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Qualitätsorientierte Unternehmensführung in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 785 - 828

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_785

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8. Ausrichtungen der Unternehmensführung 8.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . 783 8.1.1 Qualitätsbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783 8.1.2 Evolution qualitätsorientierter Unternehmensführung . . . . . . . 786 8.1.3 Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . 793 8.1.4 Qualitätstechniken und -werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 803 8.1.5 Erfolgsfaktor Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 822 8.2 Wissensorientierte Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . 825 8.2.1 Die Wissensgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 825 8.2.2 Wissen als Wettbewerbsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 826 8.2.3 Was ist Wissen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 828 8.2.4 Individuelles und organisationales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . 829 8.2.5 Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834 8.2.6 Erfolgsfaktor Mensch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 850 8.3 Immateriell orientierte Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . 853 8.3.1 Immaterielle Werte werden zu Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . 853 8.3.2 Begriff und Arten immaterieller Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 855 8.3.3 Besonderheiten immateriellen Vermögens . . . . . . . . . . . . . . . 858 8.3.4 Messung und Bewertung immaterieller Werte . . . . . . . . . . . . 861 8.3.5 Steuerung immaterieller Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 869 8.3.6 Immaterielle Ressourcen als zentrale Werttreiber . . . . . . . . . . 876 In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal 8.4 Chancen- und risikoorientierte Unternehmens führung . . . . . 883 8.4.1 Begriffe und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 883 8.4.2 Führungsprozess des Chancen- und Risikomanagements . . . 885 8.4.3 Integrierte Führung von Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . 891 8.5 Internationale Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 899 8.5.1 Begriffe, Entwicklung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 899 8.5.2 Theorien der Internationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 907 8.5.3 Internationalisierungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 919 8.5.4 Internationalisierungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 931 783 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung 8.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung Leitfragen ▪ Was ist Qualität und was bedeutet qualitätsorientierte Unternehmensführung? ▪ Welche Kosten und welcher Nutzen sind mit Qualitätsmanagement verbunden? ▪ Welche Techniken und Werkzeuge werden zur Steigerung der Qualität eingesetzt? ▪ Wie kann die Unternehmensführung auf Qualität ausgerichtet werden? 8.1.1 Qualitätsbegriff Umgangssprachlich wird der Begriff Qualität nach seinem lateinischen Ursprung als Beschaffenheit eines Produkts verwendet. Auch durch den Einfluss der Werbung verbinden viele Menschen mit Qualität vor allem eine besonders gute Ausprägung der Leistungsmerkmale von Gütern oder Dienstleistungen. Dies ist jedoch in zweifacher Hinsicht irreführend. Zum einen kann Qualität nicht als besondere Güte verstanden werden, denn es gibt auch Produkte mit Qualitätsmängeln, bei denen dann konsequenterweise von „Unqualität“ gesprochen werden müsste. Zum anderen ist in der umgangssprachlichen Verwendung völlig unklar, wie und von wem diese Beschaffenheit bewertet werden soll. Für unternehmerische Zwecke wird deshalb Qualität ausschließlich als wertneutraler Maßstab für die Übereinstimmung zwischen geforderter und tatsächlicher Beschaffenheit eines Objekts verstanden. Das Betrachtungsobjekt wird häufig auch als „Einheit“ bezeichnet und kann beispielsweise ein Produkt in Form eines Gutes oder einer Dienstleistung, ein Prozess, eine Abteilung oder auch das ganze Unternehmen sein (vgl. Geiger, 2001, S. 801 ff.). Qualität im allgemeinen Sinne ist das Ausmaß der Übereinstimmung der geforderten mit der tatsächlich realisierten Beschaffenheit eines Betrachtungsobjekts. ! Die Beschaffenheit des Betrachtungsobjekts wird durch die Gesamtheit seiner Merkmale und Eigenschaften beschrieben. Bei der geforderten Beschaffenheit sind zwei Sichtweisen zu unterscheiden, die für unterschiedliche Qualitätsauffassungen stehen (vgl. Sakurai, 1997, S. 161 ff.; Wendehals, 2000, S. 11 ff.): ◾ Technischer Qualitätsbegriff: Die geforderte Beschaffenheit wird durch technische, objektiv messbare Merkmale beschrieben. Hohe Qualität bedeutet somit, dass die realisierten Merkmalsausprägungen innerhalb festgelegter Toleranzbereiche liegen. Ein Beispiel wäre eine geforderte Blechdicke zwischen 3–4 mm. Diese Qualität kann objektiv beurteilt und gezielt beeinflusst werden. Qualität bedeutet somit Fehlerfreiheit. Sie lässt sich z. B. durch die Fehlerquote bei einer Million produzierter Einheiten (PPM = Parts per Million) messen. ◾ Kundenorientierter Qualitätsbegriff: Die geforderte Beschaffenheit wird durch die subjektiven Anforderungen der Kunden bestimmt. Um eine hohe Qualität zu erreichen, sind die Erwartungen des Kunden bestmöglich zu erfüllen. Der Kunde Qualität als Beschaffenheit Qualität als Maßstab Technische vs. kundenorientierte Qualität Ausrichtungen der Unternehmensführung 784 8 nimmt jedoch nur diejenigen Eigenschaften des Betrachtungsobjekts war, die für seinen individuellen Gebrauch einen Nutzen haben. Diese wahrgenommene Qualität ist nicht nur von den Eigenschaften des Betrachtungsobjekts abhängig, sondern auch von anderen Faktoren, welche die Wahrnehmung des Kunden beeinflussen. Einen solchen Einfluss können z. B. das Image des Unternehmens, bislang gemachte Produkterfahrungen oder Marketingmaßnahmen ausüben. Die kundenorientierte Qualität ist somit relativ und nicht objektiv messbar, denn sie hängt sowohl von den individuellen Ansprüchen als auch der Wahrnehmung des Kunden ab. Deshalb ist die kundenorientierte Qualitätssicht zur Steuerung und Kontrolle der Leistungserstellung weniger geeignet. Sie bestimmt jedoch die Kundenzufriedenheit und ist deshalb für den Markterfolg ausschlaggebend. Kundenorientierte Qualitätsmerkmale bei einem Rasierapparat wären beispielsweise: Liegt er gut in der Hand, wie fühlt er sich an, welche Geräusche gibt er von sich oder ist die Rasur angenehm und gründlich? Beide Qualitätsbegriffe verfolgen unterschiedliche Zielsetzungen. Die technische Qualität ist fertigungs- bzw. prozessorientiert und dient der Steuerung der Leistungserstellung. Sie stellt die Fehlerfreiheit des Produkts sicher, garantiert aber noch keinen Verkaufserfolg. Hierfür hat ein Produkt die subjektiven Kundenwünsche zu erfüllen, d. h. es muss auch über eine hohe kundenorientierte Qualität verfügen. Da der Kunde die Fehlerfreiheit des Produkts voraussetzt, wird er technische Mängel nur in geringem Maße akzeptieren. Somit stellt die Sicherstellung der technischen Qualität eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für eine hohe kundenorientierte Qualität dar. Ein aussagekräftiger Qualitätsbegriff sollte deshalb sowohl subjektive, kundenorientierte als auch objektive, technische Aspekte beinhalten (vgl. Wendehals, 2000, S. 16 f.). Diese finden sich in der international einheitlichen Definition der Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 wieder. Danach steht Qualität für den „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“. Inhärent bedeutet, dass diese Merkmale der Einheit innewohnen. Qualität im betriebswirtschaftlichen Sinn ist ein Maßstab für die Erfüllung von Anforderungen durch die Merkmale eines Betrachtungsobjekts.! Qualität drückt somit den Erfüllungsgrad der an ein Betrachtungsobjekt gestellten Anforderungen aus. Sie bezieht sich sowohl auf die Wünsche des Kunden als auch auf technische Merkmale. Wie in Abb. 8.1.1 dargestellt, bezeichnet Qualität das Ergebnis des Vergleichs sowohl der technischen als auch der kundenorientierten Anforderungen mit der Beschaffenheit eines Betrachtungsobjekts. Während die kundenorientierten Anforderungen die Wünsche der Kunden widerspiegeln, werden die technischen Anforderungen vom Unternehmen festgelegt (vgl. Masing, 2007, S. 4 f.). Die tatsächlich realisierte Qualität stellt somit die Schnittmenge aus kundenorientierter und technischer Qualität dar. Die Schwierigkeit für die Unternehmensführung besteht zunächst darin, die Anforderungen der Kunden zu bestimmen. Sie werden von den Kunden häufig nicht ausdrücklich gefordert, sondern als selbstverständlich vorausgesetzt oder sind den Kunden selbst nicht bewusst. Aus den Kundenanforderungen werden die objektiv messbaren, technischen Anforderungen abgeleitet, deren Einhaltung die Erfüllung der Kundenwünsche sicherstellen soll. Für die Kaufentscheidung des Kunden ist neben der Qualität auch der Preis des Produkts ausschlaggebend. In aller Regel besteht hier eine Austauschbeziehung: Bei einem geringen Preis sind die Anforderungen des Kunden an das Produkt niedriger und Qualitätsbegriff 785 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung somit einfacher zu erfüllen. Aus einem im Vergleich zu ähnlichen Produkten hohen Preis resultieren im Umkehrschluss auch hohe Kundenerwartungen. Die Qualität ist in diesem Falle nur mit großen Anstrengungen zu erfüllen. Deshalb zählt der Preis nicht zu den Qualitätsmerkmalen, sondern wird gesondert betrachtet (vgl. Kap. 8.1.3). Das Unternehmen hat auch die Kosten der Erfüllung der Kundenanforderungen zu berücksichtigen. Je nach strategischer Zielsetzung ist dabei die für das Unternehmen geeignete Positionierung festzulegen. Eine Hochpreisstrategie ist nur dann erfolgreich, wenn die hohen Kundenanforderungen auch mit vertretbaren Kosten erfüllt werden können. Eine Niedrigpreisstrategie zielt meist auf die Erstellung eines Standardprodukts, das vor allem grundlegende Anforderungen erfüllt. Wegen des geringen Preises verzichtet der Kunde auf außergewöhnliche Produktmerkmale. Um konkurrenzfähig zu sein, müssen die dabei entstehenden Kosten niedrig gehalten werden (vgl. Kap. 3.4.2.1). Werden die Anforderungen aus Sicht des Kunden nicht ausreichend erfüllt, dann wird er wenn überhaupt nur mit einem Preisabschlag bereit sein, das Produkt zu kaufen. Werden seine Anforderungen dagegen übererfüllt, dann stört ihn das zwar nicht, aber er ist auch nicht bereit, dafür mehr zu bezahlen (vgl. Masing, 2007, S. 6). Da die Ansprüche der Kunden sehr unterschiedlich sind, werden sie deshalb häufig in sog. Anspruchsklassen eingeteilt. Für diese werden dann spezifische Produktvarianten angeboten. So bieten beispielsweise Luftfahrtgesellschaften ihren Kunden die Möglichkeit, bei einem Flug zwischen Economy und Business Class zu wählen. Die Beförderungsleistung ist in beiden Fällen gleich. Die Passagiere in der Business Class erhalten jedoch gegen höhere Bezahlung mehr Platz und einen besseren Service als die Economy-Passagiere. Bei letzteren steht vor allem der Flugpreis im Vordergrund und ihre Qualitätsanforderungen sind deshalb geringer. Durch Variation der Basisleistung lassen sich somit unterschiedliche Kundenanforderungen realisieren, für die der Kunde auch bereit ist zu bezahlen. Anspruchsklassen Abb. 8.1.1: Qualität als Übereinstimmung der Anforderungen mit der Beschaffenheit individuelle, subjektive Anforderungen technische, objektive Anforderungen Kunde Unternehmen Beschaffenheit des Betrachtungsobjektes als neutrale Gesamtheit seiner Merkmale und Eigenschaften Merkmalsvergleich ergibt Merkmalsvergleich ergibt Kundenorientierte Qualität Technische Qualität Qualität hat legt aufgrund r ver de muteten Kundenwünsche fest Basis für Festlegung der Ausrichtungen der Unternehmensführung 786 8 8.1.2 Evolution qualitätsorientierter Unternehmensführung 8.1.2.1 Historische Entwicklung Seit Güter und Dienstleistungen erstellt werden, spielt deren Qualität eine wichtige Rolle. Bereits ca. 1.700 v. Chr. drohte Baumeistern in Babylon der Tod, wenn durch den Einsturz ihrer Gebäude jemand ums Leben kam. Im Mittelalter gab es amtlich bestellte, vereidigte Sachverständige, die Prüfungen durchführten und Qualitätssiegel in Form des jeweiligen Stadtwappens vergaben. Mit zunehmender Industrialisierung erlangten  im  19. Jahrhundert Qualitätsaspekte immer mehr an Bedeutung (vgl. Ebel, 2003, S. 26). Eine umfassende Qualitätskonzeption stellte bereits der Ende der 1950er Jahre entwickelte Ansatz des Total Quality Control („umfassende Qualitätssteuerung“) von Feigenbaum (1961) dar. Die Übersetzung seines gleichnamigen Buches stieß in Japan aufgrund der dort zu dieser Zeit vorherrschenden Qualitätsprobleme auf breites Interesse. Es wurde im Laufe der Folgejahre insbesondere von Ishikawa (1976) zum Konzept des Company Wide Quality Control („unternehmensweite Qualitätssteuerung“) weiterentwickelt. Als maßgebliche Pioniere des Qualitätsmanagements gelten vor allem die beiden US-Amerikaner Juran (1974) und Deming (1982). Durch zahlreiche Vortragsreisen verbreiteten sich ihre Ideen zunächst vor allem in Japan. Der wirtschaftliche Erfolg japanischer Unternehmen steigerte das Interesse der westlichen Welt an den dort eingesetzten Führungstechniken. Dies trug dazu bei, dass seit den 1980er Jahren vermehrt auch amerikanische und europäische Unternehmen qualitätsorientiert geführt werden. Wie in Abb. 8.1.2 dargestellt, lassen sich folgende Evolutionsstufen qualitätsorientierter Unternehmensführung unterscheiden (vgl. Ebel, 2003, S. 26 ff., 63 f.; Geiger, 2001, S. 806 f.; Haist/Fromm, 1991, S. 7 ff.; Schwickert et al., 1995a, S. 127 ff.): ◾ 1. Stufe: Qualitätskontrolle (bis zu den 1960er Jahren) Zu Beginn der Industrialisierung beschränkten sich die Unternehmen meist auf die Kontrolle technischer Merkmale der fertigen Produkte. Fehler wurden dadurch erst am Ende des Herstellungsprozesses erkannt, wodurch erhebliche Kosten aufgrund von Nacharbeit und Ausschuss entstanden. Deshalb wurden im Arbeitsablauf nach und nach Kontrollstellen eingerichtet, an denen Inspektoren die Qualität durch Stichproben beurteilen sollten. Tolerierbare Abweichungen von den geforderten Qualitätsmerkmalen wurden zuvor als sog. „Acceptable Quality Level“ genau festgelegt. Betrachtungsgegenstand war ausschließlich das Produkt und nicht die dahinter stehenden Abläufe. Darüber hinaus führten die durch Taylor ausgelöste zunehmende Arbeitsteilung und die Trennung zwischen Ausführung und Kontrolle dazu, dass die gering qualifizierten Mitarbeiter sich nicht mit der Qualität ihrer Arbeit identifizierten. Sie wurden nicht mit den Auswirkungen ihrer Handlungen konfrontiert und hatten auch kein Interesse an Verbesserungsvorschlägen. Die Qualitätskontrolle ermöglichte somit zwar das Erkennen und Beseitigen von Produktfehlern, aber nicht deren Ursachen. ◾ 2. Stufe: Qualitätssicherung (1960er und 1970er Jahre) Endprüfungen sind teuer und die Kosten von Fehlern umso höher, je später diese erkannt werden. Deshalb wurde versucht, Fehler nicht am Ort ihrer Entdeckung, sondern bereits bei ihrer Entstehung zu beseitigen bzw. durch präventive Maßnahmen gar nicht erst entstehen zu lassen. Hierzu wurden verstärkt Prüf-, Mess- und Analyseverfahren eingesetzt. Die Qualitätssicherung beschränkte sich vor allem auf Historische Entwicklung Qualitätskontrolle Qualitätssicherung 787 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung die Vermeidung und Beseitigung von Fehlern in der Entwicklung und Fertigung. Auf diese Weise sollte eine hohe technische Qualität erreicht werden. Die Erfüllung der Kundenanforderungen bezog sich auf die Funktionalität und Zuverlässigkeit der Produkte. ◾ 3. Stufe: Qualitätsmanagement (1980er und 1990er Jahre) Der Fokus wandelte sich von der technischen zur kundenorientierten Qualität. Deren Erreichung wird dabei als die wesentliche strategische Zielsetzung des Unternehmens angesehen. Qualitätsaspekte spielen nicht nur für die Entwicklung und Herstellung, sondern bei sämtlichen Tätigkeiten im Unternehmen eine Rolle. Da sich das Qualitätsdenken auf das gesamte Unternehmen und alle dort ablaufenden Prozesse erstreckt, wird diese Ausrichtung der Unternehmensführung als integriertes bzw. umfassendes Qualitätsmanagement oder auch als Total Quality Management (TQM) bezeichnet. Es wird in Kap. 8.1.2.2 dargestellt. ◾ 4. Stufe : Business Excellence (seit 2000er Jahre) Bei der Verbreitung des Qualitätsdenkens in Europa spielt die European Foundation for Quality Management (EFQM) und das von ihr entwickelte EFQM Excellence-Modell eine zentrale Rolle. Es ist in Europa bei über 30.000 Unternehmen im Einsatz. Das Qualitätsmanagement wurde durch das EFQM zu einem Führungsansatz ausgebaut, bei dem neben der Ausrichtung auf die Kunden auch die Erfüllung der Anforderungen von Mitarbeitern, der Gesellschaft und der Shareholder angestrebt wird. Eine derart „exzellente Organisation“ erzielt somit für alle Stakeholder herausragende Geschäftsergebnisse. Dieser Business Excellence-Ansatz wird in Kap. 8.1.2.3 erläutert. In den 1960er und 1970er Jahren entstanden zahlreiche internationale, nationale und sogar branchen- und firmenspezifische Qualitätsnormen. Um die Qualitätsfähigkeit der Lieferanten sicherzustellen, wurde die Einhaltung der Qualitätsnormen zunehmend vertraglich vereinbart und überprüft. Die Vielzahl unterschiedlicher Vorschriften und Regeln wurde vor allem für international tätige Unternehmen schnell zu einem Handelshemmnis. Deshalb wurden allgemein anerkannte und einheitliche Vorschriften zur Qualitätsmanagement Business Excellence Qualitätsnormen Abb. 8.1.2: Evolutionsstufen qualitätsorientierter Unternehmensführung 1950 Zeit 1960 1970 1980 1990 Erreichbares Leistungsniveau 2000 Qualitätskontrolle Erkennung und Beseitigung des Fertigungsprozesses Qualitätssicherung Vermeidung und Beseitigung von Produktfehlern während des Entwicklungs- und Fertigungsprozesses Qualitätsmanagement Kundenorientierte Qualität als strategisches Ziel für sämtliche Prozesse im gesamten Unternehmen Business Excellence Eine exzellente Organisation erzielt für alle Stakeholder herausragende Geschäftsger ebnisse 2010 von Produktfehlern am Ende Ausrichtungen der Unternehmensführung 788 8 Beurteilung von Qualitätssicherungssystemen gefordert. Dies führte Ende der 1970er Jahre auf Bestreben des Deutschen Instituts für Normung e.V. (DIN) zur Erarbeitung international einheitlicher Normen. Hierfür wurde 1979 von der International Organization for Standardization (ISO), der weltweiten Dachorganisation nationaler Normungsinstitute, ein technisches Komitee eingesetzt. Die daraus entstandene Normenreihe ISO 9001–9004 (kurz: ISO 9000 ff.) wurde 1987 verabschiedet und im gleichen Jahr in Deutschland (DIN 9000 ff.) sowie 1993 in Europa (EN 9000 ff.) zur Norm erhoben. Sie stellt seitdem eine wesentliche Grundlage des Qualitätsmanagements dar (vgl. im Folgenden Petrick, 2001, S. 969 ff.; Petrick/Reihlen, 2007, S. 103 ff.; Schwickert et al., 1995a, S. 127 ff.; 1995b, S. 207 ff.; Wagner, 2007, S. 175 ff.). Um Unternehmen durch eine neutrale Institution auf die Normerfüllung überprüfen zu können, wurde 1985 die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen mbH (DQS) gegründet. Dort können Unternehmen seit 1987 ihr Qualitätssicherungssystem zertifizieren lassen. Der Zertifizierung kam für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen schnell eine bedeutende Rolle zu. Viele Unternehmen sehen die Zertifizierung ihrer Lieferanten heute als Bedingung für eine Zusammenarbeit an (vgl. Kap. 8.1.4.3.3). In den folgenden Jahren wurden die Normen mehrfach überarbeitet sowie laufend weiter detailliert und erweitert. Als Oberbegriff aller qualitätsbezogenen Tätigkeiten wurde die Bezeichnung „Qualitätssicherung“ durch den Begriff „Qualitätsmanagement“ abgelöst. Sie beinhaltet nun eine prozessorientierte Betrachtung des Unternehmens, an der sich das Qualitätsmanagement ausrichten soll. Heute tragen die Normen den zusammenfassenden Namen DIN EN ISO 9000-Familie. Die wichtigsten Teilnormen sind: ◾ DIN EN ISO 9000: Beschreibung der Grundlagen und Begriffe des Qualitätsmanagements, um ein einheitliches Verständnis sicherzustellen. ◾ DIN EN ISO 9001: Darstellung der Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem, deren Erfüllung sich das Unternehmen zertifizieren lassen kann. ◾ DIN EN ISO 9004: Leitfaden zur Einführung und Verbesserung von Qualitätsmanagementsystemen. ◾ DIN EN ISO 19011: Leitfaden für das Auditieren von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen. Sinn und Zweck der Normierung ist nicht, die Produktmerkmale und -eigenschaften festzulegen oder die Qualität der Endprodukte zu prüfen. Vielmehr werden in den Normen Regeln und Hilfestellungen für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems und die Anwendung von Qualitätsverfahren getroffen. Dabei wird angenommen, dass ein normgerechtes Qualitätsmanagementsystem das Unternehmen befähigt, qualitativ hochwertige Produkte herzustellen. Die Zertifizierung dient somit in erster Linie der Schaffung von Vertrauen in die Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens. 8.1.2.2 Total Quality Management Beim umfassenden Qualitätsmanagement bzw. Total Quality Management (TQM) wird Qualität zur ersten Priorität des gesamten Unternehmens und aller Mitarbeiter („Quality first“). DIN EN ISO 9000 beschreibt es als eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“. Dahinter ISO 9000 ff. Zertifizierung Normierung der Qualitätsfähigkeit 789 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung steht die Überzeugung, dass der Kunde letztendlich die Qualität der Produkte bestimmt und zur Erfüllung seiner Anforderungen alle Mitarbeiter im gesamten Unternehmen ihren Beitrag leisten müssen (vgl. im Folgenden Benz/Becker-Flügel, 1997, S. 2 f.; Ebel, 2003, S. 46 ff.; Kamiske, 2001, S. 1163 ff.; Oess, 1994, S. 89 ff.). ◾ Total steht für den umfassenden Einbezug der Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. ◾ Quality steht für eine ganzheitliche Betrachtung, bei der die Qualität der Produkte aus der Qualität der Prozesse und Arbeitsbedingungen resultiert. ◾ Management steht für die Erreichung hoher Qualität als zentraler Führungsaufgabe. Total Quality Management bezeichnet die ganzheitliche Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse. ! Wesentliche Prinzipien des Total Quality Managements sind (vgl. Kamiske, 2001, S. 1163 f.): ◾ Kundenorientierung : Qualitätsmaßstab sind die Anforderungen der Kunden. Die Ausrichtung am Kunden wird dabei auch innerhalb des Unternehmens vollzogen, denn jeder Mitarbeiter im Leistungsprozess kann als Kunde seines vorgelagerten Kollegen angesehen werden („The next process is your customer“). ◾ Gesellschaftliche Orientierung: Da Unternehmen in der Öffentlichkeit stehen, müssen sie auch gesellschaftliche Interessen wie z. B. den Umweltschutz berücksichtigen. ◾ Prozessorientierung : Eine hohe Produktqualität entsteht erst dann, wenn alle am Prozess der Leistungserstellung beteiligten Mitarbeiter optimal zusammenarbeiten und die betrieblichen Abläufe ganzheitlich gestaltet werden (vgl. Kap. 5.4). ◾ Mitarbeiterorientierung : Verankerung eines hohen Qualitätsbewusstseins in den Köpfen der Beschäftigten durch gezielte Schulungsmaßnahmen und Einbezug aller Mitarbeiter in die Qualitätsverbesserung. ◾ Kontinuierliche Verbesserung : Die Qualitätsverbesserung ist eine laufende Aufgabe mit der Zielsetzung „Null-Fehler“. Grundlage hierfür ist eine möglichst exakte und begleitende Messung der relevanten Qualitätsmerkmale. ◾ Fehlervermeidung : Präventive Maßnahmen stehen im Vordergrund, damit Fehler nach dem Prinzip „Do it right the first time“ (Crosby, 1979) gar nicht erst entstehen. Fehler werden systematisch auf ihre Ursachen untersucht, um diese zu beseitigen. ◾ Verpflichtung der Unternehmensführung: Die Verantwortung für die Qualität trägt nicht mehr allein das Qualitätswesen, sondern jede Führungskraft für ihren Bereich. Qualitätskultur und kontinuierliche Verbesserung sind von der Unternehmensführung zu gestalten und vorzuleben. Als Rahmen für die Umsetzung des Total Quality Managements benötigt das Unternehmen ein Qualitätsmanagementsystem. Es beschreibt den Aufbau und Ablauf des Qualitätsmanagements, die Qualitätsaufgaben und die hierfür verantwortlichen Mitarbeiter sowie die einzusetzenden gedanklichen und informationstechnischen Instrumente. Bestandteile sind (vgl. Geiger, 1998, S. 51 ff.): ◾ Qualitätsplanung : Festlegung der Qualitätspolitik und Qualitätsziele sowie der Maßnahmen und Verantwortlichkeiten, um diese zu erreichen. Die Qualitätsziele der Deutschen Post AG sind z. B. Schnelligkeit, Zuverlässigkeit, korrekte Zustellung, Beschädigungsfreiheit und Verlustfreiheit. Total Quality Management TQM- Prinzipien Qualitätsmanagementsystem Ausrichtungen der Unternehmensführung 790 8 ◾ Qualitätslenkung: Durchführung der in der Qualitätsplanung festgelegten Maßnahmen zur Erreichung der Qualitätsziele. Dies kann beispielsweise die Analyse und Beseitigung von Fehlerursachen, die Optimierung von Geschäftsprozessen oder die Schulung von Mitarbeitern sein. ◾ Qualitätssicherung: Darstellung aller Bestandteile und Maßnahmen des Qualitätsmanagements, um Vertrauen in die Qualitätsfähigkeit zu schaffen. Sie wird auch als Qualitätsdarlegung bezeichnet und kann beispielsweise durch eine Zertifizierung erfolgen. ◾ Qualitätsprüfung: Feststellung der Qualitätserreichung durch Vergleich von geplanten und realisierten Ausprägungen der Qualitätsmerkmale. Für das Qualitätsziel Schnelligkeit der Deutschen Post AG gilt z. B. die Maßgabe, dass 95 % aller Briefe ihren Empfänger am folgenden Werktag erreichen sollen. Geprüft wird dies durch den regelmäßigen Versand von Testbriefen. ◾ Qualitätsverbesserung: Bestimmung und Umsetzung von Maßnahmen, um die Qualität einer Einheit oder die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens kontinuierlich zu steigern. Ein Gestaltungs- und Beurteilungsrahmen für ein Qualitätsmanagementsystem ist das europäische Modell für Total Quality Management der European Foundation for Quality Management (EFQM). Es führte in den letzten Jahren zur Weiterentwicklung hin zur Business Excellence. 8.1.2.3 Business Excellence Die European Foundation for Quality Management (EFQM) ist eine gemeinnützige Organisation, die 1988 von 14 europäischen Unternehmen gegründet wurde. Sie soll die Ausbreitung des Qualitätsmanagements in Europa vorantreiben und verfügt europaweit über mehr als 500 Mitglieder. Um eine qualitätsorientierte Führungskultur zu fördern, zeichnet die EFQM jährlich besonders leistungsfähige TQM-Systeme mit dem europäischen Qualitätspreis EFQM Excellence Award aus (vgl. Kap. 8.1.4.3.3). Die Bewertung der teilnehmenden Organisationen erfolgt anhand des sog. EFQM Excellence-Modells. Viele Unternehmen führen auf seiner Basis auch eine Selbstbewertung ihres Qualitätsmanagements oder einen Vergleich mit anderen Unternehmen durch. Es beschreibt die für die Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements zu beachtenden Elemente und Bereiche sowie deren Zusammenhänge. Die konkrete Ausgestaltung des Qualitätsmanagements muss stets unternehmensindividuell erfolgen, da dabei Faktoren wie Produktprogramm, Branche oder Marktstellung zu berücksichtigen sind (vgl. EFQM, 2012, S. 2 ff.; Felchlin, 2009, S. 11 ff.). Das in Abb. 8.1.3 dargestellte EFQM Excellence-Modell unterscheidet fünf Befähigungsfaktoren und vier Ergebniskategorien (vgl. EFQM, 2012, S. 9 ff.; Felchlin, 2009, S. 11 ff.): ◾ Befähiger (Enablers) sind Mittel und Wege des Qualitätsmanagements. Sie beschreiben, wie ein Unternehmen vorgeht, um die Anforderungen seiner Stakeholder zu erfüllen. Die Befähiger entscheiden somit über den zukünftigen Erfolg: – Führung: Die Führungskräfte sollen die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze entwickeln und Vorbilder sein. – Mitarbeiter: Freisetzung des gesamten Mitarbeiterpotenzials z. B. durch Mitarbeiterentwicklung, offene Kommunikation, Zielvereinbarungen und deren Einbindung in den Prozess der ständigen Verbesserung. – Strategie: Konsequente Ausrichtung an der Qualität und durchgängige Umsetzung in Plänen, Maßnahmen und eindeutigen Zielvorgaben. EFQM Excellence Modell Befähiger 791 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung – Partnerschaften und Ressourcen: Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, Kunden oder Lieferanten, der Einsatz finanzieller und materieller Ressourcen sowie Informationen und Technologie dienen zur Erreichung der Qualitätsziele. – Prozesse, Produkte und Dienstleistungen: Identifikation, Bewertung, Erneuerung und kontinuierliche Verbesserung der Leistungserstellung für den Kunden. ◾ Ergebnisse (Results) beziehen sich darauf, was das Unternehmen erreicht hat bzw. in Zukunft noch erreichen wird. Sie bezeichnen das Ausmaß der Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen seiner Stakeholder und deren Zufriedenheit mit den Leistungen des Unternehmens: – Mitarbeiter (Mitarbeiterbezogene Ergebnisse) – Kunden (Kundenbezogene Ergebnisse) – Öffentlichkeit (Gesellschaftliche Ergebnisse) – Shareholder (Wirtschaftliche Ergebnisse) Ziel des EFQM Excellence-Modells ist die Erreichung von Business Excellence. Über die Gestaltung der Befähigungsfaktoren sollen für alle Anspruchsgruppen herausragende Ergebnisse erzielt werden. Auf dem Weg zu einer exzellenten Organisation befindet sich das Unternehmen in einem ständigen Prozess des Lernens, der Kreativität und der Innovation. Exzellente Organisationen erzielen herausragende Leistungen, mit denen sie die Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen dauerhaft erfüllen bzw. übertreffen. ! Grundlegende Eigenschaften exzellenter Organisationen sind deshalb nicht nur die Orientierung an den Kundenwünschen, sondern auch konsequentes Prozessmanagement, die Nutzung des Mitarbeiterpotenzials, die Förderung von Kreativität und Innovation sowie die Nutzung wertschöpfender Partnerschaften mit Kunden, Gesellschaft, Liefe- Ergebnisse Business Excellence Exzellente Organisationen Abb. 8.1.3: Das EFQM-Excellence-Modell (vgl. EFQM, 2012, S. 4) Führung Mitarbeiter Strategie Partnerschaften und Ressourcen Prozesse, Produkte und Dienstleistungen Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Kundenbezogene Ergebnisse Gesellschaftliche Ergebnisse Wirtschaftliche Ergebnisse Befähiger Ergebnisse Lernen, Kreativität und Innovation Ausrichtungen der Unternehmensführung 792 8 ranten und sogar Wettbewerbern. Die Unternehmensführung soll auf Vision, Inspiration und Integrität basieren und die Ansprüche der Stakeholder kennen und verstehen. Exzellente Organisationen wirtschaften nachhaltig und übernehmen gesellschaftliche Verantwortung (vgl. Kap. 2.2). Abb. 8.1.3 zeigt die Grundkonzepte exzellenter Organisationen. Die einem Atom nachempfundene Darstellung mit dem EFQM-Excellence-Modell als Kern soll die Verknüpfung der Grundkonzepte veranschaulichen (vgl. EFQM, 2012, S. 3; Felchlin, 2009, S. 11 ff.). Beim EFQM-Excellence-Modell und der dabei angestrebten Business Excellence wird die Ausrichtung an den Kundenwünschen durch den Einbezug weiterer Anspruchsgruppen erweitert. Die aufgeführten Grundkonzepte exzellenter Organisationen beschreiben Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung, die bereits in ähnlicher Form in der Vergangenheit mehrfach diskutiert wurden. Stellvertretend sei hier das 7-S-Modell von Peters/ Watermann (vgl. Kap. 3.1) genannt. Die Erweiterung des Qualitätsmanagements zu einem allgemeinen Führungsansatz verwässert allerdings das ursprüngliche Ziel der ganzheitlichen Qualitätsorientierung. Die Anforderungen der Mitarbeiter, Öffentlichkeit oder Shareholder beziehen sich auf andere Aufgabenbereiche der Unternehmensführung und sollten deshalb auch gesondert betrachtet werden. Die Führung der Mitarbeiter ist Bestandteil der Personalfunktion (vgl. Kap. 6). Die Ausrichtung an den Shareholdern bezieht sich auf die wirtschaftliche Zielsetzung des Unternehmens (vgl. Kap. 3.2). Die Interessen der Gesellschaft sollten im Rahmen einer auf ethischen Prinzipien basierenden normativen Unternehmensführung im Unternehmen verankert werden (vgl. Kap. 2.2). Bewertung Abb. 8.1.4: Die acht Grundkonzepte exzellenter Organisationen (vgl. EFQM, 2012, S. 3) Herausragende Ergebnisse erzielen Kundennutzen erzeugen Mit Vision, Inspiration und Integrität führen Beweglich mit Chancen/Risiken umgehen Durch das Talent der Mitarbeiter erfolgreich sein Kreativität und Innovation fördern Die Fähigkeit zum Wandel entwickeln Eine nachhaltige Zukunft schaffen EFQM-Modell 793 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung An dieser Stelle wird deshalb für die qualitätsorientierte Unternehmensführung zu einer Rückbesinnung auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse plädiert. Die im Folgenden dargestellten Ausführungen zur Wirtschaftlichkeit und zu den Techniken und Werkzeugen beziehen sich deshalb auf ein in diesem Sinne verstandenes Qualitätsmanagement. Qualitätsmanagement im Grand Hotel Les Trois Rois Das 5-Sterne-Superior-Grand-Hotel Les Trois Rois in Basel ist eines der ältesten Stadthotels in Europa und nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert. In einem 5-Sterne-Hotel werden die Gäste besonders verwöhnt, weshalb die Qualitätsstandards ausgesprochen hoch sind. Das Urteil des Gastes kann hart sein und das Hotelimage z. B. über Internet-Bewertungsplattformen schnell geschädigt werden. Erfüllte Qualitätsanforderungen führen aber nicht automatisch zu einem begeisterten Gast, dazu bedarf es schon ein bisschen mehr. Die Qualitätsmanagerin des Hotels Sarah Gfeller unterscheidet deshalb auch drei Qualitätsstufen (vgl. Kap. 8.1.4.1.1). Die Basisqualität setzt der Gast voraus und die Erwartungsqualität beschreibt dessen Vorstellungen bezüglich Preis, Image und Kategorie. Die Überraschungsqualität stellt dagegen das „i- Tüpfelchen“ dar. Am Ende muss alles zum richtigen Zeitpunkt perfekt inszeniert sein. Ein Dienstleistungsprodukt ist eine Summe vieler Einzelfaktoren, das sich nur bedingt kontrollieren lässt. Beispiele sind der Küchenpass beim Menü-Teller oder die Zimmerinspektion nach der Reinigung. Die Professionalität und Freundlichkeit des Personals können nur über die Vermittlung von Werten und kontinuierliches Training gefördert werden. Dabei spielt auch die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle (vgl. Häfliger, 2009, S. 12 f.). 8.1.3 Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements Viele Unternehmen gehen davon aus, dass eine Erhöhung der Qualität ausschließlich mit höheren Kosten zu erreichen ist. Doch dies muss nicht sein, denn durch Qualitätsverbesserungen lassen sich oft sogar Kosten einsparen. Nach Ansicht von Crosby (1979) rechnen sich Qualitätsverbesserungen dadurch von selbst („Quality is free“). Obwohl dies sicher nicht in allen Fällen zutrifft, kann die Steigerung der Qualität generell auf zwei Arten zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit beitragen: Auf der einen Seite ist für höhere Qualität ein höherer Marktpreis und dadurch höhere Erlöse zu erzielen. Auf der anderen Seite lassen sich bei gleichem Preis durch Qualitätsverbesserungen der Marktanteil und damit auch die Absatzmenge steigern. Die mit den höheren Produktionszahlen verbundenen Skaleneffekte führen zu geringeren Herstellkosten und ebenfalls zu einer höheren Gewinnmarge (vgl. Brunner/Wagner, 2011, S. 251 f.). Qualitätsmanagement kann auch fehlerbedingte Kosten einsparen und weitere nicht monetäre Verbesserungen zur Folge haben. Auf der anderen Seite fallen für die Implementierung und Durchführung des Qualitätsmanagements wiederum Kosten an. Die Analyse von Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements ist Aufgabe des Qualitätscontrollings. Kosten und Nutzen der Qualität Ausrichtungen der Unternehmensführung 794 8 8.1.3.1 Qualitätscontrolling Qualitätscontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des Qualitätsmanagements und dient zur ergebniszielorientierten Koordination aller qualitätsbezogenen Aktivitäten des Unternehmens. ! Zu den Aufgaben des Qualitätscontrollings gehört die Mitwirkung beim Aufbau, der Gestaltung und Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems, die Koordination der Qualitätsplanung und -kontrolle sowie die ganzheitliche Erfassung und Analyse der im Unternehmen erstellten Qualität. Das Qualitätscontrolling leistet auch betriebswirtschaftlichen Service in allen Qualitätsfragen und bietet Unterstützung bei der Auswahl und Anwendung von Qualitätstechniken und -werkzeugen. Zielsetzung des Qualitätscontrollings ist es, die Effektivität und Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements sicherzustellen (vgl. im Folgenden Benz, 2001, S. 883 ff.; Bruhn, 2003, S. 629 ff.; Bruhn/Georgi, 1999, S. 17 ff.; Wendehals, 2000, S. 39 ff., S. 84 ff.). Die Realisierung von Qualitätsverbesserungen erfordert zunächst die Bestimmung und Analyse der Qualität der Produkte und Prozesse als Ausgangspunkt für Verbesserungsmaßnahmen. Eine der wichtigsten Aufgaben des Qualitätscontrollings ist es, die Qualität durch geeignete Maßgrößen regelmäßig zu erheben und deren Entwicklung im Rahmen eines Qualitätsberichtswesens laufend zu verfolgen. Ohne Quantifizierung lassen sich weder Ziele setzen noch die Zielerreichung bestimmen. Das Controlling muss hierzu ein qualitätsbezogenes Informationssystem aufbauen. Mit dessen Hilfe sollen die Kundenanforderungen in die Gestaltung der Produkte und Prozesse integriert, Schwachstellen in den Produkten und Prozessen deutlich gemacht und die Zufriedenheit der Anspruchsgruppen mit den Leistungen des Unternehmens erkannt werden. Die Messung erfolgt durch geeignete Qualitätskennzahlen, die in verdichteter Form Aussagen über die qualitätsrelevanten Merkmale von Produkten und Prozessen geben. Diese Kennzahlen sollten vom Ausmaß der Qualität abhängig sein und nicht durch andere Störgrößen beeinflusst werden. Daneben sollten sie möglichst frei von subjektiven Bewertungen und zuverlässig sein, d. h. bei wiederholter Messung zum gleichen Ergebnis führen. Für die Qualitätsmessung werden Indikatoren verwendet, die entweder auf eine hohe oder niedrige Qualität hinweisen. Die Messung kann beim Lieferanten, im Unternehmen oder beim Kunden erfolgen und sich auf den Input, den Prozess oder den Output der Leistungserstellung beziehen (vgl. Wendehals, 2000, S. 41 ff.). Abb. 8.1.5 zeigt einige Beispiele für mögliche Qualitätskennzahlen. Die Messung der Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden erfolgt in der Regel durch schriftliche oder mündliche Befragung und die Bildung daraus abgeleiteter quantitativer Indizes. Problematisch dabei ist, dass die Urteile der Befragten subjektiv sind und bei wiederholter Befragung aufgrund veränderter Wahrnehmung unterschiedlich ausfallen können. Darüber hinaus hängt die Beurteilung von einer Reihe von Faktoren ab, die das Unternehmen teilweise nicht beeinflussen kann. Bei der Kundenzufriedenheit sind dies z. B. die Erfahrungen mit Konkurrenzprodukten, die Veränderung der Wahrnehmung durch Werbemaßnahmen oder die Anzahl an alternativen Produkten. Die Kundenzufriedenheit stellt deshalb ein meist längerfristig geprägtes Stimmungsbild dar, das Hinweise auf generellen Handlungsbedarf liefert (vgl. Bruhn, 2012, S. 88 ff.; Wendehals, 2000, S. 43). Besser als bei den Lieferanten oder Kunden lässt sich die Qualität im Unternehmen selbst beurteilen. Hierzu eignen sich insbesondere prozessorientierte Kennzahlen (vgl. Aufgaben Qualitätsberichtswesen Qualitätskennzahlen Zufriedenheitsmessung 795 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung Kap. 5.4). Fehlerbezogene Kennzahlen können meist relativ einfach und detailliert quantitativ erfasst werden. Im Rahmen der Ursachenanalyse ist von den festgestellten Produktfehlern auf die dahinter stehenden Prozesse zu schließen. Die systematische Erfassung und Analyse der Garantiefälle und Reklamationen ermöglicht Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit. Ebenso können Fehlerursachen aufgezeigt und Maßnahmen zu deren Beseitigung bestimmt werden. Um ein zuverlässiges, gültiges und umfassendes Bild der Qualität zu erhalten, ist ein unternehmensspezifisches Qualitätskennzahlensystem aufzubauen. Es soll die vielfältigen Aspekte der Qualität abbilden (vgl. Wendehals, 2000, S. 46 ff.). Zur vergleichenden Beurteilung der Qualität und zur Suche nach Wegen zur Optimierung der eigenen Produkte und Prozesse eignet sich das Benchmarking (vgl. Kap. 7.2.3). Dabei können durch Gegenüberstellung mit internen Unternehmensbereichen, mit Wettbewerbern oder auch mit branchenfremden Unternehmen Schwachstellen aufgedeckt und grundlegende Verbesserungen initiiert werden. Qualitätsbezogene Kosten (vgl. Kap. 8.1.3.2) spielen bei der Beurteilung der Qualität eine wesentliche Rolle, da sie die aktuelle Qualitätsleistung aufzeigen und monetär bewerten. Sie ermöglichen einen Soll-Ist-Vergleich und die Messung von Verbesserungsfortschritten. Da die traditionelle Kosten- und Leistungsrechnung hierzu keine Informationen liefert, ist der Aufbau einer Qualitätskostenrechnung erforderlich. Dort werden die qualitätsbezogenen Kosten periodisch erfasst, strukturiert und analysiert. Die Qualitätskostenrechnung soll aufzeigen, aus welchen Kostenarten die qualitätsbezogenen Kosten bestehen, wie sich diese beeinflussen lassen und welche Maßnahmen die höchsten Einsparungen versprechen. Darüber hinaus fördert sie das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter. Hierzu werden die qualitätsbezogenen Kosten den verursachenden Bereichen, Prozessen und Produkten zugerechnet sowie Betriebs- und Zeitvergleiche durchgeführt. Die Abgrenzungsprobleme bei der Erfassung der qualitätsbezogenen Kosten (vgl. Kap. 8.1.3.2) sind beim Aufbau der Qualitätskostenrechnung durch eine klare und eindeutige Festlegung der zu berücksichtigenden Kostenbestandteile zu vermeiden. Hierzu ist zunächst zwischen qualitätsbezogenen und qualitätsneutralen Kosten zu unterscheiden. Qualitätsbezogene Kosten entstehen durch die Verhütung, Entdeckung und Beseitigung von Fehlern. Die verbleibenden Kosten sind qualitätsneutral und werden nicht in der Qualitätskostenrechnung erfasst. Zu den qualitätsbezogenen Kosten können auch Opportunitätskosten gezählt werden. Sie entstehen z. B. durch den Verlust eines Benchmarking Qualitätsbezogene Kosten Abb. 8.1.5: Qualitätskennzahlen (in Anlehnung an Wendehals, 2000, S. 42) Messung hoher Qualität Messung niedriger Qualität Kundenbindung z.B. Anzahl der Wiederholkäufe Erreichte Punktzahl beim Qualitätsaudit Erhalt einer Qualitätsauszeichnung Anzahl an Reklamationen Absolute Höhe der Fehlerkosten Anteil der Fehlerkosten an den qualitätsbezogenen Kosten Anzahl an Nacharbeitsstunden Lieferanten Unternehmen Kunden Anzahl fehlerhafter Lieferungen ISO 9000ff-Zertifikat Anzahl an Verbesserungsvorschlägen Mitarbeiterzufriedenheit Anzahl an verlorenen Kunden Kundenzufriedenheit Input Prozess Output Anzahl Mitarbeiter in Qualitäts- Ersttrefferquote/First Prozentualer Anteil an Garanzirkeln Pass Yield (vgl. Kap. 5.4) tiefällen Alter der Maschinen Zeiteffizienz (vgl. Kap. 5.4) Fehlerkosten je Produkt Ausrichtungen der Unternehmensführung 796 8 Kunden oder qualitätsbedingte Erlösschmälerungen, z. B. durch Preisnachlässe (vgl. Bruhn/Georgi, 1999, S. 44 ff.; Coenenberg et al., 2012, S. 632 f.; Wendehals, 2000, S. 55 f., 91 ff.). Da nach der Philosophie des Qualitätsmanagements alle im Unternehmen für die Qualität verantwortlich sind, kann auch das Qualitätscontrolling nicht nur Aufgabe der Controller sein. Deshalb ist prinzipiell jeder Mitarbeiter dazu angehalten, die Qualität seiner Arbeit und der von ihm verantworteten Prozesse laufend zu erfassen, zu bewerten und weiterzuverfolgen. Zentrale Service- und Koordinationsaufgaben wie beispielsweise die Gestaltung des Qualitätsmanagementsystems, Aufbau und Pflege des unternehmensweiten Qualitätsberichtswesens, die Koordination der Qualitätsplanung und -kontrolle sowie Hilfestellung beim Einsatz von Qualitätstechniken werden dagegen vom Controlling bzw. in größeren Unternehmen meist von einem spezialisierten Qualitätscontroller übernommen (vgl. Benz, 2001, S. 885). Eine zentrale Aufgabe des Qualitätscontrollings ist die Analyse und Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements durch Gegenüberstellung von qualitätsbezogenen Kosten und Nutzen (vgl. Bruhn, 2003, S. 631). Diese beiden Aspekte werden im Folgenden näher betrachtet. 8.1.3.2 Qualitätsbezogene Kosten Historisch gesehen geht der Begriff „Qualitätskosten“ vor allem auf Juran zurück, der darunter die Kosten aller derjenigen Aktivitäten versteht, die für den Kunden einen „Fitness for use“ erzeugen (vgl. Juran, 1974). Die Bezeichnung Qualitätskosten kann allerdings zu einer Denkweise verleiten, bei der Qualitätssteigerungen immer automatisch mit höheren Kosten assoziiert werden. In der internationalen Normung hat sich deshalb der Begriff „qualitätsbezogene Kosten“ durchgesetzt. Hierunter fallen jedoch nicht nur Kosten im betriebswirtschaftlichen Sinn, sondern auch neutrale, außergewöhnliche Aufwendungen z. B. für Gewährleistungen oder Rückrufaktionen. Insofern ist die Bezeichnung nach wie vor unglücklich, denn eigentlich soll damit der qualitätsbezogene Güterverzehr ausgedrückt werden. Dieser kann außerordentlich, aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit oder kalkulatorisch bedingt sein (z. B. Opportunitätskosten durch verlorene Kunden). Eine klare und eindeutige Bezeichnung hat sich jedoch nicht durchgesetzt. Ein Grund hierfür ist auch die mangelnde Abgrenzbarkeit des qualitätsbezogenen Güterverzehrs. Deshalb wird auch im Folgenden von qualitätsbezogenen Kosten gesprochen (vgl. im Folgenden Bruhn/Georgi, 1999, S. 44 ff.; Füermann, 2001, S. 876 ff.; Kamiske, 2007, S. 93 ff.; Wendehals, 2000, S. 50 ff.). Die tätigkeitsorientierte Sichtweise nach Feigenbaum unterteilt die qualitätsbezogenen Kosten in drei Kategorien (vgl. Feigenbaum, 1961): ◾ Fehlerverhütungskosten (Prevention Costs) entstehen für vorausschauende Maßnahmen, um das Entstehen von Fehlern zu vermeiden. Hierunter fallen beispielsweise Qualitätsplanung, Qualitätsschulungen, Lieferantenbeurteilungen oder die Aufrechterhaltung des Qualitätsmanagementsystems. ◾ Prüfkosten (Appraisal Costs) entstehen für die Beurteilung der Erfüllung von Qualitätsforderungen und sollen die Weiterverarbeitung fehlerhafter Produkte oder deren Auslieferung an den Kunden vermeiden. Beispiele sind Wareneingangskontrollen, Zwischenprüfungen in verschiedenen Fertigungsstufen, Qualitätsaudits, Warenendkontrollen oder Verpackungsprüfungen. Qualitätscontrolling geht alle an Qualitätskosten Tätigkeitsorientierte Unterteilung 797 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung ◾ Fehlerkosten (Failure Costs) entstehen durch die mangelhafte Erfüllung von Qualitätsforderungen. Nach dem Ort der Fehlerentdeckung werden unterschieden: – Interne Fehlerkosten durch Fehler, die vor der Auslieferung der Produkte entdeckt werden. Sie dienen der Beseitigung von gefundenen Qualitätsmängeln und fallen z. B. für Ausschuss, Wertminderung oder Nacharbeit an. – Externe Fehlerkosten durch Fehler, die nach der Auslieferung, d. h. erst beim Kunden entdeckt werden. Sie treten auf, weil diese Fehler im Rahmen der Qualitätsprüfung nicht gefunden wurden. Beispiele sind die Abwicklung von Reklamationen sowie Produkthaftungs- oder Gewährleistungsansprüche. Diese Dreiteilung unterstellt, dass die Fehlerverhütungs- und Prüfkosten mit den Fehlerkosten in einer Austauschbeziehung stehen. Diesen Zusammenhang verdeutlicht Abb. 8.1.6 (vgl. Juran/Gryna, 1993). Im linken Kurvenabschnitt sind Fehlerverhütungsund Prüfkosten gering und die Fehlerkosten entsprechend hoch. Es werden kaum Anstrengungen unternommen, um Fehler zu vermeiden bzw. zu entdecken. Durch verstärkte Maßnahmen der Fehlerverhütung und die Erhöhung der Anzahl an Prüfungen steigen die damit verbundenen Kosten. Gleichzeitig sinken die Fehlerkosten, da die Anzahl der auftretenden bzw. nicht gefundenen Fehler zurückgeht. Im rechten Kurvenabschnitt steigen Fehlerverhütungs- und Prüfkosten stark an, da die Wirksamkeit der zusätzlichen Bemühungen abnimmt und eine weitere Senkung der Fehlerrate nur mit großen Anstrengungen möglich ist. Nach dieser Auffassung existiert eine kostenoptimale Fehlerrate, bei der die Summe der qualitätsbezogenen Kosten minimal ist. Sie befindet sich dort, wo die Steigungen der beiden Kostenkurven identisch sind. An diesem Punkt entspricht die Erhöhung der Fehlerverhütungs- und Prüfkosten der dadurch erreichten Senkung der Fehlerkosten. In der verbreiteten grafischen Darstellung nach Abb. 8.1.6 befindet sich das Minimum der qualitätsbezogenen Kosten im Schnittpunkt beider Kostenkurven. Dies ist jedoch nicht zwingend der Fall. Beispielsweise können die Qualitätskosten auch nach dem Schnittpunkt weiter sinken, wenn die Fehlerkosten durch zusätzliche Präventionsmaßnahmen stärker sinken als die Fehlerverhütungsund Prüfkosten ansteigen. Dann befände sich die kostenoptimale Fehlerrate rechts des Schnittpunkts (vgl. Brunner, 1988, S. 41; Wendehals, 2000, S. 73 ff.) . Kostenoptimale Fehlerrate Abb. 8.1.6: Tätigkeitsorientierte Unterteilung der qualitätsbezogenen Kosten (in Anlehnung an Gryna, 1988, S. 19) Kosten Fehlerrate Qualitätsbezogene Kosten Fehlerkosten Fehlerverhütungsund Prüfkosten 0%100% kostenoptimale Fehlerrate Ausrichtungen der Unternehmensführung 798 8 Obwohl diese klassische Dreiteilung der qualitätsbezogenen Kosten in der Praxis weit verbreitet ist, sind dabei folgende Kritikpunkte zu beachten (vgl. Bruhn/Georgi, 1999, S. 68 ff.; Füermann, 2001, S. 878 f.; Wildemann, 1992, S. 762): ◾ Lage des Qualitätsoptimums: Da die Prüfkosten vollständig zu den Fehlerverhütungs- und Prüfkosten gezählt werden, liegt das optimale Qualitätsniveau bei einer Fehlerrate von über 0 %. Demnach wäre es sinnvoll, eine gewisse Anzahl an Fehlern zu tolerieren. Dies widerspricht der beim Qualitätsmanagement generell angestrebten Fehlerfreiheit. ◾ Fehlende Austauschbeziehung: Der wechselseitige Zusammenhang zwischen den Fehlerkosten und den Fehlerverhütungs- und Prüfkosten ist in vielen Fällen nicht gegeben. So resultieren Qualitätsverbesserungen z. B. nicht aus höheren Planungsoder Schulungskosten, sondern aus kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen der Mitarbeiter. Dadurch entstehen häufig keine zusätzlichen Kosten. Qualitätssteigerungen tragen darüber hinaus nicht nur zur Senkung der Fehlerkosten bei, sondern führen auch zu monetären sowie qualitativen Verbesserungen. Beispielsweise kann sich eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder der Flexibilität positiv auf das Unternehmensergebnis auswirken. In dem Modell sind aber nur die Fehlerkosten berücksichtigt. ◾ Mangelnde zeitliche Abgrenzung der qualitätsbezogenen Kosten: Während die Fehlerkosten einer Periode genau zugerechnet werden können, sollten die Fehlerverhütungskosten als Investition in die Zukunft gesehen und deshalb über mehrere Perioden verteilt werden. Fehlerverhütungsmaßnahmen haben häufig erst nach einiger Zeit Auswirkungen auf die Fehlerkosten. ◾ Mangelnde inhaltliche Abgrenzung der qualitätsbezogenen Kosten: Dies gilt besonders für die Fehlerverhütungskosten, denn im Rahmen des Qualitätsmanagements dient quasi jede Tätigkeit der Fehlerverhütung. Bei den Prüfkosten werden zwei grundlegend verschiedene Sachverhalte zusammengefasst. Zum einen fallen Prüfkosten für das Aussortieren fehlerhafter Produkte an, die folglich eigentlich den Fehlerkosten zugerechnet werden müssten. Zum anderen überprüfen Mitarbeiter die Qualität ihrer Tätigkeit während der Leistungserstellung selbst oder Prüfungen werden im Fertigungsprozess automatisch maschinell durchgeführt. Diese durch prozessimmanente Prüfungen verursachten Kosten können (wenn überhaupt) meist nur schwer ermittelt werden und sind eher der Fehlerverhütung zuzurechnen. Bei den Fehlerkosten ist ebenfalls unklar, ob darin auch Opportunitätskosten einbezogen werden. Gegen den Einbezug spricht vor allem deren mangelhafte objektive Quantifizierbarkeit. Aufgrund der vielfältigen Kritikpunkte nimmt Crosby (1995, S. 86) eine wirkungsorientierte Unterteilung der qualitätsbezogenen Kosten vor: ◾ Kosten der Übereinstimmung (Konformitätskosten) sind geplant und entstehen für die Verringerung der Fehlerwahrscheinlichkeit oder das Vermeiden von Fehlerwiederholungen. Nach der klassischen Einteilung fallen hierunter die Fehlerverhütungskosten und die geplanten Prüfkosten für prozessimmanente Prüfungen. Diese Kosten tragen zum langfristigen Erfolg des Unternehmens bei. ◾ Kosten der Abweichung (Nichtkonformitätskosten) sind nicht geplant und entstehen durch Abweichungen von den Qualitätsanforderungen. Nach der klassischen Einteilung fallen hierunter die Fehlerkosten und die ungeplanten Prüfkosten für Kritik Wirkungsorientierte Unterteilung 799 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung Prüfungen, die aufgrund von Fehlleistungen oder Problemen in den betrieblichen Abläufen entstehen. Diese Kosten bedeuten eine Verschwendung von Ressourcen. Abb. 8.1.7 zeigt, dass bei der wirkungsorientierten Gliederung die Prüfkosten nach ihrer Ursache auf die Konformitäts- und Nichtkonformitätskosten aufgeteilt werden. Die kostenoptimale Fehlerrate liegt bei der wirkungsorientierten Betrachtung wie in Abb. 8.1.8 dargestellt bei vollkommener Fehlerfreiheit (vgl. Wildemann, 1992, S. 762 ff.). Da jedoch eine reine Neugliederung am Kurvenverlauf der qualitätsbezogenen Kosten nichts ändern würde, fließen weitere Kosten in diese Betrachtung ein. Beispielsweise werden zu den Nichtkonformitätskosten auch Opportunitätskosten gezählt, die sich allerdings nur schätzungsweise quantifizieren lassen. Da die kostenoptimale Fehlerrate bei null liegt, scheint jede noch so teure Fehlerverhütungsmaßnahme wirtschaftlich sinnvoll zu sein. Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen ist diese Betrachtung kaum geeignet. Obwohl vollkommene Fehlerfreiheit ein erstrebenswertes Ziel ist, lässt sie sich in der Praxis so gut wie nie erreichen. Fehler sind schon aufgrund des Faktors Mensch nicht zu vermeiden und auch bei intensivster Prüfung bleiben manche unentdeckt. Die Fehler- oder Abweichungskosten werden deshalb realistisch gesehen nie gleich null sein. Das Optimum kann aber nahe an der Fehlerfreiheit liegen (vgl. Wendehals, 2000, S. 76 ff.). Bewertung Abb. 8.1.7: Einteilungsmöglichkeiten qualitätsbezogener Kosten (in Anlehnung an Wildemann, 1992, S. 763) Fehlerverhütungskosten FehlerkostenPrüfkosten Kosten der Übereinstimmung (Erfolgsbeitrag) Kosten der Abweichung (Ressourcenverschwendung) vorbeugende Prüfungen fehlerbedingte Prüfungen Wirkungsorientierte Unterteilung Tätigkeitsorientierte Unterteilung Abb. 8.1.8: Wirkungsorientierte Unterteilung der qualitätsbezogenen Kosten (vgl. Wildemann, 1992, S. 764) Kosten Fehlerrate Qualitätsbezogene Kosten Abweichungs- Überein stimmu ngskost en kosten 0%100% Ausrichtungen der Unternehmensführung 800 8 Unabhängig von der gewählten Unterteilung der qualitätsbezogenen Kosten sollten im Rahmen der Qualitätskostenanalyse die Kostenarten klar festgelegt und abgegrenzt werden. Insbesondere die Fehlerkosten lassen Rückschlüsse auf Qualitätsprobleme und Verbesserungspotenziale zu. Welche Kosten schließlich in welcher Differenzierung betrachtet werden, hängt auch von der Zielsetzung der Untersuchung ab. Nachdem die qualitätsbezogenen Kosten erfasst und analysiert wurden, ist es Aufgabe des Qualitätscontrollings, die Wirtschaftlichkeit der dahinter stehenden betrieblichen Abläufe zu optimieren. Hierfür bietet sich eine prozessbezogene Betrachtung an (vgl. Kap. 5.4). Grundsätzlich ist es wesentlich kostengünstiger, Fehler im Vorfeld zu vermeiden, als diese im Nachhinein mühevoll zu suchen und zu beseitigen. In den frühen Phasen des Produktlebenszyklus sind Fehlerverhütungsmaßnahmen deshalb besonders wirkungsvoll. Nach der 80/20-Regel sind am Ende der Konstruktionsphase nur 20 % der Produktlebenszykluskosten aufgelaufen, aber 80 % der Kosten und 70 % der Produktqualität bereits festgelegt (vgl. Bolwijn/Kumpe, 1991, S. 136; Tanaka, 1992, S. 49). Je später also ein Fehler erkannt wird, umso höhere Kosten verursacht er. Als Faustformel gilt die in Abb. 8.1.9 dargestellte „Zehnerregel der Fehlerkosten “ (vgl. Pfeiler/Schmitt, 2010, S. 58). Danach steigen die zur Fehlerbehebung erforderlichen Kosten mit jeder Produktlebensphase um das Zehnfache an. In der Konzeptionsphase genügt die Änderung einer Konstruktionszeichnung. In der Entwicklungsphase müssen bereits z. B. neue Modelle entworfen oder zusätzliche Tests durchgeführt werden. Die Fehlerbehebung während der laufenden Fertigung ist schon ungleich teurer. Ein Mangel am ausgelieferten Produkt kann dagegen astronomische Summen kosten. Die weltweite Rückrufaktion von Toyota im Jahr 2010 verursachte beispielsweise einen Schaden von ca. 4 Mrd. Euro (vgl. Kap. 8.1.4). Das Qualitätsmanagement muss deshalb vor allem in den frühen Phasen des Produktlebenszyklus ansetzen (vgl. Masing, 2007, S. 11 f.). 8.1.3.3 Nutzen des Qualitätsmanagements Der potenzielle Nutzen des Qualitätsmanagements ist vielfältig und lässt sich in finanzielle und nicht-finanzielle Auswirkungen unterscheiden (vgl. Bruhn/Georgi, 1999, S. 73 ff.): ◾ Finanzielle Auswirkungen beziehen sich auf die Senkung der Kosten und die Steigerung der Erlöse des Unternehmens. Kostensenkungspotenziale ergeben sich beispielsweise durch die Reduktion von Ausschuss, Nacharbeit, Prüf- und Kontrollvor- 80/20-Regel Zehnerregel Nutzen Abb. 8.1.9: Zehnerregel der Fehlerkosten (in Anlehnung an Pfeiler/Schmitt, 2010, S. 11) EntwicklungKonzeption VertriebFertigung Phase der Fehlerentdeckung und -behebung Kosten Kosten der Fehlerbehebung 801 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung gängen, Entwicklungskosten, Lagerbeständen, Produktänderungen, Reklamationen sowie die Optimierung der Nutzleistungen und den Abbau von Unterstützungs-, Blind- und Fehlleistungen. Auf die Erlöse kann eine verbesserte Qualität wie einleitend beschrieben durch höhere Marktpreise oder Absatzsteigerungen positiven Einfluss haben. ◾ Nicht-finanzielle Auswirkungen sind auf der einen Seite Zeiteinsparungen beispielsweise durch Vermeidung von Nacharbeiten, Abbau von Kontrollen, Reduktion von Warte-, Transport- und Liegezeiten oder eine auf die Kundenanforderungen ausgerichtete Produktentwicklung. Auf der anderen Seite kann sich das Qualitätsmanagement z. B. auch positiv auf Unternehmens- und Produktimage, Kundenbindung, Mitarbeitermotivation, Lieferantenbeziehungen und die Erfüllung der Kundenanforderungen auswirken. Zur Beurteilung des Nutzens sollte das Qualitätscontrolling sämtliche für das Unternehmen relevanten internen und externen Auswirkungen genau erfassen und möglichst finanziell quantifizieren. In vielen Fällen ist dies, wie z. B. bei Erlöswirkungen oder Opportunitätskosten, nur schätzungsweise möglich. Häufig lassen sich die Auswirkungen, wie z. B. bei der Kundenzufriedenheit oder Mitarbeitermotivation, auch nur indirekt bzw. subjektiv ermitteln. Im Qualitätsmanagement gilt eine hohe Qualität als Voraussetzung für einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Deming (1994) stellt die Verbesserung des finanziellen Ergebnisses nach Abb. 8.1.10 als Kettenreaktion der Qualitätsverbesserung dar. Danach wirken sich die aus Qualitätsverbesserungen resultierenden Produktivitätssteigerungen kostensenkend aus. Werden diese durch niedrigere Verkaufspreise an die Kunden weitergegeben, lässt sich der Marktanteil steigern und dadurch die Marktposition sichern. Dies bewirkt sichere Arbeitsplätze und langfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Dieses Resultat folgt jedoch nur, wenn Qualitätsverbesserungen am Anfang stehen. Viele Unternehmen versuchen, durch reine Kostensenkung zum Erfolg zu kommen. Allerdings übersehen sie, dass Rationalisierungsmaßnahmen häufig die Leistungen für die Kunden verschlechtern und damit zur Verringerung der Kundenzufriedenheit führen. Die Folge sind Marktanteilsverluste und letztendlich die Gefährdung der Zukunft des Unternehmens. Qualitätsmanagement verspricht dagegen, Kostensenkungen und Marktanteilssteigerungen vereinen zu können (vgl. Frehr, 1999, S. 37). Bewertung Reaktionskette Abb. 8.1.10: Reaktionskette der Qualitätsverbesserung (in Anlehnung an Deming, 1994) Qualitätsverbesserung Produktivitätssteigerung Kostensenkung Preissenkung Marktanteilssteigerung Sicherung der Marktposition Langfristiger wirtschaftlicher Erfolg Sicherung der Arbeitsplätze Ausrichtungen der Unternehmensführung 802 8 Die Trumpf GmbH & Co. KG zählt zu den führenden Unternehmen der Fertigungs- und Medizintechnik und beschäftigt weltweit über 9.500 Mitarbeiter. Bis TRUMPF die Vision vom synchronen Produktionssystem in seinem Stammhaus in Ditzingen realisierte, schienen ganzheitliche Produktionssysteme nur Sache der Automobilindustrie zu sein. Ziel des Verbesserungsprozesses bei TRUMPF ist es, den Arbeitseinsatz der Mitarbeiter, die Produktionsmittel und das Produkt aufeinander abzustimmen, um mit möglichst wenig Verschwendung die bestmöglichen Produkte herzustellen. Dieses systematische Vorgehen wird als synchrones Produktionssystem – oder kurz SYNCHRO bezeichnet. SYNCHRO steht bei TRUMPF heute für Innovationskraft und Verbesserungskultur bei der Gestaltung von Prozessen sowie für Leistungsfähigkeit und Flexibilität – und dies nicht nur in der Produktion. Die systematische Suche nach und die Beseitigung von Verschwendung in allen Bereichen ist Voraussetzung für das grundlegende Ziel von SYNCHRO: die ständige Verbesserung. Zentrales Prinzip dafür ist die synchronisierte Produktion: Hergestellt wird nur, was sofort benötigt wird. Das vermeidet Überproduktion und Lagerhaltung. Dies gelingt nur, wenn in sicheren Prozessen stets einwandfreie Qualität hergestellt wird. Wichtig sind hierzu informierte und engagierte Mitarbeiter, die ihr Wissen über Probleme und Verbesserungen aktiv einbringen. Standardisierte Arbeitsabläufe, einfache Logistik und intelligente Betriebsmittel sorgen für reibungslose Abläufe. Durch Transparenz und Visualisierung werden Abweichungen identifiziert und durch nachhaltige Problemlösung beseitigt. Die wesentlichen Bestandteile von SYNCHRO verdeutlicht Abb. 8.1.11. Abb. 8.1.11: Das SYNCHRO-Haus von TRUMPF SYNCHRO Weltklasse im Produktherstellungsprozess Die Marktbedürfnisse mit den geringsten Mitteln, dauerhaft besser als der Wettbewerb treffen Beste Qualität Höchste Flexibilität Geringste Kosten (Produkt und Prozess) 100%ige Liefertreue Kürzeste Lieferzeit Qualität und sichere Prozesse Produktion zur richtigen Zeit TRUMPF Kultur Mitarbeitereinbeziehung Weltklasseproduktion ⇒ Ranking Zielerreichung ⇒ Kennzahlen Methodenanwendung ⇒ SYNCHRO Audit EKIB Stellflächen TPM Rollentransport Six Sigma Poka Yoke Wertstromdesign Standards Audits 5A Benchmark Führen mit Zielen I-Punkt Gruppenarbeit KIS Qualifizierung KVP MIT Einzelstückfluss Teilesatzfertigung KANBAN Warenhäuser Fließproduktion Takten/Ziehen Pull-Prinzip JIT Nivellieren / Glätten SMED Vision Ziele Prinzipien Bewertung Methoden / Werkzeuge In Europa, Asien und Amerika besitzt TRUMPF Produktionsstätten, die durch einen Produktionsverbund miteinander verbunden sind. Dies ermöglicht eine große Marktnähe und Flexibilität einerseits, verbunden mit der Konzentration von Kompetenzen in Fertigung und Montage andererseits. SYNCHRO gewährleistet ein ideales Ineinandergreifen der Prozesse an unterschiedlichen Standorten. Der gleichzeitige Sieg zweier Werke im Wettbewerb „Fabrik des Jahres“ bestätigte den Einführungserfolg von SYNCHRO. Bereits Ende der 1990er Jahre wechselte das Unternehmen seine Montagephilosophie von der statischen Standplatzmontage hin zu einer getakteten Fließmontage. Dies ermöglichte z. B. bei der Montage der Stanz-Laser-Maschine TruMatic 6000 eine Halbierung der Bestände und Durchlaufzeiten sowie eine Verdoppelung der Flächenproduktivität in Maschinen pro m2 und Jahr. Die Wünsche der Kunden hinsichtlich Schnelligkeit, Flexibilität und ständiger Verbesserung sollen aber nicht nur in der Produktion erfüllt werden. TRUMPF bezieht seine kundennahen Verwaltungsbereiche wie Vertrieb und Service ebenfalls mit ein. Die in der Produktion gewonnenen Erfahrungen waren eine gute Basis für die Einführung von SYNCHRO im Büro. 803 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung Die Installation einer Maschine ist ein wichtiger zeitlicher Faktor für den Kunden und seine Wettbewerbsfähigkeit. Grund genug für TRUMPF, diesen Prozess genau unter die Lupe zu nehmen und zu optimieren. Vom Verpacken der Maschinenkomponenten bis zur Instruktion des Kunden – in allen Prozessschritten konnte Zeit gespart werden. Gemeinsam wird dabei durch direkten Einbezug des Kunden im kontinuierlichen Verbesserungsprozess mehr erreicht. SYNCHRO erfordert auf allen Ebenen und in allen Bereichen engagierte Mitarbeiter. Hierfür wurden unterschiedliche Teams mit spezifischen Aufgaben gebildet. „Spezialisten“ sind in der Anwendung der Elemente und Methoden eingehend geschult. Die Führungskräfte legen die Verbesserungsziele fest und verantworten die Umsetzung. Die Spezialisten unterstützen diese dabei mit ihrem Methodenwissen. Die Optimierung findet gemeinsam mit den Mitarbeitern statt. Das „Betriebsmittelteam“ nimmt innovative Lösungen auf und macht sie standortübergreifend zugänglich. „Grundlagenteams“ entwickeln die Methodik inhaltlich weiter und stellen den Mitarbeitern und Spezialisten neue Instrumente zur Verfügung. Oberstes Gremium ist das „Kernteam“, das die Leitlinien festlegt, neue Themen anstößt, das Produktionssystem weiterentwickelt und die Umsetzung in den Werken koordiniert. Es wird vom Produktionsgeschäftsführer geleitet und besteht aus den Werkleitern der vier Geschäftsfelder, dem Leiter der Organisationsentwicklung und der SYNCHRO Consulting. Laufende Veränderungen und Verbesserungen eröffnen täglich neue Möglichkeiten, das Vorhandene weiter zu optimieren. Kennzahlen machen deutlich, wo steuernd eingegriffen werden muss und Verbesserungen werden messbar. Die Herausforderungen der nächsten Jahre liegen in der Erfüllung der Kundenwünsche an die Schnelligkeit und Flexibilität in allen Bereichen der Wertschöpfungskette. Die Erkenntnisse von SYNCHRO fließen in das Design und die Funktionalität der Produkte ein, so dass auch die Kunden in ihrer eigenen Fertigung davon profitieren. 8.1.4 Qualitätstechniken und -werkzeuge Qualitätstechniken und -werkzeuge sind Instrumente des Qualitätsmanagements zur systematischen Lösung spezifischer Qualitätsprobleme. ! Mit ihrer Hilfe sollen Qualitätsprobleme bestimmt und analysiert sowie darauf aufbauend Lösungsalternativen ermittelt, ausgewählt und umgesetzt werden. Auch wenn viele Qualitätstechniken und -werkzeuge relativ komplex erscheinen, lassen sie sich meist auf wenige elementare Prinzipien zurückführen. Allen gemeinsam ist eine systematische Vorgehensweise nach festen Grundregeln. Im Laufe der Zeit wurden sie abgewandelt und ergänzt, so dass dem Qualitätsmanagement heute eine breite Auswahl an Qualitätstechniken und -werkzeugen zur Verfügung steht (vgl. Theden, 2001, S. 1004 ff.). Ziel ihres Einsatzes sind Fehler vorausschauend zu vermeiden, auftretende Fehler zu erfassen und zu analysieren sowie die Qualitätsverbesserung kontinuierlich voranzutreiben. Die in der Praxis gebräuchlichsten Qualitätstechniken und -werkzeuge sind nach ihrem Einsatzschwerpunkt in Abb. 8.1.12 systematisiert dargestellt. Für die im Rahmen der Suche nach Alternativen zu Qualitätsverbesserung eingesetzten Kreativitätstechniken ist stellvertretend das Brainstorming aufgeführt, da diese nicht nur im Qualitätsma- Breites Spektrum Einsatzbereiche Ausrichtungen der Unternehmensführung 804 8 nagement verwendet werden. Der Einsatz der Qualitätstechniken und -werkzeuge wird durch ein breites Angebot an informationstechnischen Qualitätsmanagementinstrumenten unterstützt. Informations- und Kommunikationstechnik entlastet auf der einen Seite die Mitarbeiter von zeitintensiven Routineaufgaben (z. B. Erfassung und Analyse von Prüfdaten) und unterstützt auf der anderen Seite den Einsatz der Methoden und Verfahren des Qualitätsmanagements. Die Qualitätstechniken und -werkzeuge werden nicht isoliert eingesetzt, sondern entfalten ihre volle Wirkung bei ineinander verzahnter und kombinierter Anwendung. Sie sind ein unverzichtbares Hilfsmittel des Qualitätsmanagements. Ihre Anwendungsbereiche und Funktionsweise werden in den folgenden Abschnitten erläutert. 8.1.4.1 Fehlervermeidung Der Schwerpunkt des Qualitätsmanagements liegt wie bereits erwähnt darin, Fehler möglichst gar nicht erst entstehen zu lassen. Dies ist wirtschaftlicher als bereits aufgetretene Fehler und deren Folgen nachträglich zu beseitigen. Als Fehlerursachen lassen sich grundsätzlich personenbedingte Fehler aufgrund von Unwissenheit und Unaufmerksamkeit und systembedingte Fehler aufgrund der Arbeitsbedingungen und des Arbeitsumfelds unterscheiden (vgl. Frehr, 1999, S. 45). Qualitätstechniken und -werkzeuge zur Fehlervermeidung werden vor allem eingesetzt, um die Ursachen von Fehlern zu finden und zu beseitigen (vgl. Brunner/Wagner, 2011, S. 113 ff.; Ebel, 2003, S. 249 ff.; Oess, 1994, S. 179 ff.): Fehlerursachen Fehlervermeidung Abb. 8.1.12: Übersicht über wesentliche Qualitätstechniken und -werkzeuge Fehlervermeidung Fehlererfassung und -analyse Kontinuierliche Qualitätsverbesserung Qualitätstechniken und -werkzeuge Qualitätsfunktionen-Darstellung (Quality Function Deployment) Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) Entwicklungs-und Konstruktionsprüfung (Design Reviews) Statistische Versuchsplanung (Design of Experiments) Poka-Yoke Produktivitätsorient. Instandhaltung (TPM) Design for Six Sigma Sieben Managementwerkzeuge Affinitätsdiagramm Relationendiagramm Matrixdiagramm Portfolio Baumdiagramm Netzplan Problem-Entscheidungs-Plan Statistische Prozessregelung (Statistical Process Control) Sieben Qualitätswerkzeuge Fehlersammelliste Histogramm Qualitätsregelkarte Pareto-Diagramm Korrelationsdiagramm Ishikawa-Diagramm Brainstorming PDCA-Zyklus Six Sigma Qualitätszirkel Qualitätsaudit 805 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung ◾ Quality Function Deployment (QFD: Qualitätsfunktionen-Darstellung): Instrument zur Planung und Entwicklung von Produkten entsprechend den vom Kunden geforderten Qualitätsanforderungen (vgl. Kap. 8.1.4.1.1). ◾ Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA: Failure Mode and Effects Analysis): Formalisierte Methode zur vorausschauenden Vermeidung von Fehlern und deren Risiken bei Produkten, Bauteilen und Prozessen (vgl. Kap. 8.1.4.1.2). ◾ Entwicklungs- und Konstruktionsprüfung (Design Reviews): Mehrfache Überprüfung der Konstruktionsergebnisse im Rahmen der Produktentwicklung durch ein interdisziplinäres Team aus unterschiedlichen Bereichen wie z. B. F&E, Marketing und Controlling. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass Produktanforderungen erfüllt sowie potenzielle Fehler vor Beginn der Serienproduktion erkannt und beseitigt werden. ◾ Statistische Versuchsplanung (DoE: Design of Experiments): Ziel ist es, das Produkt möglichst robust, d. h. störungsunanfällig zu konstruieren. Hierzu werden unterschiedliche Konstruktions- und Produktionsalternativen systematisch erprobt und optimiert. ◾ Poka-Yoke: Vermeidung bzw. sofortige Entdeckung unbeabsichtigter menschlicher Fehler durch technische oder konstruktive Vorkehrungen am Arbeitsplatz oder Produkt. Fehler in der Montage lassen sich beispielsweise dadurch ausschalten, dass vorhandene Steckverbindungen immer nur an der jeweils richtigen Stelle passen. Wie am Namen zu erkennen, stammt das Konzept aus Japan („Poka“ = unbeabsichtigter Fehler; „Yoke“ = Vermeidung). ◾ Produktivitätsorientierte Instandhaltung (TPM: Total Productive Maintainance): Vorbeugende Beseitigung sämtlicher maschinenbedingter Störungen und Fehler durch Einbezug aller Mitarbeiter sowie dem Einsatz einfach und schnell zu wartender Maschinen. Es erfolgt keine organisatorische Trennung zwischen Anlagenbediener und Instandhaltungsmitarbeiter, sondern die Instandhaltung wird durch die Anlagenbediener selbst vorgenommen. In den Produktionsstätten wird dabei besonderer Wert auf Ordnung und Sauberkeit gelegt („Wohnzimmer-Fabrik“). ◾ Design for Six Sigma: Six Sigma (vgl. Kap. 8.1.4.3.1) ist eine umfassende Methode zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung durch Abbau der Variation und Verbesserung der Durchschnittsleistung von Prozessen. Beim präventiven „Design for Six Sigma“ wird bereits im Entwicklungsprozess versucht, neue Produkte so zu gestalten, dass möglichst keine Fehler auftreten. ◾ Sieben Managementwerkzeuge (M7): Auf die Anforderungen des Qualitätsmanagements bezogene Auswahl an sieben allgemeinen Problemlösungstechniken zur Datenanalyse sowie Lösungsfindung und -realisierung (vgl. Kap. 8.1.4.1.3). Im Folgenden werden exemplarisch das Quality Function Deployment, die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse sowie die sieben Managementwerkzeuge näher erläutert. 8.1.4.1.1 Quality Function Deployment Das Quality Function Deployment (Qualitätsfunktionen-Darstellung, kurz: QFD) wurde 1966 in Japan von Akao (1990) entwickelt. Es dient dazu, Produkte gemäß den Qualitätsanforderungen der Kunden zu entwickeln. Dabei werden verschiedene Kommunikations- und Problemlösungstechniken eingesetzt. Der Schwerpunkt dieser qualitätsgerechten Produktplanung liegt in den frühen Phasen der Produktentwicklung (vgl. im Quality Function Deployment Ausrichtungen der Unternehmensführung 806 8 Folgenden Boutellier/Biedermann, 2007, S. 493 ff.; Saatweber, 1999, S. 445 ff.; Theden/Colsman, 2005, S. 68 ff.). Ziel ist es, die bewussten und unbewussten Wünsche der Kunden so in ein Produkt umzusetzen, dass dessen Markterfolg weitgehend sichergestellt ist. Hierfür sollten die Kundenanforderungen aber nicht nur erfüllt, sondern sogar übertroffen werden. Diese werden nach dem Kundenzufriedenheitsmodell (vgl. Kap. 3.3.3.3) des japanischen Qualitätsforschers Kano unterteilt in (vgl. Kano, 1984, S. 39 ff.; 1993, S. 12 ff.): ◾ Basisanforderungen: Sie werden von Kunden nicht ausdrücklich gefordert, sondern als selbstverständlich vorausgesetzt. Werden sie nicht erfüllt, resultiert daraus hohe Unzufriedenheit. Basisanforderungen an einen PKW sind z. B. dass er fährt, es nicht hereinregnet oder die Tankanzeige funktioniert. ◾ Leistungsanforderungen: Ihre Erfüllung wird vom Kunden ausdrücklich gefordert und mit anderen Anbietern genau verglichen. Gelingt es dem Unternehmen, die gewünschten Leistungsanforderungen zu übertreffen, so steigt dadurch die Kundenzufriedenheit. Beim PKW wäre dies beispielsweise PS-Zahl, Brems- und Beschleunigungswerte, Benzinverbrauch oder Kofferraumvolumen. ◾ Begeisterungsanforderungen: Durch positive Überraschungen in Form einzigartiger und unerwarteter Leistungen kann die Kundenzufriedenheit stark verbessert werden. Bei einem PKW könnte dies z. B. eine automatische Türentriegelung bei Annäherung des Fahrers oder ein Bremsassistenzsystem sein. Diese Kundenanforderungen sind nicht statisch, sondern ändern sich im Laufe der Zeit. Ein Leistungsmerkmal, das heute noch Begeisterung auslöst, kann in naher Zukunft schon eine Basisanforderung sein. Ein Beispiel für ein solches Merkmal ist die Möglichkeit, mit einem Mobiltelefon im Internet zu surfen. Um Kunden dauerhaft zu begeistern, muss das Unternehmen deshalb ständig nach neuen und innovativen Leistungsmerkmalen suchen. Während Leistungsanforderungen und ihre Bedeutung üblicherweise durch Befragung der Kunden ermittelt werden, obliegt die Bestimmung der Basis- und insbesondere der Begeisterungsanforderungen einem interdisziplinären Team z. B. aus F&E, Marketing und Controlling. Die Umsetzung der Kundenanforderungen in ein Produkt erfolgt dann mit Hilfe des QFD in vier aufeinander aufbauenden Phasen (vgl. Saatweber, 1999, S. 449 ff.): (1) Produktplanung: Ableitung der Qualitätsmerkmale des Produkts aus den Kundenanforderungen. (2) Teileplanung: Ableitung der Qualitätsmerkmale der einzelnen Produktkomponenten aus den Qualitätsmerkmalen des Gesamtprodukts. (3) Prozessplanung: Ableitung der Anforderungen an den Produktionsprozess aus den Qualitätsmerkmalen der einzelnen Produktkomponenten. (4) Produktionsplanung: Ableitung der Arbeitsschritte und qualitätssichernder Maßnahmen in der Fertigung aus den Anforderungen an den Produktionsprozess. Ein Hilfsmittel bei der Durchführung des QFD sind die vom American Supplier Institute für jede Phase entwickelten „Qualitätshäuser“ (Houses of Quality). Dabei handelt es sich um miteinander kombinierte Matrizen, mit denen die Beziehungen zwischen Anforderungen und Qualitätsmerkmalen bestimmt und veranschaulicht werden (vgl. Abb. 8.1.13). Ziel Kano- Modell QFD- Phasen Qualitätshäuser 807 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung Abb. 8.1.14 zeigt das für die Produktplanung verwendete erste Qualitätshaus. Es beginnt mit der Auflistung und Gewichtung der ermittelten Kundenanforderungen. Die Gewichtung erfolgt meist auf einer Skala von eins bis zehn. Danach wird die Erfüllung dieser Kundenanforderungen durch das geplante Produkt aus Sicht des Kunden mit den Konkurrenzprodukten verglichen. Im nächsten Schritt werden die in der Sprache der Kunden formulierten Kundenanforderungen als technische Merkmale in die Sprache der Entwicklungsingenieure übersetzt und durch Maßgrößen quantifiziert. Beispielsweise Ablauf Abb. 8.1.13: Zusammenhang der Phasen und Qualitätshauser des QFD (vgl. Theden/Colsman, 2005, S. 70) K un d en an fo rd er un g en kritische Produktmerkmale 1. Haus Produkt kritische Teilemerkmale 2. Haus Konstruktionk ri ti sc he P ro d uk tm er km al e kritische Prozessmerkmale 3. Haus Prozess kr it is ch e T ei le m er km al e Arbeits- und Prüfanweisungen 4. Haus Produktionk ri ti sc he P ro ze ss m er km al e Abb. 8.1.14: Das erste Qualitätshaus (vgl. Saatweber, 1999, S. 451) Vergleich der Erfüllung der Kundenan forderungen mit der Konkurrenz Erfassung der Beziehungen zwischen den technischen Merkmalen Auflistung der technischen Merkmale Gewichtung der technischen Merkmale Festlegung von Zielwerten für die technischen Merkmale Vergleich der Erfüllung der technischen Merkmale mit der Konkurrenz - Auflistung und Gewichtung der Kundenanforderungen auf die Erfüllung der Kundenanforderungen Einfluss der technischen Merkmale Ausrichtungen der Unternehmensführung 808 8 wird bei einem Rasierapparat die Kundenanforderung „leises Geräusch“ in das technische Merkmal „Lautstärke unter 20 Dezibel“ übersetzt. Im Dach des Hauses werden die Beziehungen zwischen den technischen Merkmalen dargestellt, die positiv, neutral oder negativ sein können. Hier werden Konflikte deutlich, die aus gegenläufigen Kundenanforderungen wie beispielsweise „hohe Leistung“ und „geringer Verbrauch“ herrühren. Im Zentrum des Qualitätshauses wird der Einfluss der technischen Merkmale auf die Erfüllung der Kundenanforderungen eingetragen und mit Hilfe von Beziehungsfaktoren bewertet. Üblicherweise stehen die Faktoren „9“ für starken, „6“ für mittleren, „3“ für geringen und „0“ für keinen Einfluss des technischen Merkmals auf die Erfüllung der Kundenanforderung. Die Gewichtung der einzelnen technischen Merkmale ergibt sich durch Multiplikation der Beziehungsfaktoren mit der Gewichtung der Kundenanforderungen und Addition aller Ergebnisse innerhalb einer Spalte. Das Ergebnis zeigt, welche technischen Merkmale für den Kunden von hoher Bedeutung und somit für den Markterfolg des Produkts kritisch sind. Im Anschluss werden die zu erreichenden Zielwerte für die einzelnen technischen Merkmale geplant und im Rahmen von Versuchen mit den Werten von Konkurrenzprodukten verglichen (vgl. Benz, 1997, S. 126 ff.). Um nicht nur eine optimale Umsetzung der Kundenanforderungen, sondern auch einen konkurrenzfähigen Marktpreis für das neue Produkt zu gewährleisten, wird das Quality Function Deployment häufig mit dem Zielkostenmanagement (Target Costing) kombiniert. Dabei steht am Beginn der Produktentwicklung nicht die Frage im Vordergrund, was das Produkt kosten wird, sondern was es kosten darf, um am Markt erfolgreich zu sein (vgl. Seidenschwarz, 1997). 8.1.4.1.2 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse Die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (Failure Mode and Effects Analysis, kurz: FMEA) ist eine formalisierte Methode, um Fehler und deren Risiken bei Produkten, Bauteilen und Prozessen vorausschauend zu vermeiden. Hierfür werden potenzielle Fehler möglichst umfassend erfasst, beschrieben und hinsichtlich ihrer Auswirkungen, der Häufigkeit ihres Auftretens sowie der Möglichkeit ihrer Entdeckung bewertet. Es ist eine wirksame Methode der Fehlervermeidung, die Mitte der 1960er Jahre durch die NASA im Rahmen der Apollo-Projekte entwickelt wurde. Sie hat sich international und in vielen Branchen bewährt und ihre Anwendung ist europaweit genormt (vgl. im Folgenden Brunner/Wagner, 2011, S. 128 ff.; Herb/Herb, 2001, S. 244 ff.; Kersten, 1999, S. 469 ff.; Theden/Colsman, 2005, S. 80 ff.). Nach dem Betrachtungsobjekt wird unterschieden zwischen (vgl. Kersten, 1999, S. 474 ff.): ◾ System-FMEA: Ziel ist die Sicherstellung des funktionsgerechten Zusammenwirkens der einzelnen Komponenten eines gesamten Produkts als System aus Teilen und Baugruppen. Die Sicherheit und Zuverlässigkeit des Produkts soll gewährleistet werden. Untersuchungsgegenstand können auch Prozesssysteme sein. ◾ Konstruktions-FMEA: Ziel ist die vorausschauende Vermeidung möglicher Ausfälle und Fehler einzelner Teile oder Baugruppen eines Produkts bzw. Systems. Dies soll vor allem durch die Beseitigung konstruktiver Fehlerursachen erreicht werden. ◾ Prozess-FMEA: Ziel ist die vorausschauende Vermeidung möglicher Ausfälle und Fehler im Fertigungs- und Montageprozess. Durch entsprechende Gestaltung soll die Qualitätsfähigkeit der Prozesse gewährleistet werden. System-, Konstruktions- und Prozess-FMEA bauen aufeinander auf. Ausgehend vom gewünschten Gesamtergebnis wird zunächst das gesamte Produkt bzw. System be- Target Costing FMEA Betrachtungsobjekte 809 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung trachtet, dann dessen Teile und Baugruppen und schließlich die zu deren Erstellung und Montage erforderlichen Prozesse. Alle Formen der FMEA laufen nach demselben Prinzip ab. Ihr Vorgehen ist in einem FMEA-Arbeitsplan standardisiert. Für eine System-FMEA besteht er aus folgenden Schritten (vgl. Herb/Herb, 2001, S. 245 ff.; Kersten, 1999, S. 475 ff.; Theden/Colsman, 2005, S. 80 ff.): (1) Vorbereitung und Planung: Aufgabenstellung, Zielsetzung und Ablauf des FMEA- Projektes werden festgelegt. Darüber hinaus wird die Zusammensetzung des interdisziplinären Projektteams bestimmt. Es sollte aus mehreren, mit dem Produkt vertrauten Fachleuten unterschiedlicher Bereiche und einem neutralen Moderator bestehen. (2) Systemanalyse: Das zu untersuchende System wird in seine Elemente aufgeteilt und ihre logischen Zusammenhänge beschrieben. Ein Produkt wird beispielsweise in seine Module, Bauteile und Komponenten unterteilt. (3) Funktionsanalyse: Beschreibung der Funktionen und Wechselwirkungen der einzelnen Systemelemente. Die Funktionsstruktur wird z. B. durch einen Funktionsbaum dargestellt. (4) Fehleranalyse: Mit Hilfe eines FMEA-Formblatts werden alle denkbaren potenziellen Fehler sowie deren Folgen und Ursachen ermittelt. Das Ergebnis ist ein detaillierter Fehler-Folgen-Ursachen-Baum. Darüber hinaus werden für jeden möglichen Fehler die bereits existierenden Maßnahmen zu dessen Vermeidung und  Entdeckung erfasst. Abb. 8.1.15 zeigt ein Beispiel für ein solches FMEA-Formblatt. (5) Risikobewertung: Für jeden potenziellen Fehler wird durch das FMEA-Team auf einer Skala von eins bis zehn die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens (A: 1 = selten, 10 = häufig) und seiner Entdeckung (E: 1 = immer, 10 = nie) sowie der Bedeutung seiner Auswirkungen aus Sicht des Kunden (B: 1 = gering, 10 = gravierend) bewertet. Die Multiplikation der drei Kenngrößen ergibt die Risikoprioritätszahl als relatives Maß für das mit dem Fehler verbundene Risiko: RPZ = A · E · B. Sie kann zwischen 1.000 (= maximales Risiko) und 1 (= minimales Risiko) variieren. Fehler mit einer Risikoprioritätszahl über 100 werden normalerweise als nicht mehr tolerierbar angesehen und erfordern deshalb Verbesserungsmaßnahmen. Darüber hinaus sind aber auch die Fehler näher zu betrachten, die trotz geringer Risikoprioritätszahl in einer der drei Kategorien einen hohen Wert aufweisen. (6) Suche nach Qualitätsverbesserungsmaßnahmen: Insbesondere für die Fehler mit hohem Risikopotenzial erarbeitet das FMEA-Team Maßnahmen, um deren Ursachen zu vermeiden, die Auftrittswahrscheinlichkeit (A) bzw. die Fehlerfolgen (B) zu minimieren sowie die Entdeckungswahrscheinlichkeit (E) zu erhöhen. (7) Bewertung und Auswahl: Es wird bewertet, welche Reduktion des Risikopotenzials die vorgeschlagenen Maßnahmen versprechen, in welchem Zeitraum sie umsetzbar sind und welcher Realisierungsaufwand dem entgegensteht. Auf dieser Basis erfolgt die Auswahl der zu realisierenden Alternativen. (8) Optimierung: Für die Umsetzung der geeigneten Verbesserungsvorschläge werden Ablauf, Termine und Verantwortlichkeiten festgelegt. Nach deren Realisierung wird die FMEA erneut durchgeführt. Die umfassende Bestimmung der potenziellen Fehler und die möglichst objektive Bewertung der damit verbundenen Risiken sind für den erfolgreichen Einsatz der FMEA wichtig. Problematisch ist, dass die Konstrukteure und Prozessplaner ihre eigene Arbeit Ablauf System- FMEA Bewertung Ausrichtungen der Unternehmensführung 810 8 kritisieren müssen, was den meisten Menschen schwer fällt. Dies ist einer der Gründe, warum für die Methode der Einsatz eines Moderators sinnvoll ist. Damit die FMEA nicht nur oberflächlich durchgeführt wird und ohne nennenswerten Nutzen versandet, ist eine detaillierte Untersuchung erforderlich. Auch aufgrund des recht hohen Zeitaufwands beschränkt man sich meist auf wesentliche Funktionen des Untersuchungsobjekts. Um ein offenes Arbeitsklima zu schaffen, hat die Unternehmensführung dafür Sorge zu tragen, dass den Verantwortlichen für die entdeckten Fehler keine negativen Konsequenzen entstehen (vgl. Kersten, 1999, S. 488 f.). 8.1.4.1.3 Sieben Managementwerkzeuge Bei den „sieben Managementwerkzeugen“ handelt es sich um eine für das Qualitätsmanagement getroffene Zusammenstellung allgemeiner Methoden und Techniken der Unternehmensführung. Sie werden überwiegend im Rahmen der Qualitätsplanung und Produktentwicklung verwendet, da dort häufig noch kein bzw. nur sehr geringes Zahlenmaterial vorliegt. Im Problemlösungsprozess werden sie eingesetzt, um Informationen zu strukturieren und zu veranschaulichen. Auf diese Weise unterstützen sie die Problemerkennung, das Finden, Ordnen und Bewerten von Lösungsalternativen sowie die Lösungsumsetzung. Ihre Anwendung baut, wie in Abb. 8.1.16 dargestellt, logisch aufeinander auf und wird deshalb häufig miteinander kombiniert. Hierfür wird meist ein interdisziplinäres Team gebildet. Die sieben Managementwerkzeuge unterteilen sich in drei Gruppen (vgl. Theden/Colsman, 2005, S. 43 ff.; Zollondz, 2001b, S. 513 ff.): ◾ Datenanalyse : Veranschaulichung des vorliegenden Problems, Verdeutlichung der Problemzusammenhänge und Festlegung der Untersuchungsschwerpunkte. – Affinitätsdiagramm : Moderationstechnik zur Strukturierung komplexer Problemfelder. Die gemeinsam von den Teilnehmern erarbeiteten Stichworte und Ideen werden in Gruppen (sog. „Cluster“) eingeteilt und mit Oberbegriffen versehen. – Relationendiagramm (Beziehungsdiagramm): Strukturierte Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen innerhalb komplexer Problemstellungen. Sieben Managementwerkzeuge Abb. 8.1.15: Formblatt für eine Konstruktions-FMEA am Beispiel eines Fahrrads Belastungstest mit Stoßbelastung 900 N doppelte Schweißnaht RPZ = A·B·E Empfohlene Abstellmaßnahmen Potenzieller Fehler Potenzielle Fehlerfolgen Potenzielle Fehlerursachen Komponente/ Bauteil B EA RPZ = A·B·E Termine und Verantwortung Derzeitige Prüfmaßnahmen Getroffene Abstellmaßnahmen Risiko- Entdeckung B edeutung A uftreten ioritäts-pr zahl Risikorioritäts-p zahl Kontrolle der Schweißnaht Gabelbruch Fahrer stürzt und verletzt sich Materialermüdung Bruch der Schweißnaht Fahrradgabel 9 73 189 9 22 Belastungstest durch führen- Schweißnaht verstärken KW 40 Abt. Qualitätssicherung & Montage 36 Risikoanalyse Risikobewertung Risikominimierung B EA 811 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung ◾ Lösungsfindung: Bestimmung und Bewertung von Alternativen zur Problemlösung. – Matrixdiagramm: Übersichtliche, tabellarische Darstellung wechselseitiger Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Faktoren. – Portfolio (Matrix-Daten-Diagramm): Positionierung von Objekten, wie z. B. Produkten oder strategischen Geschäftsfeldern, innerhalb von zwei Koordinaten. – Baumdiagramm (Ziel-Mittel-Diagramm): Hierarchische Darstellung der Zusammenhänge zwischen Zielen und den zu ihrer Erreichung geeigneten Maßnahmen, die weiter in einzelne Aktivitäten unterteilt werden. ◾ Lösungsrealisierung: Umsetzung der ausgewählten Lösungsalternative. – Netzplan (Pfeildiagramm): Festlegung der zeitlichen Reihenfolge der innerhalb eines Qualitätsprojekts anfallenden Tätigkeiten zur Optimierung des Ablaufs und der Überwachung zeitkritischer Vorgänge. – Problem-Entscheidungs-Plan : Vorbeugende Ermittlung von Gegenmaßnahmen für Umsetzungsschwierigkeiten. Die Darstellung erfolgt meist als Baumdiagramm, das sich in Vorgänge, mögliche Probleme und Gegenmaßnahmen aufteilt. Abb. 8.1.16: Die sieben Managementwerkzeuge (vgl. Theden/Colsman, 2005, S. 44) Portfolio Baumdiagramm Matrixdiagramm Netzplan Problementscheidungsplan Lösungsfindung Lösungsumsetzung Affinitätsdiagramm Relationendiagramm Datenanalyse Ausrichtungen der Unternehmensführung 812 8 Fehlervermeidung bei der Volkswagen AG Primäre Qualitätsziele des Volkswagen-Konzerns sind höchste Zuverlässigkeit, gefolgt von hoher Anmutungsqualität und nicht zuletzt robusten Produktionsprozessen. Hierzu Joachim Rothenpieler, Leiter Qualitätssicherung: „Wir haben weltweit etwa 4.500 Lieferanten mit etwa 10.000 Fertigungsstätten, in denen mehr als 1 Million Menschen für uns arbeiten. Zudem haben wir im Unternehmen Volkswagen mit den zwölf Marken eine hohe Anzahl von Fahrzeug- und Komponentenwerken. Es ist sehr komplex, an allen einzelnen Standorten mit der großen Anzahl Menschen jeden Tag Teile herzustellen, die den spezifizierten Qualitätsanforderungen entsprechen. Mein Anspruch ist es, die Prozesse präventiv so zu gestalten, dass es zu keinen Fehlern kommt. Dazu sind überall stabile und robuste Prozesse erforderlich. Wir wollen dem Kunden einwandfreie, qualitativ hochwertige Autos ausliefern, also müssen wir die Prozesse so früh wie möglich stabil und robust gestalten. Fehlerbehaftete Teile dürfen uns gar nicht erst erreichen.“ (Funck, 2008, S. 20) 8.1.4.2 Fehlererfassung und -analyse Das Auftreten von Fehlern lässt sich in der Praxis nicht vollständig ausschließen. Deshalb ist es wichtig, entstandene Fehler systematisch zu erfassen und ihre Ursachen im Rahmen einer eingehenden Fehleranalyse festzustellen. Durch das „Lernen aus Fehlern“ soll eine Fehlerwiederholung verhindert werden. Hierfür kommen u. a. die statistische Prozessregelung und die sog. sieben Qualitätswerkzeuge zum Einsatz. Die statistische Prozessregelung (Statistical Process Control) dient insbesondere in der Fertigung zur Überwachung und Lenkung standardisierter Prozesse. Dabei werden die wesentlichen Qualitätsmerkmale eines Prozesses regelmäßig gemessen und in Qualitätsregelkarten (s. u.) eingetragen. Dadurch sollen unerwünschte Entwicklungen und die Notwendigkeit korrigierender Eingriffe bei Über- bzw. Unterschreitung festgelegter Grenzwerte bestimmt werden. Es wird somit direkt in den Produktionsprozess eingegriffen. So soll sichergestellt werden, dass die Produkte nach Durchlauf des Prozesses den Qualitätsanforderungen entsprechen. Systematische, auf bestimmte Ursachen zurückzuführende Einflüsse, sollen beseitigt werden, um Abweichungen vom definierten Standard auf ein Minimum zu reduzieren. Die Prozesse gelten als beherrscht, wenn sie stets innerhalb der festgelegten Schwankungsbreite bleiben und Abweichungen nur noch auf zufälligen Einflüssen beruhen (vgl. Osanna, 2001, S. 1101 ff.). Die sieben Qualitätswerkzeuge sind, wie in Abb. 8.1.17 dargestellt, eine Auswahl an Methoden zur Unterstützung von gruppenbasierten Problemlösungsprozessen. Mit ihrer Hilfe können Fehler strukturiert erfasst und untersucht werden. Sie sind anschaulich, leicht verständlich und einfach durchführbar. Die sieben Qualitätswerkzeuge bauen aufeinander auf und werden deshalb meist miteinander kombiniert. Sie unterteilen sich in zwei Gruppen (vgl. Ebel, 2003, S. 249 ff.; Theden/Colsman, 2005, S. 9 ff.; Zollondz, 2001c, S. 775 ff.): ◾ Fehlererfassungstechniken dienen der Aufzeichnung und grafischen Darstellung von Fehlern nach Art, Ort und Häufigkeit. – Fehlersammelliste: Erfassung der Häufigkeit des Auftretens bekannter Fehlerarten in einer Strichliste, durch die Fehlerschwerpunkte deutlich werden. Statistische Prozessregelung Sieben Qualitätswerkzeuge Fehlererfassung und -analyse 813 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung – Histogramm: Grafische Darstellung von Häufigkeitsverteilungen als Säulendiagramm, die Hinweise auf die Streuung von Prozessen gibt. – Qualitätsregelkarte: Diagramm, in das regelmäßig gemessene Qualitätsmerkmale von Prozessen fortlaufend eingetragen werden. Die Qualitätsregelkarte dient vor allem zur Überwachung von Fertigungsprozessen und zeigt, ob ein Prozess beherrscht wird. Sie wird insbesondere zur statistischen Prozessregelung verwendet. ◾ Fehleranalysetechniken dienen der Bestimmung von Fehlerursachen. – Pareto-Diagramm (ABC-Analyse, Lorenz-Verteilung): Ermittlung der Bedeutung einzelner Fehlerursachen durch grafische Darstellung in absteigender Reihenfolge nach ihrem Beitrag zu einer bestimmten Fehlerauswirkung wie z. B. Ausschuss, Reklamationen oder Risiko. Nach der Pareto-Regel sind die meisten Fehler auf wenige Ursachen zurückzuführen: 20 % der Fehlerursachen führen häufig zu 80 % der Fehler. Bei der ABC-Analyse werden die Fehlerursachen zusätzlich in drei Gruppen unterteilt. Die Darstellung soll zu einer Fokussierung auf die wesentlichen Fehlerursachen führen. Abb. 8.1.17: Die sieben Qualitätswerkzeuge (vgl. Theden/Colsman, 2005, S. 10) w IIII II x IIII y IIII IIII z III Fehlererfassung Fehlersammelliste Qualitätsregelkarte 1 2 3 4 Nr. Fehler Anzahl Histogramm Fehleranalyse Paretodiagramm Korrelationsdiagramm Ursache-Wirkungs-DiagrammBrainstorming Ausrichtungen der Unternehmensführung 814 8 – Korrelationsdiagramm (Streudiagramm): Grafische Darstellung von Merkmalswerten in einem Koordinatensystem. Es wird untersucht, ob zwischen den betrachteten Variablen ein Zusammenhang besteht. Auf diese Weise lassen sich vermutete Ursache-Wirkungs-Beziehungen überprüfen. – Brainstorming : Kreativitätstechnik zur Generierung von Ideen, z. B. wie sich Fehlerursachen beseitigen lassen. – Ishikawa-Diagramm (Ursache-Wirkungs-Diagramm, Fischgräten-Diagramm): Visuelle Darstellung in Form einer Fischgräte zur Zerlegung eines Qualitätsproblems in seine möglichen Ursachen. Der Fischkopf bezeichnet das Qualitätsproblem und die großen Gräten die möglichen Fehlerquellen. Diese werden meist in die sog. 5M-Kategorien Mensch, Maschine, Material, Methode und Mitwelt (= Umwelt) eingeteilt. Teilweise werden auch 7Ms verwendet, wobei dann noch Management und Messbarkeit dazu kommen. Im Anschluss werden zu den Fehlerquellen die vermuteten Fehlerursachen an den kleinen Gräten eingetragen. Eine weitere Differenzierung der Ursachen ist möglich. Abb. 8.1.18 zeigt ein Ishikawa-Diagramm am Beispiel eines Pizza-Services. 8.1.4.3 Kontinuierliche Qualitätsverbesserung Eine der Zielsetzungen des Qualitätsmanagements ist die Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) für alle Leistungen und Tätigkeiten des Unternehmens. In Japan steht hierfür der Begriff „Kaizen“. Basis ist eine Unternehmenskultur, in der alle Mitarbeiter ständig nach Verbesserungen streben (vgl. Frehr, 1999, S. 46 ff.). Da Verbesserungen meist an den betrieblichen Abläufen ansetzen, kommt dem Prozessmanagement beim KVP eine wesentliche Rolle zu (vgl. Kap. 5.4). Eine universelle KVP Abb. 8.1.18: Ishikawa-Diagramm am Beispiel eines Pizza-Service Mitwelt Maschine Kundenbeschwerden wegen kalter Pizza Material MethodeMensch Backverfahren Warmhalteverfahren Lieferverfahren Teig Beilagen Qualifikation Ger inge Leis tung Koc h Koc h zu n iedr ige Tem per atur Zut aten Ver pac kun g Kom bina tion Sto ßze iten Fah rer Fah rer Motivation Ofen Lieferfahrzeug Bestellverhalten Straßenverkehr 815 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung Vorgehensbeschreibung zur kontinuierlichen Prozessverbesserung ist der in Kap. 5.4.4 dargestellte Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus). In der Planungsphase (Plan) wird das Qualitätsproblem identifiziert, analysiert und hierfür eine Lösung gesucht. In der Ausführungsphase (Do) wird die Lösung in kleinerem Maßstab versuchsweise umgesetzt. In der Kontrollphase (Check) wird dann untersucht, ob die Veränderungsmaßnahme das Qualitätsproblem beseitigt hat. Ist dies der Fall, dann wird in der anschließenden Verbesserungsphase (Act) die Veränderung weitreichend eingeführt. Außerdem wird dafür gesorgt, dass das Problem nicht wieder auftritt (vgl. Fischermanns, 2010, S. 395). Jeder weitere Durchlauf des PDCA-Zyklus führt zu einer schrittweisen, kontinuierlichen Verbesserung. Zur Realisierung einer hohen kundenorientierten Qualität müssen die Unternehmensprozesse wertschöpfend sein, d. h. einen Beitrag zum Kundennutzen leisten (vgl. Kap. 5.4.3). Diese geplanten und für den Kunden wertschöpfenden Prozesse erbringen Nutzleistungen, die optimiert werden sollten. Sind die Prozesse selbst nicht wertschöpfend, aber für die Unterstützung der Nutzleistungen erforderlich, dann werden sie als Unterstützungsleistungen („Stützleistungen“) bezeichnet. Beispiele sind Rüst- oder innerbetriebliche Transportvorgänge. Sie sollten so weit als möglich reduziert werden. Unnötige Prozesse und Aktivitäten, die keinen Beitrag zum Kundennutzen leisten, sind als nicht wertschöpfende Blindleistungen zu identifizieren und soweit als möglich abzubauen. Die fehlerhafte Durchführung von Prozessen und Aktivitäten wird als Fehlleistung bezeichnet, die es gilt zu vermeiden. Im Folgenden werden mit dem Six Sigma-Konzept und dem Qualitätszirkel zwei Ansätze zur kontinuierlichen Verbesserung exemplarisch vorgestellt. Nützlich ist auch die regelmäßige Durchführung von Qualitätaudits, die im Anschluss erläutert werden. 8.1.4.3.1 Six Sigma Six Sigma ist eine umfassende Methode zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung durch Abbau der Variation und Verbesserung der Durchschnittsleistung von Fertigungs- und zunehmend auch Verwaltungsprozessen. Die Streuung der Prozessergebnisse gilt dabei als wesentliche Fehlerursache, die auf ein absolutes Minimum reduziert werden soll. Six Sigma wurde im Jahr 1987 von der amerikanischen Firma Motorola entwickelt und machte es im folgenden Jahr zum ersten Gewinner des amerikanischen Qualitätspreises Malcolm Baldrige National Quality Award. International bekannt wurde Six Sigma insbesondere durch Jack Welch, den langjährigen CEO von General Electric, der die Methode dort 1995 mit großem Erfolg eingeführt hat (vgl. Kroslid et al., 2003, S. 11 ff.; Reißiger et al., 2007, S. 252 ff.; Töpfer/Günther, 2007, S. 3 ff.). In der Statistik drückt die Standardabweichung (Sigma) die Streuung von Merkmalswerten um den Mittelwert μ aus. Bei den in Abb. 8.1.19 dargestellten normalverteilten Merkmalswerten liegen zwei Drittel davon im Intervall μ ± , im Intervall μ ± 3 bereits 99,73 % und im Intervall μ ± 6 schließlich 99,99999999 %. Da der Mittelwert betrieblicher Abläufe jedoch im Zeitverlauf beispielsweise aufgrund unterschiedlicher Umgebungsbedingungen nicht konstant ist, gilt eine Schwankung des Mittelwerts um ± 1,5 als tolerierbar. Unter dieser Bedingung liegen im Intervall μ ± 6 noch 99,99966 % aller Merkmalswerte. Statistisch gesehen entspricht dies einem Intervall von μ ± 4,5 (vgl. Schipp, 2007, S. 198), wie Abb. 8.1.20 zeigt. PDCA- Zyklus Leistungsarten Six Sigma Statistische Grundlagen 6 Ausrichtungen der Unternehmensführung 816 8 Die Forderung nach Six Sigma bedeutet, dass die Merkmalswerte eine so kleine Streuung um ihren Mittelwert aufweisen, dass nur 0,00034 % außerhalb der festgelegten Grenzwerte liegen. Das bedeutet, dass bei einer Million Prozesse nur 3,4 fehlerhafte Ergebnisse auftreten dürfen. Der Sigma-Wert ist somit ein Maß für die Fehlerfreiheit eines Prozesses. Um ihn zu bestimmen, wird zunächst die Fehlerrate als Quotient der fehlerhaften Prozesse durch die gesamte Prozessanzahl ermittelt. Wird diese durch die Anzahl der Fehlerquellen geteilt, folgt daraus die Fehlerquote. Multipliziert mit einer Million erhält man die Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten (DPMO = Defects per Million Opportunities). In der Fertigung wird häufig alternativ die Fehlerquote bei einer Million produzierter Einheiten (ppm = Parts per Million) verwendet. Einer Konversionstabelle lässt sich dann wie in Abb. 8.1.21 das entsprechende Sigma-Niveau entnehmen (vgl. Reißiger et al., 2007, S. 258; Schipp, 2007, S. 198). Bedeutung Abb. 8.1.19: Standardabweichung um den Mittelwert μ μ Mittelwert –1σ–2σ–3σ–4σ–5σ–6σ +6σ+5σ+4σ+3σ+2σ+1σ ± 3 σ ± σ ± 6 σ Abb. 8.1.20: Das Six Sigma-Konzept (vgl. Zollondz, 2011, S. 395) μ–1σ–2σ–3σ–4σ–5σ +6σ+5σ+4σ+3σ+2σ+1σ unterer Grenzwert oberer Grenzwert – 4,5 σ + 4,5 σ Toleranzbereich der Mittelwerte Zielwert –6 σ ± 6 σ ± 1,5 σ 817 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung Deutsche Industrieunternehmen liegen im Schnitt bei ca. 3,8 (vgl. Töpfer, 2007, S. 46). Das bedeutet eine Fehlerfreiheit von 98,93 %. Das klingt zwar gut, reicht aber im Wettbewerb vieler Branchen nicht aus. Beispielsweise würde dieses Qualitätsniveau für die Deutsche Post AG bei rund 65 Mio. Briefen pro Werktag bedeuten, dass täglich fast 700.000 Briefe falsch zugestellt würden oder verloren gingen. Noch anschaulicher wird die Bedeutung eines fehlerfreien Qualitätsniveaus in den Bereichen, in denen Fehler für die Kunden schwerwiegende Folgen haben. Bei jährlich rund 100.000 Herzoperationen in Deutschland würde z. B. ein Qualitätsniveau von 3,8 bedeuten, dass mehr als 1.000 Operationen fehlerhaft wären. Da dies lebensbedrohliche Folgen haben kann, ist ein solches Qualitätsniveau nicht hinnehmbar. Bei der Verknüpfung von Prozessen folgt die Fehlerrate des Gesamtprozesses aus der Multiplikation der einzelnen Fehlerraten (vgl. Kap. 5.4.3.1). Ein Prozess aus 30 Teilprozessen mit einer Fehlerrate von je 98,9 % hat beispielsweise nur noch eine Ausbeute von 0,98930 = 71,8 %. Der gleiche Zusammenhang gilt für unterschiedliche Bauteile, die gemeinsam eine Produktfunktion erfüllen. Für ein komplexes Produkt, wie beispielsweise den aus vier Millionen Einzelteilen bestehenden Airbus A 380, wäre ein solches Qualitätsniveau nicht akzeptabel. Die Zielsetzung vieler Unternehmen und Organisationen ist deshalb die Erreichung des Qualitätsniveaus von sechs Sigma, das für eine nahezu fehlerfreie Produktion steht. Six Sigma gilt als eines der maßgeblichen Konzepte im Rahmen einer Null-Fehler-Strategie. Six Sigma-Projekte zur Prozessverbesserung werden in den folgenden Phasen durchgeführt (vgl. Töpfer, 2007, S. 79 ff.): ◾ Define (Projektdefinition): Projektplanung, Bestimmung des Projektteams und Abbildung des zu verbessernden Prozesses. ◾ Measure (Messung): Bestimmung qualitätskritischer Prozessmerkmale aus Kundensicht (CTQ = Critical to Quality Characteristics) und der Prozessleistung. ◾ Analyze (Analyse): Bestimmung der Abweichung von den Kundenanforderungen und Suche nach den Fehlerursachen. ◾ Improve (Verbesserung): Aufstellung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. ◾ Control (Steuerung): Stabilisierung der optimierten Prozesse durch Kontrolle der Wirksamkeit der Maßnahmen und, falls nötig, Einleitung von Korrekturen. Dieser sog. DMAIC-Zyklus ist eine Erweiterung des PDCA-Zyklus (vgl. Kap. 5.4.4). Zu Beginn einer Six Sigma-Initiative steht meist die kontinuierliche Verbesserung in abgegrenzten Bereichen im Vordergrund. Um ein Qualitätsniveau von fünf Sigma und Sigma- Niveau in der Praxis Verknüpfung DMAIC- Zyklus Abb. 8.1.21: Tabelle zur Bestimmung des Sigma-Niveaus (www.eurosixsigma.com) DPMO Sigma-Niveau Fehlerfreiheit 691.000 1 σ 31% 309.000 2 σ 69,1% 66.800 3 σ 93,32% 6.210 4 σ 99,379% 233 5 σ 99,9767% 3.4 6 σ 99,99966% Ausrichtungen der Unternehmensführung 818 8 mehr zu erreichen, sollte auch die Produktentwicklung mit einbezogen werden. Durch ein „Design for Six Sigma“ wird versucht, neue Produkte von Beginn an so zu gestalten, dass möglichst wenige Fehler auftreten können. In diesem Fall dient Six Sigma auch der präventiven Fehlervermeidung. Entscheidend für den Erfolg von Six Sigma-Projekten ist die breite Einbindung der Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens. Hierfür sind umfangreiche Schulungsmaßnahmen bei erfahrungsgemäß ca. 10 % der Belegschaft erforderlich. Die Mitarbeiter nehmen dabei unterschiedliche Funktionen wahr, die nach den Graden asiatischer Kampfsportarten bezeichnet sind (vgl. Harry/Schroeder, 2005, S. 213 f.; Kroslid et al., 2003, S. 33 ff.): ◾ Champions sind Mitglieder der Unternehmensführung. Sie dienen als Machtpromotoren und entscheiden über die Durchführung und Besetzung eines Six Sigma- Projekts. ◾ Master Black Belts beraten, schulen und unterstützen die einzelnen Projektmanager (Black Belts) und sind die Schnittstelle zu den Champions. ◾ Black Belts sind für das Projektmanagement verantwortlich und üblicherweise von ihren anderen Aufgaben freigestellt. ◾ Green Belts arbeiten als Teammitglied zeitweilig an der Durchführung des Six Sigma- Projekts mit und sind hierfür teilweise von ihren anderen Aufgaben freigestellt. Six Sigma-Projekte versprechen im Allgemeinen hohe Kosteneinsparungen. Während bei einem durchschnittlichen Qualitätsniveau von vier Sigma die Qualitätskosten erfahrungsgemäß noch einen Anteil zwischen 15 und 25 % vom Umsatz ausmachen, liegen diese bei fünf Sigma zwischen 5 und 15 % und bei sechs Sigma sogar unter 1 % (vgl. Töpfer/Günther, 2007, S. 12 f.). Die realisierten Verbesserungen haben auch qualitative Auswirkungen. Aufgrund der schweren Bewertbarkeit werden diese jedoch meist nicht ausdrücklich in die Kosten-Nutzen-Analyse von Six Sigma-Projekten einbezogen. Six Sigma bei den Dabba Wallahs in Mumbai Die indische Stadt Mumbai mit über 20 Mio. Einwohnern besteht aus den unterschiedlichsten religiösen Gruppen. Um deren verschiedene Vorlieben und religiöse Regeln bei der Ernährung einzuhalten, schwören die meisten Inder auf Hausmannskost. Deshalb lassen sich viele Angestellte im Geschäftszentrum der Stadt ihr Mittagessen von zu Hause an den Arbeitsplatz liefern. Das Essen wird vormittags in der Regel von den Ehefrauen zubereitet und in mehrere Warmhaltebehälter aus Blech (den sog. Dabbas) gefüllt. Diese werden dann von einem der insgesamt mehr als 5.000 Dabba Wallahs abgeholt. Die Bezeichnung „Wallah“ steht in Indien für Dienstleister (vgl. im Folgenden Waldherr, 2005, S. 120 ff.). Damit jede Lunch-Box ihr Ziel erreicht, ist sie mit Farben, Zahlen und Buchstaben gekennzeichnet. Dieser Code bestimmt Stadtteil, Gebäude, Stock und Büro, wohin jedes Essen geliefert werden soll. Bei der Essensauslieferung arbeiten die Dabba Wallahs in Gruppen, die jeweils verschiedene Aufgaben von der Abholung über den Transport bis zur Auslieferung übernehmen. Nach der Mittagspause wird die Lieferkette in umgekehrter Reihenfolge durchlaufen und die Essensbehälter werden wieder zurück gebracht. Trotz mehrfacher Übergaben kommt es dabei kaum zu Fehlern. Bei 250.000 Essenslieferungen täglich geht nur eins von 16 Mio. Essen verloren. Das Wirtschaftsmagazin Forbes hat deshalb bereits 1998 den Dabba Wallahs das Qualitätssiegel Six Sigma verliehen. Diese logistische Leistung ist umso erstaunlicher, da die meisten Dabba Wallahs Analphabeten sind. Projektbeteiligte 819 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung Die Dabba Wallahs sind nicht nur ein logistisches, sondern auch ein soziales Phänomen. Die Essensausträger sind selbstständige Unternehmer, die in Kooperativen organisiert sind und durch einen zentralen Interessenverband vertreten werden. Dieser handelt die Preise aus, kümmert sich um Schwierigkeiten und garantiert eine soziale Absicherung. Jeder Dabba Wallah zahlt dafür einen Monatsbeitrag von 15 Rupien (ca. 22 Eurocent). Fehler, wie z. B. der Verlust einer Essensbox, werden mit 100 Rupien geahndet und wer die Codes nicht schnell genug versteht, wird ersetzt. Ein Dabba Wallah verdient monatlich bis zu 6.000 Rupien (ca. 90 Euro) und damit sechsmal mehr als ein indischer Bauarbeiter. Die Dienstältesten springen ein, wenn ein Kollege ausfällt und kümmern sich um verirrte Essensboxen, damit die hohe Lieferqualität der Dabba Wallahs gewährleistet wird. 8.1.4.3.2 Qualitätszirkel Verbesserungsmöglichkeiten lassen sich im Team meist besser finden und umsetzen. Der einzelne Mitarbeiter ist aufgrund seiner Spezialisierung und der komplexen Abläufe in heutigen Unternehmen hierzu oft nicht mehr in der Lage. In der Gruppe werden die unterschiedlichen Fähigkeiten eingebracht und die Zusammenarbeit fördert Initiative und Motivation. Gruppenarbeit kann deshalb wichtige Impulse für kontinuierliche Verbesserungsprozesse liefern. Ein wirkungsvoller Ansatz hierzu sind Qualitätszirkel (vgl. Breisig, 2001, S. 1024 ff.; Deppe, 1986, S. 15 ff.; Schubert, 1999, S. 1075 ff.). Qualitätszirkel sind kleine Gruppen von durchschnittlich vier bis acht Mitarbeitern, die sich während der Arbeitszeit regelmäßig auf freiwilliger Basis treffen, um selbst gewählte Probleme des eigenen Arbeitsbereichs zu diskutieren. Die Mitglieder stammen aus unteren Hierarchieebenen und sind vor allem mit ausführenden Tätigkeiten beschäftigt. Diese Mitarbeiter wissen selbst am besten, welche Schwierigkeiten in ihrer täglichen Arbeit auftreten und wie sich diese beseitigen lassen. Das auf dieser Ebene häufig ungenutzte Mitarbeiterpotenzial soll im Qualitätszirkel unter Anleitung eines geschulten Moderators und mit Hilfe verschiedener Problemlösungstechniken aktiviert und genutzt werden. Die Treffen finden regelmäßig z. B. einmal wöchentlich mit einer Dauer von meist ein bis zwei Stunden statt. Die Umsetzung der erarbeiteten Verbesserungsvorschläge erfolgt entweder durch die Mitglieder des Qualitätszirkels selbst oder wird über den Vorgesetzten eingeleitet, da der Qualitätszirkel über keine Entscheidungsbefugnisse verfügt. Ergebnisse und Verlauf der Verbesserungsmaßnahmen werden vom Qualitätszirkel verfolgt (vgl. Schubert, 1999, S. 1075 ff.). Qualitätszirkel breiteten sich in den 1960er Jahren im Rahmen einer landesweiten Qualitätsoffensive explosionsartig in Japan aus. Dies wurde auch durch die dort ausgeprägte Gruppenkultur begünstigt. Heute sind schätzungsweise ein Drittel aller japanischen Mitarbeiter in einem Qualitätszirkel aktiv. Erst Mitte der 1970er Jahre wurden auch in den USA und Europa verstärkt Qualitätszirkel eingeführt. In der Zwischenzeit sind sie in deutschen Unternehmen weit verbreitet. Dabei werden sie heute nicht nur in der Industrie, sondern auch in Dienstleistung und Handel eingesetzt (vgl. Breisig, 2001, S. 1025). Qualitätszirkel lassen sich relativ leicht einführen, da sie keine Veränderung der bestehenden Organisationsstrukturen erfordern. Fachlich werden sie vor allem von den jeweiligen Vorgesetzten sowie gegebenenfalls von Experten aus den Fachabteilungen Qualitätszirkel Funktion Ursprung in Japan Ablauf Ausrichtungen der Unternehmensführung 820 8 unterstützt. Die unternehmensweite Abstimmung der Qualitätszirkel und die methodische Unterstützung erfolgt durch einen aus verschiedenen Führungskräften zusammengesetzten Lenkungskreis. Dieser wird häufig durch einen speziell eingerichteten Qualitätszirkel-Koordinator unterstützt. Die Vorgesetzten sind dafür zuständig, die Qualitätszirkelarbeit zu fördern. Sie sollten hierzu die notwendigen Voraussetzungen wie z. B. Freistellung der Mitarbeiter oder Bereitstellung eines Raumes schaffen. Darüber hinaus sollen sie die Umsetzung der erarbeiteten Verbesserungsmaßnahmen unterstützen. Der Moderator leitet die Teamsitzungen und unterstützt die Gruppe methodisch bei der Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen. Qualitätszirkel ermöglichen nicht nur eine Steigerung der betrieblichen Effizienz durch Optimierung der Arbeitsabläufe, sondern dienen insbesondere der Personalentwicklung. Auf diese Weise soll bei den Mitarbeitern langfristig ein qualitätsbewusstes Denken und Handeln erreicht werden. Darüber hinaus fördern sie das Betriebsklima und die Motivation. Sie geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, über ihre Probleme zu reden, Zusammenhänge zu erkennen, Lösungsvorschläge einzubringen und bessere Arbeitsbedingungen zu erreichen (vgl. Deppe, 1986, S. 15 ff.; Schubert, 1999, S. 1098). 8.1.4.3.3 Qualitätsaudits Bei einem Qualitätsaudit handelt es sich um eine systematische und unabhängige Untersuchung der Wirksamkeit qualitätsbezogener Aktivitäten eines Unternehmens. Eine derartig fundamentale Bestandsaufnahme soll Schwachstellen deutlich machen sowie Verbesserungen anregen und überwachen. Qualitätsaudits dienen der kontinuierlichen Verbesserung des Unternehmens und seines Qualitätsmanagements (vgl. Ebel, 2003, S. 152 ff.; Herrmann, 2007, S. 333 ff.; Kamiske/Brauer, 2008, S. 5 ff.). Nach dem Gegenstand des Qualitätsaudits sind zu unterscheiden (vgl. Herrmann, 2007, S. 333 ff.; Kamiske/Brauer, 2008, S. 5 ff.): ◾ Produktaudit: Überprüfung der Übereinstimmung der Produkte und Bauteile mit den festgelegten Anforderungen. ◾ Verfahrensaudit (Prozessaudit): Überprüfung der Wirksamkeit und Zweckmäßigkeit einzelner betrieblicher Abläufe und Verfahren. ◾ Systemaudit: Nachweis der Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit des gesamten Qualitätsmanagementsystems. Qualitätsaudits können intern von eigenen Mitarbeitern (first party audit) und extern von Kunden (second party audit) oder neutralen Stellen (third party audit) durchgeführt werden (vgl. Ebel, 2003, S. 152 ff.). Abb. 8.1.22 gibt einen Überblick. Interne Audits werden in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Sie sollen feststellen, wie das Qualitätsmanagement im Unternehmen umgesetzt wird und ob es zu den gewünschten Ergebnissen insbesondere hinsichtlich Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit führt. Um ihre Objektivität zu wahren, sollten die internen Auditoren keine Verantwortung für die geprüften Bereiche tragen. Interne Audits werden häufig im Vorfeld einer externen Überprüfung durchgeführt, um negative Beurteilungen zu vermeiden. Externe Audits beziehen sich im Normalfall auf das gesamte Qualitätsmanagementsystem (Systemaudit). Früher wurden sie häufig zur Beurteilung der Qualitätsfähigkeit von Lieferanten durchgeführt. Aufgrund der damit verbundenen Vielzahl zeitaufwändiger Prüfungen erfolgt die externe Auditierung heute üblicherweise von einer anerkannten neutralen Zertifizierungsstelle. Im Auftrag des Unternehmens überprüft diese, ob die Qualitätsaudit Gegenstand Arten Interne Audits Externe Audits 821 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung in DIN EN ISO 9001 festgelegten Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem erfüllt sind und erteilt bei erfolgreicher Prüfung dafür ein zeitlich befristetes Zertifikat. In vielen Branchen, wie z. B. der Automobilindustrie, wird die Zertifizierung heute vielfach von den Lieferanten zwingend gefordert. Allerdings wird dabei lediglich die formale Übereinstimmung des Qualitätsmanagementsystems mit der Norm attestiert. Über die Qualität der Produkte gibt ein solches Zertifikat keine Auskunft. Die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem zur Verleihung einer Qualitätsauszeichnung (Quality Award) sind wesentlich höher. Dabei versuchen neutrale Institutionen, die Leistungsfähigkeit von Unternehmen anhand bestimmter Kriterien und Bewertungsmaßstäbe zu beurteilen. Um einen solchen Qualitätspreis zu erhalten, muss sich das Unternehmen mit den entsprechenden Unterlagen bewerben und einer eingehenden Begutachtung unterziehen. Die Teilnahme an einem solchen Bewerbungsprozess und die Ergebnisse der Begutachtung können wichtige Hinweise für die Verbesserung des Qualitätsmanagements liefern. Gewinner von Qualitätspreisen nutzen die positiven Imagewirkungen häufig für Marketingmaßnahmen. Die bekanntesten Qualitätsauszeichnungen sind in Japan der Deming Application Prize, der in den USA durch den US-Präsidenten verliehene Malcolm Baldrige National Quality Award und in Europa der EFQM Excellence Award (vgl. Kap. 8.1.2.3). Darüber hinaus gibt es auch nationale Auszeichnungen wie z. B. in Deutschland den Ludwig-Erhard-Preis (seit 1997) und auch regionale Qualitätspreise wie z. B. den Bayerischen Qualitätspreis (seit 1993). Zielsetzung all dieser Auszeichnungen ist es, die Ausbreitung des Qualitätsmanagements in den betroffenen Ländern und Regionen zu fördern (vgl. Ebel, 2003, S. 63 ff.). Das nachfolgende Beispiel Toyota zeigt eindrücklich, welche dramatischen Auswirkungen Qualitätsprobleme haben können. Qualitätsawards Qualitätspreise Abb. 8.1.22: Formen von Qualitätsaudits nach der Herkunft des Auditors Qualitätsaudits Auditierung durch den Kunden (Second party audit) Auditierung durch eine neutrale Stelle (Third party audit) Zertifizierung Bewerbung um Qualitätspreis Auditierung durch eigene Mitarbeiter (First party audit) Internes Audit Externes Audit Ausrichtungen der Unternehmensführung 822 8 Qualität als ständige Herausforderung am Beispiel Toyota Die Toyota Motor Corporation verkauft jährlich mehr als 8,5 Millionen Fahrzeuge und beschäftigt weltweit über 320.000 Mitarbeiter. Bis zur größten Rückrufaktion der Firmengeschichte im Jahr 2010 galt der Autohersteller als Musterbeispiel für hohe Qualität und Zuverlässigkeit. Viele Hersteller und Zulieferer orientierten sich am Toyota-Produktionssystem, das für die ganze Branche als schlanke und qualitativ hochwertige Produktion wegweisend war. Doch 2010 musste Toyota weltweit mehr als zwölf Millionen Fahrzeuge vor allem wegen Mängeln an Gaspedal und Bremsen zurückrufen. In den USA und damit dem größten Markt für Toyota brach der Absatz aufgrund der negativen Medienberichterstattung und dem damit verbundenen Imageverlust ein. Die Pannenserie verursachte durch Umsatzrückgänge und Rabattaktionen einen Schaden von mehr als 4 Mrd. Euro (vgl. im Folgenden Handelsblatt 10.10.2012; Focus 30.3.2010). „Toyota ist zu schnell, zu groß geworden“ räumte Akio Toyoda, der Konzernchef und Gründerenkel ein. Seit dem Jahr 2000 steigerte Toyota die Produktion jährlich um über 500.000 Fahrzeuge und stellte zehntausende neue Arbeiter ein. Traditionell achtet Toyota auf langfristige Beziehungen zu den Zulieferern, die eingehend geschult werden und immer mehr die Toyota-Philosophie übernehmen sollen. Während des rasanten Wachstums waren Grundsätze wie „Keine neuen Teile in neuen Werken mit neuer Belegschaft“ aber nicht mehr zu halten. Der amerikanische Zulieferer Chicago Telephone Supply (CTS), der die Gaspedale für fast alle deshalb zurückgerufenen Modelle lieferte, arbeitete erst seit wenigen Jahren mit Toyota zusammen. „Wir wollen alle Qualitätsabläufe neu überprüfen und das Vertrauen der Kunden zurückgewinnen“, sagte Toyoda. Er startete eine Qualitätsoffensive und gründete ein Sonderkomitee zur globalen Qualität. Sämtliche Qualitätsstandards und alle Prozesse einschließlich Fahrzeugdesign, Produktion und Verkauf wurden überprüft und teilweise radikal erneuert. Die jeweiligen Qualitätschefs in den Weltregionen informieren die japanische Konzernzentrale direkt über Kundenbeschwerden. Im Toyota-Qualitätszentrum werden die beanstandeten Teile unter unterschiedlichen Bedingungen eingehend untersucht. Toyoda räumt ein, dass im Zuge der weltweiten Expansion die Schulung der Mitarbeiter vernachlässigt wurde. Deshalb wurden weltweit neue Trainingszentren unter dem Leitmotiv „Customer first“ gegründet, um dort Qualitätssicherungsexperten auszubilden. Im Oktober 2012 musste Toyota allerdings erneut 7,4 Millionen Fahrzeuge aufgrund von Problemen mit den elektrischen Fensterhebern zurückrufen. Doch die Qualitätsfortschritte sind sichtbar: Im TÜV-Report 2012 erreichte Toyota in den fünf Wertungsklassen insgesamt 18 Top- Ten-Platzierungen. Bei den Fahrzeugen bis zu drei Jahren belegten die Modelle Prius und Auris unter allen Herstellern die ersten beiden Plätze. 8.1.5 Erfolgsfaktor Qualität Qualitätsmanagement ist kein kurzfristig wirkendes Patentrezept, sondern erfordert langen Atem und ausreichende Investitionen in Schulung und Kommunikation. Doch die Anstrengung lohnt sich, denn schlechte Qualität verursacht nicht nur Kosten, sondern führt vor allem zur Unzufriedenheit der Kunden. Im schlimmsten Fall kaufen diese zukünftig bei der Konkurrenz. Außerdem sorgen unzufriedene Kunden durch Mundpropaganda an Freunde und Verwandte für ein schlechtes Image des Unternehmens. Vereinfacht ausgedrückt bedeutet somit Qualität, „dass der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt“ (Schnetzer/Soukup, 2001, S. 11). Quality first 823 88.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung Für eine langfristige Kundenbindung reicht es aber nicht aus, die vorhandenen Kundenanforderungen zu erfüllen. Kunden sind durch Produkte mit neuen Merkmalen oder auch besondere Serviceleistungen zu begeistern. Da alle Mitarbeiter direkt oder indirekt Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben, muss sich auch jeder für die Qualität des Unternehmens verantwortlich fühlen. Erfolgreiche Unternehmen vermitteln ihren Mitarbeitern, dass sie Teil einer Gemeinschaft sind, die etwas Besonderes leistet. Japanische Unternehmen, von denen viele schon ein halbes Jahrhundert qualitätsorientierte Unternehmensführung betreiben, werden von ihren Mitarbeitern häufig als „große Familie“ angesehen. In solch einer Unternehmenskultur ist das Streben nach besseren Leistungen in den Köpfen aller Mitarbeiter. Heute kann im Grunde kein Unternehmen mehr auf eine qualitätsorientierte Unternehmensführung verzichten. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist eine langfristige Perspektive ohne kurzfristigen Erfolgsdruck notwendig. Qualität lässt sich nicht verordnen, sondern ist das Ergebnis einer Denkweise, die Qualität nicht zwangsweise mit höheren Kosten verbindet (vgl. Walsh, 1995, S. 21 ff.). Qualitätsbewusstsein und der Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung bei allen Mitarbeitern erfordert einen kulturellen Wandel. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, diesen durch eine Führung des Wandels zielorientiert zu gestalten (vgl. Kap. 6.4). Dies erfordert auch ein starkes Leadership (vgl. Kap. 6.3) im Sinne einer visionären und begeisternden Führung, die das Unternehmen klar auf die Erreichung der Kundenanforderungen ausrichtet. Management Summary ▪ Qualität ist ein Maßstab für die Erfüllung von Anforderungen durch die Merkmale eines Betrachtungsobjekts. ▪ Total Quality Management ist eine qualitätsorientierte Ausrichtung der Unternehmensführung, die alle Mitarbeiter und Unternehmensbereiche einbezieht. Auf diese Weise soll das Unternehmen sowohl die Anforderungen der Kunden als auch die der Beschäftigten und der Gesellschaft erfüllen. ▪ Begriffe und Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem sind in der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. international einheitlich festgelegt. ▪ Ein Gestaltungs- und Beurteilungsrahmen für ein Qualitätsmanagementsystem ist das EFQM Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management. ▪ Exzellente Organisationen erzielen herausragende Leistungen, mit denen sie die Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen dauerhaft erfüllen bzw. übertreffen. ▪ Qualitätscontrolling dient als Unterstützungsfunktion des Qualitätsmanagements zur ergebniszielorientierten Koordination aller qualitätsbezogenen Aktivitäten des Unternehmens. ▪ Traditionell werden qualitätsbezogene Kosten tätigkeitsorientiert in Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten unterteilt. In der wirkungsorientierten Sichtweise wird zwischen den Kosten der Übereinstimmung (Konformitätskosten) und den Kosten der Abweichung (Nichtkonformitätskosten) unterschieden. ▪ Beim Nutzen des Qualitätsmanagements lassen sich monetäre und nicht-monetäre Auswirkungen erkennen. Kundenzufriedenheit Qualitätsbewusstsein verankern Ausrichtungen der Unternehmensführung 824 8 ▪ Qualitätstechniken und -werkzeuge sind Instrumente des Qualitätsmanagements zur systematischen Lösung spezifischer Qualitätsprobleme. Mit ihrer Hilfe lassen sich Fehler vorausschauend vermeiden, auftretende Fehler erfassen und analysieren sowie die Qualitätsverbesserung kontinuierlich vorantreiben. ▪ Zur Fehlervermeidung dienen Quality Function Deployment (QFD), Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA), Entwicklungs- und Konstruktionsprüfung, Statistische Versuchsplanung, Poka-Yoke, Produktivitätsorientierte Instandhaltung, Design for Six Sigma und die sieben Managementwerkzeuge. ▪ Zur Fehlererfassung und -analyse werden die statistische Prozessregelung und die sieben Qualitätswerkzeuge eingesetzt. ▪ Zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung dienen PDCA-Zyklus, Six Sigma, Qualitätszirkel und Qualitätsaudits. ▪ Qualitätsaudits sind systematische und unabhängige Untersuchungen der Wirksamkeit qualitätsbezogener Aktivitäten eines Unternehmens. Sie werden intern von eigenen Mitarbeitern und extern von Kunden oder neutralen Stellen durchgeführt. Literaturempfehlungen Zollondz, H.-D.: Grundlagen Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München/Wien 2011. Pfeiler, T./Schmitt, R. (Hrsg.): Masing Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 2010. Ebel, B.: Qualitätsmanagement, 2. Aufl., Herne/Berlin 2003. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 8.1 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 8.1 Quality Function Deployment am Beispiel iCall (Müller-Wiegand, M. et al.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence