Einleitung in:

Hitoshi Takeda

Das synchrone Produktionssystem, page 18 - 30

Just-in-time für das ganze Unternehmen

7. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4607-4, ISBN online: 978-3-8006-4608-1, https://doi.org/10.15358/9783800646081_18

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 1 Einleitung Das Synchrone Produktionssystem basiert auf der Just-in-time-Philosophie. Es ist eine Strategie zur vollständigen Reform der Unternehmenskonstitution. Dabei handelt es sich um einen vollständigen Paradigmenwechsel in allen Geschäftsprozessen von der Entwicklung/Konstruktion der Produkte über die Produktion, bis hin zu den Vertriebsstrukturen. Dieses Buch beschäftigt sich mit der Einführung des Synchronen Produktionssystems, weniger mit der theoretischen Analyse und Systematisierung im wissenschaftlichen Sinn. Das Produktionssystem wurde in zwölf Einzelbereiche (Schritte) gegliedert. Die Schritte stellen einerseits eine gewisse Reihenfolge bei der Implementierung dar, andererseits gibt es viele Abhängigkeiten zwischen ihnen. Die Beispiele in diesem Buch beziehen sich im wesentlich auf Unternehmen, die Güter produzieren. Die dahinterstehenden allgemeinen Ideen sind meiner Überzeugung nach aber auch für Unternehmen aus der Handels-, Logistik- und Informationsbranche anwendbar. Produktionssystem und wirtschaftliches Umfeld Selbstverständlich hat jedes Unternehmen ein Produktionssystem. Und die meisten Unternehmen sind der Überzeugung, daß sie ein Produktionssystem haben, das dem wirtschaftlichen Umfeld und den branchenspezifischen Notwendigkeiten angepasst ist. Schaut man jedoch genauer hin, so ähneln sich die Produk tionssysteme fast aller Unternehmen sehr stark. Die Grundentscheidungen für die Organisation und das Management gehen von sehr ähnlichen Annahmen aus, die auf dem Fordismus und Taylorismus der Zeit nach dem 2. Weltkrieg beruhen. Seit den achtziger Jahren zeigt sich jedoch, daß diese Art des »Business Management« nicht mehr erfolgreich ist. Als erstes Unternehmen überhaupt entwickelte Toyota bereits in den sechziger Jahren eine Alternative: das Toyota Produktionssystem, durch das, meist japanische Firmen, schließlich den veränderten Weltmarkt eroberten. 2 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 2 Einleitung Taktzeit F eb ru ar 3. Woche 2.05 3 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 3 Einleitung Montagelinie für wichtige Einzelteile Abb. I Modellinie für das synchrone Produktionssystem 4 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 4 Einleitung Das synchrone Produktionssystem stellt eine Verallgemeinerung der Ideen des Toyota Produktionssystems für unterschiedliche Branchen dar. Dabei ist die Grundvoraussetzung, daß das synchrone Produktionssystem nicht auf Basis alter Managementstrukturen, oder nur teilweise implementiert wird. Das synchrone Produktionssystem ist als Strategie zur Veränderung der gesamten Unternehmenskonstitution, vom Management bis zum Vertrieb, zu sehen. Ein Unternehmen kann seine Überlebensfähigkeit nur unter Beweis stellen, wenn es diese Veränderungsstrategie als inneren Prozeß auffaßt und sich durch eventuelle Anfangsschwierigkeiten nicht irritieren läßt. Das neue Konzept kann nicht auf den Wegen der Vergangenheit entwickelt werden. Ausgangspunkt muß die Veränderung des eigenen Denkens und Handelns sein. Nur dies führt zu einem wirklich neuen Konzept. Selbstreform und schnelle Systemveränderung durch bewußtes Zerstören des Ist-Zustands. Daß es dabei entscheidend auf die Geschäftsführung ankommt, auf ihren Willen und ihre Kraft zur Umsetzung, ist keine Übertreibung. Am Anfang der Einführung des synchronen Produktionssystems muß eine vollständige Negation der herkömmlichen Produktionsweise stehen. Negieren der Unternehmenskonstitution = Reform Gewinnsicherung synchrones Produktionssystem konsequente Reduzierung der Verlustkosten (in Bezug auf Informationen, Steuerung, Produktion (Fertigung), Produkt, Logistik usw.) Nicht einfach nur Verschwendungen eliminieren (Kaizen), sondern nach dem Eliminieren sofort das System verändern (Reform), so daß kein Rückfall möglich ist. schneller und besser Strategie konsequente Verschwendungseliminierung Abb. II Die Ziele des synchronen Produktionssystems 5 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 5 Einleitung Konsequente Eliminierung von Verschwendung Mit den herkömmlichen Verfahren werden viele Verschwendungsarten nicht einmal entdeckt. Man braucht Techniken zum Aufspüren und Eliminieren der verschiedenen Arten von Verschwendung in Bezug auf Informationen, Steuerung, Produktion, Produkt und Logistik. Dabei muß man sich immer wieder klarmachen, daß es eine Fülle von Verschwendungen gibt, die mit den herkömmlichen Mitteln nicht erkannt werden. Das macht wiederum die Notwendigkeit deutlich, daß der Ist-Zustand zerstört werden muß. Verschwendungen müssen als Verlustquellen erkannt werden, die die Herstellungskosten in die Höhe treiben. Man kann davon ausgehen, daß eine Reduzierung der Herstellungskosten von 10 Prozent eine Verdoppelung des Umsatzes bedeutet. Das Ziel des synchronen Produktionssystems besteht darin, durch das Eliminieren überflüssiger Kosten und Veränderung der Prozesse die Gewinne zu sichern. Dieses System ist nicht nur im produzierenden Gewerbe, sondern auch in vielen anderen Branchen einsetzbar. Zur Einführung Unternehmen müssen nicht nur hohe Qualität zu niedrigen Preisen anbieten, sondern auch in der Lage sein, auf die zunehmende Diversifizierung und Pluralisierung der Kundenwünsche einzugehen. Um diese Anforderungen zu erfüllen, reicht es nicht aus, sich nur auf den Bereich der Fertigung zu konzentrieren. Einem Unternehmen, dem es nicht gelingt, in allen Bereichen gleichermaßen stark zu sein, angefangen bei der Steuerung des Informationsflusses über die Einhaltung der Lieferzeit, das Abstimmen der einzelnen Prozesse aufeinander bis hin zu ihrer Optimierung in Planung und Fertigung, wird langfristig nicht bestehen können. Beim synchronen Produktionssystem wird durch Bündelung aller Kräfte ein umfassend neues System aufgebaut. Dieses gilt jeweils auch für ein einzelnes Werk. Hierbei müssen die Geschäftsführung und alle Abteilungen einschließlich des kaufmännischen Bereichs, der Buchführung usw. zusammenwirken. Was bedeutet synchrones Produktionssystem? Synchrone Produktion bedeutet, die benötigten Teile in notwendiger Stückzahl zum geforderten Zeitpunkt herzustellen, zu transportieren, weiterzugeben, zu managen, zu verbessern usw. Dies muß mit möglichst wenig Personal und Ma- 6 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 6 Einleitung schinen bei möglichst kurzer Durchlaufzeit erfolgen. Werden diese Dinge nach Plan umgesetzt, spricht man von einem synchronen Produktionssystem. Das System muß mit einem autonomen Nervensystem (Autonomation, visuelles Management) versehen sein, welches Abweichungen schonungslos offenlegt. Das synchrone Produktionssystem ist ein System, welches darauf abzielt, die Unternehmenskonstitution so zu reformieren, daß die Unternehmen gegen Rezession gefeit sind und im scharfen internationalen Wettbewerb bestehen können. Hierzu ist es notwendig, hohe Produktqualität zu niedrigen Preisen anzubieten und auf zunehmende Diversifizierung reagieren zu können. Die Verschwendungen werden konsequent eliminiert, und die gesamte Prozeßkette vom Auftragseingang über die Produktion bis zur Auslieferung wird synchronisiert. 1. Mit möglichst geringem Einsatz an Personal und Anlagen (geringe Herstellungskosten) werden die benötigten Teile in notwendiger Stückzahl zum geforderten Zeitpunkt hergestellt (zur Abdeckung der diversifizierten Nachfrage). Der Fluß der Produktion wird schmal und schnell gemacht (Verkürzung der Durchlaufzeiten). 2. Es werden Systeme geschaffen, welche die Produktionslinien bzw. Maschinen bei Störungen sofort anhalten (hohe Produktqualität), die Prozesse werden transparent gemacht und autonomatisiert. Das synchrone Produktionssystem zur Reform der Unternehmenskonstitution, um im internationalen Wettbewerb zu gewinnen Hohe Qualität Produktvielfalt Niedrige Herstellungskosten Konsequentes Eliminieren von Verschwendung (muda) Reduzierung aller Durchlaufzeiten Synchrone Produktion Autonomatisierung Benötigte Teile in notwendiger Stückzahl zum geforderten Zeitpunkt herstellen Keine Schlechtteile an den nachgelagerten Prozeß Visuelles Management Kanban für Steuerung des Material- und Informationsflusses Andon für Überwachung der Anlagen Standardisierte Arbeit der Mitarbeiter (Fertigung, Kaizen) Kanban für Material (Steuerung, Informationen) Abb. III Was ist das synchrone Produktionssystem? 7 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 7 Einleitung Hier stellt sich die Frage, in welcher Reihenfolge was getan werden muß, um ein solches System aufzubauen. Ich bin der festen Überzeugung, daß die in der Folge dargestellte Einführung in das synchrone Produktionssystem für Unternehmen geeignet ist, die das Just-in-time-Produktionsverfahren noch nicht eingeführt haben, aber auch für Unternehmen, die gerade dabei sind, ein solches Verfahren zu installieren, wobei sie hier zur Systematisierung und Orientierung dienen kann. Selbstverständlich ist sie auch für Klein- und Mittelbetriebe geeignet. Das System basiert auf dem Respekt vor dem Menschen (Kaizenvorschläge, QC- Arbeitsgruppen). Im Mittelpunkt steht der Genba. Das System führt zu einer Reduzierung der Herstellungskosten. Es kann kein synchrones Produktionssystem ohne Senkung der Herstellungskosten geben. Dabei ist eine Reduzierung des Personals auch bei großen Produktionsschwankungen notwendig. Es kommt allerdings darauf an, wie diese in das System integriert werden. Hierzu wird die nivellierte/geglättete Produktion angewandt. Standardisierte Arbeit und Kanban dienen zur Reduzierung der Bestände, die die Wurzel allen Übels darstellen. Mit dieser Methode werden ebenfalls Verschwendungen an die Oberfläche gebracht. Systemdarstellung Beim Aufbau des synchronen Produktionssystems beginnt man mit dem letztgelagerten Prozeß, der in direktem Kontakt mit dem externen Kunden steht. In der Systemdarstellung ist als oberstes Ziel die Sicherung der Gewinne aufgeführt (Abb. IV). Hierzu ist es notwendig, das nächstgenannte Ziel, die Reduzierung der Herstellungskosten (Reduzierung der Verlustkosten), zu erreichen bei gleichzeitiger Gewährleistung von hoher Qualität und der Erhaltung der Fähigkeit, auf Veränderungen schnell reagieren zu können. Die Mittel hierzu sind die in Abbildung V aufgeführten 12 Punkte. Durch ihre Einführung, Umsetzung und Entwicklung wird das System aufgebaut, werden die Verschwendungen an die Oberfläche geholt und eliminiert und die Durchlaufzeiten verkürzt. 1. Hierbei erweist sich das Nivellieren, Glätten der Produktion als wirkungsvollstes Instrument für die Reduzierung der Herstellungskosten und einen flexiblen Personaleinsatz. Dazu ist eine Reduzierung der Produktionsdurchlaufzeit notwendig. Umgekehrt ausgedrückt bestimmt das Niveau der Reduzierung der Durchlaufzeiten das Niveau der nivellierten, geglätteten Produktion. Dabei ist zu beachten, daß der Aufbau eines Einzelstück(satz)flusses und einer Fließfertigung vom Niveau der Verkleinerung der Losgrößen abhängig ist. 2. Als nächstes geht es um die standardisierte Arbeit. Die Grundlage hierfür bildet die Produktion in Taktzeit. Durch das Stückzahlenmanagement auf Stundenbasis erfolgen die mengenmäßige Absicherung und das Management 8 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 8 Einleitung Synchrones Produktionssystem Gewinnsicherung im internationalen Wettbewerb E in ze ls tü ck (s at z) flu ß Einführungsschritte 12 10, 11 9 8 7 6 5 4 3 2 1 N iv el lie re n de r P ro du kt io n G lä tte n de r P ro du kt io n P ro du kt io n in T ak tz ei t S tü ck za hl en m an ag em en t S ta nd ar di si er te A rb ei t ( M en sc h) (P ro du kt -) Q ua lit ät A nl ag en K an ba n (M at er ia l) V er kl ei ne ru ng d er L os gr öß en A dr es se n, S te llf lä ch en F lie ß fe rt ig un g Konsequente Eliminierung der VerschwendungenReduzierung aller Durchlaufzeiten Flexibler Personaleinsatz Schlechtteile ausmerzenReduzierung der Bestände Synchrone ProduktionAutonomatisierung Produktvielfalt Hohe Qualität Reduzierung der Herstellungskosten 6 S Abb. IV Systemdarstellung 9 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 9 Einleitung der Herstellungskosten. Mitarbeiter, Maschinen und Material werden optimal kombiniert und standardisiert. Ohne Regeln würde sich allerdings jeder Mitarbeiter nach seinem eigenen Gutdünken bewegen, deshalb ist standar- Einteilung Schritte der Einführung Die Umsetzung muß mit Sicherheit nicht unbedingt in der Reihenfolge der Schritte erfolgen (zwischen allen Punkten besteht ein enger Zusammenhang). Da man aber nicht alles gleichzeitig machen kann, wurde eine Einteilung vorgenommen. Anmerkung: Material Menschen System 1. Die »6 S« (Grundlage von allem) 3. Einzelstück(satz)fluß (standardisierter Puffer; visuelles Management) 7. Produktion in Taktzeit (Schrittmacher; flexibler Personaleinsatz) 8. Stückzahlenmanagement (Herstellungskostenmanagement; Störungsmanagement) 9. standardisierte Arbeit (Management-, Kaizenwerkzeug; Verschwendungseliminierung) 10. (Produkt-)Qualität (Narrensicherheit (Poka-yoke); Autonomatisierung) 11. Anlagen (Verfügbarkeit; Anordnung) 4. Fließfertigung (Durchlaufzeiten; U-Linien; multifunktionelle Mitarbeiter) 5. Verkleinerung der Losgrößen (Umrüsten; Logistiker; Transport) 12. Kanban (Informationen, Management, Anweisungen, Kaizen) Glätten der Produktion (Erhöhen der Zyklenzahl)2. Nivellieren der Produktion 6. Adressen, Stellflächen (Behälter; Warenhäuser) Abb. V Einführung 10 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 10 Einleitung disierte Arbeit für das Management der Mitarbeiter notwendig. Dort, wo es keine Standards gibt, ist kein Kaizen möglich. Dieser Schritt ist im Rahmen der Einführung des synchronen Produktionssystems ausgesprochen wichtig. Er führt zu einer konkreten Reduzierung der Herstellungskosten und steht in einem direkten Zusammenhang mit synchroner Produktion und Autonomatisierung. 3. Kanban sind bei der Umsetzung des synchronen Produktionssystems ein Werkzeug sowohl für die Steuerung als auch für Kaizenaktivitäten. Sie können ein hervorragendes Werkzeug sein, jedoch bei falscher Anwendung großen Schaden anrichten. Bei Beachtung der Regeln sind sie ein wirkungsvolles Werkzeug für die Festigung der Kaizenerfolge, für die Informations- übermittlung, für die Anweisung von Fertigung und Transport sowie zur Feinsteuerung. 4. Die »6 S« sind die Grundlage von allem. Sie sind ein Maßstab für den Grad der Selbstreform und ein wertvolles Kriterium zur Beurteilung der Kraft und Konsequenz bei der Umsetzung, der Einhaltung von Vereinbarungen und der Managementfähigkeiten. Die Kapitel über Adressen, Stellflächen, Qualität, Anlagen sind bei der Umsetzung des bisher Erläuterten unverzichtbar. Man kommt um die Realisierung der entsprechenden Schritte nicht herum. 5. Die Kleingruppenaktivitäten am Genba werden in der Darstellung der Schritte zwar nicht gesondert behandelt, spielen aber trotzdem eine wichtige Rolle. Die Kaizenaktivitäten müssen zusammen mit den Werkern durchgeführt werden, denn es sind die Werker, die den Effekt der Aktivitäten widerspiegeln. Jeder Werker wünscht sich, daß seine Arbeit zur Verbesserung der Gewinnsituation seines Unternehmens beiträgt. Er verbringt einen großen Teil seines Lebens im Werk, und es ist für ihn ein wichtiger Ort zur Erfüllung seines Lebenssinnes. Deshalb darf man ihn auf keinen Fall mit sinnloser Arbeit beschäftigen. Anzustrebende Form Bei der Einführung des synchronen Produktionssystems ist es wichtig, unablässig die anzustrebende Form konkret darzustellen. Die Differenz zwischen dem Ist-Zustand und der in einem halben bzw. in einem Jahr anzustrebenden Form zeigt die Notwendigkeit für Aktivitäten auf. Wenn man die Ist-Situation aus dem Blickwinkel der anzustrebenden Form betrachtet, werden die Problempunkte und die zu verbessernden Inhalte sichtbar, und es können Maßnahmen daraus abgeleitet werden. Auf den verschiedenen Ebenen wird deutlich, was wie gemacht werden muß, und die Kräfte können auf ein Ziel hin ausgerichtet werden. Abbildung VI zeigt die Niveaustufen I – IV der anzustrebenden Form im Rahmen des synchronen Produktionssystems. 11 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 11 Einleitung 1. Herkömmliche Produktionsform Bei der herkömmlichen Produktionsform werden die Dinge, die gerade produziert werden können, in der Zeit, in der dies möglich ist, in möglichst großer Stückzahl hergestellt. Es ist eine Produktionsform, in der auf der Grundlage von Erwartungen und Vorausschau geplant wird. Sie wird nur durch die internen Bedingungen gesteuert. Eine andere Bezeichnung für ein solches Produktionssystem ist schiebendes Produktionssystem (push system). Sehr viele Unternehmen produzieren immer noch auf diese Weise. Es kommt zu allen möglichen Verschwendungsarten, Lieferverzögerungen, Mängel an den gerade benötigten Teilen usw. Hierdurch werden die Herstellungskosten für die Produkte in die Höhe getrieben. 2. Stufe I In einem ersten Schritt wird das Fertigteilwarenhaus direkt mit dem Kunden verknüpft. Es wird nur soviel montiert, bearbeitet, wie aus dem Fertigteilwarenhaus abgezogen wird (nachfüllende Produktion). Das Fertigteilwarenhaus dient dazu, Schwankungen bei der Auslieferung durch Nachfragespitzen vom externen Kunden aufzufangen. Hierdurch werden die Kosten für die Fertigteillagerung zwar erhöht, aber die Gesamtkosten für die Lagerbestände verändern sich gegenüber der vorherigen Situation nicht, weil nur die Bestände, die für das Abfedern der Schwankungen notwendig sind, in das Fertigteilwarenhaus verlagert wurden. So ist es möglich, den letztgelagerten Prozeß mit nivellierter, geglätteter Produktion zu fahren. Auf diese Weise wird das Produktionssystem im Werk verbessert und ein bedeutender Effekt erzielt. 3. Stufe II Die nachfüllende Produktion wird einen Schritt weiter nach vorne verlegt. Das Fertigteilwarenhaus wird abgeschafft und die Auslieferungsschwankungen an den externen Kunden über ein Zwischenwarenhaus aufgefangen. Der letztgelagerte Prozeß und der Auslieferungsbereich werden zu einem einheitlichen System. Das bedeutet, der letztgelagerte Prozeß und der Auslieferungsbereich arbeiten in der Reihenfolge, die der externe Kunde vorgibt. Dies wird als Fertigung in Reihenfolge (Teil 1) bzw. Unterstufe der Auftragsfertigung bezeichnet. In Teil 2 erfolgt eine Ausweitung auf den vorgelagerten Prozeß. Dies ist gleichbedeutend mit der Mittelstufe der Auftragsfertigung. Die Lieferschwankungen an den externen Kunden werden über das Vormaterialwarenhaus aufgefangen. Der vorgelagerte Prozeß, der letztgelagerte Prozeß und die Auslieferung sind synchronisiert. 12 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 12 Einleitung A herkömmliche Produktionsweise Einteilung schiebende Produktionsweise geplante Produktion (auf der Grundlage von Erwartungen) Produktionsverfahren System D B A D B AB C A B C D A C A D B Stellfläche für Vormaterial Stellfläche für Fertigteile Auftragseingang Auslieferung vorgelagerter Prozeß nachgelagerter Prozeß Stufe I Heranziehen durch letztgelagerten Prozeß (nivellierte, geglättete Produktion), Auslieferung synchronisiert nachfüllende Produktion A B C D C A D B Vormaterialwarenhaus Fertigteilwarenhaus Auftragseingang Auslieferung vorgelagerter Prozeß nachgelagerter Prozeß B A B C D A B C D Zwischenwarenhaus Stufe II Unterstufe der Auftragsfertigung, letztgelagerter Prozeß und Auslieferung synchronisiert Teil 1 A B C D C A D B Vormaterialwarenhaus Auftragseingang Auslieferung vorgelagerter Prozeß nachgelagerter Prozeß A B C D Zwischenwarenhaus Teil 2 Produktion in Reihenfolge Mittelstufe der Auftragsfertigung, vorgelagerter Prozeß, letztgelagerter Prozeß, Auslieferung synchron C D A C A D B Vormaterialwarenhaus Auftragseingang Auslieferung vorgelagerter Prozeß nachgelagerter Prozeß B A B C D C D A B Stufe III Auftragsfertigung C D A C A D B Rohmaterialwarenhaus Auftragseingang Auslieferung vorgelagerter Prozeß nachgelagerter Prozeß B A B C D Bearbeitung von Rohund Vormaterial »Imbißbudensystem« mit großer Produktvielfalt; Bearbeitung von Roh- und Vormaterial, vorgelagerter Prozeß, nachgelagerter Prozeß und Auslieferung synchron 13 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 13 Einleitung 4. Stufe III Hierbei handelt es sich um die eigentliche Auftragsfertigung. Die Voraussetzung hierfür ist, daß die Gesamtdurchlaufzeit vom Eingang des Vormaterials über die vorgelagerten und letztgelagerten Prozesse bis hin zur Auslieferung kürzer ist als die Lieferzeit an den Kunden. Es ist möglich, erst nach Auftragseingang mit der Produktion zu beginnen, und man erhält damit die Möglichkeit, auf eine große Nachfragediversifikation zu reagieren. Eine andere Bezeichnung hierfür ist »Imbißbudensystem«. 5. Stufe IV Dies ist das eigentliche synchrone Produktionssystem. Hierbei sind Rohstoffgewinnung, Transport, verarbeitende Industrie und Handel zu einem Ganzen miteinander verschmolzen. Stufe IV der Abbildung VI zeigt ein Beispiel für die anzustrebende Form, das ich auf keinen Fall aufzwingen möchte. Es ist aber notwendig, permanent ein Niveau zu demonstrieren, das ein bis zwei Stufen höher liegt als die Ist-Situation, da ansonsten die Gefahr der Orientierungslosigkeit besteht. Stufe IV synchrone Produktion Auftragseingang Auslieferung vorgelagerter Prozeß nachgelagerter Prozeß 1. Gemischte Produktionslinien mit Losgröße 1 bei der Fertigung 2. Die Durchlaufzeiten von Auftragseingang, Informationen, Einkauf, Bearbeitung, Montage und Auslieferung sind kürzer als der Zeitraum bis zum Liefertermin an den Kunden. Bergbau Transport Verarbeitende Industrie Handel Rohstoffgewinnung Bearbeitung von Roh- und Vormaterial C A B D A D Einteilung Produktionsverfahren System Abb. VI Anzustrebende Form

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References

Zusammenfassung

* Effizient, qualitätssicher und gewinnbringend produzieren

* Das Standardwerk vom Lean-Guru Hitoshi Takeda ab jetzt bei Vahlen

Der internationale Wettbewerb wird immer härter, Grenzen verlieren an Bedeutung und die Vielfalt von Produkten steigt immer weiter. Diese Marktbedingungen erfordern ein passendes Produktionssystem, das die wirtschaftliche Fertigung von kleinsten Losen und eine hohe Variantenvielfalt ermöglicht.

Lernen Sie vom Begründer des "Synchronen Produktionssystems"

* Wie Sie Durchlaufzeiten drastisch verkürzen

* Wie Sie Lagerbestände erfolgreich senken

* Wie Sie Umrüstzeiten erheblich beschleuni-gen

* Wie Sie die Qualität signifikant erhöhen

* Wie Sie kontinuierlich die Produktivität stei-gern

* Wie Sie auch bei schlechter Auftragslage Gewinne erwirtschaften

Die konsequente und nachhaltige Umsetzung des synchronen Produktionssystems hat uns an die Leistungsspitze geführt. Wir produzieren seitdem ein komplexeres Produktportfolio mit deutlich reduzierter Lieferzeit. Das Buch veranschaulicht sehr gut die schrittweise Einführung der Lean Bausteine und zeigt klar auf, dass deren Zusammenspiel ein Garant für Erfolg ist.

Hannes Katzschner, Geschäftsführer Roto Frank Bauelemente GmbH

Zum Autor

Hitoshi Takeda absolvierte ein ingenieurwis-senschaftliches Studium in Tokyo und arbeitete fast zwanzig Jahre in der Automobilindustrie. Dort beschäftigte er sich hauptsächlich mit Fertigungssteuerungssystemen und Prozessrationalisierung. Sein Schwerpunkt ist die Entwicklung intelligenter Automatisierungssysteme.

Bis zur 6. Auflage erschien dieses Buch im Verlag mi-Wirtschaftsbuch.