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Führung des Wandels in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 686 - 720

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_686

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Personal 680 6 6.4 Führung des Wandels Leitfragen ▪ Warum wandeln sich Unternehmen? ▪ Wie finden Veränderungen in Unternehmen statt? ▪ Welche Widerstände sind zu erwarten und wie kann mit ihnen umgegangen werden? ▪ In welchem Ausmaß und wie lässt sich Wandel steuern? Unternehmen sind ständigen Veränderungen ihrer Rahmenbedingungen ausgesetzt. Märkte, Kundenbedürfnisse, Konkurrenzverhältnisse, gesetzliche Regelungen und sogar gesellschaftliche Werte und Normen ändern sich immer häufiger, drastischer und schneller. Unternehmen sind deshalb gezwungen, sich stets an neue Rahmenbedingungen anzupassen, können aber auch selbst Veränderungen auslösen. Wandel findet deshalb permanent auf allen betrieblichen Ebenen mit unterschiedlicher Ausprägung und Intensität statt. Für Unternehmen bedeutet er immer sowohl Chance als auch Risiko. Die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens wird somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Einleitung, Gestaltung und Steuerung von Veränderungen sind aus diesem Grund ein zentrales Aufgabengebiet der Unternehmensführung. Die Führung des Wandels hat die Aufgabe, den zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen Wandel zu erkennen, aktiv zu fördern und systematisch zu gestalten sowie die realisierten Veränderungen sicherzustellen und im Unternehmen zu verankern. ! Abb. 6.4.1: Einordnung der Führung des Wandels In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal 681 66.4 Führung des Wandels Auf den ersten Blick scheint Wandel vor allem eine Frage der Organisation zu sein. Bei näherer Betrachtung entscheiden jedoch die Mitarbeiter über den Erfolg von Veränderungsprozessen. Wandel erfolgreich einzuleiten, zu gestalten und dauerhaft sicherzustellen ist deshalb eine der Kernaufgaben des Leaderships (vgl. Kap. 6.3). Da es beim Management dagegen um die Sicherstellung von Ordnung und Beständigkeit geht, wird deshalb im Folgenden die weit verbreitete Bezeichnung „Change Management“ nicht verwendet. Abb. 6.4.1. zeigt die Einordnung der Führung des Wandels in das System der Unternehmensführung. 6.4.1 Ursachen und Formen des Wandels Wandel beschreibt den Wechsel von einem Zustand in einen anderen. Nach dem Umfang der Zustandsänderung wird zwischen inkrementalem und fundamentalem Wandel unterschieden. Inkrementaler Wandel (Wandel erster Ordnung) findet laufend in kleinen Schritten statt, wobei die grundlegenden Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen des Unternehmens unverändert bleiben. Die Führung dieses inkrementalen Wandels ist deshalb vorrangig eine Managementaufgabe. Im Idealfall erfolgt er im Unternehmen aus eigenem Antrieb und ohne explizite Steuerung im Rahmen einer lernenden Organisation (vgl. Kap. 8.2.4). Bei fundamentalem Wandel (Wandel zweiter Ordnung) handelt es sich dagegen um grundlegende und tiefgreifende Veränderungen, deren Gelingen ein starkes Leadership (vgl. Kap. 6.3) erfordert (vgl. Krüger, 2009a, S. 25 f.; Staehle, 1999, S. 900 f.). Abb. 6.4.2 fasst die Unterschiede zwischen beiden Wandelarten zusammen (vgl. Staehle, 1999, S. 901). Inkrementaler und fundamentaler Wandel vollziehen sich im Wechsel. Dies ist in Abb. 6.4.3 durch überlappende S-Kurven dargestellt. Jede S-Kurve stellt die Entwicklung der Leistungsfähigkeit des gültigen Führungssystems des Unternehmens dar. Im Rahmen des bestehenden Führungssystems versucht das Unternehmen, durch inkrementalen Wandel seine Leistungsfähigkeit ständig zu verbessern. Der Zuwachs an Leistungsfähigkeit wird jedoch ab einem gewissen Punkt immer geringer. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens kann sogar sinken, wenn der inkrementale Wandel nicht mehr ausreicht, sich an die geänderten Rahmenbedingungen anzupassen. Spätestens dann wird ein fundamentaler Wandel stattfinden müssen, der ein neues Führungssystem hervorbringt. Dieses neue Führungssystem ist jedoch zunächst weniger leistungsfähig als das alte System, da es sich erst noch voll entwickeln muss. Neues und altes System Wandel erfordert Leadership Inkremental vs. fundamental S-Kurve Abb. 6.4.2: Arten des Wandels nach dem Umfang der Zustandsänderung Inkrementaler Wandel Fundamentaler Wandel Paradigmen Beibehaltung Wechsel Veränderungsintensität Evolutionär Revolutionär Führungssystem Optimierung Umbruch Ablauf Kontinuierlich Diskontinuierlich Dimensionen Auf einzelne beschränkt Mehrdimensional Unternehmensebenen Auf einzelne beschränkt Umfasst alle Ebenen Risiko und Unsicherheit Gering Hoch Stellung des Wandels Normalfall Sonderfall Geforderte Führungskompetenz Management Leadership Personal 682 6 existieren deshalb zunächst parallel nebeneinander. Dies ist solange der Fall, bis das neue System entweder eine höhere Leistungsfähigkeit erreicht hat und das alte System ablöst oder als ungeeignet verworfen wird (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 455 ff.). Die Unterschiede lassen sich an einem einfachen Beispiel aus der Natur verdeutlichen: Nach dem Schlüpfen fressen Raupen enorme Mengen an Blättern, wodurch die Raupen sehr schnell wachsen. Dabei durchlaufen sie verschiedene Entwicklungsstadien, in denen sie sich mehrmals häuten und manche sogar die Farbe wechseln. Das ist inkrementaler Wandel. Danach verpuppt sich die Raupe und durchläuft eine fundamentale Veränderung, in deren Verlauf sie zum Schmetterling wird. Im Prozessmanagement (vgl. Kap. 5.4) entspricht inkrementaler Wandel dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, während im Rahmen des Business Process Reengin ieering fundamentaler Wandel stattfindet. Im Idealfall folgt somit auf eine umbruchartige Änderung ein steter Strom evolutionärer Verbesserungen (vgl. Krüger, 2009a, S. 26). Ständiger fundamentaler Wandel würde langfristig Verwirrung stiften, die Mitarbeiter überfordern und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens schwächen. Die Feststellung eines Wandlungsbedarfs, der die sachlich erforderlichen Veränderungen eines Unternehmens aufzeigt, bildet den Ausgangspunkt des Wandlungsprozesses. Erfolgreiche Unternehmen passen sich jedoch nicht nur reaktiv an, sondern gestalten ihre Rahmenbedingungen proaktiv selbst (vgl. Krüger, 2009a, S. 27 ff.). Es lassen sich externe und interne Wandlungsursachen unterscheiden (vgl. Bea/Göbel, 2010, S. 468 ff.): ◾ Externe Ursachen – Markt: Veränderungen des Marktes, wie beispielsweise der Wettbewerbsstruktur oder der Kundenanforderungen, sollten sich in der Struktur des Unternehmens und den Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter niederschlagen. Diese Veränderungen stellen neue Anforderungen an die Steigerung der Flexibilität, Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit des Unternehmens. – Gesellschaft : Entwicklungen gesellschaftlicher Normen und Werte sollten im Umgang mit den Stakeholdern (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter etc.) und somit Externe und interne Ursachen Abb. 6.4.3: Inkrementaler und fundamentaler Wandel vollziehen sich im Wechsel Bestehendes Führungssystem Neues Führungssystem Leistungsfähigkeit des Unternehmens Zeit Inkrementaler Wandel Fundamentaler Wandel Inkrementaler Wandel 683 66.4 Führung des Wandels auch in der Gestaltung des Unternehmens berücksichtigt werden. Beispiele sind das Streben nach positiven Erlebnissen (Spaßgesellschaft) oder die zunehmende Bedeutung des Wissens (Wissensgesellschaft; vgl. Kap. 8.2.1). – Recht: Der Erlass neuer Gesetze sowie Regelungen, Normen und Richtlinien öffentlicher Institutionen erfordert häufig ebenfalls organisatorische Anpassungen. Ein Beispiel sind die Reformen des Bundesnaturschutz- (BNatSchG) und des Wasserhaushaltsgesetzes (WHG). Diese habe beispielsweise für Unternehmen, die auf die Nutzung von Gewässern angewiesen sind, weitreichende Konsequenzen. ◾ Interne Ursachen – Zielsystem: Gravierende Änderungen des Zielsystems erfordern auch grundlegende organisatorische Anpassungen. Dies ist z. B. beim Wandel von einer Non-Profit- Organisation in ein gewinnorientiertes Unternehmen der Fall. Beispiele für neue Zielsysteme sind die Deutsche Bahn AG oder die Deutsche Post AG. – Strategie: Strategieänderungen erfordern häufig einen organisatorischen Wandel. Dieser Zusammenhang wurde vor allem von Chandler (1962) mit der Aussage „Structure follows Strategy“ beschrieben, die jedoch kontrovers diskutiert wurde (vgl. Bea/Göbel, 2010, S. 483 ff.; Kap. 5.2.1). Marktorientierung kann z. B. eine dezentrale Organisation oder neue Vertriebsstrukturen erfordern. – Technologie: Der Einsatz neuer Fertigungs- und Informationstechnologien bewirkt meist auch organisatorischen Wandel. Neue Technologien können auch als externe Ursache den Wandel in das Unternehmen tragen. Beispielsweise führte das Internet in vielen Unternehmen zu Veränderungen in der Beschaffung (z. B. E-Procurement) oder im Vertrieb (z. B. Business-to-Business oder Business-to- Consumer). – Unternehmenskultur: Kulturelle Änderungen werden oft von personellen Wechseln an der Spitze des Unternehmens ausgelöst. Dabei gelangen mit den neuen Führungskräften auch neue Wertvorstellungen in das Unternehmen. Änderungen der Unternehmenskultur sind aber nicht nur Ursache, sondern häufig auch notwendige Folge organisatorischen Wandels. Dadurch sollen kontraproduktive Konflikte zwischen Organisationsstruktur und Unternehmenskultur vermieden werden. Die aufgeführten Wandlungsursachen bestimmen den erforderlichen Wandlungsbedarf. Nur wer versteht, warum er sich verändern muss, kann diese Veränderung auch gezielt beeinflussen. Ob tatsächlich ein Wandel eingeleitet und erfolgreich durchgeführt wird, hängt entscheidend davon ab, ob der Wandlungsbedarf im Unternehmen erkannt und akzeptiert wird. Dem Wandel stehen viele Barrieren gegenüber, die ihn verzögern oder gar verhindern. Der Wandlungsbedarf nimmt dadurch aber immer mehr zu (Reformstau). Für die Einleitung des Wandels ist in diesen Fällen oft ein durch krisenhafte Entwicklungen hervorgerufener hoher Leidensdruck erforderlich (vgl. Krüger, 2009a, S. 30 ff.). Eine Krise als Auslöser des Wandels sollte jedoch möglichst vermieden werden. Sie engt den sachlichen und zeitlichen Gestaltungsspielraum stark ein und drängt die Führung in eine passive, reaktive Position. Wesentlich besser ist ein proaktiv vollzogener Wandel. Die frühzeitige Erkennung und Einleitung erforderlicher Veränderungen gilt als wesentliches Merkmal erfolgreicher Führung (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 486 f.). Die bestmögliche Strategie zur Einleitung von Veränderungen hängt auch von der Intensität und Wirkungsrichtung der Aktivierung des Unternehmens ab. Während aufgrund eines lang Wandlungsbedarf Barrieren Personal 684 6 anhaltenden Erfolgs träge Unternehmen eher durch Bedrohungen mobilisiert werden können, sind dagegen bei wenig erfolgreichen Unternehmen aktivierende Zukunftschancen besser geeignet (vgl. Bruch/Ghoshal, 2006, S. 205 ff.; Bruch/Vogel, 2009, S. 83 ff., S. 113 ff.). Die Strategien zur zielführenden Aktivierung sind in Kap. 6.3.2 erläutert. Unterschiedliche Wandlungsbedarfe und daraus resultierende Formen des Wandels lassen sich nach der Reichweite der zu bewältigenden Änderungen in einem Schichtenmodell (4R-Modell) darstellen (vgl. Krüger, 2009c, S. 56 ff.). Ähnlich wie bei einer Zwiebel sind dabei die äußeren Schichten relativ schnell zu erreichen und abzutragen, während die weiter innen liegenden Schichten für tiefgreifenden Wandel stehen, der nur langfristig und nicht ohne Tränen realisierbar ist. Abb. 6.4.4 veranschaulicht die vier Schichten und Formen des Wandels: ◾ Restrukturierung: Auf der bestehenden Strategie basierende Anpassung von Strukturen, Prozessen und Systemen, um die Leistungsfähigkeit zu verbessern. Diese Form des inkrementalen Wandels zielt vor allem auf die Erhöhung der Effizienz. Dadurch wird das Unternehmen zwar besser, aber nicht anders. ◾ Reorientierung: Fundamentaler Wandel durch strategische Neuausrichtung. Strategische Stoßrichtungen werden geändert, bestehende strategische Geschäftsfelder aufgegeben und neue in das Portfolio des Unternehmens aufgenommen. ◾ Revitalisierung: Grundlegende Änderung personeller Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowie des Führungs- und Kooperationsverhaltens. Zielsetzungen können z. B. die Ausrichtung der Mitarbeiter an den Bedürfnissen der Kunden oder unternehmerisches Denken und Handeln sein. ◾ Remodellierung: Veränderung der Werte und Überzeugungen im Rahmen der Unternehmenskultur mit dem Ziel eines neuen Selbstverständnisses. Revitalisierung und Remodellierung erfolgen nicht schlagartig. Änderungen von Denkund Verhaltensweisen sowie Wertvorstellungen benötigen Zeit, weshalb sich hierfür eher kontinuierliche Verbesserungsprozesse eignen. Ist eine bestimmte Unternehmenskultur realisiert, muss sie anschließend bewahrt werden. Grundsätzlich gilt: Strategien, Werte und Überzeugungen bilden die langfristige Basis des Unternehmens und den Ausgangspunkt für kontinuierliche Verbesserungen der Strukturen, Prozesse, Systeme und Realisationspotenziale sowie der Fähigkeiten und des Verhaltens (vgl. Krüger, 2003, S. 358 ff.). Unternehmen sollten sich nicht ausschließlich auf eine Form des Wandels konzentrieren, denn dadurch können die für andere Wandelformen erforderlichen Fähigkeiten verloren gehen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 526). Eine Überbetonung effizienzsteigernder Maßnahmen im Rahmen von Restrukturierungsprogrammen erschwert z. B. die Förderung von Innovation und unternehmerischem Denken (Revitalisierung). Ein Beispiel für eine Maßnahme zur Erreichung eines solchen Denkens ist die „Bootleg Rule“ der Firma 3M. Danach kann jeder Forschungsmitarbeiter 15 % seiner Arbeitszeit für Projekte eigener Wahl verwenden. Auf diese Weise ist z. B. das Post-it entstanden (vgl. Fry, 1987, S. 4 ff.). In der unteren Hälfte des Schichtenmodells in Abb. 6.4.4 sind die unterschiedlichen Aufgaben der Führung im Rahmen der Wandelarten dargestellt (vgl. Krüger, 2009c, S. 53 ff.): ◾ Restrukturierung: Es geht primär um Sachfragen, die sich meist rational begründen lassen. Beispielsweise kann in einem Rationalisierungsprojekt die Verkürzung der Auftragsabwicklung durch eine Reduktion von Warte-, Transport- und Liegezeiten erreicht werden. Diese Vorteile können quantifiziert und somit den Betroffenen klar verständlich gemacht werden. Schichtenmodell Führungsaufgaben 685 66.4 Führung des Wandels ◾ Reorientierung: Diese Veränderung lässt sich ebenfalls sachlich begründen, erfordert aber darüber hinaus auch den Einbezug politisch-verhaltensorientierter Aspekte. Diese dienen dem Ausgleich unterschiedlicher Interessen oder der Beseitigung von personellen Widerständen. Eine Reorientierung kann z. B. der Rückzug aus bestehenden Geschäftsfeldern sein. Dies lässt sich z. B. durch sinkende Umsätze sachlich rechtfertigen, allerdings kollidiert diese Entscheidung mit den Zielen und Wünschen der Mitarbeiter dieses Geschäftsbereichs. Hierfür ist somit ein politischer Interessenausgleich z. B. in Form des Angebots adäquater Positionen in anderen Geschäftsbereichen erforderlich. ◾ Revitalisierung: Sollen Fähigkeiten oder das Verhalten von Mitarbeitern grundlegend verändert werden, dann treffen verschiedene Vorstellungen aufeinander. Im Rahmen der Veränderung spielen Macht und Einfluss eine wichtige Rolle. Da der Wandel auch grundlegende Werte und Überzeugungen betrifft, erfordert er meist ein neues Bewusstsein. Eine Revitalisierung könnte z. B. sein, dass die Filialleiter und deren Mitarbeiter zukünftig nicht nur Anweisungen der Zentrale ausführen, sondern auch selbstständig Entscheidungen treffen sollen. Hierfür müssen auf der einen Seite Bedenken in der Zentrale im Hinblick auf die Kompetenz der Filialen ausgeräumt und auf der anderen Seite die erforderlichen Fähigkeiten in den Filialen aufgebaut werden. Entscheidend für den Erfolg eines solchen Wandels ist es jedoch, den Mitarbeitern der Filiale unternehmerisches Denken und Handeln zu vermitteln. ◾ Remodellierung: Die Veränderung von Werten und Überzeugungen stellt den tiefgreifendsten Wandel dar. Dabei geht es primär um die Gestaltung von Bewusstseinslagen, weshalb dieser nur sehr schwer und langwierig umzusetzen ist. Ein Beispiel ist die Privatisierung einer staatlichen Organisation, bei der aus einem Beamtenapparat ein wettbewerbsfähiges Unternehmen entstehen soll. Ein historisches Beispiel war die Postreform von 1994 zur Auflösung der Deutschen Bundespost. Die staatliche Behörde wurde in die Aktiengesellschaften Deutsche Post, Deutsche Telekom und Deutsche Postbank umgewandelt. Abb. 6.4.4: Schichtenmodell des Wandels (vgl. Krüger, 2003, S. 359) Aufgabenfelder der Führung Objekte und Formen des Wandels Strategie Reorientierung Strukturen, Prozesse, Systeme, Realisationspotenzial Restrukturierung Politisch-verhaltensorientierte Dimension Einfluss Sach-rationale Dimension Sachfragen Werte und Überzeugungen Remodellierung Fähigkeiten und Verhalten Revitalisierung Wertmäßig-kulturelle Dimension Bewusstseinslagen Personal 686 6 6.4.2 Funktionsweise und Ablauf des Wandels 6.4.2.1 Wandel im Wechselspiel der Kräfte Nach der Feldtheorie von Lewin wirken auf den betrieblichen Wandel zwei Kräfte ein. Akzelerierende Kräfte (driving forces) drängen auf Veränderungen, während sie durch retardierende Kräfte (restraining forces) behindert werden. Um die Existenz des Unternehmens zu sichern, sollten sich diese Kräfte langfristig die Waage halten. Überwiegen die veränderungsbefürwortenden Kräfte, dann kommt das Unternehmen nie zur Ruhe. Dadurch entstehen innere Unsicherheiten und Instabilitäten. Ein Übergewicht der veränderungsablehnenden Kräfte verzögert oder verhindert dagegen notwendigen Wandel (vgl. Lewin, 1963; Staehle, 1999, S. 591). Nach Lewin befinden sich diese Kräfte im Ausgangspunkt des Wandels im Gleichgewicht. Zur Einleitung eines Wandels muss dieses Gleichgewicht entweder durch Verstärkung der akzelerierenden oder durch Verminderung bzw. Umkehr der retardierenden Kräfte gestört werden. Der Schwerpunkt liegt vor allem auf dem Abbau von Widerständen. Der eingeleitete Veränderungsprozess wird somit als zyklischer Übergang zwischen zwei Gleichgewichtszuständen verstanden. Da Unternehmen jedoch nicht statisch sind und sich permanent verändern, sollte die Vorstellung weniger von einer im Gleichgewicht befindlichen Waage, sondern eher von einem Kraftfeld widerstreitender Kräfte ausgehen (vgl. Krüger, 2009a, S. 26). In Abb. 6.4.5 wird deutlich, dass es beim fundamentalen Wandel gegenüber der Ausgangssituation zunächst zu einem Abfall der Leistungsfähigkeit des Unternehmens kommt. Ursachen sind die Bindung betrieblicher Ressourcen im Veränderungsprozess und kräftezehrende Widerstände. Erst wenn der Wandel erfolgreich abgeschlossen ist, kann sich das Unternehmen wieder auf einem höheren Leistungsniveau einpendeln, das wiederum stabilisiert werden muss (vgl. Lewin, 1963; Staehle, 1999, S. 591 ff.). Kräfte im Wandel Wandlungszyklus Abb. 6.4.5: Wandel im Wechselspiel der Kräfte (vgl. Lewin, 1963; Staehle, 1999, S. 592) Leistungsfähigkeit des Unternehmens Zeit vor dem Wandel während des Wandels nach dem Wandel Retardierende Kräfte Akzelerierende Kräfte 687 66.4 Führung des Wandels 6.4.2.2 Phasen des Wandels Unternehmen als komplexe Systeme aus Zielen, Mitgliedern und Aktivitäten verfügen über eine hohe Eigendynamik und lassen sich somit nur bedingt beherrschen (vgl. Kap. 1.2.4). Daraus folgen zwei grundsätzliche Vorstellungen über die Steuerbarkeit betrieblicher Veränderungsprozesse. Intendierter Wandel geht davon aus, dass Veränderungen rational geplant, implementiert und kontrolliert werden können. Im Gegensatz dazu steht der spontane und unvorhersehbare emergente Wandel, der sich aus Impulsen von inner- und außerhalb des Unternehmens ergibt (vgl. Krüger, 2009a, S. 25). Nach dem klassischen Verständnis planbaren Wandels unterscheidet Lewin (1963) drei Phasen (vgl. u. a. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 475; Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 496): (1) Auftauen (Unfreezing): Damit ein System seinen Gleichgewichtszustand aufgibt, muss zunächst der Status Quo „aufgetaut“ werden. Bei den Mitarbeitern muss Wandlungsbereitschaft geschaffen werden, um alte Gewohnheiten in Frage zu stellen und den bestehenden Wandlungsbedarf zu erkennen. Der Anstoß hierzu kann sowohl von innen (Prozessanalyse, Verbesserungsvorschläge etc.) als auch von außen (Kundenreklamationen, sinkende Aktienkurse etc.) kommen. Um die Unterstützung des Wandels sicherzustellen, müssen die Mitarbeiter einsehen, dass Änderungen erforderlich sind. Eine zu schnelle Einleitung einer Veränderung, wie z. B. eine Reorganisation ohne vorheriges „Auftauen“, ist häufig für das Scheitern von Wandlungsprojekten verantwortlich. (2) Verändern (Moving): In der zweiten Phase geht es um die Durchführung des Wandels und die Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht auf einem höheren Leistungsniveau. Im Rahmen dieser Phase werden unterschiedliche Alternativen erprobt und bewertet, bis sich neue, geeignete Verhaltensweisen herausbilden. Durch Einbezug der Mitarbeiter sollen in dieser Phase Betroffene zu Beteiligten gemacht werden. (3) Einfrieren (Refreezing): Damit das neue Gleichgewicht und somit die durchgeführten Veränderungen dauerhaft Bestand haben, muss das System im Anschluss „wieder eingefroren“, d. h. stabilisiert werden. Geschieht dies nicht, dann können auftretende Schwierigkeiten oder die „Macht der Gewohnheit“ zu einem Rückfall in alte Verhaltensweisen führen. Zum Einpendeln des Gleichgewichts und zur Beseitigung von Unsicherheiten kann insbesondere die Kommunikation der bereits erzielten Erfolge beitragen. An dieser Einteilung wird kritisiert, dass sich Unternehmen nicht wie ein „Eiswürfel“ nach festen Ursache-Wirkungsbeziehungen gestalten lassen. Beim prozessorientierten Verständnis des Wandels werden Unternehmen nicht als statische Einheiten, sondern als sich permanent verändernde Systeme angesehen. Wandel ist somit nichts Außergewöhnliches, sondern der Normalfall. Die durch zwischenmenschliche Beziehungen, Netzwerke und die Unternehmenskultur geprägte informelle Struktur eines Unternehmens kann dabei Veränderungen sowohl unterstützen als auch behindern (vgl. Kap. 6.3.2.4). Veränderungsprozesse haben deshalb eigene Gesetze und ihre Ergebnisse lassen sich nicht eindeutig vorhersehen. Nach diesem Verständnis lässt sich Wandel zwar z. B. durch Abbau von Hindernissen fördern, aber nur bedingt durch die Unternehmensführung steuern. Im Fokus steht somit die Gestaltung der Entwicklungsfähigkeit und Selbstorganisation des Unternehmens. Das verantwortungsorientierte Verständnis des Wandels (Responsible Change Management) versucht, die unterschiedlichen Interessen und Ansprüche aller Betroffenen gleichermaßen zu berücksichtigen. Wandel muss danach ethisch gerechtfertigt sein. Es wird bestimmt, wer von einer Veränderung in welchem Ausmaß betroffen Intendierter vs. emergenter Wandel Phasen: Auftauen, Verändern, Einfrieren Prozessund verantwortungsorientiertes Verständnis Personal 688 6 ist und welche Handlungsspielräume bestehen, um Veränderungen verantwortlich umzusetzen und kollidierende Interessen auszugleichen (vgl. Ungericht, 2012, S. 364 ff.). Die verschiedenen Sichtweisen sollten nicht dogmatisch verstanden werden. Veränderungen in Unternehmen können nicht allein sich selbst und damit dem Zufall überlassen werden. Insbesondere fundamentale Veränderungen sind durch die Unternehmensführung soweit als möglich gezielt zu steuern. Natürlich dürfen dabei weder unvorhergesehene, eigendynamische Entwicklungen und informelle Strukturen noch menschlichethische Konsequenzen außer Acht gelassen werden. Zur gezielten Beeinflussung von Veränderungsprozessen ist es hilfreich, diese in unterschiedliche Phasen zu unterteilen. Jede Phase umfasst jeweils spezifische Aufgaben und Anforderungen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten. Die Phaseneinteilung gibt dem Wandel einen Rhythmus vor, der diesen vorantreibt. Auch wenn die Konzepte meist eine lineare Abfolge beschreiben, verlaufen die Phasen in der Praxis weit weniger geradlinig oder überlappen sich. Die zahlreichen Phasenmodelle aus der Literatur (vgl. z. B. French/ Bell, 1994; Greiner, 1967; Kotter, 2012; Krüger, 2009c; Seidenschwarz, 2003) unterscheiden sich hinsichtlich der Anzahl der betrachteten Phasen sowie deren Strenge und Struktur ihres Ablaufes (sequenziell, iterativ oder simultan). Gemeinsame Basis der meisten Modelle zu Veränderungsprozessen sind folgende grundlegenden Aussagen von Lewin (vgl. Lewin, 1963; Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 475 f.): ◾ Einteilung des Wandels in klar abgrenzbare Phasen, ◾ Notwendigkeit eines ausdrücklichen Einstiegs in den Wandlungsprozess, ◾ Wandel erzeugt Widerstände, die zu überwinden sind, ◾ Notwendigkeit der Stabilisierung der Veränderung. Aus der Analyse von mehr als hundert Veränderungsprozessen empfiehlt Kotter die in Abb. 6.4.6 aufgeführten acht Schritte für erfolgreichen Wandel. Nach seiner Auffassung ist dabei jeder dieser Schritte zwingend erforderlich und braucht ausreichend Zeit. Das Auslassen einzelner Schritte führe nur zur Illusion eines schnellen Fortschritts, aber nicht zu erfolgreichem Wandel (vgl. Kotter, 2008, S. 141; 2012, S. 17 ff.). Phasenmodelle Grundsätze von Lewin Wandelprozess nach Kotter Abb. 6.4.6: Wandelprozess nach Kotter (vgl. Kotter, 2012, S. 23) Schritt Wesentliche Aufgaben und Aspekte (1) Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen Analyse von Markt und Wettbewerb, Chancen und Risiken erkennen und diskutieren (2) Führungskoalition aufbauen Team bilden, das mächtig und kompetent genug ist, den Wandel voranzubringen (3) Vision und Strategie entwickeln Eine richtungsweisende Vision aufstellen und eine Strategie entwickeln, um diese zuverwirklichen (4) Vision des Wandels kommunizieren Bei allen Betroffenen für Verständnis und Akzeptanz werben, Leitungsteam soll Vision vorleben (5) Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen Handlungsspielräume schaffen, neues Verhalten fördern und Mitarbeiter ermutigen, Hindernisse beseitigen (6) Schnelle Erfolge erzielen Kurzfristig sichtbare Verbesserungen planen, realisieren, hervorheben und Mitarbeiter dafür auszeichnen (7) Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten Gestiegenes Vertrauen nutzen, um weitere Veränderungen konsequent voranzutreiben (8) Neue Ansätze in der Kultur verankern Zusammenhang zw. Wandel und Unternehmenserfolg herausstellen, neues Verhalten festigen 689 66.4 Führung des Wandels Ebenfalls sehr anschaulich und praxisrelevant ist das in Abb. 6.4.7 dargestellte Vorgehensmodell von Krüger (vgl. 2009c, S. 68 ff.): (1) Initialisierung: Nachdem ein sachlich erforderlicher Wandlungsbedarf identifiziert und verbindlich festgelegt wurde, löst die Führung den Wandlungsprozess aus. Die Promotoren sind zu identifizieren und für den Wandel zu gewinnen. Sie haben als Träger des Wandels maßgeblichen Einfluss auf dessen Verlauf und Erfolg. (2) Konzeption: Wandel ist kein Selbstzweck und bedarf einer klaren und eindeutigen Zielsetzung. Nach Auslösung des Wandlungsprozesses müssen deshalb konkrete Ziele und Stoßrichtungen des Wandels festgelegt werden. Daran schließt sich die Suche und Bewertung von Alternativen und die Festlegung eines Maßnahmenprogramms zur Zielerreichung an. Ziele und Maßnahmen bilden als Wandlungskonzept den Rahmen für das weitere Vorgehen. (3) Mobilisierung: Ist das Wandlungskonzept verabschiedet, wird es im nächsten Schritt an den Kreis der Beteiligten und Betroffenen möglichst umfassend, differenziert und glaubwürdig kommuniziert. Auf diese Weise soll die Wandlungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert und Widerstände überwunden werden. Dies ist für den Wandlungserfolg äußerst kritisch. Parallel dazu sind die notwendigen Voraussetzungen für den Wandel durch personelle, technische und organisatorische Maßnahmen zu schaffen. Die Wandlungsfähigkeit kann z. B. durch Schulungen und die Einrichtung einer Projektorganisation sowie geeignete Anreizsysteme oder Personalpläne erreicht werden. (4) Umsetzung: Ein fundamentaler Wandel ist eine komplexe Aufgabe, bei der nicht alle Probleme gleichzeitig gelöst werden können. Aus diesem Grund müssen Teilprojekte festgelegt und priorisiert werden, um Schritt für Schritt die Wandlungsbedarfe zu decken und die Wandlungsziele zu erreichen. Priorisierungskriterien sind z. B. sachliche Abhängigkeiten, zeitliche Dringlichkeit, Risiken, Ressourcenverfügbarkeit oder kurzfristig erzielbare Erfolge. Nach Abschluss der kritischen Aufgaben wird durch eine Reihe von Folgeprojekten der Wandel komplettiert. Die Koordination der Projekte ist in dieser Phase eine wesentliche Aufgabe der Führung des Wandels. (5) Verstetigung: Um die Nachhaltigkeit der Wandlungsergebnisse sicherzustellen, sind diese im Unternehmen zu verankern. Dies geschieht, indem schrittweise Verantwortung von der Projektleitung auf die Linienverantwortlichen übertragen wird. Aufgaben und Ziele müssen für jeden Mitarbeiter angepasst werden. Darüber hinaus soll die erworbene Wandlungs- und Lernfähigkeit langfristig erhalten und gepflegt werden. Auf diese Weise kann das Unternehmen zukünftigen Wandlungsbedarf proaktiv angehen, statt sich nur reaktiv anzupassen. Die einzelnen Phasen stellen unterschiedliche Anforderungen an die Unternehmensführung. Erfolgreicher Wandel erfordert sowohl Management- als auch Leadership- Kompetenz (vgl. Kap. 6.3.2). Während zu Beginn eine visionäre, mitarbeiterorientierte Führung wichtig ist, kommt im Verlauf des Wandels dem effizienten, sachzielorientierten Management wachsende Bedeutung zu (vgl. Krüger, 2012, S. 103 f.). Vorgehensmodell von Krüger Personal 690 6 6.4.2.3 Spannungsfeld des Wandels Wandel bewegt sich im Spannungsfeld von (vgl. Krüger, 2009a, S. 27 ff.) ◾ Wandlungsbedarf : Ausmaß sachlich notwendiger Veränderung des Unternehmens und seiner Teilbereiche und Mitglieder. ◾ Wandlungsbereitschaft : Einstellung und Verhalten der Betroffenen bzw. Beteiligten gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels. ◾ Wandlungsfähigkeit : Organisatorische und personelle Kompetenzen zur erfolgreichen Durchführung von Veränderungen. Aufgabe der Führung des Wandels ist es, eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen diesen Aspekten zu erreichen. Jedes Missverhältnis erzeugt, wie in Abb. 6.4.8 dargestellt, zwangsläufig Schwierigkeiten im Wandlungsprozess (vgl. Krüger, 2009a, S. 34 ff.): ◾ Reformstau: Zur Deckung des Wandlungsbedarfs fehlen sowohl der Wille als auch die Fähigkeiten oder der vorhandene Wandlungsbedarf wird nicht erkannt. Der Wandlungsbedarf wird dadurch nach und nach immer größer. ◾ Fähigkeitsdefizite: Wenn sich Bedarf und Bereitschaft decken, dann sind die nicht vorhandenen Fähigkeiten in geeigneter Weise z. B. durch Schulungen oder externe Berater zu erwerben. ◾ Unbefriedigter Veränderungsdrang: Eine latente Wandlungsbereitschaft, der kein entsprechender Bedarf und auch keine Fähigkeiten gegenüberstehen, kann viele Ursachen wie z. B. Machtstreben oder eine generelle Unzufriedenheit haben. ◾ Fehlgeleitete Aktivitäten : Im Unternehmen gibt es unterschiedliche Ansichten über den vorhandenen Wandlungsbedarf. Dies kann zu Richtungskämpfen führen, die den Wandel blockieren. ◾ Ungenutztes Fähigkeitspotenzial: Ruhende Fähigkeiten, denen weder eine Bereitschaft noch ein Bedarf gegenübersteht. ◾ Willensbarrieren : Auftretende Widerstände müssen überwunden werden, damit die vorhandenen Fähigkeiten für die erforderliche Veränderung eingesetzt werden. Bedarf, Bereitschaft und Fähigkeiten sollten sich weitgehend decken. Dazu sollte der Wandel sowohl sachbezogen als auch personell stimmig sein. Die sachbezogene Stimmigkeit bezieht sich auf die Organisation des Wandlungsprozesses und das Zusammenspiel von Personalführung, Kommunikation, Projektmanagement und Controlling. Die zu erfüllenden Aufgaben sind zu beschreiben und Kompetenzen festzulegen („Wer macht was bis wann?“). Die personelle Stimmigkeit betrifft das Zusammenspiel der Bedarf, Bereitschaft, Fähigkeit Probleme Stimmigkeit Abb. 6.4.7: Phasen und Aufgaben des Wandels (vgl. Krüger, 2009c, S. 69) VerstetigungUmsetzungMobilisierungKonzeptionInitialisierung Wandlungsbedarf feststellen Wandlungsträger aktivieren Wandlungsziele festlegen Maßnahmenprogramme entwickeln Wandlungskonzept kommunizieren Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit schaffen Prioritäre Vorhaben durchführen Folgeprojekte durchführen Wandlungsergebnisse verankern Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit sichern 691 66.4 Führung des Wandels Führung mit den beteiligten und betroffenen Mitarbeitern. Die Führung ist als Promotor die entscheidende Schubkraft des Wandels und sollte sich stets glaubwürdig und verantwortlich verhalten (vgl. Krüger, 2009d, S. 143 ff.). 6.4.3 Widerstände gegen den Wandel Wandel erzeugt Widerstände. Diese können innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie offen oder verdeckt auftreten. Sie können den Wandel verlangsamen oder sogar verhindern. Offener Widerstand äußert sich z. B. durch Streik oder Kündigungen. Verdeckte Widerstände sind z. B. „Dienst nach Vorschrift“ oder ein höherer Krankenstand. Stärke und Intensität der Widerstände variieren dabei im Verlauf des Wandels erheblich (vgl. Staehle, 1999, S. 977). Eine wirkungsvolle Führung des Wandels erkennt diese Widerstände und weiß mit ihnen umzugehen. Im Rahmen einer Kraftfeldanalyse werden die Kräfte, die den Wandel unterstützen, den zu erwartenden Widerständen in tabellarischer Form einander gegenüber gestellt. Auf diese Weise lassen sich die wesentlichen Aufgabenbereiche der Unternehmensführung für eine erfolgreiche Gestaltung des Wandels identifizieren (vgl. Johnson Kraftfeldanalyse Abb. 6.4.9: Kraftfeldanalyse am Beispiel des Bahn-Projekts Stuttgart 21 Unterstützende Aspekte Blockierende Aspekte Know-how der DB bei Großprojekten Über 10.000 Einwendungen gegen das Projekt Hohes Auftragsvolumen für lokale Bauwirtschaft Verfehlte Informationspolitik der DB Schnellere Verbindungen für Fahrgäste der DB Breite Demonstrationen Stuttgarter Bürger Neuer Stadtteil mit Wohnungen für die Bürger Kostenüberschreitungen/Planungsunsicherheiten Bündnis der Befürworter („Wir sind Stuttgart 21“) Organisierte Gegner (Aktionsbündnis gegen S21) Politische Unterstützung der bis 2011 amtierenden Landesregierung (CDU/FDP) und bis 2012 des Oberbürgermeisters der Stadt Stuttgart (CDU) Politischer Umbruch in Baden-Württemberg in der Landesregierung (B90-Grüne/SPD) und beim Stuttgarter Oberbürgermeister (B90-Grüne) Volksentscheid 2011 spricht für das Projekt Geologische Risiken Abb. 6.4.8: Missverhältnisse und Schwierigkeiten im Spannungsfeld des Wandels (vgl. Krüger, 2009a, S. 36) Wandlungsfähigkeit Wandlungsbereitschaft Wandlungsbedarf Unbefriedigter Veränderungsdrang Fähigkeitsdefizite Fehlgeleitete Aktivitäten Reformstau Ungenutztes Fähigkeitspotenzial Willensbarrieren Ziel Personal 692 6 et al., 2011, S. 649 f.). Abb. 6.49 zeigt eine solche Kraftfeldanalyse am Beispiel des Projekts Stuttgart 21 der Deutschen Bahn zur Modernisierung des Stuttgarter Hauptbahnhofs. Neben unternehmensinternen Widerständen kann der Wandel auch von außen, das heißt von unternehmensexternen Widerständen beeinträchtigt werden (vgl. Bea/Göbel, 2010, S. 516 f.). Unternehmensinterne Widerstände können personell oder organisatorisch bedingt sein (vgl. Watson, 1975, S. 415 ff.). 6.4.3.1 Personelle interne Widerstände Veränderungen entsprechen nicht dem menschlichen Bedürfnis nach Stabilität und Kontinuität. Es liegt in der Natur des Menschen, Vertrautes bewahren zu wollen. Deshalb entstehen in Veränderungsprozessen bei vielen Mitarbeitern heftige Emotionen wie z. B. Angst und Verunsicherung, die zu massiven Widerständen führen können. Psychologische Untersuchungen haben ergeben, dass bei den meisten Menschen die Trauer über einen erlittenen Verlust größer ist als die Freude über einen erzielten Gewinn. Entscheidungen werden deshalb mehr von der Gefahr des Verlusts als von der Aussicht auf Gewinn beeinflusst. Verluste durch falsches Handeln werden als schmerzvoller empfunden als durch Untätigkeit verpasste Gewinne. Damit sich die Mitarbeiter freiwillig auf einen Wandel einlassen, müssen deshalb aus ihrer Sicht die möglichen Vorteile weitaus höher sein als die Risiken. Daraus resultiert eine (häufig unbewusste) Trägheit vieler Mitarbeiter. Sie halten an alten Denkmustern und Gewohnheiten fest, weil sie die Geborgenheit des Vertrauten schätzen (vgl. Bea/Göbel, 2010, S. 518; Lütge, 2002, S. 177 ff.; Schein, 1993, S. 85 ff.). Widerstände der Mitarbeiter äußern sich in vielerlei Hinsicht. Beispiele sind sinkende Leistungsbereitschaft, steigender Krankenstand, höhere Fehlerquoten oder auch Aggression. Ursache dieser Widerstände ist häufig die Vernachlässigung emotionaler Folgen, da sich die Führung zu sehr auf Sachfragen konzentriert. Doch Emotionen sind ein wichtiger Bestandteil eines jeden Wandels und zeugen davon, dass Mitarbeiter die Veränderung wahrnehmen. Jeder Einzelne fragt sich, was der Wandel für ihn persönlich bedeutet. Fundamentaler Wandel setzt deshalb die Betroffenen mehr oder weniger unter Stress. Das Spektrum an Emotionen kann von Begeisterung und Neugier bis Ärger und Frustration reichen. Eine sehr dominante Emotion ist die Angst vor negativen Folgen. Dies kann z. B. der Verlust von Status und Anerkennung, sozialen Kontakten oder sogar des Arbeitsplatzes als Existenzgrundlage sein. Eine zentrale Führungsaufgabe ist es deshalb, den Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung zu vermitteln. Es gilt, bei den Mitarbeitern eine Bereitschaft zum Wandel und zur aktiven Mitwirkung an der Veränderung zu erzeugen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 494 f.; Rosenstiel, 2011, S. 145 f.; Schmidt, 1996, S. 89 f.). Je nachdem, ob eine Veränderung als positiv oder negativ wahrgenommen wird, reagieren die Mitarbeiter unterschiedlich. Eine negativ empfundene Veränderung kann folgende in Abb. 6.4.10 dargestellte exemplarische Stufen der emotionalen Reaktion zwischen Passivität und Aktivität auslösen (vgl. Conner/Clements, 1999; Connor, 1992; Dobléy/Wargin, 2001, S. 30 ff.; Haiss, 2001, S. 64 ff.): (1) Status Quo: Vor Bekanntgabe der Veränderung sind die Mitarbeiter emotional stabil und ausgeglichen. (2) Schock: Erste Reaktion auf eine negativ empfundene Veränderung, die durch Ängste, Unsicherheiten und Verwirrung hervorgerufen wird und durch hohe Passivität der Betroffenen (Lähmung) gekennzeichnet ist. Arten Psychologische Ursachen Emotionen berücksichtigen Negativ empfundener Wandel 693 66.4 Führung des Wandels (3) Verweigerung: Die Veränderung wird als inakzeptabel angesehen, die Beteiligung verweigert und rationale Gründe verleugnet. Die bisherigen Vorgehensweisen werden verstärkt beibehalten („Das haben wir schon immer so gemacht“). (4) Wut: Die Frustration darüber, den Wandel nicht aufhalten zu können, drückt sich durch ein hohes Aktivitätsniveau und starke, ablehnende Emotionen zur Wiedererlangung der Kontrolle über die „Normalität“ aus. (5) Verhandlung : Die Betroffenen versuchen, durch aktive Verhandlungen negative Auswirkungen der Veränderung für sich zu vermeiden („Feilschen“). Die Veränderung wird z. T. auch durch sog. Coping-Strategien umgangen. Dabei entspricht das Verhalten zwar formal der Veränderung, aber nicht der Intention und Zielsetzung des Wandels. Beispielsweise kann die Beschränkung des Kaffeekonsums auf eine Tasse pro Tag dazu führen, dass sich die Mitarbeiter größere Tassen kaufen. Generell besteht in dieser Phase die Gefahr einer schrittweisen Demontage der angestrebten Veränderung. (6) Depression: Die Mitarbeiter nehmen den vollen Umfang des Wandels wahr. Sie fühlen sich machtlos und sehen sich als Opfer. Deshalb verhalten sie sich äußerst passiv. Dies ist eine natürliche Reaktion auf eine größere, negativ empfundene Ver- änderung. (7) Test: Die Mitarbeiter probieren die Möglichkeiten des neuen Systems aus und versuchen, die Kontrolle wieder herzustellen und persönliche Ziele neu zu definieren. (8) Akzeptanz : Die Mitarbeiter nehmen die neue Situation an. Dies ist jedoch nicht gleichbedeutend mit einer positiven Wahrnehmung oder Begeisterung. Im Idealfall identifizieren sich die Mitarbeiter mit der Veränderung und internalisieren deren Ziele. Es bildet sich eine neue, emotional stabile und ausgeglichene Situation auf einem im Vergleich zum Ausgangspunkt höheren Aktivitätsniveau. Abb. 6.4.10: Emotionale Reaktionen auf negativ empfundene Veränderungen (in Anlehnung an Conner/Clements, 1999, S. 40; Haiss, 2001, S. 65) Zeit Passivität Aktivität Aktivitätsniveau und emotionale Reaktion der Mitarbeiter Veränderungsanstoß 2. Schock 3. Verweigerung 4. Wut 5. Verhandeln 6. Depression 8. Akzeptanz 7. Testen 1. Status Quo Stabilität Personal 694 6 Die Führung sollte sich diesen emotionalen Reaktionen bewusst sein und ihnen mit geeigneten Maßnahmen vorausschauend und wirkungsvoll begegnen. Einen Überblick möglicher Maßnahmen bei negativ empfunden Veränderungen gibt Abb. 6.4.11. Wandel kann bei den Mitarbeitern auch positive Emotionen verursachen. Dies ist z. B. der Fall, wenn ein Reformstau aufgelöst, ein allgemeiner Missstand beseitigt oder die Veränderung als zukunftsweisend angesehen wird. Allerdings erzeugt auch eine als positiv empfundene Veränderung bei den Mitarbeitern nicht nur angenehme Gefühle. Folgende Stufen der emotionalen Reaktion zwischen Optimismus und Pessimismus sind zu beobachten (vgl. Conner/Clements, 1999, S. 41 ff.; Abb. 6.4.12): (1) Status Quo: Vor Bekanntgabe der Veränderung sind die Mitarbeiter emotional stabil und ausgeglichen. (2) Begeisterung: Erste Reaktion auf eine positiv empfundene Veränderung, die durch „uninformierten Optimismus“ hervorgerufen wird. Dies kann zu einem „Hype“ führen, d. h. einer realitätsfernen Euphorie gegenüber dem Wandel. Ein solcher Hype war z. B. in den Jahren 1998 bis 2000 in der damaligen sog. New Economy zu beobachten. (3) Zweifel: Die Realisierung stellt sich komplizierter und schwieriger dar als ursprünglich angenommen. Manche Ideen werden als nicht realisierbar erkannt und wieder verworfen. In dieser Phase des „informierten Pessimismus“ besteht die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter wieder zurückziehen und die Veränderung an massiven Zweifeln scheitert (in der New Economy war dies ab Mitte 2000 zu beobachten). (4) Hoffnung: Kann die Führung die Zweifel ausräumen, dann entsteht ein realistischeres Verständnis und ein gemeinsames Hoffen auf eine erfolgreiche Veränderung. (5) Vertrauen: Erste Erfolge machen die Beteiligten zuversichtlicher. Dies wird als Phase des „informierten Optimismus“ bezeichnet. (6) Zufriedenheit: Die mit dem Vollzug der Veränderung eintretenden Erfolge lösen bei den Betroffenen ein Gefühl der Zufriedenheit aus. Ursache für die emotionale Berg- und Talfahrt der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen ist die menschliche Natur. Während der Mensch kurzfristig realisierbare Erfolge Positiv empfundener Wandel Emotionale Achterbahn Abb. 6.4.11: Maßnahmen zur Beeinflussung emotionaler Reaktionen auf negativ empfundene Veränderungen (in Anlehnung an Haiss, 2001, S. 64 ff.; Streich, 2003, S. 22 ff.) Phasen Mögliche Maßnahmen Schock Frühzeitige und offene Information aller Betroffenen Beteiligung der Betroffenen bei der Vorbereitung des Wandels Verweigerung Hilfestellungen anbieten; Vertrauensklima schaffen Verständnis zeigen; Mitarbeiter an die Veränderung heranführen Wut Offene Aussprache und Versachlichung Grenzen setzen und gezielte Reaktion auf Wandlungsgegner Verhandeln Zielsetzung des Wandels unterstreichen Kritische Anmerkungen so weit als möglich berücksichtigen Depression Aktive Mitarbeit und Unterstützung anbieten Mitwirkung fördern und Motivation wecken Testen Erfolgserlebnisse schaffen und erste Erfolge kommunizieren Vollzug des Wandels belohnen Akzeptanz Selbstständige Anpassung und gemeinsames Lernen fördern Erfolg des Wandels deutlich machen und stabilisieren 695 66.4 Führung des Wandels überbewertet, unterschätzt er oft langfristig erreichbare Ergebnisse. Deshalb folgt auf die anfängliche Begeisterung häufig eine Phase der Ernüchterung und Enttäuschung. Diese lässt sich z. B. mit den in Abb. 6.4.11 für die Phasen Depression und Testen vorgeschlagenen Maßnahmen wieder umkehren. Generell sollte die Führung den Wandel so steuern, dass weder zu pessimistische noch unrealistisch optimistische Haltungen bei den Mitarbeitern entstehen. Auf der einen Seite sollte übertriebene Euphorie gebremst und auf der anderen Seite Widerstände möglichst frühzeitig erkannt und soweit möglich aufgelöst werden (vgl. Dobléy/Wargin, 2001, S. 35 f.). Bei jedem Wandel gibt es unter den Mitarbeitern sowohl Gegner (Opponenten ) als auch Befürworter (Promotoren ). Doch dies sind nicht die einzigen Akteure des Wandels. Eine große Zahl von Mitarbeitern ist meist ambivalent eingestellt, d. h. weder eindeutig für noch gegen die Veränderung. Diese Ambivalenz kann zur Quelle von latenten und offenen Widerständen werden (vgl. Schirmer/Luzens, 2003, S. 316 f.). Sie resultiert aus einem Gegensatz zwischen (vgl. Piderit, 2000, S. 783 ff.): ◾ Denken (kognitiv): Vernunftmäßige Beurteilung der Veränderung, ◾ Fühlen (affektiv): Emotionen durch die Veränderung und ◾ Handeln (konativ): Verhalten der Person. Ambivalenzen können sowohl zwischen als auch innerhalb dieser Dimensionen auftreten. So kann ein Mitarbeiter die Notwendigkeit des Wandels erkannt und verstanden haben (positive kognitive Einschätzung), aber trotzdem Angst vor den Auswirkungen auf seine Person empfinden (negative affektive Reaktion). Es ist z. B. auch denkbar, dass ein Mitarbeiter sowohl Begeisterung für neue Aufgaben (positive affektive Reaktion) als auch Verunsicherung bezüglich der auf ihn zukommenden Anforderungen empfindet (negative affektive Reaktion) (vgl. Schirmer/Luzens, 2003, S. 317). Denken und Fühlen bestimmen die Einstellung des Mitarbeiters gegenüber der geplanten Veränderung. Diese basiert auf den vermuteten und subjektiv eingeschätzten Vor- und Nachteilen des Wandels für den Mitarbeiter selbst. Je schlechter die Betroffenen über den geplanten Wandel informiert sind, umso eher werden sie von negativen Akteure im Wandel Einstellungen der Mitarbeiter Abb. 6.4.12: Emotionale Reaktionen auf positiv empfundene Veränderungen (in Anlehnung an Conner/Clements, 1999, S. 42) Zeit Optimismus Pessimismus Emotionale Reaktion Neutralität 2. Begeisterung 6. Zufriedenheit 3. Zweifel 4. Hoffnung 5. Vertrauen 1. Status Quo Veränderungsanstoß Personal 696 6 Konsequenzen ausgehen. Darüber hinaus besitzt jeder Mitarbeiter eine eigene, generelle Haltung zum Wandel. Diese grundsätzliche Einstellung zu Veränderungen basiert vor allem auf individuellen Persönlichkeitsmerkmalen wie z. B. Neugierde, Risikobereitschaft oder Alter. Darüber hinaus wird sie auch durch die persönlichen Erfahrungen des Mitarbeiters mit bisherigen Veränderungsprozessen geprägt. Die generelle Haltung ist nur sehr schwer und über einen langen Zeitraum zu beeinflussen. Die Einstellung prägt zusammen mit der generellen Haltung das Verhalten des Mitarbeiters im Veränderungsprozess. Abb. 6.4.13 zeigt die zu beobachtenden Verhaltensweisen (vgl. Veil, 1999, S. 273 ff.). Sowohl bei Promotoren als auch fundamentalen Opponenten stimmen Überzeugung und Einstellung überein. Sie werden sich deshalb aktiv für bzw. gegen die Veränderung einsetzen. Opportunisten und fallweise Opponenten sind dagegen ambivalent. Sie verhalten sich deshalb eher passiv und abwartend. Opportunisten sind häufig Pragmatiker, die zwar grundsätzlich eine negative Einstellung gegenüber Veränderungen haben, sich aber am konkreten Wandel beteiligen. Sie tun dies jedoch nur aufgrund eigener persönlicher Vorteile und werden bei deren Einschränkung oder anfänglichen Misserfolgen gegen den Wandel opponieren. Fallweise Opponenten sind häufig Perfektionisten, die grundsätzlich Veränderungen begrüßen, jedoch aufgrund persönlicher Nachteile oder erforderlicher Kompromisse den konkreten Wandel ablehnen. Sie sind nur sehr schwer zu beeinflussen und können den Wandlungsfortschritt stark verzögern. Sowohl die Promotoren als auch die fundamentalen Opponenten versuchen, die ambivalenten Mitarbeiter von ihrer Einstellung zu überzeugen und somit ihre Position zu stärken (vgl. Bach, 2009, S. 205 ff.). Die Existenz von Promotoren ist ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Wandlungsprojekte. Besonders hilfreich ist eine Koalition von Macht- und Fachpromotoren. Machtpromotoren legitimieren durch ihre hierarchische Stellung den Wandlungsbedarf und können für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen sorgen. Die Wandlungsfähigkeit wird dann durch den Einsatz von Fachpromotoren mit entsprechender Expertise sichergestellt. Ergänzt werden können diese durch Prozess- oder Beziehungspromotoren, die zwischen Fach- und Machtpromotoren moderieren und die Beziehungen zu Marktpartnern, externen Beratern und Opponenten aufrechterhalten. Prozesspromotoren werden deshalb auch häufig als Agenten des Wandels bzw. Change Agents bezeichnet (vgl. Kap. 6.4.4.5 sowie Hauschildt, 2001; Staehle, 1999, S. 974). Verhalten der Akteure Abb. 6.4.13: Verhaltensweisen der Mitarbeiter (in Anlehnung an Bach, 2009, S. 206) Fundamentale Opponenten positiv negativ Einstellung gegenüber der konkreten Veränderung (bei persönlicher Betroffenheit) negativ positiv Fallweise Opponenten Promotoren Opportunisten G en er el le H al tu ng zu m W an d el aktive Rolle passive Rolle 697 66.4 Führung des Wandels 6.4.3.2 Organisatorische interne Widerstände Nicht nur Individuen, sondern auch Unternehmen als organisatorische Systeme streben nach Kontinuität (vgl. Willke, 1993, S. 189 ff.). Diese organisatorische Trägheit gegenüber Veränderungen ist grundsätzlich beabsichtigt. Die Organisation dient ja gerade dazu, dem Unternehmen Stabilität und eine eigene Identität zu verleihen. Darüber hinaus soll das Unternehmen sowohl für die Systemmitglieder (Mitarbeiter, Führungskräfte, Abteilungen, Geschäftsbereiche etc.) als auch für die Umwelt (Kunden, Lieferanten, Staat, Gesellschaft etc.) berechenbar und verlässlich sein. Jede Änderung bedeutet deshalb eine Störung des einmal erreichten Gleichgewichts und das System versucht, dieses wiederherzustellen (vgl. Bea/Göbel, 2010, S. 516 ff.). Ist jedoch ein Wandel erforderlich, so sind die daraus resultierenden organisatorischen Widerstände umso größer, je stabiler das Unternehmen zum Zeitpunkt des Wandels ist. Insbesondere sehr erfolgreiche und (scheinbar) gut funktionierende Führungssysteme erweisen sich als besonders änderungsresistent. Der Erfolg von gestern kann deshalb eines der größten Hindernisse für den Wandel und damit für den Erfolg von morgen sein. In diesen Fällen wird der Wandlungsbedarf häufig weder erkannt noch akzeptiert (vgl. Bea/Göbel, 2010, S. 518 f.; Kieser et al., 1998, S. 126 f.). Das Unternehmen befindet sich, wie bereits in Kap. 6.3.2 dargestellt, in einer sog. Komfortfalle und ist deshalb träge und inflexibel. Ursachen organisatorischer Widerstände sind (vgl. Staehle, 1999, S. 978; Watson, 1975): ◾ Verfestigte Unternehmenskultur: Normen, Werte und Denkhaltungen sind nur langfristig und in einem breiten Konsens der Mitarbeiter zu beeinflussen. ◾ Privilegien: Der Abbau von Privilegien, wie z. B. dem Firmenwagen oder dem eigenen Büro, verursacht starke Widerstände bei den Privilegierten. ◾ Organisatorische Abhängigkeiten: Fundamentale Änderungen lassen sich nicht auf einzelne Teilbereiche beschränken, sondern haben aufgrund bestehender Interdependenzen Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Eine Beschränkung auf einen zu verändernden Teilbereich kann den gesamten Wandel gefährden. ◾ Macht: Die Gefährdung der Macht, wie z. B. die Einschränkung von Entscheidungsbefugnissen oder die Verringerung der Anzahl der unterstellten Mitarbeiter, verursacht starke Widerstände bei den Betroffenen. Diese versuchen, den Wandel zu verhindern, auch wenn er für das Unternehmen insgesamt vorteilhaft ist. Daraus kann eine Polarisierung der Führung in „Angreifer“ und „Verteidiger“ resultieren. ◾ Tabus: Werden durch den Wandel tabuisierte Bereiche des Unternehmens tangiert, dann ist mit äußerst starken Widerständen zu rechnen. ◾ Ablehnung organisationsfremder Eingriffe: Obwohl Wandel häufig von Unternehmensexternen eingeleitet oder unterstützt wird, verursacht dies oft massive Ablehnung bei den Organisationsmitgliedern („Not-invented-here-Syndrom“). 6.4.3.3 Externe Widerstände Unternehmen sind nicht völlig selbstbestimmt, sondern weisen mehr oder weniger starke Abhängigkeiten von ihrer Umwelt auf. Diese bestehen z. B. gegenüber Kunden, Lieferanten, Eigentümern, Banken, Geschäftspartnern oder der Gesellschaft. Das Ausmaß dieser Abhängigkeiten hängt von vielen Faktoren ab. Beispiele sind Branche, Unternehmensgröße, Stellung in der Wertschöpfungskette oder Marktposition. Der Wandel eines Unternehmens hat immer auch Auswirkungen auf die Unternehmensum- Organisatorische Ursachen Personal 698 6 welt. Je größer die Abhängigkeiten des Unternehmens von der Unternehmensumwelt, umso häufiger und ausgeprägter werden deshalb unternehmensexterne Widerstände auftreten. Die Führung muss diese aufmerksam berücksichtigen, denn sie sind häufig nicht oder nur schwer zu beeinflussen. In diesem Sinne stellen sie Rahmenbedingungen des Wandels dar, die frühzeitig erkannt und soweit möglich bereits im Vorfeld positiv gestaltet werden sollten. Unternehmensexterne Widerstände können sein (vgl. Bea/Göbel, 2010, S. 519; Kieser et al., 1998, S. 131 ff.): ◾ Kunden: Der Wandel kann für die Kunden Einschränkungen im Leistungs- und Serviceangebot zur Folge haben. Ein Beispiel ist die Schließung von Filialen und das Abmontieren von Briefkästen durch die Deutsche Post AG. Widerstände der Kunden sind äußerst kritisch, da sie zu Umsatzeinbußen und Kundenverlusten führen können. Die Wünsche, Bedenken und Hinweise der Kunden sollten deshalb im Wandelprozess berücksichtigt werden. Darüber hinaus sollten die geplanten Veränderungen und die damit beabsichtigten Ziele den Kunden möglichst frühzeitig und offen kommuniziert werden. ◾ Recht: Gesetze, Regelungen und Vorschriften sowie die damit verbundene Bürokratie können den Wandel verhindern oder verzögern. Beispiele sind das Verbot einer Fusion durch die Kartellbehörde, der Zeitaufwand bis zur Erteilung einer Baugenehmigung oder arbeitsrechtliche Vorschriften, die eine flexiblere Gestaltung der Arbeitszeiten und Entgeltsysteme einschränken. ◾ Marktpartner und Lieferanten: Kooperierende Unternehmen und Lieferanten können sich gegen den betrieblichen Wandel aussprechen. Beispielsweise könnte der Wandel auch bei den Marktpartnern und Lieferanten Veränderungen erforderlich machen, zu denen diese nicht bereit sind. ◾ Kapitalgeber: Eine Vielzahl an Anteilseignern und Fremdkapitalgebern weisen eine äußerst konservative und zurückhaltende Einstellung gegenüber dem Wandel auf. Dieser wird eher als Risiko denn als Chance gesehen. Die Legitimation des Wandels gegenüber den Kapitalgebern fällt in der Regel schwer. Seine Auswirkungen lassen sich nicht genau prognostizieren und meist auch kaum quantifizieren. ◾ Staat: Verursacht der Unternehmenswandel größere gesellschaftliche Auswirkungen, wie z. B. Massenentlassungen aufgrund von Produktionsverlagerungen ins Ausland, dann versuchen staatliche Organe häufig direkt oder indirekt Einfluss auf das Unternehmen auszuüben. ◾ Gesellschaft: Gesellschaftliche Normen, Werte und Einstellungen können hinderlich sein, wenn das Unternehmen versucht, neue Wege zu gehen. Beispielsweise kann ein ausgeprägter Individualismus die Einführung von gruppenorientierten Konzepten erschweren. Ein anderes Beispiel ist die Auffassung, dass Karriere immer mit einer hierarchischen Position, Untergebenen, Titeln und Statussymbolen verbunden ist. Deshalb kann die Einführung einer flachen Hierarchie oder die Abschaffung von Titeln und Einzelbüros viel Überzeugungsarbeit erfordern. Für erfolgreiche Veränderungen ist es entscheidend, die Wandlungsbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter, Organisationseinheiten und unternehmensexternen Parteien sicherzustellen. Hierfür muss die Führung den Blick von den als negativ empfundenen Begleiterscheinungen auf die Ursachen und positiven Folgen der Veränderung lenken. Das breite Spektrum an emotionalen Reaktionen sowie die vielfältigen Ambivalenzen bei den Mitarbeitern sollten bei der Steuerung des Wandels berücksichtigt werden. Quellen externer Widerstände Bereitschaft fördern 699 66.4 Führung des Wandels Wandelprozesse bei IBM Auch marktbeherrschende Unternehmen können in existenzgefährdende Krisen geraten. In einer solchen Situation befand sich Anfang der 1990er Jahre die Firma IBM, nachdem sie lange Zeit den Rechnermarkt dominiert hatte und als profitabelstes Unternehmen der Welt galt. „Big Blue“, 1987 noch als wertvollste US-amerikanische Firma gefeiert, musste 1992 einen Verlust von fast fünf Milliarden US-Dollar ausweisen. Ursache der Krise war die damalige Abhängigkeit des Unternehmens vom Großrechnermarkt, dessen sinkende Bedeutung durch die zunehmende Verbreitung dezentraler Server falsch eingeschätzt wurde. Auch mit der Entwicklung des Personal-Computers zur Massenware und dem zunehmend preisorientierten Vernichtungswettbewerb konnte das Unternehmen nicht Schritt halten. Erzielte IBM Anfang der 1980er Jahre als Marktführer mit PC’s noch hohe Gewinne, erklärte das Unternehmen 2004 durch den Verkauf der Sparte an den chinesischen Computerhersteller Lenovo seinen Ausstieg aus dem PC-Geschäft. Als Louis Gerstner 1993 als CEO und Chairman das Ruder übernahm, stand das Unternehmen „in Flammen“. Während seiner Amtszeit bis Ende 2002 vollzog er einen fundamentalen Wandel von einem bürokratischen, technikzentrierten „Dinosaurier“ zu einem kundenorientierten Anbieter von Informationstechnik und Dienstleistungen. Sein Nachfolger Samuel Palmisano stand bei der Fortführung des Wandels während seiner Amtszeit von 2003 bis 2012 vor anderen Herausforderungen. Herrschte Anfang der 1990er Jahre noch die Angst vor dem Untergang, musste er die Mitarbeiter jetzt mit Hoffnung und Ehrgeiz motivieren. Er baute dabei auf eine werteorientierte Führung (vgl. Kap. 2.2). Hierfür beteiligte er Bottom-up mit Hilfe von Online-Diskussionen alle Mitarbeiter an der Neugestaltung der Unternehmenswerte. Dabei wurden ein vorhandener Wertestau und die fehlende Authentizität der Führungskräfte deutlich. Die abgeleiteten neuen Werte wurden daraufhin unter aktiver Mitwirkung der Mitarbeiter in die Unternehmensprozesse verankert, so dass diese auch wirklich gelebt wurden. Beispielsweise wurde die Preisbildung grundlegend verändert, so dass die Preise für den Kunden transparenter wurden (vgl. Hemp, 2004). Durch Zukäufe und Integration von Unternehmen der Softwareund Beratungsbranche konzentrierte Palmisano das Geschäft von IBM auf die Bereiche Beratung und Dienstleistung. Ende 2012 wurde mit Ginni Rometty erstmals eine Frau zum CEO des Unternehmens ernannt. Dies belegt eindrücklich die erzielten Fortschritte des Wertewandels von IBM. Heute beschäftigt IBM über 430.000 Mitarbeiter und ist eines der weltweit führenden IT- Unternehmen mit einem Umsatz von weit über 100 Mrd. US-Dollar. 6.4.4 Steuerung des Wandels Aufgrund der vielfältigen personellen Aspekte ist die Steuerung des Wandels eine wesentliche Führungsaufgabe. In diesem Kapitel wird erläutert, in welchem Ausmaß und in welcher Form die Steuerung betrieblicher Veränderungsprozesse möglich ist. 6.4.4.1 Steuerbarkeit des Wandels Die Auffassungen über den Einfluss der Führung auf betriebliche Veränderungsprozesse gehen weit auseinander (vgl. Kap. 6.4.2.2). Die Anhänger des Determinismus gehen davon aus, dass die Entwicklung des Unternehmens vollständig durch dessen Umwelt und Eigendynamik bestimmt wird und deshalb nicht beeinflussbar ist. Dagegen resultiert das organisatorische Verhalten nach dem Voluntarismus ausschließlich aus dem Willen und den Absichten der Führung. Die Wahrheit liegt vermutlich dazwischen (gemäßigter Begrenzte Steuerbarkeit des Wandels Personal 700 6 Voluntarismus ): Die Führung hat zwar Einfluss auf organisatorische Veränderungen, aber nur in begrenztem Maße. Einschränkungen können sich aus einer Selbstbegrenzung der Führungskräfte ergeben. Dies sind z. B. deren Vorstellungen und Werte oder ihre begrenzte Informationsverarbeitungskapazität. Eine Fremdbegrenzung kann z. B. durch die Unternehmensumwelt oder die organisatorische Eigendynamik verursacht sein (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 437 ff.). Ein Unternehmen ist kein beliebig formbares Objekt, sondern organisiert sich zu einem großen Teil selbst. Es kann deshalb auch nur durch sich selbst verändert werden. Die Führung kann sowohl durch direkte Intervention den Wandel anstoßen („Was soll sich ändern?“) oder dessen Rahmenbedingungen verbessern („Wie können Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass sich etwas ändert?“). Führungsinterventionen sollten nur dann erfolgen, wenn die Selbstorganisation versagt. Sie sind aber stets ein Versuch, das Unternehmen zu einer neuen Form der Selbstorganisation anzuregen. Ihre Wirkungen müssen laufend beobachtet werden, um frühzeitig neue und eventuell korrigierende Impulse geben zu können. Sieht sich das Unternehmen durch die Intervention in seiner Identität bedroht, ist mit Abwehrreaktionen zu rechnen. Der Eigendynamik des Unternehmens sollte deshalb bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen ausreichend Rechnung getragen werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 445 ff., 464 ff.). Praktische Hinweise für die Steuerung des Wandels liefern die aus der Verhaltenspsychologie stammenden Erkenntnisse der Organisationsentwicklung (OE). Diese beschäftigt sich mit der Erforschung organisationsweiter, geplanter Veränderungsprozesse. Durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung der Betroffenen sollen sowohl die Leistungsfähigkeit der Organisation als auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter mittel- bis langfristig verbessert werden. Hierfür sollen in einem organisationsweiten Entwicklungs- und Veränderungsprozess zum einen die Unternehmenskultur und Organisationsstruktur sowie zum anderen die individuellen Verhaltensweisen verändert werden. Neben der Anwendung geeigneter Interventionsmethoden wird auch der Einsatz von Change Agents als speziell ausgebildete Spezialisten propagiert (vgl. Cummings/ Worley, 2006; Staehle, 1999, S. 924 ff., 588 ff.). Die Kritik an der Organisationsentwicklung bezieht sich neben der geringen empirischen und theoretischen Fundierung vor allem auf die Annahme der Harmonie zwischen den Interessen der Mitarbeiter und des Unternehmens. Organisationsentwicklung und Beauftragung von Change Agents gehen von der Führung aus. Deshalb liegt die Vermutung nahe, dass die Organisationsentwicklung vor allem zur Durchsetzung der Führungsinteressen dient (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 478 f.; Staehle, 1999, S. 925). 6.4.4.2 Implementierungsstrategie n Die Implementierungsstrategie beschreibt die grundsätzliche Vorgehensweise zur erfolgreichen Umsetzung des Wandels im Unternehmen.! Die Implementierung umfasst alle in den Wandelphasen auftretenden Aufgaben sowie eingesetzten Methoden und Techniken. Sie soll sicherstellen, dass die Zielsetzung der Veränderung erreicht wird (vgl. im Folgenden Krüger, 2009d, S. 171 ff.). Dabei sollten insbesondere die emotionalen Wirkungen bei der Belegschaft sowie die zu erwartenden Widerstände berücksichtigt werden. Organisation Organisationsentwicklung 701 66.4 Führung des Wandels Die Implementierungsstrategie hängt von der Stoßrichtung des Wandels ab (vgl. Krüger, 2009c, S. 60 ff.): ◾ Aufbau: Schaffung oder Erwerb neuer Erfolgspotenziale. Aufbaumaßnahmen sind oft mit Engpässen z. B. bei qualifizierten Mitarbeitern oder finanziellen Mitteln verbunden. ◾ Umbau: Umgruppierung und Erneuerung vorhandener Erfolgspotenziale, ohne diese grundsätzlich in Frage zu stellen. Diese Stoßrichtung besteht in der Regel aus einer Kombination von Abbau- und Aufbaumaßnahmen. ◾ Abbau: Freiwillige oder erzwungene Rückführung oder Aufgabe von Erfolgspotenzialen. Abbaumaßnahmen sind häufig mit Personalfreisetzungen verbunden. Betrieblicher Wandel wird in aller Regel von der Führung angestoßen (Top-down). Dies kann sowohl strikt direktiv als auch partizipativ geschehen. Veränderungen können aber auch durch Mitarbeiterinitiative eingeleitet werden (Bottom-up). Daraus ergeben sich folgende generischen Implementierungsstrategien (vgl. Bach, 2009, S. 208 ff.; Krüger, 2009d, S. 171 ff.): ◾ Bombenwurf-Strategie (Strikt direktive Top-down-Implementierung): Der Wandel wird von der Führung ohne vorherige Information der Mitarbeiter eingeleitet. Auf diese Weise sollen rasche Ergebnisse erzielt und durch Geheimhaltung und Überraschungseffekte eine mangelnde Wandlungsbereitschaft der Mitarbeiter kompensiert werden. Mitarbeiter und Öffentlichkeit nehmen den Wandel erst in der Umsetzungsphase wahr („Überrumplungstaktik“). Zur Mobilisierung wird der Wandel nicht kommuniziert, sondern gezielt konforme Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter gefördert. Dies kann z. B. durch Aufbau von Feindbildern oder Krisenszenarien geschehen. Die Umsetzung erfolgt zentral abgestimmt und mit hohem Tempo. Zur Verstetigung muss abschließend die unterlassene Kommunikation nachgeholt werden. Dabei muss den Mitarbeitern sowohl der Wandlungsbedarf als auch das direktive Vorgehen als einzig möglicher Weg z. B. zur Bewältigung einer Krise verdeutlicht werden. Auf diese Weise soll die notwendige Einstellungsakzeptanz und Identifikation nachträglich erreicht werden. Der gesamte Wandlungsprozess wird von der Führung bestimmt. Bei dieser Wandlungskonzeption erfolgt keine Berücksichtigung von Reaktionen oder Anregungen der Mitarbeiter. Ein strikt direktives Vorgehen wird nicht nur in Krisen, sondern häufig auch bei Akquisitionen oder Fusionen gewählt. ◾ Schneeball-Strategie (Partizipative Top-down-Implementierung): An der Konzeption des Wandels werden Schlüsselpersonen unterer hierarchischer Ebenen beteiligt. Dadurch lässt sich trotz eines Top-down-Vorgehens deren aufgabenspezifisches Fachwissen einbeziehen. Die beteiligten Mitarbeiter werden als Multiplikatoren zur Kommunikation des Wandlungskonzeptes eingesetzt, wodurch sich ein Schneeballeffekt erzielen lässt. Es soll keine Überraschung, sondern eine hohe Wandlungsbereitschaft als Basis für eine rasche Konzeptumsetzung ausgelöst werden. Der Zeitbedarf für die Mobilisierung ist aber verhältnismäßig hoch und schwer einzuschätzen. Der Einbezug der Mitarbeiter nimmt viel Zeit in Anspruch und kann darüber hinaus zu einer aus Sicht der Führung unerwünschten Änderung der Wandlungskonzeption führen. Dafür lässt sich durch die Mitarbeiterpartizipation das Risiko des Scheiterns deutlich verringern. ◾ Entrepreneur-Strategie (Bottom-up-Implementierung): Die Initiative des Wandels geht von den Mitarbeitern aus. Voraussetzungen hierfür sind vor allem unterneh- Stoßrichtungen: Aufbau, Umbau, Abbau Strategien Bombenwurf Schneeball Entrepreneur Personal 702 6 merisches Denken der Mitarbeiter und die Offenheit der Führung gegenüber Initiativen aus unteren Hierarchieebenen. Beides sollte entsprechend gefördert und auch honoriert werden. Auf diese Weise können völlig neue und von der Führung nicht erkannte Möglichkeiten zur strategischen Erneuerung gefunden werden. Prinzipiell kann jeder Mitarbeiter dadurch Veränderungen ins Leben rufen. In einem iterativen Vorgehen wird nach und nach durch Diskussion der vorgeschlagenen Initiative eine Wandlungskoalition aus Mitarbeitern und Führungskräften gebildet. Wird die Initiative dabei nicht verworfen, dann wird sie der Führung vorgestellt. Ist sie beschlossen, dann sollten die Mitglieder der Wandlungskoalition als Promotoren aktiv in die Umsetzung einbezogen werden. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Erstellung der Wandlungskonzeption ist in aller Regel sehr zeitaufwendig. Sie führt aber zu einer positiven Einstellung und Identifikation mit dem Wandel. Allerdings besteht die Gefahr, dass konkurrierende Wandlungsvorhaben unterschiedlicher Mitarbeitergruppen sich gegenseitig blockieren oder Teilbereiche des Unternehmens sich ungewollt in verschiedene Richtungen entwickeln. Die Wahl der Implementierungsstrategie ist von der konkreten Wandlungssituation abhängig. In Situationen mit hoher Dringlichkeit, die schnelles Handeln notwendig machen, ist eine zentrale Steuerung erforderlich. In solchen, oft mit Personalfreisetzung verbundenen Krisensituationen, wird deshalb häufig eine strikt direktive Top-down- Implementierung gewählt. Dies gilt auch für Wandlungsmaßnahmen, die aus wichtigen Gründen, wie z. B. der Reaktion des Aktienmarktes, geheim gehalten werden sollen. Da die Beteiligung der Mitarbeiter an der Konzeption die Wandlungsbereitschaft erhöht, ist diese in allen anderen Fällen sicherzustellen. Für Aufbau- und Erweiterungsvorhaben bietet sich eine partizipative Top-down-Implementierung an. Umbau und Erneuerung lassen sich durch Nutzung der Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter im Rahmen einer Bottom-up-Implementierung realisieren. Abb. 6.4.14 fasst die Unterschiede zwischen den generischen Implementierungsstrategien zusammen. 6.4.4.3 Kommunikation Die Kommunikation ist eine zentrale Querschnittsaufgabe, mit der die Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter verbessert werden kann. Sie hat wesentlichen Einfluss auf die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter (vgl. im Folgenden Brehm et al., 2009, S. 281 ff.). Die Kommunikationsstrategie beschreibt die Ziele und Maßnahmen der Kommunikation und ist spätestens in der Phase der Konzeption des Wandels festzulegen. Entscheidend ist dabei die richtige Mischung aus informeller und formaler sowie persönlicher und medialer Kommunikation. Diese ist auf die einzelnen Phasen des Wandels und die Zielgruppen (Beteiligte, Betroffene, Promotoren, Opponenten, Führungskräfte etc.) abzustimmen. Zur Beeinflussung von Einstellungen und Verhalten eignen sich vor allem persönliche Kommunikationsformen. Hierunter fallen z. B. Mitarbeitergespräche, Workshops oder Versammlungen. Der Sender hat dabei eine hohe Bedeutung. Er sollte möglichst glaubwürdig sein, eine hohe hierarchische Stellung besitzen und im Idealfall auch über ein gewisses Charisma verfügen. In der Phase der Mobilisierung soll eine Aufbruchstimmung bei den Mitarbeitern erzeugt werden. Transparenz, Vertrauen, Überzeugung und positive Emotionen lassen sich insbesondere durch gelungene Auftaktveranstaltungen wie z. B. Kick-offs oder Roadshows erreichen. Dabei sollen möglichst viele Mitarbeiter persönlich angesprochen werden. Die Informationen sollten unmittelbar von der Führung stammen und der Wandel z. B. mit Hilfe von Führungsdialogen erlebbar gemacht werden. Im Rahmen dieser Auswahlkriterien Kommunikationsstrategie 703 66.4 Führung des Wandels Mehrweg-Kommunikation ist ein direkter Dialog zwischen der Führung und den betroffenen Mitarbeitern möglich. Ergänzende Informationen können als Einweg-Kommunikation über Medien (z. B. Intranet, E-Mail, Mitarbeiterzeitschrift, Rundschreiben etc.) zur Verfügung gestellt werden. Die in Abb. 6.4.15 dargestellte Einteilung in Kern- und nur fallweise eingesetzte Randinstrumente basiert auf einer Befragung von 54 Change Agents. Im Wandel erfolgt die Kommunikation entweder im Rahmen der vorhandenen Ein- und Mehrwegkommunikation Abb. 6.4.14: Generische Implementierungsstrategien (in Anlehnung an Krüger, 2009d, S. 171 ff.) Bombenwurf-Strategie Schneeball-Strategie Entrepreneur-Strategie Vorgehen Strikt direktives Top-down Partizipatives Top-down Bottom-up Wandelimpuls Führung Führung Betroffene Mitarbeiter Konzeption Überwiegend durch Führung Zusammenarbeit von Führung und Schlüsselpersonen Überwiegend durch betroffene Mitarbeiter Hauptproblem Erzielung der zur Umsetzung erforderlichen Akzeptanz der Mitarbeiter Beibehaltung des grundsätzlich verfolgten Konzepts der Führung Bewilligung und Unterstützung des Konzepts durch die Führung Vorteile Schnelles, abgestimmtes Vorgehen Überraschungseffekte durch Geheimhaltung Positive Einstellung durch Beteiligung am Wandlungskonzept Schnelle Umsetzung Vorhandene Wandlungsbereitschaft wird genutzt Positive Einstellung durch Beteiligung am Wandlungskonzept Nachteile Positive Einstellung nur schwer erzielbar Vorhandenes Wissen bleibt ungenutzt Hoher Zeitbedarf für Mobilisierung Gefahr der Konzeptions- änderung Hoher Zeitbedarf Gefahr der Blockade und unkoordinierter Entwicklungen Eignung Abbau/Krise, Fusionen & Akquisitionen Aufbau/Erweiterung Umbau/Erneuerung Abb. 6.4.15: Kommunikationsinstrumente im Wandel (vgl. Bernecker/Reiss, 2003, S. 38) Nutzung der vorhandenen Kommunikationsinfrastruktur Wandelspezifische Kommunikation Einwegkommunikation Randinstrumente Kerninstrumente Mitarbeiterzeitschrift Newsletter per eMail Aushänge Videos Broschüren Mitarbeiterbefragungen Intranet Kick-Off- Veranstaltungen Workshops Infobörsen/ -märkte/-tage Roadshow Abteilungsbesprechungen Mitarbeitergespräche Mehrwegkommunikation Personal 704 6 Kommunikationsinfrastruktur oder über spezielle wandelspezifische Veranstaltungen und Medien (vgl. Bernecker/Reiss, 2003, S. 37 ff.). Die Kommunikationsstrategie muss grundsätzlich auf den Inhalt und die Implementierungsstrategie (vgl. Kap. 6.4.4.2) abgestimmt sein. In einer Abbausituation ist eine sachliche und offene Kommunikation erforderlich, die wahrheitsgemäß das tatsächliche Ausmaß und die Notwendigkeit der geplanten Veränderung darstellt. In einer Um- oder Aufbausituation soll dagegen mit Hilfe von Visionen und Leitbildern die Identifikation der Mitarbeiter mit der Veränderung sichergestellt werden. Dies lässt sich erreichen, indem für die Veränderung ein einprägsamer und emotional ansprechender Markenname geschaffen wird. In Verbindung mit einem entsprechenden Logo (z. B. auf Kaffeetassen, Kugelschreibern, Schreibblöcken oder in Präsentationsunterlagen) kann das Wandlungsprojekt im ganzen Unternehmen für alle sichtbar gemacht werden (vgl. Esch, 2005, S. 535 ff.). In der Umsetzungsphase ermöglichen Dialogveranstaltungen ein direktes Feedback der Mitarbeiter. Für die Motivation aller Beteiligten spielt die Kommunikation erster Erfolge eine wichtige Rolle. Misserfolge werden in der Praxis häufig verschwiegen. Besser ist es aber, auch diese offen zu kommunizieren. Dies sollte jedoch stets in Verbindung mit einem Lösungsansatz geschehen. Auf diese Weise können alle Betroffenen aus den gemachten Fehlern lernen und die Glaubwürdigkeit der Verantwortlichen steigt. In der Verstetigungsphase geht es auf der einen Seite darum, ein Fazit zu ziehen. Auf der anderen Seite gilt es, dauerhafte Kommunikationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter einzuräumen. Dies können z. B. Intranet-Foren oder regelmäßige Workshops und Meetings zu speziellen Themen sein. Auf diese Weise soll fließend zur laufenden Verbesserung übergegangen werden. Kommunikation des Wandels bei Bosch Ein fundamentales Wandlungsprojekt bei der Robert Bosch GmbH zur Verbesserung der Qualität, Innovation und Kundenorientierung wurde konzernweit unter dem Namen „BeQIK“ und dem nebenstehenden Logo kommuniziert. Das Motto wird als „be quick“ ausgesprochen, womit ein weiteres Ziel des Wandels ausgedrückt werden soll: die Beschleunigung der internen Prozesse und die Verkürzung der Time-to-Market. Zur besseren Identifikation der Mitarbeiter wurde der Slogan „BeQIK – Be Better – Be Bosch“ entwickelt. 6.4.4.4 Förderung von Motivation und Fähigkeiten Umfangreiche Kommunikationsmaßnahmen allein reichen nicht aus, um die für den Wandel erforderliche Motivation und die benötigten Fähigkeiten bei den Mitarbeitern sicherzustellen. Um diese zu mobilisieren, sind sowohl ihre Wandlungsbereitschaft (Wollen) als auch ihre Wandlungsfähigkeit (Können) gezielt zu fördern (vgl. Kap. 6.4.2.3 sowie im Folgenden Becker, 2009, S. 295 ff.). Der Aufbau von Wandlungsbereitschaft soll vor allem durch die Schaffung geeigneter Anreize (vgl. Kap. 6.2.7.2) erreicht werden. Sie sollen die Zustimmung für den Wandel erhöhen bzw. Widerstände reduzieren. Mitarbeiter, die sich an der Veränderung beteiligen, können auf diese Weise belohnt und Opponenten bestraft werden (vgl. Witte, 1973, S. 7). Verhaltensänderungen werden stabilisiert und der Rückfall in alte Gewohnheiten durch negative Sanktionen verhindert. Die Wirkung der Anreize wird verstärkt, in dem diese entsprechend begründet und kommuniziert werden. Je transparenter ein Anreizsystem Auswahlkriterien Umsetzung Verstetigung Bereitschaft fördern 705 66.4 Führung des Wandels ist, umso größer ist seine verhaltenssteuernde Wirkung. Die Mitarbeiter sollen verstehen, warum es Anreize gibt und wie diese erreicht werden können. Bei der Gestaltung des Anreizsystems ist zwischen dem Nutzen für die individuellen Ziele der Mitarbeiter, den entstehenden Kosten und dem Nutzen für das Unternehmen abzuwägen. Dies lässt sich wie in Abb. 6.4.16 als Anreiz-Matrix veranschaulichen (vgl. Picot et al., 1999a, S. 53 f.): ◾ Verschwendung, z. B. aufwendige Hochglanzbroschüren oder Marketingaktionen, ◾ Fragezeichen, z. B. Kick-off-Wochenenden oder materielle Anreize, ◾ Ausbeutung, z. B. höherer Leistungsdruck ohne entsprechenden Ausgleich, ◾ Win-Win-Anreize, z. B. mehr Eigenverantwortung oder Karriereförderung. Anreize müssen für die Mitarbeiter attraktiv sein, sonst führen sie zu keinen positiven Auswirkungen. Ihr Nutzen für das Unternehmen sollte jedoch mindestens so hoch sein wie deren Kosten. Erstrebenswert sind Win-Win-Anreize, die für beide Parteien einen hohen Nutzen erzielen. Bei Anreizen ist prinzipiell zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden (vgl. Kap. 6.2.7.2). Unter extrinsischer Motivation ist die Befriedigung durch äußere Belohnungen zu verstehen, während sich intrinsische Motivation aus der Aufgabe selbst ergibt. Extrinsische Motivation lässt sich v. a. durch materielle Anreize wie z. B. Dienstwagen oder Gehaltserhöhung erzeugen. Intrinsische Motivation kann dagegen insbesondere durch immaterielle Anreize gefördert werden. Durch Delegation von Verantwortung können z. B. dem Mitarbeiter mehr Entscheidungsfreiraum und bessere Entfaltungsmöglichkeiten eingeräumt werden. Die Führung sollte eine Vorbildfunktion einnehmen und den Wandel aktiv vorleben (vgl. Peddinghaus, 1997, S. 89 ff.). Bei der Gestaltung des Anreizsystems sollten materielle und immaterielle Anreize stets kombiniert werden. Zur Verbesserung der Wandlungsfähigkeit dienen vor allem Maßnahmen der Personalentwicklung (vgl. Kap. 6.2.2). Die Mitarbeiter sollen dadurch im Wandel unterstützt und auf Veränderungen eingestimmt werden. Langfristiges Ziel ist die Schaffung einer „Kultur des Wandels“. Fach-, Sozial- und Methodenkompetenzen sollten individuell Anreize Motivation Fähigkeit zum Wandel verbessern Abb. 6.4.16: Anreiz-Matrix mit Beispielen (in Anlehnung an Picot et al., 1999a, S. 53 f.) hoch niedrig Bewertung des Nutzens aus Sicht des Unternehmens niedrig hoch B ew er tu ng d es N ut ze ns au s S ic ht d er M it ar b ei te r Fragezeichen Win-Win-Anreize AusbeutungVerschwendung Personal 706 6 gefördert werden. Den Mitarbeitern muss klar sein, was sie erwartet. Sie sollen sich auch mit anderen Betroffenen austauschen können. Dies kann helfen, Barrieren abzubauen und die Akzeptanz zu erhöhen. Die Maßnahmen sollen bereits zu Beginn der Mobilisierungsphase einsetzen. Um neue Einstellungen und Verhaltensweisen zu vermitteln, können Plan- und Rollenspiele oder gruppendynamische Veranstaltungen wie z. B. ein Outdoor-Training durchgeführt werden. Die Vermittlung von Fachwissen in Seminaren und Schulungen ist am Ende der Umsetzungs- bzw. zu Beginn der Verstetigungsphase sinnvoll, um das Gelernte unmittelbar anwenden zu können. Die Auswahl der Personalentwicklungsmaßnahmen (vgl. Kap. 6.2.2.2) hängt in erster Linie von den verfolgten Zielen und den zu vermittelnden Inhalten ab. Stellengebundene Personalentwicklung (On-the-job) und stellenübergreifende Personalentwicklung (Near-the-job) stoßen wegen ihres engen Bezugs zur Aufgabenerfüllung bei einem Unternehmenswandel schnell an ihre Grenzen. Deshalb sind vor allem stellenungebundene Personalentwicklungsmaßnahmen (Off-the-job) empfehlenswert. Die Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen kann durch die Verbesserung der eigenen Qualifikation und der damit verbundenen Aufstiegschancen auch einen motivationsfördernden Anreiz bieten. 6.4.4.5 Projektmanagement und -controlling Fundamentaler Wandel ist für Unternehmen ein umfassendes und tiefgreifendes Projekt, das deshalb auch einer entsprechenden Organisation bedarf (vgl. Kap. 5.3 sowie im Folgenden Brehm et al., 2009, S. 231 ff.). Auf Grund der Breite und strategischen Relevanz des Wandels wird vor allem in den Phasen der Mobilisierung und Umsetzung eine Reihe von Teilprojekten in Gang gesetzt. Diese befassen sich jeweils mit spezifischen Aufgaben oder organisatorischen Teilbereichen. Die zeitliche und sachliche Abhängigkeit der Teilprojekte erfordert einen hohen Abstimmungsbedarf. Das Wandlungsprojekt wird aus diesem Grund meistens mehrstufig organisiert. Die mehrstufige Projektorganisation (vgl. Kap. 5.3.6) besteht in der Regel aus folgenden Bausteinen: ◾ Lenkungsausschuss: Er initialisiert und konzipiert den Wandel und überwacht das gesamte Wandlungsprojekt. Der Lenkungsausschuss bestimmt auch Vision, Leitbild, Ziele und Strategie des Wandels. Mitglieder sollten Promotoren aus der Führung und ggf. externe Wandlungsexperten wie z. B. Berater, Kunden oder Lieferanten sein. ◾ Projektleitung: Sie hat für einen reibungslosen Ablauf, die Überwindung von Widerständen und Schnittstellen sowie für die Erzielung von Synergien zu sorgen. Sie ist für die sachliche und zeitliche Koordination der Teilprojekte zuständig. Der Projektleiter ist der „Change Manager“. In Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss bestimmt er die Teilprojekte und legt die einzelnen Teilprojektleiter fest. ◾ Projektteams: Die eigentliche Projektarbeit wird in den Projektteams geleistet, die für konkrete Aufgaben im Wandlungsprozess zuständig sind. Der Teamleiter entscheidet in Abstimmung mit dem Projektleiter über die Zusammensetzung und Organisation seines Teams und ist für die Erreichung der Projektziele verantwortlich. Eine besondere Rolle in Veränderungsprozessen spielen die bereits angesprochenen „Agenten des Wandels“ (Change Agents). Sie sind auf Wandlungsprozesse spezialisiert und übernehmen unterstützende und beratende Aufgaben. Sie können je nach Bedarf in allen Phasen und auf allen Ebenen des Wandlungsprojekts eingesetzt werden. Besondere Bedeutung kommt ihnen bei der Konzeption des Projekts sowie bei der Lösung von Konflikten zu. Change Agents können sowohl interne Mitarbeiter als auch externe Personalentwicklung Projektorganisation Change Agents 707 66.4 Führung des Wandels Berater sein. Beides hat Vor- und Nachteile (vgl. Staehle, 1999, S. 974). Für den Einsatz eines externen Beraters sprechen dessen Unbefangenheit, seine breite Erfahrung aus verschiedenen Projekten, seine bessere Akzeptanz in der Führung sowie seine Bereitschaft zu einschneidenden Veränderungen. Interne Mitarbeiter sind dagegen mit der Struktur und den Werten des Unternehmens besser vertraut und treffen bei ihren Kollegen auf eine höhere Akzeptanz. Sie eignen sich deshalb insbesondere als Multiplikatoren des Wandels, um Wandlungsbereitschaft aufzubauen. Auswahl und Einsatz der Change Agents erfolgen je nach Aufgabenstellung und Art des Wandels. Eine unterstützende Funktion übernimmt auch das Projektcontrolling. Im Rahmen der Projektplanung ist der Controller für die Durchführung von Kostenschätzungen und die Aufstellung eines realistischen Projektbudgets verantwortlich. Darüber hinaus hat er auf die Quantifizierbarkeit und klare Beschreibung der mit dem Wandel verfolgten Ziele zu achten. Dies bildet die Basis der Projektsteuerung und der Beurteilung des Projekterfolgs im Rahmen der Projektkontrolle. Dabei geht es nicht nur um monetäre Wertziele. Sie eignen sich aufgrund ihrer Vergangenheitsorientierung nur bedingt zur Projektsteuerung und sind nur äußerst schwer prognostizierbar. Zur zeitnahen Steuerung der Wandlungsprozesse sind Leistungsziele erforderlich, mit denen die angestrebten Veränderungen in den einzelnen Phasen festgelegt werden. Ergänzend sollten Sozialziele bestimmt werden, mit denen die Akzeptanz des Wandels bei den Mitarbeitern verbessert wird. Im Rahmen der Umsetzung des Projekts sowie nach Abschluss des Wandels beurteilt der Projektcontroller die Erreichung der verfolgten Zielsetzungen mit Hilfe geeigneter Maßgrößen. Die Auswahl der Ziele und Maßgrößen hängt in hohem Maße von der Stoßrichtung des Wandels ab (vgl. Bach/Steinhaus, 2009, S. 340 ff.). Abb. 6.4.17 zeigt eine Auswahl von Projektkennzahlen für Aufbau-, Umbau- und Abbaumaßnahmen. Die im Rahmen des Wandlungsprojekts auftretenden Probleme sollten von der Projektleitung genau analysiert werden. Sie geben Hinweise für während des Veränderungsprozesses erforderliche Steuerungsmaßnahmen sowie für das Lernen für zukünftige Vorhaben. Wandlungsprojekte erhöhen die Wandlungserfahrung des Unternehmens. Sie sollte im Sinne einer lernenden Organisation (vgl. Kap. 8.2.4) und zur Verbesserung der organisationalen Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft permanent erweitert und gepflegt werden. Da Initiativen des Wandels überall im Unternehmen entstehen können und auf der anderen Seite Wandel das gesamte Unternehmen betrifft, sollten die Fähigkeit und Bereitschaft hierzu möglichst breit verteilt sein. Auf diese Weise wird das Unternehmen in die Lage versetzt, erforderliche Veränderungen zu erkennen und umzusetzen. Projektcontrolling Ziele Erfahrung aufbauen Abb. 6.4.17: Mögliche Projektkennzahlen in Abhängigkeit der Stoßrichtung des Wandels (vgl. Bach/Steinhaus, 2009, S. 350) Aufbau Umbau Abbau Wertziele Investitionsvolumen F&E-Aufwand Umsatz Neugeschäft EVA Marktkapitalisierung Schulungsaufwand Rentabilität Gewinn Einsparungen Leistungsziele Anzahl Neukunden Anzahl neue Produkte Entwicklungsdauer Anzahl Versetzungen Qualitätskennzahlen Kundenzufriedenheit Anzahl Mitarbeiter Anzahl Standorte Produktionskapazität Sozialziele Anz. Neueinstellungen Betriebszugehörigkeit Anzahl Schulungen Fluktuationsrate Personalabbau ohne betriebsbed. Kündigung Personal 708 6 Wandel ist durch die Führung nur begrenzt steuerbar. Er ist deshalb mit hohen Unsicherheiten und Risiken verbunden. Bei Wandlungsprojekten sollte die Führung deshalb stets auf unerwartete Entwicklungen und Auswirkungen vorbereitet sein. Sie gehören bei komplexen Wandlungsprozessen zur Normalität. Doch gerade die mangelnde Prognostizierbarkeit und Unbestimmtheit erfordert eine fundierte Planung und ein professionelles, mehrstufiges Projektmanagement. Nur auf diese Weise wird der Wandel nicht dem Zufall überlassen, sondern gezielt angegangen. Wandel beim Sportartikelhersteller ERIMA Die ERIMA GmbH in Pfullingen entwickelt und produziert qualitativ hochwertige Sportbekleidung für Mannschaften und Vereine, die über den Sportfachhandel europaweit vertrieben werden. Das Unternehmen erzielt heute mit mehr als 230 Mitarbeitern einen Umsatz von über 50 Mio. Euro. Die Firmenhistorie zeigt eindrucksvoll, wie das Unternehmen aus einer Krise durch tief greifende Veränderungen wieder wettbewerbsfähig wurde. Der Aufstieg von ERIMA Remigius Wehrstein gründete 1900 in Reutlingen die Sportbekleidungsfabrik von Wirkwaren für Gymnastik, Turnen, Leichtathletik und Fechtsport. 1928 wurde das Unternehmen an zwei ortsansässige Geschäftsleute verkauft, die 1936 Insolvenz anmeldeten. Daraufhin übernahm Erich Mak das Unternehmen. Aus dessen Initialen entstanden 1951 der neue Firmenname und die Marke ERIMA − ebenso wie bereits 1949 Adi Dassler seinem Unternehmen den Namen Adidas gegeben hatte. Bereits Anfang der 1950er Jahre entwickelte Erich Mak moderne Kollektionen, die im Fuß- und Handball richtungsweisend waren. ERIMA begann daraufhin mit der breiten Ausstattung von Sportmannschaften und -verbänden. Zur damaligen Zeit wurde fast die gesamte Fußballbundesliga von ERIMA eingekleidet. Ab 1962 war ERIMA auch Partner des DFB und rüstete die deutsche Fußball-Nationalmannschaft aus, die 1974 in ERIMA-Trikots Weltmeister wurde. Darüber hinaus stattete ERIMA die deutschen Teams bei den olympischen Spielen zwischen 1960 und 1972 aus. Durch dieses Engagement stieg das Unternehmen zum bedeutendsten Hersteller von Sporttextilien in Deutschland auf. Die Ausstattung der Spitzenteams im Fuß- und Handball und bei den olympischen Spielen ließ sich bis dahin an den Trikots jedoch nicht erkennen, denn Trikotwerbung war damals noch verboten. ERIMA hatte auch noch kein Logo, das erst 1976 eingeführt wurde. Bei der Fußball-WM 1978 trug die deutsche Fußball-Nationalmannschaft erstmals das ERIMA-Logo mit den beiden Schwingen auf seinen Trikots. Dies wurde, wie in Abb. 6.4.18 zu sehen, auch durch eine Werbekampagne unterstrichen. Es sollte allerdings die letzte Fußball-WM sein, bei der ERIMA-Trikots getragen wurden. Abb. 6.4.18: Die deutsche Fußball-Nationalmannschaft in ERIMA-Trikots bei der WM 1978 Begrenzte Steuerbarkeit 709 66.4 Führung des Wandels 1976 ist ERIMA als führende deutsche Qualitätsmarke für Mannschaftssporttextilien auf dem Zenit der Firmengeschichte. Das Unternehmen produzierte selbst und beschäftigte über 600 Mitarbeiter. Mit einem Umsatz von 48 Mio. DM und einer Eigenkapitalquote von 50 % war ERIMA kerngesund. Adidas gehörte inzwischen zu seinen Kunden und ließ dort Bademoden und Fußball-Trikots produzieren. 1976 war aber auch das Jahr, in dem sich das Blatt für ERIMA wendete. Erich Mak verkaufte mit 75 Jahren aus Altersgründen und mangels Nachfolger das Unternehmen an Adidas. Auch Schiesser und Puma waren damals an ERIMA interessiert. ERIMA gerät in die Krise Der Niedergang von ERIMA beginnt 1980. Adidas zieht sämtliche Sponsorenverträge, darunter die Fußball- Bundesligisten, die Fußball-Nationalmannschaft und die olympischen Mannschaften, von ERIMA ab und nutzt diese fortan selbst. Dadurch verliert das Unternehmen nach und nach an Bekanntheit. Im Jahr 1987 verlagert Adidas die Produktion seiner Bademoden und Fußball-Trikots nach Asien. Dadurch bricht bei ERIMA fast die Hälfte des Produktionsvolumens ein und das Unternehmen schrieb seit 50 Jahren erstmals rote Zahlen. In dieser Situation versäumte es die damalige Führung, sich mehr um das Kerngeschäft des Mannschaftssports zu kümmern und dort um Marktanteile zu kämpfen. Stattdessen versuchte ERIMA, seine Produkte nun auch im Branchensegment „Sportmode“ zu vermarkten. Mangelnde Erfahrung und eine missglückte Kollektion machten diesen Versuch, trotz der in Abb. 6.4.19 zu sehenden Werbekampagne mit Thomas Gottschalk, unweigerlich zum Misserfolg. Die Verluste stiegen dramatisch und die Situation erschien aussichtslos. Abb. 6.4.19: Werbekampagne mit Thomas Gottschalk zum Einstieg ins Branchensegment Sportmode Adidas entsendete 1995 seinen Manager Wolfram Mannherz in die Geschäftsführung von ERIMA, um das Unternehmen zu sanieren. „Es war ein Bauchladen mit Kraut und Rüben“ erinnert sich Mannherz. „Die Kollektion war ein Sammelsurium verschiedenster Sportarten und die Produkte waren zu teuer. Es gab zu viele Segmente und kein Segment war rentabel. Neue Kollektionen wurden zu spät ausgeliefert und von den Fachhändlern deshalb häufig wieder zurückgeschickt.“ Darüber hinaus belasteten das Unternehmen hohe Fixkosten, insbesondere für Personal, Abschreibungen auf Lagerbestände sowie Mietverträge für ungenutzte Lagerräume. Durch die Schwäche von ERIMA hatten die Wettbewerber das Geschäft mit Fußballvereinen übernommen. Neben den beiden Marktführern Adidas und Nike waren darunter auch neue Konkurrenten wie Jako oder Uhlsport. ERIMA wandelt sich Der Wandel wurde durch die Rückbesinnung auf die einstige Kernkompetenz von ERIMA eingeleitet – den Mannschaftssport Fußball. Ziel war es, dort wieder der Beste zu sein. Alle anderen Geschäftsbereiche wurden eingestellt. Zunächst musste die neue Führung verstehen, wie das Teamsportgeschäft funktioniert und Personal 710 6 sich ERIMA dort gegenüber seinen Wettbewerbern differenzieren kann. Hierzu wurden die Fachhändler als Geschäftspartner einbezogen, um die spezifischen Kundenanforderungen in dieser Nische des Sportartikelmarkts kennenzulernen. Das Teamsportgeschäft umfasst die komplette Ausstattung von Sportvereinen mit Trikots, Trainingsbekleidung, Bällen und Regenjacken mit einheitlichem Design. Da Vereine zwar laufend Bedarf, aber wenig finanzielle Mittel haben, sind sie auf Sponsoren wie z. B. lokale Banken oder Handwerksbetriebe angewiesen. Die Abwicklung erfolgt über den örtlichen Sportfachhändler. Die Vereine erwarten dabei eine schnelle Lieferung und die Möglichkeit zur Ersatzbeschaffung über mehrere Jahre. Alle internen Prozesse bei ERIMA wurden in der Folge auf die speziellen Anforderungen des Fußball-Teamsports konzentriert: Es wurden neue Produkte entwickelt, die Fertigung ins Ausland verlagert, Vertriebsanstrengungen zur Wiedereinführung der Marke bei den Fachhändlern gestartet, ein Kundenservice zur schnellen Auftragsabwicklung geschaffen sowie Lager und Logistik auf kurze Lieferzeiten ausgerichtet. Innerhalb dieses schwierigen, fünfjährigen Restrukturierungsprozesses mussten nicht nur die Strukturen und Abläufe erneuert, sondern auch die Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter verändert werden. Nachdem ERIMA 1998 noch ca. 4 Mio. DM Verlust gemacht hatte, erreichte es 1999 erstmals wieder ein ausgeglichenes Ergebnis – die Sanierung war erfolgreich. Da ERIMA für Adidas aber keine strategische Bedeutung besaß, sollte das Unternehmen nun gewinnbringend verkauft werden. ERIMA verstetigt den Wandel und gewinnt zu neuer Stärke Ausländische Investoren wie z. B. ein US-amerikanisches Kaufhaus interessierte nur der Warenbestand und das Unternehmen sollte liquidiert werden. Der damalige Geschäftsführer Wolfram Mannherz hatte aber eine andere Vision. Er wollte das Unternehmen zum führenden Spezialisten für den Mannschaftssport in Europa machen. Deshalb entschloss er sich im Jahr 2000, ERIMA selbst zu kaufen. Zunächst übernahm er von Adidas in einem Management-Buy-Out 49 % der Anteile und 2005 dann die restlichen 51 %. In der Folge trieb er den eingeleiteten Wandel konsequent voran. Als Quelle für weiteres Wachstum wurde das Angebotsspektrum von Fußball zum „Multi-Teamsport“ auf die Bereiche Tennis, Handball, Turnen und Laufen ausgeweitet. Hierfür wurde eine zentrale Trainingskollektion bestehend aus Trainingsanzügen, Polos, T-Shirts und Shorts entwickelt, die für alle Mannschaftssportarten genutzt werden kann. Dies ermöglichte höhere Bestellmengen, niedrigere Beschaffungspreise sowie geringere Gesamtlagerbestände. Spezifische Ausstattungen für einzelne Sportarten, wie z. B. Schienbeinschoner im Fußball, vervollständigen das Angebot. Durch die Ausweitung auf andere Sportarten wurde die Bekanntheit der Marke gesteigert und das Geschäftsrisiko reduziert. Das Multi-Teamsport-Geschäftsmodell ist darüber hinaus beliebig auf weitere Sportarten erweiterbar. Die Kollektionen sind in allen Größen vier Jahre lang vorrätig. Rund 10.000 Einzelartikel lagern auf 12.000 m² in Pfullingen und sind innerhalb von 48 Stunden lieferbar. Hinzu kommen 150.000 Hand-, Fuß- und Volleybälle auf weiteren 5.000 m² im Ball-Kompetenzzentrum in Reutlingen. Wesentlich für den erfolgreichen Wandel war auch die Aufstellung und Kommunikation der Unternehmenswerte im Jahr 2002 (vgl. Abb. 6.4.20). Abb. 6.4.20: Die neuen Werte von ERIMA Gemeinschaft Leidenschaft Authentizität Design Premium Qualität Innovationskraft 711 66.4 Führung des Wandels Produktbezogen setzt ERIMA auf hohe Qualität, innovative Textilien sowie moderne Designs. Personenbezogen stehen Gemeinschaft, Leidenschaft und Authentizität im Vordergrund. Beispielsweise informiert Mannherz seine Mitarbeiter in monatlichen Betriebsversammlungen persönlich und offen über Ziele, Fortschritte und die aktuelle Situation des Unternehmens. Das Gemeinschaftsgefühl wird auch durch Feiern wie z. B. dem Sommerfest, bei Jubiläen oder der Weihnachtsfeier gepflegt. Mit den Fachhändlern als direkten Kunden wird regelmäßig kommuniziert, um noch besser auf deren Wünsche eingehen zu können. Die Geschäftsführung lebt die Werte glaubhaft vor und dadurch können sich auch die Mitarbeiter damit identifizieren. Diese Werte werden im neuen Leitbild „Gemeinsam gewinnen“ gebündelt. Ziel soll sein, dass Unternehmen, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten stets zusammen vom Erfolg profitieren. Eine weitere Stufe zum Erfolg war die Steigerung des Bekanntheitsgrads von ERIMA als Teamsport-Marke. Hierfür wurde das Corporate Design durch ein neues Logo und eine aus der Markenhistorie abgeleitete grasgrüne Leitfarbe modernisiert. Mit dieser farblichen Positionierung hebt sich das Unternehmen auch deutlich von seinen Konkurrenten ab. Zunehmend wurden auch Partnerschaften mit Sportmannschaften, Vereinen und Spitzensportlern unter dem Firmenleitbild „Gemeinsam gewinnen“ eingegangen. Darunter u. a. der Fußballverein TSV 1860 München, der Volleyballverein TV Rottenburg, der Handballverein TBV Lemgo, der deutsche Volleyball-Verband und der deutsche Turner-Bund. Aushängeschild des Unternehmens ist der mehrfache Europa- und Weltmeister im Kunstturnen Fabian Hambüchen. Mit der Saison 2012/13 kehrte ERIMA in die Fußball-Bundesliga zurück und wurde neuer Ausrüster des 1. FC Köln. Darüber hinaus baut das Unternehmen seine Bekanntheit durch verstärktes Marketing weiter aus. In einer Kooperation mit dem TV-Sender SPORT 1 präsentiert ERIMA seit 2011 u. a. die Handball-Bundesliga, die Sendung „HATTRICK – Die 2. Bundesliga“ und schaltet Splitscreen-Spots in reichweitenstarken Fußball-Formaten wie „Bundesliga Pur“. ERIMA ist heute europaweit in über 6.000 Sportfachgeschäften vertreten. Nach Mannherz „spricht sich die Marke Mund zu Mund und über Platzhirsche auch ohne große Ladenpräsenz herum“. Der Erfolg gibt ihm Recht: Seit 1998 hat er den Umsatz mehr als verdoppelt und der Marke ERIMA zu neuem Glanz verholfen. 6.4.5 Grundsätze erfolgreichen Wandels Fehler, die Veränderungen scheitern lassen und mühsam erzielte Fortschritte im Wandelprozess wieder zunichtemachen, sind (vgl. Kotter, 2009, S. 141 ff.; 2012, S. 3 ff.): ◾ Kein Gespür für die Brisanz der Lage: Wird die Notwendigkeit des Wandels nicht klar veranschaulicht, dann wird sich kaum jemand für die Veränderung einsetzen. Herrscht im Unternehmen Selbstgefälligkeit vor, dann können Transformationen nicht ihr Ziel erreichen. ◾ Kein schlagkräftiges Leitungsteam: Veränderungen benötigen eine ausreichend starke Führungskoalition mit Führungskompetenz, Fachwissen, Einfluss und Beziehungen. Tiefgreifender Wandel ist ohne die Unterstützung der obersten Führung nicht realisierbar. ◾ Fehlende Vision und Strategie: Wandel erfordert eine klare, emotional ansprechende Vision, welche dessen Ziele verständlich macht sowie eine Strategie zur Umsetzung. Die Vision spielt eine Schlüsselrolle, denn sie hilft, die Aktionen der Beteiligten zu inspirieren und in die gleiche Richtung zu lenken. ◾ Mangelhafte Kommunikation: Wandel ist nur möglich, wenn er von einer breiten Basis getragen wird. Die Mitarbeiter müssen die Vision verstehen und akzeptieren sowie von deren Umsetzbarkeit überzeugt sein. Passt das Verhalten des Leitungsteams Häufige Fehler Personal 712 6 und der obersten Führungskräfte nicht zur Vision, dann wird dadurch jegliches Engagement untergraben und Zynismus macht sich breit. ◾ Kein Abbau von Hindernissen: Damit engagierte Mitarbeiter an der Veränderung mitwirken können, müssen sie über die erforderlichen Handlungsfreiräume verfügen, um nicht nach erfolgloser Anstrengung frustriert aufzugeben. ◾ Keine schnellen Erfolge: Da Veränderungen häufig viel Zeit benötigen, sind kurzfristige Erfolgserlebnisse wichtig, um den Schwung des Wandels zu erhalten. Ohne solche Erfolge geben während eines langen Wandelprozesses viele Mitarbeiter auf oder treten in den aktiven Widerstand. ◾ Zu frühe Siegeserklärung: Der zur Erreichung eines grundlegenden Wandels erforderliche Zeitraum darf nicht unterschätzt werden. Entsteht nach den ersten Erfolgen der Eindruck, die Arbeit wäre schon getan, dann gerät der Veränderungsprozess leicht ins Stocken. Die erzielten Verbesserungen sind jedoch fragil und können schnell wieder verloren gehen. ◾ Keine Verankerung in der Unternehmenskultur: Sind neue Verhaltensweisen nicht durch gemeinsame Wertvorstellungen abgesichert, dann besteht bei nachlassendem Veränderungsdruck die Gefahr, dass sie verfälscht und lächerlich gemacht werden und sich alte Verhaltensweisen nach und nach wieder einschleichen. Zusammenfassend lassen sich daraus einige Grundsätze ableiten, die für eine erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen von Bedeutung sind. Da es in der Unternehmensführung keine „Kochrezepte“ gibt, kann im Einzelfall auch ein bewusstes Abweichen hiervon sinnvoll sein. Obwohl einige dieser Regeln bereits aus den Anfängen der Erforschung des Wandels stammen, haben sie bis heute nichts an ihrer praktischen Relevanz verloren. Grundsätze erfolgreichen Wandels sind (vgl. Lawrence, 1954; Lewin, 1963; Lippitt et al., 1991): ◾ Konsens: Die Umsetzung des Wandels sollte auf Basis einer möglichst breiten Übereinstimmung in der Belegschaft über den erforderlichen Wandlungsbedarf erfolgen. Diese sollte deshalb im Vorfeld durch entsprechende Maßnahmen geschaffen werden. ◾ Betroffene zu Beteiligten machen: Der Einbezug in die Konzeption sowie die frühzeitige Beteiligung an der Umsetzung wirkt sich positiv auf die Wandlungsbereitschaft der Mitarbeiter aus. ◾ Verpflichtung: Die Mitarbeiter sollten zur Anwendung der neuen Verhaltensweisen formell verpflichtet werden. ◾ Anreize: Die Unterstützung des Wandels sollte mit positiven Anreizen und das Opponieren mit negativen Sanktionen belegt werden. ◾ Wandelmedium Gruppe: Veränderungen sollten immer auf Gruppen bezogen werden. Sie geben dem Einzelnen Kraft und Schutz, wodurch vor allem Ängste reduziert und der Wandel beschleunigt werden kann. ◾ Kooperation: Partnerschaftliches Verhalten in und zwischen Gruppen fördert den Zusammenhalt („Wir-Gefühl“) und damit die Wandlungsbereitschaft. ◾ Projektmanagement und -controlling: Ein komplexes Wandlungsprojekt sollte in einzelne aufgabenspezifische, dezentrale Teilprojekte zerlegt und diese zentral koordiniert werden. Die Definition von Meilensteinen mit laufender Fortschrittskontrolle und schnellem Feed-back beschleunigen die Veränderung. ◾ Wandelzyklus: Veränderungsprozesse folgen einem verallgemeinerbaren Zyklus. Zu Beginn sollte eine Auflockerung („Unfreezing“) erfolgen, in der die Wandlungs- Erfolgsgrundsätze 713 66.4 Führung des Wandels bereitschaft erzeugt wird. Nach Abschluss der Veränderung ist eine Stabilisierung („Refreezing“) erforderlich, die den Wandel verstetigt. ◾ Kommunikation: Durch eine frühzeitige und authentische Information der Betroffenen über die Ursachen und Ziele des Wandels lassen sich Ängste und damit verbundene Widerstände abbauen. Auf diese Weise soll ein Klima des Vertrauens geschaffen werden. ◾ Erfolgserlebnisse: Die Schaffung und Kommunikation frühzeitiger Erfolgserlebnisse fördert die Motivation der Beteiligten und ist für die Stabilisierung des Wandels hilfreich. ◾ Treiber des Wandels: Die Führung ist ein wichtiger Promotor des Wandels. Ihre Aufgabe ist es, die Veränderung voranzutreiben und neue Verhaltensweisen vorzuleben. Die Führung steht heute nicht mehr vor der Entscheidung, ob betriebliche Veränderungen stattfinden oder nicht. Sie kann aber bestimmen, in welcher Form und mit welchem Erfolg der Wandel vollzogen wird. Ein agierendes, gestaltendes Vorgehen ist dabei einer reagierenden, passiven Anpassung vorzuziehen, um den langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen. Management Summary ▪ Wandel findet permanent auf allen Ebenen mit verschiedener Ausprägung und Intensität statt. Nach dem Umfang der Zustandsänderung wird zwischen inkrementalem und fundamentalem Wandel unterschieden, die sich meist abwechseln. ▪ Die Führung des Wandels hat die Aufgabe, den zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen Wandel zu erkennen, aktiv zu fördern und systematisch zu gestalten sowie die realisierten Veränderungen sicherzustellen und im Unternehmen zu verankern. ▪ Formen des Wandels sind nach der Reichweite der zu bewältigenden Änderungen: Restrukturierung, Reorientierung, Revitalisierung und Remodellierung. ▪ Wandel ist ein zyklischer Prozess mit den Phasen Auftauen (Unfreezing), Verändern (Moving) und Einfrieren (Refreezing). ▪ Wandel bewegt sich im Spannungsfeld von Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fähigkeit. ▪ Wandel verursacht interne und externe Widerstände. Unternehmensinterne Widerstände können personell oder organisatorisch bedingt sein. ▪ Die generelle Haltung zum Wandel und die Einstellung gegenüber der jeweiligen Veränderung prägen das Verhalten der Mitarbeiter. Diese gruppieren sich in Promotoren, fundamentale Opponenten, Opportunisten und fallweise Opponenten. ▪ Mitarbeiter erleben in Veränderungsprozessen eine emotionale Berg- und Talfahrt. ▪ Wandel lässt sich nur in begrenztem Umfang gezielt gestalten. ▪ Stoßrichtungen des Wandels sind Aufbau, Umbau und Abbau. ▪ Die Implementierungsstrategie beschreibt die grundsätzliche Vorgehensweise zur erfolgreichen Umsetzung des Wandels im Unternehmen. Optionen sind die Bombenwurf-Strategie (strikt direktiv Top-down), Schneeball-Strategie (partizipativ Top-down) und Entrepreneur-Strategie (Bottom-up). Personal 714 6 ▪ Die Kommunikation ist eine zentrale Querschnittsaufgabe, mit der die Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter verbessert werden kann. ▪ Wandel findet in komplexen Projekten mit hoher Unsicherheit statt. Dies erfordert eine fundierte Planung und ein professionelles, meist mehrstufiges Projektmanagement. Literaturempfehlungen Krüger, W. (Hrsg.): Excellence in Change, 4. Aufl., Wiesbaden 2009. Kotter, J.: Leading Change, München 2012, und Kotter, J./Rathgeber, H.: Das Pinguin- Prinzip: Wie Veränderung zum Erfolg führt, München 2006. Lewin, K.: Feldtheorie in der Sozialwissenschaft, Bern/Stuttgart 1963. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 6.4 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 3.4 Strategiegeleitetes Wandlungsprogramm der FLEXITEC GmbH (Brehm, C./Steinhaus, H.) 5.5 Projektmanagement der Firma Häußler GmbH & Co. KG (Haas, M.) 6.6 Beyond Budgeting bei dm-drogerie markt (Pfläging, N./Selders, J.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence