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Joachim Lang, Wirksame Mechanismen der Corporate Governance in Fußballunternehmen in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 224 - 244

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_224

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Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 217 Wirksame Mechanismen der Corporate Governance in Fußballunternehmen von Joachim Lang Inhaltsverzeichnis 15.1 Vorbemerkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 15.2 Unternehmensinterne Selbstüberwachung der Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 15.3 Anreizorientierte Bezahlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 15.4 Grundlagen der personellen Besetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 15.5 Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 15.5.1 Aufsichtsrat einer Fußball-AG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 15.5.2 Aufsichtsratsähnliche Kontrolle bei einem eingetragenen Verein . . . . . . . 227 15.6 Sicherung der Informationsqualität durch externe Berater. . . . . . . . . . . . . . . . 228 15.7 Nutzung von Versicherungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 15.7.1 Directors & Officers-Versicherung (D&O-Versicherung) . . . . . . . . . . . . . . . 231 15.7.2 Vertrauensschadenversicherung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 15.7.3 Versicherung gegen Misserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 15.8 Informationsversorgung der Kapitalgeber. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 15.9 Schutz von Stakeholderinteressen aktiver Fußballspieler und Trainer . . . . . . 234 15.9.1 Spielsystembewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 15.9.2 Einsatzgarantien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 15.10 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 218 15.1 Vorbemerkung Seit Oktober 1998 ist es den einstigen Fußballvereinen erlaubt, auch als Kapitalgesellschaft am Spielbetrieb der deutschen Lizenzligen teilzunehmen. Dadurch wurde die Grundlage für die heutige Existenz von sogenannten Fußballunternehmen geschaffen. Als rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Einheiten, produzieren sie handelbare Güter in Form von Fußballspielen und beschäftigen hierzu Nicht-Amateure mit Lizenz (Profifußballspieler). Allerdings hat sich in den vergangenen Jahren aufgrund zahlreicher Berichterstattungen in den Medien über Managementfehler, die bei einer Reihe von Fußballunternehmen zu desolaten finanziellen Situationen geführt haben, gezeigt, dass gerade bei dieser neuen Unternehmensbranche ein starker Bedarf nach einer wirksamen Kontrolle des Managements besteht. Daraus resultiert die Fragestellung, wie eine wirksame Unternehmenskontrolle, eine Corporate Governance, in Fußballunternehmen aufgebaut sein muss, damit eine effiziente Überwachung des Managements gewährleistet ist. Grundlegend für die Konzeption der Corporate Governance ist dabei die Festlegung der Zielfunktion eines Fußballunternehmens, die Analyse der zu berücksichtigenden Interessengruppen sowie eine Einschätzung der Handlungen des Managements im Hinblick auf ein mögliches Eigeninteresse. Die Frage der Zielfunktion bezieht sich auf die grundsätzliche Ausrichtung eines Fußballunternehmens, die festlegt, unter welcher Prämisse ein derartiges Unternehmen im Sinne einer dauerhaften Existenz am Markt handeln muss. Der vorliegende Artikel sieht die „Gewinnmaximierung unter Einhaltung eines bestimmten sportlichen Erfolges“ als die geeignete Zielfunktion, da nur auf einer gesunden finanziellen Basis der dauerhafte Fortbestand des Unternehmens sichergestellt ist. Somit muss sich die Ausgestaltung der Corporate Governance auch daran orientieren, welche Personen in welchem Umfang an der Erfüllung der o.g. Zielfunktion beteiligt sind. Darauf aufbauend sind dann die Interessen der einzelnen Personengruppen – je nach Anteil am Unternehmenserfolg – entsprechend zu berücksichtigen. Dabei ist zu beachten, dass bereits am direkten Produktionsprozess des Gutes „Fußballspiel“ viele verschiedene Personengruppen beteiligt sind. Die Qualität des erstellten Gutes wird demnach stark davon abhängen, inwieweit sich unter anderem die Spieler, Trainer, Vereinsführer, aber auch die außenstehenden Fans in den Produktionsprozess mit einbringen, was wiederum von deren jeweiliger Interessenerfüllung durch das Unternehmen abhängen wird. Indem somit bereits bei der Erstellung des Produktes „Fußballspiel“ mehreren Personengruppen eine zentrale Position zukommt, muss sich die Konzeption einer wirksamen Corporate Governance auch am theoretischen Konzept des Stakeholdermodells orientieren (Lang, 2008, 30). Im Sinne der Agency-Theorie ist davon auszugehen, dass das Management bei seinen Handlungen auch über ein gewisses Eigeninteresse verfügt. Dies verstärkt den Bedarf nach einer wirksamen Unternehmenskontrolle umso mehr, da das Management immer über einen bestimmten Informationsvorsprung verfügt, den es wohl zu seinem Vorteil, aber zugleich auch zum Nachteil anderer Stakeholdergruppen einsetzen kann. Ein zentraler Aspekt bei der Ausgestaltung einer Corporate Governance ist die „Realitätsnähe“ der einzusetzenden Mechanismen. Eine reine Implementierung von Me- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 219 21915 Corporate Governance in Fußballunternehmen chanismen führt nicht zwangsläufig zu einer effizient wirkenden Corporate Governance, wenn deren Wirkungsentfaltung an die Existenz bestimmter Voraussetzungen gebunden ist. Beispielsweise wird sich eine anreizorientierte Bezahlung der Unternehmensleitung nur dann eignen, wenn den einzelnen Managern überhaupt eine Möglichkeit zur Beteiligung an Unternehmensgewinnen gegeben ist. Auch müssen bei einer Vorgabenverfehlung der Manager den Stakeholdergruppen entsprechende Sanktionsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Schließlich bleibt noch festzustellen, dass die Mechanismen zumindest mehrheitlich präventiv wirken müssen, d.h. allein in ihrer Funktion und „drohenden Existenz“ geeignet sein müssen, Schaden zu verhindern oder wenigstens zu mindern. Insbesondere die „Exit“-Möglichkeiten, die im Prinzip für die Gesamtheit aller Stakeholder gegeben sind, d.h. die Androhung, bei nicht vertrags- oder erwartungsgemäßem Verhalten der Manager das Unternehmen als Stakeholder zu verlassen, wirken in aller Regel erst nachgelagert. Erfolgt die tatsächliche Nutzung einer „Exit“-Möglichkeit, ist für die betreffende Stakeholdergruppe meist bereits ein Schaden eingetreten. Nachgelagert wirkende Mechanismen sollten daher eher als Ergänzung zur Gesamtheit aller Mechanismen verstanden werden, aber keinesfalls deren Hauptanteil stellen. Im Folgenden werden nun mehrere Mechanismen vorgestellt, mit denen sich – unter Beachtung der gegebenen Zielfunktion eine wirksame Corporate Governance in Fußballunternehmen realisieren lässt. 15.2 Unternehmensinterne Selbstüberwachung der Manager Die Selbstüberwachung der Manager untereinander als Bestandteil einer effizienten Corporate Governance basiert auf der Grundidee, dass jeder Manager von der Gesamtheit aller übrigen Manager in seinen Tätigkeiten kontrolliert wird und dadurch eigennutzenmaximierende Handlungen des betreffenden Managers unterbunden werden können. Der Nutzen bzw. die generelle Existenz eines derartigen Mechanismus ist jedoch aufgrund diverser wirkungshemmender Einflüsse umstritten. So entfällt diese Kontrollmöglichkeit gänzlich, wenn die Entscheidungsfindung in der Geschäftsführung gemeinschaftlich stattfindet. Erfolgt die Entscheidungsfindung hingegen nicht gemeinschaftlich, sondern separat durch den jeweiligen Manager in seinem Unternehmensbereich, erhält dieser einen Informationsvorsprung und damit die Möglichkeit, eigennutzenmaximierende Handlungen vor seinen Kollegen zu verschleiern. Das Kollegialitätsprinzip lässt Sanktionen bei festgestelltem Fehlverhalten nur eines Managers zudem fraglich erscheinen. Dennoch gibt es bei Fußballunternehmen eine Möglichkeit, diesen Mechanismus in seiner gewünschten Wirkungsweise zumindest teilweise zu nutzen. Ein Ansatzpunkt hierzu findet sich in der unterschiedlichen Stakeholderinteressenlage einzelner Manager, wobei diese schon in der Führungsstruktur begründet sein kann. So können bei Fußballunternehmen in der Rechtsform „eingetragener Verein“ zwei verschiedene Geschäftsführer-Typen vertreten sein: ehrenamtlich sowie hauptamtlich tätige Vereinsmanager. Im Hinblick auf ein Streben nach der Realisierung eigennutzenmaximierender Interessen, ist nicht pauschal bei einer der beiden Gruppen von einer grundsätzlich Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 220 Joachim Lang220 höheren Wahrscheinlichkeit für die Realisierung derartiger Interessen – über den berechtigten Stakeholderrahmen hinaus – auszugehen. Allerdings bewirkt das Streben nach Einkommensmaximierung hauptamtlich tätiger Manager in Verbindung mit der gegebenen Zielfunktion einen wesentlichen Unterschied gegenüber den Aktivitäten ehrenamtlicher Manager: Ehrenamtlich tätige Manager werden eigennutzenmaximierende Interessen von vornherein in einer Weise umsetzen, dass die hierzu verwendeten finanziellen Mittel noch im Unternehmen direkt verbraucht werden. Bei hauptamtlich tätigen Managern wird der direkte Verbrauch der finanziellen Mittel normalerweise zunächst geringer ausfallen, da primär ein Interesse daran besteht, die finanziellen Mittel im Unternehmen zu halten, um danach auf Basis eines ausgewiesenen guten Finanzstatus durch überhöhte Gehälter und Boni daran zu partizipieren. Sofern sich durch andere Mechanismen eine Möglichkeit findet, die hauptamtlichen Manager von einer Realisierung ihrer eigennutzenmaximierenden Interessen abzuhalten, kann eine laufende Kontrolle der ehrenamtlichen Manager durch die hauptamtlichen Manager einen Missbrauch finanzieller Mittel verhindern. Entscheidend ist demnach die Frage, wie das prozentuale Verhältnis der beiden Manager-Typen in der Geschäftsführung ausgestaltet sein muss, bzw. welche Unternehmensbereiche von welchem Manager-Typ in Abhängigkeit der Positionierung des Fußballunternehmens zu besetzen sind. Um die Agency-Kosten möglichst gering zu halten, empfiehlt sich – der eigentlichen Kontrolle vorgelagert – zusätzlich zu prüfen, inwieweit ein generelles Verbot ehrenamtlich tätiger Manager in Fußballunternehmen sinnvoll erscheint. Die Entwicklung eines Vereins mit dem sportlichen Betätigungsfeld „Fußball“ zu einem Fußballunternehmen ist in aller Regel dadurch gekennzeichnet, dass die Vereinsleitung bis zum Markteintritts-Zeitpunkt des Vereins als Fußballunternehmen überwiegend ehrenamtlich ausgeübt wird (Heinemann/Schubert, 1994, 211–256). Würde für alle Fußballunternehmen eine verpflichtende Regelung eingeführt, die mit dem Aufstieg in die 2. Bundesliga eine vollständige Neubesetzung der Geschäftsleitung mit Personen vorsieht, die primär einkommensmaximierende Ziele verfolgen, ist anzunehmen, dass im Einzelfall aus Sicht der ehrenamtlichen Vereinsleitung entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, die den Aufstieg verhindern (z. B. Besetzung mit weniger qualifizierten Vertrauensleuten). Ein generelles Verbot der Einbindung ehrenamtlich tätiger Manager in die Geschäftsführung eines Fußballunternehmens wird sich aus diesem Grund bereits nicht eignen. Allerdings ist zu beachten, dass zur dauerhaften Umsetzung der gegebenen Zielfunktion, die Entscheidungsfindung primär durch hauptamtliche Manager erfolgen muss. Insofern bedarf es bei der personellen Besetzung in jedem Fall einer Übergangsphase vom hauptsächlich ehrenamtlich geführten Fußballverein vor dem Aufstieg in die 2. Bundesliga, hin zu einem Fußballunternehmen mit hauptamtlichen Geschäftsführern. Es versteht sich von selbst, dass diese Phase nur von kurzer Dauer sein darf. Im Folgenden wird hierzu ein Lösungsvorschlag angeboten, der einerseits einen aus zwei Schritten bestehenden Umsetzungsweg für die Gesamtheit aller Fußballunternehmen als „e.V.“ vorsieht und andererseits zusätzliche Vorgaben enthält, die je nach Form der Beschlussfassung in der Geschäftsführung zu implementieren sind. Zum Zeitpunkt des Markteintritts eines Fußballunternehmens in der Rechtsform „eingetragener Verein“ empfehlen sich bereits aus Kostengründen nur begrenzt personelle Änderungen. Entscheidend ist allerdings, dass die Kern-Unternehmensbereiche „Finanzen“ und „Controlling“, die zur Umsetzung der gegebenen Zielfunktion von zentraler Bedeutung sind, grundsätzlich nur mit hauptamtlich tätigen Personen besetzt sind. Für die übrigen Unternehmensbereiche ist zwar generell eine möglichst frühzei- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 221 22115 Corporate Governance in Fußballunternehmen tige Besetzung mit hauptamtlich tätigen Personen wünschenswert, kann zu diesem Zeitpunkt jedoch dem Fußballunternehmen noch freigestellt werden. Erst wenn davon ausgegangen werden kann, dass die Existenz des Fußballunternehmens als solches gefestigt ist, empfiehlt sich eine weitere personelle Konsolidierung. Ein kontinuierlicher Verbleib über mindestens drei Spielzeiten hinweg in der 2. Bundesliga mit sukzessiver Verbesserung der sportlichen Position des Fußballunternehmens bietet eine hinreichende Perspektive dafür, dass eine professionellere Führung in Zukunft benötigt werden wird. Nach Beendigung der dritten Spielsaison muss in der Abschlusstabelle der 2. Bundesliga ein guter Mittelplatz, mindestens aber der 10. Tabellenplatz erreicht worden sein. Ist diese Unternehmenssituation gegeben, dürfen einzelne Unternehmensbereiche nur noch dann durch ehrenamtlich tätige Personen geleitet werden, wenn sichergestellt ist, dass die Entscheidung über alle substantiellen Angelegenheiten in diesen Unternehmensbereichen von der Zustimmung wenigstens eines hauptamtlich tätigen Managers abhängig ist. Steigt ein Fußballunternehmen schließlich in die Bundesliga auf, entsteht eine Situation, in der es wiederum zusätzlicher Maßnahmen bedarf. Die nachfolgenden Ausführungen beschränken sich an dieser Stelle auf Fußballunternehmen als „e.V.“ in der 2. Bundesliga. Damit der direkte oder indirekte Einfluss ehrenamtlicher Manager während dieses Übergangs gesichert ist, müssen deren Einflussmöglichkeiten in Abhängigkeit zur Beschlussfassung der Geschäftsführung näher spezifiziert werden. Dabei stehen der Beschlussfassung in eingetragenen Vereinen generell drei verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung: Einzelne Beschlussfassung, gemeinschaftliche Beschlussfassung, präsidiale Beschlussfassung. Im Falle der einzelnen Beschlussfassung leitet jeder Manager seinen Unternehmensbereich eigenständig. Eine Abhängigkeit von den Weisungen der Kollegen ist nicht gegeben. Eine Kontrolle der ehrenamtlich tätigen Geschäftsführer ist aber möglich, wenn die Leitung des Finanz- und Controllingressorts durch hauptamtliche Manager erfolgt, da die Budgetplanung für die einzelnen Unternehmensbereiche sowie die Kontrolle des Mitteleinsatzes in diesen beiden Schlüsselressorts stattfindet. Selbst wenn die Mehrheit aller Geschäftsführer aus ehrenamtlich tätigen Personen besteht, die wiederum gemeinsam die Durchführung eines bestimmten Investitionsprojektes befürworten, kann dies nur mit der Zustimmung der hauptamtlich tätigen Manager geschehen. Eine Realisierung eigennutzenmaximierender Ziele ehrenamtlicher Manager lässt sich hier wirksam eindämmen. Erfolgt die Beschlussfassung gemeinschaftlich durch die Gesamtheit aller Geschäftsführer, können die hauptamtlich tätigen Geschäftsführer bei personeller Dominanz der ehrenamtlichen Manager überstimmt werden. Um diese Situation zu verhindern, müssen die hauptamtlich tätigen Managern bei unternehmerischen Entscheidungen mindestens über ein Veto-Recht gegenüber den ehrenamtlichen Managern verfügen. Die Ausübung dieses Veto-Rechtes kann durch die Gesamtheit aller hauptamtlichen Manager wahrgenommen werden, muss für die Bereiche „Finanzen“ und „Controlling“ aber in jedem Fall auch separat durch deren Manager möglich sein. Alternativ wäre es denkbar, bei Uneinigkeit zwischen ehrenamtlichen und hauptamtlichen Managern, die Entscheidung letztendlich durch den Vorsitzenden der Geschäftsführung treffen zu lassen. Dieser Lösungsweg empfiehlt sich allerdings nur dann, wenn diese Person der Gruppe hauptamtlicher Manager zugerechnet werden kann. Ist dies nicht der Fall, muss die Entscheidungsfindung durch eine Kollegialentscheidung der hauptamtlichen Manager erfolgen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 222 Joachim Lang222 Bei der präsidialen Beschlussfassung hängt die Entscheidungsfindung vom Vorsitzenden der Geschäftsführung bzw. Vereinspräsidenten ab. Unabhängig von der personellen Besetzung ist ein derartiges Entscheidungsmodell für eine wirksame Corporate Governance sicherlich am ungeeignetsten. Grundsätzlich könnten zwar auch an dieser Stelle Veto-Rechte oder Entscheidungsdelegationen an Dritte zur Sicherung der notwendigen Entscheidungsfreiheit hauptamtlicher Manager bei geschäftsführungsinternen Uneinigkeiten eingeführt werden, allerdings ist die tatsächliche Anwendung dieser Möglichkeiten aufgrund der hierarchischen Strukturen fraglich. Demnach muss für alle Fußballunternehmen grundsätzlich ein Verbot der präsidialen Beschlussfassung bestehen und gegebenenfalls eine Satzungsreform in eine der beiden anderen Beschlussmöglichkeiten durchgeführt werden. Die Verbotseinführung der präsidialen Beschlussfassung darf jedoch nicht erst mit dem Aufstieg in die 2. Bundesliga erfolgen, sondern muss, um machterhaltende und ggf. sogar aufstiegsverhindernde Maßnahmen des Präsidenten auszuschließen, spätestens in der Regionalliga stattfinden. Die Konzentration der Entscheidungsfindung auf hauptamtlich tätige Manager, wie sie in diesem Abschnitt dargestellt wurde, bedeutet faktisch eine Entmachtung ehrenamtlich tätiger Manager, soweit es die unternehmerische Entscheidungsfindung betrifft. Da diese allerdings ebenfalls für den unternehmerischen Erfolg von maßgeblicher Bedeutung sein können, müssen für ehrenamtliche Manager nach wie vor Möglichkeiten zur substantiellen Mitwirkung im Fußballunternehmen gegeben sein. Dies kann z. B. über einen Geschäftsführungs-Beirat erfolgen, der seine Empfehlungen zu einzelnen Entscheidungspunkten an die hauptamtliche Geschäftsführung gibt. Ehrenamtliche Manager können zudem mit repräsentativen Aufgaben betraut werden oder innerhalb einzelner Unternehmensbereiche teamaktiv mitarbeiten, solange die endgültige Entscheidungsfindung durch hauptamtliche Manager wahrgenommen wird. Ergänzend bedarf es dabei natürlich auch stets klarer Vorgaben zur personellen und fachlichen Qualifikation der Manager. 15.3 Anreizorientierte Bezahlung Bei der Implementierung einer anreizorientierten Bezahlung für das Management ist zu beachten, dass die Ausgestaltungsspielräume in diesem Bereich deutlich von der Rechtsform des Fußballunternehmens abhängig sind, da beispielsweise beim „eingetragenen Verein“ (e.V.) bereits der gemeinnützige Anspruch eine gewinnabhängige Bezahlung verhindert. Nachdem im Verlauf des finanziellen Wachstums eines Fußballunternehmens die Möglichkeit zusätzlicher Eigenkapitalbeschaffung ohnehin eine zentrale Bedeutung erlangt, empfiehlt sich für jedes Fußballunternehmen im Zeitablauf die Umwandlung in eine aktienstrukturierte Kapitalgesellschaft: eine KGaA oder eine AG. Für die Einführung einer performance-abhängigen Entlohnung der Manager in Kapitalgesellschaften bieten sich mehrere Möglichkeiten. So ist festzulegen, ob die Entlohnung grundsätzlich einen fixen Gehaltsanteil beinhalten soll und, falls ja, in welchem Verhältnis fixer und variabler Gehaltsanteil zueinander stehen. In diesem Zusammenhang ist auch die Form der variablen Entlohnung festzulegen sowie die Frage zu diskutieren, ob nicht zusätzlich bestimmte Gehaltsobergrenzen oder sogar Verlustbeteiligungen eingeführt werden. Generell ist bei der Einführung einer performance-abhängigen Vergütungsform zu beachten, dass der variable Gehaltsanteil zur Anreizentfaltung eine signifikante Größe Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 223 22315 Corporate Governance in Fußballunternehmen annehmen muss. In welchem konkreten Verhältnis die beiden Gehaltsanteile dabei optimalerweise zueinander stehen müssen, kann keinesfalls für die Gesamtheit aller Fußballunternehmen festgelegt werden, da dies wiederum von der Unternehmensindividuellen Situation abhängt. Allerdings empfiehlt es sich zur Anreizgenerierung, den fixen Gehaltsanteil auf maximal 50 % der vertraglich vereinbarten Gesamtentlohnung zu beschränken. Für die Ausgestaltung der variablen Vergütung stehen grundsätzlich mehrere Varianten zur Verfügung. Zu beachten ist dabei, dass sich der variable Gehaltsanteil insgesamt aus Entlohnungsformen zusammensetzen muss, die einerseits den kollektiven Erfolg der Geschäftsführung, andererseits den individuellen Erfolg eines einzelnen Managers berücksichtigen. Dabei entfaltet bei Aktiengesellschaften die Gewährung von Stock-Options die größte Wirkung, da sie einerseits den Erfolg der Vergangenheit belohnt, andererseits den Erfolg in der Zukunft „automatisch“ – über den dann steigenden Börsenkurs – perspektivisch einbindet. Sicherlich bedarf es zur Implementierung von Stock-Options-Programmen für das Management – abgesehen von den rechtsform-abhängigen Voraussetzungen – unter anderem einer Börsennotierung des Fußballunternehmens. Insofern werden nicht alle denkbaren Formen einer variablen Entlohnung bei der Gesamtheit aller Fußballunternehmen ohne weiteres anwendbar sein. Entscheidend muss aber sein, dass zumindest bei börsennotierten Fußballunternehmen Stock-Options in jedem Fall im variablen Gehaltsanteil enthalten sind. Problematisch bei der verpflichtenden Einbindung von Stock-Options-Programmen in Managergehältern ist die Gefahr, dass das Management aus Unsicherheit über den Kursverlauf und das damit verbundene Optionsvolumen auf einen Börsengang verzichtet. In der Folge werden Möglichkeiten zur Eigenkapitalgewinnung nicht genutzt, so dass unter Umständen notwendige Investitionsprojekte nicht realisiert werden. Zudem dürfen Stock-Options-Programme nicht derart ausgestaltet sein, dass, wie im Falle der Borussia Dortmund GmbH und Co. KGaA, die Optionsausübung an Bedingungen gebunden ist, die eine tatsächliche Realisierung unattraktiv macht (Schewe, 2002, 174). Aus diesem Grund darf die einzige Restriktion im Zusammenhang mit der Ausübung von Aktienoptionen eine Sperrfrist von drei Jahren sein, um kurzfristig kurssteigernde Handlungen im Management zu verhindern und so gleichzeitig den Stakeholderinteressen der Aktionäre gerecht zu werden. Im Sinne einer optimalen Unternehmensentwicklung ist die Einführung einer anreizorientierten Entlohnung der Geschäftsführer in jedem Fall für alle Fußballunternehmen, die Kapitalgesellschaften sind, unabdingbar. Sofern mangels Börsennotierung eine Einführung von Stock-Options nicht möglich ist, stehen den Unternehmen auch andere variable Entlohnungsformen wie z. B. eine Tantieme für die individuelle Zielerfüllung des Managers, eine monetäre Erfolgsbeteiligung am Operating Profit oder ein Cash-Bonus für besonders herausragende Leistungen zur Verfügung. Welche konkrete Form der variablen Bezahlung gewählt wird, kann, solange ein Fußballunternehmen noch keine börsennotierte Aktiengesellschaft ist, unternehmensintern entschieden werden. Den Fußballunternehmen in der Rechtsform „eingetragener Verein“ kann die Einführung einer anreizorientierten Bezahlung freigestellt werden. Generell können bei dieser Rechtsform zwar erfolgsabhängige Gehaltskomponenten auf Grundlage von Zielvereinbarungen eingeführt werden, allerdings ist deren Wirkungsmöglichkeit im Hinblick auf das rechtsformbedingt fehlende Streben nach Gewinnmaximierung des Vereins begrenzt. Deshalb ist es für eingetragene Vereine sinnvoller, die Gehaltsstruk- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 224 Joachim Lang224 turen hauptamtlich tätiger Geschäftsführer derart zu gestalten, dass für diese Personen ein Anreiz besteht, unternehmerische Entscheidungen in einer Weise zu treffen, dass der Zeitpunkt des Rechtsformwechsels ab Markteintritt des Fußballunternehmens möglichst schnell erfolgt. Für die Gehaltsstrukturen bedeutet dies konkret, dass das vollständige Gehalt eines hauptamtlichen Managers bei einem eingetragenen Verein maximal dem fixen Gehaltsanteil nach erfolgtem Rechtsformwechsel entsprechen darf. Die Einführung einer variablen Gehaltszahlung nach dem Rechtsformwechsel stellt somit eine unter Umständen enorme Gehaltserhöhung in Aussicht. Dies führt dazu, dass die unternehmerischen Entscheidungen, die bei eingetragenen Vereinen noch den gemeinnützigen Anspruch erfüllen müssen, bereits in einer Weise getroffen werden, dass sie hinterher der Gewinnerzielung des Fußballunternehmens dienen. 15.4 Grundlagen der personellen Besetzung Die Einführung einer anreizorientierten Bezahlung für hauptamtlich tätige Geschäftsführer wird nur dann die gewünschte Wirkung entfalten können, wenn die betreffenden Personen über diejenigen Eigenschaften verfügen, durch welche die Hauptamtlichkeit charakterisiert ist. Als hauptamtlich tätige Manager sind daher ausschließlich Personen zu beschäftigen, deren Tätigkeit im Fußballunternehmen die persönliche Haupteinkommensquelle darstellt, die zur Finanzierung des Lebensunterhaltes benötigt wird. Zudem dürfen hauptamtliche Manager nicht zuvor ehrenamtlich im selben Fußballunternehmen tätig gewesen sein, um eine klare Trennung zwischen ehrenamtlichen und hauptamtlichen Managern zu gewährleisten. Darüber hinaus muss jeder hauptamtlich tätige Manager über geeignete Nachweise für seine fachliche Qualifikation zur erfolgreichen Ausübung der Tätigkeit verfügen. Der Umfang der „fachlichen Qualifikation“ muss sich dabei anhand der tatsächlich ausgeübten Funktion jedes einzelnen Managers orientieren, um erfolgreich wirtschaften zu können. Im Rahmen der Ausbildungsanforderungen nach § 5 LO, bestehen generell mehrere Möglichkeiten, den erforderlichen Nachweis zu erwerben. Die Ausbildungsbandbreite erstreckt sich dabei von einer 120-stündigen sportverbandsinternen Vereinsmanagerausbildung bis hin zu einem vollständigen betriebswirtschaftlichen Hochschulstudium. Dabei muss nicht zwangsläufig davon ausgegangen werden, dass insbesondere ehemalige Profifußballspieler mit einer nur 120-stündigen betriebswirtschaftlichen Ausbildung als Manager gänzlich ungeeignet zur Durchführung von Geschäftsführungsaufgaben sind. Jedoch bietet sich, u.a. aus Kostengründen, eine derart reduzierte fachliche Qualifikation eher für Vereine an, die noch keine Fußballunternehmen sind. Für die Gesamtheit aller Fußballunternehmen ist bereits aufgrund der Umsatzgrößen ein Mindestmaß an fachlicher Qualifikation sicherzustellen, das keinesfalls im Rahmen einer Kurz-Ausbildung erworben werden kann. Insofern sind bei der Auswahl hauptamtlicher Geschäftsführer, Personen mit einer konsequenten betriebswirtschaftlichen Ausbildung zu präferieren. Allerdings dürfen ehemalige Profifußballspieler im Managementbereich nicht vernachlässigt werden, da diese über wertvolle spezifische Kenntnisse und Kontakte in der Fußballbranche verfügen können. Sie können deshalb durchaus anspruchsvolle Tätigkeiten in den verschiedenen Bereichen eines Fußballunternehmens übernehmen, solange sichergestellt ist, dass die Leitung des jeweiligen Unternehmensbereiches durch Personen mit fundierter betriebswirtschaftlicher Ausbildung erfolgt. Nur in Ausnahmefällen, z. B. bei umfangreichen praktischen Erfahrun- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 225 22515 Corporate Governance in Fußballunternehmen gen, sollen Abweichungen von dieser Vorgabe möglich sein, d. h. ehemalige Profispieler einen Unternehmensbereich hauptverantwortlich leiten können. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass die praktischen Erfahrungen, neben der theoretischen Ausbildung, ebenfalls von entscheidender Bedeutung zur erfolgreichen Wahrnehmung von Geschäftsführungsaufgaben sind. Demnach müssen hauptamtliche Manager über eine mindestens fünfjährige praktische Erfahrung, entweder auf einer vergleichbaren Hierarchieebene bei einem anderen Unternehmen oder maximal eine Hierarchieebene niedriger bei demselben Fußballunternehmen verfügen. Findet hingegen die o.g. Ausnahmeregelung Anwendung, ist für ehemalige Profifußballspieler eine mindestens zehnjährige praktische Erfahrung in der beschriebenen Weise eine notwendige Voraussetzung. Dabei können die besten praktischen Erfahrungen zwar keine systematische und umfassende Ausbildung ersetzen, decken jedoch bei hoher Konzentration den fachlichen Bedarf hinreichend ab. Schließlich ist im Bereich der personellen Besetzung noch das Problem der personellen Verflechtungen zu behandeln. Während die Lizenzierungsordnung des Ligaverbandes e.V. aus unternehmensexterner Sicht personelle Verflechtungen durchaus als problematisch betrachtet und diesbezüglich einschränkende Regelungen beinhaltet, fehlen diese bei unternehmensinterner Betrachtungsweise vollständig. Dass insbesondere konzern- bzw. unternehmensinterne personelle Verflechtungen einer gerechten Realisierung von Stakeholderinteressen abträglich sind, ist grundsätzlich anzunehmen, weshalb diese möglichst zu reduzieren sind. Die wichtigste Maßnahme zur Verhinderung personeller Verflechtungen besteht in der Einführung einer Richtlinie, nach der jede Person grundsätzlich nur eine einzige Funktion in den Geschäftsführungs-, Kontroll-, Vertretungs- sowie Beiratsorganen ausüben darf. Diese Vorgabe darf sich dabei nicht nur auf das Fußballunternehmen selbst, sondern muss den vollständigen Konzern miteinbeziehen, in den das Fußballunternehmen eingebunden ist. Die Richtlinie gilt demnach für das Fußballunternehmen, je nach Rechtsform auch für die geschäftsführende Gesellschaft des Fußballunternehmens sowie den Mutterverein. Wird somit durch eine Person, beispielsweise im Mutterverein, die Position eines Beirats ohne tatsächliche Entscheidungskompetenz eingenommen, kann dieselbe Personen an keiner anderen Stelle im Konzern weitere Aufgaben übernehmen. Mit dieser Richtlinie werden in jedem Fall konzerninterne positionelle wechselseitige Abhängigkeiten verhindert. Jedoch besteht nach wie vor die Möglichkeit, personelle Verflechtungen z. B. durch einen entsprechenden Positionswechsel einer Person innerhalb des Konzerns zu schaffen. Fraglich ist, welche wirksamen Regelungen eingeführt werden können, die personelle Verflechtungen untereinander verhindern. Während wechselseitige positionelle Abhängigkeiten eine hohe Gefahr personeller Verflechtungen beinhalten, ist dies bei einseitigen Abhängigkeitsverhältnissen nicht von vornherein anzunehmen. Daher kann eine enge reibungslose Zusammenarbeit zwischen dem Präsidenten des Muttervereins und dem Vorstandsvorsitzenden einer Fußball-AG, durchaus Ausdruck eines qualitativ hochwertigen Managements ohne Abhängigkeits-Relevanz sein. Abwehrmechanismen gegen unternehmensinterne Verflechtungen beschränken sich daher zweckmäßigerweise auf objektiv-erkennbare Strukturen und bewegen sich au- ßerhalb des operativen Geschäftes. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 226 Joachim Lang226 15.5 Aufsichtsrat Der Einsatz des Aufsichtsrats als wirksames Organ zur Sicherung einer gerechten Realisierung aller Stakeholderinteressen kann insofern kritisch sein, als sich die Aufsichtsräte einerseits selbst in einer Stakeholderposition mit agency-theoretisch problematischen Stakeholderinteressen befinden und andererseits mögliche personelle Verflechtungen zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsführung eine wirksame Kontrolltätigkeit fraglich erscheinen lassen. Die Regelungen des Aktiengesetzes zur Funktion des Aufsichtsrates für die Rechtsform AG sind, im Gegensatz zur Rechtsform GmbH, zwingendes Recht. Daher können im Rahmen der Unternehmenssatzung nicht vom Gesetz abweichende Vorgaben festgelegt werden (Hüffner, 2002, 531). Somit können auch die Rechte und Pflichten des Aufsichtsrates nicht beliebig erweitert bzw. modifiziert werden, sondern es ist sicherzustellen, dass auf Basis der gesetzlichen Vorgaben eine möglichst effiziente Kontrolltätigkeit erfolgt. Im Folgenden wird der Einsatz des Aufsichtsrates bzw. einer aufsichtsratsähnlichen Kontrolle bei Fußballunternehmen in der Rechtsform „AG“ sowie „eingetragener Verein“ beschrieben. 15.5.1 Aufsichtsrat einer Fußball-AG Eine Tätigkeit im Aufsichtsrat einer Fußball-AG wird aufgrund der zeitlichen Beanspruchung nicht als hauptberufliche Tätigkeit, sondern eher im Sinne einer „Nebentätigkeit“ ausgeübt. Deswegen können an dieser Stelle keine Vorgaben im Hinblick auf eine hauptamtliche oder ehrenamtliche Besetzung gegeben werden. Viel entscheidender muss die Sicherung der fachlichen Qualifikation der Aufsichtsräte sein. Bei empirischer Betrachtung der personellen Aufsichtsratsbesetzung, beispielsweise im Falle der FC Bayern München AG, zeigt sich, dass die Mehrheit der Aufsichtsräte hauptberuflich zentrale Managementpositionen in Unternehmen anderer Wirtschaftsbranchen einnehmen. Diese Unternehmen sind wiederum oftmals zugleich Sponsoren des betreffenden Fußballunternehmens. Im Hinblick auf die fachliche Qualifikation ist somit aufgrund der praktischen Erfahrungen dieser Aufsichtsräte davon auszugehen, dass die notwendige Kompetenz zur effizienten Durchführung der Aufsichtsratsaufgaben vorliegt. Nachdem die Sponsoren eine eigenständige Stakeholdergruppe des Fußballunternehmens repräsentieren, lässt sich zwar zunächst eine übermäßige Einflussnahme von Sponsoreninteressen durch den Aufsichtsrat auf die Geschäftsführung vermuten, zumal sich Sponsoren aufgrund ihrer Stakeholderinteressen am ehesten für diese Tätigkeit eignen. Der Aufsichtsrat ist – allein schon durch die gesetzlichen Vorgaben zur Bestellung seiner Mitglieder – eigentlich ein Kontrollorgan der Aktionäre. Daher ist zu klären, warum sich eine ausschließliche Besetzung des Aufsichtsrates durch Aktionärsvertreter nicht eignet. Grundsätzlich besteht die Regelung, dass der Mutterverein einer Fußball-AG über 50 % aller Stimmenanteile halten muss. Der Mutterverein als „Aktionär“ entspricht dabei keinesfalls dem allgemeinen Aktionärstyp, weil die Erzielung einer maximalen Investitionsrendite sich durch die Vorgabe der Gemeinnützigkeit beim Mutterverein von vornherein ausschließt. Die Bestellung der Aufsichtsräte erfolgt mit einfacher Mehrheit auf der Hauptversammlung. Somit ist davon auszugehen, dass allen anderen Anteilseignern, insbesondere denen, die Anteile aus dem Streubesitz halten, keine Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 227 22715 Corporate Governance in Fußballunternehmen effektiven Mitwirkungsmöglichkeiten im Unternehmen gegeben sind. Würde diese Anteilsvorgabe durch den Ligaverband für den Mutterverein nicht bestehen, ergäben sich trotzdem die Probleme des Freifahrerverhaltens in Verbindung mit einem übermäßigen Bankeneinflusses im Rahmen der Stimmrechtsabtretung (Früh, 1999, 99–100). Für die „Fremd“-Aktionäre (d.h. alle Anteilseigner außerhalb des Muttervereins) lohnt sich deshalb die Aufsichtsratsbesetzung mit Sponsoren, da direkte eigene Kontrolltätigkeiten nicht notwendig sind, die öffentliche Kommunikation einer eventuellen Unzufriedenheit zur verbesserten Stakeholderinteressenrealisierung ausreicht und zudem ein wirksamer Schutz vor den kurzfristigen Interessen „taktischer“ Aktionäre geboten wird. Dabei ist über die Vereinssatzung des Muttervereins sicherzustellen, dass die Geschäftsführung des Muttervereins bei der Ausübung ihrer Aktionärsrechte primär die Wahl von Sponsoren als Aufsichtsratsmitglieder unterstützt, womit negative Auswirkungen personeller Verflechtungen zwischen der Geschäftsführung der Fußball-AG und der Leitung des Muttervereins weitgehend verhindert werden können. Sicherlich muss der Aufsichtsrat nicht ausschließlich mit Sponsoren besetzt sein. Vielmehr können sich unter anderem auch Großgläubiger oder Großaktionäre als Aufsichtsratsmitglieder eignen. Jedoch ist sicherzustellen, dass die Sponsoren die größte der im Aufsichtsrat vertretenen Stakeholdergruppen, repräsentieren. Zusammen mit Aufsichtsratsmitgliedern, die den Stakeholdergruppen Banken, private Investoren oder (Groß-)Aktionären zuzurechnen sind, müssen diese zudem über die Mehrheit aller Aufsichtsratsmandate verfügen. Dementsprechend muss die Vereinssatzung des Muttervereins eine Regelung beinhalten, die der Geschäftsführung eine Ausübung der Aktionärsrechte auf der Hauptversammlung in diesem Sinne vorschreibt. Die Funktion des Aufsichtsratsvorsitzenden sollte ebenfalls durch einen Sponsor wahrgenommen werden, in jedem Fall aber durch eine Person, die in keiner direkten oder indirekten Abhängigkeit zum Mutterverein steht oder vormals stand. 15.5.2 Aufsichtsratsähnliche Kontrolle bei einem eingetragenen Verein Für Fußballunternehmen, die sich noch in der Rechtsform „eingetragener Verein“ befinden, gibt es keine gesetzlich bindenden Vorgaben zur Einrichtung eines e.V.- Aufsichtsrates. Allerdings besteht grundsätzlich die Möglichkeit der Einrichtung eines „fakultativen Aufsichtsrates“ (Baumbach/Hueck, 2000, 1129). Als Voraussetzung hierfür muss jedoch die Aufsichtsratsbildung in der Vereinssatzung verankert sein. Da ein wirksamer Aufsichtsrat als Kontrollinstanz generell einen bedeutenden Beitrag zur Sicherung des gerechten Stakeholderinteressenausgleichs leistet, kann bereits festgehalten werden, dass auch bei einem eingetragenen Verein ein Aufsichtsrat als Bestandteil einer effizienten Corporate Governance unverzichtbar ist. Zur personellen Besetzung gelten hier vergleichbare Vorgaben, wie sie bei der Rechtsform AG dargestellt wurden, so dass die Sponsoren die im Aufsichtsrat am stärksten vertretene Stakeholdergruppe repräsentieren und zusammen mit Vertretern von Stakeholdergruppen aus dem Finanzierungsspektrum die Mehrheit im Aufsichtsrat stellen müssen. Ein wesentlicher Unterschied im Vergleich zum Aufsichtsrat einer AG besteht im Aufgaben- bzw. Kompetenzumfang: In Abhängigkeit von der Vereinssatzung können bei einem e.V.-Aufsichtsrat dessen Aufgaben und Kompetenzen deutlich erweitert werden, so das unter anderem Maßnahmen der Geschäftsführung an den Aufsichtsrat übertragen werden können (Baumbach/Hueck, 2000, 1152). Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 228 Joachim Lang228 Allerdings wird die Wirksamkeit jeder Kontrolltätigkeit durch einen Aufsichtsrat nicht nur von der Verfügbarkeit geeigneter Sanktionsmöglichkeiten gegen die Geschäftsführung abhängig sein, sondern auch von der klaren Trennung zwischen einer kontrollierenden sowie einer ausübenden Tätigkeit sein. Wird bei den Aufsichtsratsmitgliedern eines eingetragenen Vereins durch entsprechende Inhalte in der Vereinssatzung diese Trennung aufgehoben, verändert sich die Interessenlage der Aufsichtsratsmitglieder in Richtung der Interessenlage der Vereinsführung. Letztlich kann dies dazu führen, dass Aufsichtsrat und Vereinsführung im Prinzip eine Einheit bilden und andere Stakeholdergruppen über die Existenz einer wirksamen Kontrolle getäuscht werden. Insgesamt ist daher festzuhalten, dass jedes Fußballunternehmen in der Rechtsform „eingetragener Verein“ ebenfalls über einen Aufsichtsrat verfügen muss, dessen Kompetenz- und Aufgabenumfang allerdings maximal einem AG-Aufsichtsrat entsprechen darf. 15.6 Sicherung der Informationsqualität durch externe Berater Grundvoraussetzung für eine erfolgsqualifizierte Funktion der Aufsichtsräte ist die Erfüllung des Stakeholderinteresses nach qualitativ hochwertigen Informationen bzw. einer Eindämmung der Informationsasymmetrie zwischen dem Management und den Aufsichtsräten. Das Problem der Informationsqualität besteht direkt oder indirekt für die meisten Stakeholdergruppen eines Fußballunternehmens. Insbesondere die Aufsichtsräte können aber auf Basis ihrer Sanktionsmöglichkeiten mit einer gewissen Aussicht auf Erfolg versuchen, detailliertere Informationen vom Management zu erhalten. Allerdings besteht für das Management nach wie vor die Möglichkeit, wichtige Detailinformationen zu schönen oder zu verschweigen. Eine tatsächliche Angleichung bzw. Annäherung des Informationsstandes ist letztlich nur möglich, wenn die Aufsichtsräte so stark in die Tätigkeiten des Managements eingebunden sind, dass sie im Rahmen einer gleichsam täglichen Kontrolle alle gewünschten Informationen zeitgleich mit dem Management erhalten. Realistisch betrachtet bedeutet dies dann allerdings keine Kontrolle, sondern eher eine Behinderung der unternehmerischen Eigenständigkeit des Managements. Zudem ist anzunehmen, dass eine derartige Einbindung von Aufsichtsräten zu unvertretbar hohen Kontrollkosten führt. Schließlich ist zu beachten, dass – ungeachtet der Vorgaben zur personellen Besetzung von Geschäftsführung und Aufsichtsrat – nach wie vor ein Restrisiko im Hinblick auf die Existenz personeller Verflechtungen gegeben ist, das bei einer zu starken Involvierung kontrollierender Aufsichtsräte zunehmen kann. Eine Möglichkeit, die sich zur Verbesserung der Informationsqualität bietet, ist die Nutzung externer Beratungsleistungen (Vogt, 2002, 188). Insofern kann sich der Aufsichtsrat fachkundiger Hilfspersonen bedienen. Im Mittelpunkt dieses Mechanismus steht die fortlaufende Einbindung fachlich qualifizierter Personen in die Tätigkeiten der Geschäftsführung, die nicht Angestellte des Fußballunternehmens sind, sondern auf selbstständiger Basis ihrem Kunden „Fußballunternehmen“ Beratungsleistungen verkaufen. Der konkrete Aufgabenbereich externer Berater kann grundsätzlich zwischen Fußballunternehmen variieren. In jedem Fall müssen die Berater zweckmäßigerweise bei allen Investitionsplanungen oder -entscheidungen mit eingebunden werden, eigene Vorschläge zur Steigerung der Un- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 229 22915 Corporate Governance in Fußballunternehmen ternehmensperformance des Fußball-Mandanten vorlegen und die Geschäftsführung insbesondere bei allen Aspekten überwachen, die unter dem Begriff „consumption on the job“ zusammengefasst werden können (Gaulke, 1996, 222). Um personelle Verflechtungen zwischen den externen Beratern und der Geschäftsführung zu vermeiden, muss die von der Geschäftsführung vorgenommene Bestellung der externen Berater durch den Aufsichtsrat gebilligt werden. Die „maximale Erfüllung“ der genannten Aufgaben beinhaltet die Erstellung eines Berichtes der externen Berater an den Aufsichtsrat. Dieser Bericht ist zu jeder Aufsichtsratssitzung, unabhängig von den Informationen, die von der Geschäftsleitung direkt an den Aufsichtsrat gegeben werden, zu erstellen. Er muss u.a. darstellen, welche Investitionen in welcher Form und mit welchen Mitteln geplant werden oder bereits entschieden worden sind, welche Sichtweisen hierzu einerseits in der Geschäftsführung, andererseits bei den externen Beratern bestehen und welche Unterschiede und Konsequenzen sich hierbei ergeben. Zur Steigerung der Unternehmensperformance sind insbesondere Vorschläge zu unterbreiten, bei denen aus Sicht der externen Berater innerhalb des Fußballunternehmens aktuell Defizite entstanden sind. Sofern keine wesentlichen Defizite ermittelt werden können, sind sicherlich Planungsvorschläge für eine erfolgreiche Unternehmenspositionierung in der Zukunft von Bedeutung. Die Überwachung der Geschäftsführung – unter dem Oberbegriff „Consumption on the job“ – beinhaltet eine detaillierte Darstellung über alle wesentlichen Ausgaben der Geschäftsführung in diesem Bereich. In Ergänzung hierzu, ist seitens der externen Berater eine eigene Stellungnahme abzugeben, welche über die tatsächliche Notwendigkeit der einzelnen Ausgaben informiert. Zur Erfüllung ihrer Beratungsaufgaben sind die externen Berater mit entsprechenden Informations- und Auskunftsrechten auszustatten. Deshalb müssen die externen Berater über die Möglichkeit verfügen, jederzeit in die Bücher und Schriften der Gesellschaft Einsicht zu nehmen sowie die Vermögensgegenstände einsehen und prüfen zu können. Darüber hinaus sind die externen Berater verpflichtet, an allen Sitzungen der Geschäftsführung teilzunehmen. Das Auskunftsrecht der externen Berater bezieht sich auf das Recht, von der Geschäftsführung über alle Vorhaben, die im Rahmen der Aufgaben der externen Berater relevant sind, unverzüglich informiert zu werden. Die externen Berater sind dabei verpflichtet, in ihrem Bericht an den Aufsichtsrat eine Stellungnahme über die Qualität der Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung in diesem Punkt abzugeben. Um personelle Verflechtungen zwischen den externen Beratern und der Geschäftsführung zu vermeiden, muss die von der Geschäftsführung vorgenommene Bestellung der externen Berater durch den Aufsichtsrat gebilligt werden. Die Vergabe eines Beratungsauftrages ist grundsätzlich auf die Dauer eines Jahres anzulegen und kann höchstens aufeinanderfolgend zweimal um jeweils ein Jahr verlängert werden. Danach muss der Beratungsauftrag an ein anderes Beratungsunternehmen vergeben werden. Die erneute Vergabe eines Beratungsauftrages an externe Berater, die bereits nach dieser Regelung für den Aufsichtsrat tätig waren, kann frühestens drei Jahre nach deren Ausscheiden geschehen. Die externen Berater fungieren daher auf Veranlassung des Aufsichtsrates als dessen Kontrollhilfsorgan. Dennoch erfolgt ihre Bezahlung im Sinne einer gesamtunternehmerischen Betrachtung durch das Unternehmen selbst. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 230 Joachim Lang230 Im Ergebnis können externe Berater somit eine Doppelfunktion innerhalb des Fußballunternehmens einnehmen: für den Aufsichtsrat als Hilfspersonen zur Durchführung der Aufsichtsratstätigkeit und für die Geschäftsleitung als primär strategische Berater. Die Informationsversorgung für die Aufsichtsräte konzentriert sich somit im Wesentlichen auf eine beobachtende Tätigkeit durch den externen Berater, während seine Einbindung in die Geschäftsführungstätigkeiten eine aktive Mitarbeit am Unternehmenserfolg bedeutet und damit dem Management zu Gute kommt. Insofern leidet der Gesamterfolg des Unternehmens unter der zeitlichen Begrenzung nicht, da die Einbindung für die Geschäftsführung zeitlich unbegrenzt ist. Für den Aufsichtsrat ist die zeitliche Begrenzung jedoch vorteilhaft, weil dann im Zeitablauf von einer Rotation der einzelnen Beratungsunternehmen unter der Gesamtheit aller Fußballunternehmen auszugehen ist, so dass hier zusätzliches branchenspezifisches Know-how bei den externen Beratern gewonnen werden kann und keine schleichenden Kontrollverluste durch anwachsende Verflechtungen zwischen den externen Beratern und der Geschäftsführung zu befürchten sind. 15.7 Nutzung von Versicherungsmöglichkeiten Die bisherigen Vorgaben zur Ausgestaltung einer wirksamen Corporate Governance für Fußballunternehmen tragen in jedem Fall dazu bei, einerseits die Gefahr einer Existenz unerwünschter Eigenständigkeiten im Management deutlich zu reduzieren, andererseits für eine ausreichende fachliche Qualifikation der Manager zu sorgen. Da aber jedes Management stets über einen gewissen Handlungsspielraum verfügt, der in bestimmtem Umfang wiederum eigennutzen-maximierende Entscheidungen zulässt, besteht noch weiterer schadensreduzierender Handlungsbedarf. Zudem bestätigt sich beispielsweise die tatsächliche fachliche Eignung eines Managers letztlich erst im Rahmen der Durchführung seiner ihm übertragenen Aufgaben bzw. im erzielten Resultat. Die Gefahr einer Realisierung eigennutzenmaximierender Ziele ist grundsätzlich latent vorhanden. Zusätzliche Kontrolltätigkeiten durch Dritte sind jedoch problematisch, weil dann der Handlungsspielraum der Manager durch eine übermäßige Kontrolle weiter eingeschränkt wird. Insofern bewegt sich eine Corporate Governance mit allen weiteren Beschränkungsversuchen zunehmend auf das Basisproblem aller Kontingenzverträge: Die Bereiche, in denen eigennutzen-maximierende Ziele zumindest noch „im kleinen Umfang“ umgesetzt werden können, sind dann derart vielfältig und unterUmständen im Vorfeld nicht bekannt, dass ein Corporate-Governance-System, welches mittels direkter „mikroskopischer“ Kontrolle alle diese kleinen Bereiche abdeckt (sofern überhaupt möglich), nicht zu einer verbesserten, gerechten Stakeholderinteressenerfüllung beiträgt, sondern zu einer Lähmung des Unternehmens und Demotivation der Geschäftsführung führt. Darüber hinaus können noch so umfangreiche Anforderungen zur fachlichen Qualifikation der Manager, keine absolute Sicherheit über deren tatsächliche Qualität bieten. Selbstverständlich sind auch im Rahmen der Aufsichtsrats-Kontrolltätigkeiten fehlerhafte fachliche Entscheidungen möglich, die es aufzufangen gilt. Zur Deckung dieses Restrisikos und Schadensbegrenzung empfiehlt sich daher die Nutzung von Versicherungsleistungen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 231 23115 Corporate Governance in Fußballunternehmen 15.7.1 Directors & Officers-Versicherung (D&O-Versicherung) Die Mitglieder von Organen juristischer Personen haften ihrem Unternehmen gegen- über für die Einhaltung der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsmanns bei Durchführung der ihnen übertragenen Aufgaben (§93 (1) S.1 AktG). Die Haftung der Geschäftsführer erfolgt gesamtschuldnerisch, unbegrenzt und solidarisch, so dass ein Manager mit seinem Privatvermögen selbst für Pflichtverletzungen seiner Managementkollegen haftet. Für eingetragene Vereine wird an dieser Stelle eine zu den Kapitalgesellschaften vergleichbare Regelung im Innenverhältnis angenommen. Die Eignung dieses Haftungsdrucks als Bestandteil einer Corporate Governance kann in jedem Fall als sehr begrenzt angesehen werden, zumal eine Haftungsbefreiung eines Managers schon eintritt, wenn dieser formal nachweisen kann, dass von seiner Seite keine Pflichtverletzung vorliegt. Dies führt zwar zu einer stärkeren Kontrolle der Manager untereinander, behindert diese jedoch zeitgleich bei der Durchführung ihrer eigentlichen Geschäftsführertätigkeiten. Darüber hinaus werden fachlich hochqualifizierte Manager dieses Risiko bei ihrer Entlohnungshöhe berücksichtigen bzw. als Geschäftsführer von vornherein nicht gewonnen werden können (Elschen, 1991, 211). Der Abschluss einer D&O-Versicherung bietet eine Möglichkeit, die fachliche Qualifikation im Management zu sichern, ihre Entlohnung in einem sinnvollen Rahmen zu halten, und die Gesamtheit aller Stakeholder vor unabsichtlichen Pflichtverletzungen der Manager samt ihren negativen Folgen für das Unternehmen zu schützen. Inhaltlich entspricht eine D&O-Versicherung einer Berufshaftpflichtversicherung für Organe juristischer Personen. Versichert werden Vermögensschäden, die auf einer Pflichtverletzung beruhen, die von der Geschäftsführung, leitenden Angestellten oder Aufsichtsräte begangen wurden (Roos, 2002, 496). Werden somit Haftungsansprüche gegen einen Manager persönlich erhoben, prüft die Versicherungsgesellschaft vorgerichtlich, ob die Ansprüche gerechtfertigt sind. Sofern dies der Fall ist, wird der Schaden übernommen. Ist keine Einigung über die Schadenshöhe möglich, werden zudem die Kosten für ein gerichtliches Verfahren und einen Anwalt übernommen. Anspruchsteller im Sinne der D&O-Versicherung können das Unternehmen, bei dem die versicherten Personen tätig sind sowie Dritte als Geschädigte sein. Voraussetzung für den Eintritt des Versicherungsfalls ist stets eine fahrlässig begangene Pflichtverletzung. Beruht die Pflichtverletzung auf Vorsatz, ist hingegen kein Versicherungsschutz gegeben. Nachdem die Deckungssumme in Absprache mit der Versicherungsgesellschaft variabel gestaltbar ist (beginnend in aller Regel ab 200.000 Euro, darüber in beliebiger Höhe), empfiehlt sich der Abschluss einer derartigen Versicherung für die Manager aller Fußballunternehmen. Dabei sollte die Entscheidung über den Versicherungsabschluss Fußballunternehmen in der Rechtsform „eingetragener Verein“ aus Kostengründen noch freigestellt sein, während bei allen Kapitalgesellschaften eine strukturbedingte Verpflichtung hierzu bestehen muss. 15.7.2 Vertrauensschadenversicherung Die Vertrauensschadenversicherung stellt in Anbindung an die D&O-Versicherung eine geeignete Ergänzung dar, weil sie diejenigen Vermögensschäden versichert, die durch sog. Vertrauenspersonen vorsätzlich begangen worden sind. Als Vertrauenspersonen gelten alle Mitglieder der Unternehmensorgane und – soweit eine Organzugehörig- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 232 Joachim Lang232 keit nicht gegeben ist – die Kassierer und hauptberuflich tätigen Personen. Der Versicherungsumfang erstreckt sich auf alle Vermögensschäden, die dem Unternehmen aufgrund von Handlungen seiner Vertrauenspersonen entstehen, die gem. §§823–853 BGB als unerlaubte Handlungen qualifiziert werden können (Roos, 2002, 511). Die Versicherung ersetzt dem Unternehmen somit alle Schäden, die beispielsweise auf Untreue, Unterschlagung, Bestechung, Begünstigung und Bilanzmanipulation beruhen. Darüber hinaus deckt diese Versicherung alle Vermögensschäden, die durch Dritte in Verbindung mit den Vertrauenspersonen anfallen (z. B. wenn Vertrauenspersonen erpresst oder beraubt werden und sich für das Unternehmen dadurch ein Vermögensschaden ergibt) oder die durch Dritte mittels direkter und rechtswidriger Eingriffe in die EDV des Unternehmens verursacht wurden. Während eine D&O-Versicherung die versicherten Personen im Schadensfall von der Haftung befreit, ist dies bei der Vertrauensschadenversicherung nicht der Fall. Vielmehr leistet der Versicherungsgeber dem Unternehmen im Schadensfall unter Beachtung der vereinbarten Versicherungssumme Ersatz, nimmt anschließend jedoch Regress auf die Schadensverursacher. Mit dem Instrument der Vertrauensschadenversicherung werden daher all diejenigen Stakeholder vor eigennutzenmaximierende Handlungen von Vertrauenspersonen geschützt, die ansonsten mit Nachteilen zu rechnen hätten. Dies betrifft somit die Gesamtheit aller Stakeholder, da die Realisierung von Stakeholderinteressen stets auch von den finanziellen Möglichkeiten eines Unternehmens abhängig ist, die bei Vermögensschäden entsprechend eingeschränkt wird. Die Bereitschaft der Geschäftsführung eines Fußballunternehmens zum tatsächlichen Abschluss einer derartigen Versicherung kann allerdings insofern als fraglich betrachtet werden, da bereits der Versicherungsabschluss an sich unter Umständen negative Rückschlüsse auf die persönliche und fachliche Qualifikation der Manager zulässt. Im Sinne einer Generalprävention zum Schutz der Stakeholder sowie zur Vermeidung von Wettbewerbsverzerrungen der Fußballunternehmen untereinander, muss der Abschluss einer Vertrauensschadenversicherung daher zwingend für die Gesamtheit aller Fußballunternehmen vorgeschrieben sein. 15.7.3 Versicherung gegen Misserfolg Im Zusammenhang mit der Ausgestaltung einer wirksamen Corporate Governance stellt sich schließlich die Frage, ob sich beispielsweise nicht der Abschluss einer Versicherung gegen sportlichen Misserfolg empfiehlt (sog. Nicht-Abstiegs-Versicherung). Diese Versicherung deckt inhaltlich die negativen Folgen sportlichen Misserfolges, so dass z. B. ein bereits abstiegsgefährdetes Fußballunternehmen mit dem sportlichen Ziel „Klassenerhalt“ bei tatsächlichem Ligaabstieg am Saisonende vom Versicherungsgeber finanzielle Ausgleichsleistungen z.B. zur Investition in die Spielstärke erhält. Die verstärkten Spielerinvestitionen erhöhen wiederum die Wahrscheinlichkeit eines baldigen Wiederaufstiegs. Im Ergebnis werden somit die negativen finanziellen Folgen aus dem sportlichen Misserfolg für das Fußballunternehmen gemildert und ggf. die Grundlagen für einen zukünftigen Erfolg gelegt. Bei einer Beantwortung der Frage, für welche Fußballunternehmen sich der Abschluss einer solchen Versicherung empfiehlt, ist jedoch zu beachten, dass – im Gegensatz zu den beiden anderen o.g. Versicherungen – in diesem Fall vergleichsweise sehr hohe Prämien – teils in Millionenhöhe – zu bezahlen sind. Deshalb reduziert sich der Kreis an Fußballunternehmen, für die sich diese Versicherung eignet, deutlich. Sofern der Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 233 23315 Corporate Governance in Fußballunternehmen Eintritt eines bestimmten sportlichen Misserfolges für das Fußballunternehmen zu einer existenzbedrohenden Situation führt, die bei Abschluss dieser Versicherung und unter Beachtung der dadurch im Vorfeld entstehenden Kosten vermieden werden kann, ist diese Versicherungsmöglichkeit ein potenzieller Schutz vor Insolvenzfolgen. Allerdings kann aus Kostengründen für sog. „Fahrstuhlmannschaften“, d.h. Fußballunternehmen die häufig auf- und wieder absteigen, nicht grundsätzlich eine derartige Versicherungsempfehlung ausgesprochen werden, da die Höhe der Versicherungsleistungen auch vom Umfang des sportlichen Misserfolges abhängig ist. Darüber hinaus ist zu beachten, dass nicht zu viele finanzielle Mittel durch den Abschluss von Versicherungsverträgen verbraucht werden, weil neben den drei genannten Versicherungen noch diverse weitere Versicherungsmöglichkeiten bestehen, die – nicht im Corporate-Governance-Zusammenhang – für jedes Fußballunternehmen unverzichtbar sind (z. B. Haftpflichtversicherung). Daher wird es keinesfalls vorteilhaft sein, wenn das Fußballunternehmen einerseits „überversichert“ ist und andererseits finanzielle Mittel für Investitionen fehlen. Der Abschluss einer Versicherung gegen Misserfolg ist somit ein finanz-strategisches Instrument, das einen bedeutenden Beitrag zur Sicherung der Stakeholderinteressenerfüllung aller Stakeholdergruppen leisten kann. Die tatsächliche Nutzung dieser Versicherungsmöglichkeit muss den Fußballunternehmen aber freigestellt sein. 15.8 Informationsversorgung der Kapitalgeber Die Möglichkeit der Kapitalgeber, sich über die reale Unternehmenssituation informieren zu können, hängt im Wesentlichen vom Umfang des jeweiligen finanziellen Engagements in einem Unternehmen ab. So verfügen z. B. Großaktionäre oder Banken als Gläubiger in aller Regel über eine deutlich bessere Informationslage, als Personen, die – insbesondere aus dem Sektor der privaten Haushalte – mit vergleichsweise geringen Beträgen als Kapitalgeber in Erscheinung treten. Vielfach führt die begrenzte Informationsversorgung in Verbindung mit fehlenden wirksamen Kontroll- und Sanktionsmechanismen vor allem bei Privatpersonen „notgedrungen“ zu einem Freifahrerverhalten. Sicherlich kann sich ein derartiges Verhalten auch aufgrund von Kontrollkosten ergeben, jedoch ist davon auszugehen, dass ein Informations- und Kontrollbedürfnis bei der Gesamtheit aller Kapitalgeber grundsätzlich gegeben ist. Daher ist für alle (auch potenzielle) Kapitalgeber eine Bereitstellung geeigneter Informationen zur realen Unternehmenssituation von entscheidender Bedeutung. Eine umfassende Möglichkeit, die o. g. Informationsprobleme der Kapitalgeber umfassend zu lösen, besteht in der Durchführung von Ratingverfahren mit der Zielsetzung, im Ergebnis eine unabhängige, realistische Beurteilung von Finanzierungstiteln oder Wirtschaftssubjekten zu erhalten. Zur Auftragsvergabe für die Erstellung eines externen Ratings, können deutsche Fußballunternehmen im Wesentlichen zwischen zwei Gruppen von Rating-Agenturen auswählen: Als sog. „große Rating-Agenturen“ gelten die international tätigen und bekannten Rating-Agenturen Standard & Poors, Moody’s und Fitch. Als „neue Rating- Agenturen“ gelten hingegen all diejenigen Rating-Agenturen, die – auf nationaler Basis – insbesondere im Verlauf der letzten zwei Jahrzehnte gegründet worden sind. Bei diesen Unternehmen ist aus Qualitätsgründen allerdings sicherzustellen, dass die betreffende Rating-Agentur Mitglied in einem qualitätsorientierten Rating-Fachver- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 234 Joachim Lang234 band, wie z. B. dem „Rating Cert e.V.“ ist und sich damit zu Qualitätsstandards für die Durchführung von Unternehmens-Ratings verpflichtet. Der zentrale Vorteil für die Gesamtheit aller Kapitalgeber besteht bei der Durchführung eines Ratingverfahrens darin, dass nicht nur die allgemein verfügbaren Unternehmens-Informationen von Experten geeignet ausgewertet werden, sondern über qualifizierte Befragungen der Geschäftsführung, der leitenden Mitarbeiter und ggf. auch der Aufsichtsratsmitglieder noch zusätzliche Informationen gewonnen sowie bestehende Unklarheiten beseitigt werden können. Mit der zusätzlichen Einbindung spezieller externer Marketing- und Branchendaten ergibt sich somit ein geschlossenes Rating-Spektrum, dessen Bearbeitung zu einem weitgehend objektiven Rating, d. h. zu einer profunden Unternehmenseinwertung führt. Für die Kapitalgeber besteht dadurch unter anderem die Möglichkeit, ein vorhandenes Informationsdefizit auszugleichen und das Investitionsrisiko geeignet einschätzen zu können. Zudem wird die Geschäftsführung zu einer Unternehmenspolitik im Sinne der gegebenen Zielfunktion veranlasst und ggf. mittels unterjährigem Rating-Monitoring kontrolliert Neben den Kapitalgebern profitieren noch andere Stakeholdergruppen von einem Rating, indem sie Kenntnisse über die Unternehmenssituation erlangen und – z. B. im Falle der Mitarbeiter – hierdurch ihre Arbeitsplatzsicherheit einschätzen können. Insofern ist für Fußballunternehmen eine jährliche Rating-Verpflichtung zu empfehlen. Da die Durchführung eines Rating-Verfahrens aber mit relativ hohen Kosten verbunden ist, muss sich dieser Mechanismus auf die Kapitalgesellschaften beschränken (Heyken, 2001, 35). Zu beachten ist, dass personelle Kontakte zwischen der Geschäftsführung des Fußballunternehmens sowie der Rating-Agentur nicht zwangsläufig zu einer verfälschten Darstellung des Fußballunternehmens im Rating führen müssen, da sich ein solches Verhalten für jede Rating-Agentur langfristig existenzbedrohend auswirken würde. 15.9 Schutz von Stakeholderinteressen aktiver Fußballspieler und Trainer 15.9.1 Spielsystembewertung Für den sportlichen Erfolg eines Fußballunternehmens ist das angewandte Spielsystem, d.h. die strategische und taktische Ausgestaltung, von maßgeblicher Bedeutung. Für diese Prozesse ist ausschließlich der Trainer verantwortlich, wobei sein Stakeholderinteresse auf eine sachgerechte Beurteilung seiner Leistungen durch die Geschäftsleitung abzielt. Diesem Ziel dient eine fortlaufende Spielsystembeobachtung durch erfahrene Fachleute auf objektivierter Basis. Als Personen kommen hier neben anderen Trainern sowie Schiedsrichtern, insbesondere ehemalige Profifußballspieler in Frage. Diese erfüllen damit eine Doppelfunktion im Rahmen der Sicherung von Stakeholderinteressen der Profifußballspieler und Trainer. Die von den Beobachtern ermittelten Bewertungen hinsichtlich der Spielstrategie sowie der taktischen Maßnahmen während eines Spiels, werden zusammen mit Verbesserungsempfehlungen dem Trainer, der Geschäftsführung sowie dem Aufsichtsrat zur Verfügung gestellt. Die Auswirkungen einer Spielsystembewertung können demnach folgendermaßen interpretiert werden: wenn keine Übereinstimmung in der Frage der Spielsystemgestaltung zwischen den Beobachtern und dem Trainer des Fußballunternehmens gege- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 235 23515 Corporate Governance in Fußballunternehmen ben ist, muss an den folgenden Spieltagen mit dem vom Trainer favorisierten System mindestens ein vergleichbarer sportlicher Erfolg erzielt werden können, der auf Basis der sportlichen Leistungsfähigkeit der Mannschaft sowie des jeweiligen Gegners realistisch zu erwarten ist. Werden in dieser Situation keine Veränderungen durch den Trainer vorgenommen und bleibt der sportliche Erfolg über mehrere Spieltage unter den Erwartungen, führt dies zu entsprechend negativen Rückschlüssen auf die Trainerqualität. Stellt sich hingegen kein größerer sportlicher Erfolg trotz Änderungen ein, werden Hinweise auf einen Bedarf an Spielerverstärkung gewonnen. 15.9.2 Einsatzgarantien Der Mechanismus „Spielsystembewertung“ eignet sich in jedem Fall zur Sicherung der Stakeholderinteressenerfüllung der Profifußballspieler und Trainer. In Fußballunternehmen befinden sich als Stakeholder aber durchaus auch „Amateure“ und „Nicht- Amateure ohne Lizenz“, die über entsprechende Profi-Ambitionen verfügen, bedarf es hier einer weiteren Komponente zum Schutz der Interessen dieser Personengruppen. Die Sicherung einer gerechten Leistungseinwertung der Nicht-Profifußballspieler kann immer nur dann gegeben sein, wenn diese eine Möglichkeit zur direkten Beteiligung am Produktionsvorgang des Gutes „Fußballspiel“ erhalten und sei es zunächst auch nur, dass sie im Profi-Kader mittrainieren. Das bedeutet konkret, dass sowohl die Amateure, wie auch die Nicht-Amateure ohne Lizenz in begrenztem Umfang in die Profifußballmannschaften mit einzubeziehen sind. Damit besteht für Nicht-Profifußballspieler nicht nur die Gelegenheit, frühzeitig wertvolle praktische Erfahrungen im Profifußball für die angestrebte zukünftige Berufstätigkeit zu gewinnen, sondern ebenso direkten Einfluss auf den sportlichen und damit letztlich den unternehmerischen Erfolg zu nehmen. Insofern sind die Fußballunternehmen stets darauf angewiesen, in den Stakeholdergruppen „Amateure“ und „Nicht-Amateure ohne Lizenz“ jeweils diejenigen Personen zu fördern, die – analog zu ihrer sportlichen Leistungsstärke – über das größte Potenzial verfügen. Auch von Seiten der Trainer dieser beiden Stakeholdergruppen, sind die leistungsstarken, profi-ambitionierten Spieler bei der Spielsystemplanung, taktisch wie strategisch, gesondert zu berücksichtigen. Es empfiehlt sich somit die Einführung einer verpflichtenden Vorgabe für Fußballunternehmen, nach der, aus dem Kreis der nicht-professionellen Fußballspieler, den vier leistungsstärksten Spielern pro Saison jeweils fünf Einsätze mit einer mindestens 30minütigen Betätigungsdauer je Einsatz in Spielen aus dem Profifußballbereich zu garantieren ist. Ein Einsatz muss dabei in einem Lizenzligaspiel erfolgen, während die übrigen Einsätze außerhalb des Ligawettbewerbs in anderen Profi-Wettbewerben bzw. Freundschaftsspielen stattfinden können. Aufgrund der Bedeutung praktischer Erfahrungen für den Marktwert eines Profifußballspielers, sind Einsatzgarantien auch im Profifußball jedem Spieler zu gewähren. Für jeden Profifußballspieler muss darum ebenfalls eine Einsatzgarantie bestehen, die in jeder Saison mindestens zehn Einsätze in Profifußballspielen vorsieht, wobei mindestens fünf Einsätze in Lizenzligaspielen erfolgen müssen. Diese Vorgaben dienen somit nicht nur einer konsequenten Nachwuchsförderung sowie einer (begrenzten) Marktwerterhaltung der Profifußballspieler, sondern führen zur einer strategischen Kaderplanung, die auf den Verzicht teurer Einkäufe von Profifußballspielern ausgerichtet ist. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 236 Joachim Lang236 15.10 Fazit Eine effiziente Kontrolle der Manager zur Verhinderung eigennutzenmaximierender Ziele wird für diese Personengruppe stets eine Machtbeschränkung bedeuteten. Insofern ist davon auszugehen, dass das Management versuchen wird, bei all denjenigen Bestandteilen, die zu einer Machtbeschränkung führen bzw. aus Managersicht in sonstiger Weise als negativ angesehen werden, die Implementierung zu verhindern (z. B. Abschluss einer Vertrauensschadenversicherung). Umgekehrt wird das Management vor allem die Implementierung von Anreizmechanismen befürworten, die bei isolierter Betrachtung auch für das Management vorteilhaft sind (z. B. Verzicht auf Gehaltsobergrenzen). Entscheidend für die Wirksamkeit einer Corporate Governance ist jedoch – nicht zuletzt aufgrund der Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Mechanismen – stets deren vollständige Implementierung in ihren einzelnen Bestandteilen. Aus diesem Grund darf die Einrichtung eines Corporate Governance-Systems nicht allein im Zuständigkeitsbereich der Geschäftsführung liegen. Für die Gesamtheit der Fußballunternehmen bieten sich dabei grundsätzliche mehrere Ansätze, wie die dargestellten Mechanismen eingebunden werden können: dies ist entweder über die Geschäftsführung selbst, die Lizenzierungsordnung, durch Druck der Stakeholder oder über die Unternehmens- bzw. Vereinssatzung möglich. Von den vier genannten Implementierungsmöglichkeiten steht sicherlich die Lizenzierungsordnung im Vordergrund. Hierüber kann für die Gesamtheit aller Fußballunternehmen relativ schnell, umfassend und gleichartig eine Einführung der vorgeschlagenen Corporate Governance-Mechanismen erfolgen. Damit ist mit der Einführung einer effizienten Corporate Governance für Fußballunternehmen allerdings zugleich eine Reform der Lizenzierungsordnung verbunden, bei der die Vorgaben zur Lizenzerteilung den jeweiligen Maßnahmen entsprechend anzupassen sind. Die Implementierung des Corporate Governance-Systems in der beschriebenen Weise auf Basis einer primär gewinnorientierten Zielfunktion in den Vereinsstatuten bzw. der Unternehmenssatzung, kann diesen Aspekt aber geeignet ersetzen und stärkt darüber hinaus die Fußballunternehmen auf Dauer in ihrer Finanzkraft. Zudem ist festzuhalten, dass es prinzipiell eigentlich nicht Aufgabe des Ligaverbandes sein kann, durch entsprechende Regelungen, über die Lizenzvergabe und damit die generelle Existenz eines Fußballunternehmens zu entscheiden. Vielmehr muss die Lizenzierungsordnung für die Rahmenbedingungen sorgen, die zu einer dauerhaften Existenz der Fußballunternehmen beitragen und maximal das Grundgerüst zur Einführung einer wirksamen Corporate Governance enthalten. Die anderen Einbindungsmöglichkeiten über die Satzung bzw. den Einfluss der Stakeholder stellen in jedem Fall wichtige Ergänzungen zur Implementierung über die Lizenzierungsordnung dar. Prinzipiell empfiehlt sich sogar deren Einbindung, da es für die Handlungsfähigkeit des Fußballunternehmens und die Kommunikation der Stakeholdergruppen untereinander vorteilhafter ist, wenn die Existenz der Mechanismen einer Corporate Governance auf breiter unternehmensinterner Grundlage beruht. Realistisch betrachtet ist jedoch nicht davon auszugehen, dass eine Konzentration auf die Stakeholder sowie die Satzung als Implementierungsform ausreichen wird. Die freiwillige Einbindung der Mechanismen durch die Geschäftsführung fördert den Realisierungsprozess, wenn die Nutzung der implementierten Mechanismen mit einem konstruktiven Verhalten der Geschäftsführer korreliert. In keinem Fall darf diese Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 237 23715 Corporate Governance in Fußballunternehmen Implementierungsmöglichkeit aber allein verwendet werden, da andernfalls bei den „unliebsamen“ Mechanismen von Seiten der Geschäftsführer eher mit einer Verzögerungs- oder Verschleierungstaktik zu rechnen ist. 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References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage