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Oliver Haas, Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 301 - 339

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_301

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Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 297 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball von Oliver Haas Inhaltsverzeichnis 19.1 Grundlagen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 19.2 Charakterisierung von Fußballunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 19.3 Informationssystem von Fußballunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 19.3.1 Informationssystem des sportlichen Bereiches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 19.3.2 Informationssystem des kaufmännischen Bereiches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 19.3.3 Informationssystem auf Präsidialebene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 19.4 Planung und Budgetierung in Fußballunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 19.4.1 Zielsystem von Fußballunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 19.4.2 Ausrichtung der einzelnen Bereiche auf das Unternehmensziel . . . . . . . . 314 19.4.3 Planung der Einnahmen und Ausgaben im Haushaltsplan. . . . . . . . . . . . . 317 19.4.4 Risikomanagement zur Koordination zwischen sportlichem und finanziellem Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 19.4.5 Budgetierung in Fußballunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 19.4.5.1 Periodische Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 19.4.5.2 Aperiodische Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 19.5 Kontrolle in Fußballunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 19.5.1 Kontrolle des finanziellen Haushaltsplans während des Geschäftsjahres 327 19.5.2 Kontrolle des finanziellen Haushaltsplans nach Abschluss des Geschäftsjahres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 19.6 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 298 19.1 Grundlagen des Controlling Sportvereine vergangener Tage haben sich in den letzten Jahren zu Wirtschaftsunternehmen entwickelt und erzielen z. B. im Bereich des professionellen Fußballsports Umsätze in dreistelliger Millionenhöhe (zur Bedeutung der Fußballbranche vgl. McKinsey & Company/DFL (2010)). Ehemalige Idealverein organisieren sich als Kapitalgesellschaften und mit Borussia Dortmund wird bereits der erste Bundesligist an der Börse gehandelt. Spätestens zu diesem Zeitpunkt wird ein effizientes Controllingsystem von Banken und Aktionären verlangt. Fraglich ist jedoch generell, ob die internen Führungsstrukturen der meisten Vereine dem beschriebenen Wachstum standhalten konnten oder es vermehrt zu Problemen im zielorientierten Management kommt. So ist es verwunderlich, dass nur wenige Bundesligisten einen „Controller“ beschäftigen und dieser dann meist buchhalterische Aufgaben übernimmt oder kurzfristige Planungen erstellt. Die Sichtweise eines Controllers sollte jedoch vielmehr mit der eines Navigators verglichen werden können, der auf der Kommandobrücke eines Schiffes steht und zu jedem beliebigen Zeitpunkt den exakten Kurs bestimmen, Abweichungen erkennen und das Schiff steuern kann (vgl. Abbildung 1). Controlling muss also eindeutig steuernde Funktion haben und die Geschäftsführung mit entscheidungsorientierten Informationen versorgen. Diese koordinierende Funktion des Controlling ist vor allem nötig, da aufgrund des Wachstums von Fußballunternehmen Interdependenzen zerschnitten worden sind. Diese wechselseitigen Beziehun- Abb.1: Controller als Navigator Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 299 29919 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball gen zwischen Tatbeständen werden durch die immer komplexer werdenden Strukturen und umfangreicheren Aufgaben der Vereine getrennt (vgl. hierzu Abbildung 2). Sie können nicht mehr ausschließlich von einer Person ausgeführt und kontrolliert werden (personelle Interdependenz) oder betreffen verschiedenartige Unternehmensbereiche (verrichtungsmäßige Interdependenz). Um hieraus entstehende Fehlentscheidungen zu vermeiden, müssen beispielsweise zentrale Informationssysteme oder Unternehmensplanungen erstellt werden. Zweck des Controlling ist es also, durch Koordination innerhalb der Unternehmensführung die zerschnittenen Interdependenzen beherrschbar zu machen. Beispiele Personelle Zerlegung Die Verpflichtung eines neuen Spielers betrifft die Aufgabenbereiche des Präsidenten, des Finanzleiters und des sportlichen Direktors Verrichtungsmäßige Zerlegung Der Erfolg des Produkts „Vereinsfußball“ wir durch die Mannschaft und das Management (Z.B. Marketing-Events im Stadion, guter Vorverkauf) bestimmt Objektmäßige Zerlegung Amateur- und Jugendabteilung konkurrieren um die finanziellen Ressourcen für Nachwuchsspieler Zeitliche Zerlegung Strategische Zielsetzungen über sportlichen Erfolg müssen mit taktischen und operativen Maßnahmen (auch innerhalb des Managements) abgestimmt werden Rangmäßige Zerlegung Durch die Positionierung des sportlichen Erfolgs (vor allem der Lizenzspielerabteilung wird dieser häufig alleine betrachtet und Wechselwirkungen mit dem Verwaltungsbereich nicht berücksichtigt Abb.2: Interdependenzproblematik bei Fußballunternehmen Im Folgenden wird das Führungssystem von Fußballunternehmen näher beleuchtet, das für das Controlling von zentraler Bedeutung ist. Es beschreibt die „zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“ (Grunwald/Wunderer, 1980, 62)). Im Gegensatz zum Leistungssystem, welches das Ausführungssystem ist, in dem die Prozesse des Güter- und Geldkreislaufes ausgeführt werden, dient das Führungssystem der „Harmonisierung“ aller Leistungsprozesse einer Unternehmung. Aufgrund der Komplexität einer Unternehmung zerfällt das Führungssystem in mehrere Führungsteilsysteme. Als solche gelten Informationssystem, Planung und Kontrolle. Diese werden im Folgenden optimiert und aufeinander abgestimmt. So entsteht ein neuartiges, zahlenorientiertes Konzept zur Steuerung von Fußballunternehmen, mit dem die Geschäftsführer und Manager der Sportvereine zu jeder Zeit über das Ziel, den Kurs und die derzeitige Position ihres „Schiffes“ informiert sind und es sicher steuern können. Dieser Artikel enthält nicht nur Anregungen für Verantwortliche in Vereinen zur internen Unternehmenssteuerung, sondern ist auch für deren Verbände, Vermarkter, Wirtschaftsprüfer, Banken und Beteiligungsgesellschaften interessant. Zielgruppe sind also all diejenigen, denen am zielorientierten, ökonomischen Handeln der Vereine gelegen ist. Die Ergebnisse können mit wenigen Einschränkungen auch auf Sportarten anderer Disziplinen angewandt werden. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 300 Oliver Haas300 19.2 Charakterisierung von Fußballunternehmen Dienstleistungsunternehmen definieren sich durch eine Vielzahl konstitutiver Merkmale. Zu ihnen zählen die Immaterialität der Leistungserstellung, die Mehrstufigkeit, Simultaneität, Interaktivität der Dienstleistung sowie die Einbringung eines externen Faktors in den Dienstleistungsprozess. Diese Merkmale werden im Folgenden für Fußballunternehmen auf Anwendbarkeit geprüft (vgl. zu Grundlagen des Dienstleistungsmanagements: Corsten, 1997 und Blümelhuber/Meyer, 1994). Das Fußballunternehmen erstellt ein immaterielles Produkt, da der Konsum eines Fußballspieles lediglich die Gefühle und Sinnesempfindungen des Zuschauers berührt. Eine Aufzeichnung und deren Vervielfältigung durch materielle Trägermedien (z. B. Fernsehaufzeichnungen) ist dem Dienstleistungsbegriff hierbei nicht schadhaft. Die Mehrstufigkeit bei Dienstleistungsunternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass die Leistungserstellung in zwei Phasen unterteilt ist. Die Vorkombination sichert die Leistungsbereitschaft des Fußballunternehmens. Eine eingespielte Mannschaft, das Recht am Meisterschaftswettkampf teilzunehmen sowie ein verkehrstechnisch gut zu erreichendes Stadion sind nur einige Beispiele für die Bereitschaft des Fußballunternehmens zur Leistung. Im Rahmen der Endkombination kommt es zum eigentlichen Absatz des Produktes Fußball an die Zuschauer. Hierbei bringen die Zuschauer einen externen Faktor, nämlich sich selbst, in den Produktionsprozess ein. Dies ist ein weiteres Indiz dafür, dass es sich bei der Fußballproduktion um eine echte Dienstleistung handelt. So wie beim Absatz eines Haarschnittes die Person, bei einer Reparatur ein Auto o.ä. in den Produktionsprozess mit eingehen, sind die Zuschauer Bestandteil der Leistungserstellung. Mehr noch, Absatz und Produktion verlaufen simultan und die Zuschauer interagieren im Prozess. Ihr Gemütszustand wird durch die Spielweise der beiden Mannschaften beeinflusst und durch ihren Applaus oder Zwischenrufen können sie ihrerseits das Verhalten der Spieler beeinflussen. Vertreter der Dienstleistungsunternehmen zeigen ihre Besonderheiten in der Wertschöpfungskette. Diese sind in Abbildung 3 dargestellt. Besonders hervorzuheben sind die Auswirkungen des externen Faktors, der mit einer Simultaneität von Produktion und Absatz einhergeht. Die Folgen sind u. a. mangelnde Lagerfähigkeit der Produkte, eine erhöhte Bedeutung des Standortes und der Dauer von Produktionsprozessen sowie durch die Mehrstufigkeit ein hoher Anteil von Personalund Fixkosten an den Gesamtkosten. Die Wertschöpfungskette von Fußballunternehmen, die in Abbildung  4 dargestellt ist, lässt den großen Aufwand erahnen, der nötig ist, um die Leistungsbereitschaft sicherzustellen. Spielergehälter, Stadionmieten und der Unterhalt einer Geschäftsstelle sind bedeutende Ausgabenpositionen, die unabhängig vom sportlichen Erfolg und den damit verbundenen Einnahmequellen anfallen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 301 30119 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball Immaterialität Externer Faktor/ Interaktivität Mehrstufigkeit Simultaneität Beschaffung hoher Personalgütereinsatz Integration des externen Faktors erhöhte Planungsunsicherheit flexible Beschaffung für Endkombination längerfristige Bereitstellung von Produktionsfaktoren für Leistungsbereitschaft flexible Beschaffung Fertigung keine Entkoppelung von Fertigung und Absatz erschwerte Messung des Outputs keine Lagerfähigkeit der Produkte Integration des externen Faktors erhöhte Planungsunsicherheit Dauer der Produktionsprozesse von erhöhter Bedeutung meist standortgebundene Produktion hohes finanzielles Risiko durch hohe Leistungsbereitschaft hoher Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten hoher Anteil der Fix- und Gemeinkosten an den Gesamtkosten permanente Produktion der Leistungsbereitschaft keine Entkoppelung von Fertigung und Absatz zentrales Problem der Wahl der optimalen Kapazität Absatz keine Entkoppelung von Fertigung und Absatz Individualität der Dienstleistung Ausrichtung der internen Produktionsfaktoren auf das Marketing Markierung der Dienstleistung kaum möglich erschwerte Distributionspolitik erhöhte Informations- und Kommunikationspolitik nötig Kundennutzen schwer messbar Integration des externen Faktors erhöhte Planungsunsicherheit Dauer der Produktionsprozesse von erhöhter Bedeutung hoher Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten durch Leistungsbereitschaft hoher Anteil der Fix- und Gemeinkosten an den Gesamtkosten keine Entkoppelung von Fertigung und Absatz erschwerte Finanzierung (z.B. Lieferantenkredite) erschwerter Eigentumsvorbehalt Abb.3: Auswirkungen der konstitutiven Merkmale der Dienstleistung auf die Wertschöpfungskette Als stark personenbezogene Dienstleistung ist die Fußballproduktion zum Absatz bestimmt und kann entweder direkt konsumiert werden (Stadionzuschauer) oder in weitere Produktionsfunktionen eingehen (Sponsoren, Medien, Stadt usw.). Nachfrager werden im allgemeinen nicht ausgeschlossen, es bestehen jedoch Möglichkeiten dazu (Fernsehgebühren, Stadionverbote etc.). Der Nachfrager muss Zeit in eine flüchtige Dienstleistung investieren, die er sich leisten kann, aber nicht muss. Diese kurze Einordnung der Fußballunternehmen soll im Weiteren dazu beitragen, Controllinginstrumente, die meist für Industrieunternehmen entwickelt wurden, auf Sportvereine, insb. Fußballunternehmen anzupassen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 302 Oliver Haas302 19.3 Informationssystem von Fußballunternehmen Die Übermittlung von Informationen in einem Unternehmen stellt die Grundlage der Führung von Personen dar (vgl. im Folgenden: Küpper, 1997, 105 ff.). So können beispielsweise Planungen und Kontrollen nur wirksam eingesetzt werden, wenn die ausführenden Personen zeitnah und bedarfsgerecht mit Informationen versorgt werden. Das Informationssystem ist folglich das Basissystem der Führungsteilsysteme. Denn erfolgreiche Maßnahmen der anderen Führungsteilsysteme setzen auf einem effizienten Informationssystem auf. Information wird im Folgenden als zweckorientiertes Wissen verstanden. Hierbei wird vorausgesetzt, dass diese Information nützlich für das Lösen von Aufgaben ist. Die Sammlung aller Informationen im Unternehmen bildet ihr Informationssystem. Aufgabe des Controlling ist es, innerhalb des Informationssystems und zu den anderen Führungsteilsystemen zu koordinieren. Informationen müssen gewonnen, verarbeitet und zum richtigen Zeitpunkt sowie in der für den Verwender geeigneten Weise bereitgestellt werden. In Fußballunternehmen ist der Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern vor allem durch veraltete Vereinsstrukturen wenig standardisiert. Dies wird durch die fehlenden Publizitätspflichten der Idealvereine verstärkt (vgl. auch Franck, 1995). Eine für den gesamten Verein durchgeführte Informationsbedarfsanalyse muss daher offenlegen, über welche Informationen der einzelne Mitarbeiter in seiner Position derzeit verfügt, welche er benötigt und welche er an wen weiterleitet. Dieser Wissenstransfer muss so gesteuert werden, dass alle Mitarbeiter genau diejenigen Informationen Absatz Beschaffung Fertigung Anlagen - Stadion - Trainingsgelände - Verwaltungsgebäude - Mannschaftsbus ... Personal - Führungskräfte - Angestellte in der Verwaltung - Spieler ... Rechte - Stadionnutzung - Teilnahme am Ligawettbewerb ... Informationen - Transferliste - Spielplan - Wettkampfbestimmungen ... Kapital - Finanzierung von Spielerkäufen Input - 2 Mannschaften - Schiedsgericht - Einbettung des Spieltages in den Ligawettbewerb - kurzfristige Stadionmiete - kurzfristige Bereitstellung von Infrastruktur ... Throughput - Produktion des Fußballspiels ... Output - Ergebnis des Spiels - reiner Unterhaltungswert ... Produkt - Ligawettbewerb - Europäische Wettbewerbe - DFB-Pokal ... Preis - Eintrittskarten (Preisdifferenzierung) - Verkauf von Fernseh- übertragungsrechten ... Werbung - Werbung durch Reputationsaufbau (z.B. Medienpräsenz) - Fan-Betreuung - Internet-Auftritte ... Plazierung - Stadionbesuch - Fernsehübertragungen - Rundfunkübertragungen - Zeitungsberichte - Videotextmeldungen - telefonische Ergebnismeldungen ... Abb.4: Wertschöpfungskette bei Fußballunternehmen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 303 30319 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball bekommen, die sie für ihre Tätigkeit benötigen (vgl. Abbildung 5). Die Sammlung von Informationen muss dann in ‚Wissensdatenbanken‘ gehalten werden, die verschiedenen Nutzern zugänglich sind. Vor allem aber müssen Anreize gesetzt werden, Informationen weiterzugeben. Maßnahmen zur Koordination von Personalführung und Informationssystem Konkrete Ausführung Informationsbedarfsanalyse Offenlegung des Wissens Wissensmanagement Entwicklung zugänglicher Datenbanken Intranet Anreiz zur Informationsweitergabe Einsatz von Organisationsinstrumenten Offenlegung des beiderseitigen Nutzens Abb.5: Maßnahmen zum Abbau von Informationsbarrieren innerhalb des Vereins Im Folgenden wird das Informationssystem in einem Fußballunternehmen bzgl. seiner Informationsverwender gegliedert dargestellt. So lassen sich Informationssysteme des sportlichen und kaufmännischen Bereiches sowie auf Präsidialebene unterscheiden. 19.3.1 Informationssystem des sportlichen Bereiches Informationsempfänger für ein Informationssystem im sportlichen Bereich können sowohl das sportliche Management als auch die Trainer der Mannschaften des Vereins sein. Dies hängt vor allem von der Aufgabenverteilung innerhalb des Unternehmens ab. Für den Lizenzspielerkader, aber auch für etwaige Amateur- und Jugendmannschaften müssen die Informationen über Spieler und deren Leistungen im Training/Spiel in einer zentralen Datenbank gehalten werden. In ihr müssen auch Informationen über gesichtete Spieler (Scouting) erfasst werden. Diese setzen sich sowohl aus einer Analyse des jeweiligen Spielgegners als auch aus national und international gesichteten Spielern zusammen. Nur durch die Verknüpfung von gesammelten Informationen lassen sich gezielte Auswertungen und Statistiken erstellen. In den meisten Vereinen herrschen derzeit jedoch isolierte Datenbanken vor, die die Beziehungen zwischen den Teilinformationssystemen ungenügend abbilden. Die Informationen gewinnen jedoch meist erst dann an Wert, wenn ihre Beziehungen untereinander offengelegt werden und in einer relationalen Datenbank gespeichert werden. So müssen bei der Suche nach einem bestimmten Spielertyp alle Spieler aus der Datenbank ausgegeben werden, über die dem Verein Informationen vorliegen: Spieler aus dem Lizenzspielerkader Spieler, die bereits ein Probetraining absolviert haben Spieler von gegnerischen Mannschaften, die gesichtet und bewertet wurden Spieler, über die es öffentlich verfügbare Informationen gibt Spieler aus vereinseigenen Nachwuchsmannschaften Den Entwurf einer solchen Datenbank zeigt Abbildung 6. Sind alle Daten erfasst, können verschiedene Abfragen aus der Datenbank erstellt werden: Vergleich interner Leistungsdaten der Lizenzspieler Selektion von gesichteten Spielern zur Verstärkung einer bestimmten Mannschaft Auswahl geeigneter Nachwuchsspieler zur Verstärkung des Lizenzspielerkaders. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 304 Oliver Haas304 19.3.2 Informationssystem des kaufmännischen Bereiches Die Informationen aus der in den Vereinen üblichen Einnahmen-/Ausgabenrechnung oder der Gewinn- und Verlustrechnung sind für eine interne Steuerung nicht ausreichend. Sie müssen inhaltlich systematisiert werden, damit der Erfolg und die Auswirkungen einzelner Unternehmensbereiche transparent werden (vgl. hierzu und im Folgenden Abbildung 7). Eine Spieltagserfolgsrechnung muss z.B. den konkreten Erfolg eines Bundesligaheimspiels ausweisen. Dies bezieht sich auf den finanziellen Erfolg, Auslastung des Stadions usw. Eine Werbeerfolgsrechnung muss ihre Leistungen dem durch sie verursachten Aufwand gegenüberstellen, um so die Marketingeffizienz steuern zu können. Die Beurteilung von Spielern und Trainern sowie etwaiger Transfererfolge fließen zusammen mit den bereits dargestellten und anderen Rechnungen in die Erfolgsrechnung Spielbetrieb (ohne Verwaltung, nur Lizenzspieler) ein. Getrennt hiervon werden die Erfolge der Jugend- und Amateurmannschaften bewertet. Es ergibt sich eine Erfolgsrechnung (ohne Verwaltung, gesamter Spielbetrieb). Eine Berücksichtigung des Verwaltungserfolges führt zu einer Erfolgsrechnung Spielbetrieb (mit Verwaltung). Darüber hinaus existieren weitere Einnahmen und Ausgaben, die den vorherigen Posten nicht zugerechnet werden können (Pacht, Zinsen usw.). Ausgehend vom sportlichen Erfolg der Lizenzspielermannschaft werden also Teilerfolge einzelner Unternehmensbereiche Management / Sportliche Leitung Lizenzspielertrainer Jugendcheftrainer Amateure, A-,B-,C-,D-,E- Jugend Persönliche Informationen Zeugnis 2x jährlich Kurze Spielerbewertung der Jugendnationalspieler Trainingsinformationen Statistiken/Kennzahlen Lizenzspieler Adresse Persönliche Daten Vertragsdaten Manager Gesundheitsdaten Verletzungen Fitnessdaten Sportzeugnis Information zum sozialen Umfeld Sichten der auffälligen Spieler des Gegners Adressen Persönliche Daten Manager Sichtungsergebnisse Schriftliche Beurteilung Information zum sozialen Umfeld Benotung der Spieler Taktische Aufstellung Gesundheitsdaten Verletzungen Fitnessdaten Trainer Amateure Persönliche Informationen Trainingsinformationen Anwesenheit Grund der Abwesenheit Trainingsleistung Spielzeit Leistung (Tore, Vorlagen,...) Gesamtbeurteilung Statistiken/Kennzahlen A A A A A A A A A A A Aggregation sinnvoll(z.B. Spieler zu Mannschaft)Abschlußbericht Spielinformation A A Spielinformationen Scouting national und international Abb.6: Informationssystem im sportlichen Bereich Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 305 30519 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball separat ausgewiesen und der Unternehmenserfolg nach und nach segmentiert auf mehreren Stufen ermittelt. Durch die Aufarbeitung der Daten können Bereiche des Vereins detailliert analysiert und Schwachstellen aufgedeckt werden: Anteil der Verwaltungskosten an der Erfolgsrechnung des Lizenzspielerkaders Effektivität der Nachwuchsarbeit Analyse von einzelnen Spieltagen Ausgewählte Erfolgsrechnungen (ER) sind in Abbildung 8 dargestellt. Eine detaillierte Diskussion der Erfolgsrechnungen in Fußballunternehmen bzw. deren graphische Gestaltungsempfehlungen finden sich in Haas, 2006. Zwischen den genannten Erfolgsrechnungen bestehen Interdependenzen, d. h. gewisse Erfolgspositionen berühren mehrere Rechnungen gleichzeitig (vgl. Abbildung 9). Es ist wichtig, einen Überblick darüber zu erlangen, um ihre Auswirkungen auf mehrere Unternehmensbereiche verstehen und diese im Sinne des Gesamtvereins steuern zu können. Wenn verschiedenen Mitarbeitern Verantwortung für Erfolgsrechnungen übertragen wird (z. B. im Rahmen einer Budgetvorgabe), ist die Kommunikation über diese Erfolgspositionen sicherzustellen. Mitgliedererfolgsrechnung Verwaltung Sonstige Szenario-Analyse (Tageskarten) Verhalten der Dauerkartenbesitzer Spielererfolgsrechnung Prämien Szenario-Analyse sportlicher Erfolg / Risikomanagement TV-Einnahmen (fix/variabel) Werbeerfolgsrechnung (eigen/fremd) Erfolgsrechnung Spielbetrieb (ohne Verwaltung, nur Lizenzspieler) Erfolgsrechnung Spielbetrieb (mit Verwaltung) Erfolgsrechnung Verein / Haushaltsplan Gehälter Material Zinsen Miete Pacht andere Abteilungen Stadionbenutzung Schiedsrichterausgaben Kassen- und Ordnungsdienst Rollierende Planung auf Jahresbasis Abweichungsanalysen Anpassungsmaßnahmen Monatliche Ist-Daten Herunterbrechen auf Monate Auftragseingang DK <-> Verkauf von DK TransfererfolgsrechnungMaterial- Trainingslager-, Reisekosten Erfolgsrechnung Spielbetrieb (ohne Verwaltung, gesamter Spielbetrieb) Trainererfolgsrechnung Spieltagserfolgsrechnung Fan-Artikelerfolgsrechnung Jugenderfolgsrechnung Amateurerfolgsrechnung Abb.7: Informationssystem im kaufmännischen Bereich V ahlen A llgem eine R eihe – G alli u.a. – Sportm anagem ent (2. A uflage) – H ersteller: Frau D euringer Stand: 26.07.2012 Status: Im prim atur Seite 306 O liver H aas 306 Teilerfolgsrechnung Ziel Output Größen Besonderheiten Spieltags- ER Finanzmanagement Gesamterfolg eines Fußballspiels, aber auch segmentierte Ermittlung von Einnahmen (Zuschauer, Medien, Sponsoren…) und Ausgaben (Spielerprämien, Werbeausgaben…) Erfolg eines Spieltages Erfolg aller Heimspiele Erfolg aller Auswärtsspiele Erfolg bestimmter Wettbewerbe Gemeinkosten (z.B. Zuschauerversicherung für eine Saison) müssen anteilig auf die Spieltage verteilt werden. Kapazitätsmanagement Planung und Kontrolle der Stadionauslastung Verteilung der Zuschauer innerhalb des Stadions nicht genutzte Kapazitäten Anteil von Zuschauergruppen innerhalb eines Blocks (z.B. Tages- und Dauerkarten) Freikartenmanagement Transparenz der Ausgabe von Freikarten (Freikarten kosten den Verein Geld) Anzahl und finanzielle Bewertung von Freikarten Empfängergruppen (Sponsoren, Vereine, Fanclubs, Mitarbeiter, Presse) und Anzahl der jeweils erhaltenen Karten Natürlich kann die Vergabe von Freikarten auch sinnvoll sein. Hier geht es aber um die Offenlegung ihrer Vergabe. Spieltags- ER Kartenvertriebsmanagement Optimierung der Vertriebswege des Kartenverkaufes Detaillierte Untersuchung verschiedener Vertriebswege Anzahl und Wert der verkauften Karten, segmentiert nach Vertriebskanälen (z.B. Stadion, Vorverkauf, Agenturen, Geschäftsstelle usw.) Es ist auch die Schwierigkeit der Absatzleistung mit einzubeziehen. Eine Agentur, die nur Karten gegen Top-Mannschaften verkauft, mag zwar viel Umsatz generieren, leistet aber damit wenig Vertriebsarbeit für den Verein. Preismanagement Analyse des Ist-Kartenpreises Schätzen der zukünftigen Zuschaueranzahl und -einnahmen Durchschnittspreis eines Zuschauers (detailliert in Tages- und Dauerkartenbesitzer) Erwartete Anzahl der Zuschauer und der dadurch generierten Einnahmen (mittels des oben angezeigten Durchschnittspreises) Bei der Schätzung der zukünftigen Zuschauerzahl müssen Regressionsmodelle gerechnet werden, um Einflüsse auf die erwartete Anzahl herauszurechnen (Wetter, Spieltag, Substitutionsmöglichkeiten der Zuschauer usw.) V ahlen A llgem eine R eihe – G alli u.a. – Sportm anagem ent (2. A uflage) – H ersteller: Frau D euringer Stand: 26.07.2012 Status: Im prim atur Seite 307 307 19 A u sg estaltu n g d es C o n tro llin g im B eru fsfu ß b all Teilerfolgsrechnung Ziel Output Größen Besonderheiten Spieler-ER Abschätzung des finanziellen und sportlichen Wertes von Spielern Bewertung der Risikofaktoren auf den Spielerwert Visualisierung von Nutzen und Aufwand (Bewertung durch den Trainer/Sportdirektor, objektive Leistungszahlen wie Tore, Einsätze usw., direkt zurechenbare Erlöse (z.B. aus Trikotverkauf), Grundgehalt, Spielprämien) Theoretische Quantifizierung des Restrisikos (trotz Invaliditätsversicherung) durch Risikoabschläge (Risk Management) Es ist offenbar, dass die Ermittlung von Spielerwerten große Gefahren einer Scheingenauigkeit mit sich bringt. Dennoch bieten derartige Überlegungen in Transferverhandlungen Argumentationshilfen Trainer-ER Abschätzung des Trainerwertes aus Vereinssicht konkrete Platzierungen in den Wettbewerben Bewertung durch Informationssystem sportlicher Bereich (wurden Spieler vom Trainer richtig eingeschätzt, ex-post-Überprüfung) Benchmarking mit anderen Trainern in anderen Vereinen (wichtig: finanzielle Möglichkeiten anderer Vereine berücksichtigen) Nachwuchs-ER finanziell messbarer Erfolg der Nachwuchsabteilung mit Marktpreisen bewertete Nachwuchsspieler, die den Sprung in die Lizenzspielermannschaft schaffen sonstige Kosten und Erlöse der Nachwuchsmannschaft Zur Erfolgsermittlung muss die in den Vereinen übliche Subventionierung herausgerechnet werden Werbe-ER finanzieller Erfolg der Werbung Darstellung der Kundenbeziehungen Produkt-/Marktinformationen (Produkte, Kunden, Absatzwege) Absatzpolitische Maßnahmen und Wirkungen (Marketing-Mix, Lücken-Analyse) Marktkennzahlen (Potenzial, Volumen, Anteil) Früherkennungssysteme (Substitutionsmärkte, Bewertung der Einflüsse) Zielgruppenanalyse und deren Beziehungen untereinander Wichtig hierbei sind Informationen über die verschiedenen Zielgruppen (Stadionbesucher, Fanartikel-Käufer, Mitglieder usw.). Diese Daten müssen vernetzt auswertbar sein, so dass ABC-Kunden aus Vereinssicht ermittelt werden können. Außerdem spart es viele Redundanzen in der Datenhaltung, die durch unverbundenen Informationssysteme bestehen (z.B. Adressen) Abb.8: Ausgewählte Erfolgsrechnungen in Fußballunternehmen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 308 Oliver Haas308 Werbeerfolgsrechnung Spieltagserfolgsrechnung Spieler-/Trainererfolgsrechnung Fanartikelerfolgsrechnung Werbeerfolgsrechnung Aufwand für Event-Marketing (Heimspiele) Sponsorenaufwand im Stadion Bandenwerbung usw. Wenn Sponsor Spielerkosten deckt Werbung Trikot, Schuhe usw. Kooperationsverträge (z.B. gemeinsame Vermarktung) Spieltagserfolgsrechnung Spielprämien Spieler/Trainer Reisekosten Spieler/Trainer Umsatz Fanartikel im Stadion Spieltagsbezogene Fanartikel Spieler-/Trainererfolgsrechnung Trikotverkauf von Spieler Buch über langjährige Erfolge des Vereins Fanartikelerfolgsrechnung Abb.9: Interdependenzen zwischen den Erfolgsrechnungen 19.3.3 Informationssystem auf Präsidialebene Dem Präsidium bzw. der Geschäftsführung muss der Überblick über den gesamten Verein gegeben werden. Hierbei ist auf den nötigen Abstraktionsgrad zu achten. Vor allem übergeordnete Ziele aus der strategischen Planung müssen visualisiert dargestellt werden. Wichtig erscheint hierbei die Kontrollmöglichkeit verschiedener Zielerreichungsgrade im Bereich der sportlichen und finanziellen Ziele sowie vor allem des durch den Dienstleistungscharakter des Fußballunternehmens bedeutenden Faktors Image. In Abbildung 10 ist eine graphische Möglichkeit zur Visualisierung dargestellt. Hier handelt es sich um das finanzielle Ziel „Finanzplan“, das zusammen mit mehreren anderen finanziellen Zielen (Mindesterfolg, Wahrung der Gemeinnützigkeit, Liquiditätssicherung) zu einem finanziellen Oberziel aggregiert werden kann. Im Beispiel in Abbildung 10 betrug das Ergebnis des letzten Finanzplanes 5 Mio. Euro Überschuss (auf einer Skala von 0 bis 100 Punkte als 25 Punkte definiert). Als Ziel für das laufende Geschäftsjahr wurde ein Überschuss von 10 Mio. Euro festgesetzt (75 Punkte auf der Skala). Die derzeitige Prognose für das laufende Jahr beträgt 6 Mio. Euro, welches auf der Skala einen Zielerreichungsgrad von 35 Punkten und damit eine nicht zufriedenstellende Zielerreichung bedeutet. Diese graphische Visualisierungsmöglichkeit besteht für alle Ziele, die – wie oben erwähnt – durch ihre Wichtigkeit (hier im Beispiel: 50 %) zu einem Oberziel aggregiert werden. Durch die Kontrolle der drei Oberziele (mit ihren jeweiligen Unterzielen) ist das Präsidium bzw. die Geschäftsführung in der Lage, die für den Verein wichtigsten Tatbestände kontinuierlich mitzuverfolgen und Missstände frühzeitig zu erkennen. Das hier vorgestellte Informationssystem birgt selbstverständlich die Gefahr von Scheingenauigkeiten und sollte deswegen derart interpretiert werden: Wenn der Tacho Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 309 30919 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball „grün“ zeigt, bedeutet dies nicht, dass dieses Ziel auf jeden Fall erreicht wird. Wenn der Tacho aber „rot“ zeigt, sollten Analysen gestartet werden, ob die Zielerreichung ernsthaft gefährdet ist. Abschließend muss noch die Frage geklärt werden, wann die oben genannten Entscheidungsträger über Tatbestände informiert werden. Sie müssen nämlich vor einer Überflutung mit Informationen geschützt werden. Zu unterscheiden sind hier Standard-, Abweichungs- und Bedarfsberichte (vgl. Küpper, 1997, 149 ff.). Standardberichte werden in regelmäßigen Abständen an die Informationsempfänger weitergeleitet. Da die Standardisierungsmöglichkeit dieser Informationsversorgungsart sehr hoch ist, sind Standardberichte sehr wirtschaftlich. Allerdings können diese zu einer wahren Informationsflut ausufern, wenn sie nicht benötigt werden. Im Fußballunternehmen muss die oberste Führungsebene über strategische Zielerreichungen durch Standardberichte informiert werden. Daneben sind spezielle Standardberichte nur in bestimmten Phasen der Saison steuerungsrelevant, so z. B. die Information über den Stand der Dauerkartenbestellungen vor einer Spielzeit. Eine andere Form der Informationsversorgung sind Abweichungsberichte. Sie werden nur dann erstellt, wenn vorher festgelegte Abweichungstoleranzen überschritten wurden. Der wesentliche Vorteil liegt hierbei, dass diese Berichte nur dann erstellt werden, wenn sie benötigt werden. Beispiele in Fußballunternehmen bestehen in einer detaillierten Zuschaueranalyse, wenn der geplante Zuschauerschnitt um eine bestimmte Toleranzgrenze unterboten wird oder wenn Ist-Werte des Haushaltsplans um einen bestimmten Prozentsatz negativ vom Planwert abweichen. Bedarfsberichte werden nur auf Anfrage des Informationsverwenders erstellt. Diese kostspielige Variante ist nur effizient, wenn eine Information äußerst selten und ihr Abb.10: Informationssystem auf Präsidialebene Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 310 Oliver Haas310 Bedarf schwer prognostizierbar ist. Ad-hoc Stichproben des Präsidiums sind Beispiele hierfür. Wenn der Verein z. B. negativ im Vergleich zu anderen Vereinen auffällt (Benchmarking mit anderen Clubs), müssen bedarfsgerechte intensive Analysen den Grund hierfür aufzeigen. 19.4 Planung und Budgetierung in Fußballunternehmen Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns (vgl. im Folgenden grundlegend: Küpper, 1997, 59 ff.). Während die Planung ein rein gedanklicher Prozess ist, koordiniert das Controlling nicht nur innerhalb der Planung, sondern stimmt diese auch mit den anderen Führungsteilsystemen ab. Der Planungsprozess lässt sich in nachfolgende Phasen unterteilen. Zuerst müssen die Ziele für das Planungsproblem festgelegt werden. Sie lassen sich aus den meist strategisch formulierten Unternehmenszielen ableiten. In der Problemfeststellung und -analyse wird das Planungsproblem genau beschrieben und analysiert. Resultat dieser Phase muss eine Ursachenforschung des Problems sein. Der prinzipielle Lösungsweg des Problems sollte offengelegt werden, noch nicht aber die konkreten Lösungsmaßnahmen. In der Alternativensuche werden unterschiedliche Handlungsalternativen aufgezeigt, die das Planungsproblem lösen könnten. Eine grobe Sortierung der Alternativen nach ihrer Leistungsfähigkeit und ihrem Aufwand sollte bereits den Output dieser Phase darstellen. In der Prognosephase wird die konkrete Wirksamkeit der Alternativen auf das Planungsziel überprüft. Menge, Art und zeitliche Beanspruchung von benötigten Ressourcen müssen der Zielwirksamkeit jeder Alternative gegenübergestellt werden. Im Entscheidungsakt wird dann die für das Unternehmen beste Alternative ausgewählt. Alle dargestellten Phasen haben einen rückwirkenden Einfluss auf die Zielbildungsphase. Denn Planungsziele müssen immer an die jeweiligen Voraussetzungen angepasst werden. So müssen Ergebnisse der einzelnen Planungsphasen bei einer erneuten Zielbildung berücksichtigt werden. Die charakteristischen Merkmale von Planungsprozessen bestehen in der Komplexität und Unsicherheit. So sind Planungsprobleme aufgrund der Vielzahl von Handlungsalternativen und Umweltzuständen komplexe Probleme. Da eine Planung zukünftiges vorwegnimmt, ist sie meist von Unsicherheit gekennzeichnet. 19.4.1 Zielsystem von Fußballunternehmen Die Aufstellung eines Zielsystems ist eine notwendige Voraussetzung einer Planung. Eine Vision, die meist in den Köpfen der Vereinspräsidenten existiert, muss in Strategien konkretisiert werden (vgl. Dörnemann, 1999). Aus diesen müssen sich operative Maßnahmen ergeben, an denen sich die Aktionen der einzelnen Unternehmensbereiche ausrichten können. Die operative Einschätzung des Marktes durch die Mitarbeiter muss dann wiederum in verdichtete Planungen einfließen (vgl. hierzu Abbildung 11). Ein wesentliches Ziel bei diesem Prozess ist die Abstimmung der einzelnen Bereiche, beispielsweise des sportlichen mit dem Verwaltungsbereich. Bei den Vereinen der ersten Fußball-Bundesliga besteht die Zielfunktion eines Fußballunternehmens in der Maximierung seines sportlichen Erfolgs. Die Wirtschaftlichkeit bzw. Zahlungsfähigkeit ist lediglich eine Nebenbedingung, die z. B. im Rahmen der Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 311 31119 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball Lizenzvergabe durch den DFB eingehalten werden muss. Fraglich ist allerdings, ob die Finanzkraft ein wesentlicher Leistungstreiber für die Erreichung der sportlichen Ziele ist und somit doch in die Zielfunktion aufgenommen werden muss. Um ein Zielsystem aufstellen zu können, müssen geeignete Zielgrößen bestimmt werden. Neben dem sportlichen Erfolg – das bestimmende Ziel im Zielsystem – muss der finanzielle Erfolg betrachtet werden, auch wenn dieser stark von der sportlichen Leistung abhängt. Er gibt unter anderem darüber Auskunft, wie gut der sportliche Erfolg vermarktet wurde. Da das Fußballunternehmen eine Dienstleistung produziert, muss ein Merkmal für Reputation mit in das Zielsystem integriert werden. Ein gutes Image kann dem Fußballunternehmen auch in Zeiten schwacher sportlicher Leistungen finanziellen Erfolg einbringen. Die starken Wechselwirkungen zwischen den genannten Zielen (vgl. Abbildung 12) unterstreichen, dass die Ziele sportlicher und finanzieller Erfolg sowie das Image von Fußballunternehmen getrennt erfasst werden müssen und somit die übergeordneten Zielgrößen im Zielsystem von Fußballunternehmen darstellen. Um den späteren Erfolg der Aktivitäten der einzelnen Bereiche beurteilen zu können, ist es wichtig, nicht nur die Art der Zielgrößen zu definieren, sondern diese auch zu quantifizieren. Die Planwerte der Zielgrößen ergeben sich aus verschiedenen Vorüberlegungen (vgl. im Folgenden Abbildung 13). Einer Analyse der erfolgskritischen Einflussfaktoren auf Fußballunternehmen bzw. einer Erfahrungskurve kann entnommen werden, dass die wesentlichen Erfolgsgrö- ßen außerhalb des sportlichen Bereiches vor allem im finanziellen Erfolg sowie im Aufbau eines guten Image liegen. Ein Fußballverein, der über einen langen Zeitraum das Produkt „Erstligafußball“ anbieten kann, kann sich wichtige Wettbewerbsvorteile verschaffen. Der Aufbau von Reputation dient ihm bei Verhandlungen mit Sponsoren und Medien, da langjährige Kontakte genutzt werden können und er über eine gewisse Verhandlungsmacht verfügt. Er hat die Möglichkeit, während seiner Zugehörigkeit in der höchsten Spielklasse einen Kapitalstock aufzubauen. Dies kann vor allem dann von Vorteil sein, wenn fehlende Einnahmen durch sportlichen Misserfolg die Zahlungsfähigkeit des Vereins gefährden. Er kann ferner in Vertragsverhandlungen mit Spielern und Trainern die Tatsache ausnutzen, dass deren Entlohnungsansprüche bei einem Verein mit größerer Reputation niedriger sind. Vision Strategie Maßnahmen Strategische/taktische/operative Planung Sportlicher Bereich/Finanzieller Bereich Aggregation zu Gesamtplanungen im jeweiligen Bereich Abstimmung der Interdependenzen Abb.11: Vorgehensweise einer Planung in Fußballunternehmen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 312 Oliver Haas312 Vorangegangene Überlegungen verdeutlichen, dass der Verein seine Position in Bezug zu seinen Mitkonkurrenten bestimmen muss und in einem Portfolio – bestehend aus finanziellen Möglichkeiten und sportlichem Erfolg – eine Strategie entwickeln muss, die ihm langfristigen Erfolg sichert. ImageSportlicher Erfolg Finanzieller Erfolg Sportlicher Erfolg Image - Fernsehgelder - Zuschauereinnahmen - Verkäufe von Fanartikeln - Mitgliederbeiträge - Einnahmen aus Sponsorenverträgen Ursachen - Reputationsaufbau durch Erfolge - Fanbindung - Positive Nachrichten durch Presse - Finanzierung von Fan-Projekten - Unterstützung von Fan-Clubs - Werbemaßnahmen - Verpflichtung attraktiver Spieler - Verpflichtung eines erfahrenen Trainers - Liquidität - Lizenzierungsverfahren - Anreizfunktion für Spieler/ Trainer: - Gehälter - v.a. leistungsbezogene Vergütung - Trainingsbedingungen - Verletzungsvorbeugung - Öffentliches Interesse als Anreiz für Spieler (Presse, Medien) - Fanartikelverkauf - Fernsehgelder (z.B. Live-Übertragungen) - Zuschauereinnahmen - Mitgliederbeiträge - Individuelles (vom Image abhängiges) Interesse der Sponsoren Nebenbedingungen: Gemeinnützigkeit, Wahrung der Vereinseigenschaften, Unabhängigkeit Finanzieller Erfolg Abb.12: Sich gegenseitig beeinflussende Zielgrößen einer Planung bei Fußballunternehmen 51 3118 0 10 20 30 40 50 60 Sportlicher Erfolg FinanzielleZieleImage Plan Mögliche Einflußfaktoren auf den sportlichen Erfolg, der sich auch auf den finanziellen Erfolg auswirkt Sportlicher Erfolg Finanzielle Möglichkeiten 2 4 3 1 4 Portfolioanalyse Erfahrungskurve Kum. Spielzeit in erster Bundesliga/ int. Wettbewerben Grenzgehaltsforder genun eines bestimmten Sp ei lers Lerneffekte, Sponsorenkontakte Mögliche Kapitalstockentwicklung PIMS- Studie Interne Bezugsgruppen - Aufsichtsrat - Präsidium (-Delegiertenversammlung) (-Mitgliederversammlung) (- Vereinsrat (Hauptverein)) (- Ehrenrat) M arkenm anagem ent Preis für Spieler, Lerneffekte, Sponsorenkontakte Kapitalstock Stärken/ Schwächen- Analyse Kapitalgeber Nutzwert- Analyse In welchem Grad wollen wir vom sportlichen Erfolg abhängig sein? Abb.13: Zielsystem von Fußballunternehmen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 313 31319 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball Eine Stärken-Schwächen-Analyse soll die Wettbewerbsvor- und -nachteile des Vereins bezüglich seiner Mitkonkurrenten offenlegen. Hieraus ergeben sich Gefahren und Möglichkeiten. Es gilt nun, Strategien zu finden, um Gefahren zu vermeiden und sich eröffnende Möglichkeiten zu verwirklichen. Eine dieser Strategien könnte z. B. darin bestehen, in neue Geschäftsfelder zu investieren, um die Abhängigkeit vom sportlichen Erfolg zu reduzieren. Eine Portfolio-Analyse kann hier helfen, sinnvolle Geschäftsfelder zu ermitteln. Diese sollten sich in einem attraktiven Markt befinden und gleichzeitig thematisch zur „Vereinsphilosophie“ passen. In Abbildung 14 entfernen sich wirtschaftliche Aktivitäten eines Fußballunternehmens von seinem Kerngeschäft, je weiter man auf den Achsen nach oben bzw. rechts wandert. Die Aktivitätsachse bindet hier wohl stärker, d. h. eine Fußballfernsehaufzeichnung (Fußball/virtueller Ort) wird dem Kerngeschäft näher sein als die Austragung eines Footballspieles im vereinseigenen Stadion (Sport/Stadion). Da die Geschäftsführung des Vereins durch Satzungen internen Bezugsgruppen verpflichtet ist, müssen diese auch in die Festsetzung der Planwerte mit einbezogen werden. Es ist zu untersuchen, wie die einzelnen Gruppen die Wichtigkeit unterschiedlicher Ziele bewerten. Hierbei kann es durchaus Unterschiede geben. So misst die Geschäftsführung vor allem dem finanziellen Bereich große Bedeutung zu, da sie auf ein sicheres Gehalt angewiesen ist. Natürlich ist auch das Interesse am sportlichen Erfolg hoch, denn ein Abstieg in eine niedrigere Liga kann mit Gehaltseinbußen oder dem Verlust des Arbeitsplatzes einhergehen. Der Präsident eines Vereins wird die Wichtig- Stadion/ Trainingsgelände Veranstaltung Shop Virtueller Ort Fußball Andere Sportarten Freizeit Sonstige Aktivität Ort - Fußballheimspiele - Trainingslager - Mannschaftstraining - Autogrammstunde - Werbespots mit Spielern - Merchandising - Ticketverkauf - Club-TV - Reisebüro zu Spielen - Leichtathletik WM - Footballspiele - Organisation einer Basketball-WM - Cross-Merchandising - Ticketvertrieb für Sportvereine anderer Disziplinen - Reportagen von Großsportereignissen -Open-Air- Konzerte - Ausstellungen - Museen - Freizeitbekleidung - Gastronomie - Internet - Casino - Papstmesse - Messen - Bayern München- Lebensmittelladen - Beratung von Homepageauftritten Markt Wachstum Potenziale Konkurrenz Eintrittsbarrieren Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Markt Größe Abb.14: Investitionsentscheidung in neue Geschäftsfelder Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 314 Oliver Haas314 keit des sportlichen Erfolges eher höher bewerten als das Management. Dies ergibt sich aus seiner anderen Anreizstruktur. So hat er vor allem Nutzen aus prestigeträchtigen öffentlichen Auftritten in den Medien, deren Anzahl vor allem vom sportlichen Erfolg seiner Mannschaft abhängt. Die Meinungen der einzelnen Interessensgruppen sind dann aus Vereinssicht zu gewichten und daraus Unternehmensziele abzuleiten (zum genauen Vorgehen vgl. hierzu Haas, 2006). 19.4.2 Ausrichtung der einzelnen Bereiche auf das Unternehmensziel Damit sich die jeweiligen Unternehmensbereiche an den festgelegten Zielgrößen orientieren können, müssen diese messbar sein. Beispiele hierfür zeigt Abbildung 15. Die Ziele müssen mit den einzelnen Bereichen im Zuge eines Gegenstromverfahrens abgestimmt werden. Die Bereiche sollen nämlich ihr Wissen in die Planung mit einbringen und helfen, realitätsferne Prämissen frühzeitig zu beseitigen. Andererseits müssen die Vorgaben seitens des Präsidiums erfüllt werden, um so den langfristig geplanten Erfolg zu gewährleisten. Im Folgenden sollen exemplarisch für die Bereiche Marketing und Nachwuchsarbeit Möglichkeiten zur Sicherstellung eines durchgängigen Zielsystems aufgezeigt werden. Die Marketingziele müssen sich an dem für den gesamten Verein entwickelten Zielsystem orientieren. Besonderen Stellenwert besitzen die Vorgaben im Bereich Image, denn diese werden im Wesentlichen durch das Marketing beeinflusst. Die finanziellen Ziele wirken sich dagegen vor allem auf eine gewisse Mindestrendite aus Sponsorenverträgen aus. Der Verein betreibt in diesem Fall Werbung für andere Unternehmen, die diese Leistung durch Geld oder Güter bezahlen. Die heruntergebrochenen Unterneh- 51 3118 0 10 20 30 40 50 60 Sportlicher Erfolg Finanzielle ZieleImage Sportlicher Bereich Finanzen/Rechnungswesen Marketing Personal VerwaltungÖffentlichkeitsarbeit Fanbeauftragte Ticketwesen Fanartikelverkauf Sportlicher Erfolg meßbar als: Plazierungen in Wettbewerben Anzahl Nationalspieler im Team Titelgewinne Finanzielle Ziele meßbar als: Einnahmeüberschuß Erlösüberschuß Rendite Residualgewinn Image meßbar als: Anzahl Fanclubs Anzahl Mitglieder Verkäufe Fanartikel Öffentliche Berichterstattung Abb.15: Orientierung der Unternehmensbereiche an der Vereinsstrategie durch messbare Ziele Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 315 31519 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball mensziele finden Eingang in die Ausgestaltung des individuellen, vereinsbezogenen Marketing-Mix. So muss versucht werden, die oft qualitativ formulierten, strategischen Vorstellungen in konkrete Produkt-, Preis-, Werbungs- und Plazierungsmaßnahmen umzusetzen. Die Ergebnisse konkreter Marketingmaßnahmen sowie die Beobachtung und Einschätzung des Marktumfeldes bilden den Anstoß zu einer stetigen Anpassung der Unternehmensziele. Die Nachwuchsförderung stellt ein wichtiges Bindeglied zwischen derzeitigem und zukünftigem sportlichen Erfolg dar. Ihr kommt somit eine zentrale Aufgabe im Fußballunternehmen zu. Einem Verein stehen zwei prinzipielle Möglichkeiten offen. Er kann Spieler über mehrere Jahre in Jugend- und Amateurmannschaften betreuen (Nachwuchsspieler) oder ‚fertig ausgebildete‘ Spieler von anderen Vereinen kaufen (Transferspieler). Finanziell betrachtet sind Nachwuchsspieler kostengünstiger als Transferspieler. Da diese über Jahre im Verein durch Trainer und Management beobachtbar sind, birgt ein Lizenzspielervertrag mit solchen Spielern auch geringere Risiken. Fraglich ist, ob jede Qualität von Spielern durch die Nachwuchsarbeit erhältlich ist. Außerdem stehen wenigen hervorragenden Talenten hohe Ausgaben für die gesamten Nachwuchsmannschaften entgegen, die den finanziellen Vorteil von einzelnen Nachwuchsspielern zunichtemachen. Jeder Verein wird sich seinen individuellen Mix aus Transfer- und Nachwuchsspielern zusammenstellen. Dieser resultiert aus dem aufgestellten Zielsystem sowie finanzieller Restriktionen. Ein finanzschwacher Verein, der gerade in die oberste Spielklasse aufgestiegen ist, wird sein Geld in die eigene – weil billigere – Jugend- und Amateurabteilung investieren. Ein sportlich erfolgreicher Großverein, der über eine erhebliche Finanzkraft verfügt, wird dagegen seine Nachwuchsarbeit bis zu einem gewissen Grad fördern, aber auch Transfers in größerem betragsmäßigen Umfang tätigen. Dies geschieht, um einerseits Gegner – wenn diese Spieler abgeben – zu schwächen, andererseits, um durch erfolgreiche ‚Ablösepoker‘ die Reputation auszubauen. Um die dargestellten Unternehmensziele erreichen zu können, müssen die Mitarbeiter in Fußballunternehmen durch Anreizsysteme zu einer hohen Arbeitsleistung motiviert werden. Die Entlohnung der Mitarbeiter in den Vereinen muss dabei leistungsabhängige Komponenten umfassen, damit diese auch einen finanziellen Anreiz verspüren, auf einem hohen Leistungsniveau zu arbeiten. So müssen Zielgrößen gefunden werden, die den in der Literatur gängigen Anforderungen an Bemessungsgrundlagen gerecht werden (vgl. vor allem Laux/Liermann, 1993). Als solche gelten die Entscheidungsabhängigkeit (der zu Entlohnende muss den Wert der Zielgröße gezielt beeinflussen können), die Zielorientierung (eine Verbesserung der Zielgröße muss dem Unternehmensziel dienen) und die Manipulationsfreiheit (der zu Entlohnende darf sich nicht durch Manipulation Vorteile verschaffen können). Zunächst kommen die Oberziele der strategischen Planung in Betracht: Sportlicher und finanzieller Erfolg sowie der Aufbau eines positiven Image. Abbildung  16 zeigt, dass keine der drei genannten Zielgrößen den Anforderungen an Bemessungsgrundlagen genügt. Besonders problematisch erscheint die fehlende Entscheidungsabhängigkeit. Der sportliche Erfolg ist für alle verwendeten Zielgrößen von entscheidender Bedeutung, aber nur sehr wenige Personen im Verein können diesen gezielt beeinflussen. Es scheint deswegen sinnvoller, individuelle Ziele mit den jeweiligen Mitarbeitern zu vereinbaren und diese an ihrer Zielerreichung zu messen. Besonders geeignet scheinen bedingte Ziele im Verwaltungsbereich, die sich am sportlichen Erfolg der Lizenzspielermannschaft orientieren. So könnte die für eine bestimmte Entlohnung benötigte Zielerreichung des Leiters Marketing mit dem sportlichen Erfolg des Vereins variieren. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 316 Oliver Haas316 Ist das Fußballunternehmen an der Börse notiert, kommen auch Aktienoptionsprogramme in Frage, bei denen die Mitarbeiter an der Gesamtentwicklung des Unternehmenswertes partizipieren. Fraglich ist allerdings, ob der Börsenkurs den wahren Wert des Vereins widerspiegelt oder eher von Einflüssen abhängig ist, die den gesamten Aktienmarkt betreffen. Ein internes Vorschlagswesen sollte das Wissen der Mitarbeiter bündeln. Wenn ein Mitarbeiter konkrete Maßnahmen zur Verbesserung interner Abläufe aufzeigt und dies außerhalb seines eigentlichen Betätigungsfeldes liegt, sollte dieser an den finanziellen Einsparungen des Vereins durch eine Prämie beteiligt werden. Durch das starke Marktwachstum stellen Instrumente der Personalbeschaffung ein zentrales Planungsproblem der Personalführung von Fußballunternehmen dar. In der Deckung des Bedarfs von Mitarbeitern im Verwaltungsbereich verfügt ein Fußballverein gegenüber traditionellen Industrieunternehmen eigentlich über große Vorteile. Durch den wachsenden Markt der Bundesliga, vor allem aber durch das große öffentliche Interesse ist die Schar Arbeitssuchender groß. Durch eine ineffiziente Verteilung der Entscheidungs- und Weisungsrechte in den Fußballunternehmen können allerdings viele Potenziale nicht realisiert werden. So werden beispielsweise in der gängigen Unternehmenspraxis die Entscheidungen auf einen sportlichen Leiter und einen kaufmännischen Leiter aufgeteilt. Entscheidend an dieser Stelle ist, dass die Entscheidungsmacht und die Verantwortlichkeit über ausgeführte Tätigkeiten kongruent sein müssen. Wird ein kaufmännischer Leiter am wirtschaftlichen Erfolg gemessen, muss er diesen auch beeinflussen können. Er muss bei Entscheidungen mit wirtschaftlicher Tragweite dem sportlichen Leiter gleichgestellt sein. Die derzeit gängige Praxis zeigt jedoch, dass der sportliche Leiter z. B. bei Transferentscheidungen dem kaufmännischen weisungsbefugt ist. Oft wird der kaufmännische Leiter vor vollendete Tatsachen gestellt, muss aber die wirtschaftlichen Konsequenzen voll mittragen. Es Mögliche Bemessungsgrundlagen (Management) Anforderungen an Bemessungsgrundlagen Zielabhängigkeit Entscheidungsabhängigkeit ManipulationsfreiheitGesamtunternehmensbezogen - Sportlicher Erfolg - Finanzieller Erfolg - Image Individuelle Zielvereinbarungen Ja, Priorität in der Zielfunktion; dennoch: auch finanzieller Erfolg wichtig Nur durch Ist- Zahlen möglich, da Planung sehr unsicher Durch die hohe Unsicherheit des sportlichen Wettkampfes kaum gegeben; zudem meist nur durch Spieler oder Trainer direkt beeinflussbar Ja, Bestandteil der Zielfunktion; dennoch: auch sportlicher Erfolg ist wichtig Nur für Finanzen, die nicht vom direkten sportlichen Erfolg abhängen Durch Ist-Zahlen möglich, wenn Finanzen direkt vom sportlichen Erfolg abhängen sehr schwierig Müssen so bestimmt werden, dass sie sich aus dem Zielsystem herleiten lassen Sollte durch individuelle Zielvereinbarungen gegeben sein Durch Plan- und Ist-Zahlen möglich Ja, hat vor allem den sportlichen Erfolg als Vorsteuergröße Image setzt sich aus vielen Ursachen zusammen und kann auf viele Arten gemessen werden (unterschiedliche Ergebnisse) Schwierig, da Image auf viele Arten gemessen werden kann Internes Vorschlagswesen als ergänzendes Anreizinstrument zur stetigen Verbesserung Abb.16: Mögliche Bemessungsgrundlage einer Entlohnung Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 317 31719 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball scheint so, als sehen sportliche Leiter in den kaufmännischen Leitern vor allem Financiers, die sie danach auswählen, wie viel finanzielle Mittel sie für den sportlichen Bereich aufzubringen bereit sind. Zu wenig wird dabei häufig das Risiko betrachtet, das der kaufmännische Leiter und somit der Verein bei der Planung seiner Cashflows eingeht. So führt das beschriebene System vor allem dazu, dass risikofreudige Kaufleute Zahlungsströme verwalten, deren Verantwortung sie nicht immer gerecht werden. Zahlreiche überschuldete Clubs scheinen diese These zu bestätigen. Leider scheint es derzeit noch gängige Praxis, dass Arbeitssuchende nur durch bestehende Kontakte zu Entscheidungsträgern von Fußballunternehmen oder deren Verbände einen Arbeitsplatz in diesem Bereich finden. Gleichzeitig stützen sich die Entscheidungsträger gegenseitig, denn das stark personengetriebene Business fördert die Abhängigkeiten der handelnden Personen und unterbindet einen funktionierenden Markt für Manager. Diese höchst ineffiziente Personalpolitik verhindert derzeit, dass Positionen in den Führungsetagen der Fußballunternehmen bestmöglich besetzt werden. Dies kann nur durch einen Marktmechanismus bewirkt werden. 19.4.3 Planung der Einnahmen und Ausgaben im Haushaltsplan Die Unternehmensplanung wird im Folgenden exemplarisch an der Planung der Einnahmen und Ausgaben erläutert, die im Haushaltsplan für die nächste Saison verdichtet dargestellt werden (ein durchgerechnetes Beispiel mit repräsentativen Zahlen findet sich in Haas (2006)). Der Aufbau des Haushaltsplanes wird den Vereinen durch die DFL vorgegeben. (Zur Rechnungslegung allgemein vgl. Galli, 1997). Die Systematik der Aufstellung des Haushaltsplans ergibt sich aus den durch die Deutsche Fußballiga gestellten Anforderungen an die Lizenzierungsunterlagen. Die einzelnen Posten im Haushaltsplan dürfen aber nicht nur auf Jahreszahlen aggregiert geplant werden, sondern müssen auch auf die entsprechenden Monate verteilt werden. Ferner müssen diese in detaillierten, standardisierten Unterrechnungen einsehbar sein. Dies dient der Standardisierung, der Vergleichbarkeit von Zahlen verschiedener Jahre sowie einer nachvollziehbaren Dokumentation. Wird ein Posten durch Unterrechnungen dokumentiert, ist dies im Haushaltsplan unter Angabe des Namens der Unterrechnung zu vermerken. Ebenso ist es wichtig, den einzelnen Planungsdaten Mitarbeiter im Verein zuzuordnen, die diese beeinflussen oder zumindest weiter erklären können. Ausgewählte Planungsprobleme der Unterrechnungen sollen im Folgenden erläutert werden. Bei der ersten Aufstellung des Haushaltsplans zu Beginn der Rückrunde der Vorsaison können für die meisten Positionen nur Jahreszahlen geplant werden, da sich die monatliche Zuordnung erst später ergibt. So steht zu diesem Zeitpunkt beispielsweise die Verteilung der Spielgegner auf die Spieltage noch nicht fest. Sobald diese Informationen bereitstehen, müssen die geplanten Jahreszahlen auf die einzelnen Monate verteilt werden. Bei der Planung der Spieleinnahmen sind die einzelnen Wettbewerbe getrennt zu erfassen. Besonders schwierig ist die Einschätzung der Einnahmen aus den Pokalwettbewerben, da diese stark vom Erreichen einer bestimmten Runde im Wettbewerb abhängen. Die Einnahmen in der Meisterschaft können hingegen detaillierter geplant werden. Es sind mehrere Klassen von Spielen zu unterscheiden. So sind beispielsweise Top-Spiele (z. B. Revier-Derby) von anderen Bundesligabegegnungen zu unterscheiden. Da die Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 318 Oliver Haas318 meisten Zuschauer ihre Tageskarten erst in der Spielwoche kaufen (Ausnahme Top- Spiel), fällt die Zuordnung der Einnahmen und Ausgaben auf die Monate eher leicht. Beispielhaft könnte ein ‚normales‘ Bundesligaspiel mit Einnahmen von 600.000 Euro, das Top-Spiel mit 1.000.000 Euro geplant werden. Die Einnahmen für das Top-Spiel werden dann zu jeweils 20 % auf die beiden Vormonate verteilt (Vorverkauf). Hinzu müssen die Einnahmen der Jahreskartenbesitzer addiert werden. Problematisch ist, dass diese oft bereits im Mai oder Juni an die Zuschauer verkauft werden, die Berichtsperiode aber durch die Deutsche Fußballiga von Juli bis Juni des darauffolgenden Jahres festgelegt ist. So bleibt der Ausweg, den tatsächlichen Eingang der Zahlungen in der Unterrechnung zur internen Steuerung zu dokumentieren und im Haushaltsplan die Summation der Monate Mai bis Juni dem Juli zuzurechnen. Da die DFB-Systematik Cateringeinnahmen (Kartenerlöse im Vip-Bereich) getrennt ausweist, müssen diese in einer gesonderten Rechnung erfasst werden. Einen großen Anteil stellt in diesem Bereich der Verkauf von Dauerkarten dar, weshalb die meisten Einnahmen auch hier in den Monaten Mai bis Juli erzielt werden. Die Planung der Werbeeinnahmen ergibt sich aus konkreten Werbeverträgen, deren Geld- oder Sachleistungen unter Berücksichtigung der jeweiligen Fälligkeit ermittelt werden kann. Während Schiedsrichterausgaben vierteljährlich an den DFB abzuführen sind, fallen Abgaben für Kassen- und Ordnungsdienste meist in der Spielwoche an. Abgaben an die Verbände und eventuelle Zahlungen für eine Stadionbenutzung fallen oft mit einer mehrwöchigen Verzögerung an. Werbekosten für Heimspiele können ebenso wie sonstige betriebliche Ausgaben am besten über die Anzahl der Heimspiele im jeweiligen Monat umgelegt werden, wohingegen die Verteilung der Reisekosten über die Anzahl der Auswärtsspiele erfolgt. Die Ausgaben für Bewirtung und Repräsentation im Stadion (Cateringausgaben) werden im Beispiel mit einer zeitlichen Verzögerung von vier Wochen auf die Heimspiele verteilt. 19.4.4 Risikomanagement zur Koordination zwischen sportlichem und finanziellem Erfolg Die Unsicherheit des sportlichen Erfolges und die damit verbundenen risikobehafteten Einnahmen und Ausgaben verlangen nach einem Aufbau eines Risikomanagements. Denn sportliche Erfolge gehen meist mit Steigerungen im finanziellen Bereich einher und umgekehrt. Der Aufbau eines Risikomanagements wird im Folgenden anhand der Abbildung 17 erklärt. Die Bandbreite sportlichen Erfolges erstreckt sich von Niederlagen in allen ausgetragenen Spielen bis zur Ungeschlagenheit in allen Wettbewerben. Für diese Extremfälle, aber auch für den Übergangsbereich lassen sich einem gegebenen sportlichen Erfolg Einnahmen und Ausgaben zurechnen. Die Schwierigkeit besteht darin, herauszufinden, welchen sportlichen Erfolg der Verein realisieren wird. Hierzu müssen mehrere Szenarien durchgerechnet werden. Im Folgenden werden ein Worst-, Most-likely- und Best-case-Szenario unterschieden. Im weiteren Verlauf werden Worst- und Best-case als Extrempunkte sportlichen Erfolgs bzw. Misserfolgs interpretiert. Da diese Szenarien aber vereinsspezifisch festgelegt werden, kann für einen erfolgreichen Verein das Worst-case-Szenario Platz 10 bedeuten. Ebenso mag das Best-case-Szenario für einen ‚Bundesliganeuling‘ im Erreichen eines Uefa-Cup-Platzes liegen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 319 31919 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball Eine einfache Ermittlung einer Wahrscheinlichkeitsverteilung sportlicher Ergebnisse des nächsten Jahres kann aus subjektiven Erwartungen der Entscheidungsträger gewonnen werden. So muss der Verein für jedes Szenario seine sportlichen Erfolge für die nächsten 10 Jahre in den verschiedenen Wettbewerben einschätzen. Hieraus ergibt sich beispielsweise die Wahrscheinlichkeit, dass der betrachtete Verein im Most-likely-case- Szenario viermal die Plätze 3-6 der Bundesligaabschlusstabelle erreicht. Die erwarteten Einnahmen und Ausgaben, die mit dieser Platzierung einhergehen, werden folglich mit 40 % gewichtet. Durch die Summation über alle Wettbewerbe können die erwarteten Einnahmen und Ausgaben für das Most-likely-case-Szenario ermittelt werden. Durch die Errechnung der finanziellen Auswirkungen in den drei Szenarien werden somit jeweils 3 Punkte auf der Einnahmen- sowie der Ausgabenkurve bestimmt. Der grundsätzliche Verlauf der Kurven (Risikokurven) wird durch weitergehende Überlegungen erklärt (vgl. Abbildung 18). Risikokurve der Einnahmen Risikokurve der Ausgaben zu Beginn bestimmt durch fixe Einnahmen exponentielle Steigerungen der Einnahmen (z.B. durch Bestehen des Abstiegskampfes) linearer Anstieg bei durchschnittlichem Erfolg exponentieller Anstieg bei Erfolgen in Pokalwettbewerben sowie Spitzenplatzierungen in der Bundesligatabelle bei sportlicher Erfolglosigkeit übersteigen die fixen Ausgaben die fixen Einnahmen Ausgaben steigen mit sportlichem Erfolg (Spielprämien, zuschauerabhängige Stadionmiete), jedoch weniger stark als die Einnahmen Abb.18: Verlauf der Risikokurven von Einnahmen und Ausgaben W or st -c as e- S ze na rio M os t-l ik el yca se -S ze na rio B es t-c as e- S ze na rio 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 Einnahmen Ausgaben Wahrscheinlichkeit Nationale und internationale Ungeschlagenheit Risikoaverser Haushaltsplan Planung zur internen Steuerung ec n Einnahmen Ausgaben Fixe Fernsehgelder, variable Fernsehgelder letzter Platz, erste Runde in Wettbewerben, langfristige Sponsorenverträge ... Fixe Verwaltungskosten, Grundgehälter Spieler und Trainer, Auftragseingang DK-Bestellung Abb.17: Einnahmen und Ausgaben in Abhängigkeit vom sportlichen Erfolg (Risikokurve) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 320 Oliver Haas320 Für die Planung ist u. a. der Schnittpunkt von Einnahmen und Ausgaben aufschlussreich. Es kann so derjenige kritische sportliche Erfolg bestimmt werden, der mindestens erreicht werden muss, damit keine Verluste realisiert werden. Diejenigen Einnahmen und Ausgaben, die der Verein beeinflussen kann, sind so festzulegen, dass der erwähnte Schnittpunkt deutlich links des Most-likely-case liegt und die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben mit zunehmendem sportlichem Erfolg wächst. Neben den oben dargestellten Szenarien müssen zwei weitere erstellt werden: Der risikoaverse Haushaltsplan und die anreizorientierte interne Planung, die sich zwischen Worst- und most-likely- bzw. zwischen Most-likely- und Best-case-Szenario befinden sollten. Im Rahmen des Lizenzierungsverfahrens ist die Deutsche Fußballiga vornehmlich an der Liquidität der Vereine interessiert. Hierzu muss zu den Einnahmen (vgl. Abbildung 17) noch das Vereinsvermögen addiert werden, denn dieses trägt auch mit dazu bei, dass der Spielbetrieb nicht aufgrund von Zahlungsschwierigkeiten gestört wird. Wird jedoch die Summe der oben genannten Positionen durch die erwarteten Ausgaben verzehrt, ist die Lizenzvergabe gefährdet. 19.4.5 Budgetierung in Fußballunternehmen Im Folgenden soll untersucht werden, welche spezifischen Controllinginstrumente dazu geeignet sind, die Tätigkeiten in Fußballunternehmen zu koordinieren und auf das Unternehmensziel auszurichten. In der gebotenen Kürze beschränkt sich die Analyse auf zentralistische Führungssysteme und Verfahren der Budgetierung. Zentralistische Strukturen von Fußballunternehmen rühren von früheren Tagen her. Einflussreiche und wohlhabende Präsidenten sollten die Vereine anführen und durch wirtschaftlich überlegtes Handeln der Unsicherheit sportlichen Erfolges entgegenwirken. Wenn die Liquidität des Vereins gefährdet war, sollte das Privatvermögen des Präsidenten einen ‚Konkurs‘ abwenden. Da die geschäftlichen Aktivitäten des Vereins zu dieser Zeit überschaubar waren, erschien eine ehrenamtliche Tätigkeit des Präsidenten sinnvoll. Somit waren die Vereinsstrukturen damals sicher zeitgemäß. Wegen der geringen Größe und wirtschaftlichen Bedeutung der Vereine und aufgrund der hohen Unsicherheit war es oft von Vorteil, dass der Verein in bedrohlichen Unternehmenssituationen autoritär geführt wurde. Die wirtschaftliche Entwicklung des professionellen Fußballsports ließ die Vereine zu mittelständischen Unternehmen heranreifen. Die Mitarbeiterzahl und die Anzahl der zu bewältigenden internen Prozesse haben stetig zugenommen. Ehrenamtlich tätige in zentralistischen Führungssystemen können nicht mehr über alle Abläufe im Fußballunternehmen informiert sein. Gerade wegen des sich ständig verändernden Umfeldes müssen Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen Entscheidungsrechte übertragen werden. Routineaufgaben können zentral gesteuert werden, operative Entscheidungsrechte dürfen aber nicht in wenigen Personen konzentriert sein. Der große Nachteil zentralistischer Führungssysteme besteht in der geringen Motivationswirkung auf die Mitarbeiter. Diese fühlen sich als ‚Ausführende‘ und besitzen keine echte Verantwortung. Zudem ist eine unternehmensweite Planung in zentralistischen Strukturen sehr komplex, da der Präsident alle Abläufe im Unternehmen mit etwaigen Umweltveränderungen abstimmen muss. Es bietet sich daher an, die strategische Planung zentral durchzuführen, die taktische und operative Planung im Gegenstromver- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 321 32119 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball fahren mit den jeweiligen Mitarbeitern abzustimmen und ihnen Entscheidungsrechte zuzugestehen. Dies verkürzt Informationswege und motiviert die Mitarbeiter. Zudem passt ein solches Modell zu dem in Fußballunternehmen herrschenden Teamgedanken, da auch Ziele im sportlichen Bereich nicht durch einen Spieler, sondern durch eine Mannschaft erreicht werden. Systeme der Budgetvorgabe versuchen, die Nachteile von zentralistischen Führungssystemen zu beheben (vgl. im Folgenden grundlegend: Küpper, 1997, 294 ff., Grimmer, 1980). Vor allem das Wissen unterer Hierarchieebenen und die davon ausgehenden Motivationswirkungen auf die Mitarbeiter werden stärker berücksichtigt. Ein Budget bietet einen Handlungsrahmen für Tätigkeiten oder Organisationseinheiten in Geldeinheiten. Ein schriftlich festgelegter Sollwert wird für einen bestimmten Verantwortungsbereich festgelegt. Die Geltungsdauer dieses Handlungsrahmens beträgt meist ein Jahr. Beispiele für Budgets sind Deckungsbeitrags-, Ertrags- und Aufwands- sowie Kostenund Erlösbudgets. Durch eine Budgetierung können die in Abbildung  19 dargestellten Ziele verfolgt werden. Funktionen von Budgets Bedeutung der Funktionen Bewilligungs- und Allokationsfunktion Mittelverteilung bei knappen Ressourcen Vorgabefunktion Bestimmung von Zielen für einzelne Mitarbeiter/Tätigkeiten Kontrollfunktion Überprüfung der Realisation anhand der Budgetnormwerte Koordinationsfunktion Koordination unterschiedlicher Organisationseinheiten und Abstimmung mit den Unternehmenszielen Prognosefunktion Planung von Wertgrößen durch das Budget Motivationsfunktion Dezentrale Ausführung des Handlungsrahmens Abb.19: Funktionen von Budgets Eine Budgetierung der einzelnen Unternehmensbereiche bietet den Entscheidungsträgern in diesen Bereichen einen Entscheidungsspielraum, den sie durch ihr ‚operatives Wissen‘ nutzen und besser ausfüllen können als übergeordnete Hierarchieebenen. Die Festlegung des Budgets sichert aber trotzdem, dass die einzelnen Budgets auch in ihrer Summation aufeinander abgestimmt sind. Werden Fußballunternehmen an der Börse gehandelt, sind Budgetierungssysteme meist zwingend vorgeschrieben, denn sie sichern eine transparente Steuerung des Unternehmens. Budgets in traditionellen Industrieunternehmen können ‚durchgerechnet‘ werden. In einer logischen Verknüpfung ergibt sich aus einem Absatzbudget und einem Lagerbestand die zu produzierende Stückzahl. Aus dem Produktionsplan kann die Anzahl der Mitarbeiter und die benötigten Materialien errechnet werden. Alle Budgets können so auf das übergeordnete Ziel der Gewinnmaximierung abgestimmt werden. Die Unterschiede der Budgetierung in einem Fußballunternehmen bestehen in der Schwierigkeit, dass die Leistungstreiber des sportlichen Erfolges nur schwer zu bestimmen sind. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 322 Oliver Haas322 Die derzeitige Vergabe von finanziellen Mitteln in Fußballunternehmen wird im Folgenden kurz erläutert. Wichtige Einnahmen und Ausgaben stehen bereits zu Beginn der Saison fest. Fixe Fernsehgelder und Sponsorenleistungen aus abgeschlossenen Verträgen sowie zu erwartende Fanartikelerlöse decken zugleich einen hohen Anteil der Einnahmen ab. Da Gehaltszahlungen an Spieler und Trainer aus Verträgen mit meist mehrjährigen Laufzeiten resultieren, sind diese auch in ihrer Höhe vor Beginn der Saison bekannt. Weil selbst ein risikoaverser Haushaltsplan, der bei der Deutschen Fußballiga im Rahmen des Lizenzierungsverfahren eingereicht wird, einen wirtschaftlichen Gleichklang von Einnahmen und Ausgaben dokumentieren muss, werden nach Ablauf der Saison meist Überschüsse generiert. Es stellt sich dem Verein somit ein Investitionsproblem. Er muss seine Überschüsse so investieren, dass der sportliche Erfolg maximiert wird und das finanzielle Gleichgewicht langfristig gesichert bleibt. Die nachfolgenden Techniken der Budgetvorgabe sind in Fußballunternehmen behutsam einzuführen. Den Mitarbeitern müssen in einem ersten Schritt die Auswirkungen ihres Handelns auf den Gesamtverein verdeutlicht werden. Sie müssen die Zusammenhänge im Verein begreifen und ihre Aktivitäten in diese Strukturen einordnen können. Erst dann können die folgenden Möglichkeiten einer Budgetierung sinnvoll eingesetzt werden. 19.4.5.1 Periodische Budgetierung Der Aufstellung des Haushaltsplans können Eckwerte für eine Budgetierung entnommen werden. So werden z.B. Ausgaben im Amateur- und Jugendbereich ebenso wie Verwaltungsausgaben geplant. Aufgrund der Unsicherheit des sportlichen Erfolgs Haushaltsplan Periodische Budgets Häufige Umwelt- änderungen Bedingte Budgets Sportlicher Bereich Finanzen/ Rechnungswesen Marketing Personal Verwaltung Öffentlichkeitsarbeit Fanbeauftragte TicketwesenFanartikelverkauf 51 3118 0 10 20 30 40 50 60 Sportlicher Erfolg Finanzielle ZieleImage Abb.20: Periodische Budgetierung in Fußballunternehmen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 323 32319 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball müssen sog. bedingte Budgets während des Jahres an veränderte Rahmenbedingungen des sportlichen Erfolgs angepasst werden (vgl. Abbildung 20). Die Budgethöhe, die einem bestimmten Bereich des Fußballunternehmens zugeteilt wird, hängt vom erzielten sportlichen Erfolg und dem Erfolg der betrachteten Abteilung ab. Abbildung 21 zeigt die konkreten Zusammenhänge zwischen den Variablen auf. Mit zunehmendem sportlichem Erfolg steigt die Budgethöhe überproportional. Dies liegt im Sicherheitsdenken der Vereine begründet. Denn geringe finanzielle Überschüsse sollten gespart werden, um in Zeiten sportlichen Misserfolgs Liquiditätsengpässe vermeiden zu können. Bei herausragenden sportlichen Ergebnissen kann dagegen ein hoher Anteil in das Fußballunternehmen investiert werden, um langfristigen sportlichen Erfolg zu gewährleisten. Die Budgethöhe steigt mit zunehmendem Erfolg der Abteilung unterproportional, denn erfolgreiche Abteilungen sollen starke Anreize haben, sich zu verbessern, allerdings sind der Aufteilung finanzieller Mittel auch Grenzen gesetzt. 19.4.5.2 Aperiodische Budgetierung Aperiodische Verfahren der Budgetierung eignen sich vor allem dazu, das Fußballunternehmen von Zeit zu Zeit neu auszurichten und Ineffizienzen zu erkennen und zu beseitigen. Budgethöhe Sportlicher Erfolg (Finanzüberschüsse) Abb.21: Ermittlung der Budgethöhe bei einer bedingten Budgetierung Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 324 Oliver Haas324 Die Gemeinkostenwertanalyse versucht allgemein, die oft schwer zu steuernden Gemeinkosten zu durchleuchten (vgl. ausführlich Jehle, 1993). Ihre Anwendbarkeit auf Fußballunternehmen kann am Beispiel der Analyse von Verwaltungskosten verdeutlicht werden. Abbildung  22 zeigt hierbei die verschiedenen Phasen des Prozesses auf. Die Gemeinkostenwertanalyse lässt sich aber nicht nur mit Verwaltungskosten, sondern mit allen Arten von Gemeinkosten durchführen. Die Verwaltung erbringt Leistungen für verschiedene Abteilungen im Fußballunternehmen in Form von Finanzdienstleistungen, EDV-Unterstützung, Organisation des Spielbetriebes usw. Diesen Leistungen stehen Kosten der Verwaltung für Personal und Material gegenüber. In einem Brainstorming-Prozess werden nun Ideen für ein verbessertes Kosten-Nutzen-Verhältnis entwickelt und dann auf Realisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Risiko untersucht. Sinnvolle Aktionsprogramme werden dann umgesetzt. Ein weiteres Verfahren zur aperiodischen Budgetierung ist das Zero-Base-Budgeting (vgl. ausführlich: Meyer-Piening, 1990). Es orientiert sich nicht an vergangenen Werten, sondern stellt alle geplanten Maßnahmen oder Projekte auf den Prüfstand. Jede organisatorische Einheit (Entscheidungseinheit) muss für ihren Bereich drei verschiedene Anspruchsniveaus formulieren (Entscheidungspakete). Ein mittleres Anspruchsniveau entspricht Maßnahmen, die das momentane Niveau des Outputs der Entscheidungseinheiten halten. Das niedrige Anspruchsniveau verringert die Vorbereitung Analysephase Realisierung 1. Untersuchungsgegenstand: -Verwaltungskosten (Material) -Verwaltungskosten (Personal) 2. - Erfassungen der Leistungen und Bewertung der Kosten für: - Lizenzspielerabteilung - Amateur- und Jugendabteilung - andere Abteilungen in Form von: - EDV-Unterstützung (v.a. Ticketwesen) - Unterstützung bei Organisation des Spielbetriebs - Verwaltung von Einnahmen und Ausgaben 3. Entwicklung von Ideen für ein verbessertes Kosten-Nutzen-Verhältnis 4. Bewertung der Ideen in Bezug auf Realisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Risiko 5. Entwicklung von Aktionsprogrammen für die akzeptierten Ideen 6. Verabschiedung und Realisierung der Aktionsprogramme Ausgaben für Verwaltung Abb.22: Gemeinkostenwertanalyse in Fußballunternehmen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 325 32519 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball Leistung, das höhere erhöht den Output. Für jedes Entscheidungspaket ergibt sich eine bestimmte Budgetforderung der Entscheidungseinheit. Die Entscheidungspakete werden nun abteilungsintern, anschließend abteilungsübergreifend an den Zielen der Unternehmung gemessen und priorisiert. Ein Budgetschnitt wählt dann durchzuführende Maßnahmen aus. Die Anwendung des Zero-Base-Budgeting für Fußballunternehmen zeigen Abbildung 23 und 24. Es sei angenommen, dass finanzielle Überschüsse von 5 Mio. Euro zur Investition in den Verein bereitstehen. Die einzelnen Abteilungen legen ihre Entscheidungspakete fest, die sie abteilungsintern priorisieren. Eine vereinsübergreifende Anordnung der Entscheidungspakete durch das Präsidium verdeutlicht Abbildung 24. Durch einen Budgetschnitt werden Entscheidungspakete mit hoher Priorität getrennt und realisiert. 19.5 Kontrolle in Fußballunternehmen Die Kontrolle kann allgemein als ein Vergleich einer zu prüfenden Größe mit einer Normgröße angesehen werden (vgl. im Folgenden grundlegend: Küpper, 1997, 165 ff.). Normgrößen müssen nicht zwingend Sollgrößen sein. Auch Wird- oder Ist-Größen bieten sich als sinnvolle Vergleichsbasis an. Häufig wird behauptet, Controlling sei Kontrolle. Dies ist jedoch ein zu eng ausgelegter Begriff des Controlling, denn die Koordination im Führungssystem beinhaltet ein weit LA 2 Verpflichtung eines Stars Analysephase I (3-5) Vorbereitung (1-2) 1. Festlegung des finanziellen Rahmens für Projekte von 5 Mio. € (z.B. Überschuss der Fernsehgelder über geplante Ausgaben) 2. Festlegung der Entscheidungseinheiten: - Lizenzspielerabteilung (LA) - Amateurabteilung (AA) - Jugendabteilung (JA) - Verwaltung Marketing (VM) - Verwaltung Finanzen (VF) LA AA JA VM VF Entscheidungspakete GE LA 0 Trainingslager LA 1 Rasenheizung für Trainingsplatz AA 0 Praktikant zur Organisation AA 1 Verpflichtung eines Stürmers AA 2 Computergestütztes Scout- Ingsystem JA 0 Dienstfahrzeug für Auswärtsspiele und Sichtungen JA 1 Zusätzlicher Trainingsplatz JA 2 Verpflichtung eines Co- Trainers für die A- Jugend VM 0 Zuschaueranalyse VM 1 Ausweitung der Werbung bei Heimspielen VM 2 Renovierung der VIP- Räume VF 0 Unterstützung durch eine Steuerhilfskraft VF 1 Einrichtung einer Controllerstelle VF 2 voll integriertes EDV-System Abb.23: Zero-Base-Budgeting in Fußballunternehmen (I) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 326 Oliver Haas326 größeres Aufgabenfeld als den Aufbau eines Kontrollsystems. Dennoch bleibt z.B. die Abweichungsanalyse ein wichtiges Controllinginstrument. „Kontrolle ist gut, Controlling ist besser“ (Küpper, 1997, 176) könnte als zusammenfassende These aufgestellt werden. Der Zweck von Kontrollen liegt in der Dokumentation, dem Gewinnen von Erkenntnissen, der Informationsgewinnung für Entscheidungen und der Verhaltensbeeinflussung. Im Bereich der Dokumentation sind vor allem die Abweichungen der zu kontrollierenden Größen von den dazugehörenden Normgrößen festzuhalten. Oft ergibt sich diese Notwendigkeit aus gesetzlichen Vorgaben wie beispielsweise dem Handelsrecht. Entscheidungspakete GE LA 0 Trainingslager LA 1 Rasenheizung für Trainingsplatz LA 2 Verpflichtung eines Stars AA 0 Praktikant zur O gr anisation AA 1 Verpflichtung eines Stürmers AA 2 Computergestütztes Scoutingsystem JA 0 Dienstfahrzeug für Auswärtsspiele und Sichtungen JA 1 Zusätzlicher Trainingsplatz JA 2 Verpflichtung eines Co-Trainers für die A-Jugend VM 0 Zuschaueranalyse VM 1 Ausweitung der Werbung bei Heimspielen VM 2 Renovierung der VIP-Räume VF 0 Unterstützung durch eine Steuerhilfskraft VF 1 Einrichtung einer Controllerstelle VF 2 voll integriertes EDV-System 5 Mio. Analysephase II (6-7) Realisierung (8-9) Abb.24: Zero-Base-Budgeting in Fußballunternehmen (II) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 327 32719 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball Die Erkenntnisgewinnung sieht die Kontrolle als die Grundlage für Lernprozesse an. Erkenntnisse können z. B. daraus gewonnen werden, ob die richtigen Hypothesen und Prämissen aufgestellt wurden oder ob und warum ein gewünschtes Ergebnis eingetroffen ist. Die Kontrolle liefert auch Informationsgewinnung für Entscheidungen. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn Abweichungen über das Berichtswesen weitergeleitet werden und Aktivitäten veranlassen. So kann die Kontrolle Impulse für die Planung geben. Die Ankündigung von Kontrollen sowie die Verwendung von Kontrollergebnissen beeinflussen schließlich auch das Verhalten der Mitarbeiter von Unternehmen. Die Phasen des Kontrollprozesses sollen kurz dargestellt werden. Die Aufdeckung eines Kontrollproblems löst den Kontrollprozess aus. Es muss festgelegt werden, wer, was und in welcher Weise kontrolliert. Dies wird in der Phase ‚Festlegung des Vergleichs‘ vollzogen. Die Durchführung des Vergleichs gibt die Abweichungen zwischen der zu prüfenden Größe und der Normgröße an. Diese Abweichung muss beurteilt werden. Sie muss daraufhin untersucht werden, welches ihre Ursachen sind. Aus ihnen können dann Anpassungsmaßnahmen entwickelt werden. 19.5.1 Kontrolle des finanziellen Haushaltsplans während des  Geschäftsjahres Der Haushaltsplan muss während des Geschäftsjahres kontrolliert werden, um Abweichungen frühzeitig erkennen und Anpassungsmaßnahmen einleiten zu können. Diese Zuschauereinnahmen Fernseheinnahmen Abweichungen aus rollierenden Planungen Nummer 24 Bezeichnung Über-/Unterdeckung Saison 2011/2012 Art Einnahmen/Ausgaben [1 000 Euro] Jul Aug Sep Okt Nov Planüberschuß (alter Haushaltsplan) 7 584 5 093 80 -3 003 4 495 Summe Abweichungen -350 -30 100 0 -250 neuer Jahresüberschuß 7 234 5 063 180 -3 003 4 245 Abweichungen Investitionen 0 0 0 0 0 neue Über-/Unterdeckung 5 984 4 563 -320 -3 003 4 245 Abweichungen Finanzierung 0 0 0 0 0 neue Liquidität 5 984 4 563 -320 -3 003 4 245 Plan Liquidität 6 334 4 593 -420 -3 003 4 495 1.1.1 Meisterschaftsspiele -400 -50 100 -100 -300 1.1.2 DFB-Pokal-Spiele 20 50 1.1.3 Int. Wettbewerbe 100 1.1.4 Sonstige 50 1.2.2 Bandenwerbung 1.2.3 Ausstatter/Ausrüster 1.3.1.2 Variable Fernsehgelder (Platz) 1.3.2 DFB-Pokal-Spiele 1.3.3 Int. Wettbewerbe 1.4.1 Spielertransfer 1.4.2 Ausleihgebühren 6.1.1.3 Spielprämien 8.1.1 Stadionbenutzung 8.1.2 Kassen-/Ordnungsdienst 8.1.6 Verbandsabgaben 8.4.2 Spielervermittlung und Beobachtung 22 Auszahlungen für Investitionen in AV 24 Auszahlungen für Investitionen in SV 26 Einzahlungen aus Krediten/Anleihen 27 Auszahlung für Tilgung aus (26) Abb.25: Auswirkungen der rollierenden Planung auf die Liquidität Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 328 Oliver Haas328 unterjährige Kontrolle muss nicht für alle Positionen des Haushaltsplans durchgeführt werden, vor allem finanziell bedeutende und von hoher Unsicherheit geprägte Einnahmen und Ausgaben müssen kontrolliert werden. Eine Auswahl solcher Positionen zeigt Abbildung 25. Die Summe der Abweichung dieser Positionen ergibt dann einen neuen Jahresüberschuss und eine neue Liquidität. Diese rollierende Planung wird beispielhaft an den Einnahmen (Meisterschaft) erläutert (vgl. Abbildung 26). Diese (13 Mio. Euro pro Jahr) stellen einen wesentlichen Anteil an den Vereinseinnahmen dar und sind in ihrer Höhe unsicher, da das Zuschauerverhalten durch den sportlichen Erfolg der letzten Spiele, Wettereinflüsse und andere nicht berechenbare Faktoren beeinflusst wird. Im Beispiel in vorstehender Abbildung 26 wurden als Ausgangspunkt der rollierenden Planung die Zahlen aus dem Haushaltsplan eingetragen (Planzahlen (1)). Nach Ablauf des Monats Juli liegen die Einnahmen um 400.000 Euro unter dem geplanten Soll von 2,4 Mio. Euro. Das Management verfügt bei einer erneuten Planung der zukünftigen Spieleinnahmen nach Ablauf dieses ersten Monats über bessere Informationen als bei der anfänglichen Aufstellung vor Saisonbeginn. Erstens reduziert sich mit abnehmendem Planungshorizont die Planungsunsicherheit, zweitens ergeben Analysen Nummer 1.1.1 Bezeichnung Meisterschaftsspiele Saison 2011/2012 Art Einnahmen [1 000 Euro] Saison/tot. Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Planzahlen (1) 13000 2400 600 1200 1200 1200 1200 200 1400 1200 1200 1200 0 Ist-Zahlen 12600 2000 550 1300 1100 900 1100 300 1500 1250 1300 1300 0 Abweichung -400 -50 100 -100 -300 -100 100 100 50 100 100 0 kum. (Plan) 2400 3000 4200 5400 6600 7800 8000 9400 10600 11800 13000 13000 kum. (Ist) 2000 2550 3850 4950 5850 6950 7250 8750 10000 11300 12600 12600 kum. (Abw.) -400 -450 -350 -450 -750 -850 -750 -650 -600 -500 -400 -400 Vorjahr (Ist) 11900 2200 500 1100 1100 1100 1100 100 1300 1100 1100 1100 100 Vorjahr (Ist) kum. 2200 2700 3800 4900 6000 7100 7200 8500 9600 10700 11800 11900 Saison/tot. Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Planzahlen (1) 13000 2400 600 1200 1200 1200 1200 200 1400 1200 1200 1200 0 Ist 2000 Planzahlen (2) 12850 500 1100 1100 1300 1300 200 1450 1300 1300 1300 0 Ist 550 Planzahlen (3) 12900 1150 1250 1200 1200 200 1450 1300 1300 1300 0 Ist 1300 Planzahlen (4) 12950 1200 1100 1250 200 1450 1300 1300 1300 0 Ist 1100 Planzahlen (5) 12700 1000 1200 200 1450 1300 1300 1300 0 Ist 900 Planzahlen (6) 12700 1200 250 1500 1300 1300 1300 0 Ist 1100 Planzahlen (7) 12500 250 1400 1300 1300 1300 0 Ist 300 Planzahlen (8) 12550 1400 1300 1300 1300 0 Ist 1500 Planzahlen (9) 12750 1300 1300 1400 0 Ist 1250 Planzahlen (10) 12750 1350 1400 0 Ist 1300 Planzahlen (11) 12700 1400 0 Ist 1300 Planzahlen (12) 12600 0 Ist 12600 0 Abb.26: Beispiel einer rollierenden Planung (Spieleinnahmen Meisterschaftsspiele) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 329 32919 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball der aufgelaufenen Ist-Werte Erkenntnisse, warum es zu einer Abweichung von den Planwerten gekommen ist. Dieses Wissen muss in einer neuen Planung dokumentiert werden. So werden für den Monat August beispielsweise statt 600.000 Euro nur 500.000 Euro geplant. Jeden Monat muss also eine Planung für die noch verbleibenden Monate erstellt werden, deren Auswirkungen auf die gesamte Saison hochgerechnet werden. So ergeben sich – wenn beispielsweise die Planzahlen (2) wirklich eintreffen – inklusive des Ist- Wertes im Monat Juli – nur noch Einnahmen in Höhe von 12,85 Mio. Euro. Eine graphische Analyse der kumulierten Zuschauereinnahmen (Meisterschaft) zeigt Abbildung 27. Ihr kann entnommen werden, wie groß die Differenz zwischen Soll- und Ist-Werten ist und ob Jahresziele erreichbar sind. Ein Vergleich mit Zahlen des Vorjahres kann das Anspruchsniveau der diesjährigen Soll-Werte offenlegen und zeigen, ob die Planzahlen realistisch oder übertrieben anspruchsvoll festgesetzt worden sind. Die Summe der Abweichungen aus den rollierenden Planungen bestimmen einen neuen Jahresüberschuss und eine neue Liquidität. Der ursprüngliche Haushaltsplan wird dem neuen Ergebnis aus der rollierenden Planung sowie Ist-Zahlen aus dem laufenden bzw. Vorjahr gegenübergestellt. Während die kumulierten Betrachtungen vor allem den wirtschaftlichen Erfolg überprüfen, sichert die Liquiditätsüberprüfung die Zahlungsfähigkeit des Vereins in den jeweiligen Monaten. Entstehende Unterdeckungen müssen durch bereits entstandene Überschüsse bzw. kurzfristige Finanzierungen ausgeglichen werden. Entstandene Abweichungen zwischen Ist- und Plan-Werten müssen analysiert werden. Zufällige Störungen sind von Abweichungen zu unterscheiden, die durch fehlerhaftes Verhalten des Managements entstanden sind. Im Beispiel in Abbildung 28 wird untersucht, welches die Ursachen einer negativen Abweichung der Zuschauereinnahmen (Meisterschaft) für den Monat Oktober 2011 in Höhe von 100.000 Euro sein könnten. Einnahmen Meisterschaft 2011/12 (kumuliert) 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000 Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun [1 000 Euro] Soll Ist Vorjahr Abb.27: Rollierende Planung der Einnahmen (Meisterschaftsspiele) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 330 Oliver Haas330 Liegen diese in schlechtem Wetter oder kurzfristigen Spielplanverlegungen durch den DFB begründet und sind somit zufällig eingetreten, ist dem Management kein Vorwurf zu machen. Bestehen allerdings Planungs- oder Kontrollfehler oder wurden falsche Ist-Werte erfasst, müssen entsprechende Korrekturen an den Planungs- bzw. Kontrollprozessen vorgenommen werden. Diese beeinflussen dann meist auch den Aufbau des Informationssystems. 19.5.2 Kontrolle des finanziellen Haushaltsplans nach Abschluss des Geschäftsjahres Nach Ablauf des Geschäftsjahres muss der gesamte Haushaltsplan überprüft und an Planungen bzw. Vorjahreswerten gemessen werden. Die Erfassung der Ist-Werte sollte in die Struktur des Haushaltsplanes eingearbeitet werden. Abbildung 29 liefert ein Beispiel dafür. Hieraus lassen sich standardisierte Aufbereitungen in Form einer Einnahmen- und Ausgabenstruktur sowie eine erfolgsorientierte Auswertung des Haushaltsplans vornehmen. Ein Beispiel für die Zusammenstellung der Einnahmen- und Ausgabenstruktur zeigt Abbildung 30. Die Ergebnisse des Haushaltsplans müssen ferner so aufbereitet werden, dass die Erfolge einzelner Unternehmensbereiche ersichtlich werden. Abbildung 31 zeigt ein Rechenbeispiel, das die Daten der Einnahmen- und Ausgabenstruktur aus Abbildung 30 aufgreift. Die Summe der Teilerfolge aus Abbildung 31 ergibt wieder die Über- bzw. Unterdeckung., wie sie bereits in der Gegenüberstellung der Einnahmen und Ausgaben in Abbildung 30 ermittelt wurde. Ausgangspunkt der Rechnung in Abbildung 31 stellt der Spielerfolg der Lizenzspielerabteilung dar. In ihm wird zunächst der ‚Spielerfolg Stadion‘ ausgewiesen, der direkten Spieleinnahmen ihre Kosten gegenüberstellt. Die Berücksichtigung von Kosten, die einem konkreten Spieltag nicht zurechenbar sind, ergibt den ‚Spielerfolg Spieltage‘, Beispiel: Spieleinnahmen unter Plan Abweichungsanalyse Fehlerhafte KontrolleFehlerhafte Planung - fehlerhaftes Prognosemodell (falsches Einschätzen des Zuschauerpotenzials oder der sportlichen Leistung) - fehlerhafte Randbedingungen (ungenaue Planung von Top- Spielen, fehlende Berücksichtigung der spielfreien Zeit) - fehlerhafte Durchführung der Kontrolle (Kontrolle nicht vergleichbarer Normgrößen) Fehlerhafte Ist-Erfassung - fehlerhafte Erfassung der Ist- Werte (Berücksichtigung der Dauerkartenbesitzer) Zufällige, durch das Fußballunternehmen nicht beeinflussbare Abweichungen: - schlechtes Wetter in Sommermonaten - Spielplanverlegungen durch den DFB auf unattraktive Spieltage - unerwartet schlechtes sportliches Abschneiden der Mannschaft aufgrund von Verletzungen Abb.28: Abweichungsanalyse am Beispiel „Zuschauerzahlen unter Plan“ Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 331 33119 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball der zuerst ohne, dann unter Berücksichtigung von Fernseh- und Rundfunkeinnahmen ausgewiesen wird. Unter Berücksichtigung des Transfererfolges und nach Abzug der Spielergehälter des Lizenzspielerkaders kann im Beispiel in Abbildung  31 ein Überschuss von 8,055 Mio. Euro ausgewiesen werden. Nach und nach werden der Werbeerfolg, Fanbeitrag sowie der Erfolg der Jugend- und Amateurabteilung hinzugerechnet. So stehen 17,841  Mio.  Euro aus dem Erfolg vorangegangener Rechnungen 4,8  Mio.  Euro Verwaltungsausgaben gegenüber. Zuletzt werden die Erfolge anderer Abteilungen und sonstige, nicht zurechenbare Positionen berücksichtigt, ehe sich wiederum eine Überdeckung von 5,278 Mio. Euro ergibt. Diese Rechnung bietet einen Einblick in die Erfolgsbeiträge verschiedener Abteilungen. Durch die Aufsummierung der Erfolgsbeiträge kann die Wertschöpfung des Vereins nachvollzogen werden. Weitere Erkenntnisse können aus der Zuordnung von Teilerfolgen zu Ausgabepositionen gewonnen werden. Der größte Teil der Ausgaben besteht in der Zahlung von Spielergehältern. Sie können  durch den Verein in gewissen Grenzen beeinflusst werden, z.B. in der Ausgestaltung leistungsbezogener Verträge mit niedrigen Grundgehältern oder in der konkreten Festlegung einer Prämienordnung. In Abbildung 31 wird dieser Ausgabenblock den Erfolgsbeiträgen der Abteilungen gegenübergestellt. Dies ist zum einen sinnvoll, um ein Gespür für die Relationen der Einnahmen und Ausgaben zu bekommen, zum anderen kann die Unsicherheit der Ausgabenposition ‚Spielprämien‘ durch Koppelung an sichere Einnahmen reduziert werden. Denkbar ist beispielsweise eine Koppelung von Plazierungsprämien an die Einnahmen aus variablen Fernsehgeldern. Denn durch eine Verbesserung seiner Tabellenposition erwirtschaftet der Verein zusätzliche Fernseheinnahmen. Diesen stehen erhöhte Ausgaben für Spielprämien entgegen. In Abbildung 31 werden beispielsweise 24 % der Spielprämien durch variable Fernsehgelder gedeckt. Haushaltsplan/Finanzplan Seite 1 Plan 1.7.11 bis 30.6.12 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 1. Einnahmen, davon: 1.1. Spielbetrieb 13 000 2 400 600 1 200 1 200 1 200 12 600 2 000 550 1 300 1 100 900 300 0 150 0 0 150 370 0 170 0 0 200 900 0 0 900 0 0 1 000 0 0 1 000 0 0 1 150 800 0 0 0 0 1 150 850 0 0 0 0 15 350 3 200 750 2 100 1 200 1 350 15 120 2 850 720 2 300 1 100 1 100 Summe 1.1. 1.1.1 Meisterschaftsspiele 1.1.2 DFB-Pokalspiele 1.1.3 Internationale Wettbewerbe 1.1.4 Sonstige Soll Ist Ist-Wert weicht vom Plan-Wert negativ um mind. 10% ab sonst [1000 Euro] Abb.29: Datenerfassung des Soll-Ist-Vergleiches im Haushaltsplan Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 332 Oliver Haas332 Einnahmenstruktur [1 000 Euro] Fernsehgelder/Rundfunk 36 493 51% Spielbetrieb (+Catering) 16 390 23% Werbung 9 110 13% Mitgliederbeiträge 3 091 4% Signing Fees 1 400 2% Sonstige 1 560 2% Amateur- und Jugendfußball 855 1% Transfer 1 100 2% Fanartikel 2 000 3% Summe Einnahmen 71 999 Ausgabenstruktur [1 000 Euro] Grundgehälter 24 100 36% Spielprämien 15 000 22% Steuern 4 729 7% Investitionen in AV 1 500 2% Personal Jugend/Amateur 3 600 5% Personal Verwaltung 3 600 5% Ausgaben Spielbetrieb 2 828 4% Investitionen in SV 1 500 2% so. Ausgaben Amateur/Jugend 1 600 2% so. Verwaltungsausgaben 1 200 2% Trainingslager/Reisekosten 1 400 2% Sonstige Ausgaben 1 354 2% Werbeausgaben 1 470 2% Catering 700 1% Materialausgaben 900 1% Ausgaben Transfer 1 000 1% so. Ausgaben andere Abteilungen 240 0% Summe Ausgaben 66 721 Über-/Unterdeckung 5 278 Abb.30: Einnahmen- und Ausgabenstruktur des Vereins Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 333 33319 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball 19.6 Fazit Beim Aufbau eines Controlling für Fußballunternehmen müssen ihre Rahmenbedingungen beachtet werden. So ergeben sich wesentliche Einflussgrößen aus dem Dienstleistungscharakter der Fußballproduktion, andererseits müssen die Beziehungen des Fußballunternehmens zu seinen externen Stakeholdern analysiert werden. Auf diese Weise kann ein ganzheitliches Konzept zur internen Steuerung entwickelt werden, das im Wesentlichen die Führungsteilsysteme Planung, Information und Kontrolle unter- und miteinander koordiniert. Erfolge (summiert) Erfolgsbeiträge Plan Ist Vorjahr (Ist) Grundgehälter Spielprämien Summe 24 100 15 000 39 100 Einnahmen Spielbetrieb (+Catering) 16 390 68% 109% 42% Ausgaben Spielbetrieb 3 528 15% 24% 9% 12 862 Spielerfolg Stadion 12 862 53% 86% 33% Trainingslager/Reisekosten 1 400 6% 9% 4% Materialausgaben/Gesundheit 900 4% 6% 2% 10 562 Spielerfolg Spieltage (ohne Medien) 10 562 44% 70% 27% Einnahmen Medien (fix) 32 835 136% 219% 84% Einnahmen Medien (variabel) 3 658 15% 24% 9% Spielerfolg Spieltage 47 055 195% 314% 120% 47 055 195% 314% 120% Einnahmen Transfer 1 100 5% 7% 3% Ausgaben Transfer 1 000 4% 7% 3% Transfererfolg 100 0% 1% 0% 47 155 196% 314% 121% Grundgehälter 24 100 100% 161% 62% Spielprämien 15 000 62% 100% 38% Spielergehälter 39 100 162% 261% 100% 8 055 33% 54% 21% Einnahmen Werbung 9 110 38% 61% 23% Einnahmen Signing Fees 1 400 6% 9% 4% Werbeausgaben 1 470 6% 10% 4% Werbeerfolg 9 040 38% 60% 23% 17 095 71% 114% 44% Einnahmen Mitgliederbeiträge 3 091 13% 21% 8% Einnahmen Fanartikel 2 000 8% 13% 5% Fanbeitrag 5 091 21% 34% 13% 22 186 92% 148% 57% Einnahmen Amateurund Jugendfußball 855 4% 6% 2% Personal Jugend/Amateur 3 600 15% 24% 9% so. Ausgaben Amateur/Jugend 1 600 7% 11% 4% Jugend-/Amateurerfolg 4 345 - -18% -29% -11% 17 841 74% 119% 46% Personal Verwaltung 3 600 15% 24% 9% so. Verwaltungsausgaben 1 200 5% 8% 3% Verwaltungserfolg 4 800 - -20% -32% -12% 13 041 54% 87% 33% so. andere Abteilungen 180 - -1% -1% 0% sonstige 146 1% 1% 0% 13 006 54% 87% 33% Steuern 4 729 - -20% -32% -12% Investitionen in AV 1 500 - -6% -10% -4% Investitionen in SV 1 500 - -6% -10% -4% 5 278 Über-/Unterdeckung 22% 35% 13% Abb.31: Erfolgsorientierter Aufbau des Haushaltsplans (in 1.000 Euro) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 334 Oliver Haas334 Das Zielsystem von Fußballunternehmen unterscheidet sich von klassisch gewinnorientiert denkenden Industrieunternehmen vor allem durch die große Bedeutung des sportlichen Erfolges und dem damit verbundenen Aufbau von positivem Image. Wichtig erscheint eine klare Dokumentation der Unternehmensziele, die in Strategien und dann in konkreten Aktivitäten mündet. Strategische und auf die jeweiligen Unternehmensbereiche heruntergebrochene operative Planungen müssen quantifiziert werden, so dass den Mitarbeitern die kritischen Erfolgsfaktoren ihrer Arbeit bewusst werden. Dies kann nur geschehen, wenn die wechselseitigen Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen verstanden werden. Insgesamt ist die Planung von Fußballunternehmen wenig komplex, aber von großer Unsicherheit geprägt. Dies erfordert den Aufbau eines Risikomanagements, das in mehreren Szenarien die Auswirkungen sportlichen Erfolges auf finanzielle Größen veranschaulicht. Wenig verbreitet sind die übergreifenden Controllinginstrumente zur Unternehmensplanung wie z.B. die Budgetierung. Sie können aber dazu beitragen, die Schwächen einer zentralistischen Führung zu beseitigen und die Mitarbeiter zu motivieren. Diese sollen bestimmte Entscheidungen selbst treffen und damit auf Umwelteinflüsse zeitnah reagieren können. In vielen Fußballunternehmen dürfte ein erster Schritt darin bestehen, dass einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen ihrer Tätigkeiten auf den Gesamtverein verstehen lernen. Aperiodische Budgetierungsverfahren wie die Gemeinkostenwertanalyse oder das Zero-Base-Budgeting tragen dazu bei, vorhandene Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und Ineffizienzen von Zeit zu Zeit zu erkennen. Periodische Budgetierungsverfahren müssen vor allem der starken Unsicherheit des sportlichen Erfolges Rechnung tragen. So müssen Entscheidungen derart delegiert werden, dass die Ziele bzw. Budgets für einzelne Unternehmensbereiche mit dem konkreten sportlichen Erfolg variieren. Das Informationssystem der Fußballunternehmen muss stark segmentiert werden. Eine strukturierte Datenhaltung ist die Grundlage für eine adäquate Informationsversorgung der verschiedenen Informationsverwender. Aus einer verdichteten Einnahmen-/Ausgaben-Rechnung oder einer GuV lassen sich zu wenig steuerungsrelevante Informationen gewinnen. Vielmehr müssen verschiedenartige Rechnungen die Erfolge einzelner Aktivitäten sowie die Beziehungen zwischen den Rechnungen erkennen lassen. Beispiele sind unter anderem Spieltags-, Spieler-, Trainer-, Nachwuchs- und Werberechnungen, die den Erfolg der einzelnen Unternehmensbereiche und deren Bedeutung zur Erreichung strategischer Ziele aufzeigen. Das Berichtssystem muss verschiedene Informationsverwender (Präsidium, Management im sportlichen und Verwaltungsbereich, Sachbearbeiter usw.) zielgerichtet mit Informationen versorgen. Steuerungsrelevante Sachverhalte müssen danach unterschieden werden, ob sie den Mitarbeitern in regelmäßigen zeitlichen Abständen, bei einer Überschreitung von Toleranzwerten oder nur im Bedarfsfall zugestellt werden. Die Kontrolle in Fußballunternehmen darf nicht nur am Ende des Geschäftsjahres durchgeführt werden. Bedeutende und in ihrer Entstehung unsichere Posten des Haushaltsplanes müssen rollierend geplant und kontrolliert werden. Angepasste Planungen mindern so das Risiko wirtschaftlicher Fehlentscheidungen. Nach Ablauf des Geschäftsjahres reicht eine Kontrolle des aufgestellten Haushaltsplans nicht aus. Vielmehr muss dieser auf verschiedenartige Weise aufbereitet werden, so dass die Erfolge einzelner Unternehmensbereiche sowie die Struktur der Einnahmen bzw. Ausgaben Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 335 33519 Ausgestaltung des Controlling im Berufsfußball analysiert werden können. Abweichungsanalysen solcher Kontrollen müssen in eine neue Planung einfließen und zur Erkenntnisgewinnung der Mitarbeiter beitragen. Die konzeptionelle Beschreibung des Aufbaus eines Controlling und die praxisorientierten Gestaltungsempfehlungen sollen helfen, die entstandene Controlling-Lücke in den Fußballunternehmen zu schließen. Ein hierfür entwickeltes Controllingkonzept könnte zum kritischen Erfolgsfaktor für Fußballunternehmen werden, deren Branche einem sich ständig veränderndem Umfeld ausgesetzt ist und deren Wachstumspotenziale derzeit kaum abgeschätzt werden können. Literaturverzeichnis Berthel, J.: Personal-Management, 4. Auflage, Stuttgart, 1995. Blümelhuber, C./Meyer, A.: Interdependenzen zwischen Absatz und Produktion in Dienstleistungsunternehmen und ihre Auswirkungen auf konzeptionelle Fragen des Absatzmarketings, in: Hans, C./Wolfgang, H. (Hrsg.): Dienstleistungsproduktion, Schriften zur Unternehmensführung, Band 52, Wiesbaden, 1994, S. 6–41. Corsten, H.: Dienstleistungsmanagement, 3.Auflage, München, 1997. Dörnemann, J.: Controlling für Sport-Organisationen – Modellbildung und empirische Analyse am Beispiel der deutschen Fußballbundesliga, Controlling-Forschungsbericht Nr. 58, Lehrstuhl Prof. Horváth, Stuttgart, 1999. Franck, E.: Die ökonomischen Institutionen der Teamsportindustrie, Wiesbaden, 1995. Galli, A.: Das Rechnungswesen im Berufsfußball, Düsseldorf, 1997. Grimmer, H.: Budgets als Führungsinstrument in der Unternehmung, Frankfurt, 1980. Grunwald, W./Wunderer, R.: Führungslehre, Band 1 – Grundlagen der Führung, Berlin, New York, 1980. Haas, O.: Controlling der Fußballunternehmen, Management und Wirtschaft in Sportvereinen, 2.Auflage, Berlin, 2006. Horváth, P.: Controlling, 7. Auflage, München, 1998. Jehle, E.: Wertanalyse, in: Waldemar W. et al (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Teilband 3, 5. Auflage, Stuttgart, 1993, S. 4647–4659, Kah, A.: Profitcenter-Steuerung, Stuttgart, 1994. Küpper, H. : Controlling, 2. Auflage, Stuttgart, 1997. Laux, H./Liermann, F. : Grundlagen der Organisation, 3. Auflage, Berlin, Heidelberg, 1993. McKinsey & Company/DFL Deutsche Fußball Liga GmbH: Wirtschaftsfaktor Bundesliga. Die volkswirtschaftliche Bedeutung des professionellen Fußballs in Deutschland, 2010 Meyer-Piening, A.: Zero Base Planning. Zukunftssicherndes Instrument der Gemeinkostenplanung, in: Leitfaden für Unternehmen und Führungskräfte, Köln, 1990. Sloane, P.: Die Ziele des Sportvereins, in: Klaus H. (Hrsg.): Texte zur Ökonomie des Sports, (18), 1984, S. 126–137. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 4. Auflage, Stuttgart, 1993.

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References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage