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Koordination des Informationsmanagements in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 773 - 784

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_773

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Informationsmanagement 768 7 7.4 Koordination des Informationsmanagements Leitfragen ▪ Wie ist das Informationsmanagement organisatorisch zu gestalten? ▪ Welche strategische Bedeutung hat das Informationsmanagement? ▪ Wie wird die Effektivität und Effizienz des Informationsmanagements sichergestellt? Damit das Informationsmanagement seine Unterstützungsfunktion wahrnehmen kann, sollte es auf die Anforderungen der Unternehmensführung ausgerichtet sein. Allerdings befindet es sich dabei in einem Spannungsverhältnis: Auf der einen Seite soll es einen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, auf der anderen Seite sollen die informationstechnischen Ressourcen möglichst effizient und kostengünstig sein. Die Unternehmensführung muss für das Informationsmanagement grundsätzlich entscheiden, welche (IT-)Leistungen von wem und wie erbracht werden sollen (vgl. Krcmar, 2010, S. 355 ff.). Hierzu sind die organisatorische Gestaltung, die personelle Verantwortung sowie die strategische Rolle des Informationsmanagements festzulegen. Durch das IT- Controlling sollen Wirtschaftlichkeit und Effektivität des Informationsmanagements sichergestellt werden. Koordinationsaufgabe n Abb. 7.4.1: Koordination des Informationsmanagements im System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ Informationssysteme und -technik Informationswirtschaft OrganisationPlanung & Kontrolle Personal 769 77.4 Koordination des Informationsmanagements 7.4.1 Organisation und personelle Verantwortung Die Frage der organisatorischen Gestaltung des Informationsmanagements betrifft sowohl dessen Aufbau als auch seine Stellung im Unternehmen. Historisch gesehen lassen sich vier Phasen der Entwicklung des Informationsmanagements unterscheiden. Sie verdeutlichen die zunehmende betriebliche Bedeutung von Informationssystemen und damit den steigenden Stellenwert des Informationsmanagements (vgl. Gabriel/Beier, 2003, S. 154 ff.; Rockart, 1988): ◾ Zeitalter des Rechnungswesens (Accounting Era): Die Ausbreitung betrieblicher Informationssysteme begann im Finanz- und Rechnungswesen. Ursache hierfür waren die dort anfallenden großen Datenvolumen sowie der hohe Anteil an formalisierten und wiederkehrenden Aufgaben. Der Einsatz von Informationssystemen ermöglichte hohe Effizienzsteigerungen. Ein Beispiel ist die monatliche Lohn- und Gehaltsabrechnung. ◾ Betriebszeitalter (Operational Era): Die Ausweitung des Einsatzes auf andere Bereiche mit hohem Formalisierungs- und Wiederholungsgrad führte zu einer stark wachsenden Zahl unterschiedlicher Informationssysteme. Um Probleme wie Redundanzen oder Inkonsistenzen zu vermeiden, wurden die Informationssysteme bereichsübergreifend integriert. Es entstanden eigenständige IT-Abteilungen bzw. Stabsstellen. ◾ Informationszeitalter (Information Era): Der Anwendungsbereich von Informa tionssystemen wurde auf schlecht strukturierte und wenig formalisierbare Aufgaben ausgeweitet. Beispiele sind Planungs- und Steuerungstätigkeiten oder die Entscheidungsunterstützung der Unternehmensführung. Ausschlaggebend für diese Entwicklung war die zunehmende Verbreitung und wachsende Leistungsfähigkeit von Computern. Um die Anforderungen der Fachabteilungen zu berücksichtigen, wurden dezentrale Lenkungsausschüsse außerhalb der IT-Abteilungen gebildet. ◾ Vernetzte Gesellschaft (Wired Society): Informationssysteme sind heute auf die Bedürfnisse der Anwender ausgerichtet und miteinander vernetzt. Endnutzer sind selbst für die Verarbeitung und Speicherung der Informationen verantwortlich und greifen lediglich auf die von der IT-Abteilung zur Verfügung gestellten technischen Lösungen zurück. Informationssysteme werden zunehmend auch über die Unternehmensgrenzen hinweg ausgedehnt. Die Informationsversorgung und hierzu erforderliche Informationssysteme erfordern eine ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle, wozu das Informationsmanagement als Querschnittsfunktion dient. In der Praxis wird die Verantwortung für das Informationsmanagement häufig organisatorisch getrennt. Während Entwicklung, Betrieb und Wartung der Informationssysteme und -technik durch die IT-Abteilung erfolgen, wird die Informationswirtschaft (vgl. Kap. 7.2) häufig von einem oder mehreren Fachbereichen wahrgenommen. Dies kann z. B. die Organisationsabteilung, das Marketing oder auch eine spezielle Stabsstelle der Unternehmensführung sein. Aufgrund der Dominanz finanzieller Informationen liegt die Verantwortung über die Informationswirtschaft in der Praxis meist beim Controlling. Eine zielgerichtete Informationsversorgung der Unternehmensführung erfordert allerdings wiederum leistungsfähige Informationssysteme und -technik. Die inhaltlichen Anforderungen an die Informationssysteme werden deshalb vom verantwortlichen Fachbereich festgelegt, während die technische Umsetzung durch die IT-Abteilung erfolgt. Umfang und Aufgaben der IT-Abteilung hängen überwiegend von der Unternehmensgröße sowie der betrieblichen Bedeutung der Informationssysteme ab. In einer vernetz- Historische Entwicklung Organisation Informationsmanagement 770 7 ten Gesellschaft mit dezentralen Strukturen spielt insbesondere der Endbenutzerservice eine zunehmende Rolle. Die IT-Abteilung unterstützt dabei als sog. Information Center die Benutzer bei Problemen nach dem Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe. Eine Aufstellung der wesentlichen Aufgaben der IT-Abteilung gibt Abb. 7.4.2 (vgl. Heilmann, 1990, S. 690 ff.). Da das Informationsmanagement eine Querschnittsfunktion darstellt, betrifft es nicht nur die IT-Abteilung, sondern alle Fachabteilungen des Unternehmens. Der Leiter des Informationsmanagements wird deshalb oft als Chief Information Officer (CIO) bezeichnet. Er ist für die Informationssysteme und -technik im Unternehmen verantwortlich und soll deren Befähigungs- und Unterstützungsmöglichkeiten für die Unternehmensführung erkennen und nutzen. Teilweise übernimmt er auch Aufgaben der Organisationsgestaltung, da informationstechnologische Veränderungen häufig organisatorische Auswirkungen wie z. B. die Neugestaltung von Arbeitsabläufen oder ganzen Geschäftsprozessen nach sich ziehen. Entsprechend der zunehmenden Bedeutung der Informationssysteme bewegt sich die hierarchische Position des CIO je nach Größe des Unternehmens und der strategischen Rolle des Informationsmanagements zwischen der Leitung der IT-Abteilung bis zum Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung (vgl. Krcmar, 2010, S. 386 ff.; Werner, 2001, S. 409 f.). Aufgaben des Informationsmanagements werden in der Praxis häufig ausgelagert. Für das Outsourcing kommen insbesondere infrastrukturelle Bereitstellungsaufgaben wie z. B. Wartung und Betrieb von Rechnern und Netzen, benutzerorientierte Dienstleistungen wie z. B. Schulung und Unterstützung der Anwender oder die Entwicklung und Pflege von Software in Frage. Trotz vieler potenzieller Vorteile wie z. B. niedrigeren Kosten oder einer professionelleren Betreuung ist die Entscheidung für ein Outsourcing Chief Information Officer (CIO) Outsourcing Abb. 7.4.2: Aufgaben der IT-Abteilung (in Anlehnung an Heilmann, 1990, S. 692) Aufgabenbereich Inhalt Infrastrukturelle Bereitstellungsaufgaben Auswahl und Anpassung von Standardsoftware Entwicklung und Wartung von Informationssystemen Methoden zur internen/externen Datenbeschaffung Standardisierung eingesetzter Hard- und Software Standardisierung der Softwareentwicklung Erteilung und Verwaltung von Zugriffsberechtigungen Betrieb des Rechenzentrums Zentrale Datenerfassung und Datenpflege Benutzerorientierte Dienstleistungsaufgaben Beratung bei der Auswahl von Hard- und Software Unterstützung bei Beschaffung, Installation und Wartung von Hard- und Software sowie Verbrauchsmaterial Planung und Durchführung von Benutzerschulungen Gewährleistung der Datensicherheit Beratung bei auftretenden Problemen Interne und externe Marketingaufgaben Förderung der individuellen, dezentralen Datenverarbeitung Durchführung und Betreuung von Pilotprojekten Publikation von IS-Projekterfolgen Kommunikation und Erfahrungsaustausch zw. Benutzern Marktbeobachtung, Test, Auswahl und Beschaffung von Hardund Software Administrative Aufgaben Kostenermittlung und -verrechnung Steuerung und Kontrolle des Datenaustausches Bereitstellung von Datenbeschaffungsmethoden Sicherstellung des Datenschutzes 771 77.4 Koordination des Informationsmanagements insbesondere bei Informationssystemen mit strategischer Bedeutung sorgfältig abzuwägen. Neben der Gefahr der Abhängigkeit des Unternehmens vom Outsourcing-Partner geht dabei wichtiges Know-how verloren. Ist das Unternehmen nicht mehr in der Lage, die strategische Bedeutung neuer technologischer Entwicklungen ausreichend zu beurteilen, kann dies die Wettbewerbsfähigkeit gefährden. Outsourcing-Entscheidungen sind deshalb grundsätzlich strategischer Natur. Sie sollten nicht nur der kurzfristigen Kostensenkung, sondern der langfristigen und anforderungsgerechten Versorgung mit Informationssystemen und -technik dienen. Eine funktionierende Zusammenarbeit zwischen internen Mitarbeitern und dem externen Outsourcing-Anbieter kann im Vorfeld insbesondere mit Hilfe exakter Leistungsvereinbarungen (sog. Service Level Agreements) sichergestellt werden (vgl. Kap. 5.2.2; Reichwald, 2005, S. 279 ff.; Saunders et al., 1997, S. 63 ff.). Im Vergleich zum klassischen Outsourcing bietet das Cloud Computing (vgl. Kap. 7.3.1.2) eine Reihe von Vorteilen. Cloud Services sind dynamisch und können rasch an den tatsächlichen Bedarf des Kunden angepasst werden. Die Steuerung der in Anspruch genommenen Dienste kann meist durch den Nutzer selbst erfolgen und automatisiert auf dessen Bedürfnisse zugeschnitten werden. Da sich beim Cloud Computing viele Nutzer eine gemeinsame Infrastruktur teilen, sind die Leistungen in der Regel relativ kostengünstig. Bei der Inanspruchnahme von Cloud Services ist jedoch darauf zu achten, dass der Serviceanbieter die Vertraulichkeit, Integrität, Sicherheit, Verfügbarkeit und den Schutz der gespeicherten Daten garantieren kann (vgl. BSI, 2012, S. 18 ff.). 7.4.2 Strategische Rolle des Informationsmanagements Um die strategische Rolle des Informationsmanagements festzulegen, muss zunächst dessen Leistungspotenzial abgeschätzt werden. Die Informationssysteme können dann unterschiedliche strategische Funktionen übernehmen. Die rasante technologische Entwicklung ermöglicht den Unternehmen dabei auch neue Geschäftsmodelle. 7.4.2.1 Leistungspotenzial und strategische Funktionen Eine Möglichkeit, um das Leistungspotenzial des Informationsmanagements für das Unternehmen zu bestimmen, bietet die in Abb. 7.4.3 abgebildete Bedeutungsmatrix. Darin wird die operative und strategische Bedeutung der Informationssysteme gegenübergestellt. Je kritischer die Informationssysteme für den Fortbestand des Unternehmens sind, umso höher ist ihre Bedeutung. Danach lassen sich vier Typen von Informationssystemen unterscheiden (vgl. Gabriel/Beier, 2003, S. 94 f.; McFarlan et al., 1983, S. 145 ff.): ◾ Unterstützung: Informationssysteme unterstützen die Bearbeitung operativer Aufgaben. Sie sind weder für das operative Geschäft erfolgskritisch, noch verfügen sie über strategische Bedeutung. Ein Beispiel ist eine Finanzbuchhaltungssoftware. ◾ Fabrik: Die Informationssysteme sind für die operativen Abläufe äußerst kritisch, denn ihr Ausfall kann zum Zusammenbruch der betrieblichen Aktivitäten führen. Investitionen beziehen sich vor allem auf die Wartung und Weiterentwicklung zur Effizienzsteigerung der Systeme. Sie verfügen jedoch über kein strategisches Potenzial. Ein Beispiel ist das Kundentransaktionssystem einer Bank. ◾ Durchbruch: Die Informationssysteme haben zwar derzeit für die Abwicklung der  operativen Tätigkeiten noch keine vorrangige Bedeutung, sie werden aber Cloud Services Bedeutungsmatrix Informationssystemtypen Informationsmanagement 772 7 zukünftig wettbewerbsentscheidend sein (z. B. das Flottenmanagement einer Spedition). ◾ Waffe: Die Informationssysteme sind sowohl für die operativen Abläufe als auch für die zukünftige Wettbewerbsposition von hoher Bedeutung. Dies gilt für E-Business- Unternehmen wie z. B. den Internethändler Amazon oder die Suchmaschine Google. Die Bedeutungsmatrix verdeutlicht den betrieblichen Entwicklungsstand der Informationssysteme. Unterschiedliche Geschäftsbereiche eines Unternehmens können sich durchaus in verschiedenen Entwicklungsstadien befinden. Innerhalb eines Geschäftsbereichs sollte sich die Unternehmensführung für eine der vier strategischen Rollen des Informationsmanagements entscheiden. Die Bedeutungsmatrix liefert keine Aussage, welche Wettbewerbsvorteile durch ein spezielles Informationssystem erreicht werden können und wie diese zu erreichen sind. Hierfür sollte das Informationssystem auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Der strategische Wert eines Informationssystems kann erst im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie beurteilt werden (vgl. Krcmar, 2010, S. 407 ff.; Pietsch et al., 2004, S. 104 ff.). Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung können Informationssysteme entweder eine Unterstützungsfunktion (Alignment) bei der Strategieumsetzung wahrnehmen oder neue strategische Handlungsmöglichkeiten im Sinne einer Befähigungsfunktion (Enabler) eröffnen (vgl. Krcmar, 2010, S. 399). Im Bankensektor kann z. B. das Online-Banking zur Verbesserung des Kundenservice eingesetzt werden (Unterstützungsfunktion). Informationssysteme können aber auch die Basis für das Geschäftsmodell einer Direktbank sein (Befähigungsfunktion). Ein Beispiel ist die in Deutschland führende comdirect bank AG. Nachdem festgestellt wurde, welches Leistungspotenzial die Informationssysteme für ein Unternehmen derzeitig und zukünftig haben, wird über deren Beibehaltung bzw. Realisierung und ihre strategische Aufgabe entschieden. Informationssysteme können auf der einen Seite die Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse oder die Übersetzung der Unternehmensstrategie unterstützen. Auf der anderen Seite können sie zur Optimierung und Reorganisation der Geschäftsprozesse oder aber als Waffe im Wettbe- Unterstützung vs. Befähigung Abb. 7.4.3: Bedeutungsmatrix für Informationssysteme (in Anlehnung an McFarlan et al., 1983, S. 150) Unterstützung hoch niedrig Strategische Bedeutung der Informationssysteme niedrig hoch Fabrik Waffe Durchbruch O p er at iv e B ed eu tu ng d er In fo rm at io ns sy st em e 773 77.4 Koordination des Informationsmanagements werb eingesetzt werden. Danach lassen sich wie in Abb. 7.4.4 dargestellt vier strategische Funktionen von Informationssystemen unterscheiden (vgl. Henderson/Venkatraman, 1993, S. 472 ff.; Krcmar, 2010, S. 400 ff.): ◾ Strategieausführung (Strategy Execution): Die Unternehmensstrategie bestimmt die Gestaltung der Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse. Diese legen die Anforderungen an die Informationssysteme fest, um die Strategieumsetzung zu unterstützen. Informationssysteme zur Strategieausführung spielen heute in jedem Unternehmen eine wichtige Rolle. Eine Kostenführerschaftsstrategie erfordert z. B. einen effizienten Produktionsablauf, der durch ein PPS-System zur Produktionsplanung und -steuerung sichergestellt werden soll. ◾ Strategieübersetzung (Strategy Transformation): Die Unternehmensstrategie wird in strategische Anforderungen an das Informationsmanagement übersetzt und hierfür geeignete Informationssysteme ausgewählt. Dies kann eine Anpassung der Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse nach sich ziehen. Eine Kostenführerschaftsstrategie kann beispielsweise durch Einführung eines Workflow-Management-Systems unterstützt werden, welches Verwaltungsabläufe organisiert, unterstützt und steuert. ◾ Wettbewerbspotenzial (Competitive Potential): Die Unternehmensstrategie folgt aus dem Potenzial der Informationssysteme und -technik, neue Produkte oder Dienstleistungen herzustellen bzw. neue Wettbewerbsstrategien zu verfolgen. Die Unternehmensstrategie wird in diesem Fall aus der Informationsmanagementstrategie abgeleitet und danach ausgerichtet. Beispielsweise könnte die Entwicklung eines Autopilotsystems eines Kfz-Herstellers dazu führen, dass auch Menschen ohne Führerschein oder mit einer Behinderung ein Fahrzeug kaufen. Auf diese Weise könnten somit neue Marktsegmente erschlossen werden. Eine solche Rolle hat das Informationsmanagement z. B. bei der Auktionsplattform ebay. ◾ Optimierung und Reorganisation (Service): Die aus der Informationsmanagementstrategie resultierenden Informationssysteme bieten neue Möglichkeiten zur Verbesserung und Reorganisation der Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse. Die Einführung eines Managementinformationssystems führt z. B. dazu, dass die Strategische Funktionen Abb. 7.4.4: Strategische Funktionen von Informationssystemen (in Anlehnung an Henderson/Venkatraman, 1993, S. 476) Abstimmung Abstimmung Unternehmensstrategie Informationsmanagementstrategie Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse Informationssysteme Optimierung/Reorganisation Strategieübersetzung Wettbewerbspotenzial Strategieausführung Befähigung Unterstützung Informationsmanagement 774 7 Führungskräfte ihren Informationsbedarf selbst decken und das formalisierte Berichtswesen stark reduziert werden kann. Ein weiteres Beispiel ist die durch Gruppenarbeitssysteme (Groupware) unterstützte Zusammenarbeit eines internationalen Projektteams, das aus Mitarbeitern unterschiedlicher Standorte in verschiedenen Ländern zusammengesetzt ist. 7.4.2.2 Neue Geschäftsmodell e durch moderne Informations systeme Die rasante Entwicklung der Informationssysteme und -technik hat einen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Strukturwandel ausgelöst. Computer und Internet sind heute in den entwickelten Ländern ein Massenmedium. Das „elektronische Geschäft“ bzw. E-Business eröffnet den Unternehmen neue Möglichkeiten und Geschäftsmodelle (vgl. Kollmann, 2011, S. 1 ff.; Krcmar, 2010, S. 434 ff.). Diese werden geprägt durch (vgl. von Pierer, 2001, S. 2): ◾ die Internettechnologie und die elektronische Vernetzung der Unternehmen, ◾ neue Formen der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden, ◾ die Entstehung neuer Produkte und Dienstleistungen und ◾ der zunehmenden Mobilität des Informationsaustauschs. Im weitesten Sinne steht E-Business für den Wandel von der Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft, in der physische Dinge und räumliche Entfernung an Bedeutung verlieren. Getrieben wurde dieser Wandel durch Quantensprünge in der Informationstechnik und Internettechnologie, die heute eine durchgängige und effiziente Verknüpfung von Geschäftsprozessen ermöglichen. Doch die elektronische Abbildung und Vernetzung der bestehenden Abläufe reicht nicht aus. Für das E-Business müssen die Geschäftsprozesse grundlegend neu gestaltet und ausgerichtet werden. Die enorme Transparenz von Angeboten und Preisen im Internet erhöht den Wettbewerbsdruck und führt zu einem Machtzuwachs des Kunden (Phänomen des reversen Marktes). Auf der anderen Seite ermöglicht das Internet auch kleinen Unternehmen, ihre Produkte und Dienstleistungen weltweit anzubieten (vgl. von Pierer, 2001, S. 2). E-Business bezeichnet die vernetzte, elektronische Anbahnung, Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen (vgl. Wirtz, 2001, S. 34). ! E-Business wird hier relativ umfassend als „doing business electronically“ (Bullinger/ Berres, 2000, S. 29) verstanden. Die elektronische Durchführung von Geschäftstransaktionen (elektronischer Handel, E-Commerce) stellt somit nur eine von vielen Möglichkeiten des E-Business dar (vgl. Krcmar, 2010, S. 602). Die Abwicklung und Integration von Geschäftsprozessen kann innerhalb des Unternehmens, zwischen verschiedenen Unternehmen (Business-to-Business; B2B) oder zwischen Unternehmen und Endkunden (Business-to-Consumer; B2C) erfolgen. E- Business ermöglicht neue Vertriebswege und führt zu grundlegenden Veränderungen der Wertschöpfungskette (vgl. Hermanns/Sauter, 2001, S. 18). Das Geschäftsmodell reiner E-Business-Unternehmen basiert auf dem Internet. Nach deren Leistungsangebot werden im sog. 4C-Net-Business-Modell folgende vier Geschäftsmodelltypologien unterschieden (vgl. Krcmar, 2010, S. 439 f.; Wirtz, 2001, S. 217 f.; Wirtz/Kleineicken, 2000, S. 629): E-Business Gesellschaftlicher Wandel E-Business- Geschäftsmodelle 775 77.4 Koordination des Informationsmanagements ◾ Content: Sammlung, Selektion, Systematisierung, Verdichtung und Bereitstellung von Inhalten, die den Nutzern personalisiert, einfach, ansprechend und bequem zugänglich gemacht werden. Beispiele sind Nachrichtenmagazine wie z. B. Spiegel- Online oder das Videoportal YouTube. ◾ Commerce: Elektronische Anbahnung, Verhandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen. Hierdurch spart das Unternehmen gegenüber der manuellen Abwicklung vor allem Zeit und Kosten. Beispiele sind der Internethändler Amazon, der Computerhersteller Dell oder die Auktionsplattform ebay. ◾ Context: Klassifikation und Systematisierung der im Internet verfügbaren Informationen sowie deren personalisierte Aufarbeitung und Präsentation. Durch die sehr hohen Zugriffsraten dominieren hierbei indirekte Erlösformen wie z. B. Bannerwerbung. Beispiele sind die Suchmaschine Google oder das Internetportal Yahoo!. ◾ Connection: Ziel ist die Herstellung von Kommunikationsverbindungen zum Informationsaustausch zwischen Marktakteuren. Beispiele sind Zugangsanbieter wie T-Online oder AOL. Die Geschäftsmodelle des Cloud Computing (vgl. Kap. 7.3.1.2) lassen sich in drei Kategorien unterteilen (vgl. BSI, 2012, S. 16): ◾ Infrastructure as a Service (IaaS): Das Angebot umfasst IT-Ressourcen wie z. B. Rechenleistung, Datenspeicher oder Netze. Der Kunde kauft diese virtualisierten, standardisierten Leistungen und baut darauf eigene Dienste auf. Beispielsweise kann der Kunde Rechenleistung, Arbeits- und Datenspeicher mieten und darauf ein Betriebssystem mit seinen Anwendungen laufen lassen. ◾ Platform as a Service (PaaS): Es wird eine komplette Infrastrukturplattform mit standardisierten Schnittstellen angeboten, die von Diensten des Kunden genutzt werden kann. ◾ Software as a Service (SaaS): Bereitstellung von Anwendungen in der Cloud, auf die der Kunde zugreifen kann. Beispiele sind Finanzbuchhaltung oder Textverarbeitung. Die Leistungen werden vom Serviceanbieter in der Regel nutzungsabhängig abgerechnet. Sie können entweder in einer Private Cloud exklusiv, z. B. nur einem einzigen Unternehmen, oder aber in einer Public Cloud vielen Kunden angeboten werden. In einem transparenten elektronischen Markt mit minimalen Wechselkosten der Nachfrager und geringen physischen Ein- und Austrittsbarrieren kommt dem Aufbau einer engen Kundenbeziehung zentrale Bedeutung zu. Im Vordergrund steht dabei nicht das sofortige Erreichen eines Kaufabschlusses, sondern die Gestaltung der Kundenbeziehungen in Form eines 1:1-Marketings (vgl. Peppers/Rogers, 1993). Dabei werden die Kunden nicht mehr in Segmente eingeteilt, die aus einer aggregierten, anonymen Masse bestehen. Prinzipiell wird jeder einzelne (potenzielle) Kunde als eigenständiges Marktsegment betrachtet. Kundenkontakte im Internet liefern eine Fülle an wertvollen Informationen über die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden (vgl. Frenko, 2000, S. 178 f.; Gürtler, 2000, S. 151). Die daraus resultierenden Datenberge, welche die Unternehmen aus unterschiedlichsten Quellen zusammentragen, werden auch als „Big data“ bezeichnet (vgl. Kap. 7.3.1.1). Die bei deren Analyse entdeckten Zusammenhänge ermöglichen es, die Produkte kundenindividueller zu gestalten und die Veränderungen der Kundenbedürfnisse besser zu prognostizieren. Auf dieser Basis können sogar neue Geschäftsmodelle entstehen. Cloud- Computing- Geschäftsmodelle 1:1- Marketing Big data Informationsmanagement 776 7 Big data bei Vestas Wind Systems Das dänische Unternehmen Vestas Wind Systems ist mit einem Umsatz von über 5,5 Mrd. Euro. und mehr als 16.000 Mitarbeitern einer der weltweit führenden Hersteller von Windkraftanlagen. Das Unternehmen verwendet Big data zur Standortoptimierung neuer Windräder und bietet seinen Kunden damit eine wertvolle zusätzliche Serviceleistung an. Auf Basis von 160 Faktoren u.a. über Temperatur, Feuchtigkeit, Niederschläge, Windrichtungen, Gezeiten oder Satellitendaten sowie der Leistungsdaten und Laufzeiten seiner 50.000 bereits installierten Windräder kann Vestas für jeden beliebigen Standort der Erde bestimmen, wie viel Wind dort in den nächsten Jahrzehnten geerntet werden kann. Diese datenbasierte Unterstützung der Standortplanung seiner Kunden stellt für Vestas einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar (vgl. Fischermann/Hamann, 2013, S. 17). Der individuelle Nutzen von Informationssystemen hängt stark von der Zahl der Anwender ab. Der Nutzwert eines Netzwerkes nimmt für den Einzelnen mit zunehmender Verbreitung und Ausdehnung zu. Nach dem Gesetz von Metcalfe, steigt der Wert mit der Anzahl seiner Nutzer im Quadrat an. Eine Verdopplung der Nutzerzahl z. B. in einem sozialen Netzwerk wie XING vervierfacht somit den Nutzen für den Einzelnen bei der Suche und Pflege geschäftlicher Kontakte. Aus diesem Grund bieten viele E-Business-Unternehmen ihre Produkte kostenlos an, um möglichst rasch die kritische Masse an Nutzern zu erreichen und De-facto-Standards zu etablieren. Der Anbieter mit den meisten Anwendern bietet auch den höchsten Nutzen und kann sich demzufolge am Markt durchsetzen. Dies impliziert die Tendenz zum natürlichen Monopol, wobei der ständige technologische Wandel dafür sorgt, dass auch Monopole in vielen Fällen nur von kurzer Dauer sind (vgl. Weiber, 2002). Durch E-Business kann ein Unternehmen seine Stärken ausbauen, seine Effizienz steigern und neue Märkte und Kunden erschließen. Darüber hinaus unterstützt es eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit und Kooperation (vgl. Porter, 2001, S. 78; von Pierer, 2001, S. 3). 7.4.3 IT-Controlling Bei der rasanten technologischen Entwicklung, den exponentiell wachsenden Datenmengen und der Komplexität betrieblicher Informationssysteme ist es keine leichte Aufgabe, die Wirtschaftlichkeit und Effektivität des Informationsmanagements sicherzustellen. Das Informationsmanagement wird bei dieser Aufgabe deshalb meist durch ein darauf ausgerichtetes Controlling unterstützt. Im deutschsprachigen Raum ist hierfür die Bezeichnung IT-Controlling üblich. Es soll für Transparenz, betriebswirtschaftliches Denken und systematische Planung im Informationsmanagement sorgen. Das IT-Controlling bezieht sich sowohl auf den Informationsfluss im Unternehmen, als auch auf die Informationssysteme und -technik, die diesen ermöglichen (vgl. Horváth, 2011, S. 607; Krcmar, 2010, S. 542; Reichmann, 2011, S. 451). Aufgrund der Querschnittsfunktion des Informationsmanagements durchdringen Informationssysteme und -technik das gesamte Unternehmen. Das Controlling des Informationsmanagements sollte sich deshalb nicht nur auf die IT-Abteilung beschränken, sondern funktions- und unternehmensübergreifend alle informationswirtschaftlichen Aktivitäten unterstützen. Operativ stellt es die Effizienz der Informationsversorgung Netzwerkeffekt Möglichkeiten Ziele 777 77.4 Koordination des Informationsmanagements und die Wirtschaftlichkeit der Informationssysteme und -technik sicher. Strategisch trägt es zur besseren Versorgung der Entscheidungsträger mit Informationen bei und wirkt bei der Bestimmung der strategischen Rolle des Informationsmanagements mit (Horváth, 2011, S. 608 f.; Ruthekolck, 1990, S. 28 ff.). Das IT-Controlling koordiniert und unterstützt das Informationsmanagement, um Effizienz und Effektivität aller informationswirtschaftlichen Aktivitäten sowie der Informationssysteme und -technik sicherzustellen (vgl. Krcmar/Buresch, 2000, S. 3 f.). ! Das IT-Controlling soll die Wirtschaftlichkeit der Prozesse, Ressourcen und Infrastruktur des Informationsmanagements sicherstellen. Darüber hinaus soll es über die Gestaltung und den Betrieb der Informationssysteme und -technik informieren (vgl. Mertens et al., 2005, S. 188). Zur Entscheidungsunterstützung des Informationsmanagements ermittelt das Controlling eine Reihe an Kennzahlen, die häufig in ein IT-Kennzahlensystem integriert werden. Eine mögliche Strukturierung und Beispiele solcher Kennzahlen zeigt Abb. 7.4.5 (zur Erläuterung vgl. Reichmann, 2011, S. 458 ff.). Die Aufgaben des IT-Controllings lassen sich nach den Phasen des Anwendungslebenszyklus (vgl. Kap. 7.3.1.2) unterteilen. Zu Beginn unterstützt das Portfoliocontrolling die Unternehmensführung bei der Auswahl der zu realisierenden Informationssysteme und -technik. Daran schließt sich das Projektcontrolling im Rahmen der Entwicklungs- und Einführungsphase an. Das Produktcontrolling soll die effiziente und effektive Nutzung der Informationssysteme und -technik sicherstellen. Das Infrastrukturcontrolling bezieht sich auf die gesamte informationstechnologische Infrastruktur des Unternehmens (vgl. Krcmar, 2010, S. 543 ff.; Krcmar/Buresch, 2000, S. 1 ff.). Im Folgenden werden diese Aufgabenfelder kurz erläutert. Das Portfolio- bzw. Ideencontrolling unterstützt auf Basis der Portfolio-Analyse bei der Bewertung und Auswahl neuer, geplanter oder laufender IS-Projekte. Es soll sicherstellen, dass die Projekte strategisch relevant und wirtschaftlich sinnvoll sind. In einem Projektportfolio werden z. B. Risiko und Nutzen der IS-Projekte gegenübergestellt. Merkmale zur Einschätzung des Risikos sind z. B. Projektdauer und -größe oder die Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen. Kriterien zur Abschätzung des Projektnutzens sind z. B. der über den Lebenszyklus des Informationssystems zu erwartende IT-Kennzahlen Aufgaben Portfoliobzw. Ideencontrolling Abb. 7.4.5: IT-Kennzahlensystem (vgl. Reichmann, 2011, S. 458 ff.) Bereich Kennzahlen Management IT-Effizienz = Nutzen / Kosten Servicegrad = Termingerechte Aufträge / Auftragszahl IT-Verfügbarkeit = Tatsächliche Verfügbarkeit / Technisch mögliche Verfügbarkeit Technische Infrastruktur IT-Kapazitätsauslastungsgrad = Effektive Nutzung / Technisch mögliche Nutzung IT-Ausfallzeiten = Reparaturbedingte Down-Time / Geplante Verfügbarkeit Wartungskostenanteil = Wartungskosten / IT-Kosten Software- und Systemstruktur Systemleistung in Million Instructions per Second (MIPS) Benutzerfreundlichkeit = Bearbeitungszeit / Eingabezeit Standardsoftwareanteil = Anzahl Standardsoftware / Gesamtzahl Anwendungen IT-Personal Anteil der IT-Mitarbeiter an der Gesamtmitarbeiterzahl Ausbildungskosten je IT-Mitarbeiter Fluktuationsrate der IT-Mitarbeiter Informationsmanagement 778 7 Ertrag abzüglich des Aufwands. Ein weiteres Beispiel ist das Umfeldportfolio, mit dem die Unterstützung der Informationsmanagementstrategie durch die IS-Projekte (Projekt- Strategie-Fit) und die Übereinstimmung mit innovativer und verfügbarer Informationstechnik (Projekt-Technik-Fit) dargestellt werden soll. Die Portfolios bilden die Grundlage zur Priorisierung und Auswahl der IS-Projekte (vgl. Krcmar/Buresch, 2000, S. 7 ff.). Aufgabe des Projektcontrollings ist die Unterstützung des Projektmanagements bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Entwicklung von Informationssystemen (vgl. Kap. 5.3). Aufgabenschwerpunkte sind die Aufstellung und phasenbezogene Überwachung des Projektbudgets sowie die Analyse von Abweichungen. Zur Informationssystem-Projektplanung existieren verschiedene Vorgehensmodelle. In der Praxis werden vor allem Phasenkonzepte verwendet, die das Projekt in mehrere Abschnitte unterteilen (vgl. Kap. 7.3.1.2). Projektablauf und -budget werden in einer ersten Grobplanung grundsätzlich festgelegt. Basis für die Kapazitäts-, Termin- und Kostenplanung sowie die abschließende Projektkontrolle ist die Aufwandsschätzung des Projekts. Sie wird durch das Projekt-Controlling sowohl zu Beginn als auch während des Projekts durchgeführt. In der Detailplanung erfolgt die Konkretisierung für die jeweils anstehende und darauf folgende Projektphase. Dies ist erforderlich, da bei Informationssystem-Projekten die Anforderungen der Benutzer meist zu Projektbeginn nicht vollständig bekannt sind und sich erst im Projektverlauf nach und nach konkretisieren. Das Projekt-Controlling führt während des Projektverlaufs Wirtschaftlichkeitsanalysen durch und überwacht die Einhaltung des Projektbudgets und die Erreichung der Projektziele. Darüber hinaus ist es für die Projektdokumentation verantwortlich. Der Aufbau einer Erfahrungsdatenbank ermöglicht die Verbesserung der Planung und Steuerung nachfolgender Projekte (vgl. Horváth, 2011, S. 646 f.; Krcmar, 2010, S. 546 ff.; Krcmar/Buresch, 2000, S. 10 ff.). Das IT-Infrastrukturcontrolling bezieht sich auf die gesamte informationstechnologische Infrastruktur des Unternehmens. Diese besteht insbesondere aus den Rechnern und Netzen sowie dem Rechenzentrum. Das Infrastrukturcontrolling unterstützt zum einen die Planung, Steuerung und Kontrolle der Infrastruktur und versorgt andererseits die Unternehmensführung mit Informationen über technologische Entwicklungen und Benutzeranforderungen. Während des laufenden Systembetriebs steht die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der Informationsinfrastruktur im Vordergrund. Aufgaben des Controllings sind dabei die Budgetierung der Infrastruktur sowie die verursachungsgerechte Verrechnung der im Rahmen der Nutzung entstandenen Kosten. Auswahl und Bewertung alternativer Hardware- und Softwarekonfigurationen sowie Schwachstellenanalyse erfolgen vor allem mit Hilfe des Benchmarking (vgl. Krcmar, 2010, S. 551 ff.; Krcmar/Buresch, 2000, S. 15 ff.). Das Produktcontrolling schließt direkt an das Projekt-Controlling an und bezieht sich auf den laufenden Betrieb von Informationssystemen. Seine Hauptaufgabe ist die Sicherstellung der effektiven und effizienten Nutzung, Wartung, Pflege sowie Fortentwicklung der Informationssysteme. Die Bedeutung des Produkt-Controllings ergibt sich aus den hohen Folgekosten von Informationssystemen. Sie betragen bis zu 80 % der gesamten Lebenszykluskosten des Informationssystems. Dieser Zusammenhang wird oft mit einem Eisberg verglichen, bei dem nur die Spitze über der Wasseroberfläche herausragt. Die Höhe der „unter der Oberfläche“ liegenden Kosten ist häufig bei der Entwicklung und Einführung eines Informations- Projektcontrolling IT-Infrastrukturcontrolling Produktcontrolling Betrieb Installation Verfügbarkeit Wartung Service & Support Entwicklung Abb. 7.4.6: „Eisberg-Modell“ der IT-Kosten 779 77.4 Koordination des Informationsmanagements systems nur schwer abschätzbar. Aus diesem Grund ist die Begleitung des laufenden Betriebs durch ein Produkt-Controlling erforderlich. Die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Einsatzes durch das Produkt-Controlling ist auch maßgeblich für die Entscheidung über den Ersatz eines Informationssystems (vgl. Krcmar, 2010, S. 548 ff.; Krcmar/ Buresch, 2000, S. 13 ff.). Management Summary ▪ Bei der Entwicklung des Informationsmanagements lassen sich das Zeitalter des Rechnungswesens, des Betriebs, der Information und der vernetzten Gesellschaft unterscheiden. ▪ Der Leiter des Informationsmanagements wird Chief Information Officer (CIO) genannt. ▪ Die Verantwortung für das Informationsmanagement wird häufig organisatorisch getrennt. Entwicklung, Betrieb und Wartung der Informationssysteme und -technik erfolgen durch die IT-Abteilung, während die Informationswirtschaft von einem oder mehreren Fachbereichen wie z. B. dem Controlling wahrgenommen wird. ▪ Informationssysteme lassen sich nach ihrer Bedeutung in die Gruppen Unterstützung, Fabrik, Durchbruch und Waffe unterteilen. ▪ Informationssysteme können die strategische Unternehmensführung bei der Strategieumsetzung unterstützen oder zu neuen strategischen Handlungsmöglichkeiten befähigen. ▪ Strategische Funktionen von Informationssystemen sind: Strategieausführung, Strategieübersetzung, Wettbewerbspotenzial sowie Optimierung und Reorganisation. ▪ E-Business bezeichnet die vernetzte, elektronische Anbahnung, Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen. ▪ Das Informationsmanagement wird durch das IT-Controlling koordiniert und unterstützt. Auf diese Weise soll die Effizienz und Effektivität aller informationswirtschaftlichen Aktivitäten sowie der Informationssysteme und -technik sichergestellt werden. Literaturempfehlungen Heinrich, L.J./Stelzer, D.: Informationsmanagement, 10. Aufl., München u. a. 2011. Krcmar, H.: Informationsmanagement, 5. Aufl., Berlin u. a. 2010. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 7.4 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 7.4 Online-Marketing bei der epubli GmbH (Dörnemann, J.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence