9 Schritt 9: Standardisierte Arbeit in:

Hitoshi Takeda

Das synchrone Produktionssystem, page 135 - 161

Just-in-time für das ganze Unternehmen

7. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4607-4, ISBN online: 978-3-8006-4608-1, https://doi.org/10.15358/9783800646081_135

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 123 9Schritt 9: Standardisierte Arbeit Unter den 12 Schritten zur Einführung des synchronen Produktionssystems ist dieser derjenige mit dem größten Gewicht. Die standardisierte Arbeit ist der Dreh- und Angelpunkt der neuen Produktionsweise. Man kann ohne weiteres so weit gehen zu behaupten, daß ohne standardisierte Arbeit kein synchrones Produktionssystem möglich ist. Solange Menschen im Unternehmen arbeiten, ist standardisierte Arbeit notwendig. Für alle Bewegungsabläufe müssen Standards entwickelt werden. In diesem Kapitel werden verschiedene Werkzeuge dazu vorgestellt. Inwieweit diese jedoch wirksam werden, hängt von den Menschen ab, die damit umgehen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, daß die standardisierte Arbeit nicht nur für Werker gilt, sondern auch für die Mitarbeiter des indirekten Bereichs (Kontrolleure, Logistiker, Werkserhalter, Wachpersonal) und darüber hinaus selbstverständlich auch für die Manager und Meister. Denn auch für einen Abteilungsleiter gilt, daß er standardisierte Arbeiten erledigt, indem er morgens zuallererst an die Linie A geht, danach an die Linie B usw. In seinem Fall können allerdings nicht alle Bewegungsabläufe von morgens bis abends vorgeschrieben werden. Insofern unterscheidet sich seine Art der standardisierten Arbeit schon von der des Werkers vor Ort. Bei der standardisierten Arbeit kommt es darauf an, die Situation durch visuelles Management so transparent zu machen, daß bei Störungen sofort Kaizenmaßnahmen ergriffen werden können und man sich so in einem ständigen Kreislauf von Standardisierung und Verbesserung bewegt. Notwendig sind Techniken zum Erkennen der verschiedenen Arten von Verschwendung sowie Techniken, diese zu eliminieren. Die einzelnen Bewegungsabläufe müssen konsequent verbessert werden, und, falls notwendig, muß auch eine Verbesserung der Anlagen erfolgen. Der Ausgangspunkt ist aber in jedem Fall die Verbesserung der Bewegungsabläufe bei der Arbeit. Durch Einführung von Standards werden diese stetig, jedoch Schritt für Schritt verbessert. Dies bedeutet einen dauernden Kampf mit sich selbst. Das Kaizen des eigenen Inneren hat dabei eine hohe Priorität. Schritt 9: Standardisierte Arbeit124 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 124 Standardisierte Arbeit ist ein Werkzeug zur Synchronisation der Bewegungsabläufe der Mitarbeiter und dient dazu, alle Arbeitsabläufe zu verbessern. Für den Aufbau des synchronen Produktionssystems muß jede Art von Verschwendung eliminiert und der Fluß des Materials schmal und schnell gestaltet werden. Um eine Produktion zu erzielen, bei der die Mitarbeiter, Maschinen und die Materialien optimal miteinander verknüpft sind, müssen zuerst die Bewegungsabläufe der Menschen genau definiert werden. Von den Faktoren Mensch, Maschine und Material ist nur der Mensch in der Lage, sich frei zu bewegen. Die Bewegungen der Menschen zu regulieren heißt, effektiv zu produzieren. Dafür benötigt man Standards. Standards müssen unter allen Umständen eingehalten werden, gleichgültig, ob sie gut oder schlecht sind. Erst Standards machen Kaizen möglich. Wo jeder nach seinem Gutdünken handelt, gibt es kein Kaizen. Die Schwierigkeit bei Standards ist deren Aufrechterhaltung Bei der Standardisierung in einem Unternehmen geht man gewöhnlich so vor, daß man zunächst eine Standardbeschreibung erstellt. Eine effektive Arbeitsweise zu entdecken, hierfür einen Standard zu formulieren und diesen kurzfristig zu Papier zu bringen, ist verhältnismäßig einfach. Diesen jedoch in der Praxis aufrechtzuerhalten, ist extrem schwierig. Das wichtigste bei der Standardisierung ist es, vor Ort einen System zu entwickeln, das die standardisierte Arbeitsweise kontinuierlich aufrechterhält. Standardisierung wird schon seit langem als eine wichtige Aufgabe betrachtet. Meistens erschöpft sich dies aber in der Erstellung einer Standardvorschrift. Die Realität sieht dann so aus, daß davon selten positive Impulse ausgehen. Das Schwierigste bei der Standardisierung besteht darin, dafür zu sorgen, daß die Bewegungsabläufe exakt den Standards entsprechend durchgeführt werden, egal ob die Standards gut oder schlecht sind. Die Abteilungen, in denen bestimmte Standards praktisch angewendet werden, müssen die Standardisierung und deren Aufrechterhaltung als ihre ureigenste Aufgabe begreifen. Um dies zu erreichen, gibt es keinen anderen Weg, als daß die jeweilige Abteilung ihre Standards selber entwickelt. Visuelles Management ist Störungsmanagement Dort wo es keine Standards gibt, gibt es natürlich auch keine Störungen und demzufolge auch keine Verschwendung, oder besser gesagt, sie werden nicht erkannt. Das Schlimme dabei ist, daß die Manager, Meister und Werker die Stö- Schritt 9: Standardisierte Arbeit 125 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 125 rungen nicht als solche erkennen können. Das Management ist nicht transparent und nachvollziehbar. Standardisierung dagegen bedeutet, Arbeitsabläufe so zu gestalten, daß sie in einem kontinuierlich sich wiederholenden Rhythmus ablaufen. Dies ist auch Kaizen. Standardisieren heißt Festlegen (unabhängig davon, ob gut oder schlecht), Umsetzen und dann immer wieder Revidieren. Eine Standardisierung, die nicht alle Bewegungsabläufe der Werker beherrscht, ist keine Es werden nur die gerade benötigten Teile hergestellt Die anzustrebende Form ist die, bei der alle Bewegungen unternehmensweit konsequent standardisiert werden (standardisierte Arbeit) und die Bewegungsabläufe aller Mitarbeiter für die Herstellung der gerade benötigten Teile gemäß den Regeln wiederholt werden und rhythmisch in Taktzeit ablaufen. Soll die Arbeit standardisiert werden, so ist das nur möglich, wenn dies alle Bewegungen der Werker vollständig umfaßt. Mit einer herkömmlichen Arbeitsvorschrift lassen sich die Bewegungsabläufe der Mitarbeiter nicht vollständig beherrschen. Wenn bei gleicher Arbeitsweise die Arbeit einmal 30 Sekunden, ein andermal 60 Sekunden dauert, so ist klar, daß die Bewegungsabläufe der Mitarbeiter qualitativ völlig verschieden sein müssen. Deshalb müssen alle Bewegungsabläufe präzise vorgeschrieben werden. Die Taktzeit, die den ganzen Bewegungsablauf bis zu seinem Ende umfaßt, ist dabei ein unverzichtbarer Bestandteil. Dieses Vorgehen hat nicht nur Auswirkungen auf das Arbeitsvolumen, sondern auch in hohem Maße auf die Qualität. Durch den Wiederholungsrhythmus werden die Bewegungsabläufe des Werkers für den ganzen Tag festgelegt. Dieses Timing bildet wiederum die Grundlage für die Festlegung des standardisierten Pufferbestandes. Wenn bei der Standardisierung in einem Unternehmen nicht in Taktzeit und ohne standardisierten Puffer gearbeitet wird, kann von standardisierter Arbeit im eigentlichen Sinne keine Rede sein. Bei den herkömmlichen IE- bzw. QC-Aktivitäten kommen diese Begriffe so gut wie überhaupt nicht vor. Standardisierte Arbeit an nur einer Bearbeitungsstation ist nicht möglich. Voraussetzung ist der Aufbau einer Fließfertigung Standardisierte Arbeit, die durch die Taktzeit reguliert wird, kann an einer einzelnen Bearbeitungsstation allein nicht realisiert werden. Dies wird erst möglich, wenn die den Regeln entsprechenden Bewegungsabläufe jedes einzelnen Werkers fest miteinander verknüpft werden. Nur in Linien, die in Fluß sind, Schritt 9: Standardisierte Arbeit126 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 126 Alle Vorgänge werden standardisiert, damit die Arbeit unabhängig von Person und Zeit stets in der gleichen Weise durchgeführt wird. Die Arbeit vor Ort wird durch visuelles Management transparent gemacht (z.B. für Materialfluß, Bewegungsabläufe der Werker, Stand der Produktion). Standards dienen der Vereinheitlichung und Vereinfachung. Alle beteiligten Personen erhalten die gleiche Informationsbasis. Sie bezieht sich auf Produktionsleistung, Layout der Anlagen, aktuelle Situationen, Bewegungsabläufe, Arbeitsweisen, Methoden, Zuständigkeiten, Pflichten, Konzepte, Begriffe usw. Zur konkreten Darstellung werden Texte, Skizzen, Tabellen, Muster usw. verwendet. Stichwort Standards für Zuständigkeit Stückzahlenmanagement, grafische Darstellung der Stückzahlen, Störungsmanagement (Linie anhalten, Linie nicht anhalten) Pflichten 1-Stück(satz)fluß, 3 Elemente der standardisierten Arbeit Begriffe CIM, JIT, synchrone Produktion, Logistik, Kaizen, Information Konzepte Automatisierung – Autonomatisierung, maximale Auslastung – optimale Auslastung, Effizienz, geglättete Produktion, kleine Losgrößen Methoden Sicherheitsvorschriften, Ausbildungsplan für vielfach qualifizierte Mitarbeiter, Poka-yoke (Narrensicherheit) Arbeitsweisen Arbeitsvorschriften für das Umrüsten Bewegungsabläufe Arbeitsverteilungsblatt aktuelle Situationen Standardarbeitsblatt, Stückzahlenmanagement, Schrittmacher, Warnmelder, »6S«, Kanban Layout der Anlagen Fließfertigung, U-Linien, Adressenfestlegung Produktionsleistung Taktzeiten, Leistungstabelle der Bearbeitungsstationen Ohne Standards kein Kaizen. Alle Situationen durch visuelles Management transparent machen. Aspekte Gesichtspunkte 1. Vereinbarte Regelungen müssen unter allen Umständen eingehalten werden und für jedermann deutlich sein (dies gilt unabhängig davon, ob die Regeln gut oder schlecht sind). 2. Sinn der Standardisierung ist ein besseres Störungsmanagement. Deshalb muß bei jeder Abweichung vom Standard gehandelt werden (Kaizen). 3. Positive Ergebnisse von Kaizenversuchen werden nach Zustimmung durch die Verantwortlichen (Manager, Meister) als Standards gesetzt. 4. Ein einmal gesetzter Standard ist nicht endgültig. Die Arbeitsabläufe werden ständig auf Probleme und Verschwendungen untersucht und die Standards gegebenenfalls revidiert. 5. Standardisieren bedeutet Verbesserung der Arbeitsabläufe. Abb. 9.1 Standardisieren aller Abläufe Schritt 9: Standardisierte Arbeit 127 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 127 Beim synchronen Produktionssystem ist standardisierte Arbeit die Grundlage der Produktion, der Kaizenaktivitäten und des Managements. Effizienz bedeutet, Produkte mit hoher Qualität sicher und preisgünstig herzustellen. Was ist eigentlich standardisierte Arbeit? [I] Die Bewegungsabläufe der Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt [II] Rhythmisch sich wiederholende Arbeiten [III] Die Standards werden vom Genba geschaffen Die von den Anlagen nicht beeinflußten Bewegungsabläufe der Mitarbeiter von Verschwendung, Schwankungen und Überlastung befreien und zu wertschöpfender Arbeit machen. Rhythmisch sich wiederholende Arbeit in Taktzeit ist die einzig zulässige Arbeitsweise für synchrone Produktion und Kaizen. Der Meister leitet die Arbeit konkret an und achtet auf die Einhaltung durch die Werker. Die Arbeitsweise muß Ausdruck des Willens des Meisters sein. Die 3 Voraussetzungen für standardisierte Arbeit Die 3 Elemente der standardisierten Arbeit Die 5 Aufgaben der standardisierten Arbeit (Regelung der menschlichen Arbeit) geringe Kosten, effiziente Produktion, Prozeßmanagement, Arbeitsvorschriften, neues Niveau festigen, Kaizenideen, Qualität, Arbeitssicherheit 1. Grundlage für die Arbeit am Genba (und deren Management) 2. Anregen von weiteren Kaizenmaßnahmen und Festigung des erreichten Niveaus 3. Genaue Anleitung neuer Mitarbeiter 4. Erfahrene Mitarbeiter von nicht notwendiger Arbeit abhalten 5. Gewährleisten von Qualität und Sicherheit, Managen von Stückzahlen und Kosten [1] Taktzeit [2] Reihenfolge der Arbeitsabläufe [3] Standardisierter Pufferbestand Die Zeit, in der ein Stück (ein Teil) produziert werden muß. Montage- bzw. Bearbeitungstätigkeiten, die von den Mitarbeitern in zeitlicher Abfolge durchgeführt werden. Der absolute Mindestbestand für die Gewährleistung der rhythmisch sich wiederholenden Arbeit. 1. Arbeit der Werker standardisieren 2. Die Standards können noch so gut sein; wenn sie nicht eingehalten werden, nützen sie nichts. 3. Standardisierte Arbeit lebt und muß ständig verbessert werden. ➩ Durch Kaizenmaßnahmen das Niveau der Meister und Werker erhöhen und das erreichte Niveau festigen. Aspekte Gesichtspunkte jedwede Verschwendung zu eliminieren, den Materialfluß schmal und schnell zu machen, nur die benötigten Teile in notwendiger Stückzahl zum erforderlichen Zeitpunkt herzustellen bzw. zu transportieren, die dafür eingesetzten Mitarbeiter, Maschinen und Materialien möglichst effizient zu kombinieren und die Abläufe zu standardisieren. Standardisierte Arbeit bedeutet Abb. 9.2 Standardisierte Arbeit Sch ritt 9: Stan d ard isierte A rb eit 128 V ahlen C om petence Takeda – D as synchrone P roduktionssystem (7. A uflage) H erstellung: Frau D euringer Stand: 02.11.2012 Status: Im prim atur Seite 128 Die Taktzeit ist ein bestimmter Zeitraum, in dem ein Produkt hergestellt wird (sowohl zu schnelles als auch zu langsames Produzieren is unzulässig). Sie wird durch die notwendige Stückzahl und die zur Verfügung stehende reguläre Arbeitszeit bestimmt. Durch den Verkauf der Produkte wird der Takt (Rhythmus) vorgegeben. In jedem Prozeßschritt wird gemäß der Taktzeit produziert. • Man muß sich der Herausforderung stellen, genau in der festgelegten Zeit die jeweils benötigten Dinge herzustellen. • Die Synchronisierung des ganzen Werkes (bzw. der verschiedenen Bearbeitungsstationen) muß vorangetrieben werden (die notwendigen Teile nur in der benötigten Stückzahl zum geforderten Zeitpunkt). Die Taktzeit ist die Grundlage für Produktion, Information, Kaizen usw. 1. Die Taktzeit muß an der Linie angezeigt werden (in Sekunden) 2. Schrittmacher einführen (mit Anzeige beim Überschreiten der Taktzeit, Markierungen am Förderer) 3. Arbeitsverteilung nach Taktzeit 48 sek. 54 sek. 36 sek. 42 sek. 1 min. 1 min. 36 sek. 1 min. 58 sek.Taktzeit 1 Minute 24 Sekunden Verschwendung eliminiert 38 Sekunden Verschwendung eliminiert Zu Punkt Taktzeit siehe Kapitel 7 Reihenfolge der Arbeitsschritte Dies ist die Reihenfolge der Arbeitsabläufe, die vom Werker bei der Montage oder Bearbeitung der Produkte in zeitlicher Abfolge ausgeübt wird. Es ist sowohl möglich, die Arbeit in der Reihenfolge durchzuführen, in der die Teile fließen, als auch umgekehrt. Aspekte AspekteGesichtspunkte Schritte bei der Umsetzung pro Tag Taktzeit = pro Tag (8 h x 60 min) < vormittrags, nachmittags > 480 min – (angeordnete Appell-, Pausen, Aufräumzeiten) vom nachgelagerten Prozeß benötigte Stückzahl reguläre Arbeitszeit notwendige Stückzahl Rationalisierung Personalabbau Flexibler Personaleinsatz Verschwendungseliminierung Verschwendungseliminierung Arbeitsverteilung nach Taktzeit Einrichtung U-förmiger Linien Sch ritt 9: Stan d ard isierte A rb eit 129 V ahlen C om petence Takeda – D as synchrone P roduktionssystem (7. A uflage) H erstellung: Frau D euringer Stand: 02.11.2012 Status: Im prim atur Seite 129 4 3 2 15 6 7 8 9 10 Maschine Kleiner Tip Wenn man die Reihenfolge der Arbeitsabläufe auf dem Fußboden zwischen den Bearbeitungsstationen mit weißen Linien markiert, wird der Werker sie noch schneller beherrschen lernen 2. Wenn auf die Reihenfolge der Arbeitsschritte nicht geachtet wird, arbeitet jeder Werker nach seinem Gutdünken. Es kann dazu kommen, daß Handgriffe vergessen werden, Fehler auftreten und sogar Maschinenstörungen verursacht werden. Das kann zu großen Problemen im nachgelagerten Prozeß (Kunde) führen. Die Bewegungen müssen schnell, exakt und sicher ablaufen. Außerdem müssen sie vom Werker als angenehm empfunden werden. wertschöpfende Arbeit Verschwendung (muda) Werker Taktzeit- und Leistungsanzeige Bezeichnung der Linie Meister Takeda Februar Taktzeitt 85 Sekunden Gaspedalmontage Leistung des Vortages 91 Sekunden Durch Verbesserung zu reduzieren 6 Sekunden Anzeige am Kopf der Linie (für jeden einsehbar) Das Zeitmangement soll auf Sekundenbasis erfolgen, der Name des Verantwortlichen muß unbedingt angegeben werden (Meister). Februar Linienstillständee 3% < 900 Sekunden 2161 Anzeigetafel für Linienstillstände Zielzeit Meister Takeda Linienstillstand am Vortag Durch Verbesserung zu reduzieren 1261 am schlechtesten: Station 15 Station 27 Bei mehr als dreistelliger Angabe: Anzeige in Minuten. Die schlechtesten Stationen (mit den meisten Stillständen) werden angegeben. Zum Punkt standardisierter Puffer siehe Kapitel 3 Gesichtspunkte 1. Die Reihenfolge der Arbeitsabläufe zu bestimmen, bedeutet, folgendes bis in alle Einzelheiten festzulegen: 1. die Augenposition 2. die Verwendung der rechten und linken Hand, die Position der Werkzeuge und Teile zueinander und die Position der Schalter 3. die Richtung des Körpers und seine Bewegungsabläufe 4. die Fußhaltung A b b . 9.3 D ie 3 Elem en te d er stan d ard isierten A rb eit Schritt 9: Standardisierte Arbeit130 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 130 kann standardisierte Arbeit durchgehalten werden, d. h. sie ist nur im Rahmen rhythmisch sich wiederholender Arbeit möglich, die durch die vor- und nachgelagerten Prozesse begrenzt ist. Standardisierte Arbeit ist die Praxis der Eliminierung von Verschwendung Standardisierte Arbeit muß das Ergebnis von vielen Kaizenmaßnahmen sein. Selbst bei standardisierter Arbeit, in die bereits viele Verbesserungen eingeflossen sind, wird man bei der praktischen Umsetzung immer wieder muda (Verschwendung) entdecken. Die Bedingungen zur Zeit der Erstellung der Vorschriften verändern und entwickeln sich und ihre Ergebnisse ebenfalls. Auch das Niveau derjenigen, die die Standards erstellt haben, ist abhängig von ihrer Erfahrung davon, inwieweit sie in der Lage sind, Verschwendung als solche zu erkennen. Standardisierte Arbeit ist als etwas Lebendiges anzusehen. Es gibt immer eine Menge von Möglichkeiten zur Verbesserung. Daher muß auch sie als etwas betrachtet werden, was der ständigen Verbesserung und Revision bedarf. Wenn eines der drei Elemente der standardisierten Arbeit fehlt, kann man nicht von standardisierter Arbeit im eigentlichen Sinn sprechen 1. Taktzeit Der Leser möge hierzu die Ausführungen in Kapitel 7 durchlesen. Die Taktzeit muß prinzipiell mit der Nettozeit übereinstimmen. Unabhängig davon, ob sie länger oder kürzer ist, ist permanent Kaizenbedarf vorhanden. Die Taktzeit sollte so angesetzt werden, daß die Nettozeit etwas darüber liegt (bis zu 10 Prozent). Man sollte außerdem die an einem Tag benötigten Stückzahlen nicht als statisch betrachten, sondern sich jedesmal flexibel an die Anforderungen des nachgelagerten Prozesses anpassen. 2. Reihenfolge der Bewegungsabläufe Hiermit ist die Reihenfolge der Bewegungsabläufe der Werker bei der Montage bzw. Bearbeitung gemeint. Die Reihenfolge der Bearbeitungsstationen und die Reihenfolge dieser Bewegungsabläufe ist etwas völlig Verschiedenes. Die Reihenfolge der Bewegungsabläufe zu bestimmen bedeutet, alle Bewegungsabläufe exakt bis in alle Einzelheiten festzulegen. Der Meister hat streng darauf zu achten, daß diese Abläufe auch eingehalten werden. Er sollte dauernd überlegen, Schritt 9: Standardisierte Arbeit 131 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 131 1. Grundmuster für die Verteilung der standardisierten Arbeit (1) (2) (3) Verwendungszweck Nr. 1 Nr. der Bearbeitungsstation Nr. der Reihenfolge, in der die Teile bearbeitet werden. Rubrik Inhalt 5 Linienbezeichnung Kardangelenk – mechanische Bearbeitung 6 Verteilungsskizzen Arbeitsverteilung unter der Voraussetzung, daß alle Stationen von einer Person bedient werden bis zur Fertigstellung des Teils, (auftretende Wegezeiten werden eingetragen) durchgehende Linie: Handarbeitszeit gestrichelte Linie: Maschinenzeit geschlängelte Linie: Wegezeit 8 standardisierter Puffer Zustand vor und während der Bearbeitung getrennt eintragen 9 Sicherheitshinweise an allen automatisierten Maschinen anbringen ( ) 10 Qualitätskontrolle auf der Grundlage der QC-Tabelle eintragen ( ) 11 Anmerkung wichtige Bearbeitungsstationen besonders kennzeichnen 3 Maschinennummer Eintragen der Maschinennummer (bei 2 oder mehr gleichen Bearbeitungsstationen neue Zeile beginnen) 4 Basiszeit Handarbeitszeit Maschinenbearbeitungszeit Fertigstellzeit Handarbeitszeit, die an der Bearbeitungsstation erfolgt. Wegezeit ist nicht enthalten; Zeit, in der das Material maschinell bearbeitet wird (einschl. Schnelltransport, automatischem Transport und automatischem Auswerfen), vom Betätigen des Startschalters bis zur Rückkehr des Materials in die Ausgangsposition Die Zeit, die an einer Station benötigt wird, um das Teil vollständig zu bearbeiten (Handarbeitszeit + Maschinenbearbeitungszeit) 7 Nettozeit Zeit, die ein Werker benötigt, um das Teil fertig zu bearbeiten (einschl. Wegezeit, abzügl. Maschinenzeit) 13 Anzahl der Teile Anzahl der Teile, die für die Fertigung eines Produkts benötigt werden 14 Planer Name des für die Linie zuständigen Meisters 15 * Datum der Erstellung Neuerstellung bzw. Revisionen kenntlich machen (mit Datum) Teilrevisionen erfolgen mit Rotstift, Stempeln und Datum 12 Artikelbezeichnung und Nr. Name, Typenbezeichnung und Artikelnummer eintragen 2 Bezeichnung der Bearbeitungsstation Bezeichnung der Stationen, in der die Teile bearbeitet werden Gleichartige Stationen gesondert aufführen Wenn bei einer Bearbeitungsstation zwei oder drei Teile gleichzeitig bearbeitet (montiert) werden, so wird dies kenntlich gemacht und die Zeiten entsprechend geteilt: H/2 H/3 (s. z.B. Zeile 7 in dem Arbeitsverteilungshauptplan) 2. Arbeitsverteilungsblatt 3. Standardarbeitsblatt 4. Arbeitsanleitung (erstellt auf der Grundlage des Arbeitsverteilungsblattes und des Standardarbeitsblattes) (erstellt auf der Grundlage des Grundmusters für die Verteilung der standardisierten Arbeit) (1) Diese dient zur exakten Anweisung der standardisierten Arbeit an die Werker (durch den Meister bzw. eine zugeordnete Person). Kritische Stellen werden in der Reihenfolge der Stationen aufgeführt. Die Arbeit soll kostengünstig, präzise, schnell und angenehm vonstatten gehen. 1 2 1 2 3 Gundlage zur Verteilung der standardisierten Arbeit Es wird erkennbar, wieviel Personal bei einer bestimmten Taktzeit eingesetzt werden muß Die Flaschenhälse und zu verbessernden Bearbeitungsstationen werden erkennbar. *Werkzeugwechselzeiten (Anzahl der auszuwechselnden Werkzeuge und Wechselzeiten) und Umrüstzeiten werden auf einem Extrablatt in einer Übersicht zusammengefaßt. Grundmuster für die Verteilung der standardisierten Arbeit: Es bezieht sich auf jeweils eine Anlage (Maschine); für jeden Arbeitsschritt wird die gegenwärtige Leistungsfähigkeit erfaßt. Die Arbeit wird unter der Voraussetzung eingeteilt, daß ein Mitarbeiter alle Prozeßschritte, alle Maschinen und Anlagen bedient. Eintragungen Abb. 9.4 Schritte zur standardisierten Arbeit (Fortsetzung auf der nächsten Seite) Schritt 9: Standardisierte Arbeit132 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 132 Grundmuster für die Verteilung der standardisierten Arbeit Bez. der Linie: Bez. des Produkts HT-Kardangelenk N r. de r S ta tio n 1 Zentrieren LA271 LA460 T45 4'25" 2 2 5 4 4 2 2 3 3 P337 LA 1436 DR780 M698 P921 P922 – 08 12 16 15 05 13 1 1 1 2 215 /2 21 05 04 31 50 45 02 30 /2 25 40 39 02 16 15 50 15 45 /2 46 45 Bezeichnung der Station 30" 1’ 1’30" 2’ 2’30" Werkstück aufnehmen – m in 4 se k m in se k m in se k Basiszeit stand. Puffer Anmerkungen Mechanische Bearbeitung des HT- Kardangelenks Sachnummer 35241-6072 Grundmuster für die Verteilung der standardisierten Arbeit 2 Wellenansatz abdrehen 3 mag. Fehlerkontrolle Wichtig! Wichtig! gleichzeit. Starten 4 »Rolling« 5 M 16-Gewinde schneiden 23 Einpressen 24 Broschieren 25 im Fertigteilwarenh. ablegen 6 Bohren 7 auf 70 mm abschleifen (2 Stellen) N r. de r M as ch in e H an da rb ei t M as ch in en ze it Fe rt ig un gs ze it vo rh er w äh re nd S ic he rh ei ts hi nw ei s Q ua lit ät sk on tr ol le Nettozeit pro Stück 4'28" Stückzahl 2 Abt.leiter Unterabt.leiter Gruppenleiter revidiert am 20.4.89 Planer 1 5 12 3 4 6 7 8 9 10 14 11 15 13 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 + + + + + + + 1 + Nettozeit 4'28" (4'25" + 3 sek Wegezeit zum Vormaterial) durchgehende Linie: Handarbeitszeit gestrichelte Linie: Maschinenzeit geschlängelte Linie: Wegezeit Abb. 9.4 Schritte zur standardisierten Arbeit (Fortsetzung) Schritt 9: Standardisierte Arbeit 133 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 133 wie Verschwendungen, Schwankungen und Überanstrengungen vermieden werden können, um so ein immer effektiveres, besseres Arbeiten zu ermöglichen. 3. Standardisierter Puffer Der Leser möge hierzu Kapitel 3 lesen. Der Puffer sollte möglichst klein gehalten werden. Das heißt konkret, wenn die Arbeit genau in der Reihenfolge der Bearbeitungsstationen ausgeführt wird, benötigt man zwischen den Stationen keine Puffer. Um das visuelle Management zu erleichtern, wird die Stellfläche für den Puffer gekennzeichnet, so daß ein Blick auf den standardisierten Puffer an einer Bearbeitungsstation genügt, um sofort zu erkennen, ob die standardisierte Arbeitsweise eingehalten wird oder nicht. Vorgehensweise bei der Erstellung der Standards 1. Grundmuster für die Verteilung der standardisierten Arbeit Bei der Erstellung des Grundmusters für die Arbeitsverteilung wird für jede Anlage die Leistung jedes Arbeitsschritts erfaßt und die Arbeitsreihenfolge so festgelegt, als ob ein Werker alle Bearbeitungsstationen bzw. alle Anlagen bedient. In den Rubriken für standardisierte Puffer, Sicherheitshinweise, Qualitätskontrolle und Anmerkungen wird das Wichtigste für jede Bearbeitungsstation wie z. B. gleichzeitiges Starten usw. eingetragen. Die Zeiten für Werkzeugwechsel, Umrüsten, Qualitätskontrolle usw. werden auf einem Anlageblatt zusammengefaßt. 2. Arbeitsverteilungsblatt Dies ist ein Werkzeug, mit dem unter Berücksichtigung der Taktzeit die Verteilung und Reihenfolge der Arbeitselemente bestimmt wird. Es zeigt für einen bestimmten Zeitraum die von Menschen und Maschinen verrichtete Arbeit, wobei der Mensch im Mittelpunkt steht. Es ist erforderlich, die aktuelle Arbeitssituation so einzutragen, daß sie auf einen Blick deutlich ist. 3. Standardarbeitsblatt Das Standardarbeitsblatt ist ein Werkzeug, mit dem die Meister gegenüber Managern und dritten Personen ausdrücken: »Dies sind die Standards, die ich für diese Linie festgelegt habe und nach denen die Werker arbeiten.« Dieses Blatt Schritt 9: Standardisierte Arbeit134 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 134 spielt im Rahmen der standardisierten Arbeit eine wichtige Rolle. Es bildet die Grundlage für die Kommunikation für die Meister und Manager im Betrieb. 4. Arbeitsanleitung Dies ist das Werkzeug für den Meister, mit dessen Hilfe er die standardisierte Arbeit der Werker exakt anleitet. Dabei kommt es darauf an, die kritischen Punkte so gut darzustellen, daß sie von den Werkern leicht und schnell verstanden werden. Entscheidend ist, daß das Arbeitsverteilungsblatt und das Standardarbeitsblatt sich auf der gleichen Seite befinden Bei Diskussionen zwischen Meistern und Managern geht es oft um die Dauer und Schwankungsbreite der Handarbeitszeiten. »Wenn wir diese Verschwendung hier mit jenem Verfahren eliminieren, wie wirkt sich das auf den automatischen Weitertransport aus? Wenn wir diese Handarbeit hier um 10 Sekunden reduzieren können, welche Arbeitsinhalte können dann unter Positionen 1 – 3 des Arbeitsverteilungsblattes zusätzlich untergebracht werden« usw. Dabei werden die nächsten Kaizenschritte sofort sichtbar. Der Meister kann mit Hilfe des Arbeitsverteilungsblattes leicht deutlich machen, weshalb er eine bestimmte Reihenfolge der Arbeitselemente gewählt hat. Auch bei der Umsetzung konkreter Maßnahmen ist die Verwendung des Arbeitsverteilungsblattes sehr häufig notwendig. Insbesondere, wenn man die Reihenfolge der Arbeitselemente festsetzen will, benötigt man so gut wie immer Informationen über den zeitlichen Ablauf. Die an den verschiedenen Maschinen und Anlagen vorhandenen Arbeitsvorschriften sollten an einer Stelle zusammengetragen werden. Erstens hat man eine Grundlage für die Revision der Arbeitsverteilung zwischen den einzelnen Werkern und zweitens wird der Kaizenbedarf der Linie deutlich sichtbar. Das der Gestaltung der Produktionsabläufe zugrundeliegende gedankliche Konzept ist von großer Bedeutung. Die standardisierte Arbeit muß der Ausgangspunkt jedes dieser Konzepte sein. Qualität und Lieferzeiten hängen entscheidend hiervon ab. Im Ergebnis werden hierdurch die Kosten bestimmt. Es handelt sich also um eine der tragenden Säulen des unternehmerischen Handelns. Erkenne den Feind, der das Unternehmen von innen her bedroht. Schritt 9: Standardisierte Arbeit 135 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 135 1. Das Arbeitsverteilungsblatt ist ein Werkzeug, mit dem auf der Grundlage der Taktzeit die Verteilung und Reihenfolge der Arbeit festgelegt wird. 2. Eintragungen Hierbei steht der Mensch im Mittelpunkt; die von Menschen und von den Maschinen durchgeführte Arbeit wird im Zeitablauf sichtbar gemacht. Nr. Rubrik Inhalt 1 Bezeichnung der Linie, Bezeichnung des Artikels, Artikelnummer 2 gibt an, wer an der Linie für die Eintragungen verantwortlich ist. 1/1 1 Person an der Linie (trägt auch ein) 2/3 3 Personen an der Linie, die zweite trägt ein Verantwortung für die Eintragung 6 Auf der Grundlage der Maschinenanordnung wird mit Hilfe des Arbeitsverteilungshauptplanes die Summe aus Handarbeit und Wegezeit ermittelt. Sie wird etwas höher angesetzt als die Taktzeit (bis zu 10 %) und die Bearbeitungsstation, für die jeweils ein Werker zuständig ist, wird festgelegt. Zuständigkeitsbereich eines Werkers 7 Maschinennummer, Inhalte der Handarbeit, Anzahl der gleichzeitig zugeführten Teile werden in ( ) eingetragen, Bezeichnung der Bearbeitungsstation darf nicht eingetragen werden. Bei den Eintragungen Verben im Präsens verwenden. Arbeitsinhalte 8 Handarbeitszeit: in Sekunden angeben; Berührungs-Start-Schalter wird durch ein Kreissymbol auf der geschlängelten Linie kenntlich gemacht. Zeiten 9 durchgehende Linie: gestrichelte Linie: geschlängelte Linie: Handarbeitszeit Maschinenzeit Wegezeit Verteilungsskizze Automatenzeit ist die Zeit der maschinellen Bearbeitung, die Zeit vom Betätigen des Startschalters bis zur Rückkehr aller Maschinenelemente in die Ausgangsposition nach Beendigung der Bearbeitung. Wenn es keine Automatenzeit gibt, wird ––– eingetragen. Nettozeit: Summe aus Handarbeitszeit und Wegezeit, wird als letzte Position in die Skizze eingetragen (Nettozeit 1’35’’), Wartezeiten werden ggfs. eingetragen 10 bezieht sich auf die Reihenfolge der Arbeitsschritte, nicht des Materialflusses Reihenfolge der Arbeitsabläufe 5 auch eintragen, wie oft auf Grund von Kaizen revidiert wurde (z.B. 5. Auflage)Erstellungsdatum 3 benötigte Stückzahl pro Schicht benötigte Stückzahl pro Schicht benötigte Stückzahl wird auf der Zeitachse der Arbeit mit einer roten Linie eingetragen 4 Arbeitszeit pro Schicht Taktzeit (1) Bei langer Handarbeitzeit und vielen Arbeitselementen Arbeitsfolge aufbrechen und numerieren Arbeitsbezeichnung gibt die Arbeitsinhalte für den Werker an Wegezeiten am Ende der Arbeitszeit eintragen (2) Bei kooperativer Arbeit Die Arbeitssituation wird so, wie sie ist, eingetragen und dadurch auf einen Blick erkennbar gemacht wird der Inhalt der Handarbeit in ( ) eingetragen und mit der Bemerkung (in Kooperation mit …) versehen (3) (5)Wenn wie z.B. beim Punktschweißen oder Zusammenpressen mehrere Stellen bearbeitet werden, muß die Anzahl der bearbeiteten Stellen eingetragen werden. 11 In der Verteilungsskizze werden auf der Zeitachse die Handarbeitszeit und die Maschinenzeit eingetragen. Wenn beim Wechsel von einer Station zur nächsten Wegezeiten notwendig sind, werden diese mit geschlängelten Linien eingetragen. Der 2. und 3. Arbeitsabschnitt wird auf diese Weise verbunden. 12 Wenn die Zeit bis zur Rückkehr des Werkers von der letzten Maschine an den Anfang der Bearbeitung mit der Taktzeit übereinstimmt, ist die Verteilung richtig gewählt. Wenn die Arbeit bereits vor Ende der Taktzeit fertig ist, ist das Arbeitsvolumen zu gering. Wenn die Taktzeit um mehr als 10 % überschritten wird, führt dies zu Überstunden oder Störungen im nachgelagerten Prozeß. Die Arbeitsverteilung muß dann überprüft werden. Wenn die Maschinenzeit die Taktzeit (bzw. die Nettozeit) überschreitet, wird die darüber hinausgehende Zeit vom Standpunkt an neu eingezeichnet; wenn diese sich aber mit der Handarbeitszeit überschneidet, ist die Kombination nicht möglich. richtige oder falsche Verteilung Reihenfolge der Verteilung 3 (3 – 1 ) (3 – 2 ) (3 – 3 ) (3 – 4 ) Abb. 9.5 Arbeitsverteilungsblatt (Teil 1) Schritt 9: Standardisierte Arbeit136 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 136 Linienbezeichnung HT-Kardangelenk, mech. Bearbeitung ben. Stückzahl Arbeitsreihenfolg. 1 4" 8" 12" 16" 15" 5" 13" – 31" 50" – – 45" 1'02" Material aufnehmen LA-271 (1) Material entnehmen einlegen, einschalten 2 Arbeitsinhalt Zeit Hand Masch. sek 6" 12" 18" 24" 30" 36" 42" 48" 54" 1" 1'06" 1'12" 1'18" 1'24" 1'30" 1'36" 1'42" 1'48" Taktzeit 1 min 28 sek Artikelbezeichnung HT-Kardangelenk Artikelnummer Handarbeitszeit Maschinenzeit Wegezeit Erstellungsdatum 5. Auflage 1 · 4 · 20 328 Stück/ Schicht 1/3 verantw. für Eintragungen Abteilungsleiter Unterabteilungsl. Gruppenleiter Meister LA-460 (1) Material entnehmen einlegen, einschalten 3 4 T-45 (1) Material entnehmen, magnetisch Mängelpr. durchf. 5 LA-1436 (1) Material einlegen P-377 (1) Material einlegen, »rolling« 6 DR-780 (1) Material entnehmen einlegen, einschalten 7 Nettozeit 1'35" Taktzeit 1'28" Arbeitsverteilungsblatt 46 59 30 32 18 50 1'09" 1'14" 48 1'05" 1'32"1'19" 15 7 4 29 1'20" Wichtige Punkte in Bezug auf die Arbeitsinhalte und Eintragungen in das Arbeitsverteilungsblatt, T/T = Taktzeit 1 (1) Wartezeit zwischendrin Í kenntlich machen (2) Wartezeit am Ende Í muß nicht unbedingt kenntlich gemacht werden (3) Maschinenzeit wird nach Ablauf von T/T wieder auf 0 gesetzt T/T T/TWartezeit 15 sek Wartezeit 5 sek Bei Beendigung vor Ablauf der Taktzeit 2 3 4 5 1 T/T (1) Maschinenzeit nach Ablauf der benötigten T/T (Nettozeit) auf 0 setzen Bei Überschreiten der Taktzeit 2 3 4 5 1 2 3 Bei Paralleltätigkeiten Berührungs-Start-Schalter während des Gehens werden die Teile A und B zusammengefügt (bis zu einem halben Schritt wird nicht als Gehen betrachtet) 1 4 5 2 3 1 2 4 3 Bei mehrfacher Verwendung der gleichen Maschine hintereinander 7 Bei kontinuierlichem Fahren (1) Bei Rotary-Fräsen, Transfer-Anlagen, Trocken- öfen für lackierte Teile usw. T/T kontinuierliches Fahren (1) Arbeitsfolge und Arbeitsinhalte werden in die gleiche Spalte eingetragen Taktzeit in die gleiche Spalten eintragen 1 2 3 4 Bei gleichzeitigem Start 6 Bei »Kaninchenjagd« Es wird nur die Arbeit einer Person eingetragen 50 sek/2 bei »Kaninchenjagd« mit 2 Personen (in 50 sek werden 2 Stück fertiggestellt) (1) Mit einem Schalter 3 Maschinen gleichzeitg einschalten (1) nur die Arbeit einer Person eintragen, als T/T bzw. Nettoarbeitszeit 50 sek/2 eintragen Nach Beendigung des 3. Arbeitsschrittes einschalten 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 7 6 8 Wenn menschliche und maschinelle Arbeit nicht getrennt werden können (1) Z.B. bei handbedienten Bohrständen T/T1 2 3 4 9 10 Wenn die Ausrichtung des Körpers ohne zu gehen verändert wird Nur gelegentlich vorkommende Arbeiten werden nicht eingetragen (z.B. Qualitätsstichproben 1/5) eine gerade Linie nach unten ziehen 1 2 3 4 Abb. 9.6 Arbeitsverteilungsblatt (Teil 2) Schritt 9: Standardisierte Arbeit 137 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 137 Ein Werkzeugdes visuellenManagements 1. Das Standardarbeitsblatt dient dazu, die Arbeitssituation an der Linie für dritte Personen nachvollziehbar zu machen. Es ist zugleich ein Werkzeug für Kaizen, Management und zur Mitarbeiteranleitung. 2. Eintragungen Nr. Rubrik Inhalte 1 Anbringungsort Der Ort der Anbringung wird festgelegt und das Layout der Maschinen eingetragen (mit dickem Strich kenntlich machen). Nr. Rubrik Inhalte 7 Sicherheitshinweise Sind an einer Maschine Sicherheitshinweise notwendig, werden diese an der rechten Seite der Maschine mit gekennzeichnet. Automaten werden alle gekennzeichnet. 8 Taktzeit Die auf Grund des Arbeitsverteilungsblattes errechnete Taktzeit wird in Minuten und Sekunden angegeben. Mit dem standardisierten Puffer ist der Pufferbestand gemeint, der für die Arbeit in der festgelegten Reihenfolge unbedingt notwendig ist. Es wird der Zustand der Linie nach Beendigung des letzten Arbeitsschrittes eingetragen (die Markierung soll die tatsächliche Position möglichst genau wiedergeben). Dadurch, daß der Meister das Standardarbeitsblatt selbst erstellt und anbringt, macht er gegenüber dem Management und dritten Personen deutlich: »Ich habe die standardisierte Arbeit an meiner Linie so festgelegt und lasse die Werker auf diese Weise arbeiten«. 2 Layout Die Größe der Maschinen muß nicht unbedingt maßstäblich wiedergegeben werden. Es kommt darauf an, daß die Situation deutlich wird. 9 Nettozeit Es wird die für das Durcharbeiten eines Zyklus mindestens benötigte Zeit eingetragen. 3 Maschinennummer In den Umriß für die einzelnen Maschinen Maschinennummer eintragen (einheitliche Ausrichtung). 4 Arbeitsreihenfolge 5 Standardisierter Puffer In die Layoutskizze wird die Reihenfolge der Arbeitsschritte entsprechend der im Arbeitsverteilungsblatt festgelegten Reihenfolge eingetragen und mit Pfeilen verbunden. Der Weg von der letzten Bearbeitungsstation zur ersten wird durch eine gestrichelte Linie kenntlich gemacht. Maschinen, Bearbeitungsstationen, bei denen eine Qualitätskontrolle durchgeführt werden muß, werden mit gekennzeichnet (an der linken Seite der Maschine). Auf der Grundlage der QC-Tabelle wird auch die Häufigkeit eingetragen. 6 Qualitätskontrolle 4 3 5 2 6 1 7 vor der Bearbeitung wenn das Teil auf einer Ablage zwischen den Maschinen abgelegt ist in einer automatischen Maschine bei der Bearbeitung Nettozeit = Handarbeitszeit + Wegezeit (+ Wartezeit) Die Messung wird mehrmals wiederholt, Werkzeugwechsel und andere Arbeiten werden nicht einbezogen. Bei unterschiedlichen Nettozeiten werden diese für jedes Produkt gesondert aufgeführt. Wenn zwei oder mehr Werker an einer Linie tätig sind und sich ihre Nettoarbeitszeiten unterscheiden, werden diese entsprechend eingetragen. Bei gemeinsamer Bearbeitung durch zwei Werker oder der gleichzeitigen Bearbeitung von zwei Teilen erfolgt die Eintragung in der Form 1,56 min/2 Pers. oder 1,56 min/2 Stück. 10 Flaschenhalsanzeige Der jeweilige Flaschenhals wird rot kenntlich gemacht. Wenn eine Maschine der Flaschenhals ist, wird die Maschine rot gekennzeichnet. Wenn eine Person der Flaschenhals ist, wird die Nettozeit dieser Person rot umrandet. 11 5 Qualitätsmarkierung jedesmal kontrollieren linke Seite Obere Maschine I/I LA-2517 DR-65 Mittig über der Maschinennummer Sicherheitsmarkierung rechte Seite Standardpuffer Die Ablagestelle für den Standardpuffer wird an der Maschine kenntlich gemacht Jedes 2. Mal Qualitätskontrolle linke Seite Untere Maschine Mittig unter der Maschinennummer Taktzeit 1 min 28 sek 1 min 35 sek Nettozeit Wichtig! J-45 LA-1436 LA-460 LA-271 DR-780 I/I I/II/I P-337 Wichtig! Vormaterial gleichzeitiger Start mit DR-780 Standardpuffer vor währ. Bearbeit. Sicherheitsmarkierung Qualitätskontrolle4 Standardarbeitsblatt 1 1 2 3 4 5 6 7 Abb. 9.7 Standardarbeitsblatt Schritt 9: Standardisierte Arbeit138 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 138 Taktzeit 1 min 28 sek 1 min 35 sek Nettozeit Wichtig! J-45 LA-1436 LA-460 LA-271 DR-780 I/I I/II/I P-337 Wichtig! Vormaterial gleichzeitiger Start mit DR-780 Standardpuffer vor währ. Bearbeit. Sicherheitsmarkierung Qualitätskontrolle4 Standardarbeitsblatt 1 1 2 3 4 5 6 7 Linienbezeichnung HT-Kardangelenk, mech. Bearbeitung ben. Stückzahl Arbeitsreihenfolg. 1 4" 8" 12" 16" 15" 5" 13" – 31" 50" – – 45" 1'02" Material aufnehmen LA-271 (1) Material entnehmen einlegen, einschalten 2 Arbeitsinhalt Zeit Hand Masch. sec. 6" 12" 18" 24" 30" 36" 42" 48" 54" 1" 1'06" 1'12" 1'18" 1'24" 1'30" 1'36" 1'42" 1'48" Taktzeit 1 min 28 sek Artikelbezeichnung HT-Kardangelenk Artikelnummer Handarbeitszeit Maschinenzeit Wegezeit Erstellungsdatum 5. Auflage 1 · 4 · 20 328 Stück/ Schicht 1/3 verantw. für Eintragungen Abteilungsleiter Unterabteilungsl. Gruppenleiter Meister LA-460 (1) Material entnehmen einlegen, einschalten 3 T-45 (1) Material entnehmen, magnetisch Mängelpr. durchf. 4 P-377 (1) Material einlegen, »rolling« 5 LA-1436 (1) Material hinterlegen6 DR-780 (1) Material entnehmen einlegen, einschalten 7 Nettozeit 1'35" Taktzeit 1'28" Arbeitsverteilungsblatt 46 59 30 32 18 50 1'09" 48 1'05" 1'14" 1'32"1'19" 15 7 4 29 1'20" Abb. 9.8 Beispiele Schritt 9: Standardisierte Arbeit 139 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 139 Ein Pfeiler des synchronen Produktionssystems ist die konsequente Eliminierung von Verschwendung und die Reform aller ablaufenden Prozesse. Durch die Umsetzung der standardisierten Arbeit erfolgt diese Reform der Prozesse. Chronische Verschwendung findet man überall, an welchen Genba man auch geht. Nur durch langes intensives Beobachten wird man den Feind erkennen. Dies ist der erste Schritt zur Reduzierung der Verluste. Die drei Verschwendungsebenen Die drei Ebenen der Verschwendung sind in der Abbildung 9.10 dargestellt. Die erste Ebene von Verschwendung ist das katakana muda. Sie ist am leichtesten zu erkennen und muß unverzüglich eliminiert werden. Die zweite ist hiragana muda. Der größte Teil der nicht wertschöpfenden Arbeiten fällt hierunter. Diese Verschwendungsebene als solche zu erkennen ist allein schon eine wichtige Aufgabe. Diese Fähigkeit muß als OJT (On-the-job-training) vermittelt werden. Die dritte Ebene von Verschwendung ist kanji muda. Hiermit ist die Art von Verschwendung gemeint, bei der z. B. eine von der Leistung her überdimensionierte Standards, die die Bedingungen für die standardisierte Arbeit (Sicherheit, Exaktheit, Geschwindigkeit, Werkerfreundlichkeit) so festlegen, daß sie möglichst wirtschaftlich abläuft. Als Arbeitsstandards gibt es Arbeitsvorschriften, Handbücher, Anleitungen, Leitfäden usw. Beispiele: Arbeitsvorschrift Ölvorschrift, Flaschenzugprüfanleitung, Bedienungsanleitung, Arbeitsvorschrift für das Umrüsten, Arbeitsvorschrift für einen Werkzeugwechsel, Allgemeiner Leitfaden, QC-Tabellen für Bearbeitungsstationen, Sicherheitsvorschrift für Pressen, Tabellen für den Verlauf einer Wärmebehandlung ( ) Taktzeit, Arbeitsfolge und standardisierter Puffer sind auch Arbeitsstandards 1. Die Arbeitsinhalte werden punktweise aufgelistet. 2. Die Problemstellen werden konkret und quantitativ eingetragen. Anleitung für die Bewegungsabläufe sicher, exakt Anleitung für die einzuhaltenden Maße schnell, angenehm zu verwendende Werkzeuge 3. Für ein noch besseres Verständnis können Comics, Skizzen, Abbildungen usw. verwendet werden Kriterien bei der Erstellung der Anleitungen und Arbeitsvorschriften Arbeitsstandards sind Es kommt darauf an, für den Werker die wichtigen Punkte deutlich zu machen, so daß jeder in der gleichen Zeit das gleiche Ergebnis erzielen kann. Abb. 9.9 Arbeitsstandards Schritt 9: Standardisierte Arbeit140 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 140 Anlage unabhängig von der Taktzeit mit voller Kraft gefahren wird. Besonders kraß wirken sich auch lange Zuführwege innerhalb der Maschine an das Bearbeitungswerkzeug aus, gerade wenn es sich hierbei um den Flaschenhals der Linie handelt. Oft kommt noch hinzu, daß ein Mitarbeiter dabei steht und nur Den Genba genau beobachten Jeder Genba wird genau beobachtet und die Arbeitsinhalte wie folgt eingeteilt: Das Auge zum Erkennen von muda schulen Bearbeitung Wie kann muda reduziert und der Anteil der wertschöpfenden Arbeit erhöht werden? Bestücken Pressen Schweißen Lackieren Warten Suchen Ablegen Nachdenken Doppelarbeit Verschwendung, die sofort eliminiert werden kann Verschwendung, die auf Anlagen bzw. Maschinen zurückzuführen ist. katakana muda kanji muda Wertschöpfende Arbeit Bewegungen des Werkers katakana muda nich tw e rtschöpfende Arbeit hiragana muda k an ji m ud a hiragana muda Aspekte Gesichtspunkte 1. katakana muda alles, was für die Arbeitsabläufe nicht notwendig ist. 2. hiragana muda Arbeitsabläufe, die als solche Verschwendung darstellen, aber unter den jetzigen Bedingungen durchgeführt werden müssen. 3. kanji muda muda in Bezug auf Maschinen und Anlagen 4. wertschöpfende Arbeit Stapeln von Teilen Verpackungsmaterial entfernen Wege für das Heranschaffen von Teilen Späne entfernen Umgreifen Arbeit Leere Rückwege bei hydraulisch oder pneumatisch angetriebenen Werkzeugen Zu lange Zuführungswege zur mechanischen Teilebearbeitung bei hydraulisch oder pneumatisch angetriebenen Werkzeugen Überdimensionierte Maschinen, die in der Taktzeit zwei, drei oder mehr Teile produzieren könnten Arbeiten, die unter den jeweils herrschenden Bedingungen durchgeführt werden müssen Zurückholen in die Ausgangsposition Reinigen der Bezugsflächen Niederhalten von Tastern und Schaltern 80% der Bewegungsabläufe der Werker sind Verschwendung! Bewegungsabläufe der Werker deshalb ständig beobachten. Mitarbeiter, die ein gutes Auge für das Erkennen von Verschwendung entwickelt haben, sollten zum Erkennen und Eliminieren mit herangezogen werden. Die gesamte katakana muda und hiragana muda zunächst in Wartezeiten umwandeln; während dieser Zeit anderweitige Betätigung verhindern (man muß davon ausgehen, daß bei evtl. Ersatzarbeit nichts Sinnvolles herauskommt). Arbeiten, die als solche Verschwendung darstellen von Hand anziehen Angüsse entfernen, trimmen Handbetrieb von Maschinen Abb. 9.10 Die 3 Ebenen von muda ( Verschwendung) Schritt 9: Standardisierte Arbeit 141 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 141 zuschaut. Dies ist dann der Gipfel der Verschwendung. Nichtsdestoweniger ist es in vielen Werken so, ohne daß man dies als Problem erkennt. Daß es soweit kommt, liegt mehr in der Verantwortung der Manager als in derjenigen der Meister. Ein Großteil der täglichen 8stündigen Arbeitszeit besteht aus Bewegung und nicht aus wertschöpfender Arbeit. Bewegung Arbeit Bewegen ohne Wertschöpfung Wertschöpfung Durch Rationalisierung und Kaizen: Bewegung in Arbeit verwandeln Überforderung der Mitarbeiter Unterlassung Erhöhung des Arbeitsvolumens ohne Durchführung von Kaizenmaßnahmen Was getan werden muß, wird nicht gemacht Eliminierung von katakana muda und hiragana muda Reduzierung der Fertigungsdauer pro Stück (Reduzierung der Herstellungskosten) Wie kann man erreichen, daß nur die erforderlichen Teile mit möglichst wenig Personen hergestellt werden? Ziel: Bewegung 0% – wertschöpfende Arbeit 100% Gegenwärtige Produktionskapazität = Arbeit + Verschwendung + Der Hamster in seinem Laufrad bewegt sich ohne Sinn. Die sieben Arten von muda muda erkennen und ausmerzen Die Verschwendungsarten 1, 5 und 7 sind die schlimmsten. Es ist notwendig, die verschiedenen Arten von muda nach ihrem Charakter zu unterscheiden. Arbeit Bewegung Arbeit Arbeit Bewegung Bewegung Aspekte 1. muda durch Überproduktion 2. muda durch Wartezeiten 3. muda durch Transport 4. muda bei der Bearbeitung 5. muda durch Lagerhaltung 6. muda durch Bewegung 7. muda durch Produktion von Schlechtteilen Abb. 9.11 Bewegung und Arbeit Schritt 9: Standardisierte Arbeit142 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 142 Art der Verschwendung muda durch Überproduktion Kennzeichnen des standardisierten Puffers, Einzelstückfluß, AB-Steuerung, flexibler Personaleinsatz, SMED (single minute exchange of die), Anhalten an bestimmter Position Ist der standardisierte Puffer gekennzeichnet und wird er eingehalten? muda durch Wartezeiten Durch Einzelstückfluß Wartezeiten sichtbar machen. Geglättete Produktion, flexibler Personaleinsatz, bei Wartezeiten Füllarbeiten verhindern (Mitarbeiter soll sich setzen oder irgendwohin gehen) ➩ Verschwendung muß dem Werker bewußt werden Steht der Werker während der Automatenzeit herum? Verspätete Materialanlieferung? muda durch Transport U-Linien, Fließfertigung, Logistiker Bestimmungsort zu weit entfernt? Werden die Teile unterwegs provisorisch abgestellt? Wird umgepackt? Werden die Teile hin- und herbewegt? Werden sie ausgerichtet? muda bei der Bearbeitung Leerwege reduzieren, Grund des Festhaltens ermitteln, verbesserte Spannvorrichtungen, Autonomation, VA und VE Leere Vorschub- und Rückwege in den Maschinen? Müssen Werkstücke bei der Bearbeitung von Hand festgehalten werden? Häufiges Umgreifen? muda durch Lagerhaltung Geglättete Produktion, SMED Werden die für das Warenhaus bestimmten Mengen eingehalten (MAX - MIN - Anzeige)? Gibt es Lager ohne Kennzeichnung? muda durch Produktion von Schlechtteilen Narrensicherheit, standardisierte Arbeit Wie kann die Qualitätskontrolle mit einem Handgriff erfolgen? (100%-Kontrolle) muda durch Bewegung (gehe davon aus, daß 80% der Bewegungsabläufe der Werker Verschwendung sind) Oberflächlich standardisierte Arbeit ➩ wirklich standardisierte Arbeit Verbesserung der Qualität der Bewegungen (Automatisierung der Werkzeuge) Tastschalter, gleichzeitiges Starten Wird beidhändig gearbeitet? Gibt es lange Gehwege? Sind die notwendigen Teile griffbereit? Dauert das Einlegen und Entnehmen lange? Wie zeitaufwendig ist das Entfernen der Späne? Muß der Werker sich umdrehen? Ist die Arbeit beschwerlich? Führt das Niederhalten der Schalter zu einer Unterbrechung seines Bewegungsablaufes? Gibt es Justierarbeiten? Gesichtspunkte beim Erkennen Maßnahmen Herkömmliche Denkweise Anzustrebende Denkweise muß aktiv erschlossen werden angestrebter Effekt Ist-Zustand Gewinnsteigerung durch Bottom-Up-Ansatz Ist-Zustand Ziele festlegen quantitativ (Personal, Material, Stückzahl, Finanzen) Kaizen Effekt Kaizennotwendigkeit + – = = Notwendigkeit für Kaizen Abb. 9.12 Gesichtspunkte beim Erkennen der 7 Arten von muda – Anfangen mit dem, was sofort erledigt werden kann Schritt 9: Standardisierte Arbeit 143 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 143 Man kann allgemein davon ausgehen, daß von den Bewegungen der Menschen 80 Prozent Verschwendung sind. Deshalb müssen gerade die Bewegungsabläufe der Menschen dauernd beobachtet werden. Will man die Linie in Fluß bringen und dabei Maßnahmen gegen den Flaschenhals der Linie ergreifen, muß man besonders auf anlagenbedingte Verschwendung (kanji muda) achten. Das Verbessern der Bearbeitungsstationen macht sich bezahlt Es ist unsere Pflicht, Arbeitsplätze zu schaffen, auf denen sinnvolle Arbeit verrichtet wird. Das bedeutet, daß dort nur die gerade im Moment benötigten Teile (d. h. ein Stück) mit Hilfe möglichst weniger Personen hergestellt werden. Dazu muß die Verschwendung eliminiert und die wertschöpfende Arbeit auf 100 Prozent gebracht werden. Dadurch entwickeln die Werker auch Selbstwertbewußtsein. Der Respekt vor den Mitarbeitern gebietet es, sie nicht mit sinnloser Arbeit zu beschäftigen. Das konkrete Herausarbeiten der sieben Verschwendungsarten erleichtert ihr Erkennen. Verschwendungen durch Überproduktion, Lagerhaltung oder die Herstellung von Schlechtteilen müssen vordringlich eliminiert werden. Überproduktion halten viele Manager und Meister eher für gut, weil man dann auf jeden Fall den Anforderungen nachkommen könne (vielleicht ist es besser zu sagen, sie halten sie wenigstens nicht für schlecht). Dabei übersehen sie, daß Verschwendung immer neue Verschwendung hervorruft. Produktion von Schlechtteilen ist immer ein Zeichen dafür, daß Arbeit nicht entsprechend der Standards erfolgt. Kaizenaktivitäten werden stark erleichtert, wenn man alle anderen Arten von Verschwendung in Verschwendung durch Wartezeiten umwandelt. Von oberflächlich standardisierter Arbeit zu wirklich standardisierter Arbeit Der Kaizenprozeß kommt vielerorts nicht in Gang, weil man das Auftreten von Problemen fürchtet und deshalb zögert, den Ist-Zustand zu zerstören. In Wahrheit möchte man sich selbst nicht ändern. Der erste Schritt besteht also im Kaizen der eigenen Person. Zur Einführung standardisierter Arbeit muß man die Ist-Situation genau beobachten und sie möglichst getreu in Tabellen und Grafiken dokumentieren. Faktisch gelingt dies in vielen Fällen nicht, da bei der Aufnahme des Ist-Zustandes sich häufig die Reihenfolge der Arbeitschritte ändert, die Zeiten sehr stark schwanken, Mitarbeiter nicht an ihren Plätzen bzw. benötigte Teile nicht vorhanden sind. Zunächst muß deshalb die Arbeit geordnet werden (Reihenfolge der Schritt 9: Standardisierte Arbeit144 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 144 Arbeitsschritte, Trennung von Haupt- und Nebentätigkeit) und ein Arbeitsverteilungsblatt erstellt werden. Hierdurch wird die Voraussetzung für das eigentliche Kaizen geschaffen. Dies ist jedoch nur der Anfang für die Einführung der standardisierten Arbeit, da es noch keine Willensäußerung des Meisters gibt. Oberflächlich standardisierte Arbeit – Ist-Situation sorgfältig beobachten und so, wie sie sich darstellt, in das Arbeitsverteilungsblatt eintragen (in der Realität ist dies häufig nicht möglich!) Da man bei jeder Messung andere Ergebnisse erhält, wird zunächst einmal ein Zustand herbeigeführt, in dem standardisierte Arbeit überhaupt möglich ist (sich wiederholende Arbeit in festgelegter Reihenfolge) Ist-Zustand Von oberflächlich standardisierter Arbeit zu wirklich standardisierter Arbeit Erfassen des Ist-Zustandes Nichtstun Beobachten Know-how einbringen ursprünglicher Kaizenbedarf Arbeitsverteilungsblatt für wirklich standardisierte Arbeit sofortiges Durchführen von Kaizenmaßnahmen Es gibt keinen standardisierten Arbeitsablauf sich wiederholende Arbeit mit festgelegter Arbeitsfolge Meister bringt seine Vorstellungen ein und entwickelt aus oberflächlichen Standards wirkliche Standards Die Maßnahmen sind sinnlos, wenn im Ergebnis keine Reduzierung der Herstellungskosten erreicht wird Arbeitsverteilungsblatt für oberflächlich standardisierte Arbeit Herausarbeiten der Probleme Prüfen der Problemlösungen Kaizen Erkennen der Probleme und Verschwendung Aufgabe des Meisters Ursachenforschung Kaizenideen versus Kaizenpraxis Beim Kaizen am Genba gibt es zwei Herangehensweisen. Arbeitsrückstand Man ist mit der Arbeit im Rückstand… warum? Warum kommt es zum Arbeitsrückstand? 1. Vormittags die Situation im Werk beobachten 2. Am Nachmittag 2 Stunden auswerten 3. Abends und nachts umfassende Layoutveränderung der Maschinen und Anlagen im Werk durchführen 4. Am nächsten Vormittag Probelauf mit dem neuen Layout und der neuen Personalanordnung 5. Am Nachmittag Präsentation der Ergebnisse Kaizen ist kein Spiel. Eine Rationalisierung von 20 oder 30% ist völlig unzureichend. Wenn man sich keine Rationalisierung auf ein Fünftel oder Zehntel vornimmt, wird keine Reform des Bewußtseins erzielt. Untersuchung Analyse Entscheidung für Kaizen Effekt praktische Durchführung häufige Antwort: Zu wenig Personal. Kommt in der Praxis häufig vor. Aspekte 1. Kaizenideen Kaizenideen wie »wenn wir diese oder jene Maßnahme ergreifen, können wir mit der oder der Wirkung rechnen« reichen nicht aus. Am Genba muß alles praktisch ausprobiert werden, ansonsten kommt man zu keinem Ergebnis. 2. Kaizenpraxis Reine Kaizenideen werden am Genba nicht gebraucht. Was man braucht, ist Kaizenpraxis. Die schnelle Umsetzung ist das A und O jeder Kaizenmaßnahme. Es muß nicht unbedingt eine 100%ige Lösung sein, 50% tun es zunächst einmal auch. Mangelnde Übung, Qualitätsprobleme oder fehlende Teile sind nur scheinbare Ursachen für den Arbeitsrückstand. Was sind die eigentlichen Ursachen für Verspätung oder Arbeitsrückstand? Wenn man diese nicht angeht, wird mit Sicherheit kein gutes Ergebnis herauskommen. Es ist kein Mangel an Personal oder Betriebsmitteln, sondern ein Mangel an Intelligenz! mangelnde Übung Qualitätsprobleme, Nacharbeit Rückstand bei der Teileversorgung Abb. 9.13 Von oberflächlich standardisierter Arbeit zu wirklich standardisierter Arbeit Schritt 9: Standardisierte Arbeit 145 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 145 Kaizen bestand herkömmlich darin, bestimmte Zustände auf irgendeine Art und Weise zu verbessern und es dabei bewenden zu lassen. Ab jetzt geht es darum, die gesamte unzulässige Verschwendung zu eliminieren. Nur daraus ergibt Es beruht auf Taktzeit und standardisierter Arbeit Nicht versuchen, einfach die aktuelle Fertigungsdauer für ein Stück zu reduzieren! Es geht darum, alle Arten von Verschwendung zu erkennen und sie vollständig zu eliminieren. Gehe davon aus, daß die aktuelle Arbeitsweise die schlechtestmögliche ist. Ein Mißerfolg ist besser als hundert Spitzfindigkeiten Mache Dich von der Voreingenommenheit frei und zerstöre den Ist-Zustand. Stellt sich etwas als schlecht heraus, sofort aufhören. Gutes sofort umsetzen. Im Zweifelsfalle versuchen. Kaizen ist wie eine chirurgische Operation (schnell arbeiten). Hier wurde mit Kaizenmaßnahmen aufgehört = schlecht! Oberfläche T ie fe Der Umfang der Verschwendung wird leicht erkannt, aber nicht ihre Tiefe. Techniken zur muda- Erkennung und Techniken zur muda-Eliminierung Aspekte Schritte zur Umsetzung 1. Nicht benötigte Dinge entfernen (Zeitrahmen definieren; alle Dinge, die länger als 1 Stunde nicht gebraucht werden, entfernen). 2. Die Bewegungsabläufe der Mitarbeiter intensiv beobachten – Grundlage ist die Taktzeit und das Arbeitsverteilungsblatt. Haupttätigkeiten und Nebentätigkeiten trennen. 3. Verschwendungen kategorisieren. 4. Verschwendungsursachen nacheinander konsequent eliminieren. (Hierdurch wird das Bewußtsein für Verschwendung vertieft). 5. Ziele setzen und einfach anfangen. Ausbilden ist wichtig (vorsichtig verfestigen)! 6. Erreichtes festigen Achte darauf, daß das durch Kaizen erreichte Niveau gehalten wird. Regeln, die festgelegt wurden, müssen genau eingehalten werden (bis in den letzten Winkel des Genba). Dies ist besonders bei schwankenden Produktionsvolumen wichtig… das Anpassen an die Schwankungen muß eingeübt werden. (1) Die Regeln für die Arbeit festlegen. (2) Die Arbeitsverteilung revidieren (die Arbeitsschritte jeden Werkers genau verfolgen). Qualität der Arbeitsabläufe verbessern. (3) Layoutveränderung Einfache Änderungen an Maschinen und Anlagen, die zur Durchführung der oben genannten Maßnahmen erforderlich sind und die im eigenen Werk durchgeführt werden können, zählen auch zum Kaizen der menschlichen Arbeitsabläufe. Kurz, Veränderungen an Anlagen und Maschinen, die in zwei Tagen (inkl. Nachtschicht) möglich sind, zählen hierzu. Abb. 9.14 Kaizen der menschlichen Arbeitsabläufe Schritt 9: Standardisierte Arbeit146 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 146 sich der wirkliche Kaizenbedarf. Er hängt natürlich auch von dem Erkennungsvermögen für Verschwendung (muda) ab. Durch die Umsetzung einer Kaizenmaßnahme macht man bereits die nächste Kaizenmaßnahme (Verschwendung) sichtbar. So dreht sich das Kaizenrad ständig weiter. Kaizenmaßnahmen müssen sich in einer Reduzierung der Fertigungsdauer niederschlagen. Standardisierte Arbeit lebt, da sie Veränderungen unterworfen ist, wie z. B. schwankenden Produktionsmengen usw. Auch sie enthält immer einen erheblichen Anteil an Verschwendung. Kaizen der Bewegungsabläufe der Werker auf jeden Fall schnell umsetzen (nicht unbedingt perfekt) Die Werker sollten in der Lage sein, ihre Arbeit auch mit verbundenen Augen durchzuführen. Hierzu muß die rhythmisch sich wiederholende Arbeit schwankungsfrei ablaufen. Bei den dafür notwendigen Kaizenmaßnahmen kommt alles auf Schnelligkeit an. Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter und Meister müssen sich zu echten Kaizenprofis entwickeln. – Entscheidend für den Kaizenprozeß ist, daß in kurzer Zeit möglichst viele sinnvolle Kaizenmaßnahmen umgesetzt werden, da bei nicht so weit fortgeschrittenen Linien die Gefahr des Rückfalls in den alten Trott sehr groß ist. Je weiter der Kaizenprozeß fortschreitet, desto geringer wird diese Gefahr. Bei Kaizenmaßnahmen an den Arbeitsabläufen der Werker dürfen sich die Manager und Meister nicht von den Werkern entfernen, ansonsten kommt der Kaizenprozeß nicht voran. Die Werker müssen von der Notwendigkeit der aktuellen Kaizenmaßnahmen überzeugt werden. Auf Verbesserungsvorschläge vom Genba muß unbedingt schnell reagiert werden. Der Genba lebt. Viele Kaizenvorschläge bedeuten noch lange keine Reduzierung der Fertigungskosten. Erst die konkrete Umsetzung führt dazu. Deshalb müssen viele praktische Kaizenbeispiele realisiert werden (auch wenn sie mißlingen), und es kommt häufig etwas ganz anderes als geplant und erwartet heraus. Auf diese Weise erhält man viele neue Anregungen für Kaizen. Bei herkömmlichen Kaizenmaßnahmen gibt man sich oft mit Rationalisierungserfolgen von 20 – 40 Prozent zufrieden. Für effektives Kaizen muß man von einem Rationalisierungspotential auf ein Fünftel bzw. auf ein Zehntel hin ausgehen. Durch Kaizenmaßnahmen freigesetztes Personal sollte für weitere zwei Monate an der Linie belassen werden, weil es nämlich noch sehr viele weitere Punkte gibt, die es zu verbessern gilt. Wenn Mitarbeiter nach dem Durchführen der Kaizenmaßnahmen sofort von den Linien entfernt werden, wirkt sich das negativ auf ihre Motivation für weitere Maßnahmen aus. Die Manager und Meister dürfen niemals über mangelnde Kapazitäten bzw. fehlendes Personal jammern. Sie sollten sich allenfalls selbst wegen mangelnder Fähigkeiten schelten. Schritt 9: Standardisierte Arbeit 147 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 147 Anlagenkaizen erst nach konsequentem Kaizen der Arbeitsabläufe der Werker Kaizenmaßnahmen richten sich in erster Linie an die Mitarbeiter. Wenn die Kaizenmaßnahmen an den Arbeitsabläufen der Mitarbeiter nicht konsequent durchgeführt werden, führt das Anlagenkaizen lediglich zu einem Ansteigen der Herstellungskosten. Das liegt daran, daß die Nettoarbeitszeit mit ihrer Verschwendung in die Anlagen einfließen. Je nach Notwendigkeit sollte man (einfache) Anlagen aufbauen bzw. Prozesse autonomatisieren. Noch einmal: Es geht darum, nur die benötigten Teile in notwendiger Stückzahl zum erforderlichen Zeitpunkt herzustellen. Ein Stück in einer Taktzeit ist ausreichend. Anlagenkaizen sollte kleines Anlagenkaizen sein. Das heißt, nicht drauflos automatisieren, sondern die Arbeit der Werker in Elemente zerlegen, um sie einzeln zu autonomatisieren. Man sollte dauernd nach möglichst vielen Kaizenmaßnahmen, die kein Geld kosten, suchen und diese konsequent umsetzen. Wenn man allerdings nur dann aktiv wird, wenn Probleme drängend werden, gerät man ins Hintertreffen. Die weltweite allgemeine Entwicklung der Anlagen muß ständig beobachtet werden. Bei mechanischen Bearbeitungslinien muß man sich insbesondere darüber im klaren sein, wo die eigene Umrüsttechnik im Vergleich zu den Wettbewerbern steht. Da das Niveau des Umrüstens die Wettbewerbsfähigkeit und die Effektivität der Anlageninvestitionen in hohem Maße bestimmt, muß sich die Werkzeugbauabteilung möglichst schnell und intensiv mit diesem Problem beschäftigen. Autonomation bedeutet, daß die Anlagen und die Werker so eingestellt werden, daß Störungen bei Qualität, Stückzahlen, Arbeit und Anlagen autonom erfaßt werden und die Produktion unmittelbar gestoppt wird. Andernfalls wird man kaum Personal einsparen und die Fertigungsdauer reduzieren können. Systemkaizen Bei der Umsetzung wird man häufig mit widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert. Eine Linie sollte, um auf die zunehmende Diversifikation reagieren zu können, möglichst viele unterschiedlich Teile in beliebiger Reihenfolge bearbeiten können. Gleichzeitig erfordert Kaizen ein weitestgehendes Glätten der Produktion. Linien sollten zwar möglichst leistungsfähig sein, aber in einer Übergangsphase kann es für das Umsetzen einer geglätteten Produktion notwendig sein, eine geringere Leistungsfähigkeit in Kauf zu nehmen. Das heißt, es werden Maßnahmen durchgeführt, die auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinen. Da es sich aber um notwendige Prozesse handelt, müssen alle Beteiligten besonders in diesen entscheidenden Situationen zusammenkommen, Schritt 9: Standardisierte Arbeit148 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 148 um sich über die in der gegenwärtigen Lage notwendigen Maßnahmen zu verständigen und darüber, welche Veränderungen sich dadurch ergeben. Um die Kommunikation dabei zu erleichtern, sollte man in möglichst großem Umfang 2. Billige Anlagen bauen (1) Anlagen bauen, die im Verhältnis zur Produktionsmenge stehen; Anlagen, die die benötigten Teile einzeln produzieren können; Anlagen, die in Taktzeit produzieren Anlagen müssen ständig verbessert werden, da man sonst gegenüber der weltweiten Konkurrenz ins Hintertreffen gerät. Aspekte Nicht die Anlagen und Maschinen produzieren, sondern die Mitarbeiter produzieren. Dort, wo kein konsequentes Kaizen der menschlichen Arbeitsabläufe durchgeführt wurde, ist Anlagenkaizen zum Scheitern verurteilt, weil sämtliche Verschwendungen aus diesem Bereich in die Anlagen einfließen: Zuerst die Arbeit von Mensch und Maschine trennen. Auf der Grundlage der Taktzeit die Durchlaufzeit minimieren. Das Niveau der Autonomation erhöhen. (Handarbeit) (Maschinenarbeit) (1) Es wird teuer. (2) Es kommt zu irreversiblen Fehlentwicklungen. (3) Verschwendung führt zu Verschwendung. Folge sind überdimensionierte Maschinen (Schlachtschiffe). Arbeit von Mensch und Maschine wird nicht getrennt. 1. Die Zeitverschwendung der Anlagen eliminieren Möglichst viele Kaizenmaßnahmen, die kein Geld kosten, realisieren. (1) Leerwege in den Maschinen und überflüssige Transportwege eliminieren. (2) Verbesserung der Qualität der maschinellen Bewegung [mehrere Schneidwerkzeuge befestigen, schnellerer Vorschub, höhere Bearbeitungsgeschwindigkeit, keine Schneidbewegungen ohne Werkstück (Aircuts)] (3) Auch bei Roboterarbeiten die Fertigungsdauer reduzieren. Mehrprozeßbedienung auch durch Roboter 3. Maschinen einsetzen, die in das Konzept der Produktionslinie passen (1) Maschinengröße muß in einem sinnvollen Verhältnis zur Größe des bearbeiteten Produkts stehen (Maschine möglichst schmal halten) viele Elemente im hinteren Teil der Maschine unterbringen. (2) U-Linien: Eingang und Ausgang nebeneinander legen, Reihenfolge der Bearbeitungsstationen entgegen dem Uhrzeigersinn anordnen (3) Bearbeitungsstationen zusammenfassen, Anzahl reduzieren ➩ Vertikaler Fluß 4. Vereinfachen des Umrüstens (1) Internes und externes Umrüsten deutlich voneinander trennen (2) Sofort Gutteile produzieren (Schnellspannsysteme, Anschläge und Anlegelehren usw. verwenden) (3) SMED (single minute exchange of die) von 3 min = 180 sek auf 81 sek ➩ Ein-Griff-Umrüsten Hierbei ist allerdings die Voraussetzung, daß die Anlage bei Abweichungen vom Standard automatisch anhält. 5. Stärkere Autonomation (1) Autonomation der Bearbeitung (2) Autonomation des Transports in der Maschine (3) Autonomation des Anhaltens (4) Autonomation der Rückkehr in die Ausgangsposition (5) Autonomation des Auswerfens Abb. 9.15 Anlagenkaizen Schritt 9: Standardisierte Arbeit 149 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite 149 bildliche Darstellungen verwenden. Dieser Gedankenaustausch muß so rechtzeitig erfolgen, daß alle Beteiligten ein angemessenes Verständnis der aktuellen Situation bekommen, bevor sich Unstimmigkeiten ergeben. Standardisierte Arbeit ist ein effektives Werkzeug, um aus den Bewegungen der Mitarbeiter wertschöpfende Arbeit zu machen und dadurch wiederum für das Unternehmen Gewinne zu erwirtschaften. Der Wert eines Werkzeugs wird jedoch ausschließlich durch seine Handhabung bestimmt. Deshalb sind ständige Verbesserungsanstrengungen unbedingt notwendig. Ohne Kaizen gibt es keinen Gewinn. Die anzustrebende Form der synchronen Produktion (in einem halben Jahr, in einem Jahr) und der Verlauf des Kaizenprozesses können häufig auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinen. Niveau Zeit Deshalb muß die anzustrebende Form möglichst konkret und anschaulich dargestellt werden. Durch die Darstellung der Ziele mit Hilfe von Zeichnungen, Bildern und Texten werden die Kräfte gebündelt. Dies ist ein unvermeidlicher Schritt. Die Zeitpunkte für Zwischenberichte und Kontrollen müssen vorher festgelegt werden. Je mehr Mitarbeiter beteiligt sind, um so notwendiger ist dies. anzustrebende Form Während des Kaizenprozesses Es ist unbedingt notwendig, die anzustrebende Form und die gegenwärtige Position ständig deutlich zu machen. Es muß verstanden werden, daß es sich immer um Schritte hin zur anzustrebenden Form handelt, und daß es auf keinen Fall um Kursänderungen geht. Man muß sich darüber im klaren sein, daß bei unterschiedlichen Personen eine große Bandbreite im Hinblick auf die Vorstellung von der anzustrebenden Form existiert. Auch die Ziele können stark voneinander abweichen. Abb. 9.16 Anzustrebende Form und der Kaizenprozeß

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References

Zusammenfassung

* Effizient, qualitätssicher und gewinnbringend produzieren

* Das Standardwerk vom Lean-Guru Hitoshi Takeda ab jetzt bei Vahlen

Der internationale Wettbewerb wird immer härter, Grenzen verlieren an Bedeutung und die Vielfalt von Produkten steigt immer weiter. Diese Marktbedingungen erfordern ein passendes Produktionssystem, das die wirtschaftliche Fertigung von kleinsten Losen und eine hohe Variantenvielfalt ermöglicht.

Lernen Sie vom Begründer des "Synchronen Produktionssystems"

* Wie Sie Durchlaufzeiten drastisch verkürzen

* Wie Sie Lagerbestände erfolgreich senken

* Wie Sie Umrüstzeiten erheblich beschleuni-gen

* Wie Sie die Qualität signifikant erhöhen

* Wie Sie kontinuierlich die Produktivität stei-gern

* Wie Sie auch bei schlechter Auftragslage Gewinne erwirtschaften

Die konsequente und nachhaltige Umsetzung des synchronen Produktionssystems hat uns an die Leistungsspitze geführt. Wir produzieren seitdem ein komplexeres Produktportfolio mit deutlich reduzierter Lieferzeit. Das Buch veranschaulicht sehr gut die schrittweise Einführung der Lean Bausteine und zeigt klar auf, dass deren Zusammenspiel ein Garant für Erfolg ist.

Hannes Katzschner, Geschäftsführer Roto Frank Bauelemente GmbH

Zum Autor

Hitoshi Takeda absolvierte ein ingenieurwis-senschaftliches Studium in Tokyo und arbeitete fast zwanzig Jahre in der Automobilindustrie. Dort beschäftigte er sich hauptsächlich mit Fertigungssteuerungssystemen und Prozessrationalisierung. Sein Schwerpunkt ist die Entwicklung intelligenter Automatisierungssysteme.

Bis zur 6. Auflage erschien dieses Buch im Verlag mi-Wirtschaftsbuch.