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Internationale Unternehmensführung in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 903 - 942

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_903

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899 88.5 Internationale Unternehmensführung 8.5 Internationale Unternehmensführung Leitfragen ▪ Was bedeuten Internationalisierung und Globalisierung? ▪ Welche Theorien erklären die Internationalisierung von Unternehmen? ▪ Welche Formen und Strategien zur Internationalisierung gibt es? ▪ Welche Besonderheiten und Charakteristika hat eine internationale Unternehmensführung? Unternehmen betreiben ihre Geschäfte zunehmend international und häufig sogar weltweit. Dabei konkurrieren sie in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Wettbewerbern. Deutsche Unternehmen erwirtschaften einen überwiegenden Anteil ihrer Umsätze im Ausland, weshalb die Internationalisierung einen hohen Stellenwert für die Unternehmensführung besitzt. Die besonderen Aufgaben aus der Internationalisierung erfordern eine Ausrichtung der gesamten Unternehmensführung. Aufbauend auf der Erläuterung zur Globalisierung und dem daraus entstehenden Globalisierungsdruck auf Unternehmen, wird durch verschiedene Theorien erklärt, warum Unternehmen sich international betätigen. Darauf aufbauend wird dargestellt, in welcher Art und Weise und mit welchen Strategien die Unternehmen eine Internationalisierung erreichen können. 8.5.1 Begriffe, Entwicklung und Bedeutung Der Begriff Internationalisierung wird in Literatur und Praxis unterschiedlich verwendet (vgl. Glaum, 1996, S. 11; Perlitz, 2004, S. 8): ◾ Funktionale Internationalisierung: Internationalisierung wird häufig auf eine den Absatz und das Marketing eines Unternehmens betreffende Ausrichtung reduziert. Dann wird Internationalisierung als Form des Markteintritts und der Marktbearbeitung im Ausland angesehen, wie z. B. Export, Direktinvestition oder Lizenzvergabe. Unternehmen können neben der Internationalisierung des Absatzes auch andere Funktionen mit internationaler Ausrichtung haben, wie z. B. Finanzierung, Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung oder Personalmanagement. Die Internationalisierung eines Unternehmens ist deshalb funktionsübergreifend zu betrachten. ◾ Internationalisierung als Zustand: Internationalisierung von Unternehmen kann als die geografische Verteilung der unternehmerischen Aktivitäten über mehrere Länder verstanden werden. Ein Unternehmen mit Aktivitäten in mehreren Ländern ist demnach internationaler als ein Unternehmen mit der Fokussierung auf ein Land. Diese Maßgröße ist allerdings nicht eindeutig, da ein Unternehmen in einem sehr großen Land, wie z. B. China, sehr wohl einen großen Markt, unterschiedliche sprachliche und kulturelle Bedingungen etc. handhaben muss und dennoch nicht als internationales Unternehmen gelten würde. Andererseits wären Unternehmen mit ihrem Stammsitz, z. B. in Luxemburg, als international einzustufen, wenn sie einen Funktionale Internationalisierung Internationalisierung als Zustand Ausrichtungen der Unternehmensführung 900 8 regionalen Markt im Umkreis von z. B. 300 km bearbeiten und damit in Luxemburg, Frankreich, Deutschland, Belgien, Niederlande und Großbritannien aktiv wären. ◾ Internationalisierung als Prozess befasst sich mit der länderübergreifenden Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfelds. In diesem Verständnis wird Internationalisierung im Folgenden verstanden. Internationalisierung ist die länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfelds (vgl. Perlitz, 2004, S. 10).! Die Wissenschaftsdisziplin der internationalen Unternehmensführung beschäftigt sich daher mit den besonderen Problemen und Gestaltungsfeldern grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeit. Im deutschsprachigen Raum begann die inhaltliche Aus einandersetzung in den 1960er Jahren. Heute ist die Querschnittsfunktion zwar in der Betriebswirtschaftslehre etabliert, dennoch hat die begriffliche Normierung noch keinen allgemeinen Konsens erreicht (vgl. Schmid/Oesterle, 2009, S. 5 ff.; 41 ff.). Für internationale Unternehmen werden Begriffe wie multinationales, transnationales, globales und supranationales Unternehmen oder Weltunternehmen unterschiedlich interpretiert und teilweise synonym verwendet (vgl. Borrmann, 1970, S. 23). Die Internationalität eines Unternehmens wird dabei an unterschiedlichen Merkmalen festgemacht. So kann Internationalisierung durch Exportgeschäfte ohne ausländische Niederlassungen oder Produktionsstätten erfolgen (vgl. Grünärml, 1975, S. 242). Weitergehend können Unternehmen in mehreren Staaten als Produzent tätig sein, unabhängig von den Absatzformen (vgl. Glaum, 1996, S. 10). Nach Ansicht von Vernon, Wells und Rangan verfügen internationale Unternehmen über Tochterunternehmen in mehreren Ländern, die gleiche Eigenschaften, wie z. B. Eigentum, Strukturen, sowie gemeinsame Ressourcen und Strategien verbinden (vgl. Vernon, 1996, S. 28). Kriterien und Begriffsauffassungen internationaler Unternehmen unterscheiden sich also erheblich. Eine weite Begriffsauslegung über die Form der Auslandstätigkeit eines international agierenden Unternehmens erscheint zweckmäßig, wenn unterschiedliche Aspekte der Unternehmensführung solcher Unternehmen einbezogen werden sollen (vgl. Kobrin, 2009, S. 183; Kutschker/Schmid, 2012, S. 244). Internationale bzw. multinationale Unternehmen haben ihre Heimat in einem Land, sind aber auch in anderen Ländern aktiv, deren Gesetzen und Gebräuchen sie ebenfalls unterliegen (vgl. Lilienthal, 1975, S. 119). ! Die Zahl internationaler Unternehmen ist stark angestiegen. Gemäß der United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) gab es im Jahr 2008 bereits 82.100 internationale Unternehmen, zu denen weitere 807.000 Tochterunternehmen gehören. Dabei stammt ein wachsender Anteil aus Schwellen und Entwicklungsländern (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung, 2011, S. 2 und Abb. 8.5.1). Immer mehr Unternehmen errichten Produktionsstätten im Ausland oder beteiligen sich an ausländischen Unternehmen. Die dadurch entstehenden weltweiten Handelsnetze tragen mit dazu bei, dass die Wirtschaft immer mehr zusammenwächst. Die steigende Anzahl an internationalen Unternehmen wird als bedeutender Indikator der wirtschaftlichen Globalisierung gesehen (vgl. Neumair, 2006, S. 41). Unternehmen sind daher Internationalisierung als Prozess 901 88.5 Internationale Unternehmensführung selbst wichtige Treiber der Globalisierung und üben Einfluss auf die Globalisierung der Märkte, Branchen, Volkswirtschaften und der Weltwirtschaft aus. Sie sind aber auch in ihrer Unternehmensaktivität betroffen, indem sie mit ihren Strategien, Strukturen und Kulturen auf die Auswirkungen der Globalisierung reagieren (vgl. Bamberger/Wrona, 1997, S. 713 ff.; Kutschker/Schmid, 2012, S. 167). Der Begriff „Global“ bedeutet „die ganze Erde betreffend“. Globalisierung ist damit eine weltweite wirtschaftliche Verflechtung der Wirtschaftssubjekte (vgl. Germann et al., 1996, S. 24; Scherrer/Kunze, 2011, S. 7 ff.). Diese makroökonomische Definition von Globalisierung beinhaltet die wirtschaftliche Verflechtung sowie daraus resultierende Abhängigkeiten verschiedener Länder und ihrer Wirtschaftssubjekte in unterschiedlichen Gesellschafts- und Wirtschaftsbereichen. Wird die Globalisierung auf die betriebswirtschaftliche Ebene eingeschränkt und die Unternehmen als Betrachtungsobjekte gewählt, so kann Globalisierung wie folgt definiert werden: Globalisierung bedeutet, dass Unternehmen ihr Aktionsfeld nicht nur auf ihr Heimatland beschränken, sondern auf die gesamte Welt ausdehnen (in Anlehnung an Kutschker/Schmid, 2012, S. 172). ! Globalisierung ist die geografisch weitreichendste Form und damit eine spezielle Ausprägung der Internationalisierung (vgl. Welge et al., 1998, S. 1). Auf dem Spektrum zwischen internationaler Unternehmenstätigkeit in zwei Ländern und auf der gesamten Welt sind unterschiedlichste Ausprägungen vorstellbar. Die Globalisierung ist keineswegs ein neuartiges Phänomen. Bereits in der Frühzeit und der Antike gab es Wirtschaftsbeziehungen zwischen den Staaten der damals bekannten Welt. So zeugt die Seidenstraße von globalen Wirtschaftsbeziehungen, und auch die Römer hatten einen globalen Wirtschaftsraum geschaffen. Die moderne Globalisierung entfaltet sich seit rund 200 Jahren. Dieser Zeitraum kann vereinfacht in folgende Globalisierungsphasen eingeteilt werden (vgl. Fäßler, 2007, S. 46 ff., S. 168 f.; Germann et al., 1996, S. 26 f.; Kutschker/Schmid, 2012, S. 164 ff., S. 183 ff.; Scherrer/Kunze, 2011, S. 33 ff.; Wagner, 2009, S. 90 ff., S. 228 f.): Globalisierungsphasen Abb. 8.5.1: Anzahl internationaler Unternehmen (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung, 2011, S. 2) 36.600 38.500 44.500 59.900 63.300 63.800 69.700 78.400 82.100 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 Anzahl Internationaler Unternehmen aus ökonomisch entwickelten Staaten aus Schwellen- und Entwicklungsländern 92% 89% 82% 83% 79% 77% 73% 74% 72% Ausrichtungen der Unternehmensführung 902 8 ◾ 1. Globalisierungsphase (1840–1914): Bereits Karl Marx und Friedrich Engels hatten sich dem damaligen weltweiten Vernetzungsprozess von Politik, Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur gewidmet. Zu den Treibern der ersten Globalisierungsphase zählten u. a. Innovationen in der Produktion, bei Kommunikationssystemen und beim Transport (Eisenbahn). Darüber hinaus wurden internationale Rechts-, Währungs- und Technologiestandards eingeführt. Es entstanden die ersten internationalen Unternehmen und interkontinentale Preisangleichungen für Massengüter. Unterstützt wurde die Entwicklung durch die Hegemonialmacht Großbritannien als Welthandels- und Finanzzentrum sowie eine weltweite kulturelle Integration, wie z. B. die Entstehung internationaler Literatur, Musik oder Ehrungen (z. B. Einführung des Nobelpreises). ◾ Desintegration und Integration (1914–1945): In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts bremsten die beiden Weltkriege und die Weltwirtschaftskrise die Globalisierung und kehrten den Globalisierungsprozess teilweise ins Gegenteil um. Mit dem Ausbruch des ersten Weltkriegs versiegten die internationalen Geschäftsbeziehungen. In der Zeit zwischen den Weltkriegen nahm die Globalisierung wieder an Fahrt auf. Durch das Aufkommen des Rundfunks, des Films und des weltweiten Luftverkehrs wurde die globale Vernetzung in den Bereichen Transport, Verkehr, Kommunikation und Kultur trotz der wirtschaftlichen und politischen Entflechtungsprozesse vorangetrieben. Aufgrund der Weltwirtschaftskrise von 1929 und des zweiten Weltkriegs zerfielen die globalen Netzwerke in allen gesellschaftlichen Teilbereichen. ◾ 2. Globalisierungsphase (1945–1989/90): Als wirtschaftlicher Gewinner des zweiten Weltkriegs übernahmen die USA die hegemoniale Stellung Großbritanniens mit der Absicht, eine tragfähige Weltordnung zu schaffen und dafür erforderliche Institutionen einzurichten. Wichtige Organisationen der neuen Weltordnung sind u. a. die OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development), die UNO (United Nations Organization), der IWF (Internationaler Währungsfonds) und das GATT (General Agreement on Tariffs and Trade). Diese Organisationen wirkten maßgeblich auf die Fortsetzung der Globalisierung. Neue Technologien wie beispielsweise Langstreckenflugzeuge, Supertanker oder Kommunikationssatelliten beeinflussen zudem die weltweiten Interaktionen. Der Welthandel und die Weltproduktion stiegen erheblich an. Mit zunehmender Vernetzung zeigten aber die Ölkrisen von 1973 und 1978 die Risiken der Globalisierung auf. Ebenso charakteristisch für die zweite Globalisierungsphase war der sog. „Kalte Krieg“ zwischen den USA und der Sowjetunion, der eine Zweiteilung der Globalisierung zur Folge hatte. ◾ 3. Globalisierungsphase (seit 1990): Unsere heutige Zeit ist durch einen starken Globalisierungsschub geprägt. Dieser wird wesentlich durch drei sich gegenseitig verstärkende Entwicklungen getrieben. Mit dem Kollaps der sozialistischen Systeme in Osteuropa und der Auflösung der Sowjetunion wurde die Zweiteilung der Globalisierung aufgehoben. Die ehemals sozialistischen Staaten wandten sich rasch nach Westen und öffneten ihre Märkte. Auch die Volkswirtschaften in China, Indien und Vietnam öffneten sich wirtschaftlich. Aus einer bipolaren wurde eine multipolare Weltordnung mit unterschiedlichen Zusammenschlüssen von Staaten zu Wirtschaftsregionen, die miteinander im Wettbewerb stehen. Als zweite Entwicklung wurden die Liberalisierung und Deregulierung durch die 1995 in Kraft getretene WTO (World Trade Organiza tion) ausgelöst. Diese Sonderorganisation der UNO arbeitet an der Liberalisierung des Welthandels und dem Abbau von Handelsschranken zwischen verschiedenen Ländern. Weiterhin wurde die Liberalisierung des Kapitalverkehrs stark vorangetrieben und der weltweite Zugang zu Kapital erleichtert. Als Folge stiegen der 903 88.5 Internationale Unternehmensführung Welthandel und überproportional sowie mit hoher Volatilität auch die Kapitalflüsse an. Das Internet ist eine der treibenden Kräfte der aktuellen Globalisierungsphase und trägt maßgeblich zur Geschwindigkeitszunahme bei. Die Nutzung des Internets durch Unternehmen verändert interne Geschäftsabläufe und deren Beziehungen zur Umwelt. Hier sind z. B. der Onlinehandel oder das Onlinebanking zu nennen. Die Globalisierung hat u. a. zur Regionalisierung geführt. Dies bezeichnet den Zusammenschluss einzelner Länder zu Ländergruppen und die Verdichtung internationaler Wirtschaftsbeziehungen innerhalb dieser Länder (vgl. Bergemann/Bergemann, 2005, S. 9; Lee, 2008, S. 22 ff.). Wichtige Wirtschaftsregionen sind: ◾ EU – Europäische Union ist ein aus 27 europäischen Staaten bestehender Verbund, dessen Bevölkerung über eine halbe Milliarde Einwohner umfasst. Der von den EU- Mitgliedstaaten gebildete Europäische Binnenmarkt ist, gemessen am nominalen Bruttoinlandsprodukt von über 12.500 Mrd. Euro, der größte gemeinsame Markt der Welt. Innerhalb der EU bilden 17 Staaten die Europäische Wirtschafts- und Währungsunion, die seit 2002 mit dem Euro eine gemeinsame Währung besitzen. ◾ NAFTA – North American Free Trade Agreement bezeichnet einen seit 1994 definierten Wirtschaftsverbund zwischen Kanada, den USA und Mexiko. Er fügt die drei Länder des nordamerikanischen Kontinents zu einer Freihandelszone zusammen. Die NAFTA umfasst einen Wirtschaftsraum von rund 390 Mio. Einwohnern mit einem Bruttoinlandsprodukt von 7.700 Mrd. US-$. ◾ ASEAN – Association of Southeastern Asian Nations ist eine internationale Organisation südostasiatischer Staaten, die sich 2009 zu einem gemeinsamen Wirtschaftsraum nach europäischem Vorbild zusammengeschlossen haben. Mitgliedsländer sind Thailand, Indonesien, Malaysia, Philippinen, Singapur, Brunei, Vietnam, Myanmar, Laos sowie Kambodscha. Die ASEAN hat rund 575 Mio. Einwohner und ein Bruttoinlandsprodukt von rund 1.200 Mrd. US-$, das allerdings stark zunimmt. ◾ Triade bezeichnet die drei größten Wirtschaftsräume der Welt, nämlich die NAFTA, die EU und die ASEAN-Staaten. Weitere Wirtschaftsregionen, z. B. in Süd- und Lateinamerika, befinden sich derzeit im Aufbau. Neben den Wirtschaftsregionen haben auch Ländergruppen ihre Interessen in Gruppen gebündelt: ◾ G8 steht für die Gruppe der acht größten Industrienationen der Welt. Dazu gehören Deutschland, die USA, Japan, das Vereinigte Königreich, Kanada, Frankreich, Italien und Russland. Die Gruppe ist keine internationale Organisation, sondern vielmehr ein Abstimmungsforum für Fragen der Weltwirtschaft. Die G8-Länder repräsentieren zwar nur 14 Prozent der Weltbevölkerung, sind aber für ca. 50 Prozent des Welthandels verantwortlich. ◾ BRICS steht für die Anfangsbuchstaben der Staaten Brasilien, Russland, Indien, China und seit 2010 auch Südafrika. Die Staaten treffen sich ähnlich wie die G8 jährlich zu Abstimmungen. Diese fünf Staaten, vier von ihnen sog. Schwellenländer, haben jährliche Zuwachsraten ihrer Wirtschaftsleistung von 5 bis 10 Prozent. Aufgrund der wirtschaftlichen Stagnation in den Industrienationen hat die Wachstumsdynamik der BRICS-Staaten steigende weltwirtschaftliche Bedeutung. In ihnen leben mit rund 3 Mrd. Menschen ca. 40 Prozent der Weltbevölkerung, und ihr Anteil am weltweiten Bruttoinlandsprodukt liegt bei ca. 24 Prozent. Für Unternehmen der Industrieländer sind die BRICS-Staaten aufgrund des Wachstumspotenzials, aber auch der dort verfügbaren Rohstoffe, von zentraler Bedeutung. Brasilien ist ein bedeutender Roh- Regionalisierung EU NAFTA ASEAN Triade G8 BRICS Ausrichtungen der Unternehmensführung 904 8 stofflieferant (z. B. Eisenerz) mit landwirtschaftlichem Potenzial (z. B. Orangensaft) und einem großen Binnenmarkt. Russland verfügt über beträchtliche Vorräte an Öl und Erdgas. Indien ist in der Softwareindustrie sowie Generika-Herstellung führend und besitzt wie China einen riesigen Binnenmarkt. China ist als Werkbank der Welt die größte Exportnation. Südafrika versteht sich als Tor zum afrikanischen Kontinent. ◾ Tigerstaaten sind die sich wirtschaftlich schnell entwickelnden Staaten Südkorea, Taiwan und Singapur sowie die Stadt Hongkong. Den Ländern ist gemein, dass sie mit einem hohen Wirtschaftswachstum schnell den Sprung vom Entwicklungs- zum Industriestaat geschafft haben. Ihre hohe Dynamik erinnert an die kraftvolle Energie des Tigers, der zum Sprung ansetzt, woraus sich die Bezeichnung als Tigerstaaten erklärt. In Analogie dazu werden die südostasiatischen Staaten Indonesien, Malaysia, Thailand und die Philippinen als sogenannte Pantherstaaten bezeichnet, welche dem Beispiel der Tigerstaaten nachfolgen wollen. Bemerkenswert ist, dass die wichtigsten Länder der Triade ein Großteil der Weltexporte und -importe tätigen und somit den Welthandel unter sich aufteilen. Das gleiche trifft auch bei Direktinvestitionen zu, da diese nur in wenige Länder fließen. Neben der Globalisierung ist daher auch häufig von einer Regionalisierung die Rede (vgl. Fuchs/ Apfelthaler, 2009, S. 41 ff.; Kutschker/Schmid, 2012, S. 173). Einen Überblick der wichtigsten Handelsströme gibt Abb. 8.5.2. Auch bei den Branchen ist ein Globalisierungsprozess zu beobachten. Dabei werden zunächst unabhängige Branchen in verschiedenen Ländern im Laufe der Zeit immer gleichartiger bzw. verbundener und wachsen so länderübergreifend zusammen (vgl. Wrona, 1999, S. 123). Tigerstaaten Abb. 8.5.2: Weltweite Im- und Exporte nach Regionen (vgl. World Trade Organization, 2011, S. 205 ff.) Afrika Exportvolumen 453 Mrd US$ Südamerika Exportvolumen 587 Mrd US$ Europa Exportvolumen 5844 Mrd US$ Asien Exportvolumen 4216 Mrd US$ Naher Osten Exportvolumen 561 Mrd US$ Nordamerika Exportvolumen 2508 Mrd US$ 808 168 177 184 85 108 138 330 123 471 198 165 801 413 524 108 416 16,9% 72 Handelsströme 2010 In Mrd US$ 39,4% 28,4% 3,8% 3 % 4 % Anteil der Regionen am Weltexport 2010 in Prozent % 79 905 88.5 Internationale Unternehmensführung Globale Branchen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in einem Land erheblich von dessen Stellung in anderen Ländern beeinflusst wird (vgl. Porter, 1989, S. 20). ! Das Globalisierungspotenzial einer Branche bestimmt den Grad, zu dem ein Unternehmen von der Globalisierung betroffen ist (vgl. Wrona, 1999, S. 124). Das Ausmaß der Globalisierung von Branchen wird maßgeblich von den vier Globalisierungstreibern Markt, Kosten, Regierungen und Wettbewerb beeinflusst. Diese vier Treiber bedingen das Globalisierungspotenzial von Branchen und determinieren dadurch auch die Notwendigkeit der Verfolgung von Globalisierungsstrategien (vgl. Porter, 1989, S. 21). Die Markttreiber der Branche sind vom Kundenverhalten, von der Struktur der Absatzkanäle und dem Marketing abhängig. Die Kostentreiber hängen vom jeweiligen Geschäft ab. Die Regierungstreiber werden von den politischen Rahmenbedingungen der einzelnen Länder determiniert, während die Wettbewerbstreiber wiederum von den Aktivitäten der Wettbewerber abhängig sind. Die Globalisierungstreiber unterscheiden sich hinsichtlich der Branchen. Manche Branchen haben daher ein höheres Potenzial zur Globalisierung (vgl. Yip, 2003, S. 9 f.). Abb. 8.5.4 zeigt Veränderungen der einzelnen Globalisierungstreiber, welche insgesamt das Globalisierungspotenzial einer Branche und damit den Internationalisierungsdruck eines Unternehmens erhöhen. Aus den Veränderungen lässt sich ableiten, dass immer mehr globale Branchen entstehen. Dabei kann die Globalisierung auf Unternehmen in unterschiedlicher Weise und Intensität einwirken. Auf diese Weise sind manche Unternehmen stärker als andere von der Globalisierung betroffen. Wesentliche Globalisierungswirkungen auf Unternehmen sind (vgl. Kurbel, 2005, S. 15; Meffert/Bolz, 1998, S. 62; Müller/Kornmeier, 2001, S. 76; Porter, 1989, S. 21; Wrona/Schell, 2005, S. 329 ff.; Yip, 2003, S. 49 ff.): ◾ Standardisierung – von Vorleistungen auf globalen Märkten, – des Absatzes, insbesondere im Industriegüterbereich. Aber auch im Konsumgüterbereich findet eine Homogenisierung der Kundenbedürfnisse statt. – von Verträgen, Handelsklauseln und -normen, – von Technologien. Globalisierungspotenzial Globalisierungstreiber Globalisierungswirkungen Standardisierung Abb. 8.5.3: Globalisierungspotenzial von Branchen (in Anlehnung an Yip, 2003, S. 10) Globalisierungspotenzial Markt RegierungenKosten Wettbewerb Ausrichtungen der Unternehmensführung 906 8 ◾ Kostendruck aufgrund intensiveren internationalen Wettbewerbs und homogenerer Produkte in globalen Massenmärkten. Dies macht es erforderlich, Skaleneffekte aufgrund großer Stückzahlen in Produktion und Beschaffung zu erzielen. Zudem können Standortkosten durch Produktionsverlagerungen oder Outsourcing realisiert werden. ◾ Differenzierungsdruck: Soll dem Kostendruck, der häufig zu Preiswettbewerb führt, entgangen werden, so verschärft sich auch der Differenzierungswettbewerb. Er resultiert aus der Erosion von Handelsbarrieren und der Vergrößerung des Marktes. Der Wettbewerb betrifft zunehmend auch Innovationen, Technologien und Qualität. ◾ Innovationsdruck: Differenzierungsdruck bewirkt in vielen technologiegetriebenen Branchen einen Innovationsdruck. Insbesondere in Ländern mit hohen Faktorkosten erfolgt eine Differenzierung häufig über Innovationen als Ausweg aus dem Kostendruck. Da Innovationen mit hohem F&E-Aufwand verbunden sind, müssen diese Innovationen wiederum über möglichst hohe Stückzahlen amortisiert werden. Hierzu ist es meist nicht ausreichend, nur den Heimatmarkt zu beliefern. ◾ Technologielebenszyklen: In Branchen mit kurzen bzw. sich verkürzenden Lebenszyklen von Technologien ist analog zum Innovationsdruck ein geografisch größerer Kostendruck Differenzierungsdruck Innovationsdruck Technologie lebenszyklen Abb. 8.5.4: Änderungen der Globalisierungstreiber (vgl. Yip, 1996, S. 27 ff.; 2003, S. 11 f.) Treiber Änderungen Markt Annäherung des Pro-Kopf-Einkommens unter den Industriestaaten Konvergenz der Lebensstile und der Geschmäcker Zunehmender Tourismus schafft globale Konsumenten Globale Organisationen beginnen sich wie globale Kunden zu verhalten Zunahme globaler und regionaler Märkte Schaffung von Weltmarken, z.B. Coca-Cola, Microsoft Entwicklung von globaler Werbung Ausbreitung weltweiter Medienunternehmen, z.B. CNN oder MTV Kosten Streben nach Economies of Scale Beschleunigung von Technologieinnovationen Verbesserung der Transportsysteme Auftreten aufstrebender Industriestaaten mit geringen Löhnen Ansteigen der Entwicklungskosten bei sich verkürzenden Produktlebenszyklen Regierungen Abbau von Handelshemmnissen Abbau von nicht-tarifären Beschränkungen Wirtschaftliche Zusammenschlüsse von Ländern Privatisierung ehemals staatlicher Industrien Öffnung ehemaliger Planwirtschaften Wachsende Teilnahme der BRICS-Staaten an der Weltwirtschaft Wettbewerb Stetige Zunahme des Welthandels Zunahme der Unternehmen in ausländischem Besitz Aufkommen neuer Wettbewerber als globale Konkurrenten, z.B. aus Japan (1970er), Korea (1980er), Taiwan (1990er), China (2000er), Indien und Russland (2010er) Aufkommen von „born global“-Firmen, z.B. im Internet Zunahme globaler Netzwerke führt zur Interdependenz bestimmter Branchen in verschiedenen Ländern (z.B. die Elektronikbranche) Bildung internationaler strategischer Allianzen Andere Revolution der Informations- und Kommunikationstechnologien Globalisierung der Finanzmärkte Verbesserung des Geschäftsreiseverkehrs 907 88.5 Internationale Unternehmensführung Absatzmarkt anzustreben, um die kürzere Zeit für die Produktvermarktung schnell alternder Technologien auszugleichen. ◾ Wettbewerbsdruck: Befindet sich ein Unternehmen in einer globalen Branche mit internationalen Wettbewerbern, dann muss es ebenfalls in verschiedenen Ländern tätig werden, um ausreichende Skalenvorteile erzielen zu können. Um die zunehmende Globalisierung von Branchen und ihre Wirkungen auf die Unternehmen besser zu verstehen, werden im Folgenden unterschiedliche Erklärungsansätze der Internationalisierung betrachtet. 8.5.2 Theorien der Internationalisierung Internationale Unternehmenstätigkeit kann durch eine Vielzahl von Theorien erklärt werden. Einige erklären Gründe, andere den Prozess, die Geschwindigkeit oder die Orte der Internationalisierung. Einzelne Theorien sind daher Partialansätze, die gemeinsam die Internationalisierung von Unternehmen umfassend erklären. 8.5.2.1 Klassische Außenhandelstheorie Die klassische Außenhandelstheorie erklärt den internationalen Handel volkswirtschaftlich. Internationalisierung erfolgt nicht durch Staaten, sondern durch die Unternehmen darin. Daher sind die Erkenntnisse der Volkswirtschaft für die sich darin bewegenden Unternehmen wesentlich. Ein natürlicher Grund für internationalen Handel besteht, wenn ein bestimmtes Gut im eigenen Land nicht existiert oder durch das Fehlen von Produktionsfaktoren nicht produziert werden kann. Solche notwendigen Produktionsfaktoren sind z. B. Natur, Arbeit, Wissen und Kapital. Eine wesentliche Rolle spielt dabei die weltweite Verteilung der Rohstoffe bzw. Energieträger oder Klimabedingungen. Deutschland verfügt beispielsweise nicht über Goldminen und auch Kiwis reifen unter den hiesigen klimatischen Bedingungen schlecht. Fehlen bestimmte Güter in einem Land, so kann der Gütermangel einfach durch Verzicht auf nicht verfügbare und entbehrliche Güter behoben werden. Ebenso kann ein Produkt ersetzt werden, indem es z. B. synthetisch hergestellt wird. Am einfachsten ist es jedoch, das benötigte Gut zu importieren. Im Gegenzug sind inländische Güter zu exportieren, um die Handelsbilanz auszugleichen. Daher kann auch eine Überversorgung mit Rohstoffen oder anderen Faktoren einen Grund für internationalen Handel darstellen. Ein Überangebot an Gütern in einem Land führt dann zum Absatz der Überschüsse im Ausland („vent-for-surplus“-Theorie = Ventil für Überschüsse). Ein Beispiel dafür sind die Agrarüberschüsse der Europäischen Union z. B. an Getreide, Rindfleisch und Butter, die zu subventionierten Dumpingpreisen exportiert werden. Unternehmen  produzieren in einem solchen Fall über die Nachfrage im eigenen Land hinaus und benötigen den Weltmarkt als Ventil für ihre Überschussproduktion. Auf diese Weise können Kapazitäten ausgelastet und Kostendegressionen genutzt werden. ◾ Auch wenn bestimmte Güter in einem Land vorhanden sind, so kann es kostenbedingte Motive geben, die für den Import sprechen. Beispielsweise können Kostenund Preisvorteile die Güter ausländischer Anbieter attraktiv machen. Bestimmte Produkte können im Ausland günstiger produziert werden als im Inland. Umgekehrt bieten Kostenvorteile im Inland bei anderen Produkten einen Anreiz für eine auslän- Wettbewerbsdruck Natürliche Gründe Überangebot an Gütern Kostenbedingte Motive Ausrichtungen der Unternehmensführung 908 8 dische Nachfrage. Kostenunterschiede ergeben sich hinsichtlich der Quantität und Qualität der verfügbaren Produktionsfaktoren: – Umwelt/Boden: In welchem Ausmaß und in welcher Qualität stehen Bodenschätze, Rohstoffe und Energiequellen zur Verfügung? Welche Klimabedingungen herrschen vor, von welcher Qualität sind die Böden? – Arbeitskraft/Wissen: Welches Arbeitskräftepotenzial und welche Leistungsbereitschaft sind vorhanden? Auf welche Weise kommen neue Informations- und Kommunikationstechnologien zur Anwendung? – Kapitalausstattung: Wie ist der technische Stand der Produktionsanlagen? Welche Investitionsbedingungen sind in einem Land gegeben? Die Vorteilhaftigkeit des internationalen Handels liegt üblicherweise in absoluten Kostenvorteilen. Diese Begründung geht auf Adam Smith zurück. Er zeigte, dass Außenhandel als auch die Aufteilung der Arbeit auf die Weltwirtschaft für alle Beteiligten vorteilhaft ist. Dabei soll jeder Akteur diejenigen Güter produzieren, die er billiger herstellen kann als andere. Diese kostengünstig hergestellten Güter können dann gegen die Güter anderer Unternehmen und Länder gehandelt werden. Die Vorteile bestehen vor allem in der Spezialisierung eines Akteurs auf die Produktion bestimmter Güter und dem daraus resultierenden Handel. Auf diese Art können die vorhandenen Arbeitskräfte produktiver eingesetzt werden. Würde jedes Land alle Güter selbst produzieren, müssten die Arbeitskräfte eine Vielzahl von Gütern herstellen und es könnte für kein Gut ein Kostenvorteil erwirtschaftet werden. Internationale Arbeitsteilung ermöglicht demnach eine Steigerung der Produktivität. Der Wohlstand eines Landes oder analog eines Unternehmens erreicht dann den höchsten Stand, wenn die absoluten Kostenvorteile genutzt werden. Dazu ist die Produktion auf jene Güter zu spezialisieren, die am kostengünstigsten hergestellt werden können. Mit der Theorie der absoluten Kostenvorteile lässt sich jedoch nicht erklären, weshalb auch solche Güter exportiert werden, die über keine absoluten Vorteile verfügen. Dazu bedarf es der Weiterentwicklung durch David Ricardo, der das Theorem der komparativen Kostenvorteile formuliert hat. Demnach kann ein Land die Vorteile internationaler Arbeitsteilung für sich nutzen, indem es sich auf jene Güter mit sog. komparativen Kostenvorteilen konzentriert. Es kommt demnach nicht auf die absolut günstigste Position an, sondern lediglich darauf, dass ein Akteur bestimmte Produkte kostengünstiger herstellen kann als sein Handelspartner. Anschaulich wird dies am Beispiel des Nobelpreisträgers für Wirtschaftswissenschaften Paul A. Samuelson (vgl. Samuelson/Nordhaus, 1998, S. 778): Ein Rechtsanwalt ist zugleich der beste Anwalt und der beste Schreibmaschinen-Schreiber seiner Stadt. Dann wird er sich auf seine Anwaltstätigkeit spezialisieren und das Maschine schreiben seiner Sekretärin überlassen. Er kann es sich nicht leisten, in seiner knappen Zeit Schreibarbeiten zu erledigen. Aus der Anwaltstätigkeit erzielt er aufgrund der besseren Vergütung einen komparativen Vorteil. Beim Tippen hat er als schnellster Schreiber der Stadt zwar einen absoluten, aber keinen komparativen Nutzenvorteil. Aus Sicht der Sekretärin ist sie ihrem Chef in beiden Tätigkeiten unterlegen und verfügt über keinen absoluten Vorteil. Dennoch ist ihr Nachteil beim Absolute Kostenvorteile Komparative Kostenvorteile 909 88.5 Internationale Unternehmensführung Tippen  relativ am geringsten, weshalb sie dabei über einen komparativen Vorteil verfügt. Das Ricardo-Theorem basiert auf Produktivitätsunterschieden. Als Weiterentwicklung erklärt das Faktor-Proportionen-Theorem (vgl. Heckscher/Ohlin) den Einfluss der Faktorausstattung eines Landes auf die komparativen Kostenvorteile. Die Faktorproportionen- Theorie beschäftigt sich mit den Proportionen, in denen unterschiedliche Produktionsfaktoren in verschiedenen Ländern verfügbar sind und in der Produktion eingesetzt werden. Verfügt ein Land mehr von einem bestimmten Faktor, dann werden die Preise des Faktors relativ günstiger. Demnach wird ein Land z. B. kapitalintensivere Produkte exportieren, wenn Kapital relativ reichlich vorhanden ist. Dagegen sind arbeitsintensive Produkte bei relativ reichlich vorhandenen Arbeitskräften vorteilhaft. 8.5.2.2 Monopolistische Vorteilstheorie Eine weitere Erklärung der Internationalisierung liefert die Theorie der monopolistischen Vorteile von Hymer und Kindleberger (vgl. Hymer, 1960; Kindleberger, 1969). Die Theorie basiert auf Marktunvollkommenheiten auf Faktor- oder/und Gütermärkten, durch interne und externe Größenvorteile sowie durch Markteintrittsbarrieren und staatliche Hemmnisse (vgl. Kindleberger, 1969, S. 13 f.). Diese zeigen sich in Hindernissen (Barriers to international Operations), welchen sich ein internationales Unter nehmen im  Vergleich zu nationalen Unternehmen gegenüber sieht (vgl. Hymer, 1960, S. 38 ff.): ◾ Informationsbarrieren können bestehen, wenn die nationalen Unternehmen bessere Informationen über die Wirtschaft, das Rechtssystem, die Sprache sowie die Politik in dem jeweiligen Land besitzen. Solche Informationen sind für ausländische Unternehmen häufig schwierig zu erhalten und deren Erwerb ist mit Transaktions- und Informationskosten verbunden. ◾ Handelsbarrieren sind eine politisch gewollte Diskriminierung ausländischer Unternehmen zum Schutz der nationalen Unternehmen. Dies kann die Bevorzugung durch die Regierung, Kunden und Zulieferer sein, welche sich in bürokratischen Verfahren, Zulassungsbestimmungen, Zöllen oder Ausschlussregelungen ausdrücken. ◾ Wechselkursrisiken aufgrund von Währungsschwankungen entfallen für nationale Unternehmen. Internationalisierung und insbesondere Direktinvestitionen im Ausland erfolgen demnach dann, wenn die monopolistischen Vorteile eines internationalen Unternehmens diese Barrieren übertreffen. Solche Vorteile stammen aus drei Bereichen (vgl. Hymer, 1960, S. 3 ff.; Kutschker/Schmid, 2012, S. 412; Peng, 2013, S. S. 83 ff.): ◾ Beseitigung des Wettbewerbs: Die Akquisition ausländischer Unternehmen ermöglicht es, diese als Konkurrenten aus anderen Ländern „auszuschalten“. Voraussetzung dafür sind Wettbewerb zwischen den Ländern und hohe Markteintrittsbarrieren. Die Kontrolle ausländischer Unternehmen reduziert dann den Wettbewerb und kann zu monopolistischen Vorteilen führen. ◾ Spezifische Kompetenzen oder Fähigkeiten können Unternehmen dazu bewegen, ihre Vorteile aus kompetenzbasierten Strategien (vgl. Kap. 3.4.3.3) nicht nur im Inland, sondern auch auf ausländischen Märkten zu nutzen. Ebenso ermöglicht die Kontrolle eines ausländischen Unternehmens mit Kompetenzvorteilen die Nutzung eines monopolistischen Vorteils im Inland. Solche Vorteile können z. B. günstigere Faktor-Proportionen- Theorem Informationsbarrieren Handelsbarrieren Wechselkursrisiken Monopolistische Vorteile Beseitigung des Wettbewerbs Spezifische Kompetenzen Ausrichtungen der Unternehmensführung 910 8 Einkaufsmöglichkeiten von Produktionsfaktoren, Wissensvorsprünge, effizientere Prozesse, bessere Distributionskanäle oder überlegene Produkte sein. ◾ Diversifikation durch Aktivitäten in verschiedenen Ländern kann das Risiko eines Unternehmens senken und auf diese Weise Vorteile erzeugen. Ein Beispiel hierfür wäre eine internationale Beschaffung, welche Wechselkursrisiken aus unterschiedlichen Beschaffungs- und Absatzwährungen reduzieren kann. Diesen monopolistischen Vorteilen stehen neben den Barrieren auch Anpassungskosten gegenüber. Diese resultieren aus den unternehmensspezifischen Änderungen, um im Ausland aktiv sein zu können. So sind z. B. Technologien, Produkte und Prozesse an die Erfordernisse des fremden Landes anzupassen. 8.5.2.3 Standorttheorien Die Standorttheorie befasst sich mit länderspezifischen Faktoren, welche erklären, in welchen Ländern und Standorten ein Unternehmen international aktiv wird. Die geografische Dimension der Internationalisierung ist dabei unabhängig davon, ob es um die Internationalisierung der Beschaffung bzw. der Importe, der Wertschöpfung oder des Absatzes, z. B. durch Export, Lizenzvergabe oder Direktvertrieb, geht. Die Standortwahl hängt neben unternehmensinternen auch von länderspezifischen Faktoren ab, welche sich in eine globale Umwelt (vgl. Kap. 2.3) und eine Wettbewerbsumwelt unterscheiden lassen. Abb. 8.5.5 führt exemplarisch wesentliche Standortfaktoren auf. Ein Unternehmen kann die Standortfaktoren branchenspezifisch ausgestalten und vor dem Hintergrund der Motive zur Internationalisierung in ihrer Bedeutung gewichten. Eine unternehmensspezifische Bewertung ist dann für jede Internationalisierungsentscheidung vorzunehmen. Berücksichtigung findet bei der Wahl des Standorts auch die Erfahrung aus internationaler Geschäftstätigkeit sowie geografische, kulturelle und psychische Unterschiede (vgl. Koch, 2012, S. 17 ff.; Kutschker/Schmid, 2012, S. 442 ff.; Steers et al., 2011, S. 155 ff.). Schwierig ist die Informationsbeschaffung, die Bewertung Diversifikation Standorttheorie Abb. 8.5.5: Standortfaktoren (vgl. Kutschker/Schmid, 2012, S. 441; Peng, 2013, S. S. 84 ff.) Umwelten Standortfaktoren Global sche Faktoren, z.B. Klima, Meereszugang Politik, z.B. Stabilität, Enteignungsgefahr Recht, z.B. Rechtssicherheit, Auflagen Staatliche Faktoren, z.B. Investitionsanreize, Subventionen Steuerliche Faktoren, z.B. Steuersätze, Steuergerechtigkeit Makroökonomische Faktoren, z.B. Inflation, Konjunktur Technologie, z.B. technologischer Entwicklungsstand Demographie, z.B. Altersstruktur der Bevölkerung Ausbildung, z.B. Niveau der Schul- und Hochschulausbildung Kultur, z.B. Werte Sprache, z.B. Schwierigkeit und Einheit der Sprache Religion, z.B. Bedeutung der Religion Sozio-psychologische Faktoren, z.B. Einstellung zu Arbeit, Konsum oder Familie … Wettbewerb Absatzmarkt, z.B. Marktgröße, Marktwachstum, Handelshemmnisse Produktionskosten, z.B. Lohnkosten Beschaffung, z.B. Verfügbarkeit von Rohstoffen, Know-how-Erwerb Branchenkonkurrenz, z.B. Zahl und Art der Konkurrenten, Existenz von Clustern … 911 88.5 Internationale Unternehmensführung der Vielzahl an relevanten Standortfaktoren sowie deren Gewichtung. Empirische Untersuchungen zeigen allerdings, dass absatzmarktbezogene Standortfaktoren eine dominante Rolle bei Internationalisierungsentscheidungen spielen (vgl. Pausenberger, 1994, S. 48 ff.; S. 67 f.). 8.5.2.4 Internalisierungstheorie Um zu erklären, auf welche Weise eine Internationalisierung am besten umgesetzt wird, sind die Transaktionskosten (vgl. Kap. 1.2.3.4) zu vergleichen. Transaktionskosten entstehen bei der Übertragung von Verfügungsrechten auf Märkten. Dies sind Kosten der Information und Kommunikation zur Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung von Transaktionen (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 44). Diese Kosten unterscheiden sich je nach Aufgabe und Form der Institution. Sie werden maßgeblich durch die Spezifität, z. B. von Standorten, Sach- oder Humankapital, geprägt. Für spezifische Transaktionen ist eine Abwicklung über kurzfristige Marktbeziehungen aufwändig, solche Austauschbeziehungen sind daher stärker hierarchisch zu gestalten. Dies gilt ebenso für sich schnell ändernde Bedingungen, welche hohen Koordinationsbedarf mit sich bringen. Schließlich ist noch die Häufigkeit von Transaktionen wesentlich. Aus Sicht der Transaktionskostentheorie ist eine Koordinationsform vom Zusammenspiel der Einflussgrößen auf die Transaktionskosten abhängig (vgl. Picot et al., 2010, S. 53). In Bezug auf die Internationalisierung von Unternehmen können grenzüberschreitende Transaktionen über unterschiedliche Formen erfolgen. Das Spektrum reicht von Markttransaktionen in Form von Export über fremde Distributionsorgane und Lizenzvergabe bis hin zu Direktinvestitionen (vgl. ausführlich Kap. 8.5.3). Für jeden Transaktionstyp ist die passende Koordinationsform zu finden (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 133). Die Transaktionskosten internationaler Aktivitäten sind höher als die inländischer Transaktionen. Ursachen sind die Unvollkommenheit von Märkten und die hohe Spezifität, z. B. durch Rechtsform oder Kultur. Bei einer externen Abwicklung über den Markt entstehen Kosten für die Suche nach geeigneten Vertragspartnern, für die Verbreitung von Informationen, Verhandlungen, Vertragsgestaltung sowie gegebenenfalls Kosten für eine gerichtliche Durchsetzung von Rechtsansprüchen. Transaktionskosten, die bei einer internen Abwicklung entstehen, umfassen Kosten der Koordination der unternehmensinternen Arbeitsteilung, der Motivation und Bewertung von Mitarbeitern sowie der Zerlegung eines externen in mehrere interne Märkte. Wenn die Transaktionskosten, die bei der Abwicklung über den externen Markt entstehen, höher sind als die Kosten der unternehmensinternen Abwicklung, ist die hierarchische Gestaltung vorzuziehen. Dann wird der Markt in das Unternehmen geholt und Wertschöpfungsaktivitäten werden internalisiert. Eine Internationalisierung ausschließlich über Markttransaktionen durchzuführen ist meist nicht oder nur schwer durchführbar (vgl. Kutschker/Schmid, 2012, S. 454 f.; Peng, 2013, S. S. 85 ff.; Welge/Holtbrügge, 2006, S. 73; Zentes et al., 2010, S. 223 ff.). Problematisch ist die Operationalisierbarkeit der Transaktionskosten, da insbesondere der Koordinations- und Informationsbedarf grenzüberschreitender Aktivitäten schwierig abschätzbar und daher Entscheidungen meist unter hoher Unsicherheit zu treffen sind. Dies erschwert die Ableitung von Handlungsempfehlungen mit Hilfe der Internalisierungstheorie (vgl. Kreikebaum et al., 2002, S. 74; Kutschker/Schmid, 2012, S. 457; Welge/ Holtbrügge, 2006, S. 75). Zudem stellen die Transaktionskosten und die Koordination von Auslandsaktivitäten nur ein auf den Kostenvorteil als Internationalisierungsmotiv ab, während z. B. Risiko und Flexibilität unberücksichtigt bleiben. Transaktionskosten Internalisierung Ausrichtungen der Unternehmensführung 912 8 8.5.2.5 Eklektisches Paradigma Das eklektische Paradigma von Dunning (1988) verknüpft die Theorie des monopolistischen Vorteils, der Standorttheorie und der Internalisierungstheorie zu einem umfassenden Ansatz zur Erklärung internationaler Unternehmenstätigkeit. Der Begriff „eklektisches Paradigma“ soll die Verschmelzung der drei Ansätze zum Ausdruck bringen (vgl. Kutschker/Schmid, 2012, S. 485). Danach wird die Auslandstätigkeit von Unternehmen von bestimmten Bedingungen abhängig gemacht (vgl. Al-Laham, 2008, S. 542). Damit eine Internationalisierung erfolgreich durchgeführt werden kann, soll ein Unternehmen über folgende drei Voraussetzungen (Vorteilskategorien) verfügen (vgl. Dunning, 2001, S. 176; Kreikebaum et al., 2002, S. 77; Welge/Holtbrügge, 2006, S. 76): ◾ Eigentumsvorteile (ownership advantages) können einem Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil verhelfen, wenn das Eigentum den Zugang zu besonderen Erfolgspotenzialen ermöglicht. Dies können Vorteile sein, welche unabhängig von einer internationalen Tätigkeit sind, wie z. B. eine etablierte Marktposition, Monopolmacht, Patente oder Skaleneffekte durch effizienten Ressourceneinsatz. Einige Eigentumsvorteile steigen jedoch in ihrem Erfolgspotenzial, wenn die Aktivitäten international betrieben werden. Dies können z. B. Risikodiversifikation, F&E-Potenzial und -kapazität oder günstige Beschaffungskonditionen sein. ◾ Standortvorteile (location advantages) bestehen, wenn Unternehmen gemäß der Standorttheorie (vgl. Kap. 8.5.2.3) ihre Tätigkeiten ins Ausland verlagern und dort die standortspezifischen Vorteile nutzen. ◾ Internalisierungsvorteile (internalisation advantages) ergeben sich gemäß der Internalisierungstheorie (Kap. 8.5.2.4) aus günstigeren Transaktionskosten durch die Internalisierung von Aktivitäten im Ausland. Eigentumsvorteile Standortvorteile Internalisierungsvorteile Abb. 8.5.6: Vorteile der Internationalisierung (vgl. Kreikebaum et al., 2002, S. 77 ff.) Kategorien Internationalisierungsvorteile Eigentum Intensivierung internationalisierungsunabhängiger Vorteile Informationsvorteile aus größerem Marktüberblick Vorteile aus internationalen Unterschieden in Faktorausstattungen und Märkten Risikostreuung durch Unternehmenstätigkeit in verschiedenen Währungsräumen Zugriff auf Kapazitäten der Zentrale: Management, F&E, Marketing, Finanzen Skalenerträge aus gemeinsamer Beschaffung Standort Marktgröße, Marktwachstum, Rohstoffvorkommen, Rohstoffzugriff Faktorkosten, Faktorqualität, Faktorproduktivität Transport- und Kommunikationskosten Importkontrollen, Steuersystem, Investitionsanreize, politische Stabilität Staatliche Eingriffe, geschützte Märkte Standortnähe, Sprache, Landeskultur, Geschäftsgepflogenheiten Infrastruktur Skalenerträge aus F&E, Produktion, Marketing Internalisierung Vermeidung von Transaktions- und Verhandlungskosten Vermeidung von Kosten der Durchsetzung von Eigentumsrechten Keine Preisdiskriminierung marktlichen Ursprungs Käuferunsicherheit Ausschöpfung von Synergien aus interdependenten Geschäftsaktivitäten Kontrolle über Zulieferungen und Beschaffungsbedingungen (einschließlich Technologien) Bessere Kontrolle über die Erfüllung von Qualitätsstandards Kontrolle über Distributionskanäle Umgehung oder Nutzbarmachung staatlicher Eingriffe (z.B. Handelskontingente, Zölle, Preiskontrollen, Steuerdifferenzen) 913 88.5 Internationale Unternehmensführung Eine Übersicht der möglichen Wettbewerbsvorteile der Internationalisierung zeigt Abb. 8.5.6. Aus diesen Vorteilen lässt sich ein Entscheidungsbaum ableiten (vgl. Kreikebaum et al., 2002, S. 459 f.; Welge/Holtbrügge, 2006, S. 77). Demnach sollten Unternehmen, die über keinen dieser Vorteile verfügen, keine Internationalisierung anstreben. Bestehen nur Eigentumsvorteile, sind internationale Aktivitäten durch vertragliche Ressourcenübertragungen in Form von Lizenz-, Management- oder Technologieverträgen möglich. Bestehen neben Eigentums- auch Internalisierungsvorteile, so empfiehlt sich eine Internationalisierung durch Export. Verfügt ein Unternehmen über alle drei Vorteile, ist eine Direktinvestition im Ausland am zweckmäßigsten. Abb. 8.5.2.7 zeigt die Zusammenhänge und die empfohlene Marktbearbeitungsform nach dem eklektischen Ansatz. Der dargestellte Entscheidungsprozess ist rational und sequentiell. Bei den Schritten zur Entscheidungsfindung bestehen jedoch Beziehungen zwischen den einzelnen Vorteilen. Diese sollten in Zusammenhang gesetzt werden. So hängen beispielsweise manche Eigentumsvorteile von der Internalisierung und vom Standort ab (vgl. Itaki, 1991, S. 445 ff.; Kutschker/Schmid, 2012, S. 461; Perlitz, 2004, S. 129). Zudem finden normative und strategische Aspekte in der Theorie keinen Eingang. Dennoch werden die Partialansätze, nämlich die Theorie des monopolistischen Vorteils, die Standorttheorie sowie die Internalisierungstheorie, zusammengeführt und durch zahlreiche empirische Untersuchungen bestätigt (vgl. Perlitz, 2004, S. 128; Welge/Holtbrüge, 2006, S. 78). 8.5.2.6 Diamantansatz der Internationalisierung Der Diamantansatz stellt nicht den Markteintritt oder die Marktbearbeitung und auch nicht Standortfaktoren im Gastland in den Vordergrund, sondern erklärt vielmehr, welche Faktoren in den Heimatländern der Unternehmen für eine erfolgreiche Internationalisierung wesentlich sind (vgl. Perlitz, 2004, S. 173; Verbeke, 2009, S. 101 ff.). Die Theorie basiert auf empirischen Untersuchungen in zehn Ländern und mehr als 100 Unternehmen. Untersucht wurde die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in acht Industrieländern und zwei Schwellenländern. Dabei wurde erforscht, warum weltweit wettbewerbsfähige Unternehmen einer Branche häufig aus dem gleichen Land stammen. Die Nationale Vorteile Abb. 8.5.7: Entscheidungsbaum der Auslandsmarktbearbeitung nach der eklektischen Theorie (in Anlehnung an Welge/Holtbrügge, 2006, S. 77) ja nein keine Internationalisierung Direktinvestition Ressourcen- übertragung Export Eigentumsvorteile Internalisierungsvorteile Standortvorteile ja ja nein nein Ausrichtungen der Unternehmensführung 914 8 Grundlage der Studie von Porter ist daher die Branche und die Untersuchung nationaler Vorteile. Demnach bilden bestimmte länderspezifische Eigenschaften die Voraussetzung für den internationalen Erfolg von Unternehmen. Insbesondere Branchenanhäufungen bzw. Cluster spielen eine wichtige Rolle, damit Unternehmen günstige länderspezifische Eigenschaften in ihrem Heimatland nutzen können, um im Ausland Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Insbesondere vier wesentliche Faktoren bestimmen den nationalen Vorteil. Darüber hinaus wird das nationale Wirtschaftssystem durch zwei weitere Grö- ßen beeinflusst. Diese sechs Faktoren sind (vgl. Kutschker/Schmid, 2012, S. 445; Porter, 1991, S. 93 ff.; Verbeke, 2009, S. 101 ff.): ◾ Faktorbedingungen sind die Ausstattung eines Landes mit Produktionsfaktoren wie Arbeit, Boden und Kapital. Sie werden unterschieden in Grundfaktoren und fortschrittliche Faktoren. Zu den Grundfaktoren werden natürliche Ressourcen, Klima, Lage, ungelernte und angelernte Arbeitskräfte sowie Fremdkapital gerechnet. Sie können relativ einfach erworben werden und verlieren deshalb zur Erzielung nationaler Vorteile zunehmend an Bedeutung. Ein Überfluss an Grundfaktoren lässt deren Einfluss sinken und verleitet Unternehmen zum Ausruhen auf solchen Vorteilen. Dieser fehlende Druck kann dann z. B. dazu führen, dass Unternehmen moderne Technologien nicht anwenden. Ein Beispiel für Vorteile aus Grundfaktoren ist die Industrie in den arabischen Ländern, welche vor allem auf den Ressourcen Öl und Gas basiert (vgl. Kutschker/Schmid, 2012, S. 450). Neben den Grundfaktoren sind auch die sog. fortschrittlichen Faktoren eine Quelle für betriebliche Wettbewerbsvorteile. Zu diesen zählen Infrastruktur, hochqualifizierte Arbeitskräfte sowie Forschungsinstitute. Ihre Entwicklung erfordert langfristige Investitionen in Human- und Sachkapital, denn diese lassen sich auf dem Weltmarkt nur schwer beschaffen. Sie sind für die Entwicklung innovativer Produkte und Prozesse erforderlich. Aus ihnen folgen häufig außergewöhnlich fortschrittliche Faktoren. Eine unterdurchschnittliche Grundfaktorenausstattung eines Landes kann somit durch Innovationen kompensiert werden, wie dies z. B. in Deutschland oder Japan der Fall ist. ◾ Nachfragebedingungen im Inland können in Bezug auf Größe und Qualität einer Branche zu Vorteilen führen. Insbesondere die Qualitätsanforderungen im Inland sind entscheidend, da anspruchsvolle und schwierige Käufer einheimische Unternehmen unter Druck setzen und zu Verbesserungen und Innovationen drängen. Wettbewerbsvorteile von Unternehmen eines Landes entstehen, wenn einheimische Käufer zu den weltweit anspruchsvollsten Nachfragern zählen und Unternehmen  dadurch schneller Innovationen hervorbringen als ausländische Konkurrenten. Somit können Kundenbedürfnisse in anderen Ländern vorweggenommen bzw.  auf  diese früher und innovativer als die ausländische Konkurrenz reagiert werden. ◾ Verwandte und unterstützende Branchen: Zulieferer in einem Land können entscheidend zum Vorteil einer Branche beitragen, wenn diese selbst international wettbewerbsfähig sind. Einheimische Zulieferer können nachgelagerten Branchen zu Vorteilen verhelfen, indem sie einen schnellen, frühen, wirksamen oder privilegierten Zugang zu Produktionsmitteln verschaffen. Zudem können Verbesserungen und Innovationen von Zulieferern eine Branche unterstützen. Neben den Zulieferern sind verwandte Branchen von Bedeutung. Sie erbringen gemeinsame Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette, stellen ergänzende Produkte her oder kooperieren in Funktionalbereichen. Mit verwandten Branchen können Informationen gemeinsam genutzt und technische Informationen oder Kundenerwartungen ausgetauscht Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verwandte und unterstützende Branchen 915 88.5 Internationale Unternehmensführung werden. Dies gilt besonders, wenn eine geringe geografische und kulturelle Distanz besteht. Im Zusammenwirken mit verwandten Branchen können neue Geschäftsmöglichkeiten entstehen. Zudem lässt sich die internationale Wettbewerbsfähigkeit durch komplementäre Produkte oder Dienstleistungen erhöhen. Die Vorteile aus der Existenz einheimischer Zulieferer und verwandter Branchen sind allerdings nur dann wirksam, wenn sie durch andere Bestimmungsfaktoren begünstigt werden. Bei  fehlendem Zugang zu wichtigen Faktoren oder einer anspruchslosen Inlandsnachfrage liefert z. B. die Existenz einheimischer Zulieferer keinen wesentlichen Vorteil. ◾ Strategie, Struktur und Wettbewerb: Der vierte Bestimmungsfaktor nationaler Wettbewerbsvorteile beruht auf der Unternehmensführung inländischer Unternehmen sowie deren Konkurrenz untereinander. Es existieren länderspezifische Unterschiede hinsichtlich der normativen Ausgestaltung (vgl. Kap. 2), Strategie und Organisation der Unternehmen. Dies wirkt sich auf deren Führungs- und Entscheidungsverhalten aus. Beispielsweise beeinflussen Besitzstrukturen, Kapitalmarktbedingungen, die Art der Unternehmenskontrolle oder die Motivation von Arbeitgebern und Arbeitnehmern die Branchenbedingungen. Nationale Wettbewerbsvorteile entstehen in den Branchen eines Landes, die besonders hohes Engagement und Einsatz der Unternehmen erfordern. Dies wird maßgeblich auch durch die Intensität des Inlandswettbewerbs bestimmt. Dieser treibt Unternehmen einer Branche gegenseitig an und führt zu Verbesserungen und Innovationen. Führt der heimische Wettbewerb zum Wachstum des Inlandsmarktes, so entsteht daraus auch ein Treiber zur Internationalisierung der Unternehmen. ◾ Die Rolle des Staates beeinflusst die ersten vier Bestimmungsfaktoren positiv oder negativ. Dies kann beispielsweise durch Subventionen oder durch die Einführung von Produktnormen geschehen. Tritt der Staat selbst als Käufer auf, kann er Branchen direkt helfen oder schaden. Die Strategien von Unternehmen werden ebenfalls vom Staat durch Gesetzgebung sowie Steuer-, Kartell- und Kapitalmarktbestimmungen beeinflusst. ◾ Die Rolle des Zufalls in Form von Entdeckungen, technologischen Durchbrüchen, politischen Entscheidungen ausländischer Regierungen oder Naturereignissen können die Wettbewerbsposition einer Branche verändern. Zufallsereignisse hängen weder von Eigenschaften des Landes ab, noch liegen sie im Einflussbereich der Unternehmen. Ihr Eintreten kann die anderen Bestimmungsfaktoren verändern und dadurch die Unternehmen zu Innovation zwingen, welche zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Einem Land, welches vor dem Eintreten eines Zufallsereignisses über günstige Bestimmungsfaktoren verfügt, gelingt es meist am ehesten, daraus neue Vorteile zu erzielen. Diese Bestimmungsfaktoren werden von Porter als ein sich wechselseitig verstärkendes System in Form eines Diamanten versinnbildlicht (siehe Abb. 8.5.8). Die Wirkung eines Bestimmungsfaktors hängt vom Zustand der anderen Faktoren ab. Vorteile aufgrund eines Faktors können bei anderen Bestimmungsfaktoren verstärkend wirken. Wettbewerbsvorteile ergeben sich so aus dem Zusammenspiel der Bestimmungsfaktoren und sind für ausländische Unternehmen nur schwer imitierbar. Unternehmen einer Branche haben dann internationalen Erfolg, wenn der nationale Diamant sehr günstig ist, d. h. wenn ein Unternehmen innerhalb eines Landes die Fähigkeit besitzt, in einer bestimmten Branche Wettbewerbsvorteile zu erzielen (vgl. Porter, 1991, S. 93 ff.). Die wechselseitigen Beziehungen zwischen den vier Bestimmungsfaktoren bestimmen Strategie, Struktur & Wettbewerb Staat Zufall Ausrichtungen der Unternehmensführung 916 8 den Diamanten. Die Mehrdeutigkeit der Beziehungen, die Komplexität der Interaktionen und die wechselseitigen Abhängigkeiten erlauben ein vertieftes Verständnis der Interna tio nalisierung, machen jedoch eine klare Vorhersage schwierig (vgl. Grant, 1991, S. 542 f.). Der Diamantansatz hebt die Bedeutung des Heimatlands für den Erfolg der Internationalisierung von Unternehmen hervor. Es werden nicht nur einzelne Faktoren der Internationalisierung aufgezählt, sondern diese in ihrer Bedeutung und ihrem Zusammenspiel erklärt. Wird diese Branchenbetrachtung noch mit Standortfaktoren im Gastland verknüpft, so können branchenspezifische Vorteile von einzelnen Unternehmen gestärkt oder geschwächt werden (vgl. Kutschker/Schmid, 2012, S. 450 ff.). 8.5.2.7 Unternehmenslebenszyklus Nach der Theorie des Unternehmenslebenszyklus stellt die Internationalisierung eine Phase in der Unternehmensentwicklung dar. In einem Lebenszykluskonzept (vgl. Kap. 3.4.4) werden die Entwicklungsphasen eines Lebewesens auf wirtschaftliche Objekte übertragen. Dabei wird auf die Evolutionstheorie (vgl. Kap. 1.2.4) zurückgegriffen und unterstellt, dass auch wirtschaftliche Objekte in ihrem Leben typischen Entwicklungen unterworfen sind. Neben den Lebenszyklen für Produkte, Technologien, Märkte und Branchen kann auch ein Unternehmenslebenszyklus (Corporate Life Cycle) definiert werden (vgl. Daft, 2007; Greiner, 1972). Unternehmen durchlaufen demnach charakteristische Lebensphasen mit typischen Konflikten und Krisen. Bleiben diese Konflikte im Rahmen eines organisatorischen Wandels ungelöst, so entwickelt sich ein Unternehmen nicht in die nächste Evolutionsstufe und fällt im Markt zurück. Nach Mintzberg (1978, S. 242 ff.) wird der Unternehmenslebenszyklus durch die zunehmende Größe und das Alter des Unternehmens bestimmt. Die Entwicklung des Unternehmens wird dabei maßgeblich von der Veränderung der Produktstruktur vorangetrieben (vgl. Wrighley, 1970). Beim Übergang der Phasen wechseln sich kurze revolutionäre Phasen (Krisen) mit evolutionären Phasen (Unter- Porterschen Diamantansatz Unternehmenslebenszyklus Abb. 8.5.8: Diamantansatz (vgl. Porter, 1991, S. 151) Strategie, Struktur & Wettbewerb Faktorbedingungen Verwandte & unterstützende Branchen Nachfragebedingungen Zufall Staat 917 88.5 Internationale Unternehmensführung nehmenswachstum) ab (vgl. Greiner, 2004, S. 37 ff.). Die revolutionären Umbruchphasen führen zu charakteristischen Problemen der Unternehmensführung. Deren Lösung führt ein Unternehmen in einer Evolution in eine neue Wachstumsphase. Überspringt ein Unternehmen eine der nachfolgend aufgeführten Lebenszyklusphasen, so besteht die Gefahr, dass kollektive Lernprozesse nicht durchlaufen werden und ein Unternehmen daher wichtige Erkenntnisse, Kompetenzen oder Fähigkeiten für eine gesunde Entwicklung fehlen. In der Organisationsentwicklung werden typische Entwicklungsstufen eines Unternehmens unterschieden (in Anlehnung an Glasl/Houssaye, 1975; Goerke, 1981, S. 79 ff.; Lievegoed, 1974). Diese Phasen sind teilweise mehr oder weniger stark differenziert, einige ergänzen den Marktzyklus um vorgelagerte Gründungsphasen. Andere Unternehmenslebenszyklen gehen davon aus, dass Unternehmen stagnieren, erstarren sowie ihre Anpassungsfähigkeit verlieren und schließlich absterben. Die Phasen im Leben eines Unternehmens sind zwar idealtypisch, aber keineswegs naturgesetzlich. Schließlich handelt es sich bei Unternehmen um Gebilde, die Menschen erdacht und erschaffen haben. An genau diesen Menschen liegt es somit, das Überleben des Unternehmens zu sichern. Wandel sollte deshalb nicht nur als Reaktion auf Krisen erfolgen, sondern kontinuierlich stattfinden. Dadurch werden Krisen vermieden und der Eintritt in die Phasen Stagnieren und Absterben verhindert. Der Unternehmenslebenszyklus ist daher eher ein Wachstumsphasenmodell als ein biologischer Lebenszyklus. Die folgenden Lebenszyklusphasen der Unternehmensentwicklung sind idealtypisch und in der Praxis nicht trennscharf voneinander abzugrenzen (vgl. Bartunek/Louis, 1988; Bea et al., 2011, S. 192 f.; Greiner, 1972; Lievegoed, 1974, S. 34 ff.; Quinn/Cameron, 1983): (1) Gründungsphase – Wachstum durch Kreativität: Am Anfang jedes Unternehmens steht eine Geschäftsidee. Daraus wird ein Geschäftsmodell entwickelt und in einem Businessplan beschrieben. Überzeugt dieser die Gründer, Geschäftspartner und Kapitalgeber, dann schlägt die Geburtsstunde des Unternehmens. In der Umsetzung wird ein Unternehmen etabliert sowie Produkte oder Dienstleistungen entwickelt Gründungsphase Abb. 8.5.9: Revolution und Evolution der Unternehmensentwicklung (vgl. Greiner, 2004, S. 37) Unternehmensalter Unternehmensgröße Evolution Revolution Revolution Revolution Revolution Evolution Evolution Evolution Evolution Ausrichtungen der Unternehmensführung 918 8 und erstellt. Mit diesen wird schließlich in einen Teilmarkt eingetreten. Ist dies erfolgreich, so wurde der Beweis geliefert, dass sich die Erzeugnisse und Leistungen verkaufen lassen („proof of concept“). Die Realisierung der Geschäftsidee und der Markteintritt sind oft schwieriger als erwartet. Dieses Krisenpotenzial liegt insbesondere darin, dass innovatives Denken und visionäres Unternehmertum (Leadership) in diesem Stadium in den Hintergrund tritt. Es sind Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die ausgeprägte Managementqualitäten erfordern (vgl. Kap. 6.3). Wächst das Unternehmen zu stark, überfordert dies oft die Unternehmensgründer. Somit besteht die Gefahr einer ersten Unternehmenskrise, der sog. Leadershipkrise. (2) Markterschließungsphase – Wachstum durch Richtung: Die Leadershipkrise kann durch Aufteilung der Führung auf mehrere Personen sowie durch Standardisierung, Prozess- und Aufbauorganisation überwunden werden. Es entstehen funktionale Strukturen mit verteilen Kompetenzen, Zuständigkeiten und Budgets. Formale Strukturen ersetzen die gründerfokussierte Unternehmensführung. Darüber hinaus wird das Pionierprodukt um weitere Produkte ergänzt und zudem eine Markterweiterung von Teilmärkten auf nationale Märkte vorgenommen. Dies treibt das Wachstum an. Die ökonomische Stabilisierung drückt sich im Erreichen der Gewinnschwelle (Break-Even) aus. Aus der funktionalen Spezialisierung resultieren bei weiterem Wachstum Inflexibilität, Ressortegoismen sowie Kompetenzprobleme und es kommt zur sog. Autonomiekrise. (3) Programmerweiterungsphase – Wachstum durch Delegation: Auf die Autonomiekrise kann durch dezentralisierte Strukturen, Delegation von Verantwortung und verstärkte Koordination reagiert werden. Die Unternehmensmitglieder entwickeln ein starkes Wir-Gefühl (Kohäsion) mit intensiver Kommunikation, welche jedoch eher informellen Charakter hat („Flurfunk”). Das Wachstum wird durch die Erweiterung des Produktprogramms mittels Produktvariation, -differenzierung und -diversifikation erzeugt. Dies führt zu immer komplexeren Produkten und in Verbindung mit komplexeren formalen Strukturen wie Matrixorganisationen zu ineffizienten Abläufen, mangelndem Informationsaustausch und einem Kontrollverlust der Linienverantwortlichen (Kontrollkrise). (4) Internationalisierungsphase – Wachstum durch Koordination: Zur Überwindung der Kontrollkrise wird eine Professionalisierung der Unternehmensführung in allen Bereichen angestrebt. Dies erfolgt durch Informationssysteme, Planungs- und Kontrollsysteme sowie verstärkter Zentralisierung der Organisation und Personalfunktion. Die Produkte etablieren sich am heimischen Markt und werden auch im Ausland angeboten. Die durch das Mengenwachstum erforderliche Ausweitung der Produktionskapazität benötigt einen vergleichsweise großen Kapitaleinsatz. Alte und neue Konkurrenten im In- und Ausland erhöhen den Wettbewerbsdruck auf das Unternehmen. Dem kann durch die Errichtung zusätzlicher Produktionsstätten und unterstützender Funktionen im In- und Ausland sowie stärkerer Bürokratisierung begegnet werden. Diese birgt die Gefahr der Bürokratiekrise. (5) Globalisierungsphase – Wachstum durch Internationalisierung: Im Rahmen der internationalen Tätigkeit entwickelt ein Unternehmen neue dezentrale Formen der Zusammenarbeit mit leistungsfähigeren Informationssystemen, länderübergreifender Teamarbeit und umfassenden Kontrollmechanismen. Es entstehen globale Produkte, die im internationalen Verbund entwickelt, produziert und vertrieben werden. Die Unternehmen können ihre Vertriebs- und Produktionsstandorte bis Markterschlie- ßungs phase Programmerweiterungs phase Internationalisierungsphase Globalisierungsphase 919 88.5 Internationale Unternehmensführung zur globalen Präsenz und Wertschöpfung ausweiten. Damit endet dann die Wachstumsmöglichkeit durch Internationalisierung (Wachstumskrise). (6) Netzwerkphase – Wachstum durch Partnerschaften: Dabei streben globalisierte Unternehmen neue organisatorische Lösungen in Form von Netzwerken, Akquisitionen oder Partnerschaften an, um durch die Erweiterung ihrer Wertschöpfungsaktivitäten neue Geschäftsfelder zu erschließen (vgl. Kap. 6.2). In Abb. 8.5.11 sind die Gestaltungsempfehlungen für die Internationalisierung gemäß der Theorie des Unternehmenslebenszyklus zusammengefasst (vgl. Bea/Haas, 2009, S. 125). Dabei handelt es sich um keine allgemein gültigen Gesetzmäßigkeiten, sondern vielmehr um einen häufig zu beobachtenden Verlauf. Daher kann ein Unternehmen sich im Einzelfall auch ganz anders entwickeln oder es können Schwierigkeiten bei der Phasenabgrenzung auftreten. Aus den Theorien zur Internationalisierung lassen sich Erklärungen für deren Motive und Ausgestaltung ableiten. Im Folgenden wird erläutert, wie das Unternehmen eine geeignete Form zur Internationalisierung auswählt. 8.5.3 Internationalisierungsformen Eine fundamentale Frage bei der Internationalisierung eines Unternehmens ist, in welcher Art und Weise die Betätigung im Ausland erfolgen soll. Dabei werden Markteintritt und -bearbeitung unterschieden. Der Markteintritt bezeichnet den Erstzugang eines Unternehmens in einen ausländischen Markt. Die Marktbearbeitung beschreibt die erforderlichen Anpassungen oder den Wechsel der Betätigungsform eines Unternehmens, das bereits im Ausland tätig ist (vgl. Zentes et al., 2010, S. 217). ! Netzwerkphase Abb. 8.5.10: Unternehmenslebenszyklus Unternehmensalter Unternehmensgröße Leadershipkrise Autononomiekrise Kontrollkrise Bürokratiekrise Wachstumskrise Markterschließung Wachstum durch Richtung Netzwerk Wachstum durch Partnerschaften Internationalisierung Wachstum durch Koordination Programmerweiterung Wachstum durch Delegation Globalisierung Wachstum durch globale Internationalisierung Gründung Wachstum durch Kreativität Ausrichtungen der Unternehmensführung 920 8 Die Vielzahl an Internationalisierungsformen kann nach dem geografischen Schwerpunkt der Wertschöpfung und der Notwendigkeit eines Kapitaltransfers untergliedert werden (vgl. Zentes et al., 2010, S. 217 f.). Abb. 8.5.12 zeigt die daraus resultierenden  Markteintritts- und -bearbeitungsalternativen, die im Folgenden beschrieben werden. Abb. 8.5.11: Entwicklungsphasen im Unternehmenslebenszyklus (vgl. Bea et al., 2011, S. 193; Haas, 2012, S. 295 ff.) Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Gründung Markt-erschließung Programmerweiterung Internationalisierung Globalisierung Produkte Eins Mehrere Komplex Standardisiert Global Spezialisierung Gering Funktional Objektorientiert Länderorientiert Weltweit Führung Charismatischer Gründer Mehrere Geschäftsführer Matrixorganisation Regionale Führung Dezentralisierte Führung Organisation Improvisation Funktional Mehrdimensional Akquisition Netzwerk Koordination „Große Familie“ Stabsstellen Divisional Holdingstruktur Partnerschaften Typische Krisen Überforderung des Gründers Liquiditätsengpässe Kompetenzprobleme Termin- und Qualitätsprobleme Kontrollverlust der Linie Konflikte Stab- Linie Ineffiziente Prozesse Interkulturelle Konflikte Normative Ebene zu national Synergien nicht erkennbar Trägheit des Unternehmens Lösungsansätze für Wachstum Delegation an Bereichsleiter Kompetenzen differenzieren Prozess- & Qualitätsmanagement Professionalisierung der Unternehmensführung Prozessstandardisierung Globale Führungskräfte Konzentration auf Kernkompetenzen Expansion durch Ausgründungen Abb. 8.5.12: Formen der Internationalisierung (in Anlehnung an Zentes et al., 2010, S. 218) Internationalisierungsformen hne Kapitaltransfer Mit Kapitaltransfer Lizenzen, Franchising, Managementverträge Joint Ventures Tochtergesellschaft Akquisitionen Wertschöpfung im Inland Wertschöpfung im Ausland Export 921 88.5 Internationale Unternehmensführung 8.5.3.1 Export Exporte benötigen keinen Kapitaltransfer und keine ausländische Wertschöpfung und sind somit die einfachste Form der Internationalisierung. Dieses Vorgehen ist dann zu bevorzugen, wenn nur eine geringe Auslandsnachfrage besteht, die politischen und rechtlichen Umweltbedingungen des Gastlandes instabil sind oder ein Unternehmen eine monopolähnliche Marktstellung innehat. Exporte werden daher häufig zum Eintritt in einen Auslandsmarkt gewählt, da sie nur geringe Kenntnisse über den Auslandsmarkt erfordern und weniger riskant sind. Export ist eine Form der Internationalisierung, bei der Produkte und Dienstleistungen im Inland erzeugt und im Ausland abgesetzt werden, ohne dass dafür zusätzliches Kapital im Ausland investiert wird. ! Der Export lässt sich in die Ausprägungen des indirekten und direkten Exports unterteilen (vgl. Cavusgil et al., 2008, S. 392; Meffert/Bolz, 1998, S. 125; Walldorf, 1987, S. 32 ff.; Zentes et al., 2010, S. 223 ff.): ◾ Indirekter Export ist die einfachste Form der Auslandsmarktbearbeitung, bei der ein inländisches Unternehmen einem anderem unabhängigen Unternehmen den Absatz seiner Produkte im Ausland überlässt. Die Bearbeitung des Auslandsmarkts wird von einem Zwischenhändler übernommen, der im Heimatland angesiedelt ist. Dies können z. B. inländische Exporthandelsunternehmen, internationale Handelsgesellschaften oder Einkaufsniederlassungen ausländischer Unternehmen sein. Den Zwischenhändler zeichnet insbesondere die Marktkenntnis über die Auslandsmärkte aus. Er übernimmt die Kosten und Risiken der Außenhandelsgeschäfte. Dazu gehören unter anderem der Aufbau von Geschäftsbeziehungen zu ausländischen Abnehmern sowie der Transport und die Bezahlung der exportierten Ware. Vor allem für den Markteintritt bietet sich der indirekte Export an, da das Absatzvolumen bei geringen Startkosten und niedrigem Risiko vergrößert werden kann. ◾ Direkter Export bedeutet, dass keine inländischen Zwischenhändler eingeschaltet werden, sondern dass das Unternehmen selbst im Ausland tätig wird. Daher bedarf es einer eigenständigen Exportorganisation, welche für die Bearbeitung der ausländischen Märkte zuständig ist. Dies kann über fremde oder eigene Organe abgewickelt werden. Fremde Distributionsorgane sind z. B. Großhändler, Importgemeinschaften und ausländische Handelsvermittler. Die indirekten Exporteure sind meist auf Länder oder Regionen spezialisiert und haben dort Niederlassungen. Durch deren Beteiligung erleichtert sich oftmals die Bearbeitung ausländischer Märkte, und die mit dem Export verbundenen Risiken werden verringert. Dies ist insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen wichtig, die nur in geringem Ausmaß exportieren. Alternativ können auch eigene Organe, wie z. B. angestellte Auslandsreisende, ausländische Verkaufsrepräsentanzen, rechtlich unselbstständige Exportniederlassungen oder rechtlich-selbstständige Vertriebsgesellschaften eingerichtet werden. Der Vorteil des direkten Exports besteht in der größeren Kontrolle des Exportprozesses, einer höheren Gewinnspanne sowie engeren Beziehungen zu den ausländischen Abnehmern und Märkten. Dafür beansprucht der direkte Export auch mehr Unternehmensressourcen, Zeit und Personal. ◾ Exportkooperation ist eine spezielle Form des Exports, bei dem mehrere Unternehmen zur Abwicklung des Exports miteinander kooperieren. Die damit verbundenen Indirekter Export Direkter Export Exportkooperation Ausrichtungen der Unternehmensführung 922 8 Aufgaben und Probleme werden gemeinsam gelöst und Größenschwellen und Skaleneffekte genutzt. Die Partner einer Exportkooperation können dabei aus unterschiedlichen Ländern stammen. Der Export ist in der Praxis eine beliebte Internationalisierungsstrategie. Es ist die am stärksten verbreitete Form der Marktbearbeitung zur Erschließung internationaler Märkte (vgl. Meier/Roehr, 2004, S. 18). Da sich die rechtlich unselbstständigen Einheiten flexibel führen lassen und weniger Ressourcen benötigen als andere Formen, werden sie den Risiken beim Start insbesondere in Emerging Markets am besten gerecht. Vor- und Nachteile des Exports sind in Abb. 8.5.13 zusammengefasst. 8.5.3.2 Kooperationen Kooperationen können zur Internationalisierung genutzt werden, wenn durch die Zusammenarbeit zwischen anderen Unternehmen die internationale Aktivität gesteigert werden kann. Somit geht diese über den Export hinaus. Im Gegensatz zur Direktinvestition (vgl. Kap. 8.5.3.3) gibt es keine einheitliche Leitung und geringeren Einfluss auf die anderen Unternehmen. Die internationale Kooperation ist somit eine Spezialform der Kooperation mit grenzüberschreitender Reichweite. Daher gelten für diese ebenfalls die in Kap. 5.2.4 dargestellten Merkmale von Kooperationen. Kooperation ist eine Form der Internationalisierung, bei der Produkte und Dienstleistungen zwischen einem Unternehmen im Inland durch eine längerfristige Zusammenarbeit mit einem rechtlich selbstständigen Unternehmen im Ausland abgesetzt, produziert oder beschafft werden. ! Kooperationen zur Internationalisierung lassen sich in folgende Ausprägungen unterteilen (vgl. Cavusgil et al., 2008, S. 392; Meffert/Bolz, 1998, S. 125; Walldorf, 1987, S. 32 ff.; Zentes et al., 2010, S. 223 ff.): ◾ Bei der Lizenzvergabe stellt der inländische Lizenzgeber dem ausländischen Lizenznehmer bestimmte Vermögenswerte, wie z. B. Urheberrechte oder Wissen, unter ver- Lizenzvergabe Abb. 8.5.13: Beurteilung des Exports (vgl. Cavusgil et al., 2008, S. 389 f.; Detroy et al., 2007, S. 675; Kutschker/Schmid, 2012, S. 862; Wildmann, 2010, S. 82) Vorteile Nachteile Vergrößerung des Absatzvolumens Chance auf größere Gewinnspannen als auf dem Heimatmarkt Realisierung von Skalenerträgen bzw. geringere Stückkosten pro Einheit Reduzierung der Abhängigkeit vom Heimatmarkt und Diversifizierung des Kundenstamms Ausgleich der Volatilität im Absatz bei unterschiedlichen Konjunktur- und Saisonzyklen Überschaubare Kosten für den Markteintritt ohne Investitionen und Ressourcenbindung Einfache Möglichkeit zum Rückzug aus einem Markt Geringeres Risiko und höhere Flexibilität im Vergleich zu anderen Internationalisierungsformen Fehlende physische Präsenz und Kundennähe Informationszugang über Markt und Wettbewerb erschwert Chancen und Risiken werden ggf. nicht rechtzeitig erkannt Neue Fähigkeiten und Ressourcen sind erforderlich, z.B. Personal mit Fremdsprachenkenntnissen Risiko von Wechselkursschwankungen Protektionistische Handelsmaßnahmen wirken sich direkt auf den Export aus Potenziell schlechteres Image als bei anderen Formen der Internationalisierung Erhöhte Transportkosten 923 88.5 Internationale Unternehmensführung einbarten Bedingungen zur Verfügung (vgl. Schmid, 2006, S. 15). Mit einem Lizenzvertrag erteilt der Inhaber eines geschützten Rechts dem Lizenznehmer ein definiertes Nutzungsrecht. Dies können einfache oder exklusive bzw. ausschließliche Rechte sein, welche den Lizenzgegenstand, die freigegebene Marktregion, Laufzeit, Entgelt und gegebenenfalls auch Vertragsstrafen festlegen. Der Lizenzgeber erhält für den Transfer meist eine Pauschale (down payments) oder bekommt laufende Gebühren in Abhängigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs (royalties). Angewendet werden Lizenzen vor allem für die Nutzung von Patenten, Gebrauchsmustern, Marken, Know-how oder Software mit Schwerpunkt auf den Bereichen Produktion und Vertrieb (vgl. Meier/Roehr, 2004, S. 65). Beispiele für Lizenzvergaben sind z. B. die Produktion von Autos und Flugzeugen. Dabei werden dem Lizenznehmer Kopien der Konstruktionspläne überlassen und der Lizenzgeber übernimmt die Produktion. Für den Lizenzgeber stellt dies eine zusätzliche Einnahmequelle dar und es soll der ungewollte Abfluss von eigenem Know-how verhindert werden. Zudem können Lizenznehmer nicht als zukünftige Wettbewerber am Markt auftreten. Gegenüber dem Export entstehen geringere Transportkosten und Wechselkursrisiken. Darüber hinaus wird die Marktnähe und Akzeptanz im Gastland vergrößert. Ein Beispiel ist der Verlag Franz Vahlen GmbH, der die Urheberrechte ausländischer Titel über Lizenzverträge nutzt und diese in deutscher Übersetzung vertreibt. Ein Beispiel ist der Klassiker „Leading Change“ von John Kotter (vgl. Kap. 6.4). ◾ Franchising ist eine enge Form der Zusammenarbeit zwischen Franchisegebern und -nehmern. Die Franchisenehmer sind rechtlich selbstständige Unternehmen, welchen der Franchisegeber in einem genau festgelegten Rahmen die Erlaubnis zur Nutzung bestimmter Rechte einräumt. Solche Rechte sind z. B. Marken- oder Firmennamen, Produktions- oder Vertriebssysteme oder Erzeugung bzw. Vertrieb einer Warengruppe. Neben der Vermittlung von Know-how sind die Rechte an Warenzeichen, Warenmustern oder Geschmacksmustern oft ein wichtiger Bestandteil der Franchisegeberleistungen. Dabei unterstützt der Franchisegeber die Franchisenehmer beim Aufbau sowie der laufenden Führung des Betriebs, wodurch sich das Franchising von der Lizenzvergabe unterscheidet. Je nach Vertragsinhalt lassen sich verschiedene Formen unterscheiden: – Das Waren- und Produktionsfranchising (product and tradename franchising) umfassen die Produktion und den Absatz einer bestimmten Warengruppe oder einzelner Waren. Ein Beispiel für ein solches Franchisesystem sind Abfüller von Getränken, wie z. B. Coca-Cola, oder die Zusammenarbeit zwischen Groß- und Einzelhändlern in Fachhandelssystemen, wie z. B. Fressnapf oder OBI. – Beim System- und Dienstleistungsfranchising (business product franchising) wird das gesamte Geschäftsmodell genutzt. Beispiele finden sich in der Gastronomie, wie z. B. McDonald’s, Burger King, BackWerk oder Subway, in der Hotelbranche, u. a. bei Accor mit den Hotels Ibis, Mercure, Sofitel und Pullman oder bei der Autovermietung Hertz. Weitere Formen von Kooperationen können in Strategischen Allianzen und Joint Ventures liegen. Diese Kooperationsformen werden in Kap. 5.2.4 näher betrachtet. 8.5.3.3 Ausländische Direktinvestitionen Ausländische Direktinvestitionen (Foreign Direct Investment, kurz FDI) werden mit dem Ziel der dauerhaften Beteiligung eines inländischen Unternehmens an einem ausländi- Franchising Strat.Allianz/ Joint Venture Ausrichtungen der Unternehmensführung 924 8 schen Unternehmen erworben und betonen eine langfristige Geschäftsbeziehung. Sie ermöglichen dem Unternehmen, Einfluss auf ein ausländisches Unternehmen auszuüben (vgl. OECD, 2010, S. 84). Die Voraussetzung, um eine Direktinvestition durchzuführen, ist ein gewisser Einfluss auf die Unternehmensführung. Hierfür müssen mindestens 10 Prozent der Stimmrechte des inländischen Investors an ein ausländisches Unternehmen übergehen (vgl. OECD, 2010, S. 48). Direktinvestitionen sind eine Form der Internationalisierung, bei der Produkte und Dienstleistungen im In- oder Ausland erzeugt und im Ausland durch eigene Einheiten abgesetzt werden. Dafür sind Kapitalinvestitionen im Ausland erforderlich. ! Ein wesentliches Merkmal von Direktinvestitionen ist der Kapitaltransfer ins Ausland und das damit verbundene Übernahmerisiko für dortige Aktivitäten. Nach der Höhe der unternehmerischen Beteiligung lassen sich Mehrheits- oder Minderheitsbeteiligungen sowie nach internem und externem Wachstum unterscheiden (vgl. Büter, 2010, S. 112; Zentes et al., 2010, S. 240). Direktinvestitionen entstehen durch Neugründung oder Akquisition. Akquisitionen und Fusionen werden in Kap. 5.2.5 ausführlich beschrieben. Über internes oder externes Wachstum entstehen folgende Ausgestaltungen von Direktinvestitionen (vgl. Hill/ Jones, 2008, S. 495; Kutschker/Schmid, 2012, S. 904; Meier/Roehr, 2004, S. 73; Peng/Meyer, 2011, S. 163 ff.; Schmid, 2006, S. 16; Zentes et al., 2010, S. 240 ff.): ◾ Tochtergesellschaften sind rechtlich selbstständige Organisationseinheiten eines inländischen Unternehmens im Ausland. Sie beinhalten hinsichtlich Haftung und investiertem Kapital ein intensiveres Engagement im Vergleich zu Betriebsstätten, Niederlassungen und Repräsentanzen. Sie können sich auf einzelne Funktionen spezialisieren, wie z. B. auf den Vertrieb oder Einkauf oder auch eine vollständige Wertkette mit Einkauf, Produktion, Entwicklung, Vertrieb und Finanzierung umfassen. Tochterunternehmen können neu gegründet (Greenfield-Investments) oder akquiriert werden (Brownfield-Investments). Beim Unternehmenskauf kann nach der Beteiligungshöhe in vollbeherrschte (100 Prozent der Stimmrechte oder des Ka- Tochtergesellschaften Abb. 8.5.14: Formen der Direktinvestitionen (in Anlehnung an Büter, 2010, S. 112) Externes Wachstum Neugründung Internes Wachstum Beteiligung Akquisition/Fusion Formen der Direktinvestitionen 925 88.5 Internationale Unternehmensführung pitals) und mehrheitlich bestimmte Unternehmen sowie Minderheitsbeteiligungen unterteilt werden (vgl. Kap. 5.2.5). Akquisitionen ermöglichen einen schnellen Eintritt in neue Märkte. Zudem wird der Wettbewerb im Gastland nicht erhöht, da durch die Übernahme eines Konkurrenten der Wettbewerber eliminiert wird. Bei internationalen Akquisitionen spielen vor allem der Erwerb von Distributionskanälen sowie der Zugang zu Ressourcen und Kunden eine bedeutende Rolle. Wesentliche Vorteile von Tochterunternehmen sind die Nutzung eigener Fähigkeiten und Fertigkeiten im Ausland sowie hohe Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten. Dem stehen ein großer Kapitaleinsatz und hohes Risiko gegenüber. Abb. 8.5.15 fasst die Vor- und Nachteile zusammen. ◾ Equity-Joint-Venture ist eine Partnerschaft zweier oder mehrerer Unternehmen, die gemeinsam ein eigenständiges Unternehmen mit einer eigenen Rechtspersönlichkeit gründen. Dabei wird das neue Unternehmen durch eine Beteiligung oder Vermögenszusammenführung der gemeinsamen Eigentümer errichtet. Vertieft werden Joint Ventures in Kap. 5.2.4. Bei Equity-Joint-Ventures handelt es sich oftmals um eine langfristige Form der Partnerschaft. Bei internationalen Equity-Joint-Ventures stammen die beteiligten Unternehmen aus verschiedenen Ländern, wobei oftmals das neu gegründete Joint Venture im Land des Zielabsatzmarkts liegt. Häufige Gründe für die Wahl des Joint-Ventures als Markteintrittsstrategie liegen in politischen Restriktionen für Unternehmen ohne lokale Präsenz und der Nutzung der Marktkenntnis des lokalen Partners. 8.5.3.4 Internationalisierungsgrad und Länderrisiken Die einzelnen Internationalisierungsformen können hinsichtlich des Kapitaleinsatzes und der Führungsleistungen im Stamm- bzw. Gastland unterschieden werden. Daraus ergibt sich das in Abb. 8.5.16 dargestellte Stufenmodell, das vom Export bis hin zum Tochterunternehmen reicht (vgl. Cavusgil et al., 2008, S. 424; Pausenberger, 1994b, S. 10). Die Internationalisierungsformen unterschieden sich durch den Grad der Kapitalbindung, der Führung im Gastland und auch hinsichtlich des Risikos. Die Bewertung von Equity- Joint- Venture Abb. 8.5.15: Beurteilung von Direktinvestitionen (vgl. Cavusgil et al., 2008, S. 424; Czech-Winkelmann/Kopsch, 2008, S. 220; Kutschker/Schmid, 2012, S. 906) Vorteile Nachteile Handelsbarrieren wie Importbeschränkungen können umgangen werden Standortvorteile und Faktorunterschiede zwischen Ländern sind nutzbar Entfall von Transportkosten Kontrolle monopolistischer Vorteile Physische Präsenz vor Ort ermöglicht Kundennähe und länderspezifische Produktanpassung Die Wettbewerbsfähigkeit im Ausland lässt sich steigern, da sich die Marktchancen verbessern Steuervergünstigungen Globale Skaleneffekte durch komparative Funktionsvorteile Bindung von finanziellen und personellen Ressourcen Risikoreichste Internationalisierungsform mit längster Amortisationsdauer Größter Einfluss politischer Risiken im Gastland Anpassung an ökonomische, soziale und kulturelle Bedingungen des Gastlands erforderlich Hoher Informations- und Kommunikationsaufwand Ausrichtungen der Unternehmensführung 926 8 Internationalisierungsstrategien sollte daher unter Abwägung der Chancen der Auslandsmärkte und der damit verbundenen Risiken stattfinden. Grenzüberschreitende Aktivitäten weisen im Gegensatz zu inländischen Aktivitäten höhere Risiken auf, u. a. auch solche, die im Heimatland nicht oder kaum auftreten. Zudem verändern sich die Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannter Risiken und die Risikoeinschätzung über die Auslandsmärkte ist aufgrund von Informationsdefiziten schwieriger (vgl. Büter, 2010, S. 73 f.; Pausenberger, 1994, S. 10; Strunz/Dorsch, 2009, S. 263). Länderrisiken ergeben sich aus der politischen und ökonomischen Situation von Staaten, welche die Geschäftsbeziehungen mit dort ansässigen Unternehmen beeinflussen. ! Die Länderrisiken umfassen demnach alle Faktoren, die in der Zusammenarbeit mit einem ausländischen Unternehmen nicht beeinflussbar sind. Der Einfluss dieser speziellen Auslandsrisiken richtet sich nach Art und Intensität der Internationalisierungsform (vgl. Büter, 2010, S. 74). Länderrisiken betreffen nicht das unternehmensspezifische Kreditrisiko eines ausländischen Schuldners, sondern die allgemeine wirtschaftliche und politische Situation des Staates, in dem er seinen Sitz hat. Die Länderrisiken unterteilen sich in politische und ökonomische Risiken (vgl. Büter, 2010, S. 118 f. und Abb. 8.5.17). Die Veränderung der Wechselkurse ist exemplarisch als eines der Risiken internationaler Aktivitäten zu nennen, welche die Wettbewerbsposition der Länder beeinflussen. Zeitweilige und insbesondere dauerhafte Veränderungen der Währungsverhältnisse bergen erhebliche Risiken für die Profitabilität internationaler Geschäfte. Interventionen und Kapitalverkehrsbeschränkungen in verschiedenen Ländern sind deshalb häufig die Folge (vgl. Deutsche Bundesbank, 2010, S. 41). Abb. 8.5.18 veranschaulicht die effektive Politische und ökonomische Risiken Wechselkurs Abb. 8.5.16: Internationalisierungsgrade (vgl. Swoboda, 2002, S. 107) stark gering Kapital und Führung im Gastland gering stark Fü hr un g im S ta m m la nd Export Lizenzvergabe Franchising Joint Venture Niederlassung Produktionsunternehmen Tochterunternehmen 927 88.5 Internationale Unternehmensführung Internationalisierung der Ziehl-Abegg Gruppe Peter Fenkl, Vorstandsvorsitzender Ziehl-Abegg AG Ziehl-Abegg (Künzelsau, Baden-Württemberg) ist ein international führendes Unternehmen im Bereich der Luft- und Antriebstechnik mit darauf abgestimmter Regeltechnik. Beispiele für Einsatzgebiete der Produkte sind Wärme- und Kälteanlagen oder Reinraum- und Agraranlagen. Ziehl-Abegg hat schon in den 1950er Jahren die Basis für moderne Ventilatorenantriebe gesetzt: Außenläufermotoren, die noch heute weltweit Stand der Technik sind. Ein weiterer Bereich sind elektrische Motoren, die beispielsweise in Aufzügen, medizinischen Anwendungen (Computertomographen) oder Tiefsee-Unterwasserfahrzeugen für Antrieb sorgen. Das Thema Elektromobilität im Straßenverkehr wurde 2012 im Tochterunternehmen Ziehl-Abegg Automotive gebündelt. Das High-Tech-Unternehmen beschäftigt 1.700 Mitarbeiter in süddeutschen Produktionswerken. Weltweit arbeiten für das Unternehmen 3.100 Mitarbeiter. Diese verteilen sich global auf 8 Produktionsstätten sowie 7 Montage- und 30 Vertriebsstandorte. Rund 30.000 Produkte werden in mehr als 100 Ländern verkauft und damit ein Umsatz von über 358 Mio. Euro erzielt. Zwei Drittel des Umsatzes werden im Export erzielt. Die Ziehl-Abegg AG ist nicht börsennotiert und befindet sich in Familienbesitz. Emil Ziehl hat die Firma 1910 in Ost-Berlin als Hersteller von Elektromotoren gegründet. Nach Kriegsende und Demontage durch die Besatzungsmächte wurde der Fir mensitz nach Süddeutschland verlegt. Seit dem Jahr 1973 wurde die Internationalisierung vorangetrieben. Neben den Exportaktivitäten über fremde Organe wurden die ersten Verkaufsniederlassungen in Schweden, England und Italien gemeinsam mit einem komplementären Un ternehmen gegründet. 1996 folgte die Gründung der ersten ausländischen Produktionsstätte in Marcali/Ungarn. 1998 wurden die Produkte bereits in mehr als 50 Ländern verkauft. Im Jahr 1999 wurde das französische Unternehmen FMV Lamel akquiriert und in die Ziehl-Abegg-Gruppe integriert. 2002 wurde mit der Produktion in China begonnen. Der weltweite Vertrieb wird seit 2001 durchgehend auf eigene Gesellschaften ohne Kooperationspartner umgestaltet, da sich diese zu Wettbewerbern entwickelt hatten. So wurden jährlich mehrere eigene Verkaufsniederlassungen gegründet und das weltweite Vertriebsnetz schrittweise verdichtet: Polen (2001), China, Singapur und Russland (2002), Tschechien, USA und Kanada (2003), Schweden (2004), Großbritannien, Finnland, Italien, Australien und Spanien (2005), Schweiz, Südafrika, Benelux, Japan und Ukraine (2006), Türkei und Indien (2007), Dänemark (2008) und Brasilien (2010). Dabei wurden in einigen Ländern nach der Auflösung der Kooperationen auch Gesellschaften, wie z. B. in Schweden und Italien, wieder neu gegründet. Derzeit liegt der Fokus weltweiter Expansion auf Asien, wo ausgehend von Singapur neue Niederlassungen u. a. in Indonesien und Thailand eröffnet werden. Ein weiterer Schwerpunkt ist der amerikanische Kontinent mit Kolumbien und Mexiko. Ziehl-Abegg legt großen Wert auf den direkten Kundenkontakt über eigene Niederlassungen, um schnell auf Kundenwünsche beziehungsweise Marktentwicklungen eingehen zu können. Wechselkursentwicklung wichtiger Währungen und zeigt die Volatilitäten in den Wechselkursbeziehungen im Vergleich zum Euro. Die Bedeutung der Wechselkursrisiken lässt sich am Beispiel des Im- und Exports von Kraftfahrzeugen zeigen (vgl. Weeber, 2011b, S. 3). Bei der Einfuhr von Autos aus den USA führt die Abwertung des Euro dazu, dass amerikanische Autos teurer werden. Wird dieser Preiseffekt an die Käufer weitergegeben, dann sinkt die Nachfrage nach amerikanischen Autos und damit gehen auch die deutschen Importe zurück. Ausrichtungen der Unternehmensführung 928 8 Abb. 8.5.17: Länderrisiken (vgl. Büter, 2010, S. 73; Kutschker/Schmid, 2012, S. 931 f.; Meffert/Bolz, 1998, S. 69) Risiken Risikofaktoren Politisch Konvertierungs- und Transferrisiken, sog. KT-Risiken Risiko des Zahlungsverbots und Moratoriums, sog. ZM-Risiken Enteignungsrisiken, sog. CEN-Risiken: confiscation, expropriation, nationalization Dispositionsrisiken, z.B. Auflagen und Gesetze zur Begrenzung der Handlungs- und Verfügungsfreiheit Wechselkursrisiken, z.B. Transaktionsrisiko, bilanzielles und ökonomisches Wechselkursrisiko Inflationsrisiken Substitutionsrisiko, z.B. Maßnahmen, um Direktinvestitionen zu erzwingen Fiskalische Risiken, z.B. Entzug von Steuerbegünstigungen Sicherheitsrisiken, z.B. Bedrohung von Leben, Gesundheit oder Freiheit Ökonomisch Sozioökonomische Marktrisiken, z.B. fehlerhafte Einschätzung der Nachfrageentwicklung und des Konkurrenzverhaltens Delkredererisiko, z.B. Zahlungsunwilligkeit, -unfähigkeit, -verzug Lieferrisiken, z.B. Falschlieferung, Lieferverzögerungen Transportrisiken, z.B. Beschädigung oder Verlust der Ware, Transportverzögerung Annahmerisiko, z.B. Nichtannahme von Außenhandelsdokumenten, welche die Zahlungsverpflichtung auslösen Abb. 8.5.18: Wechselkursentenwicklungen wichtiger Währungen im Vergleich zum Euro (vgl. www.oanda.com) 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 1.11.07 1.11.08 1.11.09 1.11.10 1.11.11 1.11.12 Euro/Fremdwährung USD CHF GBP 929 88.5 Internationale Unternehmensführung Gleichzeitig wird es für europäische Hersteller einfacher, ihre Fahrzeuge in den USA zu verkaufen, so dass die Exporte steigen. Daraus wird deutlich, wie Wechselkursentwicklungen die internationale Arbeitsteilung beeinflussen (vgl. Cowen/Tabarrok, 2010). Die Länderrisikoanalyse ermöglicht eine systematische Untersuchung vorhersehbarer Zukunftsentwicklungen, um das Risiko bestimmter Länder im Sinne eines Früherkennungssystems beurteilen zu können. Somit sollen Ausfallwahrscheinlichkeiten von Auslandsinvestitionen und Krediten an ausländische Schuldner bei einer Exportfinanzierung transparent werden. Dazu werden risikorelevante und staatspezifische Kriterien beurteilt, um die Bonitätsrisiken auf Staatsebene zu bestimmen. Diese risikoverursachenden Maßgrößen sollen auf Basis angenommener Ursache-Wirkungs-Beziehungen eine Prognose des zu erwartenden Risikos erlauben. Die aufgeführten Kriterien (vgl. Abb. 8.5.19) münden in ein Länder-Rating, in dem die Länder nach ihrer relativen Kreditwürdigkeit aufgeführt sind. Dies wird von internationalen Ratingagenturen, internationalen Kreditinstituten, Exportkreditversicherern und darauf spezialisierten Dienstleistern vorgenommen. Besonders etabliert sind die globalen Indizes BERI (Business Environment Risk Index) und Peren-Clement. Der BERI- Index zur Länderrisikoanalyse wird vom US-Unternehmen Business Environment Risk Intelligence S.A. erstellt. Darin werden 140 Länder auf ihre Risiken untersucht und eine Rangliste der Investitionsfreundlichkeit verschiedener Länder erstellt. Das Länderrisiko wirkt sich auch am Kapitalmarkt durch Zinsaufschläge auf Kredite oder Anleihen aus. Ratingorganisationen, wie z. B. Fittch Ratings, Moody’s und Standard & Poor’s ermitteln länderspezifische Prämien, die in Punkten quantifiziert werden. Dabei bedeuten jeweils Länderrisikoanalyse Länderrating Abb. 8.5.19: Kriterien zur Beurteilung von Länderrisiken (vgl. Kutschker/Schmid, 2012, S. 931 ff.) Freiheitsgrad Begrenzungen für Auslandsinvestitionen Kriterien zur Länderbeurteilung Freiheit der Wirtschaftsordnung Zugänglichkeit des inländischen Kapitalmarkts für Ausländer Liberalität der Kapitaltransferbestimmungen Auflagen für Beteiligungen Beschäftigungsangebot für ausländische Arbeitskräfte Rechtssicherheit im Land Exportmöglichkeiten Importpolitik Grundsätzliche Voraussetzungen Arbeitsklima, sozialer Frieden Verkehrs- und Kommunikationssystem Marken- und Produktschutz Bruttosozialprodukt pro Kopf der Bevölkerung Stabilität des politischen Systems (inkl.Gefahr innerer/äußerer Konflikte) Verfügbarkeit von Energie Umweltschutzbestimmungen Staat als Wirtschaftspartner Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen/ Entwicklungstendenzen Inflation in den vergangenen zwei Jahren Tendenzen in der Zahlungsbilanz (einschl. internationaler Zahlungsfähigkeit) Wachstum in den vergangenen fünf Jahren und Wachstumsprognose Belastungen durch Öl- und Energieimporte Konvertibilität der Landeswährung Ausrichtungen der Unternehmensführung 930 8 100 Punkte einen Zinsaufschlag von einem Prozent. Der historisch höchste Wert war am 10. Oktober 2001 mit 1.916 Punkten das Landesrisiko von Argentinien. Als Vergleich dazu hatte im November 2012 Spanien ein Risiko von 615 und Deutschland ein Risiko von 67 Punkten. Welche Zielländer unter Risikogesichtspunkten, aber auch unter Chancenaspekten die Internationalisierung eines Unternehmens prägen, ist je nach Einschätzung und Historie  sehr unterschiedlich. Dies veranschaulicht das Beispiel des Einzelhändlers Wal-Mart. Zielländer globaler Internationalisierung am Beispiel Wal-Mart und Metro Das US-Unternehmen Wal-Mart Stores Inc. ist der weltweit größte Einzelhandelskonzern (www.walmart.com). Das Unternehmen beschäftigt über 2,2 Mio. Angestellte und ist der größte private Arbeitgeber der Welt. Wöchentlich kaufen bei Wal-Mart mehr als 200 Millionen Kunden für rund 444 Mrd. US-Dollar ein. Am 2. Juli 1962 eröffnete Sam Walton einen kleinen Discountladen in der Kleinstadt Rogers/Arkansas. Ab 1987 weitete das Unternehmen seine Geschäfte auf die gesamte USA aus. Die erste Filiale außerhalb der USA wurde 1991 in Mexiko-Stadt eröffnet. Heute ist Wal-Mart in 27 Ländern tätig, wobei die Schwerpunkte in Amerika, China und Indien liegen. Dies wird in der nebenstehenden Grafik ersichtlich. Aus einigen Ländern, wie z. B. Südkorea und Deutschland, hat sich das Unternehmen auch wieder zurückgezogen. Die weltweit bedeutendsten Wettbewerber von Wal-Mart sind Carrefour S.A. (Frankreich) und die Tesco PLC (Großbritannien), jedoch mit völlig anderen Zielländern. Die METRO GROUP ist der größte Einzelhändler Deutschlands (www. metro. com). Das Unternehmen ist an über 2.100 Standorten in 33 Ländern Europas, Afrikas und Asiens vertreten und beschäftigt insgesamt rund 300.000 Mitarbeiter. Die Zielregionen der METRO Group sind Europa, China und Indien. Das Unternehmen unterscheidet sich damit bei der Länderauswahl, wie die nebenstehende Darstellung verdeutlicht, zu Wal-Mart erheblich. Ziel länder 931 88.5 Internationale Unternehmensführung Der Entscheidung für eine Internationalisierungsform kommt eine strategische Bedeutung zu, da sie nur mit hohen finanziellen Verlusten sowie mit erheblichem Zeitaufwand wieder rückgängig gemacht werden kann (vgl. Agarwal/Ramaswami, 1992, S. 1 f.; Anderson/ Coughlan, 1987, S. 71; Sarkar/Cavusgil, 1996, S. 826). Wodurch im Einzelfall die Wahl einer bestimmten Internationalisierungsform beeinflusst wird, hängt von einer Vielzahl an Faktoren ab. Zusammenfassend stellt Abb. 8.5.20 Export und Direktinvesti tionen unter Risikoaspekten sowie unter den Aspekten Entscheidungsautorität, Kon trolle, Ressourcenbindung und Flexibilität gegenüber. 8.5.4 Internationalisierungsstrategien Neben der Internationalisierungsform und Länderauswahl ist die Internationalisierungsstrategie und die daraus folgende Gestaltung der Unternehmensführung die zentrale Fragestellung der Internationalisierung. Die Internationalisierungsstrategie ist einerseits abhängig von den Vorteilen der Nutzung lokaler, länderspezifischer Besonderheiten und anderseits von den Vorteilen globaler, standardisierter Produkte und der Unternehmensführung. Aus diesen beiden Dimensionen ergeben sich die in Abb. 8.5.21 aufgeführten generischen Internationalisierungsstrategien (vgl. Bartlett/Ghoshal, 1989; Heenan/Perlmutter, 1979; Hofstede, 2006, S. 313 ff.; Holtbrügge/Welge, 2010, S. 96 ff.): ◾ Internationale Unternehmen (from home into the world) betreiben eine Strategie selektiver Auslandsgeschäfte. Im Mittelpunkt der Geschäftsstrategie stehen der Heimatmarkt und die dortige Konkurrenz. Ein solches Unternehmen versteht sich primär als nationales Unternehmen, welches seinen Erfolg durch die zusätzliche Bearbeitung von Auslandsmärkten mit geringen Anpassungen bei Produkten und Unternehmensführung vergrößern möchte. Internationalisierung Internationale Unternehmen Abb. 8.5.20: Gegenüberstellung des Exports und der ausländischen Direktinvestitionen (in Anlehnung an Morschett, 2007, S. 76) Kriterien Export Direktinvestition Risiken Politisch X X Konvertierung und Transfer X X Zahlungsverbote und Moratorium X X Enteignung X Disposition X Wechselkurs X Substitution X Fiskalisch X Sicherheit X Entscheidungsautorität/Kontrolle Niedrig bis Hoch Mittel bis Hoch Ressourcenbindung Niedrig Mittel bis Hoch Flexibilität Hoch Niedrig Ausrichtungen der Unternehmensführung 932 8 Internationales Unternehmen Nespresso Das Unternehmen Nestlé Nespresso AG mit Sitz in Lausanne gehört zum Nestlé- Konzern, agiert jedoch am Markt selbstständig. Nespresso ist die Marke für ein System portionierten Kaffees in Aluminiumkapseln, der in speziellen Kaffeemaschinen zubereitet wird. Die Kaffeemaschinen werden im Fachhandel verkauft, während die Kapseln längere Zeit ausschließlich direkt durch Nespresso vertrieben wurden. Die Kaffeemaschinen werden mit unterschiedlichen Vertriebsmarkenpartnern in den Ländern vermarktet, z. B. in Deutschland als Krups-Geräte, in Österreich und der Schweiz unter dem Namen Turmix. Alle Geräte werden beim weltweit größten Produzenten von Kaffeemaschinen, dem Schweizer Unternehmen Eugster/Frismag AG hergestellt. Die Kaffeemaschinen funktionieren nur mit Nespresso-Kapseln, deren Form patentiert ist. Diese Kapseln werden ausschließlich von Nespresso in zwei Fabriken in der Schweiz produziert und sind überall im Geschmack gleich. Weltweit werden die Kapseln in etwa 220 Nespresso- Boutiquen verkauft (vgl. www.nestle-nespresso.com). ◾ Multinationale Unternehmen (at home abroad) sind in mehreren Ländern aktiv und dort mit ausländischen Produktionsstätten und Tochtergesellschaften vertreten. Die Unternehmensführung ist weitgehend dezentral und die Tochterunternehmen agieren auf ihren eigenen Märkten mit spezifischen Produkten und einer darauf angepassten Strategie und Unternehmensführung. Jeder Markt agiert eigenständig mit hoher Reaktionsfähigkeit auf lokale Anforderungen. Die Unternehmen verstehen sich als nationale Unternehmen in ihren Heimatmärkten mit einer eigenen Strategie und dem Ziel, den eigenen Erfolg zu maximieren. ◾ Transnationale Unternehmen (multiple homes at once) haben sich mit zunehmendem weltweiten Wettbewerb meist aus multinationalen Unternehmen entwickelt. Sie sind weiterhin an den Länderspezifika ausgerichtet, ihre Unternehmensführung ist aber nicht mehr national, sondern global ausgerichtet. Dadurch werden sie zu Weltunternehmen, deren Leistungen immer weniger einem Land zuzuordnen sind. Die Kunden Multinationale Unternehmen Transnationale Unternehmen Abb. 8.5.21: Internationalisierungsstrategien (in Anlehnung an Bartlett/Ghoshal, 1989; Heenan/Perlmutter, 1979) International stark gering Lokalisierung gering stark G lo b al is ie ru ng Multinational Global Transnational 933 88.5 Internationale Unternehmensführung Multinationales Unternehmen Unilever Unilever ist einer der weltweit bedeutendsten Markenartikelhersteller mit 264 Werken in etwa 60 Ländern. Über 163.000 Mitarbeiter erwirtschaften einen Umsatz von knapp 50 Mrd. Euro. Das Unternehmen mit seinen Zentralen in den Niederlanden und Großbritannien führt 400 Marken in verschiedenen Geschäftsfeldern und Ländern. Darunter befinden sich länderübergreifende Marken wie Lipton, Knorr, Dove und Omo sowie lokale Marken wie Blue Band und Suave. Die Organisation zeichnet sich durch lokale Verantwortung und flache Hierarchien aus, um große Handlungsfähigkeit zu ermöglichen. Innerhalb des Nahrungsmittelbereichs ist Knorr die größte Marke in mehr als 80 Ländern und einer Produktpalette von Suppen, Soßen, Brühen, Nudeln und Fertiggerichten. Dabei werden die Produkte in der Entwicklung auf lokale Geschmacksanforderungen angepasst (vgl. www.unilever.de). sollen die Produkte nicht mehr mit einem Land, sondern mit dem Unternehmen selbst identifizieren. Organisatorisch nehmen transnationale Unternehmen die Form einer Netzwerkorganisation an. Die Unternehmensführung führt die Tochtergesellschaften teilautonom und verpflichtet sie zu strategischen Zielen und funktionalen Aufgaben. Dabei werden die Produkte möglichst an die jeweiligen lokalen Anforderungen (Kundenwünsche, Vertriebswege, Verfügbarkeit von Ressourcen etc.) zur Erzielung von Vorteilen angepasst, welche jedoch auf gemeinsamer Forschung und Entwicklung der Gesamtunternehmung basieren. Transnationales Unternehmen Daimler AG Die Daimler AG vertreibt ihre Produkte und Dienstleistungen in nahezu allen Ländern der Welt mit Produktionsstätten auf fünf Kontinenten und rund 7.300 Vertriebsstandorten. Das Unternehmen beschäftigt rund 270.000 Mitarbeiter und erzielt einen Umsatz von über 110 Mrd. Euro. Mit den Geschäftsbereichen Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans, Daimler Buses und Daimler Financial Services gehört der Fahrzeughersteller zu den größten Anbietern von Premium-Pkw und ist der weltweit größte Nutzfahrzeughersteller. Zum Markenportfolio des Geschäftsbereichs Mercedes-Benz Cars gehören die PKW-Marken Mercedes-Benz, Maybach und Smart. Die Nutzfahrzeuge der Marke Mercedes-Benz gehören zum Geschäftsbereich Daimler Trucks. Weitere Marken des Daimler-Konzerns sind Freightliner, Detroit, Western Star, Fuso, BharatBenz, Setra und Thomas Built Buses. Als Erfinder des Automobils wurde vom Unternehmen lange Zeit das international bekannte Qualitätssiegel „Made in Germany“ betont. Seit 1994 wird im Sinne eines transnationalen Unternehmens dagegen im Geschäftsbereich Mercedes-Benz Cars von Weltprodukten „Made by Mercedes-Benz“ gesprochen. Die Produkte werden in weltweiten Produktionsverbünden hergestellt, welche kontinentübergreifend fertigen. So werden z. B. im Werk Mercedes-Benz Argentina in Buenos Aires neben PKW’s auch der Kleintransporter Sprinter hergestellt (vgl. www.daimler.com). ◾ Globale Unternehmen (Global Player; at home in the world) sind weltweit mit standardisierten Produkten aktiv. Der Fokus globaler Unternehmen liegt auf der Zentrale, welche die komplette Planung und Kontrolle für alle ausländischen Einheiten übernimmt. Diese fungieren lediglich als Distributionskanäle, um den gesamten Globale Unternehmen Ausrichtungen der Unternehmensführung 934 8 Weltmarkt mit einem einheitlichen Leistungsprogramm zu bedienen. Forschung und Entwicklung sind häufig auf wenige Länder konzentriert und die Wertschöpfung im Produktionsbereich wird nach Ressourcenverfügbarkeit bzw. in Ländern mit niedrigem Lohnniveau erbracht. Um den Erfolg weltweit zu optimieren, werden Wertketten global koordiniert. Die Vermarktung erfolgt aufgrund der Produktspezialisierung mehr nach Marktsegmenten als nach geografischen Gegebenheiten. Globale Unternehmen profitieren in besonderem Maße von Standort- und Globalisierungsvorteilen, da sie weitgehend homogene Bedürfnisse mit standardisierten Leistungen bedienen. Ressourcen und Fähigkeiten sind zentralisiert und über Ländergrenzen hinaus übertragbar. Daher können globale Unternehmen Skalenvorteile nutzen und ausgesprochen effizient sein. Globales Unternehmen Exxon Mobil Die Exxon Mobil Corporation ist ein US-amerikanischer Mineralölkonzern, der 1999 durch den Zusammenschluss von Exxon (Standard Oil of New Jersey) und Mobil Oil (Standard Oil Company of New York) entstanden ist. Exxon- Mobil ist das größte Öl- und Gasunternehmen der Welt mit einem Jahresumsatz von über 480 Mrd. US-Dollar. Als größter Förderer, Verarbeiter und Vertreiber von petrochemischen Produkten zählt das Unternehmen zu den größten Konzernen der Welt. Dabei sind die Produkte standardisiert und weisen kaum lokale Unterschiede auf. Lediglich in der Vermarktung werden teilweise lokale Marken genutzt, wie z. B. in Deutschland mit ESSO (vgl. www.exxonmobil.com). Die Internationalisierungsstrategien folgen typischen Mustern. So ist bei europäischen und amerikanischen Unternehmen zu beobachten, dass diese sich ausgehend von einer internationalen Strategie über multinationale und transnationale Formen zu globalen Unternehmen wandeln. Nach dem sog. Uppsala-Modell verstärken Unternehmen ihre Internationalisierungsaktivitäten schrittweise (vgl. Elgar, 2003, S. 293 ff.). Zeitlich werden zunächst Erfahrungen im Heimatmarkt gesammelt, um dann über den Export eine internationale Strategie zu forcierern. Ist dieser Schritt erfolgreich, so folgt die Gründung von Auslandsvertretungen und ggf. die Verlagerung der Produktion ins Ausland. Häufig wagen sich Unternehmen zuerst an die geografisch angrenzenden Märkte heran. Erst anschließend folgen kulturell oder geografisch entferntere Märkte. Im Gegensatz zum typischen Internationalisierungsablauf verfolgen Unternehmen aus Japan und zunehmend auch aus den Schwellenländern einen Entwicklungspfad von internationalen direkt auf globale Strategien. Die Expansion geht somit wesentlich schneller, ist allerdings auch riskanter; unter Berücksichtigung der Lehren aus der internationalen Expansion europäischer und amerikanischer Unternehmen jedoch vielfach mit beachtlichem Erfolg (vgl. Guillén/Garcia-Canal, 2012, S. 62 ff.). Dabei werden insbesondere Zielländer mit starkem Marktwachstum (die sog. „Emerging Markets“) bearbeitet, um dort eine Pionierrolle einzunehmen und diese Märkte vor der Konkurrenz zu besetzen. Die Wahl der Internationalisierungsstrategie („Going International“) sollte neben den Marktgegebenheiten auch auf die normative Unternehmensführung abgestimmt sein (vgl. Schmid, 2006, S. 6). Zudem spielt nicht jedes Land und jede Internationalisierungsform dieselbe Rolle. Unterschiede in den Kulturen und der strategischen Bedeutung machen die weltweit einheitliche Führung aller Geschäfte zum Sonderfall (vgl. Bartlett/ Ghoshal, 1989). Die Ausgestaltung der internationalen Unternehmensführung orientiert Uppsala- Modell 935 88.5 Internationale Unternehmensführung sich demnach nicht nur an der Bedeutung der Märkte, dem Kapitaleinsatz und dem Länderrisiko, sondern auch an der Qualifikation, den Fähigkeiten und der internationalen Erfahrung des Unternehmens und seiner Führungskräfte. Diese Faktoren können auch als Internationalisierungskultur zusammengefasst werden. Folgende Unternehmensphilosophien internationaler Unternehmen lassen sich nach Perlmutter in Abhängigkeit der Internationalisierungsstrategie und -kultur unterscheiden (vgl. Abb. 8.5.22; Beschorner/Hajduk, 2011, S. 135 ff.; Dülfer/Jöstingmeier, 2008, S. 417 ff.; Perlitz, 2004, S. 137 ff.; Perlmutter, 1969, S. 9 ff.; Schmid, 2006, S. 8): ◾ Ethnozentrische Unternehmen werden von der Muttergesellschaft als vorrangiges Entscheidungszentrum geprägt. Im Ausland soll genau wie im Heimatland gehandelt werden. Die Schlüsselpositionen ausländischer Tochtergesellschaften werden bevorzugt durch Angehörige aus dem Stammland besetzt. Solche Company-Manager verkörpern im Ausland die Kultur des Mutterunternehmens und sollen die Erwartungen der Unternehmenszentrale umsetzen. Die Gastlandaktivitäten werden von ihrer Bedeutung den Stammlandaktivitäten eher untergeordnet und analog zu denen im Stammland geführt. Die Unternehmensführung wird als Stammhauskultur auf die Tochtergesellschaften übertragen, welche gleiche Techniken, Konzepte und Stile anwenden sollen. ◾ Polyzentrische Unternehmen berücksichtigen Unterschiede in den verschiedenen Ländern und Märkten durch Differenzierung der jeweiligen Unternehmensführung und Strategie. Das Unternehmen versucht, sich den lokalen Gepflogenheiten anzupassen und sich danach zu verhalten. Die Führung im Gastland wird mit inländischen Führungskräften besetzt, die über große Entscheidungskompetenzen verfügen. Diese sog. Country-Manager sind landeskulturelle Spezialisten, die auf ein bestimmtes Land fokussiert sind. Dabei sind nicht nur fundierte Kenntnisse der Internationalisierungskultur Ethnozentrisch Polyzentrisch Abb. 8.5.22: Unternehmensphilosophien internationaler Unternehmen nach dem EPRG-Modell (in Anlehnung an Perlmutter, 1969) Regiozentrisch Stammland International Internationalisierungsstrategie Globalisiert Lokalisiert K ul tu r Geozentrisch Ethnozentrisch Polyzentrisch Muttergesellschaft Tochtergesellschaft Führungstechniken, -konzepte, -stile Ausrichtungen der Unternehmensführung 936 8 Sprache und landesspezifischer Besonderheiten erforderlich, sondern deren Verhalten und Persönlichkeit sollte zur Kultur des Landes passen. Die einzelnen Tochtergesellschaften arbeiten unabhängig voneinander und angepasst an ihre Länder und Märkte. Das Ziel dieser Ausrichtung der Unternehmensführung sind bestmögliche Ergebnisse in den jeweiligen Märkten. ◾ Geozentrische Unternehmen versuchen, unterschiedliche Länder und Märkte im Rahmen eines globalen Ansatzes zu integrieren. In einer symbiotischen Unternehmensführung verschmelzen die Erfahrungen, Werte, Konzepte und Techniken diesseits und jenseits der Landesgrenzen. Die Führungskräfte sind Global-Manager bzw. landeskulturelle Universalisten, die in verschiedenen Ländern und Unternehmen einsetzbar sind. Abhängigkeiten der einzelnen Tochtergesellschaften untereinander und mit der Muttergesellschaft werden berücksichtigt. So sollen Ressourcen optimal genutzt und Synergieeffekte auf globaler Ebene abgeschöpft werden. ◾ Regiozentrische Unternehmen gestalten ihre Unternehmensführung zwischen dem polyzentrischen und dem geozentrischen Ansatz. Unternehmensführung und Strategien werden hierbei innerhalb einzelner Regionen, häufig innerhalb eines Kontinents, einheitlich ausgestaltet und aufeinander abgestimmt. Die einzelnen Regionen arbeiten jedoch weitgehend unabhängig voneinander. So entstehen regionale Zentralen unter dem Dach einer Gesamtleitung und einer gemeinsamen Unternehmenskultur. Internationalisierte Führung der SAP AG SAP mit Stammsitz in Walldorf hat sich seit der Gründung im Jahr 1972 durch Innovation und Wachstum mit mehr als 183.000 Kunden zum weltweit führenden Anbieter von Unternehmenssoftware entwickelt. Rund 56.000 Mitarbeiter in mehr als 130 Ländern erwirtschaften einen Jahresumsatz von mehr als 14 Mrd. Euro. SAP unterhält derzeit Vertriebs- und Entwicklungsstandorte in über 75 Ländern und ist an mehreren Börsen notiert, unter anderem in Frankfurt und New York. Der siebenköpfige Vorstand der SAP AG ist mit fünf Nationalitäten besetzt und repräsentiert die Internationalität des Unternehmens. Den Vorsitz des ursprünglich deutschen Unternehmens teilen sich der Däne Jim Hage mann Snabe, der am Hauptsitz der SAP AG in Walldorf tätig ist und der Amerikaner Bill McDermott, der in der nordamerikanischen Zentrale in Newtown Square, Pennsylvania arbeitet. Die Unternehmensführung in internationalen Unternehmen ist stets individuell abzustimmen. Dabei sind folgende Faktoren zu berücksichtigen: ◾ Globalisierungsdruck einer Branche und die daraus entstehenden Chancen und Internationalisierungsvorteile, ◾ Wahl der Länder, hierfür gewählte Eintrittsstrategien (vgl. Implementierungsstrategien Kap. 6.4.4.2) und die daraus resultierenden Länderrisiken, ◾ Internationalisierungsformen und der daraus entstehende Kapitaleinsatz, Geozentrisch Regiozentrisch Internationale Unternehmensführung 937 88.5 Internationale Unternehmensführung ◾ Internationalisierungsstrategie und die daraus entstehende Mischung aus Lokalisierung und Globalisierung der Führung. Die Führungsfunktionen Personal, Planung und Kontrolle sowie Organisation und die Unterstützungsfunktion des Informationsmanagements sind je nach Ausprägung dieser vier Faktoren konsistent aufeinander abzustimmen. Die Konfiguration der Unternehmensführung internationaler Unternehmen weist damit eine höhere Komplexität auf, die in einer spezifischen Konfiguration der Führungsteilsysteme angemessen zu berücksichtigen ist. Management Summary ▪ Internationalisierung ist die länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfelds. Globalisierung bedeutet, dass Unternehmen ihr Aktionsfeld nicht nur auf ihr Heimatland beschränken, sondern auf die gesamte Welt ausdehnen. ▪ Globale Branchen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in einem Land erheblich von dessen Stellung in anderen Ländern beeinflusst wird. ▪ Unternehmen sowie Branchen verzeichnen einen Globalisierungsprozess. Zunächst unabhängige Branchen in verschiedenen Ländern wachsen im Laufe der Zeit zusammen. Der Globalisierungsgrad eines Unternehmen hängt von Markt-, Kosten-, Regierungs- und Wettbewerbstreibern ab. ▪ Theorien der Internationalisierung sind die klassische Außenhandelstheorie, die monopolistische Theorie, die Standorttheorie und die Verknüpfung all dieser Theorien zum eklektischen Paradigma. ▪ Transaktionskosten aus der Übertragung von Verfügungsrechten auf Märkten erklären, auf welche Weise eine Internationalisierung am besten umgesetzt wird. ▪ Der Diamantansatz der Internationalisierung erklärt die Bedeutung des Heimatlands für den Erfolg der Internationalisierung von Unternehmen. Abb. 8.5.23: Faktoren der internationalen Unternehmensführung Potenzial Chancen Form Risiken Länder Strategie In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Ausrichtungen der Unternehmensführung 938 8 ▪ Nach der Theorie des Unternehmenslebenszyklus stellt die Internationalisierung eine Phase in der Unternehmensentwicklung dar. ▪ Internationalisierung erfolgt in unterschiedlichen Formen, die vom Export bis zur Direktinvestition reichen. ▪ Export ist eine Form der Internationalisierung, bei der Produkte und Dienstleistungen im Inland erzeugt und im Ausland abgesetzt werden, ohne dafür zusätzliches Kapital im Ausland zu investieren. ▪ Kooperation ist eine Form der Internationalisierung, bei der Produkte und Dienstleistungen zwischen einem Unternehmen im Inland durch eine längerfristige Zusammenarbeit mit einem rechtlich selbstständigen Unternehmen im Ausland abgesetzt, produziert oder beschafft werden. ▪ Direktinvestitionen sind eine Form der Internationalisierung, bei der Produkte und Dienstleistungen im In- oder Ausland erzeugt und im Ausland durch eigene Einheiten abgesetzt werden. Dafür sind Kapitalinvestitionen im Ausland erforderlich. ▪ Länderrisiken ergeben sich aus der politischen und ökonomischen Situation von Staaten, welche die Geschäftsbeziehungen mit dort ansässigen Unternehmen beeinflussen. ▪ Die Internationalisierungsstrategie ist einerseits abhängig von den Vorteilen der Nutzung lokaler, länderspezifischer Besonderheiten und anderseits von den Vorteilen globaler, standardisierter Produkte und einer Unternehmensführung. Daraus ergeben sich die Ausprägungen internationaler, multinationaler, transnationaler und globaler Unternehmen. ▪ Internationale Unternehmen lassen sich in Abhängigkeit der Internationalisierungsstrategie und -kultur unterscheiden in ethnozentrisch, polyzentrisch, geozentrisch und regiozentrisch geführte Unternehmen. Literaturempfehlungen Perlitz, M.: Internationales Management, 5. Aufl., Stuttgart 2004. Kutschker, M./Schmid, S.: Internationales Management, 7. Aufl., München 2012. Yip, G.S.: Die globale Wettbewerbsstrategie, Wiesbaden 1996.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence