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Marcel Benz, Steffen Gehring, Krisen im Profifußball in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 282 - 300

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_282

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Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 277 Krisen im Profifußball von Marcel Benz und Steffen Gehring Inhaltsverzeichnis 18.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 18.2 Besondere Merkmale des sportlichen Wettbewerbes im Profifußball. . . . . . . 279 18.3 Krisenursachen im Allgemeinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 18.3.1 Endogene Ursachen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 18.3.2 Exogene Ursachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 18.4 Angenommene spezielle Krisenursachen im Profifußball . . . . . . . . . . . . . . . . 282 18.4.1 Mangelnder sportlicher Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 18.4.2 Spielergehälter und Transfersummen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 18.4.3 Investition in die Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 18.4.4 Spiel- und Wettmanipulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 18.4.5 Rückzug eines Mäzens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 18.5 Angenommene Krisenursachen, die mit jenen in der „gewöhnlichen“ Wirtschaft übereinstimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 18.6 Empirische Untersuchung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 18.6.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 18.6.2 Auswertung mit vorgegebenen Krisenursachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 18.6.3 Auswertung bei freier Nennung einer einzigen Krisenursache . . . . . . . . . 285 18.6.4 Auswertung der Begleiterscheinungen von finanziellen Krisen. . . . . . . . . 286 18.6.5 Ergebnis der empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 18.7 UEFA-Klublizenzierungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 18.7.1 Lizenzierungskriterien als taugliche Mittel zur Ursachenbekämpfung . . 288 18.7.2 Lizenzierungskriterien als teilweise taugliche Mittel zur Ursachenbekämpfung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 18.7.3 Lizenzierungskriterien als untaugliche Mittel zur Ursachenbekämpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 18.8 Insolvenzrecht und Insolvenzverwaltung bei Krisen in Fußballunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 18.8.1 Zielsetzungen des Insolvenzrechts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 18.8.2 Die Problematik der Insolvenzklauseln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 18.8.3 Bewertung der Sanierungsmöglichkeiten durch Insolvenzverwaltung . . 291 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 278 18.9 Handlungsempfehlungen bezüglich des UEFA-Klublizenzierungsverfahrens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 18.10 Handlungsempfehlungen hinsichtlich Insolvenzrecht und -verwaltung . . . 293 18.11 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 279 18.1 Einleitung Lizenzverweigerungen und Insolvenzen sind innerhalb der letzten 20 Jahre zu einem wiederkehrend auftauchenden Phänomen im professionellen Fußballsport geworden. Obwohl die wirtschaftlichen Schwierigkeiten exponierter Profiklubs ein großes mediales Interesse gefunden haben, existiert unseres Wissens noch keine Untersuchung über die spezifischen Ursachen und Besonderheiten von finanziellen Krisen in diesem Bereich. Dabei scheinen sich im Fußball Vorgehensweisen, Mechanismen und damit möglicherweise auch die Ursachen für Krisen stets zu wiederholen. Ob dem tatsächlich so ist und ob sich daraus Handlungsempfehlungen zur Ergänzung jener Maßnahmenkataloge ergeben, die im Insolvenzrecht respektive in den Lizenzierungsbestimmungen vorgesehen sind, ist zentrale Frage dieser Abhandlung, welche sich mit den Ländern Deutschland, Österreich und der Schweiz auseinandersetzt. 18.2 Besondere Merkmale des sportlichen Wettbewerbes im Profifußball Es gibt eine Reihe von Besonderheiten, die den sportlichen Wettbewerb im Profifußball vom Wettbewerb in der „gewöhnlichen“ Wirtschaft unterscheiden: Ein wichtiger Unterschied besteht darin, dass im sportlichen Wettbewerb zwingend mehrere Wettbewerber vorhanden sein müssen. Für die Durchführung eines Fußballspiels benötigt man mindestens zwei Klubs und für die Durchführung einer Meisterschaft ein Mehrfaches davon. Auf der anderen Seite ist die Anzahl der Wettbewerber wiederum durch die Ligengröße limitiert bzw. kontingentiert. Pro Liga treten in Europa mindestens 10 und maximal 20 Klubs gegeneinander an. „Gewöhnliche“ Unternehmen entscheiden dagegen in der Regel frei und unabhängig, in welchem Markt sie auftreten und gegen wie viele Konkurrenten sie mit welchen Produkten oder Dienstleistungen antreten möchten. Die fortschreitende Globalisierung ermöglicht „gewöhnlichen“ Unternehmen in der Regel ein Konkurrieren auf dem Weltmarkt. Da der nationale Meisterschaftsbetrieb und somit der sportliche Wettbewerb ausschließlich auf dem Verbandsgebiet stattfindet respektive sogar verbandsrechtlich stattfinden muss, beschränkt sich der Markt eines Klubs primär auf das Gebiet des jeweiligen Landesverbandes. Dies gilt in jedem Fall für potenzielle Spielgegner, nicht zwangsläufig für das Marketing, bei dem insbesondere bekannte Klubs vermehrt auch im Ausland präsent sind. Nur für eine bestimmte Anzahl von Klubmannschaften pro Landesverband ergibt sich die Möglichkeit der sportlichen Markterweiterung durch die Qualifizierung für einen internationalen Wettbewerb der UEFA. Diese Markterweiterung muss allerdings in jeder Spielzeit sportlich neu erkämpft werden, wobei gerade sie zu erheblichen Mehreinnahmen führt und damit von zentraler wirtschaftlicher Bedeutung ist. Man kann davon ausgehen, dass die Einnahmen aus internationalen Wettbewerben bei kleinen und mittleren Klubs in der Regel rund ein Viertel bis die Hälfte des Jahresumsatzes ausmachen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 280 Marcel Benz und Steffen Gehring280 Im Gegensatz zur „normalen“ Wirtschaft finden die sportlichen Wettbewerbe in zeitlich beschränkten Spielzeiten statt, welche in der Regel die Dauer eines Jahres ausmachen. Eine weitere Besonderheit ist der obligatorische Auf- und Abstieg. Nach Abschluss jedes saisonalen Meisterschaftsbetriebs wird eine fixe Anzahl von Wettbewerbsteilnehmern in jeder Spielklasse ausgetauscht. Der sportliche Abstieg in eine niedrigere Spielklasse hat große, nicht selten sogar existentiell bedrohliche finanzielle Auswirkungen z.B. hinsichtlich Eintrittsgeldern, Sponsoren- und TV-Einnahmen. Die zeitliche Beschränkung des Wettbewerbs bei obligatorischem Austausch von Wettbewerbern durch Auf- und Abstieg führt notwendigerweise zu einer kurzfristigen Erfolgsabhängigkeit. Saisonale Qualifikation oder Nichtqualifikation für einen internationalen Wettbewerb hat massive finanzielle Auswirkungen. Im Gegensatz zur wirtschaftlichen Tätigkeit in der Industrie oder im übrigen Dienstleistungssektor herrscht im sportlichen Wettbewerb daher eine viel kurzfristigere Denkweise. Strategien werden kaum langfristig entwickelt, die Entwicklung des Fußballunternehmens ist nur schwierig planbar. Ausgegebene Saisonziele müssen oft schon nach kurzer Zeit revidiert werden. Sportliche Krisen werden sehr schnell zur Existenzbedrohung. Sie werden oftmals nicht durch gut geplante, nachhaltige Maßnahmen bekämpft, sondern durch Aktionismus in Form von Trainerentlassungen und Spielerneuverpflichtungen, ohne dass sich dadurch zwingend der sportliche Erfolg wieder einstellt. Die Öffentlichkeitswirksamkeit des Fußballsports begünstigt oder verstärkt diesen Effekt mittels Sponsoren-, Medien- und Fandruck. Im Gegensatz zu „gewöhnlichen“ Wirtschaftsunternehmen benötigen Fußballunternehmen immer eine besondere Infrastruktur, nämlich ein Stadion. Dieses Stadion muss zudem – je nach Liga – bestimmten Anforderungen genügen. Zwar verhält es sich keineswegs so, dass alle Klubs Eigentümer ihrer Stadien sind. Dennoch erwerben oder bauen viele Klubs Arenen, auch weil die Vermietung von VIP-Logen zusätzliche Einnahmen versprechen und sich Sponsoren besser binden lassen. Durch die Finanzierung entsprechender Baumaßnahmen und die Unterhaltskosten entstehen aber auch besondere Risiken. Eine weitere Besonderheit des sportlichen Wettbewerbs stellt der regulierte Arbeitsmarkt für Spieler dar. Dieser unterscheidet sich vom regulären Arbeitsmarkt in einigen Punkten: Die bekannteste Regelung dürfte die ursprünglich bestehende Ausländerbeschränkung sein, die in der Mannschaftsaufstellung bei einem Meisterschaftsspiel nur eine bestimmte Anzahl ausländischer Spieler erlaubte. Aufgrund des Bosman-Urteils des Gerichtshofs der Europäischen Union (EU) vom 15.12.1995 in Sachen Union Royal Belge des sociétés de football association ASBL gegen Jean-Marc Bosman, (Slg.1995 I-4921) wurde diese Beschränkung allerdings für Spieler aus dem EU-Raum und aus Ländern, die mit der EU bilaterale Freizügigkeitsabkommen abgeschlossen haben, aufgehoben. Ausländerbeschränkungen existieren in verschiedenen Landesverbänden lediglich für Nicht-EU-Ausländer und für solche aus Staaten ohne bilaterales Abkommen. Die UEFA kennt keinerlei Ausländerbeschränkung für ihre Klubspiele. Besondere Regelungen zu den Registrierungsperioden enthält Artikel 9 des FIFA-Reglements betreffend Status und Transfer von Spielern. Internationale Transfers können nur während der beiden festgelegten Transferperioden im Sommer und im Winter stattfinden. Zudem darf gemäß Artikel  5 des vorgenannten FIFA-Reglements ein Spieler pro Saison in der Regel maximal zwei Mal wechseln, wobei es gewisse Ausnahmen gibt. Diese FIFA-Transferbestimmungen dienen dem Schutz der Integrität der Wettbewerbe. Dauernde Veränderungen der Spielerkader sollen genauso verhindert werden wie das Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 281 28118 Krisen im Profifußball Auflaufen ein und desselben Spielers innerhalb des gleichen saisonalen Wettbewerbs für zwei oder mehrere unterschiedliche Klubs. Die nationalen und internationalen Spielerwechsel werden typischerweise unter Beteiligung lizenzierter Spielervermittler abgewickelt. Diese haben eine erhebliche wirtschaftliche Bedeutung erlangt. Wie die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte unter der Leitung von Dan Jones mit ihrer Sports Business Group in Manchester in ihrer jährlichen Publikation zum Profifußball mit dem Titel „Pressure to change – Annual Review of Football Finance“ (Deloitte, 2011, 48, Chart 3.8) aufzeigt, zahlten in der Spielzeit 2009/10 die Klubs der englischen Premier League einen Betrag von mehr als 67 Mio. £ an die Spielervermittler. Die wirtschaftliche Bedeutung des Arbeitsmarkts respektive des verpflichteten Spielerkaders lässt sich bei einem Blick auf die Lohnkosten erkennen. Die Klubs investieren eingenommene Gelder primär in die Verbesserung des Spielerkaders und des Trainer- und Betreuerstabs. Die vorgenannte Deloitte-Studie zeigt auch auf, dass die Profiklubs in den fünf großen Fußballmärkten in Europa (England, Deutschland, Frankreich, Italien und Spanien) zwischen 54 % bis 77 % der Einnahmen für Löhne der ersten Mannschaft verwenden, was klar den größten Ausgabenposten darstellt (Deloitte, 2011, 20, Chart 1.5). Eine außerordentliche Wichtigkeit und Besonderheit liegt in der Integrität des sportlichen Wettbewerbs. Nur ein solch integrer Wettbewerb bleibt glaubwürdig, spannend und attraktiv für die Klubs, für alle Fans sowie für die Sponsoren und Fernsehgesellschaften. Selbstverständlich stellen rechtwidrige Kartellabsprachen oder sonstige Wettbewerbsverstöße auch die Vorgänge in der „normalen“ Wirtschaft in Frage. Allerdings sind Spielmanipulationen im Sport eine besonders große Gefahr, weil das verkaufte Produkt gerade die Authentizität des Wettkampfs und die Offenheit des Spielausgangs ist. Manipulationsskandale wie jener in Italien während der Spielzeit 2005/06 (sogenanntes „Calciogate“; vgl. NZZ Nr. 162 vom 15./16.7.2006, S. 60) oder in Deutschland 2005 („Hoyzer-Skandal, www.dfb.de/news vom 24.1.2005“) verdeutlichen dies. Seit 2009 untersucht die Staatsanwaltschaft Bochum ebenfalls Fälle von Spielmanipulationen, die sowohl UEFA-Klubwettbewerbsspiele als auch internationale Freundschaftsspiele betreffen. Im Gegensatz zu den meisten Branchen in der Wirtschaft, gibt es im professionellen Fußball neben der operativen und der strategischen Führung die sportliche Führung. Während die fachliche Qualifikation der Verantwortlichen des sportlichen Bereichs in der Regel sehr hoch ist, was auch an den Anforderungen hinsichtlich des Erwerbs von Trainerdiplomen liegt, ist dies im wirtschaftlichen Bereich nicht immer der Fall. Abhängig von der Größe des Klubs sind auf entsprechenden Positionen oft ehemalige Fußballspieler ohne weitergehende Ausbildung und Erfahrung beschäftigt. Die Gefahr wirtschaftlicher Fehlentscheidungen ist daher möglicherweise größer als in „gewöhnlichen“ Unternehmen. Dieser Effekt mag durch die typische Emotionslastigkeit des Fußballgeschäfts noch verstärkt werden. Auch erfahrene Fußballmanager bangen und leiden mit ihren Klubs, ihre emotionale Verbundenheit zum Klub ist in der Regel höher als bei anderen Verantwortlichen in Wirtschaftsunternehmen (Wellensiek, 2003, 18). Aufgrund der exponierten Stellung vieler Fußballklubs bieten sich diese besonders als Prestigeobjekt für Mäzene an. Allerdings begeben sich die Klubs dadurch in die Gefahr der starken Abhängigkeit von solchen Einzelpersonen. Geht der Mäzen dem Klub als Geldgeber verloren, so ist der Klub in der Regel nicht auf eine alleinige wirtschaftliche Tragfähigkeit ausgerichtet. Der Teambildungsprozess im Fußball birgt besondere Gefahren. Mehr als in der „gewöhnlichen“ Wirtschaft ist die Belegschaft durch Heterogenität und kurzfristige Zusammenstellung geprägt. Es handelt sich um ein relativ kleines Team, das aus Spie- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 282 Marcel Benz und Steffen Gehring282 lern unterschiedlicher Nationalitäten zusammengesetzt ist, einem starken Konkurrenzdruck unterliegt und sich durch hohe Fluktuation kennzeichnet. Zudem benötigt ein Trainer zwei bis drei Jahre, bis er seine Spielphilosophie durch abgestimmtes Antrainieren bestimmter Automatismen und fußballtaktischer Systeme seine Mannschaft auf höchstes sportliches Niveau führen kann. Eine Zeitdauer, die ihm in der Regel nicht zugestanden wird. 18.3 Krisenursachen im Allgemeinen Es gibt zahlreiche Studien über die typischen Krisen- und Insolvenzursachen in Wirtschaftsunternehmen im Allgemeinen (z.B. Bitter/Falk, Nr. 414, 1 ff.). Eine Zusammenfassung dieser Untersuchungen geben wir im Folgenden wieder. Es ist zu berücksichtigen, dass Krisen in der Regel multikausal sind, d. h. sie beruhen zumeist nicht nur auf einem der genannten Gründe. Die Studien beziehen sich zum größten Teil auf Deutschland. Zwei Untersuchungen beschäftigen sich mit der Situation in Österreich, für die Schweiz liegt kein Datenmaterial vor. Die Studien unterscheiden in der Regel zwischen endogenen und exogenen Ursachen. 18.3.1 Endogene Ursachen Nach fast einhelliger Auffassung liegen die Hauptgründe für Unternehmenskrisen im endogenen Bereich, das heißt in der Unternehmensführung (Lück, 2000, 1473). Es lassen sich folgende Hauptkategorien von typischem Fehlverhalten und Defiziten unterscheiden: Fehlendes Controlling, Fehler bei der Finanzierung, Fehler bei der Art und Weise der Unternehmens- und Personalführung, unzureichende Qualifikation des Managements und Wirtschaftskriminalität. 18.3.2 Exogene Ursachen Exogene Ursachen werden in der Regel nicht als Hauptursache für Unternehmenskrisen ausgemacht, sie wirken sich meist nur verstärkend auf bestehende endogene verursachte Probleme aus (Ballarini, 1998, 163). Folgende exogene Hauptursachen für Krisen werden benannt: Zahlungsmoral der Kunden, Restriktionen durch Arbeits- und Sozialrecht, konjunkturelle Lage und der bankenrechtliche Kreditvergabestandard Basel II. 18.4 Angenommene spezielle Krisenursachen im Profifußball Im Vergleich zum „gewöhnlichen“ wirtschaftlichen Wettbewerb weist der Wettbewerb im Profifußball einige Besonderheiten auf. Aus diesen Besonderheiten und ihren wirtschaftlichen Konsequenzen lassen sich Tatbestände ableiten, von denen anzunehmen ist, dass sie speziell im Profifußball als Krisenursachen in Betracht kommen: Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 283 28318 Krisen im Profifußball 18.4.1 Mangelnder sportlicher Erfolg Der sportliche Erfolg ist die originäre Zweckbestimmung des Profiklubs. Stellt er sich nicht ein, kann dies selbstverständlich zu finanziellen Krisen führen. Gründe für eine solche Krise können die regelmäßige Nichtqualifikation für einen internationalen Wettbewerb (jedenfalls bei angestrebter oder geplanter Qualifikation), Abstieg, Ausverkauf und Verletzung von sportlichen Leistungsträgern sein. 18.4.2 Spielergehälter und Transfersummen Es wurde oben aufgezeigt, dass Fußballunternehmen in den fünf großen Topligen in der Spielzeit 2009/10 zwischen 54 % und 77 % ihres Umsatzes für Spielergehälter ausgeben. Hinzu kommen weitere finanzielle Belastungen im Bereich der Spielerrekrutierung durch Transfersummen, sofern sie Spieler aus laufenden Verträgen „freikaufen“. Es drängt sich auf, dass dieser große Kostenblock ein erhebliches Risikopotenzial darstellt und sich ein Klub allein durch seine Lohnkosten finanziell übernehmen kann. 18.4.3 Investition in die Infrastruktur Viele Fußballunternehmen nehmen ein großes Finanzierungsrisiko auf sich, um Stadien neu zu bauen oder zu renovieren. Zwar gibt es auch andere Wirtschaftszweige, die bestimmte Anlagen zur Ausführung ihrer Tätigkeit benötigen. Ein Großteil der „gewöhnlichen“ Wirtschaft kommt aber mit der Anmietung von Büroräumen oder einfachen Maschinen aus. Außerdem nimmt im Fußball der Konkurrenzdruck hinsichtlich der Bereitstellung entsprechender Infrastruktur für Sponsoren, Investoren und Zuschauer zu. Auch deshalb ist es wahrscheinlich, dass die Investitionen in diesem Bereich eine fußballspezifische Krisenursache darstellen. 18.4.4 Spiel- und Wettmanipulation Sind Fußballunternehmen selbst in Spielmanipulationen verwickelt, kann dies bei Entdeckung zu Sanktionen führen, die bis zum Zwangsabstieg reichen. Dies kann sodann zu einer existentiellen Krise führen. Es ist nicht davon auszugehen, dass es sich hierbei um ein nachhaltiges Massenphänomen handelt. Die jüngere Vergangenheit hat aber gezeigt, dass gewisse Risiken vorhanden sind. Eine Krise oder Insolvenz durch Manipulationsverstrickungen dürfte dennoch eher als Einzelfall gelten. 18.4.5 Rückzug eines Mäzens Der Rückzug eines Mäzens kann einen Klub nachhaltig treffen. Zum einen ist der von einem Mäzen geförderte Klub meistens nicht auf ein selbsttragendes, wirtschaftliches Handeln ausgerichtet, so dass das fehlende finanzielle Engagement des Geldgebers unter Umständen nicht kompensiert werden kann. Zum anderen trifft der Mäzen in der Regel selbst maßgebliche Entscheidungen oder hat Vertraute in der Vereinsführung, die im Rückzugsfalle mit ihm den Klub verlassen. Dem Klub fehlen sodann entweder Know-how oder zumindest Kenntnisse wichtiger Klubinterna. Die Lernkurve der Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 284 Marcel Benz und Steffen Gehring284 neuen Verantwortlichen ist erzwungenermaßen entsprechend hoch. Allerdings dürften auch diese Fälle eher vereinzelt auftreten. 18.5 Angenommene Krisenursachen, die mit jenen in der „gewöhnlichen“ Wirtschaft übereinstimmen Profiklubs sind vermehrt Wirtschaftsunternehmen. Es ist zu erwarten, dass bestimmte Krisenursachen im Profifußball genauso vorkommen, wie in der „gewöhnlichen“ Wirtschaft. Wir gehen davon aus, dass dies folgende Tatbestände sind: Fehler im Management, unzureichende Qualifikation der Geschäftsführung, Wirtschaftskriminalität, Zahlungsmoral der Kunden und Restriktionen durch Arbeits- und Sozialrecht. In den oben ausgewerteten Untersuchungen über allgemeine Krisenursachen wurden auch die konjunkturelle Lage und der Kreditvergabestandard Basel II genannt. Nachhaltige Zusammenhänge zwischen der allgemeinen wirtschaftlichen Lage und der Situation von Fußballunternehmen beobachten wir eher nicht und eine Finanzierung durch Banken spielt außerhalb des Stadionbaus im Profifußball lediglich eine untergeordnete Rolle. Daher nehmen wir an, dass diese Gründe eher keine Bedeutung im Profifußball haben. 18.6 Empirische Untersuchung 18.6.1 Einleitung Die vorgenannten Thesen werden anhand einer eigenen, speziell auf Fußballunternehmen ausgerichteten empirischen Untersuchung verifiziert. Es wurden insgesamt 22 Fragebögen an drei Kategorien von Zielgruppen (Lizenzgeber, Klubs und Insolvenzverwalter) in den drei Ländern Deutschland, Österreich und Schweiz versandt. Wir erhielten 11 Antworten. Die Fragebögen wurden nur Klubs zugestellt, die sich in den letzten maximal 10 Jahren in einer nachhaltigen finanziellen Krise befanden, die sich zum Beispiel durch eine Lizenzverweigerung oder durch ein eingeleitetes Insolvenzverfahren definierte. Es wurden ausschließlich Erst- und Zweitligaklubs aus diesen drei Profiligen befragt. 18.6.2 Auswertung mit vorgegebenen Krisenursachen Die Fragebögen ließen den Beantwortern nur die 10 vorgegebenen Antworten zu. Mehrfachnennungen waren möglich. Die Anzahl von Nennungen (inklusive %-Angabe) von Ursachen von finanziellen Krisen sieht wie folgt aus: Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 285 28518 Krisen im Profifußball Anzahl Nennungen in % Fehlendes Controlling 9 15 Fehler Finanzierung 10 18 Fehler Klub- und Personalführung 8 14 Unzureichende Qualifikation Management 7 12 (Wirtschafts-) Kriminalität 5 8 Einnahmenausfälle und -rückgänge 5 8 Restriktionen durch rechtliche Bestimmungen 2 3 Mangelnder sportlicher Erfolg 6 10 Investitionen in die Klubinfrastruktur 4 7 Andere Gründe 3 5 Die Aufstellung zeigt durch die vier erstgenannten Kriterien, dass primär fehlende betriebswirtschaftliche Kenntnisse respektive deren falsche Anwendung von allen Befragten als Hauptursachen von finanziellen Krisen angesehen werden. Auffällig ist auch, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen kaum als Ursache eingeschätzt werden. Nach Zielgruppen aufgeteilt stellten wir fest, dass die Antworten der Befragten signifikant voneinander abweichen. Während die Klubs sich nicht selbst der Wirtschaftskriminalität bezichtigen wollen, sehen Lizenzgeber und Insolvenzverwalter diese Ursache als eine der wichtigsten an. In die gleiche Richtung geht die Einschätzung hinsichtlich Fehler in der Klub- und Personalführung. Die Klubs fokussieren – vielleicht aus mangelnder Selbstkritik – auf eher exogene Ursachen, während die Lizenzgeber und Insolvenzverwalter endogene Ursachen mehr betonen und die in der Verantwortung stehende Vereinsführung belasten (Benz/Gehring, 2009, 59 ff.). Eine Aufschlüsselung nach Ländern ergab, dass in der Schweiz und in Österreich die Investitionen in die Infrastruktur (Stadien) so gut wie keine Rolle spielen, während diese Ursache in Deutschland zu den meistgenannten gehört. Dies rührt vermutlich auch daher, dass die Vergabe der FIFA Weltmeisterschaft 2006 nach Deutschland die Mehrheit der Klubs der 1. Bundesliga zu solchen Investitionen gezwungen hat (12 WM-Stadien). Entgegen den Erwartungen, dass die Restriktionen durch rechtliche Bestimmungen in Deutschland am höchsten empfunden würden, war dies in der Schweiz der Fall. Demgegenüber wurde diese Ursache in Deutschland und Österreich gar nicht genannt (Benz/Gehring, 2009, 62 ff.). 18.6.3 Auswertung bei freier Nennung einer einzigen Krisenursache Die folgende Übersicht zeigt ausschließlich den jeweiligen Hauptgrund der finanziellen Krise, den der Beantworter für den maßgeblichsten im konkreten Fall hielt. Im Unterschied zur oben dargestellten Übersicht, war ihm dabei keine Auswahl vorgegeben, sondern er konnte die Hauptursache frei nennen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 286 Marcel Benz und Steffen Gehring286 Anzahl Nennungen in % Stadioninfrastruktur 3 16 Spielerkader (Transfersummen oder Saläre) 4 21 Exogene Ursachen 3 16 Finanzgebaren und fehlendes Controlling 4 21 Sonstige Fehler in der Vereinsführung 4 21 (Wirtschafts-) Kriminalität 1 5 Zu den vorgegebenen Gründen tritt bei dieser Befragung erwartungsgemäß als signifikant wichtige Ursache die Kosten des Spielerkaders (Transfersummen und Saläre) hinzu. Diese hat die gleiche Wichtigkeit wie das Finanzgebaren und fehlendes Controlling einerseits und die sonstigen Vereinsführungsfehler andererseits. Unter exogenen Ursachen verstanden die Befragten den Wegfall des Hauptsponsors, die Insolvenz der TV-Verwertungsgesellschaft und Zuschauerrückgänge. Unterscheidet man hier nach den einzelnen Zielgruppen, so tendieren auch bei freier Angabe des Hauptgrunds die Klubs zur Betonung exogener Ursachen. Auffällig ist, dass die Belastung durch den Spielerkader vor allem von den Lizenzgebern und nicht etwa von den Klubs ins Feld geführt wird. Die einzige Antwort eines Insolvenzverwalters fokussiert sich auf sonstige Fehler in der Vereinsführung (Benz/Gehring, 2009, 66 ff.). Länderspezifisch ergeben sich markante Unterschiede. Die Deutschen sehen hauptsächlich Probleme bei der Stadioninfrastruktur und bei sonstigen Fehlern in der Vereinsführung. Österreich sieht vor allem Defizite bei Finanzgebaren und Controlling. In der Schweiz gibt es eine größere Breite von genannten Hauptursachen mit dem Schwerpunkt auf sonstigen Fehlern in der Vereinsführung (Benz/Gehring, 2009, 69 ff.). 18.6.4 Auswertung der Begleiterscheinungen von finanziellen Krisen Neben den Ursachen haben wir auch die Auswirkungen und Begleiterscheinungen betrachtet. Uns interessierten insbesondere die zeitlichen Komponenten der Krise sowie die Auswechslung der Vereinsführung und das Vorhandensein von finanziellen Kennzahlen. Knapp ¾ der Befragten sehen die Dauer der Krise nicht nur als kurzfristiges Phänomen, sondern glauben, dass diese über mehr als eine Spielzeit (1,5 Jahre oder länger) andauert. Nur wenige betrachten die Dauer der Krise als sehr kurzfristig, d. h. geringer als sechs Monate. Die Umfrage hat ergeben, dass in Krisenzeiten die Auswechslung der Vereinsführung die Regel ist. In acht von elf Fällen wurde dies so vollzogen. Länderspezifika ergeben sich dabei nicht. In sechs von elf Fällen wird angegeben, dass finanzielle Kennzahlen für den Zeitpunkt der Krise vorhanden sind. Das bedeutet umgekehrt, dass knapp die Hälfte der Befragten hierzu keine Angaben machen konnte. Dies mag auch daran liegen, dass die Vereinsführung – wie oben beschrieben – in den meisten Fällen inzwischen ausgetauscht wurde, so dass die Beantworter in der Regel nicht zum Krisenzeitpunkt in der Verantwortung standen. Dennoch erscheint es verwunderlich, dass Kennzahlen nicht Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 287 28718 Krisen im Profifußball bekannt sind, da zumindest die Lizenzierungsbestimmungen bestimmte Vorgaben machen, aus welchen sich solche Kennzahlen ableiten lassen würden. Eine andere Interpretationsmöglichkeit besteht darin, dass manche Klubs schlichtweg keine Angaben über Inhalt oder Vorhandensein von Kennzahlen gegenüber Dritten machen wollen (Benz/Gehring, 2009, 72 ff.). 18.6.5 Ergebnis der empirischen Untersuchung Eingetroffene Erwartungen Die zentrale Bedeutung der Spielergehälter und Transfersummen sowie von Managementfehlern hat sich bestätigt. Ebenfalls zu erwarten war, dass die unzureichende Qualifikation des Managements ein deutliches Gewicht haben würde. In erwarteter Häufigkeit wird auch die Wirtschaftskriminalität aufgeführt, die Klubs selbst geben strafrechtlich Relevantes aber nicht zu. Erwartungsgemäß durchschnittlich wichtig ist auch der sehr allgemein gehaltene Krisengrund der Einnahmeausfälle und -rückgänge. Die Zahlungsmoral der Kunden im Allgemeinen spielt keine so große Rolle. Wenn aber im Einzelfall ein wichtiger Geschäftspartner keine Zahlungen mehr leisten kann, hat dies sofort gravierende Folgen. So wurde die Kirch-Insolvenz von den deutschen Klubs mehrfach als Krisengrund angeführt. Die Annahme, dass die allgemeine konjunkturelle Lage und die Kreditvergaberichtlinie Basel II im Fußballsport eher nebensächlich sind, wurde durch die Untersuchung nicht widerlegt. Bedingt eingetroffene Erwartungen Mangelnder sportlicher Erfolg schien unseres Erachtens die naheliegendste fußballspezifische Krisenursache zu sein. Im Vergleich wurde sie aber relativ selten genannt. Bei freier Angabe des Hauptgrundes der Krise wurde ausbleibender sportlicher Erfolg überhaupt nicht aufgeführt. Es scheint also nach Einschätzung der Befragten so zu sein, dass sportliche Erfolglosigkeit zwar mit Krisen einhergehen kann, aber der Hauptgrund für eine wirtschaftliche Schieflage anderswo gesehen wird. Bei genauer Betrachtung wirkt dieses Ergebnis auch durchaus plausibel. Denn ein umsichtiges, vorausschauendes Management muss auch den sportlichen Misserfolg – zumindest bis zu einem gewissen Grad – einplanen und entsprechende Handlungsszenarien entwickeln, z. B. durch die Implementierung leistungsbezogener Löhne. Wirtschaftliche Krisen, die aus sportlichen Krisen resultieren, können daher meist auch auf Managementfehler zurückgeführt werden. Weniger Bedeutung als erwartet entfällt auf Restriktionen durch rechtliche Bestimmungen und Investitionen in die Infrastruktur. Hier gibt es vor allem länderspezifische Unterschiede. Sofern die Infrastruktur aber wirtschaftliche Probleme mit sich bringt, führt das oftmals zum Hauptgrund für eine Krise. Dies ergibt sich aus der relativ hohen Anzahl von Nennungen bei freier Angabe der Hauptursache. Nicht eingetroffene Erwartungen Dass Manipulationen und Rückzüge von Mäzenen nur im Einzelfall maßgebliche Krisenursachen sind, hatten wir unterstellt. Nicht erwartet hatten wir allerdings, dass im Rahmen der freien Angabe von Gründen nicht ein einziges Mal einer der beiden Punkte angeführt wird. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 288 Marcel Benz und Steffen Gehring288 Gruppenspezifika Auffällig ist, dass die Klubs viel mehr auf exogene Ursachen abstellen, als dies Lizenzgeber und Insolvenzverwalter tun. Hier scheint man mit Selbstkritik oder Kritik an der vorhergehenden Vereinsführung eher vorsichtig zu sein. Ungewöhnlich erscheint, dass die Lizenzgeber die Gehalts- und Transfersummenbelastungen öfter als die Klubs als Krisenursache ins Feld führen. Länderspezifika Hohe Investitionen in die Infrastruktur spielen vor allem in Deutschland eine große Rolle. Dies dürfte zum einen an der im Vergleich hohen Einwohnerzahl liegen. Das Zuschauerinteresse ist groß, es können und müssen voluminösere, teurere Arenen gebaut werden. Vor allem aber hat die FIFA Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland dazu beigetragen, dass zwölf Erstligaklubs umfangreiche Investitionen in ihre Stadien beschlossen haben, wenn diese auch teilweise öffentlich unterstützt wurden. Auffällig ist, dass entgegen jeglicher Erwartung rechtliche Restriktionen allein in der Schweiz beklagt werden, während sie in Deutschland und Österreich überhaupt nicht genannt werden. Dieses Ergebnis wäre eher umgekehrt zu erwarten gewesen. Begleiterscheinungen Die Untersuchung über die Dauer der Krisen hat gezeigt, dass es sich in der Regel um eine eher nachhaltige Situation handelt, die über mehr als eine Spielzeit andauert. Damit wird ebenfalls deutlich, dass sich die Krise meistens nicht auf eine Lizenzierungsperiode, d. h. eine Spielzeit, beschränkt. In der Zeit der Krise wurde zumeist die Vereinsführung ausgetauscht. 18.7 UEFA-Klublizenzierungsverfahren Wir haben die genannten Krisenursachen – sofern inhaltlich kongruent – zusammengefasst (Benz/Gehring, 2009, 80 ff.) und den einzelnen UEFA-Klublizenzierungskriterien gegenüber gestellt (Benz/Traverso, 2004, 22 ff.). Dies hat folgende Ergebnisse erbracht: 18.7.1 Lizenzierungskriterien als taugliche Mittel zur Ursachenbekämpfung Krisenursache Spielerkader (Transfersummen und Saläre) Einzig die beiden Finanzkriterien, die verlangen, dass keine überfälligen Verbindlichkeiten aus Transfertätigkeiten und keine überfälligen Verbindlichkeiten gegenüber Klubangestellten bestehen, erwiesen sich aus dem Katalog von 30 zwingenden Lizenzierungskriterien als tauglich, um eine der fußballtypischen Krisenursachen direkt und wirkungsvoll zu bekämpfen und finanzielle Krisen zu verhindern. Diese beiden Kriterien weisen sich durch eine zielgerichtete Formulierung aus und setzen aufgrund ihres zwingenden Charakters den Klubs unter den notwendigen Druck, um entsprechende Zahlungen zeitgerecht zu vollziehen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 289 28918 Krisen im Profifußball Krisenursache mangelnder sportlicher Erfolg Für die sportliche Führung ist mit der Bezeichnung und dem Anforderungsprofil des Cheftrainers ein taugliches Kriterium vorhanden, das ein entsprechendes Know-how garantiert. Dies ist wichtig, da – wie wir bereits festgestellt haben – der sportliche Erfolg der Hauptzweck des Klubs ist und das Ausbleiben des sportlichen Erfolgs zum Entstehen von weiteren finanziellen Krisenursachen beitragen kann. 18.7.2 Lizenzierungskriterien als teilweise taugliche Mittel zur Ursachenbekämpfung Für die Krisenursachen Finanzgebaren und fehlendes Controlling, Fehler bei der Finanzierung, Fehler bei Klub- und Personalführung bzw. sonstige Fehler bei der Vereinsführung, unzureichende Qualifikation des Managements, (Wirtschafts-) Kriminalität sowie Einnahmenausfälle und -rückgänge (Wegfall Hauptsponsor, Insolvenz der TV-Verwertung, Zuschauerrückgang) erwiesen sich die vorhandenen UEFA Klublizenzierungskriterien als teilweise tauglich zur Ursachenbekämpfung (Benz/ Gehring, 2009, 112 ff.). 18.7.3 Lizenzierungskriterien als untaugliche Mittel zur Ursachenbekämpfung In den Bereichen Restriktionen durch rechtliche Bestimmungen und Investitionen in die Klubinfrastruktur (veraltete Stadioninfrastruktur oder Finanzierungsprobleme beim Ausbau) haben sich die Lizenzierungskriterien als untauglich Mittel zur Krisenbekämpfung oder -prävention erwiesen (Benz/Gehring, 2009, 114 ff.). 18.8 Insolvenzrecht und Insolvenzverwaltung bei Krisen in Fußballunternehmen Neben den Bestimmungen der Klublizenzierung müssen die Klubs auch das nationale Gesetzesrecht befolgen. Klubs in Krisensituationen sehen dabei insbesondere mit den Regeln des Insolvenzrechts konfrontiert. Wenn sich auch die Insolvenznormen in Deutschland, Österreich und der Schweiz teilweise erheblich unterscheiden, so sind den deutschsprachigen Insolvenzrechtsordnungen, wie nachfolgend dargelegt wird, zumindest die wesentlichen Zielsetzungen gemein. 18.8.1 Zielsetzungen des Insolvenzrechts Gleichmäßige Gläubigerbefriedigung Die Rechte der Gläubiger stehen im Mittelpunkt eines jeden Insolvenz- oder Konkursverfahrens. Das Prinzip der gleichmäßigen Gläubigerbefriedigung ist daher oberster Leitsatz aller drei Insolvenzrechtsordnungen und manifestiert sich in der weitgehend gleichen Ausgestaltung der Forderungsanmeldungs- und Masseverteilungsprozeduren. Ein Wettlauf der Gläubiger soll verhindert, eine Privilegierung der am schnellsten und nachhaltigsten im Wege der Einzelzwangsvollstreckung vorgehenden Gläubiger Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 290 Marcel Benz und Steffen Gehring290 zu Lasten der langsameren und weniger forsch agierenden vermieden werden (Bork, 2002, Rn. 1). Charakteristisch ist die daraus abzuleitende Souveränität der Gläubigergemeinschaft: Sie entscheidet maßgeblich über das Schicksal des Insolvenzsubjekts. Verwertung des Schuldnervermögens Die gleichmäßige Befriedigung der Gläubiger kann nur durch die Verwertung des Schuldnervermögens erfolgen. Mit dem Begriff „Verwertung“ wird gedanklich häufig die Liquidation des Insolvenzschuldners gleichgesetzt. In Wahrheit ist der Ausverkauf aller pfändbaren Vermögensgegenstände des Schuldners aber nur eine von drei Möglichkeiten. Daneben ist eine übertragende Sanierung denkbar, d.h. bei einem Unternehmen der Verkauf der Gesamteinheit oder eines lebensfähigen Teils an einen anderen Rechtsträger. Die so genannte investive Verwertung ist dem Laien in der Regel unbekannt. Damit ist eine unternehmenserhaltende Sanierung gemeint, bei der durch Investitionen und Umstrukturierungen der Turnaround erreicht wird, und so die Gläubiger aus den Erträgen des sanierten Unternehmens befriedigt werden können (Bork, 2002, Rn.4). Auch jene Instrumente, die im Wege eines besonderen Verfahrens auf einer einvernehmlichen Einigung mit den Gläubigern über einen Forderungsverzicht und weitere Rahmenbedingungen der Unternehmensfortführung basieren, nämlich der Insolvenzplan, der Zwangsausgleich und der Nachlassvertrag, bieten Sanierungschancen. Dies zeigt, dass die Insolvenz nicht zwangsläufig das Ende eines Unternehmens bedeuten muss. Prävention durch Insolvenzantragspflicht Das Insolvenzrecht Deutschlands, Österreichs und der Schweiz kennt Normen, die Unternehmensorgane bei Vorliegen einer vertieften Krise zur Stellung eines Insolvenzantrages verpflichten. Es greift also der präventive Gläubigerschutz, der verhindern soll, dass das unternehmerische Risiko auf die Gläubiger verlagert wird. Im Idealfall führt dies zu einem Einklang von Unternehmens- und Gläubigerinteressen. Denn mit Insolvenzantragsstellung wird dem Schuldnerunternehmen ein Verfahren zur Verfügung gestellt, das es ihm mit Hilfe von Insolvenzgericht und Insolvenzverwalter ermöglicht, die Krise nachhaltig zu bewältigen (Gottwald, 2001, § 6, Rn. 3). Sanktion durch Insolvenzstrafrecht Die Gläubiger sind nicht nur durch Insolvenzantragspflichten, sondern auch durch diverse Strafvorschriften geschützt. Diese Strafvorschriften dienen zugleich dem Schutz allgemeiner Belange, nämlich dem Schutz der Gesamtwirtschaft (Gottwald, 2001, § 7, Rn. 14). Selbstverständlich geht nicht mit jeder Insolvenz die Verwirklichung eines Straftatbestandes einher. Dennoch ist Wirtschaftskriminalität eine häufige Begleiterscheinung, die in allen drei Ländern zu einem breiten Sanktionsinstrumentarium geführt hat. 18.8.2 Die Problematik der Insolvenzklauseln Typischerweise enthalten die Satzungen von Sportverbänden Regeln hinsichtlich der Rechtsfolgen einer Insolvenz- bzw. Konkurseröffnung über das Vermögen eines Mitglieds. Der wirksame Einsatz insolvenzrechtlicher Mittel ist daher durch die Ausgestaltung der Verbandsstatuten determiniert. Soweit mit der Insolvenz automatisch der Lizenzverlust einhergeht, kann im Rahmen der Insolvenzverwaltung kaum noch etwas Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 291 29118 Krisen im Profifußball zur Sanierung beigetragen werden. Die Ausgestaltung der jeweiligen Lizenzierungsvorschriften in den drei untersuchten Landesverbänden (Deutschland, Österreich, Schweiz) lässt wenig Raum für ein nachhaltiges Sanierungsmanagement durch einen Insolvenz- oder Masseverwalter. Dies gilt jedenfalls für die Sanierung außerhalb von Insolvenzplan, Zwangsausgleich und Nachlassverfahren. Denn die Statuten sehen alle den Zwangsabstieg oder den Lizenzverlust vor. So kann der betroffene Klub spätestens nach Saisonende nicht mehr unter den ursprünglichen Wettbewerbsbedingungen fortgeführt werden. Eine Sanierung des Klubs und dessen Fortführung scheiden praktisch aus (Walker, 2003, 169). Es verwundert daher nicht, dass zumindest Insolvenzgründe in der Welt des professionellen Fußballsports quasi ignoriert zu werden scheinen. Die notorische Ver- und Überschuldung von Fußballunternehmen ist gängige Praxis. Eine Studie von Ernst & Young gibt im Jahr 2003 an, dass die meisten deutschen Profiklubs ein negatives Eigenkapital aufweisen, die bilanzielle Überschuldung sei an der Tagesordnung (Ernst & Young, 2003, 5 und 10 ff.). Die deutschen Klubs der 2. Bundesliga weisen laut Ernst & Young ein durchschnittliches negatives Eigenkapital von 1,9 Mio. € zum 30.6.2004 aus (Ernst & Young, 2003, 7). Allerdings hat sich die Verschuldungssituation der deutschen Fußballklubs in jüngster Zeit merklich verbessert und diese konnte seit 2005 um nicht weniger als 50 % abgebaut werden (Bundesligareport, 2009, 137). Durch die strengen Sanktionen der Insolvenzklauseln werden die Verantwortlichen einerseits von der Stellung eines Insolvenzantrags abgeschreckt. Andererseits führen die Insolvenzklauseln mit der Folge der Lizenzverweigerung und des Zwangsabstiegs dazu, dass die Wettbewerbsfähigkeit des betroffenen Klubs beseitigt wird. Dabei wäre es möglich, durch ausgewogenere Insolvenzklauseln die Sanierungschancen innerhalb eines Insolvenzverfahrens zu erhöhen. Es wäre zum Beispiel denkbar, die Art des zu erreichenden Wettbewerbsvorteils zu berücksichtigen. Wer zur Zahlungsunfähigkeit führendes Missmanagement betreibt und in unvertretbarem Maße Geld investiert, um einen internationalen Wettbewerb zu erreichen, darf nicht gleich behandelt werden, wie ein insolventer Klub, der durch Misswirtschaft und überzogene Spielerinvestitionen die Spielklasse erhält. Die Sanktionen des Lizenzierungsrechts sollten den „unlauter erkauften“ Wettbewerbsvorteil rückgängig machen. Die Insolvenzklauseln sollten daher zweierlei vorsehen: zum einen sollte der insolvente Klub in der Tabelle zumindest so weit zurückgestuft werden, dass keine Qualifikation für einen internationalen Wettbewerb erfolgen kann. Zu anderen sollte eine für die jeweilige Ligagröße passende Anzahl von Punkten abgezogen werden, die jedenfalls ausreichend ist, um einen dem Abstieg mehr oder minder knapp entronnenen Klub wieder den Abstiegsplätzen zuzuführen. Bei einer Anzahl von 18 Klubs in einer Liga sollte z.B. eine Größenordnung von 10 bis 15 Punkten abgezogen werden. So könnte vermieden werden, dass der UEFA-Aspirant, der die Qualifikation hierzu ohne unvertretbare Investitionen nicht erreicht hätte, absteigen muss. Denn bei vernünftigem Wirtschaften hätte er zwar die internationalen Ränge nicht erreicht, hätte mit dem Abstieg aber ebenfalls nichts zu tun gehabt. Mit einer solchen Korrektur des konkreten Wettbewerbsverstoßes würde ein Ergebnis hergestellt, dass dem sportlichen Kräfteverhältnis am nächsten kommt und so den Wettbewerb nicht selbst wieder verzerrt. 18.8.3 Bewertung der Sanierungsmöglichkeiten durch Insolvenzverwaltung Wenn auch das Insolvenzrecht ebenfalls präventive Komponenten enthält, so ist die Insolvenzverwaltung doch vor allem auf Sanierung und Turnaround ausgerichtet. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 292 Marcel Benz und Steffen Gehring292 Insolvenzverwaltung kann daher nur auf die eingetretenen Krisenursachen mit den besonderen Befugnissen des Insolvenzverwalters reagieren. Ob das Insolvenzrecht ein taugliches Instrumentarium zur Bekämpfung der festgestellten typischen Krisenursachen zur Verfügung stellt, wird im Folgenden am Beispiel des deutschen Insolvenzrechts dargestellt: Insolvenzrecht und Insolvenzverwaltung als taugliche Mittel zur Prävention und ursachenspezifischen Sanierung Bei den Krisenursachen Fehler bei der Finanzierung, unzureichende Qualifikation des Managements, (Wirtschafts-) Kriminalität, Investitionen in die Klubinfrastruktur und Spielerkader (Transfersummen und Saläre) bieten Insolvenzrecht und Insolvenzverwaltung besondere Regelungen, Befugnisse und Chancen, die entweder präventive Wirkung haben oder im Rahmen des Turnaround-Managements erhebliche Vorteile bringen und so die Möglichkeit einer erfolgreichen Sanierung deutlich erhöhen. Exemplarisch seien das Anfechtungsrecht, besondere Einwirkungsrechte auf Verträge und das Recht auf die Inanspruchnahme staatlicher Leistungen (z. B. Insolvenzausfallgeld) genannt (Benz/Gehring, 2009, 144 ff.). Insolvenzrecht und Insolvenzverwaltung als teilweise taugliche Mittel zur Prävention und ursachenspezifischen Sanierung Den Krisenursachen Finanzgebaren und fehlendes Controlling sowie Restriktionen durch rechtliche Bestimmungen kann durch das Insolvenzrecht zumindest bedingt wirksam begegnet werden (Benz/Gehring, 2009, 144 ff.). Insolvenzrecht und Insolvenzverwaltung als untaugliche Mittel zur Prävention und ursachenspezifischen Sanierung Die Krisenursachen Fehler in der Klub- und Personalführung und sonstige Fehler in der Vereinsführung, Einnahmeausfälle und -rückgänge als exogene Ursache und mangelnder sportlicher Erfolg lassen sich durch einen Insolvenzverwalter hingegen nicht maßgeblich beeinflussen (Benz/Gehring, 2009, 144ff.). 18.9 Handlungsempfehlungen bezüglich des UEFA-Klublizenzierungsverfahrens Denkansatz der Krisenursache Bei der Neuüberarbeitung des UEFA-Klublizenzierungsverfahrens ist ein neuer Denkansatz zu wählen. Nicht nur die vorgegebenen Zielsetzungen und bisherigen Kriterien sollten als Ausgangslage für alle weiteren Überlegungen und Weiterentwicklungen des Systems dienen, sondern die aktuellen Krisenursachen im Profifußball. So erhielte man einen besseren Fokus, wo Risiken und Gefahren für die Klubs effektiv bestehen. Differenzierte Ausgestaltung nach Landesverband der Krisenursache Nachdem das Klublizenzierungsverfahren in allen 53 UEFA-Mitgliedsverbänden erfolgreich eingeführt worden ist, ist zu überlegen, ob in Zukunft nicht eine differenzierte Ausgestaltung auf Stufe der Landesverbände zu ermöglichen ist. Dabei sollten die Landesverbände zum „Herren“ über das Klublizenzierungsverfahren gemacht Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 293 29318 Krisen im Profifußball werden, damit eigenen Bedürfnissen und spezifischen Krisenursachen direkter und besser Rechnung getragen werden kann. Die Problematik der Gleichbehandlung der Klubs innerhalb der UEFA wird zwar damit in Frage gestellt, doch kann diese innerhalb Europas gar nicht wirklich gewährleistet werden, weil die nationalen Umstände und Rechtsgrundlagen immer unterschiedlich sein werden. Vielmehr muss die Gleichbehandlung innerhalb des Landesverbandes oder innerhalb vergleichbarer Landesverbände im Vordergrund stehen. Klubs, die ausreichend für die nationale Lizenz aufgestellt sind, sind in der Regel auch „fit“ für die UEFA-Lizenz. Dies gilt umso mehr, als die Einnahmen aus den UEFA-Klubwettbewerben einen positiven Rechnungsabschluss und somit die weitere Entwicklung fördern. Andere Werkzeuge als das Lizenzverfahren Die Klublizenzierung ist zur Bekämpfung verschiedener Krisenursachen nicht oder nicht ausschließlich das geeignete Mittel. Wie festgestellt, gilt dies z. B. bei der (Wirtschafts-) Kriminalität oder dem Stadionbau. Deshalb müssen Alternativen gesucht und aufgebaut werden. Dies kann z. B. ein anderweitiges Reglement oder ein freiwilliger Erfahrungsaustausch sein. Insbesondere ist die Effizienz und Effektivität des Werkzeuges bezüglich der Aufwendungen für eine entsprechende Überprüfung durch die Verbände oder evtl. zu beauftragende Dritte zu berücksichtigen. Ausbildungsplattformen Wir glauben, dass die Landesverbände und besonders die UEFA und die FIFA in Sachen Lizenzierung noch vermehrt Ausbildungsplattformen zum Erfahrungsaustausch offerieren sollten. Dies schafft gegenseitiges Vertrauen und die Lernkurve von Klubs und deren Führungskräften könnte markant verkürzt werden. 18.10 Handlungsempfehlungen hinsichtlich Insolvenzrecht und -verwaltung Es ist verständlich, dass das Wort „Insolvenz“ oder „Konkurs“ viele negative Assoziationen weckt. Noch immer ist der nicht zahlungsfähige Schuldner gebrandmarkt. Seine Schulden nicht bezahlen zu können, gilt als ehrenrührig. Dies ist zum großen Teil auch zu Recht so, denn die Gläubiger von Konkursiten haben eine Leistung erbracht, ohne eine Gegenleistung erhalten zu haben und geraten nicht selten dadurch selbst in existentielle Schwierigkeiten. Ein Anreiz zur Überschuldung darf daher nicht gegeben werden, die Insolvenz muss ein sanktionierter Vorfall bleiben. Es darf aber auf der anderen Seite nicht vergessen werden, dass das Insolvenzrecht primär nicht nach Schuldigen fragt. Es gilt zwar der Grundsatz „Geld hat man zu haben“, dennoch geschehen auch viele Insolvenzen ohne vorwerfbares Zutun des Insolvenzschuldners. Deshalb sollte versucht werden, die Insolvenz in erster Linie als eine Gemengelage verschiedenster Interessen zu sehen. Dabei sind vor allem die Interessen der Gläubigergemeinschaft zu berücksichtigen. Sofern die Sondersituation der Insolvenz daher besondere Chancen für die beteiligten Anspruchsgruppen bietet, sobald die geschädigten Gläubiger also die Gelegenheit zur Minimierung ihrer Ausfälle haben und dabei als Nebeneffekt der Schuldner in seiner rechtlichen Form erhalten werden kann, haben letztlich alle Anspruchsgruppen im Rahmen der Möglichkeiten dieser unangenehmen Situation gewonnen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 294 Marcel Benz und Steffen Gehring294 Für die Insolvenzverwaltung im Profifußball bedeutet dies zunächst, dass eine Harmonisierung mit den Lizenzbestimmungen wünschenswert ist. Die Klublizenzierung greift bereits an einem sehr frühen Punkt auf die wirtschaftliche Aufstellung der Vereinsführung zu. Ihre Aufgabe ist es, mit entsprechenden Regelungen für eine finanzielle Absicherung und einen professionellen Umgang der Klubs mit finanziellen und betriebswirtschaftlichen Fragen zu sorgen. Bereits hierdurch können Krisen nachhaltig verhindert werden. Sofern es aber dennoch zu einer wirtschaftlichen Krise und sodann zur Insolvenz kommt, wäre es wünschenswert, die Insolvenzstatuten der Landesverbände würden von der pauschalen wirtschaftlichen Vernichtung durch Zwangsabstieg absehen und ein differenziertes System einführen, welches die Rückgängigmachung der tatsächlichen Wettbewerbsverzerrungen vorsieht. Denn wenn man somit eine nachhaltige Sanierung durch Insolvenzverwaltung ermöglicht, besteht die Chance der größtmöglichen Gläubigerbefriedigung. Betrachtet man die im Rahmen dieser Untersuchung ausgemachten typischen Krisenursachen im Profifußball und stellt man die besonderen Möglichkeiten der Insolvenzverwaltung gegenüber, so kommt man zu dem Ergebnis, dass dem Insolvenzverwalter bei sechs typischen Krisenursachen besondere Instrumentarien zur Verfügung stehen, die ihm eine bessere ursachenspezifische Sanierung erlauben als jedem anderen. Bei zwei typischen Krisenursachen ist dieser Effekt zumindest zum Teil gegeben. Nur bei der Manifestation von drei Krisenursachen steht der Insolvenzverwalter nicht besser oder schlechter als jeder andere, der in der konkreten Situation Turnaround- Management betreiben müsste. Kommt es also tatsächlich zum unangenehmen Fall der Insolvenz, so kann die Insolvenzverwaltung auch und gerade bei Krisen in Fußballunternehmen zu einer erfolgreichen Sanierung beitragen. 18.11 Fazit Die vorliegende Abhandlung hat ein Indiz dafür geliefert, dass Fußballunternehmen im Bereich betriebswirtschaftlicher Organisation und Qualifikation Defizite im Vergleich zu „gewöhnlichen“ Wirtschaftsunternehmen haben. Den typischen Krisenursachen in Fußballunternehmen kann man eine Vielzahl von Maßnahmen entgegensetzen. Mit dem Lizenzierungsverfahren und dem nationalen Insolvenzrecht wurden zwei völlig unterschiedliche Instrumentarien zur Krisenprävention, -erkennung und -beseitigung untersucht. Es konnte aufgezeigt werden, dass bisher eine auf den Profifußball bezogene wirtschaftliche Risikoanalyse nur unvollständig betrieben wird und dass daher den fußballspezifischen Krisengründen nicht immer adäquat begegnet wird. Die in dieser Arbeit gemachten Vorschläge mögen als Diskussionsgrundlage für die Fortentwicklung der Klublizenzierung, der Statuten der Landesverbände und für Überlegungen hinsichtlich einer größeren Akzeptanz der Insolvenzverwaltung dienen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 295 29518 Krisen im Profifußball Literaturverzeichnis Ballarini, Klaus: Insolvenzen – ihre Bedeutung für den Mittelstand und Wege zu ihrer Erkennung und Vermeidung, in: Pleitner, Hans Jobst (Hrsg.): Renaissance der KMU in einer globalisierten Wirtschaft, St. Gallen, 1998. Benz, Marcel/Gehring, Steffen: Krisen im Profifußball, Stuttgart, 2009. Benz, Marcel/Traverso, Andrea: UEFA club licensing system, Artikelsamling 2004, Idrottsjuridisk skriftserie Nr. 9, Artikel 2, S. 22 ff. Bitter, Georg/Falk, Ulrich: Ursachen von Insolvenzen – Gründe für Unternehmensinsolvenzen aus der Sicht von Insolvenzverwaltern, in: Wirtschaft Konkret (2006) Nr.414. Bork, Reinhard: Einführung in das Insolvenzrecht, 3. Auflage, Tübingen, 2002. DFL: Bundesliga Report 2009, Frankfurt a. M., 2009. Ernst & Young: Bälle, Tore und Finanzen, 2003. Gottwald, Peter: Insolvenzrechts-Handbuch, München 2001. Deloitte: Pressure to change – Annual Review of Football Finance, Manchester, 2011. Lück, Wolfgang: Managementrisiken im Risikomanagementsystem, in: Der Betrieb, 2000, S.1473–1477. Walker, Wolf-Dietrich: Zur Zulässigkeit von Insolvenzklauseln in den Satzungen der Sportverbände, in: Konkurs – Treuhand – Sanierung (Zeitschrift) 2003. Wellensiek, Jobst: Wirtschaftliche Kontrollmaßnahmen und verbandsrechtliche Sanktionen zur Sicherung des sportlichen Wettbewerbs, Sindelfingen, 2003.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage