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3 Konfliktstil & Konfliktmanagement in:

Stefan Müller, Katja Gelbrich

Interkulturelle Kommunikation, page 483 - 494

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4600-5, ISBN online: 978-3-8006-4601-2, https://doi.org/10.15358/9783800646012_483

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3 Konfliktstil & Konfliktmanagement 3.1 Wesen & Ursachen von Konflikten Ob im Alltag, ob im Berufsleben: Viele Interaktionen verlaufen nicht reibungsfrei. Verfolgen die Beteiligten unterschiedliche Ziele, so bleibt es nicht aus, dass Interessen der einen Seite mit denen der anderen Seite kollidieren. Dies ist etwa dann der Fall, wenn … • ruhebedürftige Bewohner eines Miethauses sich von den Spielen der Kinder gestört fühlen, • Mitarbeiter unzufrieden sind, weil sie den Führungsstil des Teamleiters als zu direktiv empfinden, • der Leiter der Marketingabteilung entgegen die Empfehlung der internen Unternehmensberater das Angebot einer hochpreisigen Kreativagentur akzeptiert, da er bislang mit dieser Agentur gut zusammengearbeitet hat. Offensichtlich ist bereits dann, wenn alle Beteiligten ein und derselben Kultur angehören, das Konfliktpotential groß. Treffen Angehörige verschiedener Kulturen aufeinander, dann kommen zu den üblichen sachlich-rationalen und sozialemotionalen Interessengegensätzen interkulturelle Missverständnisse, Vorurteile und wechselseitig unverträgliche Argumentations- und Problemlösungsstile hinzu (vgl. Kap. G-2.2). Diese und andere kulturbedingte Konflikte machen sich umso mehr bemerkbar, je weniger sich die Beteiligten der kulturellen Bedingtheit und damit der Relativität der ei genen Wahrnehmungs- und Handlungsmuster sowie der Relativität der Muster ihrer Gesprächspartner bewusst sind. Gemeinschaftsunternehmen wie EADS leiden regelmäßig unter Konflikten, die sich auf kulturspezifische Arbeits-, Denk- und Entscheidungsstile zurückführen lassen. Berüchtigt sind u.a. die Detailverliebtheit deutscher Manager und deren Neigung, Probleme primär anhand von Fachwissen lösen zu wollen. Der Antityp sind französische Manager, denen eine allzu große Lässigkeit nachgesagt wird. Die „ungeschriebenen Gesetze“ der Organisation hätten für sie Vorrang vor Sachzwängen, formalen Prozeduren und anderen objektiven Bedingungen. Der 3.1 Wesen & Ursachen von Konflikten Inhaltsverzeichnis 3.1 Wesen & Ursachen von Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 3.2 Konfliktbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 3.3 Erklärungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 3.3.1 Eindimensionale Konfliktmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 3.3.2 Zweidimensionale Konfliktmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487 3.3.3 Prozessuale Konfliktmodell e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 3.4 Einfluss der Landeskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 3.4.1 Allgemeine Kulturhypothese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 3.4.2 Spezielle Kulturhypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 484 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 485 3.1 Wesen & Ursachen von Konflikten 485 angelsächsische Führungs- und Problemlösungsstil wiederum wird als pragmatisch und ergebnisorientiert beschrieben. Das Ziel ist eine schnelle 95 %-Lösung und nicht die ferne 100 %-Lösung. Regelmäßig Anlass zu Konflikten gibt auch die jeweilige Zeitstruktur (⇒ Zeit). Deutsche, als Angehörige einer monochronen Kultur (vgl. Kap. A-1.3.2), legen großen Wert auf … • den Zeitablauf von Projekten (z.B. Pünktlichkeit), • die Verbindlichkeit von Plänen und formalen Prozeduren, • systematisches, Außenstehenden langsam erscheinendes Abarbeiten der Agenda. Dieser nach Perfektionismus strebende Arbeitsstil widerspricht dem Lebensgefühl der eher polychronen französischen Kultur (vgl. Hall 1990, S. 135). Deshalb sind Missverständnisse, unterschiedliche Ansichten und Bewertungen sowie die daraus erwachsenden Reibungsverluste fast unausweichlich, sobald die Zeitstruktur einer Aufgabe (z.B. Zulieferung einer Teilleistung bzw. Projektablauf insgesamt) maßgeblich für den Projekterfolg ist (vgl. Deußen 1999, S. 117). Den verschiedenen, mehr oder weniger spezifischen Vorschlägen, „Konflikt“ zu definieren, ist die Vorstellung gemein, dass unvereinbare Interessen, Ziele bzw. Bedürfnisse von Personen, Gruppen oder Organisationen aufeinander stoßen (vgl. Rahim 2001, S. 18). Anfangs auf physische Konfrontation beschränkt, wurden im weiteren Verlauf der wissenschaftlichen Diskussion vermehrt auch psychologisch erklärbare Konflikte analysiert. Sie entstehen, wenn die Beteiligten eine Situation unterschiedlich wahrnehmen, gegensätzliche Ziele verfolgen oder abweichende Auffassungen von der Zielerreichung haben (vgl. Kuhlmann 2001, S. 802). Zwar sind an einem Konflikt mindestens zwei Parteien beteiligt. Es genügt jedoch, wenn eine Seite den Interessengegensatz wahrnimmt und als nicht tolerierbar empfindet. Uneinig ist man sich auch hinsichtlich der Konsequenzen von Konflikten. Manche schreiben ihnen die Fähigkeit zu, Leistung zu stimulieren und Stillstand zu verhindern (z.B. Singleton/Henkin 1989), weshalb bspw. Regnet (2001) Konflikte als zwangsläufige und letztlich positive Begleiterscheinung arbeitsteiliger Prozesse beschreibt. Andere betonen das Unangenehme, das Konflikten gewöhnlich innewohnt und gemäß dem homöostatischen Modell den Impuls auslöst, das wahrgenommene Ungleichgewicht zu beseitigen (vgl. Blackwell et al. 2006). Die Art und Weise, wie die Konfliktparteien dies tun, wird als Konfliktstil bzw. Konfliktverhalten bezeichnet (vgl. Berkel 1984). Davon ausgehend haben sich verschiedene Strömungen der Konfliktforschung etabliert: • Deskriptive Konfliktforschung: Die Vertreter dieser Richtung konzentrieren sich darauf, die verschiedenen Konfliktstile zu klassifizieren und die grundlegenden Konfliktarten zu beschreiben (z.B. Dreu/Beersma 2005; Glasl 2004; Jehn 1997). Dazu werden folgende Klassifikationskriterien herangezogen: ➢➢ Anzahl der Beteiligten (bspw. Intra- vs. Intersystem-Konflikt; vgl. Jameson 1999), ➢➢ Art des Streitgegenstandes (echte vs. unechte Konflikte; vgl. Krysmanski 1971), ➢➢ Eigenschaften der Konfliktparteien (z.B. symmetrische vs. asymmetrische Machtverhältnisse; vgl. Rapoport 1974). Agenda: Das zu Tuende (Arbeits und Terminplan) confligere (lat.) = zusammen stoßen, kämpfen Homöostase: Offene dynamische Systeme stre ben immer einen Gleich gewichtszu stand an. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 484 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 485 486 Teil G: Kommunikationsstil • Explikative Konfliktforschung: Ihr Augenmerk gilt der Frage, wie Menschen Konflikte bewältigen, u.a. in Abhängigkeit von ihrer Persönlichkeit (z.B. Tidd/ Friedmann 2002; Antonioni 1998; Rahim 1983). • Studien zum Konfliktmanagement: Organisationswissenschaftler analysieren den konkreten Umgang mit Konflikten und die Eignung der verschiedenen Strategien, diese zu lösen (z.B. Hamdorf 2003). • Kulturvergleichende Konfliktforschung: Sie befasst sich mit dem Einfluss der Landeskultur auf Konfliktstil und Konfliktmanagement (z.B. Özkalp et al. 2009; Kappe 1996). 3.2 Konfliktbereitschaft Konflikte gelten zumeist als „negativ“ bzw. „höchst überflüssig und hässlich“ (Beck/Schwarz 1995, S. 11). Obwohl sie im aufgabenorientierten Kulturraum weitaus weniger tabuisiert sind als im beziehungsorientierten Kulturraum, fällt es auch vielen Angehörigen der westlichen Leistungsgesellschaften meist schwer, die konstruktive Seite von Konflikten wahrzunehmen. Diese kann bspw. im Aufdecken von Interessenunterschieden oder der Beschleunigung von Abläufen bestehen. Wie Laurent (1986) berichtet, korreliert die Bereitschaft, Konflikte als eine normale Begleiterscheinung von zwischenmenschlichen Interaktionen anzuerkennen, negativ mit dem Index der Maskulinität (MAS): Nur 4 % der von ihm befragten schwedischen Manager, aber 24 % der französischen, 27 % der deutschen und 41 % der italienischen Auskunftspersonen stimmten in dieser Studie folgender Aussage zu: „Most organizations would be better off if conflict could be eliminated forever.“ Möglicherweise mindert das erhöhte Aggressionspotenzial, das idealtypisch dem Maskulinen zugeschrieben wird, die Bereitschaft bzw. Fähigkeit, Konflikte konstruktiv auszutragen. Wie G. Hofstede darlegt, präferieren maskuline Kulturen sog. Lose-/Win-Konstellationen und tendieren folglich dazu, Konflikte durch Machtkämpfe zu „lösen“, während feminine Kulturen Win-/Win-Konstellationen anstreben und Interessengegensätze vorzugsweise durch Kooperation der Beteiligten oder Mediation auflösen. 3.3 Erklärungsansätze 3.3.1 Eindimensionale Konfliktmodelle Deutsch (1977) ging davon aus, dass man die Art und Weise, wie Menschen mit Konflikten umgehen, auf einer Skala abbilden kann, deren Extrempunkte „Kooperation“ und „Konkurrenz“ sind. Bei einer kooperativen Konfliktlösung sind die Konfliktparteien darauf bedacht, den Nutzen aller beteiligten Parteien 3.2 Konfliktbereitschaft MAS Schweden = 5 Frankreich = 43 Deutschland = 66 Italien = 70 Lose /Win: Eine Konflikt partei profitiert zu Lasten der anderen Konfliktpartei. Win /Win: Beide Konflikt parteien profitieren. Lose /Lose: Beide Konflikt parteien verlieren. 3.3 Erklärungsansätze Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 486 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 487 3.3 Erklärungsansätze 487 zu wahren bzw. zu mehren (Win-/Win-Konstellation). Besteht hingegen eine Konkurrenz- bzw. Wettbewerbssituation, so versuchen die Akteure, ihre eigenen Interessen zum Nachteil der anderen Konfliktpartei durchzusetzen (Win-/Lose; vgl. Kempf 2000, S. 656 ff.). Alternative Bezeichnungen der Ankerpunkte des bipolaren Kontinuums sind: • „Integrating vs. Dominating“ (vgl. Oetzel et al. 2003), • „Nonforcing vs. Forcing“ (vgl. Kim et al. 2004) oder • „Collaboration vs. Confrontation“ (vgl. Ohbuchi/Suzuki 2003). 3.3.2 Zweidimensionale Konfliktmodelle Angesichts der begrenzten Erklärungskraft des eindimensionalen Ansatzes strebten zahlreiche Wissenschaftler eine differenziertere Abbildung des Konfliktverhaltens an. Als einflussreich hat sich insb. das sog. Dual Concern-Modell erwiesen. Dieser zweidimensionale Ansatz zur Klassifikation von Konfliktstilen gründet auf der Annahme, dass Menschen in Konfliktsituationen die eigenen Ziele (bzw. Interessen) und/oder die Ziele (bzw. Interessen) der anderen Konfliktpartei berücksichtigen können. Schematisch vereinfacht ergeben sich so vier unterschiedliche Konfliktstile (vgl. Abb. 125). Nachträglich wurde das Modell um den Konfliktstil „Kompromiss“ ergänzt, welcher den diffusen Mittelbereich beider Dimensionen repräsentiert (vgl. Rahim 2002; 2001; 1983). Abb. 125: Erweitertes Dual Concern-Modell Quelle: Rahim (2001, S. 28). Orientierung an den Zielen anderer Orientierung an den eigenen Zielen stark schwach stark schwach Integration Dominanz Entgegenkommen Vermeiden Kompromiss Rahims Organizational Conflict Inventory II (ROCI II) erlaubt es, individuelles Verhalten in Konfliktsituationen zu prognostizieren. Das Messinstrument besteht aus 28 Items, welche die Befragten dazu veranlassen, ihren individuellen Konfliktstil auf einer fünfstufigen Skala selbst einzuschätzen. Beispielsweise lässt die Zustimmung zu der Aussage „Ich versuche, einem Problem gemeinsam mit meinen Kollegen/Bekannten auf den Grund zu gehen, um eine für alle akzeptable Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 486 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 487 488 Teil G: Kommunikationsstil Lösung zu finden“ auf die Präferenz für den integrativen Konfliktstil schließen. „Ich komme den Wünschen meiner […] entgegen“ steht für Entgegenkommen und „Ich vermeide Konfrontationen mit […]“ für Vermeiden. Dominanz wird u.a. mit dem Item „Ich nutze meinen Einfluss, um meine Ideen durchzusetzen“ gemessen und Kompromiss mit „Ich versuche, einen Mittelweg zu finden, um aus einer Sackgasse rauszukommen“ (vgl. Bilsky/Wülker 2000). Mehrere Wissenschaftler haben in den 1970er- und 1980er-Jahren strukturell vergleichbare Typologien von Konfliktstilen vorgeschlagen (vgl. Abb. 126). Ausgangspunkt dieser Strömung der Konfliktforschung war das Vier-Felder-Schema (,managerial grid‘), welches Blake/Mouton (1964) vorgeschlagen haben. Deren Grundidee lautete: „… that conflict comes from the opposing forces of production (trying to meet one’s own goals) versus people (attempting to honor the needs of others), and that five basic styles of dealing with conflict are the result: smoothing, withdrawing, compromising, problem-solving, and forcing” (Holt/DeVore 2005, S. 167). Quelle: Holt/DeVore (2005, S. 168); eigene Übersetzung. Abb. 126: Fünf-Stile-Paradigma • Schlichten (Smoothing; Blake/Mouton 1970, 1964; Renwick 1977, 1975) • Anpassen (Accommodating; Thomas 1988) • Entgegenkommen (Obliging; Rahim 1986; 1983) • Nachgeben-Verlieren (Yield-Lose; Hall 1969) • Problem lösen (Problem-Solving; Blake/Mouton 1970, 1964) • Entgegentreten (Confronting; Renwick 1977; 1975) • Zusammenarbeiten (Collaborating; Thomas 1988) • Integrieren (Integrating; Rahim 1986; 1983) • Synergetisch (Synergistic; Hall 1969) • Zurückziehen (Withdrawing; Blake /Mouton 1970, 1964; Renwick 1977, 1975) • Vermeiden (Avoiding; Thomas 1988; Rahim 1986; 1983) • Verlieren-Weggehen (Lose-Leave; Hall 1969) • Zwingen (Forcing; Blake/Mouton 1970; 1964) • Konkurrieren (Competing; Thomas 1988) • Dominieren (Dominating; Rahim 1986; 1983) • Gewinnen-Verlieren (Win-Lose; Hall 1969) Interesse an Menschen (Concern for People; Blake/Mouton 1970; 1964) Wunsch einer Partei, die Interessen des anderen zu berücksichtigen (Party’s Desire to Satisfy Other’s Concerns; Thomas 1988) Interesse an anderen (Concern for Others; Rahim 1986; 1983) Interesse an Beziehungen (Concern for Relationships; Hall 1969; Renwick 1977, 1975) Kompromiss eingehen (Compromising; Blake /Mouton, Renwick, Thomas, Rahim, Hall) Interesse am Ergebnis (Concern for Production, Blake/Mouton 1970; 1964) Wunsch einer Partei, die eigenen Interessen zu berücksichtigen (Party’s Desire for Own Concern; Thomas 1988) Interesse an sich selbst (Concern for Self, Rahim 1986; 1983) Interesse an persönlichen Beziehungen (Concern for Personal Goals; Hall 1969; Renwick 1977, 1975) schwach schwach stark stark 3.3.3 Prozessuale Konfliktmodell e Das sog. IRP-Modell klassifiziert das Konfliktverhalten nicht nach Maßgabe der Zielorientierung, sondern hinsichtlich der Art der Kommunikation der Konfliktparteien (vgl. Shapiro/Kulik 2004, S. 178 f.). Dabei werden drei Konfliktstile bzw. Formen der Konfliktbewältigung unterschieden: I = ,interests‘, R = ,right‘ und P = ,power‘ (vgl. Tinsley 2004; Ury et al. 1993). Das Akronym „IRP“ ergibt sich aus den Anfangsbuchstaben der drei Konfliktstile. Akronym: Aus Anfangs buchstaben zusammen gesetztes Kunstwort Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 488 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 489 3.4 Einfluss der Landeskultur 489 • I-Strategie: Die Konfliktparteien tauschen sich intensiv über ihre jeweiligen Interessen, Erwartungen und Forde rungen aus. Beide Seiten streben nach einer einvernehmlichen Lösung, welche den Interessen aller Beteiligten gerecht wird. Insofern ähnelt diese Strategie dem kooperativen Konfliktmodell. • R-Strategie: Es wird versucht, Konflikte auf der Grundlage objektiver, z.B. in Gesetzen oder übergeordneten Normen dokumentierten Regeln beizulegen. Diese Strategie verspricht nur dann Erfolg, wenn beide Parteien die Regeln kennen und akzeptieren. Da unter dieser Bedingung die Konfliktparteien den Ausgang des Konfliktes nicht entscheidend beeinflussen können, lässt sich diese Strategie keinem der im Dual Concern-Modell beschriebenen Konfliktstile zuordnen. • P-Strategie: Der „mächtigere“ Konfliktpartner verweigert kooperative Lösungen und setzt die eigene Position mittels aggressivem Verhalten durch – im schlimmsten Fall unter Anwendung psychischer oder physischer Gewalt. Entscheidend für den Ausgang des Konfliktes sind der Status (zum Beispiel als Vorgesetzter) oder die Ressourcen der Konfliktparteien. Während die ein- und mehrdimensionalen Konfliktmodelle unterstellen, dass die verschiedenen Konfliktstile disjunkt sind, d.h. sich wechselseitig ausschließen, sieht das IRP-Modell vor, dass Konfliktparteien mehrere Konfliktstile gleichzeitig oder nacheinander anwenden. So kann einer der Beteiligten auf die geltende Rechtslage wie auch auf die eigene Machtposition verweisen, um seine Interessen durchzusetzen. Die I-, die R- und die P-Strategie unterscheiden sich nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ (d.h. hinsichtlich des Eskalationsgrades). Dies verleiht dem IRP-Modell einen prozessualen Charakter: Erst wenn ein gegenseitiger Interessenausgleich nicht mehr möglich ist, kommt es in der Regel zu einem Rechtsstreit. Dessen Eskalation wiederum kann in einer Machtdemonstration gipfeln. Messen lassen sich die drei Konfliktstile mithilfe von neun fünfstufigen Items (vgl. Tinsley 1998, S. 319): • Operationalisierung der I-Strategie (z.B. „ask questions to discover the reason for the other party’s position”), • Operationalisierung der R-Strategie (z.B. „follow standardized procedures”), • Operationalisierung der M-Strategie (z.B. „go to your superior for resolution”). 3.4 Einfluss der Landeskultur 3.4.1 Allgemeine Kulturhypothese Plausiblerweise können Konflikte in kulturell homogenen Gesellschaften mit historisch gewachsenen, verbindlichen sozialen Normen und Werten leichter gelöst werden als in kulturell heterogenen Gesellschaften. Denn der Werte- und Normenkonsens wirkt wie „Leitplanken“, zwischen denen das soziale Leben relativ störungsfrei verläuft. Nicht zuletzt auf das Vorhandensein bzw. die Abwesenheit derartiger Leitplanken lässt sich die vergleichsweise positive Entwicklung vieler ostasiatischer Länder und die Stagnation der meisten afrikanischen Länder zurückführen (vgl. Schröder 1999). 3.4 Einfluss der Landeskultur Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 488 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 489 490 Teil G: Kommunikationsstil 3.4.2 Spezielle Kulturhypothesen In verschiedenen Studien wurde wiederholt beobachtet, dass das Profil der Landeskultur mit der Präferenz für einen bestimmten Konfliktstil korrespondiert. So erklärt die Individualismus-/Kollektivismus-Dimension des Hofstede-Modells in den Studien von Kaushal/Kwantes (2006) sowie Komarraju et al. (2008) bis zu 20 % der Streuung der abhängigen Variablen. Allerdings handelt es sich dabei jeweils um relative Gruppenunterschiede. Denn unabhängig von ihrer Kulturzugehörigkeit präferieren alle Konfliktparteien einen integrativen, kompromissorientierten Konfliktstil (vgl. Cai/Fink 2002). Erst dann, wenn damit keine Konfliktlösung möglich ist, wählen die meisten als „Second Best-Lösung“ den Konfliktstil, der ihrer Landeskultur entspricht. Individualismus vs. Kollektivismus Wie Menschen mit Konfliktsituationen umgehen, wird in erheblichem Maße dadurch bestimmt, welche Rolle der Einzelne in einer Gemeinschaft einnimmt. Die Antwort auf die Frage, ob in einer Gesellschaft individuelle Bedürfnisse oder das Wohl der Gemeinschaft im Vordergrund stehen, trägt wesentlich zur Erklärung des Konfliktverhaltens bei (vgl. Kaushal/Kwantes 2006, S. 582). In kollektivistischen Gesellschaften ist der Einzelne Zeit seines Lebens in eine geschlossene soziale Gruppe integriert, die ihm Schutz und Sicherheit gewährt. Im Gegenzug wird Hingabe und Loyalität erwartet. Dies erklärt, warum Mitglieder kollektivistisch orientierter Gesellschaften nicht nur ganz allgemein stärker an Aufbau und Pflege sozialer Beziehungen interessiert sind als Angehörige individualistischer Kulturen, sondern in Konfliktsituationen mit größerer Wahrscheinlichkeit als Individualisten … • den kooperativen Konfliktstil präferieren (vgl. Jabs 2005; Morris et al. 2004; Oetzel/Ting-Toomey 2003; Cai/Fink 2002) bzw. • grundsätzlich versuchen, eine Auseinandersetzung zu vermeiden (vgl. Ohbuchi et al. 1999; Morris et al. 1998). So berichteten Dsilva/Whyte (1998), nachdem sie interkulturelle Konflikte zwischen US-Amerikanern und vietnamesischen Flüchtlingen in Louisville, USA, untersucht hatten, dass in einer Gruppendiskussion zu diesem Thema die vietnamesischen Probanden den direkten Konflikt vermieden, um Harmonie auf- und Spannungen abzubauen, während die amerikanischen Teilnehmer vergleichsweise aggressiv diskutierten. Vergleichbare Unterschiede beobachtete Oetzel (1998) in einer Diskussion zwischen US-amerikanischen und japanischen Studenten anlässlich des Betrugsversuchs eines Mitstudenten. Zwar hat sich die Mehrzahl der empirisch arbeitenden Konfliktforscher in ihren Studien an der Systematik des Dual Concern-Modells (vgl. Abb. 125) oder anderen Varianten des Fünf-Stile-Paradigmas (vgl. Abb. 126) orientiert. Die trotz des vergleichbaren theoretischen Hintergrunds letztlich aber verwirrende Heterogenität der Befunde nahmen Holt/DeVore (2005) zum Anlass, eine ⇒ Metaanalyse durchzuführen. Wie die Auswertung der dafür geeigneten 36 Studien ergab, präferieren Angehörige von individualistischen Kulturen die Konfliktstrategie ,forcing‘: D.h. sie versuchen, durch Dominanz, Zwang etc. zum Ziel zu kommen. Erklären lässt sich dies damit, dass Individualisten den eigenen Zielen und Bedürf- Abhängige Variable: Verän dert sich („variiert“) in Abhän gigkeit von einer oder mehrerer unabhän gigen Variablen. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 490 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 491 3.4 Einfluss der Landeskultur 491 nissen Priorität gegenüber den Zielen und Bedürfnissen anderer Menschen bzw. der Gemeinschaft einräumen. Eine kollektivistische Orientierung sorgt hingegen dafür, dass auf Konflikte im Regelfall mit einer der in Abb. 126 dargestellten Lösungsstrategien reagiert wird: • ,withdrawing‘ (Vermeiden, Rückzug etc.), • ,compromising‘ (Kompromiss), • ,problem-solving‘ (Problemlösung, Integration etc.). Individualisten übernehmen in Konfliktsituationen für gewöhnlich eine aktive Rolle und verfolgen konfrontative Konfliktlösungsstrategien (vgl. Ohbuchi et al. 1999). In kollektivistischen Gesellschaften sorgt das dort vorrangige Streben nach Harmonie hingegen dafür, dass konsensorientierte Strategien bevorzugt werden. Sie sind für ethnisch, kulturell und religiös hochgradig diversifizierte Staaten wie Indonesien überlebensnotwendig. Allerdings hat die damit erlangbare politische Stabilität ihren Preis. Schattenseiten der Konsenssuche Präsident S. B. Yudhoyono war durch seine Politik der ruhigen Hand für viele seiner 170 Mio. Landsleute „zum Bapak, einer Art Vaterfigur aufgestiegen. Er vertritt die typisch javanische Lebenseinstellung. Die Bewohner der bevölkerungsreichsten Insel Indonesiens suchen stets Konsens und Harmonie. Sie vermeiden offene Konfrontation und wollen Risiken weitgehend minimieren. So förderlich diese Mentalität für die Demokratisierung ist, erschwert sie doch gleichzeitig eine dynamische Wirtschaftsentwicklung. Die ständige Suche nach Ausgleich, bei der alle Beteiligten möglichst ihr Gesicht nicht verlieren sollen, führt häufig zu langen Entscheidungsprozessen. Doch Zeit hat für Indonesier ohnehin einen anderen Stellenwert.“ Bagoglu (2009, S. 23) Leung et al. (2011) zeigten in einer ersten Studie am Beispiel von Hong Kong- Chinesen auf, dass das für den kollektivistischen Kulturtypus zentrale Konstrukt der Harmonie (vgl. Kap. C-2.1.4) sich auf dreierlei Weise manifestiert: • Vermeiden sozialer Isolation (,disintegration avoidance‘), • Stärken der Harmonie (,harmony enhancement‘), • Harmonie als Hindernis (,harmony as hindrance‘). Diese drei Unterarten von Harmonie ließen sich in der zweiten Studie sowohl bei chinesischen als auch bei australischen Probanden nachweisen; allerdings legten die Chinesen generell mehr Wert auf das „Vermeiden sozialer Isolation“ und die „Festigung der Harmonie“ als die individualistische Vergleichsgruppe. Kulturunabhängig korrelierte „Vermeiden sozialer Isolation“ positiv mit den Konfliktstilen des erweiterten Dual Concern-Modells „Vermeiden“ und „Dominanz“ und negativ mit „Integration“ (vgl. Abb. 125). Als kulturspezifisch erwiesen sich lediglich die Konfliktstile „Kompromiss“ und „Entgegenkommen“. Nur bei den kollektivistischen Chinesen, nicht jedoch bei den individualistischen Australiern lassen sie auf die Absicht, soziale Isolation zu vermeiden, schließen. Indessen kann das Ziel nicht immer darin bestehen, Konflikte zu lösen. Bisweilen mag es auch ratsam sein, Konflikte zu tolerieren. Diese Lektion müssen Angehörige westlicher Industrienationen bisweilen mühsam in konfuzianisch geprägten Gesellschaften lernen. Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 490 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 491 492 Teil G: Kommunikationsstil Konflikttoleranz statt Konfliktfähigkeit „Für deutsche Manager besonders schwer zu verstehen ist die scheinbar nicht vorhandene Trennung zwischen Sach und Beziehungsebene, zwischen Inhalt und Person. Während man in Deutschland einen kontroversen und bisweilen aggres siven Diskussionsstil durch aus schätzt und sich danach trotzdem ,zum Bier‘ trifft, können Chinesen diese Trennung zwischen Sache und Person nicht nachvollziehen. Eine Niederlage im Wettstreit der Argu mente wird schnell zur Niederlage der Person mit der Folge des ,Gesichtsverlustes‘. Wer mit diesem Phänomen unsensibel umgeht, wird bald zur Unperson, deren Meinung zwar gehört, aber igno riert wird. […] Kommt es zu Konflikten, favorisieren Chinesen eine an dere Art der Konfliktbewältigung. Während Deutsche auf Konfliktfähigkeit und schnelle Konfliktlösung durch direkte Ansprache des Problems geeicht sind (,reinen Tisch machen‘), setzen die chinesischen Partner auf Konflikttoleranz. Einer direkten Lösung geht man aus dem Weg. Das Gemeinsame, Harmonische wird betont, der Konflikt wird abgeschwächt und weniger relevant. Dies setzt beim deutschen Partner ein Höchstmaß an Stressstabilität vor aus: nicht den Konflikt schnell lösen, sondern mit ihm leben.“ Bufe/Böddeker (1998, S. 13) Mit dem Hang zur Konfliktvermeidung wird u.a. die für asiatische Länder extrem hohe Fluktuationsrate in Thailand erklärt. Immer bestrebt, in zwischenmenschlichen Beziehungen die (äußere) Harmonie zu wahren, werden im „Land der Freien“ Konflikte gewöhnlich nicht offen angesprochen, sondern „gelöst“, indem man „aus dem Felde“ geht. „Die Leute kommen einfach nicht mehr – und man weiß dann nicht einmal, was das Problem war. Der Grund kann Monate zurück liegen. Die Kündigung liegt einfach auf dem Tisch, der Mitarbeiter ist weg“ (Presse-Service des IFIM 1997, S. 5). Akzeptanz von Machtdistanz Von allen europäischen Ländern weist Frankreich den höchsten Maskulinitätsindex auf. Lediglich Belgien und Portugal kommen dem nahe. Deshalb ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Franzosen und Angehörige anderer Länder mit einem vergleichbaren Kulturprofil den autokratischen Stil präferieren und Konfliktlösung primär von Angehörigen der oberen Hierarchiestufen erwarten. Um ihre Interessen durchzusetzen, berufen sich Angehörige hierarchisch strukturierter Kulturen in Konfliktsituationen überzufällig häufig auf ihre Machtposition und praktizieren den machtorientierten Konfliktstil „Power“ des IRP-Modells (vgl. Tinsley 2001). So wählten die von Tinsley (1998) befragten japanischen Manager die Machtstrategie signifikant häufiger als amerikanische und insb. als deutsche Manager. Unsicherheitsvermeidung Neben der Bereitschaft, Machtdistanz zu akzeptieren, ist für Länder wie Griechenland, Portugal und Belgien ihr weit überdurchschnittliches Streben nach Unsicherheitsvermeidung charakteristisch. Dies spricht dafür, dass im südeuropäischen Raum Konflikte nach Möglichkeit vermieden werden, vor allem dann, wenn es sich beim dem Konfliktgegner um höherrangige Personen bzw. Institutionen handelt. Die für die Länder Nordwesteuropas charakteristische Kombination von Ungewissheitstoleranz und Ablehnung von Machtdistanz sollte hingegen dafür sorgen, dass der partizipative Stil und Konfliktlösung durch Delegation, Teamarbeit etc. präferiert werden. PDI: Japan = 54 USA = 40 Deutschland = 35 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 492 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 493 3.4 Einfluss der Landeskultur 493 Am Beispiel von fünf europäischen Ländern prüften van Oudenhoven et al. (1998) die Hypothese, dass dänische Angehörige des mittleren Managements eines großen Multinationalen Unternehmens im Gegensatz zu ihren belgischen Kollegen konstruktive Formen des Konfliktmanagements bevorzugen. Empirisch (Fragebogenmethode) ließ sich diese theoretisch begründbare Vermutung jedoch nicht bestätigen. Anders als „Akzeptanz von Machtdistanz“ und Maskulinität- Feminität“ übte diese Kulturdimension in der vorliegenden Untersuchung keinen signifikanten Einfluss auf die abhängige Variable aus. Feminität vs. Maskulinität Obwohl zwischen Geschlecht und Konfliktstil offensichtlich ein Zusammenhang zu bestehen scheint, konnte bislang weder die intrakulturelle Konfliktforschung (z.B. Manyak/Katono 2010; Thomas et al. 2008; Al-Ajmi 2007) noch die internationale Konfliktforschung diese Common Sense-Hypothese eindeutig bestätigen. So beobachteten McKenna/Richardson (1995) lediglich bei den von ihnen befragten indischen und malaiischen Bewohnern Singapors einen Geschlechtseffekt: Indische Frauen bevorzugten den Konfliktstil „Integration“, indische Männer „Kompromiss“, malaiische Frauen „Vermeiden“ und malaiische Männer „Kompromiss“. Die chinesischen Probanden hingegen gaben ihre Präferenz für den ein und denselben Konfliktstil zu erkennen: „Vermeiden“. Boonsathorn (2007) wiederum konnte weder bei thailändischen noch bei US-amerikanischen Managern geschlechtsspezifische Unterschiede im Umgang mit Konflikten feststellen. Dieses inkonsistente Bild entspricht den Erkenntnissen der Genderforschung. Sie geht davon aus, dass nicht das biologisch determinierte Geschlecht, sondern die sozial erlernte bzw. konstruierte Geschlechterrolle die Art und Weise, wie UAI Dänemark = 23 Großbritan nien = 35 Niederlande = 53 Spanien = 86 Belgien = 94 Gender forschung: Befasst sich mit dem Einfluss der Geschlechts zugehörig keit auf Ein stellungen, Verhaltens weisen etc. Tab. 88: Akzeptanz von Machtdistanz und Ungewissheitsvermeidung Akzeptanz von Machtdistanz unterdurchschnittlich überdurchschnittlich weit überdurchschnittlich Unge wiss heits vermei dung unterdurchschnittlich Gruppe I PDI UAI Gruppe IV PDI UAI Großbritannien Norwegen Schweden Irland Dänemark 35 31 31 28 18 35 50 29 35 23 Malaysia Philippinen Indonesien Indien 104 94 78 77 36 44 48 40 überdurchschnittlich Gruppe II PDI UAI Niederlande Deutschland Schweiz Finnland Österreich 38 35 34 33 53 65 58 59 70 weit überdurchschnittlich Gruppe III PDI UAI Gruppe V PDI UAI Frankreich Belgien Portugal Griechenland Spanien Italien 68 65 63 60 57 50 86 94 104 112 86 75 Guatemala Panama Mexiko Venezuela 95 95 81 81 101 86 82 76 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 492 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 493 494 Teil G: Kommunikationsstil die Betroffenen mit Konflikten umgehen, beeinflusst (vgl. Brewer et al. 2002). Die Kulturdimension „Maskulinität vs. Feminität“ erfasst das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft die Geschlechterrollen ähnlich oder unterschiedlich definiert. Maskuline Gesellschaften etwa zeichnen sich durch folgende geschlechtsspezifische Rollenerwartungen aus: Männern sollten selbstbewusst und konkurrenzorientiert agieren, Frauen hingegen sanft und zurückhaltend. Umgekehrt haben feminine Gesellschaften kaum geschlechtsspezifische Rollenerwartungen entwickelt. Dort orientieren sich Frauen und Männer gleichermaßen an eher „weiblichen“ Werten wie Fürsorglichkeit, Harmonie und Zurückhaltung (vgl. Sood/Nasu 1995, S. 3). Die kulturvergleichende Forschung geht davon aus, dass Angehörige femininer Kulturen aufgrund ihrer Präferenz für nicht-aggressive Verhaltensweisen dazu neigen, Konflikte durch Kooperation zu lösen, während das Maskuline mit der Konfrontationsstrategie korrespondiert. Leung et al. (1992; 1990) untersuchten diese Vermutung erstmals empirisch. Dass sie in zwei Studien keinen signifikanten Zusammenhang zwischen kooperativem Konfliktlösungsverhalten und femininer Landeskultur feststellen konnten, lässt sich vermutlich auf einen sog. Designfehler zurückführen. Denn in der ersten Studie verglichen die Wissenschaftler die femininen Niederlande (MAS = 14) mit Kanada (MAS = 52), das in dieser Untersuchung den maskulinen Gesellschaftstyp verkörperte. In der zweiten Studie repräsentierte Spanien (MAS = 42) den femininen Typus, der mit dem maskulinen Japan (MAS = 95) verglichen wurde. Tatsächlich gehören Spanien wie auch Kanada dem dif fusen Mittelbereich der Kulturdimension an und können weder als typisch maskuline noch als typisch feminine Gesellschaften gelten. Kontextabhängigkeit In Low Context-Kulturen kommuniziert man vorzugsweise explizit (vgl. Kap. A-1.3.2). Deshalb vermutet Ting-Toomey (1985), dass in diesem Kulturraum der konfrontative Konfliktstil bevorzugt wird. Demgegenüber begünstigt nach Krahé (2001) die besondere Art und Weise, wie in High Context-Kulturen Informationen verarbeitet werden – die Aufmerksamkeit wird nicht primär auf das fokale Urteils objekt (hier: Konfliktgegenstand), sondern insb. auch auf dessen Umfeld gerichtet –, den nicht-konfrontativen Konfliktstil. Forschungs design: Formale Struktur einer Unter suchung Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 494 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 495 4 Führungsstil 4.1 Grundlagen 4.1.1 Dimensionen des Führungsstils Die relativ stabile, d.h. von situativen Einflüssen (z.B. Zeitdruck) weitgehend unbeeinflussbare charakteristische Kombination von Merkmalen des Führungsverhaltens (z.B. Form der Delegation und Partizipation, Sanktion und Kontrolle, Empathie und Fürsorglichkeit, Kommunikation und informelle Beziehungen) wird als Führungsstil bezeichnet. Bekannt geworden ist die Typologie … • autokratischer (bzw. autoritärer), • kooperativer (bzw. partizipativer) und • Laissez faire-Führungsstil. Kriterium dieser Typisierung ist der Grad an Partizipation an relevanten Entscheidungsprozessen. In konfuzianisch geprägten Gesellschaften bspw. manifestiert sich der autokratische Führungsstil häufig in Form von Paternalismus. Da „laissez faire“ streng genommen kein Führungsstil ist, jedenfalls dann nicht, wenn man sich darunter etwas Aktives vorstellt, werden der autokratische und der partizipative Stil häufig auch als Pole einer Dimension dargestellt (vgl. Abb. 127). Seit Mitte der 1980er-Jahre diskutiert die Führungsforschung verstärkt den transformationalen (bzw. charismatischen) und den transaktionalen Führungsstil (vgl. Felfe 2006). Der von Bass/Aviolo (1990) faktorenanalytisch entwickelte Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) erfasst … • transformationale Führung mittels vier Skalen (Charisma, Inspirierende Motivierung, Intellektuelle Stimulierung, Wertschätzung) und • transaktionale Führung mittels zwei Skalen (Bedingte Belohnung, Management by Exception). 4.1 Grundlagen „Je mehr die Partizipations erwartung mit der tatsächlich gewährten Entscheidungsbe teiligung übereinstimmt, desto größer sind tendenziell die Identifikation des Einzelnen mit dem Unternehmen und seine Motivation.“ Scherm/Süß (2002, S. 861) Definition Inhaltsverzeichnis 4.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 4.1.1 Dimensionen des Führungsstils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 4.1.2 Situative Angemessenheit von Führungsstilen: Das Kontingenzmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 4.2 Einfluss der Landeskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 4.2.1 Kulturspezifische Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 4.2.2 Kulturspezifische Erwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 4.2.2 Selbst- und Fremdbild deutscher Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . 500 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 494 Vahlens Handbuch – Müller/Gelbrich – Interkulturelle Kommunikation Herstellung: Frau Deuringer Stand: 18.11.2013 Status: Druckdaten Seite: 495

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References

Zusammenfassung

Prof. em. Dr. Stefan Müller lehrte Marketing an der Technischen Universität Dresden.

Prof. Dr. Katja Gelbrich ist Inhaberin des Lehrstuhls für Internationales Management an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Menschen kommunizieren auf vielfältige Weise. Nur wenige der dabei zu beobachtenden Kommunikationsformen und -inhalte sind weltweit gleichermaßen verständlich. Verständi­gung setzt deshalb u.a. voraus, dass die Beteiligten in der Lage sind, kulturspezifische Signale zu decodieren, z.B.:

• Grußformeln und Regeln des Small Talk (= verbale Kommunikation),

• Stimmlage, Tonhöhe und Lachen (= paraverbale Kommunikation),

• Mimik, Gestik sowie Art und Dauer des Blickkontakts (= nonverbale Kommunikation),

• Distanz und Nähe, körperliche Begrüßungsrituale und Gastgeschenke (= extraverbale Kommunikation).

Ausgehend von E. T. Halls berühmter These, dass „Kommunikation Kultur ist und Kultur Kommunikation“, erörtern die Autoren den Einfluss der Landeskultur auf die Kommuni­kation. Vor dem Hintergrund kulturabhängiger Weltbilder, Mythen, Helden, Rituale, Symbole, Tabus, Normen und Werte diskutieren sie die Möglichkeiten des Verstehens

und des Missverstehens.

Neben den Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten der interpersonellen Kommunikation in kulturübergreifenden Interaktionen behandelt das Buch die Grundlagen der interkulturellen kommerziellen Kommunikation. Sie umfasst Print-, TV- und elektronische Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung, Sponsoring, vergleichende Werbung, Direkt­marketing und Empfehlungsmanagement bei Zielgruppen mit unterschiedlicher kultureller Orientierung. Ein weiteres Kapitel befasst sich mit den verschiedenen kommu­nikativen Stilen. Hierzu zählen Denk-, Argumentations- und Verhandlungsstile sowie Führungsstile und Konfliktstile.