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B. Verknüpfung von Planung und Kontrolle in:

Carl-Christian Freidank

Unternehmensüberwachung, page 72 - 73

Die Grundlagen betriebswirtschaftlicher Kontrolle, Prüfung und Aufsicht

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3710-2, ISBN online: 978-3-8006-4612-8, https://doi.org/10.15358/9783800646128_72

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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46 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle B. Verknüpfung von Planung und Kontrolle Die aufgezeigten Unternehmensziele bedürfen innerhalb der Unternehmensbereiche und -prozesse durch aufeinander abgestimmte generelle, strategische und operative Planungen einer inhaltlichen Konkretisierung, um für alle Ebenen Voraussetzungen für zieladäquate Entscheidungsfindungen schaffen zu können. Mithin werden unter Planungen „. . . ausdrückliche und begründete Festlegung von Zielen und zugehörigen Mitteln verstanden, welche zukünftiges Verhalten eines angebbaren Personenkreises im Sinne optimaler Zielerreichung vorgreifend, ausdrücklich und effektiv regeln und koordinieren wollen“111. Im Rahmen der generellen Zielplanung werden alle allgemeingültigen ökonomischen und nichtökonomischen Oberziele festgelegt, die in ihrer Gesamtheit die grundlegende Unternehmenskonzeption widerspiegeln. In diesem Zusammenhang sind insbesondere folgendeGruppenziele zu nennen:112 · Sachziele: Sie umfassen das Tätigkeitsfeld, die Branche, denWirtschaftszweig, die angestrebten Leistungsarten und die zu bedienenden Kundengruppen des betreffenden Unternehmens. · Formalziele: Hier sind die wichtigsten Ergebnis- und Finanzziele des Unternehmens zu nennen. · Sozialziele: Es handelt sich um Zustände und Verhaltensweisen des Unternehmens gegenüber in- und externen Koalitionspartnern (z. B. Mitarbeitern, Investoren, Lieferanten, Kunden, Kapitalgebern, dem Staat, der allgemeinen Öffentlichkeit und der natürlichen Umwelt). Die strategische Planung stellt im Grundsatz eine Zielerreichungsplanung dar, in der unter Berücksichtigung der generellen Ziele, „. . . das von der Unternehmung langfristig zu erstellende Leistungs-, bzw. Produkt- undDienstleistungsprogramm nach Art und Umfang sowie Art, Umfang und Zuordnung der für die Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen Potenziale bzw. Potenzialänderungen festgelegt .. .“113 werden. Die operative Planung trägt ebenfalls den Charakter einer Zielerreichungsplanung und baut auf der generellen Zielplanung sowie der strategischen Planung auf. Sie fixiert die von der Unternehmung kurz- und mittelfristig zu erstellenden Leistungs- bzw. Produkt- undDienstleistungsprogramme.114 Bezüglich der Ablauforganisation müssen analog zur Planung permanente generelle, strategische und operative Kontrollen den Entscheidungsvollzug ergänzen, um Anhaltspunkte für Steuerungsmaßnahmen und Ziel- bzw. Planungskorrekturen im Rahmen des Regelungsprozesses zu erhalten. Hierdurch wird deutlich, dass die betriebswirtschaftliche Kontrolle im engen Zusammenhang mit der unternehmerischen Planung bzw. dem Zielsystem der Unternehmenspolitik steht. Folglich muss die Konzeptionierung des betrieblichen Kontrollsystems in Abstimmungmit dem unternehmerischen Planungssystem vorgenommen werden. Die besonders enge Ver- 111 Tenbruck (1972), S. 145. 112 Vgl.Hahn/Hungenberg (2001), S. 97. 113 Hahn/Hungenberg (2001), S. 100. 114 Vgl.Hahn/Hungenberg (2001), S. 102. I. Unternehmenspolitik und Kontrolle ¢ 47 knüpfung zwischen Planung und Kontrolle wird auch durch das Erfordernis zur Formulierung operationaler Planungsziele deutlich. Kontrollen sollen im Grundsatz die erforderlichen Voraussetzungen schaffen, damit Fehler in der Planung oder Fehler in der Realisation erkannt und entsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden können.115 Wie bereits erwähnt wurde, kommt dem Controlling die Funktion zu, der Unternehmensleitung Führungshilfe bei der Zielbildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information zu leisten. Mithin fällt u. a. der Aufbau und Einsatz betriebswirtschaftlicher Kontrollen aus genereller, strategischer und operativer Sicht in den Funktionsbereich des Controlling (sog. Kontrollfunktion des Controlling). Abbildung 20 verdeutlicht die vernetzte Ablauforganisation des Controlling in einem Industrieunternehmen.116 C. Strukturen betriebswirtschaftlicher Kontrollen Im einschlägigen Schrifttum finden sich vielfältige Systematisierungskriterien, nach denen Einteilungen betriebswirtschaftlicher Kontrollen vorgenommen werden können. Zunächst ist es sinnvoll, auf den Zeitbezug von Kontrollen abzustellen und eine Unterscheidung in Ex-post- und Ex-ante-Kontrollen vorzunehmen. Ex-post-Kontrollen tragen vergangenheitsorientierten Charakter, beziehen ihre Informationen aus in der Realität abgeschlossenen Prozessen und basieren stets auf erreichten Kontrollgrößen (z. B. Kosten, Umsätze, Marktanteile), in die die Wirkung von Störelementen bereits Eingang gefunden haben. Derartige Soll-Ist-Vergleiche werden deshalb auch mit dem Begriff „ergebnisorientierte Kontrollen“ belegt. Ex-ante-Kontrollen verwenden als Kontrollgrößen hingegen zukunftsbezogene Messwerte (z. B. aufgrund von Prognose- oder Simulationsrechnungen ermittelte Cash Flows), so dass im Rahmen einer Soll-Wird-Betrachtung zukünftige Abweichungen erkannt werden, um aus diesen Frühwarninformationen möglichst rechtzeitig (strategische) Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können, bevor die Wirkung der Störgrößen eintritt. Allerdings basieren auch bei Ex-ante-Kontrollen die Kontrollgrößen auf (bereinigten) Istwerten, die in der Praxis häufig dem betrieblichen Rechnungswesen entnommen werden. So sind etwa mit Hilfe mathematisch-statistischer Verfahren (z. B. Trendberechnungen, Extrapolationen)117 Prognosen über die zukünftigen Auftragseingänge und damit das Erfolgspotenzial des Unternehmens möglich, wenn die Auftragseingänge der wichtigsten Kunden über mehrere Monate aufgezeichnet werden. Insofern erscheint es gerechtfertigt, auch im Rahmen der Ex-ante-Kontrollen von einem Soll- Ist-Vergleich zu sprechen. 115 Vgl. Pfohl/Stölzle (1997), S. 12. 116 Entnommen von Hahn/Hungenberg (2001), S. 27. Vgl. hierzu auch Abbildung 1 im Ersten Teil zu Gliederungspunkt I. 117 Vgl. hierzu Freidank (2008), S. 251–261.

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References

Zusammenfassung

"eine hervorragende Grundlage sowohl für die Lehre als auch ein außergewöhnlich nützliches Nachschlagewerk für die Praxis." Die Wirtschaftsprüfung 24/2012

Alle Überwachungsaktivitäten eines Unternehmens.

Dieses Handbuch führt Sie in die theoretischen, rechtlichen sowie system- und prozessorientierten Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Kontrolle, Prüfung und Aufsicht ein. Alle Bereiche der Wirtschaftsprüfung, Internen Revision, des Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems, des Vorstands und Aufsichtsrats sowie des Controllings werden eingehend behandelt.

Aus dem Inhalt:

Grundlagen der Überwachungslehre

- Corporate Governance

- Überwachungssysteme

- Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensüberwachung

Betriebswirtschaftliche Kontrolle

- Unternehmenspolitik und Kontrolle

- Internes Kontrollsystem

- Risikomanagement und -controlling

- Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen

Betriebswirtschaftliche Prüfung

- Grundlagen der Prüfungslehre

- Ausgewählte Prüfer und Prüfungsorgane

- Vorbehaltsprüfungen von Einzelunternehmen und Konzernen

- Sonderprüfungen

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk richtet sich an Studierende der Wirtschafts- und Rechtswissenschaften. Darüber hinaus werden Praktiker, hier vor allem Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Interne Revisoren, Controller, Verantwortliche für Risikomanagement- und Compliancesysteme sowie Aufsichts-, Verwaltungs- und Beiräte angesprochen.

Der Experte

Prof. Dr. habil. Carl-Christian Freidank, Institut für Wirtschaftsprüfung und Steuerwesen der Univ. Hamburg.