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A. Überblick in:

Carl-Christian Freidank

Unternehmensüberwachung, page 84 - 91

Die Grundlagen betriebswirtschaftlicher Kontrolle, Prüfung und Aufsicht

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3710-2, ISBN online: 978-3-8006-4612-8, https://doi.org/10.15358/9783800646128_84

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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III. Risikomanagement und Risikocontrolling A. Überblick 1. Rechtliche Rahmenbedingungen Der Gesetzgeber hat mit der Kodifizierung des KonTraG vom 27. 04. 1998 auf die Defizite im Überwachungssystem deutscher Unternehmen reagiert. In diesem Zusammenhang kommt dem eingefügten § 91 Abs. 2 AktG besondere Bedeutung zu, nach dem der Vorstand von Aktiengesellschaften ein sog.RMS einzurichten hat, „. . . damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“.162 Zudem muss der Wirtschaftsprüfer bei börsennotierten Aktiengesellschaften zusätzlich im Rahmen der Abschlussprüfung beurteilen, ob der Vorstand das RMS nach § 91 Abs. 2 AktG installiert hat und ob dieses Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann (§ 317 Abs. 4 HGB). Im Rahmen der 6.Novelle zumGesetz über das Kreditwesen ist bereits im Jahre 1997 ebenfalls ein neuer § 25a KWG eingefügt worden, der mit § 91 Abs. 2 AktG vergleichbare organisatorische Überwachungsvorkehrungen von allen Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten verlangt. Die Vorschrift des § 91 Abs. 2 AktG ist im Zusammenhang mit der Regelung von § 76 Abs. 1AktGzu sehen, nachderderVorstanddieGesellschaft unter eigenerVerantwortung leitet. Hieraus ergeben sich nach h.M. für die Vorstandsmitglieder bestimmteOrganisationspflichten, die zumZweckeder SicherungdesUnternehmensfortbestandes erfüllt werden müssen.163 Vor diesem Hintergrund könnte die Auffassung vertreten werden,dassdie InstallationeinesRMSschon immerzudenPflichtendesVorstandsgehört hat und § 91 Abs. 2 AktG mithin lediglich eine Verdeutlichung bzw. Konkretisierung von Überwachungsaufgaben der Unternehmensleitung beabsichtigt und damit Selbstverständliches und Entbehrliches enthält.Wie aber zu zeigen seinwird, führt die in Rede stehende Erweiterung zu elementaren Änderungen der Aufgaben aller unternehmerischenÜberwachungsträger (Management,Aufsichtsrat,Wirtschaftsprüfer). Allerdings hat der Gesetzgeber darauf verzichtet festzulegen, welche Maßnahmen der Vorstand im Einzelnen in Bezug auf die Ausgestaltung des in Rede stehenden RMS treffen muss. Es ist zu vermuten, dass eine Konkretisierung der Struktur und auch der Funktionen eines solchen Systems denGrundsätzen ordnungsmäßiger Unternehmensüberwachung (GoÜ)164 unter Berücksichtigung internationaler Entwicklungen165 überlassen werden sollte.166 Zudem wäre mit einer abschließenden gesetz- 162 Diese aktienrechtliche Regelung hat nach h.M. auch Ausstrahlungswirkung auf andere Unternehmensformen. Vgl. IDW PS340, Rz. 1, S. 1. 163 Vgl. Brebeck/Herrmann (1997), S. 381–391; Hüffer (2010), Anm. 9a zu § 76 AktG, S. 385–386; Mertens/Cahn (2010), Anm. 4–5 zu § 76 AktG, S. 21–22. 164 Vgl. hierzu die Ausführungen im Ersten Teil zu Gliederungspunkt II.F.1. 165 Vgl. Lück/Makowski (1996), S. 157–160. 166 Vgl. Lück (1998a), S. 8–14; Lück (1998b), S. 1925–1930. Allerdings finden sich im Schrifttum auch andere Systematisierungen. Vgl. z. B. Brebeck (2002), Sp. 2072; Horváth (2003), S. 213– III. Risikomanagement und Risikocontrolling ¢ 59 lichen Regelung nicht die Möglichkeit der laufenden Anpassung an neuere Überwachungsgrundsätze verbunden gewesen. Zwischenzeitlich hat sich aber auf breiter Front die Auffassung durchgesetzt, dass das RMS aus den Komponenten Internes Überwachungs-, Früherkennungs- und Controllingsystem167 besteht und der Prozess des RMS, wie Abbildung 22 verdeutlicht,168 innerhalb des Unternehmens stufenweise unter Berücksichtigung der Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung, Controlling und Berichterstattung von Risiken erfolgen sollte.169 Aus dieser Strukturierung ergeben sich wiederum wichtige Hinweise nicht nur für die Einrichtung des RMS, sondern auch für seine Prüfung durch die Interne Revision,170 den Aufsichtsrat und/oder den Wirtschaftsprüfer171 sowie seiner Aufbauund Ablauforganisation bzw. für die Berichterstattung der Chancen- und Risikopolitik im (Konzern-)Lagebericht gem. § 289 Abs. 1 Satz 4, Abs. 5 HGB bzw. § 315 Abs. 1 Satz 5, Abs. 2 Nr. 5 HGB.172 Abbildung 22: Prozess des Risikomanagements S. 215; IDW (2000), S. 1370. Diese fassen die Gesamtheit der „geeigneten Maßnahmen“ nach dem Gesetzeswortlaut, die für den Vorstand Organisationspflichten darstellen, unter dem Terminus Risikofrüherkennungssystem zusammen. Gemeinsam mit den risikobewältigenden Maßnahmen, die vom KonTraG nicht explizit gefordert werden, formt das Risikofrüherkennungssystem demnach das RMS. Darüber hinaus wird die Überwachung auch dem Begriff des Risikofrüherkennungssystems subsumiert, da es permanent auf seine Funktionsfähigkeit hin zu überwachen sei. Vgl. IDW (2000), S. 1370–1371; IDW PS261, Rz. 24, S. 13. Diesen Begriffsbildungen wird hier nicht gefolgt. 167 Vgl. hierzu Abbildung 13 im Ersten Teil zu Gliederungspunkt II. E. 2. 168 Entnommen von Lück (1998b), S. 1925; vgl. hierzuHorváth (2011), S. 711–716. 169 Vgl. IDW PS 340, Rz. 1–18, S. 1–6; Lück (1998a), S. 8–14; Lück (1998b), S. 1925–1930. 170 Vgl. Kajüter (2008), S. 109–126. 171 Vgl. Giese (1998), S. 451–458; Lachnit/Müller (2001), S. 363–427; Potthoff/Trescher (2003), S. 89– 103; Schichold (2001), S. 395–427. 172 Vgl. Freidank/Steinmeyer (2005), S. 2512–2517; Tesch/Wißmann (2009), S. 257–267. 60 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle 2. Risikomanagement und Unternehmenspolitik Der Begriff des Risikos wird in der Betriebswirtschaftslehre allgemein als Unkenntnis der in Zukunft zu realisierenden Umweltzustände definiert. Risiken beschreiben mithin durch Ungewissheit bedingte mögliche negative oder positive Abweichungen zwischen Handlungsergebnissen und gesetzten Zielen. Hieraus folgt, dass das Risiko nicht nur als Verlustgefahr zu sehen ist, sondern auch mögliche Gewinnchancen zu berücksichtigen hat.173 Vor diesem Hintergrund zielt das von den Führungsinstanzen betriebene Risikomanagement (Risikopolitik) eines Unternehmens grundsätzlich darauf ab, in allen Funktionsbereichen und/oder sämtlichen Prozessen Verlustpotenziale zu begrenzen und Gewinnpotenziale auszuschöpfen. Während sich das Unternehmen gegen die Konsequenzen bestimmter (Verlust-)Risiken versichern kann (z. B. Brand-, Diebstahl-, Haftungs- und Betriebsunterbrechungsrisiken), muss dasMarkt- und Kapitalrisiko in jedem Fall selbst getragen werden. Allerdings erfolgt eine Entschädigung für die zuletzt genannten Risikoarten im unternehmerischen Gewinn. Die Risikopolitik ist mithin Bestandteil der Unternehmenspolitik, die sich aus einem Spektrum interdependenter Teilpolitiken zusammensetzt.174 Erkannte und bewertete Risiken innerhalb der Unternehmensbereiche und -prozesse sind Gegenstände allgemeiner, strategischer und operativer Entscheidungen, die geplant, koordiniert, gesteuert, realisiert und kontrolliert werden. Abbildung 23 gibt in Gestalt einer Checkliste einen Überblick über mögliche Risikofelder in einem Unternehmen.175 Der Risikopolitik kommt in diesem Zusammenhang zunächst die Aufgabe zu, unter Berücksichtigung der Risikobereitschaft des Managements Sicherheitsziele zu formulieren und sie im Rahmen der Unternehmenshierarchie aufeinander abzustimmen. Anschließend bedarf es der Entwicklung eines risikopolitischen Instrumentalspektrums, durch dessen Einsatz die angestrebten Sicherheitsziele erreicht werden können (z. B. das Halten einer bestimmten Liquiditätsreserve, um die Zahlungsbereitschaft in jeder betrieblichen Situation sichern zu können).176 Permanente allgemeine, strategische und operativeRisikokontrollenmüssen dabei den Prozess der Zielrealisation ergänzen, um Anhaltspunkte für die Risikoregelungen zu erhalten. Die Risikopolitik hat in der unternehmerischen Praxis durch das Risk Management177, dem die Handhabung grundsätzlich versicherbarer Risiken durch Schadensverhütungs- und Schadensausgleichsinstrumente zugewiesen wird,178 eine spezifische Ausformung erfahren. 173 Vgl.Werner/Zimmermann (1989), Sp. 1743. 174 Vgl. hierzu die Ausführungen im Zweiten Teil zu Gliederungspunkt I.A. 175 Entnommen vom IIR-Revisionsstandard Nr. 2, S. 154. 176 Vgl. Farny (1989), Sp. 1752–1753. 177 Vgl. hierzuNell/Hofmann (2007), S. 1195–1196. 178 Vgl. Karten (1993), Sp. 3825–3836. III. Risikomanagement und Risikocontrolling ¢ 61 Abbildung 23: Überblick über mögliche Risikofelder 62 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle 3. Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats Neben dem Abschlussprüfer obliegt dem Aufsichtsrat im Kontext seiner allgemeinen Überwachungsaufgabe die Pflicht, das RMS, und damit auch das Controlling, auf seine Ordnungs-, Recht-, Zweckmäßigkeit undWirtschaftlichkeit hin zu überprüfen. Zu diesem Zwecke darf er sich grundsätzlich nicht der Internen Revision bedienen, die im deutschen System der Unternehmensverfassung in aller Regel als Stabsstelle den Weisungen des Vorstandes unterliegt und ausschließlich an diesen berichtet.179 Allerdings kann der Aufsichtsrat im Rahmen seiner Pflicht zur Überwachung des RMS bei Bedarf Sachverständige und Auskunftspersonen zur Beratung in der Aufsichtsratssitzung heranziehen (§ 109 Abs. 1 Satz 2 AktG), wobei auf Angestellte der Gesellschaft bzw. des Konzerns nach h.M. nur auf Vermittlung des Vorstandes zurückgegriffen werden darf.180 Mit Blick auf das RMS kann hier der Leiter des (Konzern-)Controlling [daneben auch die Leiter (Konzern-)Revision oder Leiter (Konzern-)Rechnungswesen] gefragt sein. Eine Pflicht, diesen im Rahmen der Überwachung des RMS hinzuzuziehen, wird nur bei festgestellten Mängeln in den Regelberichten (§ 90 AktG) oder beim Bestehen von Zweifeln an der ordnungsgemäßen Berichterstattung des Vorstands zu erkennen sein. Mit diesem Recht sollte der Aufsichtsrat – auch wenn die Bedeutung des Risikomanagements noch so hoch ist – sehr behutsam umgehen. Es ist gegenüber dem (konzern-) internen Sachverständigen – hier dem Leiter (Konzern-)Controlling – ein unberechtigter Eindruck zu vermeiden, es läge ein Misstrauen gegenüber dem Vorstand vor, weshalb die Auskunftsperson über den Vorstand geladen werden sollte.181 Die im September 2001 von der EU-Kommission eingesetzte High Level Group schlug vor, dass ein eingerichtetes Audit Committee u. a. das interne Risikomanagement überwachen soll.182 Hierzu werden vierteljährliche Treffen dieses vorbereitenden183 Ausschusses mit dem Wirtschaftsprüfer und dem für das Risikomanagement Zuständigen genannt. Ist kein Prüfungsausschuss (Audit Committee) installiert, sollen die vierteljährlichen Sitzungen für den gesamten Aufsichtsrat gelten.184 Diesen Vorschlägen ist der deutsche Gesetzgeber in Gestalt des § 107 Abs. 3 Satz 2 AktG, nach dem der Prüfungsausschuss sich künftig auch mit der Wirksamkeit des inter- 179 Jedoch sind in jüngerer Zeit Entwicklungen zu beobachten, die auch im dualistischen System der Unternehmensverfassung dem Aufsichtsrat die Möglichkeit eines Zugriffs auf die Interne Revision einräumen. Dies wird u. a. aus dem neuen § 107 Abs. 3 Satz 2 AktG abgeleitet, der zumAusdruck bringt, dass sich der aus demKreis der Aufsichtsratsmitglieder zu bildende Prüfungsausschuss u. a. mit der Wirksamkeit der Internen Revision zu befassen hat. Vgl. hierzu Theisen (2009), S. 350–335; Velte (2009b), S. 74–79. 180 Vgl. stellvertretend Hüffer (2010), Anm. 5 zu § 109 AktG, S. 584; Mertens (1996), Anm. 14 zu § 109 AktG, S. 551. 181 Vgl. Lentfer (2003), S. 195. 182 Vgl. Arbeitskreis „Externe und interne Überwachung der Unternehmung“ der Schmalenbach-Gesellschaft (2000), S. 2281–2285; Lentfer (2003), S. 235–247. 183 Die Überwachung des Risikomanagements – als Teil der Geschäftsführungspflicht –wird als zu bedeutungsvoll angesehen, als dass sie an einen überwachenden Ausschuss delegiert werden kann. Daher wird –wie bei der Prüfung des Jahres- und Konzernabschlusses auch – von einer vorbereitenden Aufgabe des Ausschusses hinsichtlich der Überwachung des RMS gesprochen. Vgl. Langenbucher/Blaum (1994), S. 2204; Lentfer (2003), S. 238. 184 Vgl. Seibert (2003), S. 54. III. Risikomanagement und Risikocontrolling ¢ 63 nen RMS zu befassen hat, den europäischen Vergaben entsprechend gefolgt. Zudem ist auch der Informationsaustausch zwischen Aufsichtsrat bzw. Prüfungsausschuss und Abschlussprüfer über die Prüfungsergebnisse des RMS durch die Novellierung von § 171 Abs. 1 Satz 2 AktG konkretisiert worden. Sofern der Leiter des (Konzern-) Controlling für das Risikomanagement als zuständig gelten kann, ist mithin ein unmittelbarer Kontakt zwischen Controlling und Aufsichtsrat bzw. Audit Committee gegeben, der zudem nicht sporadisch, sondern quartalsweise erfolgt. Hierdurch leistet das Controlling einen institutionalisierten Beitrag zur Verbesserung der Corporate Governance auf einer Ebene oberhalb des Vorstands; es wird gar zu einem Bindeglied zwischen Vorstand und Aufsichtsrat.185 Allerdings kann der Aufsichtsrat seine Überwachungsaufgabe nur dann hinreichend erfüllen, wenn er mit entsprechenden Informationen durch den Vorstand versorgt wird. § 90 AktG regelt im Einzelnen die ordentlichen und außerordentlichen Berichtspflichten des Vorstandes, die er gegenüber dem Aufsichtsrat zu erfüllen hat. Insbesondere sieht § 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG vor, dass grundsätzliche Fragen der Unternehmensplanung (insbesondere der Finanz-, Investitions- und Personalplanung) sowie Abweichungen der tatsächlichen Entwicklung von früher berichteten Zielen unter Angabe von Gründen der Berichtspflicht des Vorstandes unterliegen. Ferner muss der Aufsichtsrat laut § 90 Abs. 1 Nr. 2 und Nr. 3 AktG über die Rentabilität, den Umsatz und die Lage der Gesellschaft unterrichtet werden. Eine derartige Informationsbereitstellung setzt die Existenz eines umfassenden Controllingsystems voraus, aus dem die geforderten Planungs-, Kontroll- und Steuerungsgrößen zu entnehmen sind. In jüngerer Zeit gewinnen wertorientierte Steuerungskonzepte und deren Kommunikation insbesondere in börsennotierten Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Ziel der wertorientierten Berichterstattung (Value Reporting)186 ist der Abbau von Informationsasymmetrien zwischen den Investoren und dem Management sowie die damit einhergehende Vermeidung von Wertlücken am Kapitalmarkt. Das Value Reporting soll durch eine auf den Kapitalmarkt ausgerichtete Kommunikation der im Rahmen des wertorientierten Controlling formulierten Ziele, der Instrumente zu deren Umsetzung sowie der bedeutenden externen Einflüsse erfolgen. Im Kern umfasst eine wertorientierte Steuerung die in- und externe Berichterstattung über wesentliche den Unternehmenswert verändernde Einflüsse und Maßnahmen. Die bereitzustellenden Informationen sollten sowohl vergangenheits- als auch zukunftsbezogen und insbesondere nur partiell durch Rechnungslegungsnormen beeinflusst sein. Durch die Entwicklungen im Bereich des Value Reporting wird der Aufsichtsrat über die gesetzlich verankerte Berichterstattungspflicht der Leitung in die Lage versetzt, die Performance des Vorstandes mit Blick auf die Steigerung des Unternehmenswertes beurteilen zu können. Dies bedingt die Existenz eines entsprechenden (wertorientierten) Controllingsystems im Unternehmen.187 185 Vgl. hierzu Scheffler (2004), S. 97–112. 186 Vgl. hierzu Arbeitskreis „Externe Unternehmensrechnung“ der Schmalenbach-Gesellschaft, (2002b), S. 2337–2340; Arbeitskreis „Wertorientierte Führung in mittelständischen Unternehmen“ der Schmalenbach-Gesellschaft (2003), S. 525–533; Fischer/Wenzel (2002), S. 327–335; vgl. ferner die Ausführungen im Zweiten Teil zu Gliederungspunkt I. A. 187 Vgl. hierzu Günther (2004), S. 25–50. 64 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle Da der Vorstand einer Konzernmuttergesellschaft nicht nur über wesentliche Risiken im eigenen Unternehmen informiert sein sollte, sondern darüber hinaus auch die Risikolage des Gesamtkonzerns im Auge haben muss, lässt sich für die Konzernleitung die Verpflichtung ableiten, in das RMS ebenfalls sämtliche Tochtergesellschaften mit einzubeziehen.188 Hierdurch wird es möglich, bestandsgefährdende Risiken des Gesamtkonzerns frühzeitig zu erkennen und ggf. konzerninterne Risikoausgleichsstrategien zu entwickeln.189 In Analogie zu § 111 Abs. 1 AktG bzw. § 317 Abs. 4 HGB ist das konzernweite RMS und damit auch das konzernweite Controllingsystem sowohl vom Aufsichtsrat der Konzernmuttergesellschaft als auch vom Konzernabschlussprüfer (§ 316 Abs. 2 HGB) zu prüfen, sofern es sich bei der Konzernmuttergesellschaft um eine börsennotierte Aktiengesellschaft handelt. Die folgenden Ausführungen beziehen sich beispielhaft auf die Einrichtung des RMS bei industriellen Unternehmen, wobei die dominanten Funktionsbereiche Produktion, Logistik sowie Forschung und Entwicklung190 im Mittelpunkt der Analyse stehen.191 Im Produktionsbereich erfolgt der für industrielle Unternehmen typische Kombinations- und Transformationsprozess, in dem unter Einsatz von Produktionsfaktoren wie Werkstoffe, Betriebsmittel, Arbeits- und Dienstleistungen sowie dispositiver Tätigkeiten nach bestimmten Verfahren Produkte (Erzeugnisse) hervorgebracht werden. Die Bereiche Logistik sowie Forschung und Entwicklung tragen den Charakter fertigungsnaher (indirekter) Leistungsstellen, denen prinzipiell Service- bzw. Hilfsfunktionen zur Realisierung der eigentlichen Produktionstätigkeit zugewiesen werden. Während die Aktivitäten innerhalb der Logistik auf eine Steuerung beschaffungs-, produktions- und/oder absatzorientierter Güterflüsse ausgerichtet sind, stellt Forschung und Entwicklung eine Kombination solcher Produktionsfaktoren dar, „. . . die aufgrund eines systematischen, regelgesteuerten Prozesses die Gewinnung neuenWissens ermöglichen soll“192. Es ist offensichtlich, dass zwischen den in die Unternehmenshierarchie integrierten Funktionsbereichen Produktion, Logistik sowie Forschung und Entwicklung umfangreiche Beziehungen bestehen, denen sowohl bei der Einrichtung als auch der Prüfung des RMS Rechnung getragen werden muss. 188 Vgl. zur Konzeptionierung und Ausgestaltung des Risikomanagements in deutschen Konzernen Goschau/Lenz (2008), S. 178–184. 189 Vgl. hierzu Ergün/Müller/Sassen (2011), S. 238–244. 190 Vgl. hierzu Leitner (2006), S. 13–41. 191 Vgl. zum Risikomanagement und Risikocontrolling in anderen betrieblichen Funktionsbereichen Dörner/Horváth/Kagermann (2000); Gleißner (2008), S. 60–101; Götze/Henselmann/Mikus (2001). 192 Brockhoff (1996), Sp. 539. III. Risikomanagement und Risikocontrolling ¢ 65 B. Darstellung spezifischer Risiken 1. Grundlegendes Im Rahmen der hier vertretenen funktionalen Differenzierung von Risikobereichen in Industrieunternehmen nach Maßgabe bestehender Organisationsstrukturen193 ist bei der Definition und Handhabung spezifischer Einzelrisiken in den Sektoren Produktion, Logistik sowie Forschung und Entwicklung zu berücksichtigen, dass Zusammenhänge zu anderen betrieblichen Funktionsbereichen bestehen. Dies führt zu einem komplexen System von Einzelrisiken, deren Aggregation dieGesamtrisikolage (Value at Risk) des Unternehmens zum Ausdruck bringt.194 Hinsichtlich einer als Oberziel angestrebten Unternehmenssicherung steht aber die Einschätzung der gesamten Risikosituation bezüglich der Nutzenbeurteilung eines Risikomanagements im Vordergrund, wodurch z. B. auf eine Bewertung der Ressorts Produktion, Logistik sowie Forschung und Entwicklung im Vergleich zu anderen Gebieten wie etwa Beschaffung, Absatz, Finanzierung abzustellen ist. Hieraus folgt, dass lediglich bei einer herausragenden Bedeutung der in Rede stehenden Sektoren im Kontext der Unternehmensorganisation oder bei dominierenden Einflüssen von Produktion, Logistik und/oder Forschung und Entwicklung auf andere Funktionsbereiche ein betriebsspezifisches Risikomanagement vertretbar ist. Ein solches System ist dann aber im Rahmen der Unternehmenshierarchie „Top-Down“ zu entwickeln, um nicht die unternehmerische Gesamtsicherung aus den Augen zu verlieren.195 Erste Anhaltspunkte für eine Überblicksdarstellung betrieblicher Verlustrisiken bietet die in der Kostenrechnung übliche Verrechnung kalkulatorischer Wagnisse, mit deren Hilfe eine Transformation außerordentlicher Aufwendungen, deren Auftreten „. . . der Zeit und der Höhe nach unregelmäßig, plötzlich, stoßartig, unerwartet, das heißt zufällig erfolgt“196, in durchschnittliche Kostenbeträge vorgenommen wird. Durch kalkulatorische Wagniskosten werden spezifische Einzelrisiken, die sich in Industrieunternehmen vor allem auf die Fertigung und den Vertrieb erstrecken, erfasst, nicht hingegen das allgemeine Unternehmenswagnis, das die Unternehmung als Ganzes bedroht und das weder messbar noch im voraus bewertbar ist. Dieses spezifische Wagnis, dessen Ursachen überwiegend in der außerbetrieblichen Sphäre liegen, ergibt sich z. B. aus der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, dem allgemeinen technischen Fortschritt, der verstärkten Konkurrenz, der Wahl eines unzweckmäßigen Standortes und dem Verlust von Absatzgebieten. Das Unternehmerwagnis trägt jedoch nicht Kostencharakter, sondern muss seine Deckung im Gewinn finden. Einzelne Wagnisse sind in allen Funktionsbereichen der Unternehmung anzutreffen. Nachfolgend werden die wichtigsten Arten kurz dargestellt. 193 Vgl. Emmerich (1999), S. 1080. 194 Durch den Value at Risk sollen mit einer Kennzahl verschiedene Risikoarten zusammengeführt werden. Hierdurch wird es möglich, Aussagen über die Gesamtrisikolage abgrenzbarer unternehmerischer Bezugsobjekte (z. B. Tochtergesellschaften, Teilbetriebe, Profitcenter oder bestimmte Prozesse) vornehmen zu können. Vgl. hierzuWolke (2007), S. 27–55. 195 Vgl. Farny (1996), Sp. 1800. 196 Kosiol (1964), S. 123.

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References

Zusammenfassung

"eine hervorragende Grundlage sowohl für die Lehre als auch ein außergewöhnlich nützliches Nachschlagewerk für die Praxis." Die Wirtschaftsprüfung 24/2012

Alle Überwachungsaktivitäten eines Unternehmens.

Dieses Handbuch führt Sie in die theoretischen, rechtlichen sowie system- und prozessorientierten Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Kontrolle, Prüfung und Aufsicht ein. Alle Bereiche der Wirtschaftsprüfung, Internen Revision, des Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems, des Vorstands und Aufsichtsrats sowie des Controllings werden eingehend behandelt.

Aus dem Inhalt:

Grundlagen der Überwachungslehre

- Corporate Governance

- Überwachungssysteme

- Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensüberwachung

Betriebswirtschaftliche Kontrolle

- Unternehmenspolitik und Kontrolle

- Internes Kontrollsystem

- Risikomanagement und -controlling

- Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen

Betriebswirtschaftliche Prüfung

- Grundlagen der Prüfungslehre

- Ausgewählte Prüfer und Prüfungsorgane

- Vorbehaltsprüfungen von Einzelunternehmen und Konzernen

- Sonderprüfungen

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk richtet sich an Studierende der Wirtschafts- und Rechtswissenschaften. Darüber hinaus werden Praktiker, hier vor allem Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Interne Revisoren, Controller, Verantwortliche für Risikomanagement- und Compliancesysteme sowie Aufsichts-, Verwaltungs- und Beiräte angesprochen.

Der Experte

Prof. Dr. habil. Carl-Christian Freidank, Institut für Wirtschaftsprüfung und Steuerwesen der Univ. Hamburg.