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Hitoshi Takeda

Das synchrone Produktionssystem, page 1 - 17

Just-in-time für das ganze Unternehmen

7. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4607-4, ISBN online: 978-3-8006-4608-1, https://doi.org/10.15358/9783800646081_1

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite II Zum Inhalt: Effizient, qualitätssicher und gewinnbringend produzieren – mit dem Lean-Guru Hitoshi Takeda Der internationale Wettbewerb wird immer härter, Grenzen verlieren an Bedeutung und die Vielfalt von Produkten steigt immer weiter. Diese Marktbedingungen erfordern ein passendes Produktionssystem, das die wirtschaftliche Fertigung von kleinsten Losen und eine hohe Variantenvielfalt ermöglicht. Lernen Sie vom Begründer des „Synchronen Produktionssystems” • Wie Sie Durchlaufzeiten drastisch verkürzen • Wie Sie Lagerbestände erfolgreich senken • Wie Sie Umrüstzeiten erheblich beschleunigen • Wie Sie die Qualität signifikant erhöhen • Wie Sie kontinuierlich die Produktivität steigern • Wie Sie auch bei schlechter Auftragslage Gewinne erwirtschaften Zum Autor: Hitoshi Takeda absolvierte ein ingenieurwissenschaftliches Studium in Tokyo und arbeitete fast zwanzig Jahre in der Automobilindustrie. 1990 gründete er die SPS Management Consultants und berät seitdem u.a. führende deutsche Industrieunternehmen. Sein Schwerpunkt ist die Entwicklung intelligenter Automatisierungssysteme. Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite III Das synchrone Produktionssystem Just-in-time für das ganze Unternehmen von Hitoshi Takeda 7. Auflage Übersetzung aus dem Japanischen von Andreas Meynert Verlag Franz Vahlen München Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite V Vorwort zur 7. Auflage Dieses Buch ist in Japan mittlerweile in der achtzehnten Auflage erschienen. Ebenfalls ist in Deutschland die siebte Auflage im Umlauf, worüber ich sehr erfreut bin. Ich hätte mir keineswegs erträumen lassen, daß dieses Buch ohne nennenswerte Ergänzungen und Nachbearbeitungen zu einem solchen Longseller wird. Ich möchte Sie inständig bitten, das synchrone Produktionssystem in Ihrem Unternehmen umzusetzen. In Japan ist eine zweite Ausgabe des Buches im Handel. Ich gedenke, diese bald auch im deutschsprachigen Raum zu veröffentlichen. Tôkyô, November 2012 Hitoshi Takeda Präsident, SPS Japan Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite VII Vorwort Bereits 18 Jahre sind vergangen, seitdem die erste deutsche Ausgabe des Synchronen Produktionssystems (SPS) erschienen ist. Das Buch hat große Resonanz in Deutschland und seinen Nachbarländern hervorgerufen. Der Großteil der Unternehmen, die das synchrone Produktionssystem eingeführt haben, konnte dadurch beträchtliche Erfolge erzielen. Diese Unternehmen konnten nicht nur die Produktivität ihrer Mitarbeiter steigern, sondern auch entsprechende Markterfolge erzielen. Oft heißt es, daß sich das synchrone Produktionssystem nur auf bestimmte Branchen anwenden lasse. Dabei vertritt ein Teil den Standpunkt, daß das synchrone Produktionssystem nur bei großen Produktionsvolumina Sinn mache. Andere wiederum sagen, das synchrone Produktionssystem sei auch bei der Auftragsfertigung umsetzbar. Jedes Unternehmen – unabhängig von der Branche – welches das synchrone Produktionssystem beziehungsweise das Toyota Produktionssystem einführt, kann sich der zugrunde liegenden Denkweise bedienen. So wird das synchrone Produktionssystem beispielsweise auch in Rathäusern und Krankenhäusern angewendet. Die neue Bedeutung der Produktion Der entscheidende Unterschied zwischen Toyota und anderen Unternehmen der Automobilindustrie liegt darin, daß es eine große Differenz hinsichtlich der strategischen Ausrichtung der Produktion gibt. Die Produktion ist untrennbar mit der Entwicklung und dem Vertrieb sowie dem Einkauf verbunden. An der Stärke der Produktion entscheidet sich, ob ein Unternehmen mit geringeren Investitionen ein hohes QCD-Niveau (Quality-Cost-Delivery) erreichen kann. Diese Prinzipien lassen sich auch auf nicht-produzierende Unternehmen wie Managementfirmen anwenden. Das synchrone Produktionssystem kann aber nicht angewendet werden, wenn die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels im Zuge einer Neubewertung der Produktion nicht erkannt wird und keine Änderungen im Management sowie der Personalevaluation stattfinden. Was bedeutet nun ein hohes QCD-Niveau für die Produktion? Das synchrone VorwortVIII Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite VIII Produktionssystem ändert die Reihenfolge der Funktionen von QCD in DQC (Delivery-Quality-Cost). Die erhebliche Reduktion der Durchlaufzeit (D) Eine beträchtliche Verkürzung der Durchlaufzeiten hat oberste Priorität. Die Durchlaufzeit umfasst die tatsächliche Verweildauer im Produktionsablauf – angefangen vom Material bis zu den Komponenten und Produkten. Konkret ausgedrückt umfasst sie die Zeitspanne vom Materialeingang bis zur Auslieferung an den Kunden. Besonders bei Unternehmen, die nur geringe Wertschöpfung erzeugen, müssen auch die Zulieferer in Betracht gezogen werden. Eine Neubewertung des Kerngeschäfts und des Einkaufs wird notwendig. Die Erfahrungen, die in Europa gemacht wurden, zeigen, daß in den meisten Branchen innerhalb von zwei bis drei Jahren die Durchlaufzeiten auf ein Zehntel oder sogar noch weiter verkürzt werden können. In Zeiten schlechter Konjunktur sind Unternehmen mit extrem kurzen Durchlaufzeiten ihren Wettbewerbern überlegen, da sie ihre Kunden schneller beliefern können. Zudem erlangen solche Unternehmen mehr Gelegenheiten, Kunden für sich zu gewinnen, während sie auch in Nischen-Märkten anhaltend erfolgreich sind und Ertrag generieren. Das ist auf die Struktur des synchronen Produktionssystems zurückzuführen. Es ist so konzipiert, daß es sich für neue Produkte, für Standards neuer Komponenten sowie für Entwicklung und Konstruktion besonders eignet. Bei guter Konjunktur führt die Verkürzung der Durchlaufzeiten zu einer beträchtlichen Reduktion der Bestände. Jeder Prozessschritt kann somit ein neues Verständnis von Muda (Verschwendung) entwickeln und noch größere Produktivitätssteigerungen generieren. Qualität im Prozess erzeugen (Q) Eine zweite Management-Aufgabe besteht in der Reduktion der Ausschuss- und Nacharbeitsquote. Das Ziel besteht darin, eine genaue Analyse der Gutteil- Bedingungen in den Prozessen durchzuführen und das so erworbene Wissen und die gewonnenen Einsichten dazu zu nutzen, einfachere, produktivere und flexiblere Prozesse zu realisieren. Dies gilt auch für den Vertrieb, das Management und die Entwicklung. In den meisten Unternehmen wird hohe Qualität der Lieferwaren durch komplizierte und kostspielige Prüfeinrichtungen sowie große Bestände sichergestellt. Vorwort IX Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite IX Solche überflüssigen Kosten entstehen, da im Rahmen einer Qualitätsstrategie ein ruhiger, synchronisierter Fluss und ein entsprechendes Management nur schwer umgesetzt werden können. Bisherige Erfahrungen zeigen, daß man Fehlerraten von weit unter 1000 ppm durch die Einführung des synchronen Produktionssystems und intensive Prozessoptimierung innerhalb von zwei bis drei Jahren erreichen kann. Antworten auf sämtliche Fragen, die sich in diesem Zusammenhang ergeben, sowie umfangreiche Erläuterungen dazu finden sich in meinem Buch Qualitätserzeugung im Prozess. Erhöhung der Produktivität der Mitarbeiter (C) Wenn man sich auf die Verkürzung der Durchlaufzeit und die Qualitätserzeugung im Prozess konzentriert, wird man große Verschwendung (Muda) erkennen. Nach der Beseitigung von Flaschenhälsen und Schwachstellen müssen Lösungen gefunden werden, um ein Wiederauftreten der gleichen Probleme zu vermeiden. Diese Lösungen müssen den zwei Prinzipien der Low Cost Intelligent Automation (LCIA) folgen. Investitionen, die für eine Produktivitätssteigerung notwendig sind, setzen zwar zunächst bei der Modelllinie an, aber die eingesetzte Summe beträgt nur noch ein Zehntel der ursprünglichen Aufwendungen. Die Produktivität der Mitarbeiter wird auf das Zwei- bis Dreifache, im Bereich der Modelllinie auf das Fünffache gesteigert. Dadurch gewonnene Arbeitsstunden setzt man über mehrere Jahre ausschließlich für den Verbesserungsprozess ein. Dies ist absolut notwendig, um die übergeordneten Ziele erreichen zu können. Die Methode bei der Implementierung von SPS Bei der Einführung von SPS sollte es das Ziel sein, innerhalb von drei bis fünf Jahren – bei großen Unternehmen in sieben bis acht Jahren – in der Weltspitze der eigenen Branche anzukommen. Die Festlegung dieses Ziels setzt in der Organisation die Kräfte frei, welche notwendig sind, um das gesamte Unternehmen einem vollständigen Wandel unterwerfen zu können. Alle bisherigen Geschäftsprozesse müssen komplett neu bewertet und einem umfassenden Paradigmenwechsel unterworfen werden. Mit den herkömmlichen Methoden kann die Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem Niveau der Weltspitze nicht zu vertretbaren Kosten geschlossen werden. VorwortX Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite X Eine konkrete Zielsetzung für die nächsten drei Jahre könnte zum Beispiel so aussehen: •• Verkürzung der Durchlaufzeit von fünf Tagen auf vier Stunden. (Wenn Lieferanten eingebunden sind, von 15 Tagen auf einen Tag). •• Verringerung der Ausschuss- und Nacharbeitsquote von zwei Prozent auf 500 ppm. •• Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter auf das Dreifache. Die Verwirklichung von Modellinien und Modellbereichen Die Erfahrung zeigt, daß es wichtig ist, Modellinien beziehungsweise Modellbereiche festzulegen. Ziele, die in diesen Modellinien und Modellbereichen beispielhaft festgelegt wurden, lassen sich innerhalb von 9 bis 12 Monaten ohne große Maschineninvestitionen verwirklichen. Dies führt wiederum zur Erreichung dreier wichtiger Ziele: •• In der Modellinie beziehungsweise im Modellbereich können Fachleute als Teammitglieder schwierige, bisher nicht gelöste Probleme bewältigen. Zusätzlich gewinnt das Unternehmen dadurch neues Know-how. •• In der Modellinie beziehungsweise im Modellbereich kann eine neue Arbeitsverteilung erprobt werden. Ziel ist, daß jeweils zehn Teammitglieder autonom eine Optimierung des Managements betreiben können. Dies schließt auch das Tagesgeschäft sowie die Prozessoptimierung und -standardisierung mit ein. •• Die optimierte Modellinie beziehungsweise der optimierte Modellbereich kann allen übrigen Mitarbeitern gezeigt werden. Dies führt schnell dazu, daß Informationen in die Breite getragen werden und somit eine rasche Durchdringung des gesamten Unternehmens erreicht wird. Nivellierung und Glättung der Produktion Eine Grundvoraussetzung für die rasche Einführung des SPS-Systems bildet die Nivellierung und Glättung der Produktion. Dahinter verbirgt sich eine Produktion in sich wiederholendem Rhythmus, in wiederkehrenden Mustern. Die Umsetzung einer nivellierten Produktion unterscheidet sich je nach Branche erheblich. Grundvoraussetzung ist allerdings, daß die Fertigungssteuerung vorübergehend die Rolle des Kunden übernimmt. Durch eine Glättung der Produktion – Voraussetzung sind sehr schnelle Durchlaufzeiten – kann ein Unternehmen seine Kosten minimieren und mit einem minimalen Lagerbestand den Markt abdecken. Vorwort XI Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite XI Externe Unterstützung bei der Einführung des synchronen Produktionssystems Grundsätzlich kann man die »Strukturen« des synchronen Produktionssystems selbstständig einführen. Dennoch ist es erfahrungsgemäß sinnvoll, einen Berater, der über entsprechende theoretische und praktische Erfahrung verfügt, zur Unterstützung hinzuzuziehen. Ein Berater •• lenkt die Aufmerksamkeit auf Problemfelder, die anzugehen sind und treibt an. •• kann Fehlentwicklungen schneller korrigieren. •• kann ein frühzeitiges Resignieren der Beteiligten verhindern. Voraussetzung für die Arbeit eines Beraters ist die Motivation des Topmanagements, das auch einen gründlichen Follow-up sicherstellen muss. Innerhalb dieses Rahmens erfüllt ein Berater folgende Aufgaben: Er •• schult das Topmanagement und das mittlere Management. •• unterstützt bei der Festlegung der Ziele und der Definition der Methoden. •• hilft bei der Erstellung eines SPS-Masterplans. •• unterstützt bei Workshops und der Verwendung von Monitoring-Techniken. •• überprüft durch Audits den Erfolg der Umsetzung. Falls Sie Fragen zur Anwendung oder Einführung des synchronen Produktionssystems haben oder von einem erfahrenen SPS-Berater unterstützt werden möchten, wenden Sie sich bitte an folgende Adresse: S P S Management Consultants Japan Limited 203 East Hills Building 4-8-7 Higashigotanda Shinagawa-ku Tôkyô, 141-0022 Japan Telefon (Japan): +81-3-3280-2705 Fax (Japan): +81-3-3280-2706 Telefon (Deutschland): +49-7361-812012 Fax (Deutschland): +49-7361-812012 E-Mail: info@spsconsultants.co.jp oder g.ose@nihon-go.de Homepage: www.takedasps.de oder www.spsconsultants.co.jp Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite XIII Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 7. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Abbildungsverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Schritt 1: Die »6 S« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Das Werk als Schaufenster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Die »6 S« beginnen mit einer Reform des Bewußtseins . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Was sind die »6 S«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Schritt 1 der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Schritt 2 der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Schritt 3 der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2 Schritt 2: Nivellieren und Glätten der  Produktion. . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Lagerbestände sind schädlich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Das Konzept des Glättens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Nivellierte Produktion (Unterteilen in Tagesmengen). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Das Glätten der Produktion führt zu einer Erhöhung der  Zyklen . . . . . . . . 36 Anzustrebende Form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3 Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Standardisierter Puffer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Visuelles Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Aspekte bei der Einführung des Einzelstückflusses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4 Schritt 4: Fließfertigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Fließen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Verkürzung der Durchlaufzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 U-Linien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Vielfach qualifizierte Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Signale für das Störungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 InhaltsverzeichnisXIV Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite XIV 5 Schritt 5: Verkleinerung der Losgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Das Lager, die Wurzel allen Übels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Verkleinerung der Losgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Das Umrüsten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Das Signalkanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Der Logistiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Das Transportsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 6 Schritt 6: Adressen und Stellflächen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Visuelles Management durch die Gegenstände als solche . . . . . . . . . . . . . . . 80 Konsequentes Festlegen von Flächen und Mengen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Kennzeichnungen lenken den Fluß in Bahnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Vorausschauendes Erkennen von Materialmangel mit Hilfe der Behälter . 89 Wird der Materialfluß wirklich über die Informationen vom nachgelagerten Prozeß gesteuert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Was ist bei Sichtbarwerden von Störungen zu tun?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 7 Schritt 7: Produktion in Taktzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Taktzeit – die Grundlage für Produktion, Informationen, Kaizenaktivitäten usw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Schrittmacher. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Kostenreduzierung bedeutet flexiblen Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Effizienz und Herstellungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Taktzeit und geglättete Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 8 Schritt 8: Stückzahlenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Stückzahlenmanagement auf Stundenbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Die Initiativen der Vorgesetzten sind entscheidend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Es gibt kein Kaizen, bei dem die Gewinne nicht steigen . . . . . . . . . . . . . . . . 117 9 Schritt 9: Standardisierte Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Die Schwierigkeit bei Standards ist deren Aufrechterhaltung. . . . . . . . . . . . 124 Eine Standardisierung, die nicht alle Bewegungsabläufe der Werker beherrscht, ist keine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Wenn eines der drei Elemente der standardisierten Arbeit fehlt, kann man nicht von standardisierter Arbeit im eigentlichen Sinn sprechen . . . . 130 Vorgehensweise bei der Erstellung der Standards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Die drei Verschwendungsebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Das Verbessern der Bearbeitungsstationen macht sich bezahlt . . . . . . . . . . . 143 Von oberflächlich standardisierter Arbeit zu wirklich standardisierter Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Inhaltsverzeichnis XV Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite XV Kaizen der Bewegungsabläufe der Werker auf jeden Fall schnell umsetzen (nicht unbedingt perfekt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Anlagenkaizen erst nach konsequentem Kaizen der Arbeitsabläufe der Werker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Systemkaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 10 Schritt 10: Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Qualität kann nur von den Mitarbeitern in den Prozessen erzeugt werden 152 Lückenlose Kontrolle von Bearbeitung und Montage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Werkerselbstkontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Human Error – Full Proof (totale Qualität auch bei menschlichen Fehlern) 157 Durch Autonomation Bewegung in wertschöpfende Arbeit verwandeln . . 160 11 Schritt 11: Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Wartung zur Gesunderhaltung der Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Anlagendefekte werden immer von Menschen verursacht . . . . . . . . . . . . . . 166 Strebe 100prozentige Verfügbarkeit an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Die Verbesserungsmöglichkeiten sind unendlich – deshalb ist die Leistungsfähigkeit auch unendlich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Anordnung der Linien und Anlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Entwickle ein Bild von der anzustrebenden Form der Anlagen . . . . . . . . . . 174 Strategie für die zukünftige Entwicklung der Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 12 Schritt 12: Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Unternehmen müssen Gewinne machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Anwendung der drei Kanbanfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Die sieben Voraussetzungen zur Einführung der Kanban. . . . . . . . . . . . . . . 181 Die acht Regeln für die Verwendung der Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Die Arten der Kanban und ihre Funktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Schritte zur Einführung der Kanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Fertigteilheranziehkanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Bestückungskanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Teileheranziehkanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Teilefertigungskanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Restzahlanzeige. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Briefkästen und rote Briefkästen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Kanban und Fertigungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Signalkanban für Pufferbestände. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Zukaufteilekanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Außerordentliche Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Begrenzungskanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 InhaltsverzeichnisXVI Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite XVI Kanbanformate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Kanbanzirkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Kanbanpflege. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Kanbanhilfsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Kaizen durch Kanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 13 Zusammenhang und Systematik der  einzelnen Schritte . . . . . . . . . . . 227 Die »6 S« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Nivellieren und Glätten der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Einzelstück(satz)fluß. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Fließfertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Verkleinerung der Losgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Adressen und Stellflächen (Warenhäuser) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Produktion in Taktzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Stückzahlenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Standardisierte Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 (Produkt-) Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Schlußwort zur Einführung in die Praxis des synchronen Produktionssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Epilog – Wir leben in einer Zeit harter  Veränderungen und einer Zeit des  Individuums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Anhang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Anhang 1 Fünf Punkte für verschwendungsfreie Bewegungsabläufe . . . . 244 Anhang 2 Drei Prinzipien zur Verbesserung der Bewegungsabläufe . . . . . 249 Anhang 3 One-points-hints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Autoreninformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite XVII Abbildungsverzeichnis Abb. I Modellinie für das synchrone Produktionssystem . . . . . . . . . . 3 Abb. II Die Ziele des synchronen Produktionssystems . . . . . . . . . . . . . 4 Abb. III Was ist das synchrone Produktionssystem? . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Abb. IV Systemdarstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Abb. V Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Abb. VI Anzustrebende Form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Abb. 1.1 Die »6 S« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Abb. 1.2 Anzustrebende Form der »6 S« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Abb. 1.3 Bereitstellen von Werkzeugen und Halterungen . . . . . . . . . . . . 23 Abb. 1.4 Sauberkeit schaffen und erhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Abb. 1.5 Verantwortungsbereiche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Abb. 1.6 »6 S«-Kampagne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Abb. 2.1 Lager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Abb. 2.2 Nivellieren, Glätten der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Abb. 2.3 Warum glätten? – Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Abb. 2.4 Nivellieren der Produktion – Schritt 1 der Umsetzung . . . . . . . 36 Abb. 2.5 Glätten der Produktion – Schritt 2 der Umsetzung . . . . . . . . . . 37 Abb. 2.6 Erhöhen der Zyklenzahl – Schritt 3 der Umsetzung . . . . . . . . . 38 Abb. 2.7 Anzustrebende Form für die geglättete Produktion . . . . . . . . . 41 Abb. 3.1 Einzelstück(satz)fluß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Abb. 3.2 Standardisierter Puffer (Fortsetzung). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abb. 3.3 Visuelles Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Abb. 3.4 Aspekte beim Aufbau des Einzelstückflusses . . . . . . . . . . . . . . 52 Abb. 3.5 Anzustrebende Form eines Einzelstück(satz)flusses . . . . . . . . . 53 Abb. 4.1 Fließfertigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Abb. 4.2 Durchlaufzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Abb. 4.3 U-Linien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Abb. 4.4 Vielfach qualifizierte Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Abb. 4.5 Optische und akustische Signale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Abb. 5.1 Verkleinerung der Losgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Abb. 5.2 Umrüsten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Abb. 5.3 Signalkanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 AbbildungsverzeichnisXVIII Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite XVIII Abb. 5.4 Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Abb. 5.5 Transportsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Abb. 5.6 Anzustrebende Form des Transportsystems. . . . . . . . . . . . . . . . 78 Abb. 6.1 Adressen, Stellflächen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Abb. 6.2 Adressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Abb. 6.3 Adressenkataster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Abb. 6.4 Abstellen und Kennzeichnen (Teil 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Abb. 6.5 Abstellen und Kennzeichnen (Teil 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Abb. 6.6 Behälter, Verpackungsart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Abb. 6.7 Warenhäuser und Stellflächen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Abb. 7.1 Produktion in Taktzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Abb. 7.2 Schrittmacher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Abb. 7.3 Flexibler Personaleinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Abb. 7.4 Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Abb. 7.5 Taktzeit und Glätten des Arbeitsvolumens . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Abb. 8.1 Stückzahlenmanagement auf Stundenbasis . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Abb. 8.2 Stückzahlenmanagementgrafik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Abb. 8.3 Übersicht über Eintragungsrubriken in die Stückzahlenmanagementgrafik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Abb. 8.4 Stundensignal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Abb. 8.5 Die Meister, Werker und das Stückzahlenmanagement . . . . . . 117 Abb. 8.6 Urkunde für neue Rekorde bei der Fertigungsdauer . . . . . . . . . 117 Abb. 8.7 Die gegenwärtige Linie (Arbeitsplatz) vom Standpunkt der anzustrebenden Form betrachtet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Abb. 8.8 Profil der Manager und Meister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Abb. 8.9 Herstellungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Abb. 9.1 Standardisieren aller Abläufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Abb. 9.2 Standardisierte Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Abb. 9.3 Die 3 Elemente der standardisierten Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abb. 9.4 Schritte zur standardisierten Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Abb. 9.5 Arbeitsverteilungsblatt (Teil 1). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Abb. 9.6 Arbeitsverteilungsblatt (Teil 2). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Abb. 9.7 Standardarbeitsblatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Abb. 9.8 Beispiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Abb. 9.9 Arbeitsstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Abb. 9.10 Die 3 Ebenen von muda (Verschwendung) . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Abb. 9.11 Bewegung und Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Abb. 9.12 Gesichtspunkte beim Erkennen der 7 Arten von muda. . . . . . . 142 Abb. 9.13 Von oberflächlich standardisierter Arbeit zu wirklich standardisierter Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Abb. 9.14 Kaizen der menschlichen Arbeitsabläufe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Abbildungsverzeichnis XIX Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite XIX Abb. 9.15 Anlagenkaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Abb. 9.16 Anzustrebende Form und der Kaizenprozeß . . . . . . . . . . . . . . . 149 Abb. 10.1 Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Abb. 10.2 Qualitätsgewährleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Abb. 10.3 100%-Prüfung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Abb. 10.4 Selbstkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Abb. 10.5 Fehlhandlungssicherheit (Poka-yoke) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Abb. 10.6 Autonomation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Abb. 10.7 Autonomatisches Prüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Abb. 11.1 Wartung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Abb. 11.2 Anlagendefekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Abb. 11.3 Anforderungsgrad und technische Verfügbarkeit . . . . . . . . . . . 169 Abb. 11.4 Maßnahmen gegen den Flaschenhals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Abb. 11.5 Leistungsfähigkeit von Maschinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Abb. 11.6 Anordnung der Maschinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Abb. 11.7 Anzustrebende Form der Maschinen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Abb. 12.1 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Abb. 12.2 Die Kanbanfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Abb. 12.3 Die Voraussetzungen für die Einführung der Kanban . . . . . . . 182 Abb. 12.4 Grundregeln bei der Anwendung von Kanban . . . . . . . . . . . . . 185 Abb. 12.5 Die Arten der Kanban und ihre Funktion (Teil 1). . . . . . . . . . . . 189 Abb. 12.6 Die Arten der Kanban und ihre Funktion (Teil 2) . . . . . . . . . . . 190 Abb. 12.7 Kanbansystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Abb. 12.8 Gesamtdarstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Abb. 12.9 Fertigteilheranziehkanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Abb. 12.10 Bestückungskanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Abb. 12.11 Teileheranziehkanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Abb. 12.12 Teilefertigungskanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Abb. 12.13 Restzahlanzeige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Abb. 12.14 Briefkästen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Abb. 12.15 Roter Briefkasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Abb. 12.16 Signalkanban für Pufferbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Abb. 12.17 Zukaufteilekanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Abb. 12.18 Außerordentliche Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Abb. 12.19 Begrenzungskanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Abb. 12.20 Kanbanformate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Abb. 12.21 Zirkulationsweise der Kanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Abb. 12.22 Kanbanpflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Abb. 12.23 Verschiedenes zu Kanban (Teil 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Abb. 12.24 Verschiedenes zu Kanban (Teil 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Abb. 12.25 Kaizen durch Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 AbbildungsverzeichnisXX Vahlen Competence Takeda – Das synchrone Produktionssystem (7. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Stand: 02.11.2012 Status: Imprimatur Seite XX Abb. 12.26 Kanban als autonomes Nervensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Abb. 13.1 Darstellung des systematischen Zusammenhangs der einzelnen Schritte des synchronen Produktionssystems . . . . . 229 Abb. 13.2 Gesamtüberblick über die Schritte des synchronen Produktionssystems (Teil 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Abb. 13.3 Gesamtüberblick über die Schritte des synchronen Produktionssystems (Teil 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Anhang 1 Fünf Punkte für verschwendungsfreie Bewegungsabläufe . . . 244 Punkt 1 Verlaß Dich nicht nur auf die rechte Hand, gebrauche auch die linke und die Beine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Punkt 2 Das Material und die Werkzeuge in Reichweite so anordnen, daß sie möglichst gut zu greifen sind. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Punkt 3 Behälter und Arbeitsplätze so optimieren, daß das Material möglichst leicht zu handhaben ist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Punkt 4 Andere Funktionen stärker aktivieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Punkt 5 Richtige Arbeitshöhe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Anhang 2 Drei Prinzipien zur Verbesserung der Bewegungsabläufe . . . . 249 Prinzip 1 Eliminieren von Arbeiten, die Kraft erfordern (Muskelermüdung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Prinzip 2 Eliminieren von unnatürlichen Körperhaltungen (Ermüdung durch schlechte Körperhaltung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Prinzip 3 Eliminieren von Arbeiten, die Aufmerksamkeit erfordern (geistige Ermüdung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Anhang 3 One-points-hints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 One-points-hints 1 Schulung des Auges, Hinweise aufzunehmen. . . . . . . 252 One-points-hints 2 Verschieben, Zusammenfassen, Trennen . . . . . . . . . . . 253 One-points-hints 3 Entfernen, Hinzufügen, Größe verändern . . . . . . . . . . 254 One-points-hints 4 Standardisieren, Hilfsmittel verwenden . . . . . . . . . . . . 255 One-points-hints 5 Alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

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Zusammenfassung

* Effizient, qualitätssicher und gewinnbringend produzieren

* Das Standardwerk vom Lean-Guru Hitoshi Takeda ab jetzt bei Vahlen

Der internationale Wettbewerb wird immer härter, Grenzen verlieren an Bedeutung und die Vielfalt von Produkten steigt immer weiter. Diese Marktbedingungen erfordern ein passendes Produktionssystem, das die wirtschaftliche Fertigung von kleinsten Losen und eine hohe Variantenvielfalt ermöglicht.

Lernen Sie vom Begründer des "Synchronen Produktionssystems"

* Wie Sie Durchlaufzeiten drastisch verkürzen

* Wie Sie Lagerbestände erfolgreich senken

* Wie Sie Umrüstzeiten erheblich beschleuni-gen

* Wie Sie die Qualität signifikant erhöhen

* Wie Sie kontinuierlich die Produktivität stei-gern

* Wie Sie auch bei schlechter Auftragslage Gewinne erwirtschaften

Die konsequente und nachhaltige Umsetzung des synchronen Produktionssystems hat uns an die Leistungsspitze geführt. Wir produzieren seitdem ein komplexeres Produktportfolio mit deutlich reduzierter Lieferzeit. Das Buch veranschaulicht sehr gut die schrittweise Einführung der Lean Bausteine und zeigt klar auf, dass deren Zusammenspiel ein Garant für Erfolg ist.

Hannes Katzschner, Geschäftsführer Roto Frank Bauelemente GmbH

Zum Autor

Hitoshi Takeda absolvierte ein ingenieurwis-senschaftliches Studium in Tokyo und arbeitete fast zwanzig Jahre in der Automobilindustrie. Dort beschäftigte er sich hauptsächlich mit Fertigungssteuerungssystemen und Prozessrationalisierung. Sein Schwerpunkt ist die Entwicklung intelligenter Automatisierungssysteme.

Bis zur 6. Auflage erschien dieses Buch im Verlag mi-Wirtschaftsbuch.