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Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 887 - 902

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_887

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883 88.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung 8.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmens führung Leitfragen ▪ Was bedeutet chancen- und risikoorientierte Führung? ▪ Warum stellen Ungewissheiten nicht nur Risiken für Unternehmen dar? ▪ Wie kann ein Unternehmen seine Chancen und Risiken beherrschen/steuern? ▪ Wie lässt sich ein effektives Chancen- und Risikomanagement gestalten? Über die gesetzliche Verpflichtung zur Betrachtung von Risiken für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage hinaus, sollte die Unternehmensführung auch Chancen einbeziehen (vgl. Weber et al., 2006). Chancen zu nutzen und dabei auch Risiken einzugehen, ist der Kern unternehmerischen Handelns. Unternehmen agieren in dynamischen Umwelten, die laufend Änderungen mit sich bringen. Daraus entwickeln sich Chancen und Risiken, welche die ständige Aufmerksamkeit der Unternehmensführung erfordern. Der Umgang mit Chancen und Risiken ist somit eine funktions- und ebenenübergreifende Aufgabe der Unternehmensführung. 8.4.1 Begriffe und Bedeutung Spektakuläre Unternehmenskrisen haben im Zusammenhang mit der Diskussion um die Corporate Governance (vgl. Kap. 2.5) die Betrachtung von Risiken immer mehr in den Vordergrund gerückt. Das Risikomanagement befasst sich als Teil der Corporate Governance mit dem Umgang eines Unternehmens mit seinen Risiken. Seit dem Jahr 1998 ist das Risikomanagement in Deutschland durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) für börsennotierte Gesellschaften vorgeschrieben. Darüber hinaus wurden mit dem US-amerikanischen Sarbanes Oxley Act und dessen Ausstrahlungswirkung sowie der Modernisierung der 8. EU Richtlinie (EuroSox) und dessen Umsetzung im deutschen Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) die Regulierungen weiter verschärft (vgl. Kap. 2.5). Unternehmen sind demnach gesetzlich verpflichtet, ein Risikomanagementsystem zu betreiben und dessen Wirksamkeit sicherzustellen. Neben der gesetzlichen Verpflichtung ist auch aus unternehmerischer Sicht eine intensive Auseinandersetzung und ein bewusster Umgang mit Risiken sinnvoll (vgl. Wolke, 2007, S. 3). Aufgrund der zunehmenden Komplexität des Unternehmensumfelds verkürzen sich die Entscheidungs- und Reaktionszeiten der Unternehmensführung. Diese Ungewissheit bedarf einer Auseinandersetzung mit Risiken, um die Existenz des Unternehmens zu sichern und dessen Planbarkeit zu erhöhen. Die Auseinandersetzung mit Ungewissheit beinhaltet nicht nur Risiken, die dem Unternehmen potenziell schaden, sondern kann sich als Chance auch positiv auswirken. Insofern beeinflussen Chancen und Risiken den Erfolg eines Unternehmens (vgl. Filipiuk, 2008, S. 19). Dies kommt z. B. auch in der wertorientierten Unternehmensführung zum Ausdruck, in dem Erfolg unter Risikoaspekten bewertet wird (vgl. Kap. 3.2). In einem solchen Verständnis handelt es sich beim Umgang mit Chancen und Risiken um eine Ausrichtung der gesamten Unternehmensführung. Abb. 8.4.1 veranschaulicht die steigende Bedeutung und Gesetzliche Verpflichtung Planbarkeit Ausrichtung Ausrichtungen der Unternehmensführung 884 8 den Fokus einer chancen- und risikoorientierten Führung. Sie kann von der Erfüllung gesetzlicher Vorgaben bis hin zu einem integrierten Steuerungsinstrument im Rahmen der Unternehmensführung reichen. Eine chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung soll die Chancen und Risiken eines Unternehmens systematisch erkennen und analysieren, um so Chancen zu nutzen und Risiken zu steuern. ! Der Begriff Risiko leitet sich aus dem frühitalienischen Wort „risicare“ ab, was „wagen“ bedeutet (vgl. Wolke, 2007, S. 1). Risiko bedeutet demnach das Eingehen von Wagnissen. In jedem Wagnis steckt aber auch die Möglichkeit, dass neben dem gewünschten Effekt auch positive oder negative Abweichungen folgen (vgl. Keitsch, 2000, S. 5). Negative Abweichungen bezeichnen im Sinne eines Risikos die Gefahr eines Schadens oder Verlustes, während positive Abweichungen im Sinne einer Chance zu einer besseren Zielerreichung führen können. Chancen und Risiken sind positive bzw. negative Abweichungen von einem erwarteten Wert.! Chancen und Risiken haben folgende Dimensionen (vgl. Weber et al., 1999, S. 14): ◾ Intensität bezeichnet die Stärke der Unsicherheit und somit die Prognostizierbarkeit der Entwicklung. Unsicherheiten können z. B. durch finanzwirtschaftliche Berechnungen quantifiziert oder durch subjektive Schätzungen beurteilt werden. ◾ Der Erscheinungsort betrifft die Stelle, an der Chancen und Risiken für das Unternehmen auftreten. Dies kann z. B. in Beschaffung, Produktion oder Absatz sein. ◾ Symmetrie: Eine Veränderung des aktuellen Zustands kann eine einseitige Abweichung beinhalten (asymmetrische Unsicherheit). Dann handelt es sich entweder um eine Chance oder ein Risiko, wie z. B. eine Steuersenkung oder ein Diebstahl. Eine Veränderung kann auch Abweichungen in beide Richtungen beinhalten (symmetrische Unsicherheit) und damit sowohl Chance als auch Risiko sein. Ein Beispiel ist eine Produktentwicklung. Dimensionen Abb. 8.4.1: Bedeutung chancen- und risikoorientierter Führung (in Anlehnung an Filipiuk, 2008, S. 19) Gesetzliche Vorgaben erf Chancen & Risiken Schaden vermeiden Strategische Bedeutung niedrig hoch Fo ku s Abweichungen vermeiden Planbarkeit verbessern Ausrichtung der Unternehmensführung üllen 885 88.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung 8.4.2 Führungsprozess des Chancen- und Risikomanagements Unternehmerisches Chancen- und Risikomanagement ist keine einmalige Maßnahme, sondern ein fortlaufender Prozess. Die einzelnen Prozessschritte sind in Abb. 8.4.3 dargestellt. Die Prozessschritte des Chancen und Risikomanagements sind (vgl. Lück, 1998, S. 1926 f.; Rahardjo/Dowling, 1998, S. 44 ff.; Weber et al., 2006): ◾ Chancen/Risiko-Politik bildet den Start- und Schlusspunkt des Chancen- und Risikomanagements. Als Teil der Unternehmenspolitik (vgl. Kap. 2.3.3) beinhaltet sie normative Aussagen darüber, welche Chancen und maximale Risiken eingegangen werden sollen. Als Beispiel kann ein Unternehmen festlegen, dass aufgrund der Ge- Politik Abb. 8.4.2: Risiken als mögliche Planabweichung (vgl. Romeike/Hager, 2009, S. 107) Chancen positive Abweichung Zielwert Reali tät: a uch p ositiv e Zie labw eichu ng Gesetzlich: nur negative Zielabweichung z.B. erwartetes Jahresergebnis negative Abweichung Gefahren Eintrittswahrscheinlichkeit Zukunft Abb. 8.4.3: Chancen- und Risikomanagement (vgl. Füser et al., 1999, S. 753 ff.) Chancen-/Risiko- Steuerung Chancen-/Risiko- Identifikation Chancen-/Risiko- Bewertung Chancen-/Risiko- Politik Chancen-/Risiko- Berichterstattung Chancen-/Risiko- Kontrolle Ausrichtungen der Unternehmensführung 886 8 winnchancen in China mit jährlichen Deckungsbeiträgen von 2 Mio. Euro bewusst Verlustrisiken von bis zu einer Mio. Euro eingegangen werden. ◾ Chancen/Risiko-Identifikation erfasst systematisch und kontinuierlich die auf das Unternehmen einwirkenden Unsicherheiten. Dies erfolgt im Rahmen der Umweltund Unternehmensanalysen (vgl. Kap. 3.3). Neben den strategischen Analysen können Chancen und Risiken auch in hierfür durchgeführten Gesprächskreisen bzw. Workshops gesammelt werden. Bestimmte Arten von Risiken lassen sich am besten im Rahmen eines Risikoworkshops (Risk Assessment) durch kritische Diskussionen erfassen. Hierzu gehören insbesondere die Risiken aus den Leistungserstellungsprozessen (operative Risiken), rechtliche und politische Risiken sowie Risiken aus den Unterstützungsprozessen (z. B. Informationstechnik). Dabei können viele Instrumente des Qualitätsmanagements genutzt werden, wie z. B. die Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse (vgl. hierzu Kap. 8.1.4). Dabei werden die erkannten Unsicherheiten auf operative Aufgaben- bzw. Entscheidungsträger des Unternehmens zugeordnet. In Abhängigkeit von der Größe einzelner Chancen bzw. Risiken kann es erforderlich sein, Entscheidungen auf höhere Ebenen zu verlagern. Dazu sind sog. Wesentlichkeitsgrenzen als Schwellenwerte festzulegen, um die Relevanz von Risiken einzuordnen. Diese bestimmen, ob eine Chance bzw. ein Risiko selbst getragen werden kann oder ob eine höhere Ebene einzubeziehen ist. So können Einzelrisiken z. B. nach ihrer Auswirkung auf den Jahresgewinn des Unternehmens in die Kategorien unbedeutendes, mittleres, bedeutsames, schwerwiegendes und bestandsgefährdendes Risiko eingeteilt werden. Um den gesetzlichen Anforderungen zu genügen, ist das Ergebnis der Identifikation als sog. Chancen-/Risiko-Inventar zu dokumentieren. Die Identifikation von Chancen und Risiken ist eine der schwierigsten Aufgaben. Dabei ist unklar, welche Schlüsse aus einzelnen Erfahrungen und Beobachtungen auf das generelle Funktionsprinzip gezogen werden können (vgl. Russell, 1948). Dieses sog. Induktionsproblem kann am Beispiel eines Truthahns veranschaulicht werden: Ein Truthahn wird jeden Tag gefüttert, im Frühjahr, Sommer und im Herbst. Dies veranlasst den Truthahn zu folgender, verallgemeinerten Schlussfolgerung: „Das Leben ist wunderbar. Ich werde täglich gefüttert, muss nichts arbeiten und werde von Tag zu Tag immer fetter“. Leider stellt sich diese Verallgemeinerung an Weihnachten als falsch heraus. Der Truthahn landet im Backofen. Mit anderen Worten folgt dem langsamen Anstieg des Wohlbefindens durch tägliches Füttern ein jäher Absturz. Russell (1948, S. 524) fasst dies in der folgenden Aussage zusammen: „Either, therefore, we know something independently of experience, or science is moon shine.“ Bei der Identifikation Induktionsproblem Abb. 8.4.4: Kategorien von Risiken (vgl. Deutsche Gesellschaft für Risikomanagement, 2008, S. 80). Risikokategorien Naturbezogene Risiken Politische Risiken Unternehmensrisiken Führungsbezogene Risiken Leistungsbezogene Risiken Finanzrisiken 887 88.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung Identifikation von Chancen- und Risiken geht es also darum, ein tieferes Verständnis für offenkundige und versteckte Chancen und Risiken zu entwickeln. ◾ Chancen/Risiko-Bewertung beurteilt die erwarteten Entwicklungen auf ihre Beeinflussbarkeit und finanzielle Tragweite. Die Intensität der Unsicherheit wird durch die Eintrittswahrscheinlichkeit gemessen. Dies kann qualitativ oder quantitativ erfolgen. Qualitativ erfolgt z. B. eine Unterscheidung der Eintrittshäufigkeit in die Kategorien „oft“, „häufig“ oder „selten“. Ein quantitatives Maß sind z. B. statistische Eintrittswahrscheinlichkeiten. Zudem ist das mögliche Gewinn- oder Verlustpotenzial einer Entwicklung zu bestimmen. Um alle Risiken hinsichtlich ihrer Bedeutung miteinander vergleichen zu können, bietet sich die Definition eines einheitlichen Risikomaßes an. Ein Beispiel hierfür ist ein sogenannter Value at Risk. Dies bezeichnet einen realistischen Höchstschaden, der mit einer bestimmten vorgegebenen Wahrscheinlichkeit innerhalb einer Planperiode nicht überschritten wird. Aufgrund des Induktionsproblems ist die Bewertung alleine auf Basis historischer Daten in der Regel unzureichend und erfordert Zukunftsprognosen. Als Instrument kann z. B. das in Abb. 8.4.5 dargestellte Chancen- und Risiko-Portfolio eingesetzt werden. Es ermöglicht die Festlegung von Prioritäten für die Unternehmensführung und Berichterstattung. ◾ Die Chancen/Risiko-Berichterstattung kommuniziert den Verantwortlichen die identifizierten und bewerteten Chancen und Risiken. Dies kann durch eigenständige Berichtssysteme oder die Integration in bestehende Systeme (z. B. der Balanced Scorecard; vgl. Kap. 4.2.2) erfolgen. Neben der periodischen Berichterstattung ist zusätzlich für neu auftretende risikobehaftete Veränderungen ein sog. Ad-hoc- Risikoberichtswesen aufzubauen. Da sich die Risiken und Chancen im Zeitverlauf ständig verändern, ist eine kontinuierliche Überwachung notwendig und gesetzlich gefordert. Danach muss die Verantwortlichkeit für die Überwachung der wesentlichen Risiken, einschließlich der Angaben zum Überwachungsturnus und -umfang, klar zugeordnet und dokumentiert werden. Einzelne Risiken werden Risikoeignern zugewiesen. Sie sind Ansprechpartner für die jeweiligen Risiken, für deren Überwachung zuständig und berichten regelmäßig sowie ad hoc über deren Entwicklung. ◾ Chancen/Risiko-Steuerung optimiert die Chancen-/Risikostruktur eines Unternehmens. Aus der Kenntnis über die relative Bedeutung einzelner Risiken und Chancen Bewertung Berichterstattung Steuerung Abb. 8.4.5: Chancen-Risiko-Portfolio (vgl. Helmke/Risse, 1999, S. 278 f.) Geringe Priorität groß gering Eintrittswahrscheinlichkeit niedrig hoch Mittlere Priorität Höchste Priorität Strategiebestandteil Mittlere Priorität Fi na nz ie lle A u sw ir ku ng Ausrichtungen der Unternehmensführung 888 8 lässt sich der Handlungsbedarf für eine Risikobewältigung ableiten. Diese können auf das Vermeiden von Risiken, auf die Begrenzung der Schadenshöhe oder die Verminderung der Eintrittswahrscheinlichkeit abzielen. Eine hohe Bedeutung im Rahmen der Risikobewältigung hat der Risikotransfer auf Dritte, mit dem wichtigen Spezialfall der Versicherung gegenüber dem Eintritt bestimmter Risiken. Welche Steuerungsaktivitäten gewählt werden, hängt von der Chancen- und Risikopolitik des Unternehmens ab. Grundsätzlich sollten Risiken gemindert oder beseitigt werden, ohne dadurch die Chancen zu verringern. Das Risikomanagement verfügt über die in Abb. 8.4.6 dargestellten Steuerungsmöglichkeiten: – Vermeidung von Risiken bedeutet, dass z. B. auf besonders risikobehaftete Geschäfte und damit auch auf die darin enthaltenen Chancen bewusst verzichtet wird. Die Risikovermeidung erhält damit Priorität vor anderen Zielen wie z. B. Wachstum oder Gewinn. – Verminderung der Auswirkungen von Risiken umfasst Maßnahmen zur Senkung des Schadens oder der Eintrittswahrscheinlichkeit. Beispiele hierfür sind Richtlinien, Kontrollen oder Schutzmaßnahmen wie z. B. Zäune oder Alarmanlagen. – Überwälzung von Risiken kann sowohl auf Versicherungsunternehmen als auch durch vertragliche Regelung auf Geschäftspartner erfolgen. Beispiele sind eine Feuerversicherung oder ein Haftungsausschluss für Transportschäden. – Kompensation beinhaltet Maßnahmen zum Ausgleich der vom Unternehmen getragenen Risiken. So können z. B. Währungsrisiken im Vertrieb in Nordamerika durch den Bezug von Rohstoffen aus den USA kompensiert werden. Viele Konzerne versuchen, Marktrisiken durch Diversifikation auszugleichen. Beispielsweise umfasst das Angebotsspektrum der Voith AG Papiermaschinen, Turbinen und Generatoren für Wasserkraftwerke, Antriebselemente sowie technische Dienstleistungen. – Akzeptanz bedeutet die bewusste Inkaufnahme eines Risikos ohne Sicherungsmaßnahmen. Dies ist nur bei Risiken mit geringem Verlustpotenzial zweckmäßig. Ein Beispiel ist die Diebstahlgefahr bei Büromaterial. Die Chancen- und Risikosteuerung sollte auch die Reaktionsmöglichkeiten beim Eintreten eines Risikos oder einer Chance beinhalten. Existenzbedrohende Risiken erfordern eine Krisenplanung, die in einem Maßnahmenkatalog zusammengefasst ist. Dies ist nicht nur gesetzlich vorgeschrieben, sondern eine wichtige Voraussetzung, um auch in extremen Situationen überlegt handeln zu können. Abb. 8.4.6: Alternative Strategien der Risikosteuerung (in Anlehnung an Gleißner/Romeike, 2005, S. 36) vermeiden vermindern überwälzen selbst tragen Restrisiko Gesamtrisiko (identifiziert) 889 88.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung Risikomanagement bei der Wolff & Müller GmbH & Co. KG Eine Branche mit außerordentlich hohen Risiken ist die Bauwirtschaft. Das Baugewerbe führt die Insolvenzstatistik an und weist die höchste Insolvenzhäufigkeit aller Branchen auf. Dies hat mehrere Ursachen: ◾ Marktrisiko: Die Nachfrage in der Bauwirtschaft unterliegt starken konjunkturellen Schwankungen. Darüber hinaus verschieben sich die Marktanteile der Unternehmen häufig, da bei Ausschreibungen vor allem der Angebotspreis ausschlaggebend ist. Die Kalkulation eines Bauvorhabens birgt zudem erhebliche Unsicherheiten, wie z. B. witterungsbedingte Verzögerungen bei der Baudurchführung. ◾ Leistungsrisiko: Bauprojekte werden immer häufiger an Generalunternehmer übertragen, die für die rechtzeitige Fertigstellung in der geforderten Qualität und zu den kalkulierten Kosten verantwortlich sind sowie die Koordination der an dem Bauvorhaben beteiligten Subunternehmer durchführen. Verzögerungen und Mängel führen in der Regel zu Vertragsstrafen und Schadensersatzforderungen gegenüber dem Generalunternehmer. Da Subunternehmer häufig von einem Generalunternehmer abhängig sind, führt dessen Insolvenz meist zu einer Reihe von Folgeinsolvenzen. ◾ Kostenstrukturrisiko: Aufgrund des hohen Anteils an Fixkosten liegt die Gewinnschwelle bei den meisten Bauunternehmen bei einer relativ hohen Kapazitätsauslastung. Bei rückläufiger Nachfrage wird aufgrund dessen schnell die Verlustzone erreicht. ◾ Finanzstrukturrisiko: Die geringe Eigenkapitalausstattung vieler deutscher Bauunternehmen kann in Verbindung mit dem Kostenstrukturrisiko rasch zur Insolvenz führen. In einem solchen Umfeld spielt das Risikomanagement eine wesentliche Rolle für die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. Ein erfolgreiches Beispiel ist die Firma Wolff & Müller GmbH & Co. KG. Das Stuttgarter Familienunternehmen hat sich seit seiner Gründung im Jahre 1936 zu einem der fünfzehn größten Bauunternehmen in Deutschland entwickelt. Während die Kernkompetenzen in den klassischen Baugeschäftsfeldern Hoch- und Ingenieurbau, Tief- und Straßenbau sowie Altbaumodernisierung liegen, bietet Wolff & Müller seinen Kunden zusätzlich ein breites Spektrum an baunahen Dienstleistungen an. Um die Risikoidentifikation langfristig zu systematisieren und keine Risiken bei einem Projekt zu übersehen, werden bei Wolff & Müller alle identifizierten Risiken in einer Datenbank erfasst. Für jedes neue Projekt lässt sich damit über spezifische Selektionskriterien ein individuelles Risikoinventar erstellen. So sind manche Risiken z. B. nur in einem bestimmten Geschäftsfeld relevant, treten nur in manchen Ländern auf oder resultieren aus der Zusammenarbeit verschiedener Niederlassungen (Gemeinschaftsbaustellen) oder mit einer anderen Baufirma in einer Arbeitsgemeinschaft (Arge). Darüber hinaus wird jedes Projekt auf individuelle Risiken geprüft. Aus dem umfangreichen Risikoinventar von über 200 Einzelrisiken wurden sieben Hauptrisiken ermittelt, die existenzgefährdende Auswirkungen haben können: Einhaltung der Segmentstrategie, Bonitätsprüfung der Auftraggeber, Vertragsprüfung der Auftraggeber, Gesamtrisiko der Kalkulation, Anwendung der Regelungen im Managementhandbuch, Nachunternehmerprüfung und die Wirtschaftlichkeitsberechnung. Abb. 8.4.7 skizziert den Aufbau der Risiko-Datenbank. Die Risikobewertung erfolgt qualitativ: Für jedes Risiko werden Checklisten erarbeitet, in denen die Bedingungen und Maßnahmen zu seiner Vermeidung und Handhabung aufgeführt sind. Jede Bedingung wird analysiert, ob sie vollständig, teilweise oder überhaupt nicht erfüllt ist und entsprechend mit dem Punktwert 1, 2 oder 3 bewertet. Aus dem Mittelwert aller einer Risikokategorie zugeordneten und bewerteten Bedingungen ergibt sich eine mittlere Bewertung zwischen 1 (= kein Risiko) und 3 (= hohes Risiko). Je Niederlassung werden drei ausgewählte aktuelle Baustellen anhand der sieben Kategorien bewertet und aus den Ergebnissen wird auf das Risiko geschlossen. Die Bewertung wird in festgelegten Abständen durch den Risikobeauftragten und Ausrichtungen der Unternehmensführung 890 8 Abb. 8.4.7: Risikoinventur mit Hilfe der Risiko-Datenbank die Niederlassungsleitung vorgenommen. Der Risikobeauftragte ist für die Anwendung, Pflege und Weiterentwicklung des Risikomanagements zuständig und berichtet die Ergebnisse der einzelnen Niederlassungen halbjährlich an die Geschäftsleitung. Langfristig soll auf Basis der in der Risiko-Datenbank gespeicherten Projektinformationen ermittelt werden, mit welcher Häufigkeit und mit welchem Schadensausmaß ein Risiko durchschnittlich eintritt. Das Schema der Risikobewertung bei Wolff & Müller zeigt Abb. 8.4.8. Abb. 8.4.8: Risikobewertung am Beispiel der Nachunternehmerprüfung Risiko-Katalog-Nr.: 54000 Nachunternehmerprüfung Selbstauskunft vollständig? Liste der eingesetzten Mitarbeiter vorhanden? Mindestlohnbescheinigung vorhanden? Prüfung gesperrter Nachunternehmer? ... Bedingungen erfüllt ja 1 teilweise 2 nein 3 Segmentstrategie Bonitätsprüfung Arge Vertragsprüfung Arge Gesamtrisiko Kalkulation Managementhandbuch Nachunternehmerprüfung Wirtschaftlichkeitsberechnung Gesamtrisiko 891 88.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung Auf der Grundlage des Risikoinventars und der Risikobewertung ist für jedes einzelne Risiko in Zusammenarbeit von Geschäftsführung und Niederlassung ein Maßnahmenkatalog zur Risikohandhabung aufzustellen. Ein Großteil der Risiken ist vor Ort in den verbundenen Unternehmen bzw. in den Projekten in Zusammenarbeit mit der jeweiligen Niederlassung zu bearbeiten. Erst wenn sich abzeichnet, dass ein Risiko von der Niederlassungsleitung nicht bewältigt werden kann, ist das Problem an die Geschäftsleitung zu berichten. Insgesamt versucht Wolff & Müller durch Expansion nach Mittel- und Osteuropa sowie durch ein breites Leistungsspektrum eine Risikostreuung zu erreichen. Das Kostenstruktur- und Finanzrisiko soll durch die Verringerung der Fixkosten und die Schaffung auftragsbezogener Kapazitäten reduziert werden. Darüber hinaus werden soweit möglich und sinnvoll bestehende Risiken an Nachunternehmer abgewälzt oder versichert. Langfristig sollen Risiken durch die Verfolgung einer Segmentstrategie vermieden werden. Gleichartige Bauprojekte werden hierzu zunächst in Segmenten zusammengefasst. Aufgrund der abgeschlossenen Projekte wird daraufhin ermittelt, in welchen dieser Segmente Wolff & Müller bisher besonders erfolgreich war. Daraus folgt eine Einteilung in aktive Segmente (mit vorzugsweise zu akquirierenden Projekten), in neutrale Segmente (mit gegebenenfalls zu akquirierenden Projekten) und passive Segmente (mit nicht oder nur in Ausnahmefällen zu akquirierenden Projekten). Durch die Konzentration auf Erfolg versprechende Segmente sollen Risiken im Vorfeld vermieden werden. ◾ Die Chancen/Risiko-Kontrolle beinhaltet die fortlaufende Überwachung der Entwicklungen sowie der Wirksamkeit und Angemessenheit von Steuerungsmaßnahmen. Um rechtzeitig gegensteuern zu können, sind Abweichungen zwischen der gewollten und der tatsächlichen Chancen- bzw. Risikolage des Unternehmens festzustellen. Dazu sollten Chancen und Risiken sowie deren Entwicklung im Rahmen eines Früherkennungssystems kontinuierlich erfasst und kontrolliert werden. 8.4.3 Integrierte Führung von Chancen und Risiken Ein Problem des Chancen- und Risikomanagements ist, dass die Prognosen der Zukunft meist auf Vergangenheitswerten basieren. Aus historischen Fakten entsteht so ein Modell für die Zukunft. Die Realität ist jedoch oft chaotisch, überraschend und unberechenbar. Dies zeigt die Metapher vom „Schwarzen Schwan“ (vgl. Taleb, 2010). Bis ins 17. Jahrhundert waren die Europäer davon überzeugt, dass alle Schwäne weiß sind. Dann wurde Australien entdeckt, wo es auch schwarze Schwäne gibt. Der schwarze Schwan ist seitdem ein Sinnbild für etwas, das nicht vorstellbar ist oder nicht sein kann. Er ist eine Metapher für extrem unwahrscheinliche Ereignisse. Solche Ereignisse sind kaum vorhersehbar, haben aber im Nachhinein großen Einfluss auf unser Denken und Handeln. Schwarze Schwäne gibt es immer wieder. Beispiele sind der Erfolg von Google, der Terroranschlag vom 11. September 2001, die globale Finanzkrise des Jahres 2008 oder der Siegeszug des Internets. Die Beispiele zeigen, dass derartige Extremereignisse häufiger auftreten als in den gängigen, auf statistischen Normalverteilungen basierenden Risikomodellen angenommen. Die Folgen derartiger Extreme werden daher meist systematisch unterschätzt. Das Chancen- und Risikomanagement sollte daher sowohl normale Entwicklungen als auch extreme Ereignisse möglichst weitgehend erfassen und damit so gut wie möglich umgehen. Wer weiß, dass es schwarze Schwäne gibt, sollte Unvorhergesehenes nicht Kontrolle Schwarze Schwäne Ausrichtungen der Unternehmensführung 892 8 außer Acht lassen. Eine Risikobewertung auf Basis bisheriger Erfahrungen ist daher problematisch. Als Lösungsansätze bieten sich statistische Methoden und Simulationstechniken an. So kann zur Bewertung von Chancen und Risiken z. B. die Monte-Carlo- Simulation eingesetzt werden (vgl. Romeike/Hager, 2009, S. 150 ff.). Dabei werden die Wirkungen einzelner Ereignisse bestimmten Positionen etwa der Plan-Erfolgsrechnung oder der Plan-Bilanz zugeordnet. Beispielsweise wirkt sich eine ungeplante Erhöhung der Rohstoffpreise auf die Position Materialaufwand aus. Ein seltener, hoher Produkthaftpflichtschaden bedeutet einen außerordentlichen Aufwand. Eine Voraussetzung für die Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs ist die Zuordnung von Risiken und Chancen zu einzelnen Positionen der Unternehmensplanung. Mit Simulationstechniken werden die möglichen Ursachen einer Planabweichung dargestellt. Dabei können Chancen und Risiken mit einer Schwankungsbreite um einen Planwert berücksichtigt werden (z. B. +/– 8 % Absatzmengenschwankung). Zudem können auch ereignisorientierte Chancen und Risiken, wie z. B. eine Betriebsunterbrechung durch Maschinenschaden, eingebunden werden. Diese beeinflussen dann den Gewinn über ein außerordentliches Ergebnis. Ein Blick auf verschiedene Simulationsszenarien zeigt, dass bei jedem Simulationslauf andere Kombinationen an Risikoausprägungen auftreten. Daraus folgen in jedem Schritt neue Werte für die betrachtete Zielgröße. Die Gesamtheit aller Simulationsläufe liefert eine repräsentative Stichprobe aller möglichen Chancen- und Risiko-Szenarien des Unternehmens. Aus den ermittelten Realisationen der Zielgröße ergeben sich aggregierte Wahrscheinlichkeitsverteilungen (Dichtefunktionen), die dann für weitere Analysen genutzt werden (vgl. Abb. 8.4.9). Ausgehend von Wahrscheinlichkeitsverteilungen kann auf den Eigenkapitalbedarf (Risk-Adjusted-Capital, RAC) eines Unternehmens geschlossen werden (vgl. Abb. 8.4.10). Um eine Überschuldung zu vermeiden, wird so viel Eigenkapital benötigt, dass das Verlustrisiko aus den aggregierten Wahrscheinlichkeitsverteilungen kompensiert werden kann. Analog lässt sich auch mit Hilfe einer Verteilungsfunktion der Zahlungsflüsse ein Bedarf an Liquiditätsreserven ermitteln. Ergänzend können Risikokennzahlen abgeleitet werden. Ein Beispiel ist die Eigenkapitaldeckung, also das Verhältnis des verfügbaren Eigenkapitals zum risikobedingten Eigenkapitalbedarf. Abb. 8.4.10 verdeutlicht, dass erwartete bzw. kalkulierte Verluste, z. B. Forderungsausfälle, in der Planung und Preiskalkulation berücksichtigt werden. In einem nächsten Schritt können statistische Monte- Carlo- Simulation Abb. 8.4.9: Chancen- und Risikoprofile (vgl. Kempf/Romeike, 2010, S. 175) 0 Verteilung der Ergebnisse, z.B. EBIT Individuelle potenzielle Pfade Prognosehorizont [Monate] Zielwert z.B. EBIT 893 88.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung Verluste beobachtet werden, die auf Basis von Expertenschätzungen und historischen Erfahrungen berechnet werden. Auch hier werden eingetretene Verluste durch liquide Mittel aufgefangen. Bei weiteren Verlusten (rechter Bereich in Abb. 8.4.10) reicht irgendwann die Liquidität nicht mehr aus, so dass das Eigenkapital für die Deckung von Verlusten herangezogen wird. Die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens als Summe aus Eigenkapital und liquiden Mitteln begrenzt die Fähigkeit, Verluste zu verkraften. Reicht diese nicht aus, ist das Unternehmen zahlungsunfähig (Insolvenz) (vgl. Kempf/ Romeike, 2010, S. 175). Das Chancen- und Risikomanagement sollte in das Gesamtsystem der Unternehmensführung integriert sein. Wie dies aussehen kann, zeigt das folgende Beispiel der Carl Zeiss Gruppe. Integriertes Risikomanagement in der Carl Zeiss Gruppe Frank Romeike, Geschäftsführender Gesellschafter der RiskNET GmbH und Andreas Kempf, Leiter Risikomanagement der Carl Zeiss Gruppe Im Jahr 1846 eröffnete Carl Zeiss in Jena eine Werkstätte für Feinmechanik und Optik. Hieraus entwickelte sich ein weltweit agierendes Optik- und Hochtechnologieunternehmen. Heute ist Carl Zeiss auf den Märkten Medical and Research Solutions, Industrial Solutions und Lifestyle Products aktiv. Die Carl Zeiss Gruppe ist international führend in der Optik und Optoelektronik. Die rund 24.000 Mitarbeiter erwirtschaften einen Umsatz von ca. 4,3 Mrd. Euro. Technologieführerschaft und Innovation sind hierbei die Hebel zur Wertgenerierung und die Schlüssel zum Erfolg der Carl Zeiss Gruppe. Aus diesem Grund wird stets ein erheblicher Anteil des Jahresumsatzes in Forschung und Technologie investiert, um eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu sichern. Weltweit präsent ist Carl Zeiss mit rund 30 Produktions- sowie über 50 Service- und Vertriebsstandorten in über 30 Ländern. Die Carl-Zeiss-Stiftung ist alleinige Anteilseignerin Risikotragfähigkeit Integrierter Führungsansatz Abb. 8.4.10: Absorbieren von Verlusten durch Liquidität und Eigenkapital (vgl. Kempf/Romeike, 2010, S. 175) Statistische Verluste ExtremereignisseErwartete Verluste € Wahrscheinlichkeit vom Kapital nd abweicard hung Höhe des Kapitals“ Erwartungswert „Ökonomisches Kapital“ Absorbiert vom „Umsatz“ „kalkuliert“ „Ökonomischen Ausrichtungen der Unternehmensführung 894 8 des Unternehmens. Im Zuge einer Stiftungsreform im Jahr 2004 entstanden aus dem Stiftungsunternehmen Carl Zeiss die Schott AG und die Carl Zeiss AG. Unabhängig von regulatorischen Anforderungen (KonTraG etc.) hatte der Vorstand von Carl Zeiss bereits vor mehr als zehn Jahren die Einführung eines Risikomanagement-Systems beschlossen und für das Stiftungsunternehmen Carl Zeiss und die Tochterunternehmen umgesetzt. Dies erfolgte mit der Zielsetzung, das Instrument des Risikomanagements in das bestehende Führungsrahmenwerk zur wert- und erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung zu integrieren und damit einen Managementnutzen zu schaffen, der über eine reine Erfüllung grundsätzlicher Organisationspflichten und genereller Governance-Anforderungen hinaus geht. Aus diesem Grund legte der Vorstand bereits in der Entwurfsphase Wert auf eine einheitliche und verbindliche Systematik, die Schaffung einer wirkungsvollen Risikokultur und ein angemessenes Risikobewusstsein als wesentliche Elemente eines effektiven Risikomanagementsystems. Risiken frühzeitig zu erkennen und bewusst mit ihnen umzugehen, stellt die eigentliche Zielsetzung des Risikomanagements der Carl Zeiss AG dar. Damit wird mit der Etablierung des Risikomanagements ein Führungswerkzeug eingeführt, das die Organisation bei der Erreichung der jeweiligen Geschäftsziele und der Abwendung von Schaden unterstützt. Als Portfoliounternehmen bedient die Carl Zeiss AG eine Vielzahl unterschiedlicher Märkte mit Produkten und Lösungen (vgl. Abb. 8.4.11). Hierfür finden sich im dezentral organisierten Unternehmensverbund unterschiedliche strategische Geschäftseinheiten mit heterogenen rechtlichen und organisatorischen Strukturen. Je nach Geschäftsmodell, Beteiligungsstruktur, Markt, Produkt, Geschäftsmodell oder auch Rechtsform ergeben sich spezifische Anforderungen für die jeweiligen Tochterunternehmen, denen ein wirksames, da akzeptiertes, Risikomanagement Rechnung tragen muss. Abb. 8.4.11: Märkte und Unternehmensbereiche bei Carl Zeiss Dieses herausfordernde Geschäftsumfeld mit heterogenen Kunden, Märkten und Geschäftsfeldern erfordert ein spezifisches, auf diese Struktur angepasstes Risikomanagement. Es muss ungeachtet dieser Heterogenität in der Lage sein, Risiken in einer einheitlichen Systematik im Sinne eines homogenen und kontinuierlichen Prozesses abzubilden und auf eine konkrete Bewertungsgrundlage zurückzuführen. 895 88.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung Neben der Schaffung eines einheitlichen Grundverständnisses zum Risikomanagement im Konzern wurden weitere, für ein wirksames Risikomanagement wichtige Aspekte bereits bei der Konzeption berücksichtigt. So wurden die einheitliche Definition des Risikos getroffen und die Verantwortlichkeiten im Rahmen des Risikomanagements eindeutig festgelegt. Darüber hinaus erfolgten eine Konkretisierung wesentlicher Inhalte des Risikomanagement-Prozesses und der Mindestanforderungen für die Risikoberichterstattung und -dokumentation. Ferner wird bei der Umsetzung des Risikomanagements darauf geachtet, dass regelmäßig und rechtzeitig effektive Steuerungsmaßnahmen definiert und umgesetzt werden. Grundsätzlich werden die inhärenten, geschäftstypischen Risiken im Rahmen der Business-Planung zum Geschäftsjahr bewertet. Sie finden ihre Berücksichtigung in ihrer finanziellen Konsequenz und in ihrer Abbildung in den Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung der jeweiligen Einheit. Diese weist ein geplantes Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit aus: die Earnings before Interest and Taxes (EbIT). Dieser geplante EbIT bildet die einheitliche Grundlage für die folgende Bewertung der Risiken im Rahmen des eigentlichen Risikomanagements, das somit die geschäftstypischen, geplanten Risiken nicht mehr separat betrachtet. Im Rahmen des eigentlichen Risikomanagements werden in einem nachgelagerten Schritt ausschließlich mögliche Ereignisse aufgenommen, die potenziell in der Lage wären, das geplante Ergebnis (EbIT) negativ zu beeinflussen. Hierbei hatte sich der Vorstand darauf verständigt, auf eine Berücksichtigung potenzieller Chancen als „Upside“-Risiken und deren positiven Einfluss auf das EbIT zu verzichten. Dies liegt zum einen in der kaufmännischen Vorsicht begründet, die eine Bewertung auf eine „worst-case“-Betrachtung abstellt. Darüber hinaus legte der Vorstand großen Wert auf eine transparente Risikodarstellung und frühzeitige Kommunikation kritischer Sachverhalte. In der Unternehmensrichtlinie zum Risikomanagement der Carl Zeiss AG heißt es dazu: „Grundlage für ein wirkungsvolles Risikomanagement ist die Schaffung und Fortentwicklung eines angemessenen Risikobewusstseins auf allen Ebenen des Unternehmens. Risiken frühzeitig zu erkennen und bewusst mit ihnen umzugehen, stellt die eigentliche Zielsetzung von Risikomanagement dar.“ Risiko ist im Unternehmen als unvermeidbare Konsequenz unternehmerischen Handelns akzeptiert. Das Risikomanagement in der Carl Zeiss Gruppe wird hierbei in erster Linie als ein Führungswerkzeug gesehen, das den Schwerpunkt auf die frühe Identifizierung, Kommunikation und Transparenz möglicher Risiken legt. Dies ermöglicht eine frühzeitige Diskussion und die rechtzeitige Einleitung von risikoreduzierenden Gegenmaßnahmen und sichert auf diese Weise die risikoadäquate Erreichung der unternehmerischen Geschäftsziele ab. Bei Carl Zeiss wird die komplette Risikolandschaft mit Hilfe von 108 Einzelkategorien abgebildet, die auf der einen Seite die strategischen und auf der anderen Seite die operativen Aspekte des komplexen und heterogenen Risikoumfelds abbilden (vgl. Abb. 8.4.12). 1. Level 2. Level 3. Level S tr at eg is ch e R is ik o fe ld er Brand/Trademarks Collapse Erosion … Business Portfolio Investment M&A Ownership Structure Product Portfolio Structure of B. Fields Customer Customer Behavior Customer Demand Lose of Customer Customers Power … Economics Environment Capital Availability Demographics Economic Trends Exchange Rate Funding Human Resource Recruiting/ People Dev. Temp. Staff Working council … Market/ Industry Competition Market Intelligence Market perception Sales channels … Political Environment Gov./Political Changes Legislation/ Regulation Public Policy … Supplier Roadmap Supplier/Strategic Sourcing Supplier Behavior … Technology Innovation Roadmap Technology/ Availability … Other Strategic Risks Legal/Tax Organization/ Gov.& Compl. Pensions … Ausrichtungen der Unternehmensführung 896 8 Abb. 8.4.12: Strategische und operative Risikofelder 1. Level 2. Level 3. Level O p er at iv e R is ik o fe ld er Communication Corporate Citizenship Environmental Relationship Publicity … Financials Accounts/ Receivables Forecast Liquid Pay … Op. Human Resource Risks Health and Safety Integrity Job-Skill- Match Judgment … Information/ Infrastructure Access Bus. Interruption/Continuity Information Security Property Damage Rental and Lease Legal/Tax/ Export Control Administrative Approval Dispute/ Liability Files Import/ Export Insider Trading Organization/ Process Certification Customer workflow integration Documentation Inefficiency Marketing & Sales Products/ Projects Acceptance Test License Agreement Loss of Sales Margin Erosion Market Access Regulatory/ External Impact Business Fraud Regulative Disclosures Terrorism … Op. Technology Risks Access/ Availability Industry Standards Stability … Other Operational Risks Others In Abb. 8.4.13 ist die zeitliche Abfolge der Risikoidentifikation und -bewertung sowie des Risikoreportings innerhalb der Carl Zeiss Gruppe skizziert. Abb. 8.4.13: Zeitlicher Ablauf des Risikomanagements bei Carl Zeiss Identifizierung Bewertung Überwachung Steuerung Dokumentation Risiken Risiko-Inventar Regelmäßige Risiko-Berichterstattung 15.05. 15.08. 15.11. Risikoidentifikation und Sofort-Berichterstattung 15.02. Risikosteuerung und -überwachung mit Maßnahmenverfolgung 897 88.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung Zielsetzung der Risikoaggregation ist schließlich die Bestimmung der Gesamtrisikoposition eines Unternehmens sowie eine Ermittlung der relativen Bedeutung der Einzelrisiken unter Berücksichtigung von Wechselwirkungen (Korrelationen) zwischen diesen Einzelrisiken. Eine Aggregation aller relevanten Risiken ist erforderlich, weil sie auch in der Realität zusammen auf Liquidität und Eigenkapital wirken. Es ist damit offensichtlich, dass alle Risiken gemeinsam die Risikotragfähigkeit der Carl Zeiss AG belasten. Diese Risikotragfähigkeit wird letztendlich von zwei Größen bestimmt, nämlich zum einen vom Eigenkapital und zum anderen von den Liquiditätsreserven. Die Beurteilung des Gesamtrisikoumfangs ermöglicht eine Aussage darüber, ob die oben bereits erwähnte Risikotragfähigkeit ausreichend ist, den Risikoumfang des Unternehmens tatsächlich zu tragen und damit dessen Bestand zu gewährleisten. Sollte der vorhandene Risikoumfang gemessen an der Risikotragfähigkeit zu hoch sein, werden zusätzliche Maßnahmen der Risikobewältigung erforderlich. Die Kenntnis der relativen Bedeutung der Einzelrisiken (Sensitivitätsanalyse) ist für ein Unternehmen in der Praxis wichtig, um Risikomanagementmaßnahmen zu priorisieren. Für ein gelebtes und erfolgreiches Risikomanagement bildet eine entsprechende Unternehmens- bzw. Risikokultur die Basis. Konsequenterweise kann eine (gelebte) Risikokultur nur auf einer entsprechenden Unternehmenskultur aufbauen. Der Erfolg von Carl Zeiss basiert auf einer mehr als 160-jährigen Unternehmenskultur, die vor allem durch Innovation, Kompetenz und Teamgeist gekennzeichnet ist. So ist im aktuellen „Code of Conduct“ der Carl Zeiss Gruppe zusammengefasst, dass Kompetenz, Leistungsbereitschaft und verantwortliches Handeln der Mitarbeiter eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg von Carl Zeiss darstellen: „Das Vertrauen unserer Geschäftspartner, Kunden, Aktionäre, von Behörden und der Öffentlichkeit sowie der Wettbewerber in ein verantwortungsbewusstes, gesetzestreues und moralisch integres Verhalten aller Mitarbeiter des Konzerns ist von höchster Bedeutung für das Ansehen und den wirtschaftlichen Erfolg unseres Unternehmens und die Wirkung unserer Marke. Den Führungskräften kommt dabei eine Vorbildfunktion zu; von Ihnen wird ein hohes Maß an sozialer und ethischer Kompetenz erwartet. Wert und Werte, Ökonomie und Moral, Ökonomik und Ethik gehören zusammen. Nachhaltige wirtschaftliche Wertschöpfung ist nur unter Wahrung moralisch/ethischer Werte möglich.“ (www.zeiss.de) Bezogen auf das Risikomanagement ist im „Code of Conduct“ klargestellt, dass vor allem auch ein sorgsamer Umgang mit Risiken eine wesentliche Basis für den Unternehmenserfolg darstellt. In Abb. 8.4.14 sind einige wesentliche Elemente für die (Weiter-)Entwicklung einer Unternehmens- bzw. Risikokultur zusammengefasst. Abb. 8.4.14: Elemente zur Entwicklung einer Risikokultur (vgl. Kempf/Romeike, 2010, S. 180) Ein funktionierendes Risikomanagement muss in die Kultur der Organisation integriert und „gelebt“ werden! Führung & Strategie Klare Kommunikation der Ziele und Werte im Risikomanagement Klare Definition der Prozesse und Verantwortlichkeiten Vorbildfunktion des Top-Managements Kommunikation Darstellung des Risikomanagements als Werttreiber Information: Intranet, Risk-Awareness Kampagnen, Mitarbeiterzeitschrift, Hausmessen … Auch unangenehme Wahrheiten müssen offen kommuniziert werden können Akzeptanz von Unsicherheit (nicht alle Szenarien werden auch eintreten) Informationsaustausch über alle Abteilungen und Hierarchieebenen hinweg Motivation Definition eindeutiger Verantwortlichkeiten Schulungen (Hard- und Softskills) Aufnahme risikorelevanter Aspekte in die Zielvereinbarungen der Mitarbeiter Kontrolle der Prozesse Einbeziehung aller Mitarbeiter (z.B. Interdisziplinärer Teams / Risiko-Komitee) Unterstützung durch geeignete Tools Ausrichtungen der Unternehmensführung 898 8 Innerhalb der Carl-Zeiss-Gruppe wird Risikomanagement als ein (strategisches) Führungswerkzeug verstanden und gelebt, welches auf einem einheitlichen und integrierten Rahmenwerk für alle Gesellschaften basiert. Risiko wird innerhalb der Gruppe als unvermeidbare Konsequenz unternehmerischen Handelns akzeptiert. Eine Bewertung erfolgt grundsätzlich nicht auf historischen Daten, sondern auf zukünftigen Antizipationen bzw. Szenarien. Das integrierte Risikomanagement ermöglicht eine frühzeitige Diskussion und die rechtzeitige Einleitung von risikoreduzierenden Maßnahmen und sichert auf diese Weise die (risikoadäquate) Erreichung der unternehmerischen Geschäftsziele ab. Mathematische Modelle sowie die Dokumentation der Risiken sind hierbei eher eine Randbedingung. Entscheidend für den Erfolg ist eine gelebte Risikokultur im gesamten Unternehmen. Denn Risikomanagement versteht sich nicht als Kunst der Prophezeiung, sondern liefert Prognosen zur besseren Steuerung von Risiken sowie des Unternehmens insgesamt. Management Summary ▪ Eine chancen- und risikoorientierte Unternehmensführung soll die Chancen und Risiken eines Unternehmens systematisch erkennen und analysieren, um so Chancen nutzen und Risiken zu steuern. ▪ Chancen und Risiken stellen positive bzw. negative Abweichungen von einem erwarteten Wert dar. ▪ Ein effektives Chancen- und Risikomanagement ist ein fortlaufender Führungsprozess, der Induktionsprobleme berücksichtigt. Dabei sollten extreme Ereignisse möglichst gut erfasst und Möglichkeiten zum Umgang damit aufgezeigt werden. Literaturempfehlungen Gleißner, W.: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, München, 2011 Erben, R.F./Romeike, F.: Allein auf stürmischer See – Risikomanagement für Einsteiger, 2. Aufl., Weinheim 2006. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 2.3 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 8.3 Risikomanagement, Rating und risikogerechte Investitionsbewertung bei der Hofer Kunststoffteile GmbH (Gleissner, W./Berger, T.) 8.4 Risikoadjustierte Unternehmensplanung bei der Inntal AG (Romeike, F.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence