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Informationswirtschaft in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 729 - 759

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_729

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Informationsmanagement 724 7 7.2 Informationswirtschaft Leitfragen ▪ Welche Führungsinformationen sind erforderlich? ▪ Woher stammen Führungsinformationen? ▪ Wie werden Führungsinformationen am besten übermittelt? Die Informationswirtschaft soll die für sämtliche Entscheidungen der Unternehmensführung relevanten Informationen ermitteln, beschaffen und bereitstellen. Der Informationsbedarf der Unternehmensführung soll durch ein adäquates Informationsangebot gedeckt und somit ein informationswirtschaftliches Gleichgewicht erreicht werden. Die Herausforderung ist dabei heutzutage eher die Flut an Informationen, der die Entscheidungsträger oft gegenüberstehen. Die Informationswirtschaft soll die von der Unternehmensführung benötigten Informationen dem richtigen Empfänger mit angemessener Genauigkeit und Verdichtung rechtzeitig und wirtschaftlich zur Verfügung stellen. ! Zur Erfüllung ihrer Aufgaben greift die Informationswirtschaft auf Informationssysteme und -technik zurück. Sie bestimmt daher die Anforderungen an deren Gestaltung, Funktion und Struktur. Die Informationsversorgung soll möglichst effektiv und effizient erfolgen. Die Beschaffung, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen ist jedoch Aufgaben Abb. 7.2.1: Informationswirtschaft im System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ Informationssysteme und -technik Informationswirtschaft OrganisationPlanung & Kontrolle Personal 725 77.2 Informationswirtschaft mit Kosten verbunden. Aus diesem Grund muss die Informationswirtschaft auch eine Betrachtung der Wirtschaftlichkeit von Informations- und Kommunikationsprozessen und eine Bewertung des Nutzens von Informationen beinhalten. Die Informationswirtschaft soll folgende Fragen beantworten: ◾ Welche Informationen sind für eine Entscheidung erforderlich? ◾ Wie und woher lassen sich diese Informationen beschaffen? ◾ Wie sollen diese Informationen an die Unternehmensführung übermittelt werden? ◾ Welche Bedeutung haben diese Informationen für die Entscheidung? Ziel der Informationswirtschaft ist es, den Informationsstand des Entscheidungsträgers zu optimieren. Hierzu sind Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf in Einklang zu bringen. Der Informationsstand ist der Teil des nachgefragten Informationsangebots, der objektiv zur Entscheidungsfindung erforderlich ist. Die Optimierung des Informationsstandes soll vor allem durch ein Informationsangebot erreicht werden, das am Informationsbedarf ausgerichtet ist (vgl. Reichwald, 2005, S. 267 f.) Der Informationsbedarf bezeichnet die Art, Menge und Qualität an Informationen, die ein Entscheidungsträger aus objektiver Sicht für die Durchführung einer Entscheidung benötigt (vgl. Picot et al., 2010, S. 81; Szyperski, 1980, S. 904). ! Der Informationsbedarf wird somit durch die zu treffende Entscheidung bestimmt. Bekommt der Entscheidungsträger diesen zur Verfügung gestellt, dann hat er prinzipiell alle Informationen, um sich richtig entscheiden zu können. Dem Informationsbedarf steht jedoch das subjektive Informationsbedürfnis des Empfängers gegenüber. Das sind diejenigen Informationen, von denen der Empfänger glaubt, dass sie für seine Entscheidung von Bedeutung sind. Ein Teil des subjektiven Informationsbedarfs wird vom Entscheidungsträger als Informationsnachfrage angefordert. Das Informationsangebot stellt schließlich die Informationen dar, welche dem Entscheidungsträger durch die Informationswirtschaft bereitgestellt werden (vgl. Picot et al., 2010, S. 81). Abb. 7.2.2 veranschaulicht diesen Zusammenhang. Fragen Bedarf, Nachfrage, Angebot an Information Abb. 7.2.2: Zusammenhang und Bestimmungsfaktoren von Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf (in Anlehnung an Picot et al., 2010, S. 82) Informationswirtschaft Entscheidung Entscheidungsträger Informationsangebot Informationsnachfrage Informationsbedarf Informationsstand stellt bereit verlangt legt fest Informationsmanagement 726 7 Der Entscheidungsträger fällt seine Entscheidung auf Basis der Schnittmenge aus Informationsangebot und -nachfrage. Zwischen objektivem Informationsbedarf und subjektiven Informationsbedürfnis bestehen oft große Unterschiede. Dies ist in zweierlei Hinsicht problematisch: Zum einen werden entscheidungsrelevante Informationen nicht als solche erkannt. Zum anderen kann dies dazu führen, dass die Entscheidung auf irrelevanten Informationen basiert. Je größer die Diskrepanz zwischen Informations bedarf und subjektivem Informationsbedürfnis, umso höher ist die Gefahr einer Fehlentscheidung. Die Aufgaben der Informationswirtschaft lassen sich in folgende Phasen des Informationsversorgungsprozesses aufteilen (in Anlehnung an Berthel, 1992, Sp. 872 ff.; Krcmar, 2010, S. 59 ff.; Picot/Franck, 1988a, S. 544 ff.) ◾ Informationsbedarfsermittlung: Ausgangspunkt der Informationsversorgung ist die Bestimmung der für eine Entscheidung objektiv erforderlichen Informationen. Auf Basis von Informationsbedarf und -nachfrage wird das Informationsangebot festgelegt. ◾ Informationsbeschaffung : Das Informationsangebot wird aus internen und externen Quellen beschafft. ◾ Informationsübermittlung: Das Informationsangebot wird den Entscheidungsträgern anforderungsgerecht zur Verfügung gestellt. ◾ Informationsverwendung : Die Entscheidungsträger fragen die Informationen nach und basieren darauf ihre Entscheidung. Fällt die Beschaffung und Verwendung von Informationen zeitlich auseinander, dann sind diese in geeigneter Form zu speichern. Diese Aufgabe kommt überwiegend den Informationssystemen zu, die hierzu die Informationstechnik nutzen (vgl. Kap. 7.3). Die Phasen des Informationsversorgungsprozesses werden im Folgenden erläutert. 7.2.1 Informationsbedarfsermittlung Bei der Informationsbedarfsermittlung werden die für eine Entscheidung objektiv erforderlichen Informationen bestimmt.! Die Bestimmbarkeit des objektiven Informationsbedarfs hängt von der jeweiligen Aufgabe und den dabei zu treffenden Entscheidungen ab. Maßgeblich hierfür ist die Strukturiertheit der Aufgabe. Sie gibt an, inwieweit das angestrebte Ergebnis (Was soll erreicht werden?) sowie die dafür erforderlichen Lösungsschritte (Wie soll es erreicht werden?) im Voraus bekannt sind (vgl. Reichwald, 2005, S. 265 ff.): ◾ Bei gut strukturierten Aufgaben kann der Informationsbedarf grundsätzlich ermittelt und das Informationsangebot darauf abgestimmt werden. Beispiele sind die Bestellung von Rohstoffen oder die Verbuchung von Rechnungen. Fallen diese Aufgaben häufig in ähnlicher Form an, lässt sich die Informationsversorgung planen und automatisieren. Bei komplexen oder sich laufend ändernden Aufgaben ist dies aus Zeit- und Kostengründen nicht sinnvoll. ◾ Bei schlecht strukturierten Aufgaben kann der Informationsbedarf nur schwer oder gar nicht bestimmt werden. Beispiele sind Grundlagenforschung oder normative Unternehmensführung. Problematisch ist dabei, dass gerade schlecht strukturierte Informationsversorgungsprozess Abhängig von Aufgabenstruktur 727 77.2 Informationswirtschaft Aufgaben häufig einen hohen Informationsbedarf haben. In diesem Fall sollte deshalb die Informationsbeschaffung weitgehend dem Entscheidungsträger überlassen und ihm dafür geeignete Informationssysteme zur Verfügung gestellt werden. Die Entscheidungsqualität hängt in hohem Maße davon ab, ob der Entscheidungsträger die relevanten Informationen bestimmen und richtig interpretieren kann. Er sollte deshalb durch organisatorische und personelle Maßnahmen unterstützt werden. Beispiel für eine organisatorische Maßnahme ist die Entscheidungsfindung durch ein interdisziplinäres Team. Eine personelle Maßnahme ist z. B. die Schulung des Entscheidungsträgers in der Anwendung der Informationssysteme und der Interpretation der dort enthaltenen Informationen. Bei gut strukturierten Aufgaben kann der Informationsbedarf grundsätzlich mit folgenden Verfahren bestimmt werden (vgl. Horváth, 2011, S. 313; Küpper, 2008, S. 180 ff.): ◾ Dokumentenanalyse: Der Informationsbedarf wird aus den Dokumenten wie z. B. Statistiken oder Berichten abgeleitet, die dem Entscheidungsträger für einzelne Entscheidungen zur Verfügung stehen. ◾ Befragung: Der Informationsbedarf wird mit Hilfe von Interviews, Fragebögen oder Berichten aus den Einschätzungen und Wünschen der Entscheidungsträger bestimmt. ◾ Aufgabenanalyse: Der Informationsbedarf wird durch die Analyse des Ablaufs einer Aufgabenlösung ermittelt. Daraus wird ein Informationskatalog erstellt, der typische Informationen zur Erfüllung der anstehenden Aufgabe enthält. Dies sind z. B. Informationen über Unternehmen, Markt, Zulieferer oder Wettbewerber. Darüber hinaus lassen sich Planungsmodelle erstellen, die den Informationsbedarf zur Lösung eines bestimmten Entscheidungsproblems zeigen, wie z. B. die Bestimmung der optimalen Losgröße. Das Problem der Aufgabenanalyse liegt in der erforderlichen Vereinfachung und Generalisierung. Dadurch lässt sich der Informationsbedarf einer konkreten Entscheidung in vielen Fällen nicht ausreichend genau ermitteln. Dokumentenanalyse und Befragung unterstellen, dass sich die vorhandenen Dokumente im Laufe der Zeit an den Informationsbedarf annähern bzw. die Entscheidungsträger eine Einschätzung des Informationsbedarfs treffen können. Der objektive Informationsbedarf wird dadurch nicht ermittelt, sondern mit dem Informationsangebot bzw. dem subjektiven Informationsbedürfnis gleichgesetzt. In der Praxis werden häufig mehrere Verfahren der Informationsbedarfsermittlung verwendet, um durch die Kombination der Ergebnisse eine möglichst gute Einschätzung zu erhalten (vgl. Horváth, 2011, S. 313 ff.). Für die Unternehmensführung sind strategische Informationen von besonderer Bedeutung. Sie sollen frühzeitig Signale für zukünftige Chancen und Risiken liefern sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens aufdecken. Strategische Informationsvorsprünge können Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Aus diesem Grund sollten die relevanten Beobachtungsbereiche nicht eingeschränkt werden. Die strategische Bedeutung einer Information kann sich schnell ändern bzw. auch erst im Laufe der Zeit ergeben. Während operative Informationen für konkrete Entscheidungen ermittelt werden, geht es beim strategischen Informationsbedarf um die Suche nach Entscheidungsmöglichkeiten. Strategische Informationen sind deshalb unsicher, überwiegend qualitativer Natur und damit wenig präzise. Besondere Schwierigkeiten ergeben sich bei der Prognose der Auswirkungen strategischer Entscheidungen. Da strategische Aufgaben meist schlecht strukturiert sind, lässt sich der strategische Informationsbedarf mit den oben genannten Verfahren nicht bestimmen (vgl. Bea/Haas, 2009, S. 281 ff.; Horváth, 2011, S. 319 ff.). Verfahren Problematik Strategische Informationen Informationsmanagement 728 7 Eine Möglichkeit zur Ermittlung des strategischen Informationsbedarfs ist die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren (vgl. Kap. 3.1.2.3). Dabei wird unterstellt, dass für jedes Unternehmen einige wenige kritische Erfolgsfaktoren (KEF) existieren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Beispiele sind Image, Produktionskosten oder Innovationsfähigkeit. Die Ermittlung dieser Faktoren und ihrer Zusammenhänge erfolgt durch Befragung von Führungskräften. Im Anschluss daran werden Maßgrößen für die kritischen Erfolgsfaktoren und die hierfür erforderlichen Informationen abgeleitet. Auf diese Weise wird der Kern des strategischen Informationsbedarfs festgelegt. Die Subjektivität der Ermittlung soll durch Befragung einer möglichst großen Zahl an Führungskräften und dem Einbezug von Methodenspezialisten verringert werden. Die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren macht den Entscheidungsträgern diejenigen Faktoren bewusst, denen die größte Aufmerksamkeit gewidmet werden soll. Dadurch steuert sie die Suche und Auswahl von strategisch relevanten Informationen (vgl. Picot et al., 2010, S. 81; Rockart, 1979, S. 85 ff.). 7.2.2 Informationsbeschaffung Auf Basis der Ergebnisse der Informationsbedarfsermittlung wird bei der Informa tionsbeschaffung festgelegt, welche Informationen zu welchem Zeitpunkt, aus welchen Quellen und für welche Entscheidungsträger beschafft werden sollen. ! Informationsbeschaffung verursacht Kosten. Generell sind diese umso höher, je genauer, aktueller und exklusiver die Informationen sein sollen. Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit sollten Informationen deshalb nur dann beschafft werden, wenn ihr zu erwartender Nutzen diese Kosten übersteigt. Deshalb sollte vor der Beschaffung von Informationen deren Informationswert ermittelt werden. Dabei steht die Informationswirtschaft jedoch vor einigen grundsätzlichen Problemen (vgl. Berthel, 1975, S. 54 ff.; Horváth, 2011, S. 324; Reichwald, 2005, S. 253 f.): ◾ Informationsparadoxon/Zirkelproblem : Für eine exakte, quantitative Bestimmung des Nutzens einer Information muss diese bekannt sein. Ist die Information aber bekannt, dann muss sie nicht mehr beschafft werden. ◾ Prognoseunsicherheit: Eine Informationsbewertung auf Grundlage von Prognosen setzt voraus, dass zukunftsbezogene Informationen sich aus der Vergangenheit ableiten lassen. Dies ist jedoch meist nicht möglich. Das Problem wird dadurch verschärft, dass nicht nur die Informationen selbst, sondern auch deren Wirkungen prognostiziert werden müssen. ◾ Zurechnungsproblem : Entscheidungen der Unternehmensführung und die damit erwirtschafteten Erträge beruhen auf einer Vielzahl von Informationen. Eine Bestimmung des Erfolgsanteils einzelner Informationen ist deshalb kaum möglich. ◾ Detaillierungsproblem: Je höher der Detaillierungsgrad einer Information, umso größer ist ihr potenzieller Nutzen. Allerdings erfordert die Erhebung detaillierter Informationen einen höheren Zeitaufwand, wodurch die Aktualität und dadurch auch der Informationswert sinkt. In der Praxis werden die angesprochenen Probleme pragmatisch gelöst, indem der erwartete Informationsnutzen wie z. B. Kosteneinsparungen oder Ertragssteigerungen Kritische Erfolgsfaktoren Ermittlung des Informationswerts 729 77.2 Informationswirtschaft nach Wahrscheinlichkeit und Quantifizierbarkeit unterteilt wird. Diese Aspekte werden dann bei der Entscheidung über die Informationsbeschaffung abgewogen (vgl. Horváth, 2011, S. 324). Die Informationsbeschaffung kann einmalig oder in regelmäßigen Abständen erfolgen. Informationen können dabei grundsätzlich aus internen oder externen Quellen beschafft werden. Externe Quellen sind z. B. Lieferanten, Kunden, Geschäftspartner oder das Internet. Interne Quellen sind z. B. eigene Mitarbeiter oder betriebliche Informationssysteme. Im Folgenden werden exemplarisch Prognosen und Früherkennungssysteme für die Beschaffung strategischer Informationen sowie das Rechnungswesen als interne Informationsquelle dargestellt. 7.2.2.1 Prognosen und Früherkennungssysteme Die Beschaffung strategischer Informationen erfolgt durch die Analyse des Unternehmens und seiner Umwelt sowie durch die Prognose ihrer zukünftigen Entwicklung. Strategische Informationen beziehen sich auf Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt (vgl. Kap. 3.3.1). Prognosen sind Aussagen über zu erwartende Ereignisse, die auf Beobachtungen der Vergangenheit und Annahmen über deren Zustandekommen basieren (vgl. Brockhoff, 2011, S. 785). ! Es handelt sich um Voraussagen, dass bestimmte Sachverhalte in der Zukunft vorliegen oder eintreten werden. Prognosen beschreiben mögliche zukünftige Zustände des Unternehmens und der Unternehmensumwelt. Sie können kurz-, mittel- oder langfristig sein. Es ist aber nicht sichergestellt, dass bisherige Erfahrungen und beobachtete Entwicklungen auch für die Zukunft bzw. den zu prognostizierenden Sachverhalt gültig sind. Aus diesem Grund sind Prognosen immer mit Unsicherheit verbunden (vgl. Berthel, 1975, S. 265 f.; Klein/Scholl, 2011, S. 281). Prognosen können fehlschlagen, wenn (vgl. Brockhoff, 2011, S. 786 ff.): ◾ die Hypothesen über die zu berücksichtigenden Größen und deren Einfluss auf den zu prognostizierenden Sachverhalt nicht ausreichend zutreffen oder veraltet sind, ◾ die verfügbaren empirischen Daten zu ungenau oder fehlerhaft sind, ◾ unvorhersehbare Ereignisse eintreten, ◾ methodische Fehler bei der Erstellung gemacht oder ◾ wesentliche Zusammenhänge übersehen wurden. Für die Durchführung von Prognosen existiert eine Vielzahl an Prognoseverfahren . Diese lassen sich grundsätzlich nach der Art der Datengewinnung und -verarbeitung einteilen in (vgl. Klein/Scholl, 2011, S. 283): ◾ Quantitative Verfahren werden mit statistischen und mathematischen Methoden erstellt. Es sind weitgehend rationale, bedingte Vorhersagen, die sich logisch aus quantitativen Daten ableiten. Beispiele sind Zeitreihenanalysen oder Indikatormodelle. ◾ Expertengestützte Verfahren sind subjektive Einschätzungen auf Basis der Erfahrung oder Intuition von Experten. Beispiele sind Vorhersagen von Wissenschaftlern über zukünftige technologische Entwicklungen oder die Delphi-Methode. Informationsquellen Fehlerursachen Verfahren Informationsmanagement 730 7 ◾ Simulationsverfahren spielen Umweltentwicklungen und/oder Wirkungen von Handlungsalternativen durch, um eine Einschätzung der Zukunft abgeben zu können. Ein Beispiel ist die auf Stichprobenexperimenten basierende Monte-Carlo-Simulation. Zur Prognose gesamtwirtschaftlicher oder branchenbezogener Entwicklungen können externe Quellen wie z. B. Branchenverbände oder statistische Bundes- und Landesämter herangezogen werden. Prognosen der Markt- oder Technologieentwicklung und deren Bedeutung für das Unternehmen sind vor allem Aufgabe interner Organisationseinheiten wie z. B. Marketing oder Forschung und Entwicklung. Prognosen verfügen auch über eine gewisse Eigendynamik. Sie können sich selbst erfüllen oder auch widerlegen. Ein Beispiel für eine selbst erfüllende Prognose (self fulfilling prophecy) ist die Vorhersage eines steigenden Aktienkurses eines bekannten Börsenexperten, die eintritt, weil viele Menschen dessen Kaufempfehlung folgen. Eine sich selbst widerlegende Prognose könnte die Vorhersage einer negativen Geschäftsentwicklung sein, die so viel Initiative und Einsatz bei den Mitarbeitern freisetzt, dass die prognostizierte Situation verhindert wird. Die Eigendynamik von Prognosen eröffnet somit für die Unternehmensführung auch die Chance, zukünftige Entwicklungen in gewünschte Bahnen zu lenken (vgl. Brockhoff, 2011, S. 788 f.). Zur Beschaffung strategischer Informationen kommt häufig als ein expertengestütztes Prognoseverfahren die Szenariotechnik zum Einsatz. Dabei werden qualitative Expertenschätzungen quantitativ aufbereitet und analysiert. Als Szenarien werden mögliche zukünftige Zustände von Unternehmen und der Unternehmensumwelt bezeichnet, die aus der gegenwärtigen Situation systematisch und nachvollziehbar abgeleitet werden. Die große Zahl möglicher Szenarien wird zu wenigen repräsentativen Szenarien verdichtet. Diese potenziell in der Zukunft auftretenden Entwicklungen stellen Rahmenbedingungen dar, für die strategische Handlungsalternativen erarbeitet werden. Die Szenarien zeigen nicht nur mögliche Bilder der Zukunft, sondern auch die Entwicklung dorthin. Dabei ist es nicht erforderlich, alle möglichen Szenarien zu betrachten. Zweckmäßig sind zwei aussagekräftige, konträre und stabile Szenarien, welche zum Denken in Alternativen anregen. Die Szenariotechnik dient nicht vorrangig Prognosezwecken, sondern soll vielmehr erklären, wie zukünftige Entwicklungen zustande kommen. Die Schwankungsbreite zukünftiger Situationen bildet wie in Abb. 7.2.3 dargestellt einen Trichter, der sich aufgrund der zunehmenden zukünftigen Entscheidungsmöglichkeiten immer weiter öffnet. Die Grenzen des Trichters ergeben sich aus den Szenarios, welche die beiden Entwicklungsrichtungen abbilden. Die optimistische Betrachtung wird als „Best Case“ und die pessimistische als „Worst Case“ bezeichnet. Ausgehend vom wahrscheinlichsten Szenario werden die Auswirkungen möglicher Störungen und die bestehenden Reaktionsmöglichkeiten analysiert (vgl. Geschka/Hammer, 1990, S. 314 ff.; Klein/Scholl, 2011, S. 329 ff.). Chancen und Risiken werden in der Praxis häufig zu spät erkannt. Um Krisen abzuwenden und Chancen nicht zu verpassen, werden Früherkennungssysteme eingesetzt. Früherkennungssysteme sollen potenzielle Chancen und Risiken durch die Beobachtung und Analyse relevanter und noch nicht allgemein wahrnehmbarer Sachverhalte frühzeitig signalisieren (vgl. Horváth, 2011, S. 339 f.). ! Self fulfilling prophecy Szenariotechnik Früherkennung 731 77.2 Informationswirtschaft Nach ihrer Leistungsfähigkeit werden folgende Generationen von Früherkennungssystemen unterschieden (vgl. Bea/Haas, 2009, S. 316 ff.; Krystek/Müller-Stewens, 2006, S. 181 ff.): ◾ 1. Generation: Kennzahlenmodelle basieren auf Informationen des traditionellen Rechnungswesens wie z. B. Umsatz- oder Gewinnentwicklung. Die Früherkennung erfolgt durch Vergleich zwischen geplanten und realisierten bzw. prognostizierten Größen. Unerwartete Veränderungen lassen sich auf diese Weise nicht erkennen. ◾ 2. Generation: Indikatorenmodelle signalisieren zukünftige Veränderungen auf Basis statistischer Zusammenhänge mit Hilfe quantitativer Indikatoren. Ein Beispiel ist die Prognose des Auftragseingangs bei einem Windelhersteller auf Basis der Geburtenrate. Entscheidend für die Früherkennung ist es, dass die Indikatoren auch tatsächlich einen Zusammenhang mit der zu prognostizierenden Größe aufweisen und einen entsprechend hohen zeitlichen Vorlauf haben. Beispielsweise dürfte die Populationsentwicklung der Störche als Auftragseingangsindikator für den Windelhersteller ungeeignet sein. Durch die Fokussierung auf ausgewählte Zusammenhänge besteht die Gefahr, dass Chancen und Risiken übersehen und unvorhergesehene Entwicklungen nicht erkannt werden. ◾ 3. Generation: Der strategische Radar basiert auf der Annahme, dass strategisch relevante Veränderungen von Menschen initiiert werden und auf Meinungen oder Äußerungen von Schlüsselpersonen oder -organisationen beruhen. Grundlage ist das Konzept der schwachen Signale von Ansoff (1976). Danach können unerwartete Entwicklungen der Unternehmensumwelt durch schwache Signale im Vorfeld erkannt und in der strategischen Planung berücksichtigt werden. Diese Anzeichen sollen möglichst breit erfasst und ihre Auswirkung auf das Unternehmen interpretiert werden. Ein Beispiel hierfür wäre die Äußerung des deutschen Umweltministers, den CO2-Ausstoß langfristig reduzieren zu wollen. Dies könnte für einen Automobilhersteller ein schwaches Signal sein, über die Entwicklung eines umweltfreundlicheren Motors nachzudenken. Drei Generationen: Kennzahlen, Indikatoren und strategisches Radar Abb. 7.2.3: Szenariotechnik (in Anlehnung an Geschka/Hammer, 1990, S. 315) Störereignis Einleitung von Maßnahmen Gegenwart Zeit Alternativszenario mit Maßnahmen Erfolgsgröße Extre msze nario (Bes t Ca se) Extremszenario (Worst Case) Trendszenario Entsc heidu ngsmögl ichke iten Informationsmanagement 732 7 7.2.2.2 Informationen aus dem Rechnungswesen Aufgabe des Rechnungswesens ist die mengen- und wertmäßige Erfassung vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger wirtschaftlicher Abläufe (vgl. Coenenberg et al., 2012, S. 7). ! Das Rechnungswesen dient sowohl für externe als auch interne Adressaten als Informationsquelle. Nach den Informationsempfängern lässt sich unterscheiden (vgl. Ewert/ Wagenhofer, 2008, S. 3 ff.; Weber/Schäffer, 2011, S. 105 f., S. 133 ff.): ◾ Das interne Rechnungswesen ist nur betriebsinternen Informationsempfängern zugänglich. Um entscheidungsrelevante Informationen zu liefern, sollen die betrieblichen Vorgänge so realistisch und wahrheitsgemäß wie möglich abgebildet werden. Wesentliche Bestandteile sind die Kosten- und Leistungsrechnung sowie die Investitions- und Finanzrechnung. ◾ Das externe Rechnungswesen dient der Rechenschaftslegung für unternehmensexterne Informationsempfänger wie z. B. Anteilseigner, Staat oder Banken. Es dokumentiert betriebliche Vorgänge und Ergebnisse aufgrund gesetzlicher oder vertraglicher Verpflichtungen. Bestandteile sind die Finanzbuchhaltung als Datenbasis sowie die Bilanz und Gewinn- und Verlust-Rechnung als Auswertungsrechnungen. Das externe Rechnungswesen soll die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens darstellen. Aufgrund handels- und steuerrechtlicher Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften sowie durch den Einfluss bilanzpolitischer Überlegungen stellt das externe Rechnungswesen die betriebliche Realität meist nur unzureichend dar. Für Entscheidungen der Unternehmensführung ist es deshalb keine geeignete Basis. Hierfür dienen die Informationen des internen Rechnungswesens. Es ist nicht durch externe Vorgaben geregelt, sondern wird nach den Anforderungen des Unternehmens erstellt. Darüber hinaus ist es wesentlich differenzierter und bietet die Möglichkeit, unterschiedliche Betrachtungsobjekte wie z. B. einzelne Geschäftsbereiche oder Produkte zu analysieren (vgl. Weber/ Schäffer, 2011, S. 105 f., S. 133 ff.). Aufgrund der unterschiedlichen Empfänger des internen und externen Rechnungswesens haben sich diese in den vergangenen Jahrzehnten immer weiter auseinander entwickelt. Doppelarbeiten, komplexe Rechnungssysteme und schwere Interpretierbarkeit der unterschiedlichen Ergebnisse waren die Folge. Daher gibt es Bemühungen, das externe und interne Rechnungswesen wieder zu harmonisieren. Diese Entwicklung wird durch die zunehmende Internationalisierung des Rechnungswesens begünstigt. Die internationalen Rechnungslegungsnormen wie z. B. IFRS (International Financial Reporting Standards) sind vor allem auf die Informationsbedürfnisse der Anleger ausgerichtet. Die Wirtschaftlichkeit der Informationsbeschaffung wird durch die Integration des Rechnungswesens verbessert, da die Informationen nur einmal erfasst, aber mehrfach verwendet werden. Das externe Rechnungswesen führt zu finanziellen Folgen in Form von Gewinnausschüttungen und Steuerzahlungen. Darüber hinaus beeinflussen die Informationen des externen Rechnungswesens die Entscheidungen externer Anspruchsgruppen wie z. B. Kapitalgeber. Aus diesen Gründen sind sie auch für die Unternehmensführung von hoher Bedeutung. Konkret bedeutet die Reintegration, dass intern orientierte Bilanzen bzw. Ergänzungsrechnungen erstellt werden, die die Aussagefähigkeit der bisherigen Buchhaltung und Bilanz für die internen Entscheidungen verbessern. Internes/ externes Rechnungswesen Integration 733 77.2 Informationswirtschaft Dazu werden insbesondere vorausschauende Planbilanzen und Plan-Gewinn- und Verlust-Rechnungen aufgestellt. Auf diese Weise lassen sich bilanzielle Auswirkungen von Entscheidungsalternativen verdeutlichen, Maßnahmen der Bilanzpolitik bewerten und externe Empfänger frühzeitig informieren. Gegen eine vollständige Integration sprechen jedoch spezifische interne Anforderungen an die Entscheidungsunterstützung durch das Rechnungswesen. Hierfür kann z. B. der Einbezug von Planwerten oder Opportunitätskosten sinnvoll sein (vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 64 ff.; Hax, 2002, S. 758 ff.; Horváth, 2011, S. 362 f., 366 ff.). Das interne Rechnungswesen dient vor allem zur Beschaffung operativer Informationen. Im Vordergrund stehen die Zielgrößen Periodenerfolg und Liquidität sowie die Abbildung des zugrunde liegenden Ressourcenverbrauchs (vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 5 ff.): ◾ Investitions- und Finanzrechnungen sind der liquiditätsorientierte Teil des betrieblichen Rechnungswesens. Sie stellen periodisierte Ein- und Auszahlungen bzw. Einnahmen und Ausgaben gegenüber. Investitionsrechnungen sollen die Wirtschaftlichkeit von Investitionen beurteilen und Finanzrechnungen die Liquidität sicherstellen. Die Finanzrechnung verfolgt neben der Vermeidung einer Zahlungsunfähigkeit auch weitere finanzwirtschaftliche Zielsetzungen. Beispiele sind der Abbau unrentabler Überliquidität oder die Absicherung von Währungsrisiken. ◾ Die Kosten- und Leistungsrechnung bildet den betrieblichen Prozess der Leistungserstellung ab. Der bewertete Güterverzehr (Kosten) und die bewertete Güterausbringung (Leistung) wird durch Vorgabe, Prognose, Ermittlung und Kontrolle gesteuert. Betrachtet werden Produkte, Produktionsverfahren oder Organisationseinheiten und die damit verbundenen Entscheidungen. Beispiele sind Make or Buy-Entscheidungen oder die Ermittlung von Preisuntergrenzen. Die kurzfristige Erfolgsrechnung ermittelt den betrieblichen Erfolg für unterjährige Zeiträume. Dies können z. B. Wochen, Monate oder Quartale sein. Auf diese Weise können die Ursachen des betrieblichen Erfolgs oder Misserfolgs analysiert werden. Die Kosten- und Leistungsrechnung unterscheidet zwischen den tatsächlich angefallenen Kosten (Istkosten), den durchschnittlich anfallenden Kosten (Normalkosten) und den geplanten Kosten (Plankosten). Die Analyse der Abweichungen zwischen diesen Kostengrößen ermöglicht die Bestimmung von Abweichungsursachen. Auf dieser Grundlage kann die Unternehmensführung Maßnahmen zu deren Beseitigung einleiten. Das Rechnungswesen bildet den Verbrauch an Produktionsfaktoren ab und bestimmt die Wirtschaftlichkeit betrieblicher Abläufe. Es ist für den gesamten Führungsprozesses (vgl. Kap. 1.3.2.1) eine wichtige Informationsbasis. Die Informationen der Planung in Form von Problemdefinitionen, Prognosen und Entscheidungsalternativen werden durch das Rechnungswesen mengen- und wertmäßig abgebildet. Dadurch werden Entscheidungen der Unternehmensführung fundiert und zugleich die zu erreichenden Sollwerte festgelegt. Diese werden im Rahmen der Kontrolle mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen verglichen. Die Erhebung dieser Kontrollinformationen sollte institutionalisiert und in festgelegten Zeitabständen durchgeführt werden. Auf diese Weise kann eine vollständige, überschneidungsfreie, zielkonforme und aktuelle Informationsversorgung sichergestellt werden (vgl. Horváth, 2011, S. 367 ff.). Die Beschaffung von entscheidungsorientierten Informationen aus dem Rechnungswesen hat jedoch auch ihre Grenzen (vgl. Horváth, 2011, S. 373 f.): ◾ Das Rechnungswesen beschreibt nur Auswirkungen von Entscheidungen, macht aber keine Aussagen zu deren Ursachen. Investitionsund Finanzrechnung Kosten- und Leistungsrechnung Grenzen Informationsmanagement 734 7 ◾ Die ausschließlich mengen- und wertmäßige Erfassung vernachlässigt wichtige Sachverhalte wie z. B. zeitliche oder qualitative Aspekte von Entscheidungen. ◾ Traditionelle Verfahren des Rechnungswesens sind in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstanden und auf die industrielle Massenproduktion ausgerichtet. Die unternehmerische Realität sieht heute jedoch anders aus. Dies betrifft beispielsweise veränderte Kostenstrukturen durch steigende Gemeinkosten, zunehmende Produktvarianten oder auch betriebliche Kooperationen. Für den stark an Bedeutung gewonnen Dienstleistungssektor leisten die traditionellen Verfahren kaum Entscheidungsunterstützung. Der Ende der 1980er Jahre beklagte Verlust an Entscheidungsrelevanz der Informationen aus dem Rechnungswesen („Relevance lost“; vgl. Johnson/Kaplan, 1987) führte in der Folge zur Entwicklung einer Reihe neuer Verfahren und Instrumente des Rechnungswesens und Controllings. Beispiele für solche Instrumente des strategischen Kostenmanagements sind Shareholder Value-Analyse (vgl. Kap. 3.2), Lebenszykluskostenrechnung, Zielkostenmanagement oder Prozesskostenmanagement (vgl. Kap. 5.4.3.3). 7.2.3 Informationsübermittlung Die Informationsübermittlung soll dem Entscheidungsträger das Informationsangebot anforderungsgerecht, d. h. in qualitativ, quantitativ, zeitlich und räumlich geeigneter Form, zur Verfügung stellen (vgl. Picot/Franck, 1988b, S. 611). ! Die Bereitstellung des Informationsangebots muss den Anforderungen des Entscheidungsträgers entsprechen. Bei der Informationsübermittlung ist darauf zu achten, dass ein Entscheidungsträger nur eine begrenzte Anzahl an Informationen verarbeiten und damit bei seiner Entscheidung berücksichtigen kann. In der Praxis stellt die Flut an Informationen für viele Entscheidungsträger ein Problem dar, so dass maßgebliche Informationen übersehen werden. Entscheidend bei der Festlegung des Informationsangebots ist deshalb die Selektion der entscheidungsrelevanten Informationen. Aus der Vielzahl der meist unter Zeitdruck zu treffenden Führungsentscheidungen ergeben sich die in Abb. 7.2.4 zusammengefassten Anforderungen an die Informationsübermittlung. Diese bestimmen auch die Form der Informationsübermittlung. Je höher die Komplexität und Vertraulichkeit der Information und je wichtiger der Beziehungsaspekt in der Kommunikation, umso größere Bedeutung hat die direkte individuelle Übermittlung. Diese erfolgt im persönlichen Gespräch oder per Telefon. Sollen dagegen lediglich Daten übermittelt werden, dann sind schriftliche Dokumente besser geeignet. Eine Führungskraft nimmt Informationen generell besser auf, wenn diese schnell und bequem greifbar, zusammengefasst, mündlich überbracht sowie ansprechend und verständlich aufbereitet sind (vgl. Reichwald, 2005, S. 254 f.). Bei der Übermittlung von Informationen ist darauf zu achten, dass zwischenmenschliche Kommunikation sowohl beim Sender als auch beim Empfänger nach Schulz von Thun auf vier unterschiedlichen psychologischen Ebenen stattfindet (vgl. Schulz von Thun, 1993, S. 25 ff.): Anforderungen Zwischenmenschliche Kommunikationsebenen 735 77.2 Informationswirtschaft ◾ Sachinhalt (Worüber informiert wird): Auf der Sachebene geht es um die inhaltlichen Fakten, die gemäß den dargestellten Anforderungen übermittelt werden sollten. Da es in der betrieblichen Kommunikation in der Regel vor allem um die Sache geht, sollte der Sachinhalt im Vordergrund stehen. Ein Beispiel wäre die Information des Geschäftsführers an den Vertriebsleiter: „Der Umsatz ist im letzten Quartal um 10 % gefallen“. ◾ Selbstoffenbarung (Was der Sender von sich selbst mitteilt): In jeder Nachricht stecken implizit oder explizit auch Informationen über die Person des Senders, wodurch sich wiederum der Empfänger ein Urteil über den Sender bildet. Im Beispiel könnte der Tonfall oder die Gestik des Geschäftsführers darauf hindeuten, dass er aufgrund der Umsatzentwicklung besorgt oder verärgert ist. ◾ Appell (Wozu der Sender den Empfänger veranlassen möchte): Offen oder verdeckt geht es auf dieser Ebene darum, beim Empfänger eine bestimmte Reaktion auszulösen. Im Beispiel möchte der Geschäftsführer vermutlich zusammen mit dem Vertriebsleiter nach Maßnahmen suchen, um etwas gegen den rückläufigen Umsatz zu unternehmen. ◾ Beziehung (Wie Sender und Empfänger zueinander stehen): Formulierungen, Tonfall, Gestik und Mimik zeigen, welche Wertschätzung der Sender dem Empfänger entgegenbringt. Häufig ist der Empfänger auf dieser persönlichen Ebene besonders sensibel. Welche Beziehungsbotschaft der Empfänger wahrnimmt, hängt auch von dessen eigener Persönlichkeit ab. Im Beispiel könnte der Vertriebsleiter die Information als Vorwurf interpretieren, er sei schuld an dieser Umsatzentwicklung. Trotz eines wahrheitsgetreuen Sachinhalts, kann die empfangene Beziehungsbotschaft somit zu heftigen Ablehnungsreaktionen führen. Diese vier Kommunikationsebenen werden auch als TALK-Modell bezeichnet (vgl. von Rosenstiel, 2011, S. 317): Tatsachendarstellung („Es ist“), Ausdruck („Ich bin“), Lenkung („Du sollst“) und Kontakt („Wir sind“). TALK- Modell Abb. 7.2.4: Anforderungen an die Informationsübermittlung (vgl. Picot/Reichwald, 1987, S. 47) Anforderungen der Unternehmensführung an die Informationsübermittlung richtig und genau Objektiv Korrekt und unverfälscht Übertragung des exakten Wortlauts Überprüfbarkeit und Dokumentierbarkeit Einfache Weiterverarbeitung verständlich Wunsch nach eindeutigem Verstehen des Inhalts Schwierige Sachzusammenhänge aufbereiten Klärung von Kontroversen Problemlösungsorientiert vertraulich Kein Einblick für Unbefugte Schutz vor Verfälschung Identifizierbarkeit des Absenders schnell und bequem Kurze Übermittlungszeit Wunsch nach schneller Rückantwort Einfache Informationsübermittlung Übertragung kleiner Informationsmengen Informationsmanagement 736 7 Die Qualität des Informationsaustauschs hängt davon ab, wie diese Ebenen auf beiden Seiten miteinander harmonieren. Kommunikationsstörungen auf einer Ebene können unter anderem dazu führen, dass relevante Informationen durch den Entscheidungsträger nicht verwendet werden (vgl. Kap. 7.2.4). Insgesamt lässt sich die Kommunikation verbessern, wenn der Sender darauf achtet, dass die Informationen für den Empfänger einfach verständlich, stimulierend, kurz und strukturiert sind (vgl. von Rosenstiel, 2011, S. 318). Missverständnisse zwischen dem was gesagt und dem was verstanden wurde, können leicht auftreten. Sie sollten beispielsweise durch gezieltes Nachfragen aufgedeckt und schnellstmöglich beseitigt werden. Abb. 7.2.5 verdeutlicht mögliche Unterschiede zwischen der gesendeten und der empfangenen Nachricht auf den vier Kommunikationsebenen (in Anlehnung an Schulz von Thun, 1993, S. 63). Durch die wachsenden Möglichkeiten moderner Informationstechnik kommt auch der Flexibilität der Informationsübermittlung zunehmende Bedeutung zu. So können Führungskräfte heutzutage fast überall auf der Welt Informationen z. B. per Smartphone oder Tablet-PC empfangen, bearbeiten und versenden. Die Form der Informationsübermittlung wird daneben insbesondere durch die Strukturiertheit der Aufgabe geprägt, die den Informationsbedarf auslöst. Bei schlecht strukturierten Aufgaben (vgl. Kap. 7.2.1) lässt sich der Informationsbedarf kaum bestimmen. Deshalb erfolgt die Informations- übermittlung vor allem durch die Bereitstellung von Informationssystemen, die dem Entscheidungsträger den schnellen Zugriff auf verschiedene Informationsquellen erlauben. Auswahl und Verdichtung der relevanten Informationen führt er dann über Zugriffs- und Suchfunktionen selbst durch. Diese computergestützten Informationssysteme zur Unterstützung schlecht strukturierter Aufgaben werden als Managementinformationssysteme (MIS) bezeichnet. Die Informationsübermittlung bei gut strukturierten Aufgaben lässt sich dagegen standardisieren und automatisieren. Hierzu werden die betrieblichen Abläufe und zugehörigen Informationsstrukturen analysiert, modelliert und mit Hilfe einer Software abgebildet. Modellierung und Programmierung lohnen sich aber nur bei Aufgaben, die häufig und in ähnlicher Form anfallen und nicht zu komplex sind (vgl. Reichwald, 2005, S. 268 ff.). Im Folgenden wird die Informationsübermittlung im Unternehmen dargestellt. Störungen vermeiden Möglichkeiten der Informationstechnik Abb. 7.2.5: Beispiel für die Unterschiede zwischen gesendeter und empfangener Nachricht Vom Geschäftsführer gesendete Nachricht Sachebene A p p elleb ene S el b st o ff en b ar un g Beziehungsebene „Der Umsatz ist um 10% gesunken“ „Ich mache mir Sorgen um die Zukunft des Unternehmens“ „Wie können wir den Umsatz steigern?“ „Ich brauche Ihre Hilfe“ „Der Umsatz ist um 10% gesunken“ „Ich bin mit der Umsatzentwicklung unzufrieden“ „Erklären Sie mir, was Sie falsch gemacht haben“ „Sie sind daran schuld“ Vom Vertriebsleiter empfangene Nachricht Sachebene A p p elleb ene S el b st o ff en b ar un g Beziehungsebene Was gesagt wurde Was verstanden wurde 737 77.2 Informationswirtschaft 7.2.3.1 Berichtswesen Das Berichtswesen soll führungsrelevante Informationen anforderungsgerecht an betriebliche Entscheidungsträger übermitteln (vgl. Franz, 2004, S. 127). ! Die Entstehung von Informationen und der Informationsbedarf fallen häufig zeitlich, sachlich, räumlich oder organisatorisch auseinander. Die Informationsübermittlung an die Unternehmensführung erfolgt deshalb durch Berichte. Sie dienen vor allem zur Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen, zur Auslösung betrieblicher Vorgänge und zur Dokumentation von Ereignissen. Je genauer sich der jeweilige Berichtszweck bestimmen lässt, umso besser kann der Informationsbedarf befriedigt werden. Zur Gestaltung der internen Berichte ist dafür folgende Frage zu beantworten: Was soll wann an wen berichtet werden? Das Berichtswesen orientiert sich am Führungsprozess (vgl. Kap. 1.3.2.1). Es versorgt die Entscheidungsträger der unterschiedlichen Führungsebenen entsprechend ihrer Aufgaben in der angemessenen Häufigkeit und Verdichtung mit Informationen. Diese können dabei aus internen und externen Quellen stammen. Eine der wichtigsten internen Informationsquellen ist die Kosten- und Leistungsrechnung. In der Regel werden die Berichtsinformationen mit zunehmender Führungshierarchie stärker verdichtet, sind umfassender und werden seltener aktualisiert. Die Einrichtung und Pflege des Berichtswesens ist eine wesentliche Aufgabe des Controllings (vgl. Franz, 2004, S. 127; Horváth, 2011, S. 534; Küpper, 2008, S. 194 ff.). Nach dem Erstellungsgrund und der Erscheinungshäufigkeit lassen sich folgende Berichtsarten unterscheiden (vgl. Horváth, 2011, S. 535 f.; Küpper, 2008, S. 195 f.): ◾ Standardberichte werden in regelmäßigen Zeitabständen erstellt und sollen einen wiederkehrenden Informationsbedarf befriedigen. Form, Inhalt und Erstellungszeitpunkt der Berichte sind genau festgelegt. Die Entscheidungsträger müssen die für sie relevanten Informationen aus einer standardisierten Menge an Daten selbst erkennen und auswählen. Die Berichterstellung ist wirtschaftlich, da die Berichte in der Regel einer großen Zahl an Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt werden. Individuelle und aktuelle Informationsbedürfnisse werden jedoch nicht berücksichtigt. ◾ Abweichungsberichte werden nur dann erstellt, wenn vorgegebene Grenzwerte überoder unterschritten werden. Auf diese Weise lässt sich die Überflutung der Entscheidungsträger mit Informationen verhindern. Abweichungsberichte weisen auf bestehende Probleme hin und sollen Anpassungsmaßnahmen auslösen. ◾ Bedarfsberichte werden ergänzend zu den Standardberichten erstellt, wenn eine detaillierte Analyse eines Sachverhalts erforderlich ist. Wird z. B. im monatlichen Standardverkaufsbericht ein Umsatzeinbruch in einer bestimmten Verkaufsregion sichtbar, dann kann der Vertriebsleiter zur Bestimmung der Ursache einen Bedarfsbericht anfordern. Darin werden dann z. B. die Umsätze der einzelnen Kunden und Produkte in der Region genau aufgeschlüsselt. Bedarfsberichte sind somit direkt auf den Entscheidungsträger und dessen Informationsnachfrage ausgerichtet. Sie werden fallweise angefordert und sind somit kaum standardisierbar. Da sie nur von einem oder wenigen Entscheidungsträgern genutzt werden und ihre Erstellung recht aufwendig sein kann, sind sie relativ teuer. Allerdings können sie die Informationsnachfrage des Entscheidungsträgers unmittelbar erfüllen. Berichte Standardberichte Ab weichungsberichte Bedarfsberichte Informationsmanagement 738 7 Die Funktionalität von Berichtssystemen reicht von vordefinierten Zusammenstellungen für Standard- oder Abweichungsberichte bis zur Unterstützung von Bedarfsberichten. Diese können durch selbstständige Systemabfragen des Entscheidungsträgers oder im Dialog mit dem Informationssystem unter Nutzung von Prognose- und Entscheidungsmodellen erstellt werden. Bedarfsberichte gewinnen mit der steigenden Leistungsfähigkeit der Informationssysteme und -technik zunehmend an Bedeutung. Sie versetzen die Entscheidungsträger immer mehr in die Lage, selbstständig die von ihnen benötigten Informationen aus Datenbanken direkt abzurufen bzw. ihre Berichte individuell zu gestalten. Voraussetzung für die Akzeptanz bei den Führungskräften ist eine einfach zu bedienende Benutzeroberfläche. Auf diese Weise kann die Informationsnachfrage sowohl wirtschaftlich als auch individuell auf den Entscheidungsträger abgestimmt erfolgen (vgl. Küpper, 2008, S. 196; Mertens/Griese, 2009, S. 1 f.). Da Berichte für die Unternehmensführung häufig aus einer Vielzahl an Kennzahlen bestehen, wird auf diese im nächsten Abschnitt näher eingegangen. 7.2.3.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Kennzahlen stellen betriebliche Sachverhalte und Zusammenhänge in verdichteter und quantitativ messbarer Form dar (vgl. Horváth, 2011, S. 499).! Kennzahlen geben über viele betriebliche Themenstellungen schnell und prägnant Auskunft. Sie dienen nicht nur der Informationsversorgung, sondern unterstützen den gesamten Führungsprozess. Sie ermöglichen die Operationalisierung von Zielen und der Zielerreichung, die Vereinfachung und Anregung von Steuerungsprozessen sowie die Erkennung von Soll-Ist-Abweichungen. Eine wesentliche Funktion von Kennzahlen ist die Vorgabe kritischer Werte als Ziele für betriebliche Teilbereiche (vgl. Weber/ Schäffer, 2011, S. 171 ff.). Die maßgeblichen Schlüsselkennzahlen eines Unternehmens zur Steuerung seiner kritischen Erfolgsfaktoren werden als sog. Key Performance Indicators (KPI) bezeichnet. Kennzahlen lassen sich nach unterschiedlichen Gesichtspunkten differenzieren. Besondere praktische Bedeutung kommt der Unterscheidung nach der statistischen Form in absolute und relative Kennzahlen zu. Absolute Kennzahlen sind einzelne Werte, Summen oder Differenzen. Beispiele sind Preise, Kosten, Umsatz oder Gewinn. Relative Kennzahlen setzen absolute Größen ins Verhältnis, um diese miteinander zu vergleichen. Sie lassen sich in drei Arten unterscheiden (vgl. Küpper, 2008, S. 389 f.; Reichmann, 2011, S. 25 ff.): ◾ Gliederungszahlen drücken den Anteil einer Zahl an einer übergeordneten Größe aus. Die Eigenkapitalquote ist z. B. der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital. ◾ Beziehungszahlen setzen begrifflich unterschiedliche Größen ins Verhältnis, um Aussagen über deren Zusammenhang abzuleiten. Die Umsatzrentabilität drückt beispielsweise die Relation zwischen Gewinn und Umsatz aus. Sie beschreibt die Gewinnspanne des Unternehmens und dessen Spielraum, Preisrückgänge und Kostensteigerungen auffangen zu können. ◾ Indexzahlen beschreiben das Verhältnis gleichartiger Kennzahlen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten oder an verschiedenen Orten gemessen werden. Einem der Werte wird der Indexwert 100 zugewiesen. An dieser Basis wird die Entwicklung der anderen Größen gemessen und deren Abweichungen dargestellt. Beispiele sind Lohn-, Kosten- oder Preisindizes. Berichtssysteme Funktionen Absolute und relative Kennzahlen Gliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen 739 77.2 Informationswirtschaft Besondere Bedeutung kommt dem Vergleich von Kennzahlen zu. Um Entwicklungen darzustellen, können sie zu verschiedenen Zeitpunkten verglichen werden (Zeitvergleich). Zur Beurteilung der Zielerreichung werden geplante und realisierte Kennzahlenwerte einander gegenübergestellt (Soll-Ist-Vergleich). Ein Kennzahlenvergleich kann sowohl innerbetrieblich zwischen Organisationseinheiten des Unternehmens als auch zwischenbetrieblich mit anderen Unternehmen erfolgen. Eine Weiterentwicklung des Betriebsvergleichs ist das Benchmarking. Dabei werden Produkte, Funktionsbereiche oder Prozesse mit Unternehmen verglichen, die auf dem jeweiligen Feld besonders ausgezeichnete Leistungen erzielen („Vergleich mit den Besten der Besten“). Auf diese Weise soll von den Erfahrungen, Methoden und Ergebnissen erfolgreicher Unternehmen gelernt werden. Wettbewerbsvorteile lassen sich insbesondere aus dem Vergleich mit branchenfremden Unternehmen erzielen (vgl. Horváth, 2011, S. 354 ff.). Bei der Informationsversorgung wird den Entscheidungsträgern eine Vielzahl unterschiedlicher Kennzahlen zur Verfügung gestellt. Um dabei keine widersprüchlichen und verwirrenden Aussagen zu erhalten, sollten die einzelnen Kennzahlen im Rahmen eines Kennzahlensystems untereinander geordnet und in eine sinnvolle sachliche Beziehung gesetzt werden. Die Einzelkennzahlen ergänzen sich dabei oder erklären einander. Sie informieren dann gemeinsam über einen übergeordneten Sachverhalt wie z. B. den Wertbeitrag des Unternehmens. Dies ermöglicht eine vollständigere und übersichtlichere Informationsversorgung der Entscheidungsträger (vgl. Küpper, 2008, S. 389; Reichmann, 2011, S. 26 f.). Nach ihrem Aufbau lassen sich grundsätzlich zwei Arten von Kennzahlensystemen unterscheiden, wobei in der Praxis auch Mischformen eingesetzt werden (vgl. Horváth, 2011, S. 500 f.; ZVEI, 1993, S. 23): ◾ Ordnungssysteme bestehen aus einer Sammlung von Kennzahlen zu einer bestimmten Thematik, die meist zu Gruppen zusammengefasst werden. Die Kennzahlen hängen nicht unmittelbar zusammen und sind nicht rechnerisch verknüpft. Ein Beispiel ist ein Vertriebskennzahlensystem mit Kennzahlen zu Vertriebsregionen, Händlern und Vertriebsergebnis. ◾ Rechensysteme bestehen aus einer Spitzenkennzahl, die rechnerisch in mehreren Schritten in ihre Bestandteile zerlegt wird. Daraus ergibt sich eine hierarchische, pyramidenförmige Struktur. Auf diese Weise sollen die Ursachen von Veränderungen und Ergebnissen systematisch analysiert werden. Die Spitzenkennzahl stellt die übergeordnete Zielsetzung des Unternehmens dar. Das bekannteste Beispiel ist der Return-on-Investment (RoI). Er bildet die Spitze des bereits 1919 entwickelten und auch heute noch weit verbreiteten DuPont-System of Financial Control (vgl. Abb. 7.2.6). Die ausschließliche Ausrichtung auf das Rentabilitätsziel ist allerdings heute nicht mehr zeitgemäß. Moderne Kennzahlensysteme orientieren sich eher an wertorientierten Zielgrößen wie z. B. dem Economic Value Added (EVA). Wertorientierte Kennzahlensysteme sind in Kap. 3.2 dargestellt. Die hohe Informationsverdichtung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen verursacht jedoch auch Probleme. Da die Leistung der Mitarbeiter an der Erreichung der Kennzahlenwerte gemessen wird, besteht die Gefahr, dass diese ihr Handeln nur an diesen Größen ausrichten. Weitere wichtige Aspekte wie z. B. strategische oder bereichs- übergreifende Wirkungen werden nicht erfasst und bleiben deshalb unberücksichtigt. Traditionelle Kennzahlensysteme bestehen überwiegend aus finanziellen Kennzahlen. Kennzahlenvergleiche Benchmarking Kennzahlensystem Arten: Ordnungsund Rechensysteme Problematik Informationsmanagement 740 7 Sie informieren vergangenheitsorientiert über das Ergebnis früherer Leistungen und lassen Fehlentwicklungen deshalb erst spät erkennen. Finanzielle Kennzahlen wie z. B. der Return on Investment fördern somit ein kurzfristiges Denken und Handeln der Mitarbeiter. Die in der Praxis vorherrschenden Rechensysteme können auch keine qualitativen Zusammenhänge abbilden. Dadurch besteht die Gefahr, dass strategische Erfolgspotenziale zu Gunsten kurzfristiger Ergebnisse vernachlässigt werden (vgl. Weber/Schäffer, 2011, S. 204 f.). 7.2.3.3 Performance Measurement und Management Die Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen führte ab den 1980er Jahren zur Entwicklung des Performance Measurement, das eine umfassende, zielgerichtete und zukunftsbezogene Informationsversorgung der Unternehmensführung ermöglichen soll. Performance Measurement bezeichnet die ganzheitliche Beurteilung betrieblicher Leistungen mit Hilfe quantifizierbarer Maßgrößen, die über unterschiedliche Leistungsaspekte Auskunft geben und damit zur Leistungsverbesserung beitragen sollen. ! Die Leistung wird dabei beispielsweise nach den Aspekten Zeit, Kosten, Qualität, Flexibilität oder Zufriedenheit beurteilt. Dabei kommen insbesondere auch nicht-finanzielle Kennzahlen zum Einsatz. Die Leistungsmessung kann sich auf unterschiedliche Bezugsobjekte wie z. B. Organisationseinheiten beziehen (vgl. Gleich, 2011, S. 9 ff.). Die Leistung wird beim Performance Measurement auf unterschiedlichen Ebenen beurteilt. Ausgangspunkt ist die Betrachtung der Leistung des gesamten Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten. Daran schließt sich die Bewertung der Prozesse an (vgl. Kap. 5.4), die dann in die Leistungsmessung der prozessausführenden Mitarbeiter auf der Arbeitsplatzebene mündet (vgl. Klingebiel, 1998, S. 6). Diese Leistungstransparenz soll auf allen Ebenen Ansatzpunkte zur Leistungsverbesserung aufzeigen. Die Ganzheitliche Leistungsmessung Abb. 7.2.6: DuPont-System of Financial Control (in Anlehnung an Davis, 1950, S. 7) RoI Spez. Fixkosten Allg. Fixkosten Sachanlagen Finanzanlagen Forderungen Liquide Mittel Vorräte Umsatz Variable Kosten Anlagevermögen Umlaufvermögen Gewinn Umsatz Gesamtkapital Umsatz Umsatzrentabilität Kapitalumschlag · Deckungsbeitrag Fixe Kosten + - : - : + + + + 741 77.2 Informationswirtschaft Gesamtheit der verwendeten Maßgrößen zur ganzheitlichen Leistungsbeurteilung eines Unternehmens wird als Performance-Measurement-System bezeichnet. Die Unterschiede zu traditionellen Kennzahlensystemen verdeutlicht Abb. 7.2.7. In der Praxis werden mit dem Einsatz von Performance-Measurement-Systemen unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt, die in Abb. 7.2.8 aufgeführt sind. Viele dieser Ziele gelten allerdings auch für traditionelle Kennzahlensysteme. Beim Performance Measurement steht insbesondere die Strategieoperationalisierung im Vordergrund. Hierfür werden die strategischen Ziele messbar gemacht und verständlich kommuniziert (vgl. Kap. 4.2.2). Performance-Measurement-Systeme sollen sich auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren konzentrieren und deshalb nur eine überschaubare Menge an Kennzahlen beinhalten. Kritisch für die Wirksamkeit eines Performance-Measurement-Systems ist insbesondere die Auswahl der relevanten Maßgrößen. Sie müssen nicht nur einfach quantifizierbar sein, sondern insbesondere eine verlässliche und realistische Aussage über den betrachteten Sachverhalt ermöglichen. So wird beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit häufig mit der Fluktuationsrate gemessen. Da Mitarbeiter jedoch nicht nur aus Unmut, sondern auch einer Reihe anderer Gründe ein Unternehmen verlassen, gibt die Fluktuationsrate nur begrenzt Auskunft über die Mitarbeiterzufriedenheit. Problematisch ist auch die Bestimmung der Zusammenhänge zwischen den betrachteten Maßgrößen. Dies gilt insbesondere für die Relevanz und Ergebniswirksamkeit nicht-monetärer Kennzahlen. Beispielsweise ist unklar, wie und in welchem Ausmaß sich die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit in den finanziellen Ergebnissen eines Unternehmens niederschlägt. Es gibt eine Vielzahl an unterschiedlichen Performance-Measurement-Systemen. Beispiele sind das französische Tableau de Bord (vgl. Epstein/Manzoni, 1997), das Quantum- Performance-Measurement (vgl. Hronec, 1996), das Performance Measurement Framework (vgl. Fitzgerald et al., 1991) oder die Performance Pyramid (vgl. Lynch/Cross, 1993). Manche dienen einem spezifischen Zweck, wie z. B. das EFQM-Excellence-Modell zur Bewertung von Qualitätsmanagementsystemen (vgl. Kap. 8.1.) oder der Skandia-Navigator zur Steuerung immaterieller Vermögenswerte (vgl. Kap. 8.3.5.1). Das bekannteste und in deutschen Unternehmen verbreitetste Performance-Measurement-System ist die Balanced Scorecard (vgl. Günther/Grüning, 2002, S. 6). Sie wird in K ap. 4.2.2 ausführlich als strategisches Führungssystem dargestellt. Eine derartige Ver- Performance Measurement System Ziele Beispiele Balanced Sorecard Abb. 7.2.7: Vergleich von Kennzahlensystemen und Performance-Measurement-Systemen (in Anlehnung an Lynch/Cross, 1995, S. 38) Traditionelle Kennzahlensysteme Performance-Measurement-Systeme Finanzieller Fokus vergangenheitsorientiert eindimensional operativ ausgerichtet finanzielle Maßgrößen geringe Flexibilität standardisiert/einheitlich aufgebaut Kostensenkung fragmentiert isoliert bewertete Leistungsmerkmale individuelle Leistungsanreize Strategischer Fokus zukunftsorientiert mehrdimensional strategisch ausgerichtet finanzielle und nicht-finanzielle Maßgrößen hohe Flexibilität unternehmensindividuell aufgebaut Strategieumsetzung/Leistungsverbesserung integriert gemeinsam bewertete Leistungsmerkmale gruppenbezogene Leistungsanreize Informationsmanagement 742 7 wendung zur besseren strategischen Ausrichtung des Unternehmens wird zunehmend als Performance Management bezeichnet (vgl. Jetter, 2004, S. 41). Dieser Begriff ist jedoch äußerst unscharf und wird vor allem in der Beratungspraxis verwendet. Teilweise wird er sehr weit gefasst, so dass er eher allgemeine Aufgaben der Unternehmensführung umschreibt wie z. B. strategische Entscheidungsprozesse auf Ebene des Gesamtunternehmens (vgl. Klingebiel, 1998, S. 1). Performance Management umfasst die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Leistungen, um das gesamte Unternehmen an der Strategie auszurichten sowie dessen Leistungspotenzial zu erhöhen und voll auszuschöpfen. ! Während beim Performance Measurement die Leistungsmessung im Vordergrund steht, ist das Performance Management umfassender als ein integriertes Führungssystem zur Leistungssteigerung anzusehen. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Koordination der erforderlichen Aktivitäten soll die Erreichung der strategischen Ziele sicherstellen. Dies erfordert ein Instrument, das den erreichten Leistungsgrad aussagekräftig misst und Ansatzpunkte zum Abbau von Leistungsdefiziten aufzeigt. Kern des Performance Managements ist deshalb ein aus der Strategie abgeleitetes, unternehmensspezifisches Performance-Measurement-System (vgl. Klingebiel, 1998, S. 4). Die Unternehmensführung soll sich dadurch auf die wirklich wesentlichen Aufgaben und Themen fokussieren. Die Mitarbeiter wissen durch klare Zielvorgaben und regelmäßiges Feedback, was von ihnen erwartet wird und welchen Beitrag sie zur Strategieumsetzung Performance Management Aufgaben Abb. 7.2.8: Ziele von Performance-Measurement-Systemen (vgl. Schomann, 2001, S. 118; Schreyer, 2007, S. 31 ff.) Ziele von Performance- Measurement- Systemen Fokussierung auf Erfolgsfaktoren Strategieoperationalisierung Leistungsbeurteilung Wirkungszusammenhänge erkennenRessourcenplanung und -steuerung Mitarbeitermotivation Kommunikation der Strategie Organisationales Lernen 743 77.2 Informationswirtschaft leisten. Diese Leistungstransparenz ermöglicht in Verbindung mit entsprechenden Anreizen, dass die Mitarbeiter ihre Leistungspotenziale voll ausschöpfen können. Abb. 7.2.9 verdeutlicht die Aufgaben des Performance Managements unterteilt nach den Ebenen und Phasen der betrieblichen Leistungserstellung (vgl. Jetter, 2004, S. 41 ff., S. 65 f.). Den Performance-Management-Prozess veranschaulicht Abb. 7.2.10 (vgl. Bedrup, 1995, S. 87; Klingebiel, 1998, S. 5). Die Leistungsziele werden auf Basis der Vision und Strategie, der Leistungsansprüche der Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter etc.) sowie ggf. auch den Ergebnissen eines Benchmarkings festgelegt. Durch das Benchmarking werden die eigenen Leistungen mit besonders herausragenden internen und externen Leistungen verglichen. Daraus lässt sich das bestehende Leistungspotenzial beurteilen und Ideen zur Leistungsverbesserung ableiten. Nach Festlegung der Leistungsziele wird geplant, wie die Leistungen erstellt werden sollen. Die bei der anschließenden Leistungssteuerung angestrebte Leistungsverbesserung erfolgt je nach Bedarf kontinuierlich in kleinen Schritten oder radikal erneuernd (vgl. Kap. 5.4.4). Prozess Leistungsplanung Leistungsziele und Leistungserstellung festlegen Leistungssteuerung Kontinuierliche Leistungsverbesserung Radikale Leistungserneuerung Leistungskontrolle Leistungsmessung durch Performance- Measurement-System Leistungsanforderungen Vision/ Strategie Benchmarking Stakeholder Leistungsvergleich Rückkopplung Abb. 7.2.10: Performance-Management-Prozess Abb. 7.2.9: Aufgaben des Performance Managements Leistungsphasen Leistungsebenen Unternehmen Strategische Geschäftsfelder Mitarbeiter Leistungsplanung Strategiefindung für das Unternehmen Performance Measurement aufbauen bzw. pflegen Strategie kaskadenförmig in dezentrale Ziele herunterbrechen Strategische Maßnahmen festlegen Individuelle Ziele vereinbaren Aufgaben und Verantwortung der Mitarbeiter vereinbaren Leistungssteuerung Strategieumsetzung im Unternehmen sicherstellen Strategische Maßnahmen/ Projekte initiieren und verfolgen Effiziente Aufgabenerfüllung sicherstellen und verfolgen Leistungskontrolle Strategische Kontrolle der Gesamtzielerreichung und ggf. Gegenmaßnahmen einleiten Ergebnisse strategischer Maßnahmen prüfen und ggf. Gegenmaßnahmen einleiten Mitarbeitergespräche führen und mit Anreizen und Konsequenzen verknüpfen Informationsmanagement 744 7 Die erzielte Leistung wird mit Hilfe des Performance-Measurement-Systems gemessen und mit den Leistungszielen verglichen. Leistungsdefizite (Performance Gaps) führen als Rückkopplung zur Einleitung von Gegenmaßnahmen. Ein solcher Performance- Management-Prozess entspricht inhaltlich allerdings weitgehend dem allgemeinen Führungsprozess (vgl. Kap. 1.3.2.1). Er beschreibt somit eine generelle Aufgabe der Unternehmensführung. 7.2.3.4 Informationsdesign Die Informationsübermittlung soll die Unternehmensführung in die Lage versetzen, die relevanten Informationen aus dem breiten Angebot rasch aufnehmen und erfassen zu können. Um Zusammenhänge kurz, prägnant und plausibel darzustellen, sind dabei Regeln zur Aufbereitung und Darstellung der Informationen zu beachten. Auf diese Weise können sie von den Empfängern besser verstanden und richtig interpretiert werden. Die entscheidungsorientierte Aufbereitung und Darstellung von Informationen wird als Informationsdesign bezeichnet (vgl. Few, 2006, S. 6 f.). Durch Informationsdesign werden Informationen so aufbereitet und dargestellt, dass sie von den Informationsempfängern möglichst schnell aufgenommen, eindeutig verstanden, richtig interpretiert und entscheidungsbezogen genutzt werden können (in Anlehnung an Horn, 2000, S. 15; Raskin, 2000, S. 342 f.; Shedroff, 2000, S. 291). ! Das Informationsdesign befasst sich mit folgenden Leitfragen: ◾ Was soll dargestellt werden? (Inhalt) ◾ Wozu soll die Darstellung dienen? (Ziel) ◾ Wer soll informiert werden? (Zielgruppe) Das Informationsdesign versucht, die Entscheidungsträger zum Handeln zu bewegen. Im Rahmen der externen Berichterstattung werden zum Informationsdesign sogar Wettbewerbe veranstaltet. Beispielsweise wählt das manager magazin jedes Jahr unter den börsennotierten Aktiengesellschaften in Deutschland den besten Geschäftsbericht aus. Neben der inhaltlichen und sprachlichen Qualität spielt das Informationsdesign dabei eine entscheidende Rolle. Sieger 2012 war die Adidas AG, deren Geschäftsbericht für die gelungene Darstellung der Vermögens- und Ertragslage, die eigenständige Farbund Formensprache sowie die Veranschaulichung der Vision, Mission und Strategie ausgezeichnet wurde. Die Grundsätze, Gesetzmäßigkeiten und Methoden zur effizienten Nutzung von Informationen gehen auf die frühen statistischen Darstellungen von William Playfair (1759– 1823) zurück. Ihm wird die Erfindung des Linien-, Balken- und Kreisdiagramms als  Formen verständlich gestalteter Informationsgrafiken zugeschrieben (vgl. Playfair, 2005). Das 1983 erschiene Standardwerk „The Visual Display of Quantitative Information“ von Edward Tufte greift auf die Beispiele aus dem 18. Jahrhundert zurück und beschreibt Regeln zur Informationsaufbereitung. Wesentliche Konzepte zur Gestaltung, Aufbereitung und Analyse von Informationen sind (vgl. Few, 2006, S. 112; Tufte, 1990, 2001): Konzepte des Informationsdesigns 745 77.2 Informationswirtschaft ◾ Miniaturgrafiken (Sparklines) kommen fast ohne Beschriftungen aus, ergänzen einen Text und ermöglichen dem Betrachter einen schnellen Überblick. Sie dienen der Visualisierung von Textaussagen und um z. B. aktuelle Daten in Relation zur Vergangenheit zu setzen. Dadurch wird ein Kontext für bessere Analysen und Entscheidungen hergestellt. Miniaturgrafiken können z. B. wie in Abb. 7.2.11 zur Darstellung der Entwicklung der Umsatzrendite verwendet werden. ◾ Kleine Multiplikate (Small Multiples) sind eine grafische Darstellungsform, bei der eine einheitliche Darstellung in mehreren Diagrammen verwendet wird. Diese Struktur ermöglicht es, sich auf Veränderungen der Informationen zu konzentrieren, sofern der Aufbau eines Diagramms verstanden wurde. Es wird ein Vergleichsmaßstab gesetzt, der es ermöglicht, absolute Zahlen in relative Beziehungen zu setzen und ihnen dadurch unter Umständen zu einer neuen und veränderten Bedeutung zu verhelfen. Small Multiples können aber auch in Tabellen- bzw. Matrixform dargestellt werden. In einer Matrix ist es möglich, verschiedene Merkmale schnell und übersichtlich einander gegenüberzustellen. Abb. 7.2.12 zeigt z. B. die Entwicklung der Umsatzrenditen in verschiedenen Ländern. ◾ Grafikgerümpel (Chartjunk) bezeichnet alle Elemente einer Darstellung, welche für das Verständnis der dargestellten Informationen nicht von Bedeutung und rein dekorativ sind. Grafikgerümpel verringert den Informationsgehalt einer Darstellung. Beispiele sind Muster, Gitternetzlinien, dreidimensionale Effekte oder schraffierte Flächen. Häufig wird versucht, mit Grafikgerümpel einen Mangel an Informationsgehalt zu kaschieren. Durch das Weglassen nicht erforderlicher grafischer Elemente wird der Fokus auf die Information gerichtet. ◾ Informationsanteil (Data-Ink-Ratio, Schwärzungsgrad): Um Informationen und deren Botschaft so einfach und direkt wie möglich zu vermitteln, sollte auf alle dekorativen Elemente verzichtet werden. Der Informationsanteil beschreibt den Prozentsatz der für relevante Informationen enthaltenen Druckzeichen („Tintenpunkte“) einer Dar- Miniaturgrafiken Kleine Multiplikate Grafikgerümpel Informations anteil 4,1 2,8 5,2 0 1 2 3 4 5 6 Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez DeutschlandUmsatzrendite(in %) Abb. 7.2.11: Beispiel einer Miniaturgrafik Abb. 7.2.12: Beispiel für kleine Multiplikate 4,4 4,1 2,8 5,2 0 1 2 3 4 5 6 Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez DeutschlandUmsatzrendite(in %) 2,2 1,8 2,8 2,2 Jan Apr Juli Okt Frankreich 1,2 2,5 2,9 2,2 Jan Apr Juli Okt Spanien Informationsmanagement 746 7 stellung an der Gesamtzahl an Druckzeichen. Ein Informationsanteil von 1,0 wäre somit ideal, da nichts weggelassen werden kann, ohne relevante Informationen zu verlieren. Die in Abb. 7.2.13 links dargestellte Grafik hat somit einen geringen Informationsanteil. Dagegen wurden in Abb. 7.2.12 bei den Ländern Frankreich und Spanien die Y-Achse sowie teilweise die Einteilung der X-Achse weggelassen. Außerdem werden in den Grafiken nur ausgewählte Zahlenwerte angezeigt, was für den Vergleich zwischen den Ländern völlig ausreichend ist. Damit wurde der Informationsanteil erhöht und die Übersichtlichkeit deutlich verbessert. Grundsätzlich sollte nur so viel wie nötig bzw. so wenig wie möglich dargestellt werden. ◾ Lügenfaktor (Lie-Factor): Die Darstellung von Werten sollte stets korrekt skaliert und nicht verzerrt sein. Das Ausmaß der Verzerrung lässt sich mit Hilfe des sog. Lügenfaktors quantifizieren. Er ist das Verhältnis der optisch dargestellten zur wertmäßigen Veränderung. In Abb. 7.2.14 ist z. B. die linke Darstellung nicht richtig skaliert, da die Y-Achse abgeschnitten wurde. Die dargestellte Höhe des Umsatzrückgangs wird optisch als –70 % der Gesamtlänge angezeigt und damit stark übertrieben. Wird die Y-Achse wie im rechten Bild vom Nullpunkt aus vollständig angezeigt, dann wird der Umsatzrückgang in Höhe von –8,4 % korrekt skaliert und dargestellt. Daraus folgt ein Lügenfaktor von 8,3. ◾ Informationsdichte (Data Density) ist ein Maß für den Informationsgehalt einer Darstellung, d. h. wie viel relevante Informationen auf einer Seite abgebildet sind. Das visuelle Gedächtnis des Menschen ist relativ begrenzt. Um Vergleiche anstellen zu können, braucht er deshalb möglichst alle relevanten Informationen auf einen Blick. Die Verteilung von Informationen auf unterschiedliche Seiten ist somit zu vermeiden. Verschnörkelte Grafiken mit niedrigem Informationsanteil, welche überdimensioniert dargestellt werden, haben eine geringe Informationsdichte. Dies wäre z. B. der Fall, wenn die in Abb. 7.2.13 links dargestellte Grafik eine ganze Berichtsseite füllen würde. Eine hohe Informationsdichte ermöglicht es dem Betrachter, die für ihn relevanten Informationen auszuwählen und eine Darstellung damit gewissermaßen zu personalisieren. Die Kontrolle über die Informationen wird dann vom Sender an den Empfänger übertragen. Eine geringe Informationsdichte vermindert auch die Glaubwürdigkeit einer Quelle. Der Empfänger fragt sich in diesem Fall, ob relevante Informationen weggelassen oder bewusst versteckt wurden. Ein Beispiel mit hoher Informationsdichte ist die Informationstafel in Abb. 7.2.16, welche die Lage eines Geschäftsbereichs im Überblick darstellt. Lügenfaktor Informations dichte Abb. 7.2.13: Beispiel für Grafikgerümpel (links) und verbesserte Darstellung (rechts) 0,00 € 50,00 € 100,00 € 150,00 € 200,00 € 250,00 € 300,00 € 350,00 € 400,00 € 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal Produkt A Produkt B Produkt C Umsatz 220 100 80 270 150 150 400 370 320 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal Produkt A Produkt B Produkt C 747 77.2 Informationswirtschaft Aus diesen Leitsätzen des Informationsdesigns lassen sich Empfehlungen ableiten. Kreisdiagramme und dreidimensionale Effekte sind trotz ihrer weiten Verbreitung häufig zur Aufbereitung von Informationen ungeeignet. Dies zeigt auch das Beispiel der Verteilung des Marktanteils in Abb. 7.2.15. Es ist nicht möglich, alle relevanten Informationen abzulesen. Der Empfänger des Diagramms könnte zwar abschätzen, wie groß der jeweilige Marktanteil jedes Unternehmens ist, aber diese Zeit sollte besser für die Interpretation des Sachverhalts verwendet werden. Die Lesbarkeit wird durch die dreidimensionale Darstellung zusätzlich erschwert. Ein einfaches Balkendiagramm wäre in diesem Fall wirkungsvoller und effizienter. Hierfür wurden die Werte absteigend sortiert und das eigene Unternehmen hervorgehoben. Die Marktanteile der Unternehmen G und B wurden zusammengefasst, da sie unwesentlich sind. Gene Zelazny prägte als „Director of Visual Communications“ das Informationsdesign des Beratungsunternehmens McKinsey. Sein Ziel war es, eine „Orientierungshilfe […] im Gewirr der Balken, Kreise und Säulen“ zu geben, um die „in Zahlenfriedhöfen und Wortwüsten versteckten, interessanten Informationen zu finden“ (Zelazny, 2009, S. 5). Bei der Erstellung von Berichten sollte die Reihenfolge Aussage-Vergleich-Darstellung eingehalten werden. Ausgehend von den zur Verfügung stehenden Informationen ist zunächst die daraus folgende zentrale Aussage zu formulieren. Diese führt dann zur Wahl einer passenden Vergleichsform, aus der wiederum die hierfür geeignete Darstellungsweise folgt (vgl. Zelazny, 2009, S. 20 ff.): ◾ Aussage: Erst nachdem die Aussage formuliert wurde, ist es möglich, eine geeignete Vergleichsform auszuwählen. Der Titel einer Abbildung kann dazu genutzt werden, ein Diagramm direkt mit der Aussage zu überschreiben. Dadurch wird das Risiko minimiert, dass der Betrachter das Diagramm falsch interpretiert und sichergestellt, dass er sich auf die relevante Information konzentriert. Ein Aussagetitel lässt sich mit einer guten Überschrift in einer Zeitung vergleichen: Kurz und treffend fasst er zusammen, was den Leser erwartet. Ein Beispiel wäre: „Unsere Konkurrenten wachsen schneller als wir“. Empfehlungen Reihenfolge: Aussage, Vergleich, Darstellung Abb. 7.2.14: Beispiel für einen hohen Lügenfaktor (links) und korrekte Darstellung (rechts) Jan Feb März Apr Mai Umsatz in Mio € 11,4 11,9 11,9 11,9 10,9 11,9 11,4 11,9 , 10,9 D arg estellte E ffektläng e = – 70% K o rrekte E ffektläng e = – 8,4% Umsatz in Mio € Lügenfaktor Dargestellte Veränderung in % Wertmäßige Veränderung in % = –8,4% –70% = = 8,3 Jan Feb März Apr Mai Informationsmanagement 748 7 ◾ Vergleich: Der Schritt von der Aussage zum Vergleich ist gewissermaßen die Brücke zum Schaubild. Jede Aussage und damit jeder Ausschnitt aus den Daten enthält immer einen Vergleich. Die Grundtypen von Vergleichen sind Zeitreihen, Strukturen, Rangfolgen, Häufigkeitsverteilungen und Korrelationen. Schlüsselwörter der Aussage führen jeweils zu einem bestimmten Vergleichstyp. Für das Beispiel könnte ein Zeitreihenvergleich der letztjährigen Umsätze des Unternehmens mit den drei größten Wettbewerbern geeignet sein. ◾ Darstellung: Die Wahl der Darstellungsform hängt von der Art des Vergleichs ab. Die Grundformen von Diagrammen sind Kreis-, Balken-, Säulen-, Kurven- sowie Punktediagramm. Jede dieser Schaubildformen ist zur Darstellung der jeweiligen Vergleichstypen unterschiedlich gut geeignet. Im Beispiel könnte der Zeitreihenvergleich durch kleine Multiplikate in Form von Balkendiagrammen übersichtlich dargestellt werden. Im deutschsprachigen Raum wird das Informationsdesign maßgeblich durch Rolf Hichert geprägt. Seine Maxime lautet: „Wenn man nicht sagt, was man zu sagen hat, wird man auch nicht verstanden“ (Hichert, 2008, S. 5). Wirksame Berichterstattung und Kommunikation basiert demnach auf verbindlichen Regeln zur Standardisierung und Reduktion auf das Wesentliche. Diese fasst er unter dem Schlagwort SUCCESS zusammen (vgl. Hichert, 2008, S. 4 ff.; 2011; www.hichert.com/de/success): ◾ Say (Botschaft verfassen): Berichte sollten nicht nur aus Feststellungen bestehen, sondern auch Erklärungen und Empfehlungen enthalten. Fehlt die Botschaft, dann wird nichts berichtet. Zudem sollte diese durch geeignete Hervorhebungen verdeutlicht und damit schneller auffindbar sein. Der Titel eines Diagramms sollte um die wiedergegebenen Dimensionen wie die organisatorische Einheit, Messgröße mit Einheit sowie Zeiträume als Legende ergänzt werden. Ein einheitliches und durchgängiges Konzept erleichtert das Verständnis. Erklärende Hinweise und Kommentare sollen die Botschaft des Berichts verständlicher machen, Unklarheiten beseitigen, Quellenangaben nennen oder Abweichungen erläutern. Sie erhöhen die Glaubwürdigkeit der dargestellten Inhalte. SUCCESS- Regeln Abb. 7.2.15: Ineffizientes 3-D Kreisdiagramm (links) und effizientes Balkendiagramm (vgl. www.hichert.com) Unt. A Unt. B Unt. C Unt. D Unt. E Unt. F Unser Unt. Unt. G Marktanteil 1,90% 4,95% 5,37% 8,85% 13,30% 13,46% 52,44% Andere Unt. E Unt. F Unt. C Unt. A Unser Unt. Unt. D Marktanteil 749 77.2 Informationswirtschaft ◾ Unify (Inhalt vereinheitlichen): Ebenso wie bei Landkarten oder technischen Zeichnungen sollte auch bei Berichten der Grundsatz gelten: Alles was gleich aussieht, stellt auch den gleichen Inhalt dar. So sollte z. B. Farbe nicht zu dekorativen Zwecken verwendet werden. Auf nichtssagende grafische Gestaltungselemente ist ebenfalls zu verzichten. Generell erleichtern klare, einheitliche Darstellungsformen das Verständnis des Sachverhalts. ◾ Condense (Informationen verdichten): Eine hohe Informationsdichte sorgt dafür, dass Schaubilder und Berichte einfacher zu verstehen sind. So ist es leichter, mehrere Diagramme auf einer Seite zu analysieren und miteinander zu vergleichen, als diese auf verschiedenen Seiten betrachten zu müssen. Extremwerte und Ausreißer sollten nicht weggelassen werden, da gerade diese Details wichtig sein können und die Glaubwürdigkeit erhöhen. ◾ Check (Richtigkeit verlangen): Berichte sollten korrekt sein. In vielen Unternehmen sind allerdings z. B. manipulierte Diagramme an der Tagesordnung. Quantitative Informationen sind hinsichtlich der Maßgrößen, Einheiten, Skalierungen und Dimensionen formal richtig darzustellen. So sollte z. B. ein Lügenfaktor oder die Verwendung unterschiedlicher Skalen bei Diagrammen mit vergleichbaren Inhalten vermieden werden. Richtigkeit umfasst auch die inhaltliche Botschaft, die treffend und präzise formuliert sein sollte. ◾ Enable (Konzept umsetzen): Die Umgestaltung des Berichtswesens nach den SUC- CESS-Regeln verändert die Kultur der Unternehmenskommunikation. Hierfür ist zunächst bei Mitarbeitern und Führungskräften ein Problembewusstsein zu schaffen, damit diese die Notwendigkeit einer Veränderung erkennen. Die Einführung ist als Projekt zu realisieren, bei dem auch über die Softwareumsetzung entschieden wird. Die Anwender sollten unterstützt und das System im Rahmen eines Erfahrungsaustauschs weiterentwickelt werden. ◾ Simplify (Darstellung vereinfachen): Dieses Prinzip befasst sich mit dem Informationsanteil und dem Grafikgerümpel. Es geht darum, vermeidbare Angaben und dekorative Darstellungen zu Gunsten der Information wegzulassen. Information ist das, was zwischen Unverständlichem und Unnötigem („Rauschen“) und Doppeltem bzw. bereits Bekanntem (Redundanz) liegt. Beispiel für „Rauschen“ sind dreidimensionale Darstellungen, Hintergrundmuster, Schatten, Rahmen oder unnötige Farben. ◾ Structure (Strukturen verdeutlichen): Berichte sollten logisch strukturiert sein. Überschneidungen und unvollständige Darstellungen bei Auflistungen, Hierarchien und Strukturierungen sind zu vermeiden, denn sie erschweren das Verständnis. Sachverhalte sollten stets erschöpfend ausgeführt werden, d. h. alle Bestandteile müssen vollständig durch die enthaltenen Unterpunkte abgedeckt sein. Beispielsweise sollten prozentuale Angaben in Diagrammen oder Tabellen immer in Summe hundert Prozent ergeben. Unwesentliche Anteile sind nicht wegzulassen, sondern können z. B. unter „Sonstiges“ zusammengefasst werden. Stephen Few propagiert das „Information Dashboard“ als eine visuelle Zusammenstellung der entscheidungsrelevanten Informationen auf einer Seite (vgl. Few, 2006, S. 34). Solche Informationstafeln werden auch als „One-Pager“ oder „Cockpit-Chart“ bezeichnet und sollen den Entscheidern alle Informationen auf einen Blick liefern. Sie erfüllen ihren Zweck, wenn Entscheidungserfordernisse klar erkennbar werden. Idealer weise bieten sie auch die Möglichkeit, sich sofort Zu- Dashboards, One-Pager & Cockpits Informationsmanagement 750 7 gang zu weiterführenden Informationen zu verschaffen. Informa tions technisch lässt sich dies z. B. über Datenbanken oder OLAP-Technologien realisieren (vgl. Kap. 7.3). Abb. 7.2.16 zeigt ein Beispiel für eine solche Informationstafel. 7.2.4 Informationsverwendung Im Rahmen der Informationsverwendung nutzen Entscheidungsträger die angebotenen Informationen und basieren darauf ihre Entscheidung.! Ein rationaler Entscheidungsträger würde seine Nachfrage am Informationsbedarf ausrichten, sämtliche verfügbaren und relevanten Informationen auswerten und bei seiner Entscheidungsfindung berücksichtigen. In der Praxis sind Entscheidungsträger oft weniger rational. Beispielsweise werden vorhandene Informationen nicht in die Entscheidung einbezogen oder es wird nachträglich nach Informationen gesucht, um bereits getroffene Entscheidungen zu rechtfertigen. Dies ist auch der Entscheidungssituation geschuldet, da die Unternehmensführung sich meist unter Zeitdruck und hoher Unsicherheit entscheiden muss. Ein gutes Informationsangebot führt deshalb nicht zwangsläufig auch zu einer sachlich fundierten Entscheidung (vgl. Picot et al., 2010, S. 80 f.). Entscheidungsträger oft nicht rational Abb. 7.2.16: Beispiel für ein Information Dashboard (vgl. www.hichert.com/de/consulting/dashboards) 76 51 13 -73 -98 -29 Betriebsergebnis in Mio. EUR Variable Kosten in Mio. EUR 177 266 197 249 325 341 33 58 88 155 192 204 156 136 108 78 41 47 Deckungsbeitrag in Mio. EUR Ø Preis in TEUR 7,5 7,1 7,2 7,5 7,9 8,4 5,2 5,7 5,4 6,1 6,3 6,1 3,5 2,4 2,5 1,8 0,9 1,0 Ø Stück-DB in TEUR 1,8 1,5 1,1 0,4 0,1 2,1 Ø var. Stückosten in TEUR 4,0 4,7 4,7 5,7 7,0 7,4 3,9 3,9 5,0 5,9 6,0 3,1 Deckungsbeitrag in % von NU 47 34 35 11 12 24 40 32 28 6 2 18 Umsatzerlöse in Mio. EUR 333 402 305 327 366 388 57 80 119 189 202 207 10 11 12 13 14 FC 2009 Absatz in TStück 44 57 42 44 4646 14 22 31 3432 11 Partner Direkt Geschäftsbereich ABC 2009–2014 (Forecast) Entscheidungen zur Ergebnisverbesserung sind überfällig, um auf gestiegene Stückkosten und Absatzverschiebungen zu reagieren. 751 77.2 Informationswirtschaft Dieses irrationale Verhalten hat viele Ursachen. Sowohl die geistigen Fähigkeiten eines Menschen zur Verarbeitung von Informationen als auch die im Rahmen der Entscheidungsfindung zur Verfügung stehende Zeit sind begrenzt. Entscheidungsträger sind deshalb gezwungen, aus einem breiten Informationsangebot die relevanten Informationen auszuwählen. Die meisten Entscheidungen basieren deshalb auf unvollständigen Informationen. Die erforderliche Selektion findet nach subjektiven Kriterien statt. Informationen werden eher für eine Entscheidung verwendet, wenn sie (vgl. O’Reilly, 1983, S. 103 ff.; Reichwald, 2005, S. 254 f.): ◾ für die Aufgabenerfüllung des Entscheidungsträgers von hoher Bedeutung sind, ◾ die persönlichen Ziele des Entscheidungsträgers begünstigen, ◾ leicht verständlich und zugänglich sind, ◾ von einer hierarchisch höheren Stelle stammen, ◾ nicht konfliktträchtig sind, ◾ von einer vertrauenswürdigen Quelle übermittelt werden, ◾ quantitativer Natur sind (z. B. Kennzahlen, Statistiken), ◾ eindeutig sind und ◾ die Meinung des Entscheidungsträgers bestätigen. Insgesamt werden Informationen umso eher verwendet, je geringer die für den Entscheidungsträger mit ihrer Nutzung verbundenen Kosten und Anstrengungen sind und je höher der erwartete Nutzen aus ihrer Verwendung ist bzw. je stärker ihre Nichtbeachtung sanktioniert wird (vgl. Picot et al., 2010, S. 84). Aus diesem meist unbewusst irrationalen Verhalten resultierende Fehlfunktionen werden als Informationspathologien bezeichnet. Sie resultieren aus den individuellen Eigenschaften oder Einstellungen der Entscheidungsträger. Menschen empfinden z. B. widersprüchliche Wahrnehmungen grundsätzlich als unangenehm. Sie versuchen deshalb, diese sog. kognitive Dissonanzen abzubauen, indem sie bestätigende Informationen verstärkt aufnehmen, während widersprechende Informationen ignoriert, verdrängt oder vergessen werden. Weitere Fehler der Informationsverwendung entstehen durch Störungen der Kommunikation (vgl. Picot et al., 2010, S. 87; Reichwald, 2005, S. 256 f.; Scholl, 1992, Sp. 901 ff.): ◾ Menschen neigen dazu, bevorzugt mit Gleichgesinnten Informationen auszutauschen. Allerdings bietet die Kommunikation mit Personen, die über andere Kenntnisse oder Auffassungen verfügen, die größten Möglichkeiten, sein eigenes Wissen zu erweitern. ◾ Unterschiedliche Denkweisen, Begriffsauffassungen und Fachsprachen einzelner Personengruppen können den Informationsaustausch behindern. Dies ist beispielsweise bei der Kommunikation zwischen Kaufleuten und Ingenieuren zu beobachten. ◾ Hierarchische Strukturen können dazu führen, dass Informationen nicht weitergegeben werden („Information ist Macht“). Darüber hinaus behindern sie die Aufnahme neuer und unvorhergesehener Informationen, die strukturelle Anpassungen nach sich ziehen. ◾ Lange und bürokratische Kommunikationswege führen zu Verzerrungen („Stille Post“). ◾ Der Informationsaustausch wird auch durch starkes Bereichs- und Konkurrenzdenken erschwert. Probleme werden verschwiegen oder verharmlost, um nicht dafür verantwortlich gemacht zu werden. Ursachen Informationspathologie Kommunikationsstörungen Informationsmanagement 752 7 Die Informationsverwendung kann auch durch Probleme der Informationsübermittlung beeinträchtigt oder verhindert werden (vgl. Koch, 1994, S. 98 ff.; Küpper, 2008, S. 203 ff.): ◾ Es werden für den Entscheidungsträger irrelevante Informationen übermittelt. ◾ Die Informationsübermittlung erfolgt zu spät, in ungeeigneter Form oder fehlerhaft. ◾ Informationen werden vom Empfänger nicht verstanden oder falsch interpretiert. ◾ Ein Entscheidungsträger ist nicht bereit, Informationen wahrzunehmen, weil sie für ihn unangenehm sind oder gegen seine Einstellungen verstoßen. Um die Informationsverwendung der Entscheidungsträger zu verbessern, gibt es mehrere Ansatzpunkte. Die Akzeptanz von Informationen lässt sich durch die Erhöhung des Vertrauens in das Informationsangebot steigern. Um dies zu erreichen, sollte das Informationsangebot zuverlässig zur Verfügung gestellt und der Berichtersteller als objektiv und fachlich qualifiziert wahrgenommen werden. Hierbei hilft z. B. die Einhaltung der im vorherigen Kapitel dargestellten Regeln des Informationsdesigns. Die Mitwirkung des Entscheidungsträgers bei der Beschaffung der Informationen sowie bei der Festlegung von Inhalt, Zeitpunkt und Frequenz der Berichte wirkt sich ebenfalls positiv auf die Informationsverwendung aus. Grundsätzlich ist eine Informationsübermittlung im Rahmen eines persönlichen Gespräches wirkungsvoller als die Weitergabe schriftlicher  Informationen (vgl. Koch, 1994, S. 169 ff.; Küpper, 2008, S. 205 ff.). Um sicherzustellen, dass übermittelte Informationen richtig verstanden und verwendet werden, sind die in Kap. 7.2.3 genannten vier Kommunikationsebenen einer Nachricht zu beachten. Generell lässt sich die Qualität von Entscheidungen bei gut strukturierten, administrativen Aufgaben durch ein möglichst breites und am Informationsbedarf ausgerichtetes Informationsangebot steigern. Schlecht strukturierte Entscheidungen werden dagegen in der Regel auf Basis unsicherer und unscharfer Informationen getroffen. Eine Ausweitung des Informationsangebots führt deshalb in diesen Fällen meist nicht zu besseren Entscheidungen. Eine Informationsflut kann bei einer Führungskraft sogar Unsicherheiten und zunehmende Informationsnachfrage auslösen. Daraus kann ein Teufelskreis entstehen, der zu einer Entscheidungshemmung führen kann und damit das Ziel der Informationswirtschaft in Frage stellt (vgl. Krcmar, 2010, S. 97). Zur Verbesserung der Informationsverwendung lassen sich aus den genannten Aussagen folgende Regeln für die Gestaltung von Berichten ableiten (vgl. Koch, 1994, S. 115 ff.; Küpper, 2008, S. 203 ff.; Mertens/Griese, 2009, S. 86 ff.): ◾ Empfängerorientierung: Informationen sollten entsprechend den Anforderungen der Entscheidungsträger aufbereitet werden. Um eine Überfrachtung zu vermeiden, sollte eine Abstimmung auf den individuellen Bedarf des Empfängers erfolgen und die wesentlichen Informationen in den Mittelpunkt gestellt werden. ◾ Kontinuität: Aufbau und Gestaltung von Berichten sollten einheitlich sein und möglichst nicht verändert werden. ◾ Verständlichkeit: Berichtsinhalte sollten für den Entscheidungsträger leicht zu verstehen sein. Hierfür sind z. B. eindeutige Begriffe zu verwenden, Zusammenhänge und Bedeutungen zu erklären, verwendete Abkürzungen aufzulisten und eine einfache Sprache zu nutzen. ◾ Relevanz: Der Empfänger sollte die entscheidungsrelevanten Informationen leicht erkennen. Auf irrelevante und redundante Informationen sollte verzichtet werden. Bei Standardberichten ist dies aufgrund der Vielzahl an Informationsempfängern nur bedingt möglich. Übermittlungsprobleme Akzeptanzerhöhung Abhängig von der Strukturiertheit Gestaltungsregeln 753 77.2 Informationswirtschaft ◾ Erfassbarkeit: Die in den Berichten enthaltenen Informationen sollten für den Entscheidungsträger im Sinne des Informationsdesigns (Kap. 7.2.3) leicht zu erfassen sein. Hierfür sind z. B. Übersichts- und Detailinformationen zu trennen, geeignete Grafiken anstelle von Tabellen zu verwenden oder wichtige Aspekte hervorzuheben. Zur Übersichtlichkeit trägt auch eine Informationsverdichtung bei. Neue Informationssysteme und -techniken können das Informationsverhalten der Mitarbeiter effizienter und effektiver machen sowie die Probleme der beschränkten Rationalität und Informationsverarbeitungskapazität verringern (vgl. Picot et al., 2010, S. 139). Durch webbasierte Berichtssysteme lassen sich z. B. weltweit Daten dezentral vor Ort erfassen und pflegen. Die Führungskräfte können dadurch jederzeit ortsunabhängig auf den aktuellen Informationsstand zugreifen und auf dieser Basis schneller und vielfach auch besser entscheiden (vgl. Erben, 2001, S. 235 ff.). Informationssysteme und -technik werden im nächsten Kapitel dargestellt. Management Summary ▪ Die Informationswirtschaft soll die von der Unternehmensführung benötigten Informationen dem richtigen Empfänger mit angemessener Genauigkeit und Verdichtung rechtzeitig und wirtschaftlich zur Verfügung stellen. ▪ Der Informationsbedarf bezeichnet die Art, Menge und Qualität an Informationen, die ein Entscheidungsträger aus objektiver Sicht für die Durchführung einer Entscheidung benötigt. ▪ Der Informationsversorgungsprozess besteht aus den Phasen Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -übermittlung und -verwendung. ▪ Bei der Informationsbedarfsermittlung werden die für eine Entscheidung objektiv erforderlichen Informationen bestimmt. ▪ Bei der Informationsbeschaffung wird festgelegt, welche Informationen zu welchem Zeitpunkt, aus welchen Quellen und für welchen Entscheidungsträger beschafft werden sollen. ▪ Die Informationsübermittlung soll dem Entscheidungsträger das Informationsangebot anforderungsgerecht, d. h. in qualitativ, quantitativ, zeitlich und räumlich geeigneter Form, zur Verfügung stellen. ▪ Zwischenmenschliche Kommunikation umfasst die vier psychologischen Ebenen Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell. ▪ Das Berichtswesen soll führungsrelevante Informationen anforderungsgerecht an betriebliche Entscheidungsträger übermitteln. ▪ Kennzahlen stellen betriebliche Sachverhalte und Zusammenhänge in verdichteter und quantitativ messbarer Form dar. ▪ Performance Measurement bezeichnet die ganzheitliche Beurteilung betrieblicher Leistungen mit Hilfe quantifizierbarer Maßgrößen, die über unterschiedliche Leistungsaspekte Auskunft geben und damit zur Leistungsverbesserung beitragen sollen. ▪ Performance Management umfasst die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Leistungen, um das gesamte Unternehmen an der Strategie auszurichten sowie dessen Leistungspotenzial zu erhöhen und voll auszuschöpfen. Informationsmanagement 754 7 ▪ Durch Informationsdesign werden Informationen so aufbereitet und dargestellt, dass sie von den Informationsempfängern möglichst schnell aufgenommen, eindeutig verstanden, richtig interpretiert und entscheidungsbezogen genutzt werden können. ▪ Im Rahmen der Informationsverwendung nutzen Entscheidungsträger die angebotenen Informationen und basieren darauf ihre Entscheidung. ▪ Wichtige Regeln für die Gestaltung von Berichten sind: Empfängerorientierung, Kontinuität, Verständlichkeit, Relevanz und Erfassbarkeit. Literaturempfehlungen Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.: Die grenzenlose Unternehmung, 5. Aufl., Wiesbaden 2010. Weber, J./Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 13. Aufl., Stuttgart 2011. Few, S.: Now You See It, Oakland 2009. Tufte, E.: The Visual Display of Quantitative Information, 2. Aufl., Cheshire 2001. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 7.2 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 7.1 Kommunikationskultur der Technohype AG (Griesfelder, R.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence