkenntnisse von Mitarbeiterbefragungen runden das Bild ab. Abb.9: Die Corporate Happiness Matrix zeigt individuelle Ansatzpunkte zur Steigerung der Optimierung der Organisation Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 348 Oliver Haas und Armin Lipp348 Stufe 2: Management optimieren Bevor es mit der Optimierung der Führung losgeht, muss der Status der Managementqualität erfasst und ggf. optimiert werden. Typische Fragestellungen in dieser Phase sind: Auf Basis der einzelnen Prozesse: Welche Prozesse haben wir im jeweiligen Bereich? Sind die Prozesse dokumentiert? Wer ist der Prozessverantwortliche?  Wie ist der Status der jeweiligen Prozesse (Stärken/Schwächen)? Betrachtung der Schnittstellen zu Beginn, innerhalb und am Ende des jeweiligen Prozesses: Wie ist die Qualität der Datenlieferungen der Lieferanten? Wie wird der Output von den Prozesskunden wahrgenommen? Auf Basis der Leitungsebene: Wer kümmert sich um die Prozesslandschaft, wer sorgt für den Prozess der ständigen Optimierung? Wer ist Anlaufstelle bei übergeordneten Problemen? Wie wird die Prozessqualität gemessen? Wie ist die Verankerung in die Meetingstruktur? Stufe 3: Partizipative Herleitung der Sollkonzeption der Führung Die Mitarbeiter sind unbedingt in den Prozess der Bestimmung der Sollkonzeption einzubeziehen. Typische Fragestellungen in dieser Phase sind: Wie wäre der optimale Zustand von Corporate Happiness? Abb.10: Phasen der Umsetzung von Corporate Happiness Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 349 34920 Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen Was wäre das Ergebnis, wenn dieses Ziel erreicht würde (Performance, Wohlfühlen etc.)? Was verhindert heute den Zielzustand? Was würde geschehen, wenn sich nichts ändert? Was nehmen wir uns als Gruppe vor? Wer macht was bis wann? Wie wollen wir den Erfolg messen? Stufe 4: Beispielhafte Umsetzung der Module Eigene Stärken/Eigenverantwortlichkeit/Energieniveau/Wertschätzende Partnerschaften Veränderungsprozesse bei Menschen geschehen nicht daraufhin, weil in einem Workshop gesagt wurde, was sich ändern soll. Wenn eine wirkliche und dauerhafte Veränderung gewünscht ist, müssen alle Teilnehmer einen Veränderungswillen haben (daher ist vor allem die partizipative Herleitung in den Stufen 1-3 entscheidend). Doch damit nicht genug: Unser Bewusstsein kann wenig Information wirklich aufnehmen (erinnern Sie sich an die 0,004 % aus Kapitel 1), so dass wir unsere Gewohnheiten jeden Tag wieder erleben – fast unabhängig vom Input der Außenwelt. Nach einem ganztägigen Workshop sind nach nur 24 Stunden rund 80 % des Nicht- Mitgeschriebenen wieder vergessen. Wir sind träge in Veränderungsprozessen und müssen daher Gewohnheiten erzeugen. Wiederholungen an mindestens 30 aufeinander folgenden Tagen werden benötigt, damit sich die Neuronen im Kopf neu verbinden. Die neuen Grundsätze und Wertvorstellungen müssen nicht nur vom Moderator und Management immer wieder wiederholt werden, sondern es muss eine zusätzliche Verankerung im Unternehmen am Arbeitsplatz geben, damit die neue Führungskultur in den Köpfen der Mitarbeiter präsent bleibt. e-Learning mit Präsenzphasen Virtuelle Phase Vorbereitungsphase Virtuelle Phase mit Lernkontrolle , Vernetzung der TN, Conts- und zeitunabhängig – blended learning Workshop 1 Workshop 2 Know-how Schulungsteilnehmer Workshop-Zeit Abb.11: Lern- und Umsetzungserfolg durch Unterstützung einer virtuellen e-Lernplattform Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 350 Oliver Haas und Armin Lipp350 Der Einsatz von internetbasierten Lernplattformen hat – wenn sie pädagogisch sinnvoll integriert werden – eine deutlich stärkere Veränderung der Mitarbeiter zur Folge (vgl. Abbildung 11, die den unterschiedlichen Lernerfolg mit und ohne Unterstützung der Lernplattform darstellt). Das Reflektieren und Interagieren verhindert den schnellen Abfall des Erlernten nach einem Workshop-Tag. Abbildung 12 zeigt auf, dass mit einem größeren Umsetzungserfolg auch eine Kostenersparnis einhergeht. Kriterien e-Lernplattform Umsetzungserfolg Der Veränderungsprozess wird unterstützt in Form der: Reflektion der Teilnehmer: Artikel lesen, Videos ansehen etc., Aufgaben erledigen und auf die Plattform hochladen) Interaktion der Teilnehmer: Die Gruppe ist über die gesamte Projektlaufzeit virtuell verbunden und deren Teilnehmer können sich über Erfahrungen, Themen austauschen und an gemeinsamen Aufgabenstellungen arbeiten. Zeit- und Ortsunabhängigkeit des Arbeitens auf der Lernplattform: Die Teilnehmer können die Aufgaben erledigen, ohne zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort zu sein. Zudem müssen sich die Teilnehmer nur die Zeit für die reduzierten Präsenztage blocken. Kosten Die Kosten für einen Moderator sind auf eine geringere Anzahl von Präsenztagen beschränkt, in denen mit der Gruppe gearbeitet wird. Es wird immer entschieden, was auf der Lernplattform gemacht wird und was wirklicher Präsenz bedarf. Nachhaltigkeit Die e-Lernplattform stellt einen Wissens- und Umsetzungspool für das Unternehmen dar (Wissensmanagement für das Unternehmen) Abb.12: Vorteile des blended-learning (Kombination von Präsenztagen und Lernplattform) Die folgende Abbildung  zeigt das Zusammenspiel der Lernplattform für die Themengebiete: Eigene Stärken/Eigenverantwortlichkeit/Energieniveau/wertschätzende Partnerschaften Behandelte Themen Ergebnis Eigenverantwortlichkeit Die Teilnehmer erkennen die Kraft der Eigenverantwortung, sie beeinflussen das, was sie können – arbeitsplatzübergreifend – und beherrschen sowohl Ursachenforschung als auch lösungsorientiertes Denken sowie nötige Veränderungsprozesse. Sie geben sich mit Antworten Anderer „es geht nicht“ oder „das machen wir schon immer so“ nicht zufrieden, sondern werden aktiv. Geringere Kontrolle durch das Management nötig Positive Weiterentwicklung der Mitarbeiter Verbesserung der Prozessqualität und Durchlaufzeit sowie ständige Optimierung Eigene Stärken Das Team kennt den großen Unterschied zwischen Fehler vermeiden und stärkenorientiertem Arbeiten. Die Teilnehmer kennen ihre eigenen Stärken, wissen diese im Unternehmen einzusetzen. Der Vorgesetzte teilt Projekt- und Prozessverantwortliche stärkenorientiert ein. Höhere Produktivität, höhere Qualität am Arbeitsplatz und mehr Spaß und Selbstvertrauen der Mitarbeiter. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 351 35120 Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen Behandelte Themen Ergebnis Energieniveau Die Teilnehmer lernen, Stress zu vermeiden bzw. damit umzugehen und wissen Bescheid über die Zeiträuber Stress und Multitasking. Höhere Leistungsfähigkeit des Teams, geringere Krankheitsquote durch geringeren Stress. Wertschätzende Partnerschaften Die Teilnehmer lernen, durch Kommunikation andere Mitarbeiter zu begeistern und zu motivieren. Sie investieren ihre Energie nicht in sinnlose Kämpfe, sondern sind entschieden für ihr hohes Ziel. Das Team spürt weniger „Reibungsverluste“, Konflikte werden proaktiv ausgetragen und dienen der Sache. Die Motivation steigt zusammen mit der Zielerreichung. Abb.13: Zielsetzung und operative Durchführung der vier Themengebiete Stufe 5: Verankerung von Corporate Happiness in der Organisation Auch wenn in Stufe 4 der wesentliche Projekterfolg realisiert wurde, muss Corporate Happiness nachhaltig im Unternehmen verankert werden. Hierzu muss es einen Corporate Happiness Beauftragten geben, der in den Grundzügen der positiven Psychologie geschult ist und vom Management anerkannt ist. Er muss die Dimensionen von Corporate Happiness verinnerlicht haben, anwenden können und zertifiziert sein. Eine Anschlusszertifizierung zum Corporate Happiness Train-the-Trainer bzw. Corporate Happiness Coach ist dann sinnvoll, wenn das Unternehmen nachhaltig am Thema arbeiten will und auf den Einsatz externer Ressourcen weitestgehend verzichten möchte. Ausbildungsgrad eines Mitarbeiters in Corporate Happiness Können bzw. Funktion im Unternehmen Teilnehmer im Corporate Happiness Projekt Haben als Gruppe den Ist- und Sollzustand von Corporate Happiness in Ihrem Team erkannt Kennen die Maßnahmen zur Steigerung von Corporate Happiness in ihrem Team und wissen, was sie selbst dazu beitragen können Corporate Happiness Beauftragte Aus jeder Abteilung möglich Kann und darf CoHa anwenden, vorleben und in seiner Abteilung implementieren „Kümmerer“ in der Abteilung/Unternehmen (Kann und Darf) Lernplattform pflegen/aktiv halten Berichterstattung über CoHa-Maßnahmen und CoHa-Erfolg Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 352 Oliver Haas und Armin Lipp352 Ausbildungsgrad eines Mitarbeiters in Corporate Happiness Können bzw. Funktion im Unternehmen Corporate Happiness Train-the-trainer Erkennt Bedarf an Schulungsmaßnahmen Kann selbst Corporate Happiness Trainings konzipieren und durchführen Schult neue Mitarbeiter Könner im „Blended learning“ Erfolgskontrolle der Trainings Corporate Happiness Coach Kann Einzelpersonen ausbilden/coachen – Problemanalyse – Zielfindung – Planung – Umsetzung – Auswertung Kann zusätzlich auch Koordinator und erster Ansprechpartner in der Organisation für Corporate Happiness sein Abb.14: Ausbildungsgrade von Corporate Happiness im Unternehmen 20.4 Fazit Nicht nur in der Industrie, auch in Fußballunternehmen wird Führung stark vernachlässigt. Optimierungsprozesse finden fast ausnahmslos im Bereich des Managements statt, Organigramme werden erstellt und Prozesse dokumentiert und optimiert. Damit ist es aber nicht getan. Dieser Artikel zeigt, welche finanziellen Kosten bei der Vernachlässigung des Faktors Mensch im Unternehmen drohen (im Durchschnitt in einem 100 Mann Unternehmen 90.000 EUR sinnlos investierte Personalkosten pro Monat!). Zur Lösung bieten sich aufgrund neuartiger Erkenntnisse der Hirnforschung sowie eines neuen Bereiches der Psychologie vielversprechende Instrumente an, die auf die Bedürfnisse der Unternehmenswelt angepasst worden sind. Dabei ist neben der wissenschaftlichen Fundierung und der Überprüftheit der Maßnahmen die Anwendbarkeit im Unternehmensalltag von großer Bedeutung (vgl. hierzu ausführlich das Grundlagenbuch zu Corporate Happiness, Haas, 2010). Durch die Evolution passen sich unsere Gene nach frühestens 20 Generationen an neue Umweltsituationen an. Wir haben das genetische Material von vor 1000 Jahren und älter in uns und müssen bei der rasanten Veränderung der Arbeitsbedingungen und dem Einsatz neuer Technologien wie Handy, E-Mails etc. im Berufsleben dem Einsatzfaktor Mensch eine viel größere Bedeutung zukommen lassen (vgl. Abbildung 15). Dem Gewohnheitstier Mensch sowie der starken Macht des Unterbewusstseins muss vermehrt Rechnung getragen werden, sonst verlaufen Veränderungsprozesse im Sand. Hierzu bieten internetbasierte Lernplattformen eine wichtige Ergänzung. Der eigenverantwortliche Mitarbeiter, der Spaß an seiner Arbeit hat, seine eigenen Stärken und die Bedeutsamkeit seiner Leistung kennt, wird sich verstärkt um das Wohl seines Unternehmens kümmern und den Blick abteilungsübergreifend richten. Vorgesetzte, die auf den Stresslevel ihrer Mitarbeiter achten, sich für ihre Mitarbeiter als Menschen interessieren, werden immer mehr Spaß darin finden, sich auf Führungs- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 353 35320 Besonderheiten der Führung in Fußballunternehmen aufgaben zu konzentrieren. Nur so können sie ihre Arbeitskraft multiplizieren, nicht durch das Lösen von operativen Aufgaben. Der gesellschaftliche Wandel der Menschen, die sich durch Arbeit lediglich ihre Existenz sichern – die Bedeutung der Lohntüte in der Nachkriegsgeneration! – zu Menschen, die sich in ihrer Arbeit wohlfühlen wollen, ist seit Jahren in vollem Gange. Der Wunsch, gerne zur Arbeit zu gehen, sich verwirklichen zu können und daneben auch ein glückliches Familienleben zu führen, wird immer stärker. Unternehmer, die sich diesen neuartigen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter proaktiv stellen, werden einen strategischen Wettbewerbsvorteil erlangen. Neben Projekten in der Industrie und Hotellerie findet Corporate Happiness in Schalke 04 den ersten Club in der Fußballbundesliga, der nicht nur den Win-Win zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitern propagiert, sondern auch etwas dafür tut. Literaturverzeichnis Gallup: Pressemitteilung des Gallup-Instituts zum Gallup Engagement Index 2009, 30.3.2010. Haas, O.: Corporate Happiness als Führungssystem – glückliche Menschen leisten gerne mehr, Berlin, 2010. Haas, O./Heigl, N.: Corporate Happiness – wie die positive Psychologie auf dem Weg zu mehr Rendite ihr Controlling verändert, in: Controller Magazin, Heft 4, Juli 2011, S.80–87. Spitzer, M.: Lernen: Gehirnforschung und die Schule des Lebens, Heidelberg, 2006. Csikszentmihalyi, M.: If We Are So Rich, Why Aren’t We Happy?, in: American Psychologist, Nr.54 (10) 1999, S. 821–827. Diener, E./Lucas, R./Oishi, S.: Subjective well-being: The science of happiness and life satisfaction, in: Snyder, C. R./Lopes S.J. (Hrsg.): The Handbook of positive psychology, New York, 2002, S. 63–73. Frey, B. S.: Glück, die Sicht der Ökonomie, Zürich/Chur, 2010. Hochschild, A. R.: Keine Zeit, Wiesbaden, 2006. Klein, S.: Die Glücksformel, Reinbek, 2008. Kneuper, R.: CMMI. Verbesserung von Softwareprozessen mit Capability Maturity Model Integration, Heidelberg, 2007. Loehr, J./Schwartz, T.: The Power of full Engagement, New York, 2003. Seligman, M./Csikszentmihalyi, M.: Positive Psychology – An Introduction in: American Psychologist, Nr.55, 2000, S. 5–14. Seligman, M.: Authentic Happiness, New York, 2002. Abb.15: Die Entwicklung des Menschen in der Evolution (Quelle: http://uconn.edu/) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 354 Oliver Haas und Armin Lipp354 Seligman, M./Parks, A.C./Steen, T.: A Balanced Psychology and a Full Life, in: The Royal Society, Online Ausgabe, August 2004, S.1379–1381.

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References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage