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C. Konzeptionierung des Controlling in:

Carl-Christian Freidank

Unternehmensüberwachung, page 80 - 84

Die Grundlagen betriebswirtschaftlicher Kontrolle, Prüfung und Aufsicht

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3710-2, ISBN online: 978-3-8006-4612-8, https://doi.org/10.15358/9783800646128_80

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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54 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle dargelegt.141 Auf die Überwachung der Qualität des Kontrollsystems wird schließlich im Rahmen der Beleuchtung betriebswirtschaftlicher Prüfungen im Dritten Teil des Buches eingegangen.142 C. Konzeptionierung des Controlling143 1. Entwicklungslinien Abbildung 21 zeigt Ansätze der deutschsprachigen Controllingliteratur, wobei die hier genannten Definitionen den Kern der Controllingkonzepte lediglich grob zu charakterisieren vermögen.144 Für eine detaillierte Diskussion sei auf das in der Synopse genannte Schrifttum verwiesen. Seit den im Jahre 1990 von Küpper, Weber und Zünd veröffentlichten Thesen,145 die die Diskussion der 80er Jahre zusammenfassen, liegt von Seiten der deutschsprachigen Wissenschaft ein klares Konzept eines Controlling vor, bei dem – trotz teilweise differenzierender Detailauffassungen in der Literatur – seine Koordinationsorientierung einheitlich im Zentrum des Interesses steht.146 Unterschiedliche Meinungen verbleiben insbesondere hinsichtlich des Umfangs des Koordinationsbegriffs. Dabei werden z. B. weitere Interpretationen – etwa Controlling als Koordination des Führungsgesamtsystems zu verstehen – von Vertretern engerer Auslegungen kritisiert.147 Dies gilt auch für den Rationalitätssicherungsansatz, der in jüngerer Zeit zunehmend an Bedeutung gewinnt.148 Einig sind sich alle genannten Konzepte darin, dass Controlling eine Nähe zur Führung aufweist (etwa im Sinne einer Unterstützung, Verbesserung oder Gestaltung der Unternehmensführung). Dies gilt gleichermaßen sowohl für die Funktion als auch die Institution Controlling. Die Verbindung des Controlling zum Management äußert sich dabei –wie auch empirische Studien belegen149 – in führungsunterstützenden Aufgaben bei der Zielbildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information.150 Die Existenz von Controllern als Institution des Controlling hängt zudem eng mit der Dominanz der Koordination durch Pläne151 im Unternehmen zusammen, bei der eine formalisierte Planung den zentralen Steuerungsmechanismus zur Durchsetzung und Kontrolle darstellt.152 141 Vgl. hierzu die Ausführungen im Zweiten Teil zu Gliederungspunkt IV. 142 Vgl. hierzu die Ausführungen im Dritten Teil zu Gliederungspunkt III.C.3 und III.C.6. 143 Vgl. hierzu Freidank/Paetzmann (2003), S. 307–311 und im Detail Scherm/Pietsch (2004). 144 Modifiziert entnommen von Freidank/Paetzmann (2003), S. 306; Paetzmann (2008), S. 13. 145 Vgl. Küpper/Weber/Zünd (1990), S. 281–293. 146 Vgl.Horváth (2002), S. 341;Horváth (2004), S. 367–386. 147 Vgl. etwa die Kritik an der weiten Auslegung durch Horváth (2002), S. 346 und Schneider (1991), S. 765. 148 „Hier soll das Controlling als eine Art letzte Instanz derWahrheit fungieren.“Horváth (2002), S. 346. 149 Vgl.Weber/Schäffer (2011), S. 3–16. 150 Vgl. hierzu Lachnit/Müller (2006), S. 1–3; Peemöller/Keller (2008) S. 515–516. 151 Die Notwendigkeit einer Koordination als Abstimmung und Ausrichtung interdependenter Einzelaktivitäten auf ein übergeordnetes Ziel wird durch die Arbeitsteiligkeit im Unternehmen begründet. Vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 93. 152 Vgl. Schäffer/Weber (2001a), S. 2–3;Weber (1992), S. 176. II. Internes Kontrollsystem ¢ 55 Abbildung 21: Synoptische Darstellung wesentlicher Definitionsansätze des Controlling Eine gegenwärtige Herausforderung sowohl für die externe Rechnungslegung und ihre Prüfung als auch für das Controlling stellt der fortschreitende Übergang auf internationale Rechnungslegungsstandards, verbunden mit einer Konvergenz von 56 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle ex- und internem Rechnungswesen zum Zwecke einer Verbesserung der Unternehmenssteuerung, dar.153 Beides übt Einfluss auf ex- und intern orientierte Führungs-Informationssysteme aus, deren Aufbau und Einsatz ebenfalls in den Aufgabenbereich des Controlling fällt.154 Im Folgenden wird zunächst auf den jungen Rationalitätssicherungsansatz des Controlling zurückgegriffen, um die Begriffe Controlling und Corporate Governance mit ihren spezifischen Sichtweisen im Hinblick auf ihre gemeinsame Zielsetzung näher analysieren zu können. 2. Rationalitätssicherung und Unternehmensführung Im Rationalitätssicherungsansatz ist es Aufgabe der Controllingfunktion, die Zweck-Mittel- Rationalität und die Effizienz und Effektivität der Führung zu gewährleisten. Eine Sicherung der Rationalität von Führungshandlungen zielt darauf ab, Rationalitätsengpässe im Sinne von Abweichungen vom erreichbaren Niveau der Rationalität zu reduzieren, indem solche Restriktionen identifiziert und korrigiert werden. Der Ansatz betont die Kontextabhängigkeit vom Grad vorliegender Rationalität und damit die Subsidiarität der Sicherstellungsfunktion des Controlling: „Je stärker die Führung ... Rationalität selbst gewährleistet, desto weniger müssen Rationalitätssicherungsmaßnahmen erfolgen.“155 Vor diesem Hintergrund zielt die Unterstützung des Controllers auf die Sicherstellung einer rationalen Unternehmensführung unter Beachtung folgender Aspekte ab:156 · Der Controller entlastet die Unternehmensführung und stellt über eine rationale Versorgung mit Input-Daten das rationale Handeln des Managements sicher. · Der Controller ergänzt die Unternehmensleitung, indem er reaktiv überprüft, ob die richtigen Mittel eingesetzt werden, um den gemeinsamen Zweck zu erreichen, oder indem er aktiv den Einsatz geeigneter Mittel anregt und durchsetzt. · Durch das reaktive Prüfen oder aktive Einwirken vermag der Controller einen Beitrag zu leisten, potenziell opportunistisches Handeln von Teilen der Unternehmensführung zu begrenzen und statt dessen korporatives Handeln157 zu fördern. Die Aufgabe der Sicherstellung einer rationalen Unternehmensführung liegt jedoch nicht exklusiv beim Controller, sondern wird auch vomManagement selbst und anderen Dienstleistern – etwa von der Internen Revision oder von internen Beratern – wahrgenommen.158 153 Vgl. etwa Freidank (2003), S. 349–360; Freidank/Velte (2007a) S. 742–751; Freidank/Velte (2007b), S. 1–30; Freidank/Steinmeyer (2009), S. 249–256. 154 Vgl. hierzu Reichmann (2011), S. 488–500. 155 Weber (2002a), S. 62. 156 Vgl. Schäffer/Weber (2001b), S. 3. Die Ausgestaltung der Unterstützungstätigkeit des Controllers unterliegt neben den genannten Aspekten auch dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit und ist individuell kontextabhängig. Vgl. hierzu Günther (2004), S. 25–50. 157 In Abgrenzung zu einem einzelnen menschlichen Akteur wird eine handelnde Organisation, die sich aus einer Mehrzahl einzelner menschlicher Akteure zusammensetzt, auch als korporativer Akteur bezeichnet. Vgl.Weber/Schäffer/Langenbach (1999), S. 9. 158 Im Gegensatz zu anderen internen Dienstleistern ist der Controller jedoch unmittelbar auf das Ziel einer rationalen Unternehmensführung ausgerichtet und besitzt eine immanente Er- II. Internes Kontrollsystem ¢ 57 Neben den internen Trägern einer Rationalitätssicherung stehen auch Externe zur Verfügung. Zu denken ist beispielsweise an den Aufsichtsrat oder Abschlussprüfer mit ihrer Überwachungsfunktion, an den Produktmarkt (etwa Zulieferer oder Kunden), an den Kapitalmarkt (etwa Finanz- bzw. Kreditanalysten finanzierender Banken) oder an Unternehmensberater. Weiterhin bewirkt der Wettbewerb eine Rationalitätssicherung bei jedem einzelnen (im Wettbewerb stehenden) Marktteilnehmer. Wichtig für ein im Markt agierendes Unternehmen ist es, die Erwartungen des Marktes, also die Rationalitätssicherung durch den Markt, zu antizipieren.159 Als ein Beispiel für eine wirkungsvolle Rationalitätssicherung durch den (Eigen-)Kapitalmarkt können die Reformbestrebungen der vergangenen Jahre zur Verbesserung der Corporate Governance angesehen werden. Die Interpretation dieser Aktivitäten als Rationalitätssicherungsmaßnahmen zielt auf die Beseitigung der den Unternehmensfortbestand gefährdenden Rationalitätsdefizite bei den Vorständen im Sinne von Opportunismus (etwa persönliche Karriereziele und Macht versus Interessen des Unternehmens bzw. der Eigner) auf der einen Seite und auf kognitive Begrenzungen (etwa Umsetzen einer durchUnternehmensexterne als gefahrvoll wahrgenommenen Strategie) auf der anderen Seite ab.160 Die Diskussion vor dem Hintergrund des Rationalitätssicherungsansatzes zeigt, dass sowohl das Controlling als auch die Reformbestrebungen zur Verbesserung der Corporate Governance auf die Unternehmensführung einwirken. Das Controlling unterstützt die Unternehmensführung durch rationalitätssichernde Aufgaben der Zielbildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information. Auch der (internationale) Kapitalmarkt bewirkt – über die angestoßenen Reformbestrebungen zur Verbesserung der Corporate Governance – eine Rationalitätssicherung, indem er eine zielgerichtete Führung und Überwachung von Unternehmen verlangt. Damit ergänzen sich – in der Sichtweise des Rationalitätssicherungsansatzes – das führungsunterstützende Controlling und die in Rede stehenden Umbrüche im Kontext der Corporate Governance.161 gebnisorientierung, die sich auch in seiner Fähigkeit zur monetären Bewertung als traditioneller Kernkompetenz widerspiegelt; Schäffer/Weber (2001b), S. 4. 159 Vgl. Langenbach (2001), S. 224–228. 160 Vgl. Langenbach (2001), S. 155–170. 161 Vgl. hierzu Paetzmann (2008), S. 9–18. III. Risikomanagement und Risikocontrolling A. Überblick 1. Rechtliche Rahmenbedingungen Der Gesetzgeber hat mit der Kodifizierung des KonTraG vom 27. 04. 1998 auf die Defizite im Überwachungssystem deutscher Unternehmen reagiert. In diesem Zusammenhang kommt dem eingefügten § 91 Abs. 2 AktG besondere Bedeutung zu, nach dem der Vorstand von Aktiengesellschaften ein sog.RMS einzurichten hat, „. . . damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“.162 Zudem muss der Wirtschaftsprüfer bei börsennotierten Aktiengesellschaften zusätzlich im Rahmen der Abschlussprüfung beurteilen, ob der Vorstand das RMS nach § 91 Abs. 2 AktG installiert hat und ob dieses Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann (§ 317 Abs. 4 HGB). Im Rahmen der 6.Novelle zumGesetz über das Kreditwesen ist bereits im Jahre 1997 ebenfalls ein neuer § 25a KWG eingefügt worden, der mit § 91 Abs. 2 AktG vergleichbare organisatorische Überwachungsvorkehrungen von allen Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten verlangt. Die Vorschrift des § 91 Abs. 2 AktG ist im Zusammenhang mit der Regelung von § 76 Abs. 1AktGzu sehen, nachderderVorstanddieGesellschaft unter eigenerVerantwortung leitet. Hieraus ergeben sich nach h.M. für die Vorstandsmitglieder bestimmteOrganisationspflichten, die zumZweckeder SicherungdesUnternehmensfortbestandes erfüllt werden müssen.163 Vor diesem Hintergrund könnte die Auffassung vertreten werden,dassdie InstallationeinesRMSschon immerzudenPflichtendesVorstandsgehört hat und § 91 Abs. 2 AktG mithin lediglich eine Verdeutlichung bzw. Konkretisierung von Überwachungsaufgaben der Unternehmensleitung beabsichtigt und damit Selbstverständliches und Entbehrliches enthält.Wie aber zu zeigen seinwird, führt die in Rede stehende Erweiterung zu elementaren Änderungen der Aufgaben aller unternehmerischenÜberwachungsträger (Management,Aufsichtsrat,Wirtschaftsprüfer). Allerdings hat der Gesetzgeber darauf verzichtet festzulegen, welche Maßnahmen der Vorstand im Einzelnen in Bezug auf die Ausgestaltung des in Rede stehenden RMS treffen muss. Es ist zu vermuten, dass eine Konkretisierung der Struktur und auch der Funktionen eines solchen Systems denGrundsätzen ordnungsmäßiger Unternehmensüberwachung (GoÜ)164 unter Berücksichtigung internationaler Entwicklungen165 überlassen werden sollte.166 Zudem wäre mit einer abschließenden gesetz- 162 Diese aktienrechtliche Regelung hat nach h.M. auch Ausstrahlungswirkung auf andere Unternehmensformen. Vgl. IDW PS340, Rz. 1, S. 1. 163 Vgl. Brebeck/Herrmann (1997), S. 381–391; Hüffer (2010), Anm. 9a zu § 76 AktG, S. 385–386; Mertens/Cahn (2010), Anm. 4–5 zu § 76 AktG, S. 21–22. 164 Vgl. hierzu die Ausführungen im Ersten Teil zu Gliederungspunkt II.F.1. 165 Vgl. Lück/Makowski (1996), S. 157–160. 166 Vgl. Lück (1998a), S. 8–14; Lück (1998b), S. 1925–1930. Allerdings finden sich im Schrifttum auch andere Systematisierungen. Vgl. z. B. Brebeck (2002), Sp. 2072; Horváth (2003), S. 213–

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References

Zusammenfassung

"eine hervorragende Grundlage sowohl für die Lehre als auch ein außergewöhnlich nützliches Nachschlagewerk für die Praxis." Die Wirtschaftsprüfung 24/2012

Alle Überwachungsaktivitäten eines Unternehmens.

Dieses Handbuch führt Sie in die theoretischen, rechtlichen sowie system- und prozessorientierten Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Kontrolle, Prüfung und Aufsicht ein. Alle Bereiche der Wirtschaftsprüfung, Internen Revision, des Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems, des Vorstands und Aufsichtsrats sowie des Controllings werden eingehend behandelt.

Aus dem Inhalt:

Grundlagen der Überwachungslehre

- Corporate Governance

- Überwachungssysteme

- Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensüberwachung

Betriebswirtschaftliche Kontrolle

- Unternehmenspolitik und Kontrolle

- Internes Kontrollsystem

- Risikomanagement und -controlling

- Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen

Betriebswirtschaftliche Prüfung

- Grundlagen der Prüfungslehre

- Ausgewählte Prüfer und Prüfungsorgane

- Vorbehaltsprüfungen von Einzelunternehmen und Konzernen

- Sonderprüfungen

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk richtet sich an Studierende der Wirtschafts- und Rechtswissenschaften. Darüber hinaus werden Praktiker, hier vor allem Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Interne Revisoren, Controller, Verantwortliche für Risikomanagement- und Compliancesysteme sowie Aufsichts-, Verwaltungs- und Beiräte angesprochen.

Der Experte

Prof. Dr. habil. Carl-Christian Freidank, Institut für Wirtschaftsprüfung und Steuerwesen der Univ. Hamburg.