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Aufgabenfelder des Personalmanagements in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 603 - 643

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_603

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597 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements 6.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Leitfragen ▪ Welche Aufgabenfelder umfasst das Personalmanagement? ▪ Wie hängen diese Aufgabenfelder zusammen? ▪ Welche Instrumente werden dabei eingesetzt? In diesem Kapitel werden die grundlegenden Aufgabenfelder des Personalmanagements erläutert. Darüber hinaus werden das Personalcontrolling und die Personalverwaltung als wesentliche Unterstützungsfunktionen des Personalmanagements vorgestellt. Den Zusammenhang der Aufgabenfelder zeigt Abb. 6.2.1. Die Personalbedarfsbestimmung erfolgt auf Grundlage der in der Personalstrategie festgelegten Zielsetzungen. Unter Rückgriff auf die Ergebnisse der Personalbewertung wird im Anschluss festgelegt, wie der bestehende Personalbedarf gedeckt und eventuelle Personalüberdeckungen abgebaut werden sollen. Dies kann durch Personalentwicklung, -beschaffung oder -freisetzung erfolgen, die in aller Regel kombiniert eingesetzt werden. Die Personaleinsatzplanung ordnet dann die Mitarbeiter den Stellen im Unternehmen zu, wobei auch die wesentlichen Rahmenbedingungen der Vergütung festgelegt werden. Dabei wird auch auf die Einschätzung der Leistung und des Potenzials der Mitarbeiter im Rahmen der regelmäßig erfolgenden Personalbeurteilung zurückgegriffen. Diese bildet die Grundlage für eine leistungsgerechte Personalvergütung. In Kap. 6.1 wurde dargestellt, dass sämtliche Aufgabenfelder strategische und operative Aspekte beinhalten. Die unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkte zeigt Abb. 6.2.1. Während sich das Personalcontrolling auf sämtliche Aufgabenfelder sowie operative Aufgabenzusammenhang Ebenen Abb. 6.2.1: Zusammenhang und Schwerpunkte der Aufgabenfelder des Personalmanagements Personalbedarfsbestimmung Personalentwicklung Personalstrategie PersonalfreisetzungPersonalbeschaffung Personaleinsatzplanung Personalbeurteilung Personalvergütung P er so na lv er w al tu ng P er so na lc o nt ro lli ng O p eratives P erso nalm anag em ent S trateg isches P erso nalm anag em ent Personal 598 6 und strategische Fragestellungen bezieht, liegt der Schwerpunkt der Personalverwaltung vor allem auf der administrativen Unterstützung des operativen Personalmanagements. 6.2.1 Personalbedarfsbestimmung Die Personalbedarfsbestimmung ermittelt den qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Bedarf an Mitarbeitern, die zur Realisierung gegenwärtiger und zukünftiger Leistungen erforderlich sind (vgl. Drumm, 2008, S. 203). ! Unter- oder Überdeckungen beim Personal wirken sich unmittelbar auf das Unternehmensergebnis aus. Die Personalbedarfsbestimmung steht deshalb am Anfang des Personalmanagementprozesses (vgl. Scholz, 2000, S. 251). Folgende Arten des Personalbedarfs sind zu klären (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 82 f.): ◾ Örtlicher Personalbedarf : Bestimmt die Einsatzorte der Mitarbeiter. ◾ Zeitlicher Personalbedarf: Gibt an, wann und wie lange die Mitarbeiter benötigt werden. Geplant werden die Zeitpunkte sowie die Dauer des Personalbedarfs. Die Planung des örtlichen und zeitlichen Personalbedarfs dient vor allem dazu, Personalengpässe festzustellen und im Vorfeld zu vermeiden. ◾ Qualitativer Personalbedarf: Bezeichnet die Fähigkeiten und Kenntnisse, über die ein Mitarbeiter für eine bestimmte Stelle verfügen soll. Im Rahmen der qualitativen Personalbedarfsbestimmung werden die Arbeitsanforderungen erfasst und mit den vorhandenen Mitarbeiterqualifikationen verglichen, um bestehende Defizite zu erkennen. Die qualitative Personalbedarfsbestimmung kann auf zwei Arten erfolgen: – Stellenbeschreibungen: Diese enthalten ein detailliertes Anforderungsprofil einer organisatorischen Stelle mit deren Aufgaben und Kompetenzen sowie Stellvertretungsregelungen und Kommunikationsbeziehungen. – Nach Berufsgruppen: Ähnliche Anforderungsprofile einzelner Stellen werden zu Berufsgruppen, wie z. B. Sekretärin oder Controller, zusammengefasst. Für diese wird dann der qualitative Personalbedarf gemeinsam ermittelt. ◾ Quantitativer Personalbedarf: Gibt die Anzahl der benötigten Mitarbeiter an. Generelles Ziel ist die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, d. h. bestehende Aufgaben sollen mit möglichst wenigen Mitarbeitern realisiert werden. Dem stehen jedoch die Ziele der Leistungssicherung (Vermeidung von Kapazitätsengpässen bei konjunkturellen oder saisonalen Schwankungen), der Anpassungsfähigkeit an veränderte Umweltbedingungen und der Innovationsfähigkeit des Unternehmens entgegen. Zudem soll eine angemessene und gleichmäßige Arbeitsbelastung der Mitarbeiter gewährleistet werden, um Überbeanspruchungen und Unterauslastungen zu vermeiden. Es wird unterschieden (vgl. Berthel/Becker, 2012, S. 301 ff.; Beschorner/Hajduk, 2011, S. 123 f.): – Brutto-Personalbedarf: Anzahl und Qualität der Arbeitskräfte, die erforderlich sind, um die Vorgaben der Produktions- und Absatzplanung zu realisieren (Soll- Personalbestand). Er besteht aus dem arbeitsbedingten Einsatzbedarf und dem aufgrund zeitweiliger Abwesenheiten (z. B. wegen Fehlzeiten, Urlaub, Weiterbildung, etc.) entstehenden Reservebedarf. – Personalbestand: Anzahl und Qualität der zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhandenen Arbeitskräfte (Ist-Personalbestand). Arten des Personalbedarfs Brutto-/ Netto- Personalbedarf 599 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements – Netto-Personalbedarf: Anzahl und Qualität der zu beschaffenden bzw. freizusetzenden Arbeitskräfte. Er ergibt sich aus dem Brutto-Personalbedarf abzüglich des Personalbestands. Der Netto-Personalbedarf setzt sich zusammen aus dem aufgrund von ausscheidenden Mitarbeitern entstehenden Ersatzbedarf und dem darüber hinausgehenden Neubedarf. Ein positiver Netto-Personalbedarf bedeutet eine Personalunterdeckung, ein negativer eine Personalüberdeckung. Zur quantitativen Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs stehen die folgenden, in Abb. 6.2.2 dargestellten Verfahren zur Verfügung (vgl. Beschorner/Hajduk, 2011, S. 126 ff.; Bühner, 2005, S. 57 ff.; Hentze/Kammel, 2001, S. 202 ff.; Jung, 2011, S. 122 ff.; Oechsler, 2011, S. 161 ff.): ◾ Schätzverfahren: Abschätzung des Personalbedarfs durch Intuition und Erfahrung. – Einfache Schätzung: Subjektive Einschätzung der jeweiligen Personalbedarfe durch die Führungskräfte. Die Personalabteilung prüft auf Plausibilität und fasst die Schätzungen zum Personalbedarf des Unternehmens zusammen. – Normale Expertenbefragung: Bedarfsermittlung aufgrund subjektiver Einschätzung einer Expertengruppe. – Systematisierte Expertenbefragung: Bedarfsermittlung aufgrund einer strukturierten, mehrstufigen Befragung einer Expertengruppe nach der Delphi-Methode. ◾ Organisatorische Verfahren: Die Bedarfsermittlung erfolgt nicht aufgrund leistungsbezogener Merkmale, sondern auf Basis organisatorischer Gesichtspunkte wie z. B. gesetzlicher Bestimmungen oder der Organisationsstruktur. Die Methoden werden vor allem dann eingesetzt, wenn die zu besetzenden Stellen weitgehend unabhängig von der quantitativen Arbeitsleistung sind. Ein Beispiel ist der Datenschutzbeauftragte. Bei der weit verbreiteten Stellenplan- oder Arbeitsplatzmethode erfolgt die Bedarfsermittlung aufgrund des Stellenplans. Dort sind alle Stellen des Unternehmens ausgewiesen, unabhängig davon, ob diese besetzt sind oder nicht. Die unbesetzten Stellen zeigen den aktuellen Personalbedarf. Dieser wird systematisch durch Berücksichtigung von Stellenzugängen, -veränderungen und -abgängen fortgeschrieben, um den zukünftigen Personalbedarf zu erhalten. ◾ Statistische Verfahren: Personalbedarfsermittlung mit Hilfe statistischer Verfahren auf Basis von Vergangenheitswerten. – Kennzahlenmethode: Es wird ein direkter Zusammenhang zwischen dem Personalbedarf und einer historischen Kennzahl unterstellt, welche angibt, wie viele Mitarbeiter bislang für die Erbringung einer bestimmten Arbeitsleistung erforderlich waren. Aus der prognostizierten Arbeitsleistung wird dann auf die zukünftige Personalbedarfsentwicklung geschlossen. Eine häufig verwendete Kennzahl ist die Arbeitsproduktivität. Diese setzt eine Ertragsgröße (z. B. Produktionsmenge oder Umsatz) in Beziehung zum Arbeitseinsatz (z. B. Arbeitszeit oder Mitarbeiterzahl). Mit Hilfe der Arbeitsproduktivität lässt sich dann aus der geplanten Ertragsgröße der Personalbedarf ableiten, wie nachfolgendes Beispiel zeigt: Personalbestand Bruttopersonalbedarf =    Umsatz nächstes Jahr Umsatz abgelaufenes Jahr – Trendextrapolation/Trendanalogie: Der Personalbedarf wird aufgrund von Vergangenheitsdaten fortgeschrieben, wobei für die Zukunft eine kontinuierliche bzw. analoge Entwicklung angenommen wird. Schätzverfahren Organisatorische Verfahren Statistische Verfahren Personal 600 6 – Regressions-/Korrelationsrechnungen: Der Personalbedarf wird als abhängige Variable in einen funktionalen Zusammenhang mit einer oder mehreren Einflussgrö- ßen gesetzt, woraus dann Aussagen über den Personalbedarf abgeleitet werden. ◾ Personalbemessungsverfahren (Kapazitätsrechnung): Um den Personalbedarf zu bestimmen, wird die insgesamt für das Leistungsprogramm erforderliche Arbeitszeit durch die pro Mitarbeiter zur Verfügung stehende Arbeitszeit geteilt. Die erforderliche Arbeitszeit ergibt sich aus der Multiplikation der Anzahl der Arbeitsvorgänge mit den Bearbeitungszeiten je Arbeitsvorgang. Diese kann nach den folgenden Methoden ermittelt werden: – Selbstaufschreibungen: Die Mitarbeiter erfassen die während ihrer Arbeitszeit ausgeführten Tätigkeiten. Aus diesen Angaben werden dann die durchschnittlichen Arbeitszeiten je Tätigkeit ermittelt. – Multi-Moment-Verfahren: Erfassung der Tätigkeiten in einem festgelegten Untersuchungsbereich durch eine systematische Folge von Arbeitsplatzbeobachtungen. Aus der Häufigkeit der Einzeltätigkeiten wird auf deren Zeitaufwand geschlossen. – REFA-Zeitaufnahmeverfahren: Die Arbeitsvorgänge werden in Rüst-, Ausführungs- und Verteilzeitanteile zerlegt und zu einer Normalleistung pro Zeiteinheit zusammengefasst. – Elementarzeitverfahren (Systeme vorbestimmter Zeiten): Sämtliche Arbeitsvorgänge werden in kleinste Teilvorgänge zerlegt. Die Dauer dieser sog. Elementartätigkeiten lässt sich vorgegebenen Zeittabellen entnehmen. Die Zeiten aller in einem Arbeitsvorgang anfallenden Elementartätigkeiten werden anschließend aufsummiert und unter Berücksichtigung von Zuschlagsfaktoren wird daraus die Gesamtvorgabezeit ermittelt. Die Zuschlagsfaktoren berücksichtigen z. B. die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters. Die Elementarzeitverfahren dienen vor allem zur Planung manueller Abläufe in der industriellen Massenfertigung. In der Praxis gebräuchlich sind: Methods-Time-Measurement-Analyse (MTM) unterscheidet neun Grundbewegungen (z. B. Greifen oder Drehen), zwei Blickfunktionen (Augen bewegen und richten) und verschiedene Körper-, Bein und Fußbewegungen. Für diese sind empirisch ermittelte Durchführungszeiten vorhanden, mit denen die Zeiten der Arbeitsvorgänge als Kombination der standardisierten Bewegungen bestimmt werden. Work-Factor-Analyse (WFS) ist wesentlich aufwendiger, da sämtliche Bewegungen weitestgehend aufgeschlüsselt und zeitlich erfasst werden. Alle genannten Verfahren haben spezifische Vor- und Nachteile. Die Wahl eines Verfahrens hängt auch vom qualitativen Personalbedarf ab. Die Schätzverfahren sind aufgrund ihrer Einfachheit insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen sehr verbreitet. Allerdings mangelt es ihnen an objektiven Maßstäben, so dass der Personalbedarf häufig falsch eingeschätzt wird. Bei den statistischen Verfahren wird angenommen, dass sich zukünftige Entwicklungen aus der Vergangenheit ableiten lassen. Vorteile sind die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse und der geringe Erhebungsaufwand. Nachteile sind die teilweise komplizierte und schwer durchschaubare Berechnung sowie die unreflektierte Fortschreibung von Entwicklungen der Vergangenheit in die Zukunft. Die organisatorischen Verfahren haben den Vorteil, dass die einzelnen Stellen mit einer detaillierten Stellenbeschreibung versehen werden, die den qualitativen Personalbedarf beschreiben. Allerdings beschränkt sich ihr Einsatzfeld auf Verwaltungsund Dienstleistungsbereiche. Die Personalbemessungsverfahren werden vor allem im Personalbemessungsverfahren Verfahrenswahl 601 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Fertigungsbereich eingesetzt, da hier die Voraussetzung einer quantitativ messbaren Leistung gegeben ist. Kritisch dabei ist die objektive Bestimmung der erforderlichen Bearbeitungszeiten, da die Messungen z. B. durch bewusste oder unbewusste Verhaltensänderungen der beobachteten Mitarbeiter beeinflusst werden. Die in der Praxis vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen häufig grobe oder gar intuitive Schätzung des Personalbedarfs steht oft in keinem Verhältnis zu ihrer Bedeutung. So besteht bei einer Personalunterdeckung die Gefahr, dass Aufträge nicht oder nur unzureichend erledigt werden können, während eine Personalüberdeckung zu hohe oder gar existenzgefährdende Personalkosten zur Folge haben kann (vgl. Beschorner/Hajduk, 2011, S. 126). Ergibt die Personalbedarfsbestimmung qualitative, quantitative, zeitliche oder örtliche Personalunterdeckungen, so sind diese durch Maßnahmen der Personalentwicklung oder -beschaffung zu beheben. Im Falle einer Personalüberdeckung sind entsprechende Maßnahmen der Personalfreisetzung erforderlich. In den meisten Fällen hat das Unternehmen in einigen Bereichen zu hohe und in anderen zu niedrige Personalbestände. Diese werden dann durch eine Kombination aus Personalentwicklung, -freisetzung und -beschaffung ausgeglichen, auf die in den folgenden Abschnitten eingegangen wird. 6.2.2 Personalentwicklung Die Personalentwicklung beinhaltet alle geplanten Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen zur individuellen beruflichen Qualifikation und Förderung von Mitarbeitern (vgl. Hentze/Kammel, 2001, S. 339; Holtbrügge, 2010, S. 124). ! Unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen und Bedürfnisse sollen den Mitarbeitern die erforderlichen fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Qualifikationen zur Bewältigung derzeitiger und zukünftiger Aufgaben vermittelt werden. Bedeutung Abb. 6.2.2: Verfahren zur quantitativen Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs Quantitative Bestimmung des Brutto-Personalbedarfs Schätzverfahren Einfache Schätzung Organisatorische Verfahren Stellenplanmethode Statistische Verfahren Kennzahlenmethode Normale Expertenbefragung Trendextrapolation/ Trendanalogie Systematisierte Expertenbefragung Elementarzeitverfahren Regressions-/Korrelationsrechnungen Personalbemessungsverfahren REFA-Zeitaufnahmeverfahren Selbstaufschreibungen Multi-Moment-Verfahren Personal 602 6 Es lassen sich drei berufsbezogene Personalentwicklungsarten unterscheiden: ◾ Ausbildung als berufsvorbereitende Personalentwicklung, ◾ Fortbildung als berufsbegleitende Personalentwicklung zur Vertiefung und Aktualisierung der Mitarbeiterqualifikation und ◾ Weiterbildung als berufsverändernde Personalentwicklung. Die Grenzen zwischen Fort- und Weiterbildung sind oft fließend. Ein Personalentwicklungsbedarf entsteht bei Differenzen zwischen den Arbeitsanforderungen und dem Qualifikationsprofil der Mitarbeiter, die nicht durch Personalbeschaffung ausgeglichen werden können oder sollen. Der Entwicklungsbedarf hängt von externen Einflüssen wie z. B. Bildungssystem, Arbeitsmarkt oder Wettbewerbern sowie internen Faktoren wie z. B. Branche, Größe, Strategie und den Mitarbeitern selbst ab (vgl. Bühner, 2005, S. 96 f.; Holtbrügge, 2010, S. 124 ff.). Zur Bestimmung des Personalentwicklungsbedarfs ist zunächst das aktuelle Potenzial der Mitarbeiter einzuschätzen. Stärken und Schwächen werden ermittelt und daraus individuelle Entwicklungsziele abgeleitet. Im Anschluss werden Entwicklungsmaßnahmen ausgewählt, vereinbart und durchgeführt. Nach den Maßnahmen ist eine Kontrolle der erzielten Erfolge sinnvoll. Die Veränderung der individuellen Qualifikation entzieht sich jedoch häufig einer direkten Bewertung und zeigt sich erst im Laufe der Zeit in der Qualität der Arbeitsergebnisse oder in einer Verhaltensänderung. Die Kontrolle der Entwicklungsmaßnahmen findet deshalb i. d. R. langfristig im Rahmen der Beurteilung des Mitarbeiterpotenzials z. B. durch Mitarbeitergespräche statt und fällt in den Aufgabenbereich des direkten Vorgesetzten. Um die Rentabilität von Investitionen in die Personalentwicklung zu gewährleisten, sollten sie durch entsprechende Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung (Retention) flankiert werden. Ansonsten geht dem Unternehmen nicht nur die Arbeitskraft, sondern auch das Wissen des Mitarbeiters verloren (vgl. hierzu Kap. 8.2 sowie das Beispiel in Kap. 6.2.7.2). 6.2.2.1 Ziele und Inhalte Die Personalentwicklung berücksichtigt sowohl die Ziele des Unternehmens (Organisationsziele) als auch der Mitarbeiter (Individualziele). Zwischen diesen Zielen können auch Konflikte bestehen. Die Vernachlässigung der Mitarbeiterinteressen führt z. B. zu Widerständen und mangelnder Motivation, so dass wiederum die betriebs- bzw. arbeitsplatzbezogenen Ziele nicht erreicht werden können (vgl. Bühner, 2005, S. 95; Hentze/ Kammel, 2001, S. 347). Die betrieblichen Ziele der Personalentwicklung leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Exemplarische Ziele eines mitarbeiterorientierten Personalmanagements sind z. B. (vgl. Staehle, 1999, S. 875): ◾ Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterbestands, ◾ Leistungsverbesserung der Beschäftigten, ◾ Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, ◾ Erhöhung der fachlichen Qualifikation der Mitarbeiter, ◾ Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, ◾ Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, ◾ Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt, ◾ Anpassung an veränderte Technologien und Marktverhältnisse. Arten Bedarf Vorgehen Betriebliche Ziele 603 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Die Mitarbeiter erwarten von der Personalentwicklung i. d. R. die Verbesserung ihrer beruflichen Fähigkeiten. Beispielhafte Anforderungen der Mitarbeiter an die Personalentwicklung sind (vgl. Berthel/Becker, 2012, S. 424 f.; Bühner, 2005, S. 95): ◾ Entfaltung der Persönlichkeit, ◾ Schaffung von Voraussetzungen für einen beruflichen Aufstieg, ◾ Erhöhung des persönlichen Prestiges, ◾ Übertragung neuer und erweiterter Aufgaben und Kompetenzen, ◾ Steigerung des Einkommens, ◾ Breitere Einsatz- und Karrieremöglichkeiten. Die im Rahmen der Personalentwicklung vermittelten Qualifikationen lassen sich in drei Gruppen unterscheiden (vgl. Berthel/Becker, 2012, S. 420 f.; Holtbrügge, 2010, S. 126 ff.; Olfert, 2010, S. 386 ff.; Staehle, 1999, S. 884): ◾ Vermittlung von Fachwissen (Knowledge) – Wissen über das Unternehmen wie z. B. Produkte oder Prozesse sowie dessen Umwelt wie z. B. Kunden, Lieferanten oder Wettbewerber. – Betriebswirtschaftliche oder technische Kenntnisse für berufliche Aufgaben. ◾ Erweiterung der Fähigkeiten (Skills) – Methodische Fähigkeiten: Eigenständige Anwendung des Wissens auf praktische Problemstellungen. – Analytische Fähigkeiten: Systematische Annäherung an eine Aufgabe sowie konzeptionelles und strukturiertes Denken. – Soziale Fähigkeiten: Offener und partnerschaftlicher Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten, wirksame Kommunikation und Zusammenarbeit sowie konstruktive Lösung von Konflikten. Bei Führungskräften fällt hierunter auch die Wahl eines geeigneten Führungsstils (vgl. Kap. 6.3.1.3). ◾ Bildung neuer Einstellungen (Attitudes): Beispiele für wünschenswerte Einstellungen von Mitarbeitern sind Toleranz, Streben nach permanentem Lernen, unternehmerisches Denken sowie Offenheit gegenüber Veränderungen. Die erforderlichen Qualifikationen einer Stelle werden durch den qualitativen Personalbedarf bestimmt. Aus dem Vergleich mit den Qualifikationen des jeweiligen Mitarbeiters ergeben sich die individuell vorzusehenden Maßnahmen der Personalentwicklung. 6.2.2.2 Methoden Zur Personalentwicklung steht eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden zur Verfügung. Nach dem Einbezug der Teilnehmer lassen sich aktive und passive Methoden unterscheiden. Personalentwicklung kann von internen oder externen Trägern sowie für einzelne Personen oder eine Gruppe von Mitarbeitern durchgeführt werden. Eine gängige Klassifizierung ist die Einteilung nach der Nähe zur Arbeitsaufgabe bzw. dem Ort des Lernens. Nach diesen Kriterien lassen sich die in Abb. 6.2.3 dargestellten Methoden unterscheiden (vgl. Berthel/Becker, 2012, S. 470 ff.; Bühner, 2005, S. 111 ff.; Hentze/Kammel, 2001, S. 376 ff.; Holtbrügge, 2010, S. 128 ff.; Stock-Homburg, 2010, S. 228 ff.): Persönliche Ziele Qualifikationsarten Klassifikationsmerkmale Personal 604 6 ◾ Into the Job: Vorbereitung auf zukünftige berufliche Aufgaben. – Berufsausbildung: Vermittlung systematischer beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen. Nach dem dualen System der Berufsausbildung in Deutschland erfolgt der praktische Teil der Ausbildung im Unternehmen, während in der Berufsschule vor allem theoretische Kenntnisse vermittelt werden. – Anlernausbildung: Diese wird bei Mitarbeitern eingesetzt, die einfache, überwiegend manuelle und ausführende Tätigkeiten mit geringem Anspruchsniveau wahrnehmen. Es erfolgt keine theoretische Ausbildung in der Berufsschule, sondern praktische Unterweisungen, bei denen die Entwicklung von Fertigkeiten im Vordergrund stehen. – Trainee-Programme: Maßnahmen zur systematischen Einarbeitung von Hochschulabsolventen, bei denen mehrere betriebliche Stationen durchlaufen werden. ◾ On the Job: Vermittlung praktischer Kenntnisse und Erfahrungen am Arbeitsplatz. Das Lernfeld der Mitarbeiter entspricht ihrem Aufgabenbereich. Die Mitarbeiter lernen während ihrer laufenden Tätigkeit schrittweise und häufig unbewusst. – Systematische Unterweisung: Der Vorgesetzte zeigt und erklärt das neue Aufgabengebiet und/oder macht die Arbeit vor. Anschließend probiert der Mitarbeiter unter Anleitung des Vorgesetzten die Tätigkeiten aus. Danach wird die Arbeit selbstständig eingeübt, bis sie vollständig beherrscht wird. – Coaching: Unterstützung und Training einzelner Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen in einer begrenzten Entwicklungsphase durch geschulte Trainer bei der Lösung fach- und personenbezogener Problemstellungen. – Qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung Job rotation (Arbeitsplatzwechsel): Systematischer Tausch des Arbeitsplatzes verbunden mit einer Veränderung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Job enlargement (Arbeitserweiterung): Horizontale Erweiterung des Aufgabenspektrums mit qualitativ gleichwertigen Arbeitsanforderungen. Job enrichment (Arbeitsbereicherung): Vertikale Erweiterung des Aufgabenspektrums mit qualitativ höherwertigen Arbeitsanforderungen und mehr Verantwortung. ◾ Near the Job: Maßnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zum Arbeitsplatz stattfinden. Die Personalentwicklung bezieht sich nicht auf die eigentliche Arbeitsaufgabe, sondern erfolgt durch zeitlich befristete Sonderaufgaben. – Projektarbeit: Die Mitarbeit in einem zeitlich befristeten Projekt (vgl. Kap. 5.3) kann den fachlichen Horizont und soziale Fähigkeiten erweitern. Sie dient häufig zur Führungskräfteentwicklung. – Stellvertretung/Assistenz: Durch vorübergehende oder schrittweise Übernahme von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung einer ranghöheren oder gleichgestellten Position werden Mitarbeiter für anspruchsvollere oder neue Tätigkeiten qualifiziert. – Qualitätszirkel: Gesprächsrunden, die sich meist wöchentlich mit einem Moderator treffen, um Schwachstellen zu identifizieren und Verbesserungen bei der Produktqualität und in den Arbeitsabläufen zu erreichen. – Lernstatt: Selbstorganisiertes Lernen in Gruppen, um Erfahrungen auszutauschen und das Wissen über betriebliche Zusammenhänge zu verbessern. Into the Job On the Job Near the Job 605 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements – Action Learning: Gemeinsame Bearbeitung einer konkreten betrieblichen Problem stellung innerhalb einer Gruppe, sowohl zur Lösung des Problems als auch zur Weiterentwicklung der individuellen Fähigkeiten der Gruppenmitglieder. ◾ Off the Job: Maßnahmen, die von der eigentlichen Arbeitsaufgabe losgelöst sind und i. d. R. nicht am Arbeitsplatz durchgeführt werden. Ziele sind die  Vermittlung von theoretischem Wissen und das Erlernen von Verhaltensweisen. – E-Learning: Multimediales Lernen mit Hilfe von Schulungssoftware am Computer (Computer-based Training, CBT) oder durch Nutzung von Angeboten im Intrabzw. Internet (Web-based Training, WBT). – Konferenzen/Workshops/Fachseminare: Spezifische Inhalte werden innerhalb oder außerhalb des Unternehmens durch Fachexperten dargestellt bzw. in Gruppen erarbeitet und diskutiert. – Corporate Universities: Unternehmenseigene Bildungseinrichtung, die ein speziell auf die Bedürfnisse eines Unternehmens abgestimmtes Angebot zur Vermittlung theoretischer Kenntnisse bietet. – Blended Learning: Integriertes Lernen, bei dem E-Learning-Angebote didaktisch sinnvoll mit Präsenzveranstaltungen kombiniert werden. – Erlebnispädagogik (Outdoor bzw. Survival Trainings): Die Teilnehmer werden außerhalb ihres alltäglichen Arbeitsumfelds mit überraschenden Problemstellungen konfrontiert, die im Team zu bewältigen sind. Vorwiegendes Ziel ist die Entwicklung sozialer Fähigkeiten und die Verbesserung der Zusammenarbeit. ◾ Along the Job: Gestaltung der zukünftigen beruflichen Laufbahn des Mitarbeiters. – Beratungs- und Fördergespräche: Klärung des Bedarfs und der Entwicklungsmöglichkeiten zwischen Vorgesetztem, Personalabteilung und Mitarbeiter. – Coaching: Individuelle, meist über einen längeren Zeitraum erfolgende Beratung einzelner Mitarbeiter oder eines Teams. Ziel ist z. B. der Abbau von Leistungsdefiziten, die Lösung eines Konflikts oder die Entwicklung persönlicher Stärken. – Karriere- und Nachfolgeplanung: Gedankliche Vorwegnahme der zukünftigen beruflichen Laufbahn des Mitarbeiters bzw. der Besetzung freiwerdender Positionen. Häufig existieren festgelegte Entwicklungspfade in Form von Fachbzw. Führungslaufbahnen. Sie sollen berufliche Perspektiven aufzeigen, die Leistungsbereitschaft steigern und Beförderungen objektiver machen. – Mentoring: Erfahrene Mitarbeiter oder Führungskräfte unterstützen und fördern neue Mitarbeiter bzw. vielversprechende Nachwuchstalente. Damit eine Vertrauensbasis aufgebaut werden kann, sollte der Mentor kein unmittelbarer Vorgesetzter sein. ◾ Out of the Job: Vorbereitung des Austritts von Mitarbeitern aus dem Unternehmen. – Ruhestandsvorbereitung: Erleichterung des Übergangs in den beruflichen Ruhestand für ältere Mitarbeiter, wie z. B. Altersteilzeit (vgl. Kap. 6.2.5). – Outplacement: Maßnahmen für gekündigte Mitarbeiter zur Verringerung sozialer Härten und zur Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz (vgl. Kap. 6.2.4). Off the Job Along the Job Out of the Job Personal 606 6 Aus der Vielzahl an Methoden ist für jeden einzelnen Mitarbeiter je nach dessen individuellem Entwicklungsbedarf eine Kombination geeigneter Maßnahmen auszuwählen. Dies geschieht auf Basis der Personalbeurteilung (vgl. Kap. 6.2.6) im Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sowie mit fachlicher Unterstützung des Personalbereichs. Führungskräfteentwicklung bei General Electric General Electric ist ein globales Technologie-, Service- und Finanzunternehmen in den Bereichen Energie, Gesundheitswesen, Transport und Infrastruktur mit mehr als 300.000 Mitarbeitern in über 100 Ländern (wwww.ge.com). Unter Jack Welch, der das Unternehmen von 1981 bis 2001 leitete, war der Wechsel von Führungskräften zwischen Geschäftsbereichen bis Anfang der 2000er Jahre ein wichtiges Element der Personalentwicklung. Diese sollten möglichst viele Sparten kennenlernen und wurden alle zwei bis drei Jahre in einen anderen Geschäftsbereich versetzt, um sich auf höhere Aufgaben vorzubereiten. Auf diese Weise wurden flexible Generalisten ausgebildet, die jedoch über weniger fundierte Fachkenntnisse in den jeweiligen Sparten verfügten. Eine zunehmend komplexer gewordene Welt mit vielen Interdependenzen erfordert jedoch mehr Expertenwissen. Auch sollten die Führungskräfte lernen, langfristiger zu denken und den Erfolg ihrer Planungen und Strategien in verschiedenen Konjunkturzyklen selbst mitzuerleben. CEO Jeff Immelt brach deshalb mit der Philosophie seines Vorgängers und fordert von seinen Führungskräften Tiefe und „domain expertise“ zu entwickeln, nicht zuletzt auch durch längeren Verbleib in ihrer jeweiligen Rolle. Gerade im Geschäft mit High-Tech-Produkten setzt er auf eine hohe fachliche Expertise und vor allem in den Schwellenländern auf lokale Kompetenz. Dieser Führungswandel vom Generalisten zum Spezialisten in bestimmten Fachbereichen bedeutete einen Paradigmenwechsel in der Entwicklung von Führungskräften bei General Electric. 6.2.3 Personalbeschaffung Personalbeschaffung ist die Suche und Bereitstellung von Mitarbeitern zur Deckung eines qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalbedarfs (vgl. Berthel/ Becker, 2012, S. 322). ! Die Deckung des Personalbedarfs kann nicht nur durch neue Mitarbeiter erfolgen, sondern auch innerbetrieblich auf Basis der beschäftigten Mitarbeiter erreicht werden. Einen Überblick über die zur Verfügung stehenden Wege der Personalbeschaffung gibt Abb. 6.2.3: Methoden der Personalentwicklung (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 128) Out of the JobInto the Job Along the Job Near the Job Off the Job On the Job 607 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Kap. 6.2.3.1. Im Anschluss wird in Kap. 6.2.3.2 auf das Personalmarketing eingegangen, das sich sowohl auf die Suche nach Mitarbeitern am externen Arbeitsmarkt als auch die Retention bestehender Mitarbeiter positiv auswirken soll. 6.2.3.1 Beschaffungswege Je nachdem, ob der Personalbedarf durch bereits beschäftigte oder durch neue Mitarbeiter gedeckt wird, lassen sich interne (innerbetriebliche) und externe (außerbetriebliche) Personalbeschaffung unterscheiden. Die Entscheidung zwischen interner und externer Personalbeschaffung ähnelt grundsätzlich einer Make-or-Buy-Entscheidung im Produktionsbereich (vgl. Bühner, 2005, S. 69). Dabei sind vielfältige rechtliche Bestimmungen zu beachten. Die Vor- und Nachteile der Personalbeschaffungswege zeigt Abb. 6.2.4. Interne Personalbeschaffung bedeutet die Besetzung freier Stellen aus den eigenen Reihen. Sie kann entweder mit oder ohne Personalbewegung erfolgen. Bei der Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung erfolgt keine Änderung der bestehenden Arbeitsverhältnisse. Sie eignet sich, wenn der Personalbedarf nur vorübergehend ist (vgl. Berthel/ Becker, 2012, S. 323 ff.; Bühner, 2005, S. 71 ff.; Hentze/Kammel, 2001, S. 261 ff.). ◾ Möglichkeiten der Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung sind: – Mehrarbeit/Überstunden : Deckung kurzfristiger Bedarfsspitzen. – Arbeitszeitverlängerung : Deckung saisonaler Bedarfsschwankungen. – Urlaubsverschiebungen : Deckung saisonaler Bedarfsschwankungen. – Personalentwicklung : Bedarfsdeckung durch Qualifikation von Mitarbeitern. ◾ Möglichkeiten der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung sind: – Versetzung: Dem Mitarbeiter wird eine gleich-, höher- oder geringerwertige Stelle zugewiesen. Bei einer horizontalen Versetzung bleibt der Mitarbeiter auf der gleichen hierarchischen Stufe, die vertikale Versetzung bedeutet meist einen Aufstieg. Intern vs. Extern Interne Beschaffung Abb. 6.2.4: Vor- und Nachteile der Personalbeschaffungswege (vgl. Bühner, 2005, S. 70) Vo rt ei le N ac ht ei le N achteile Vo rteile Interne Personalbeschaffung Externe Personalbeschaffung durch Aufstiegschancen geringe Beschaffungskosten geringes Risiko aufgrund der Bekanntheit des Mitarbeiters Betriebskenntnis schnelle Stellenbesetzung freie Stellen für Nachwuchs Demotivation durch fehlende interne Aufstiegschancen hohe Beschaffungskosten höheres Risiko durch Unbekanntheit des Mitarbeiters („Katze im Sack“) betriebliche Einarbeitung erforderlich zeitaufwendig Blockierung für Nachwuchs geringe Auswahl Gefahr der Betriebsblindheit quantitativer Personalbedarf wird nur verlagert und nicht gedeckt qualitativer Personalbedarf erfordert Personalentwicklungsmaßnahmen Spannungen bei Aufrücken eines Mitarbeiters in Vorgesetztenposition breite Auswahl neue Person bringt neue Impulse quantitativer Personalbedarf wird direkt gedeckt qualitativer Personalbedarf wird direkt gedeckt externer Mitarbeiter wird leichter als neuer Vorgesetzter anerkannt Personal 608 6 – Innerbetriebliche Stellenausschreibungen ermöglichen den Mitarbeitern berufliche Veränderungen, ohne dafür das Unternehmen verlassen zu müssen. Die Besetzung von Führungspositionen aus den eigenen Reihen bedeutet hohe Anreize und fördert die Leistungsbereitschaft. Externe Besetzungen sollten deshalb sorgfältig überlegt und genau begründet werden, da sie demotivierend auf die Belegschaft wirken können. – Umschulung: Qualifikation von Mitarbeitern mit anschließender Versetzung. – Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsverträge oder von befristeten in unbefristete Arbeitsverhältnisse. – Übernahme z. B. von Auszubildenden nach Abschluss ihrer Berufsausbildung. Bei der externen Personalbeschaffung wird der Personalbedarf von außen entweder durch Abschluss neuer Arbeitsverträge oder durch Inanspruchnahme von Fremdarbeitnehmern gedeckt. Externe Personalbeschaffungswege sind (vgl. Berthel/Becker, 2012, S. 325 ff.; Bühner, 2005, S. 71 ff.; Fröhlich/Holländer, 2004; Hentze/Kammel, 2001, S. 263 ff.; Jung, 2011, S. 142 ff.; Olfert, 2010, S. 112 ff.): ◾ Arbeitsvermittlung: Unternehmen können bei der Suche und Auswahl von Bewerbern durch staatliche oder private Arbeitsvermittler unterstützt werden. Die staatliche Vermittlung übernimmt in Deutschland die Bundesagentur für Arbeit sowie private Agenturen. Private Vermittler werden meist bei der Besetzung hochrangiger Positionen eingesetzt (sog. Headhunter). ◾ Stellenanzeigen: Stellenangebote werden vor allem in Tages- und Wochenzeitungen sowie Fachzeitschriften unter Angabe der spezifischen Anforderungen der zu besetzenden Position veröffentlicht. Zunehmende Bedeutung gewinnen Stellenanzeigen im Internet z. B. auf der Homepage des Unternehmens oder in speziellen Jobbörsen. ◾ College-Recruiting: Mit Hilfe von Werbeaktionen an Schulen und Hochschulen wie z. B. Firmenpräsentationen, Kontaktmessen oder Praktikantenstellen sollen potenzielle Bewerber für das Unternehmen gewonnen werden. ◾ Anwerbung durch eigene Mitarbeiter: Informationen über freie Stellen werden im persönlichen Umfeld der Mitarbeiter verteilt. ◾ Initiativbewerbungen: Die Bewerbung erfolgt nicht auf eine konkrete ausgeschriebene Stelle, sondern auf Eigeninitiative des Bewerbers (sog. Blindbewerbung). ◾ Bewerberkartei: Interessante Kandidaten, denen zum Zeitpunkt ihrer Bewerbung kein Angebot gemacht werden konnte, werden in einer Datenbank erfasst. Aus Gründen des Datenschutzes bedarf dies der Zustimmung der Bewerber. ◾ Auswertung von Stellengesuchen z. B. in Tageszeitungen oder Internet-Jobbörsen. ◾ Personalleasing (Arbeitnehmerüberlassung): In den letzten Jahren wird diese Möglichkeit bei den Unternehmen immer beliebter, weil sie ihnen eine hohe Flexibilität bei der Personalbedarfsdeckung bietet. Das Beschäftigungsrisiko wird auf die Zeitarbeitsfirma ausgelagert, die ihre Arbeitnehmer gegen Gebühr zeitweise an das Unternehmen verleiht. Die Leiharbeitnehmer haben einen Arbeitsvertrag mit der Zeitarbeitsfirma. Sie werden allerdings meist deutlich schlechter vergütet als fest angestellte Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgaben. ◾ Inanspruchnahme von Fremdarbeitnehmern: Die Durchführung von Tätigkeiten durch unternehmensexterne Personen kann über einen Werk- oder Dienstleistungsvertrag vollzogen werden. Bei einem Dienstleistungsvertrag verpflichtet sich der Fremdarbeitnehmer zur Durchführung vertraglich vereinbarter Tätigkeiten wie z. B. Externe Beschaffungswege 609 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Beratung oder Schulung. Dies entspricht den Pflichten aus dem Arbeitsvertrag der beschäftigten Arbeitnehmer. Beim Werkvertrag schuldet der Fremdarbeitnehmer hingegen die Erzielung eines bestimmten Erfolges. Beispiele sind die Gebäudereinigung oder Reparaturarbeiten eines Handwerkers. Eine Übersicht über die Beschaffungswege gibt Abb. 6.2.5. Welcher davon im Einzelfall geeignet ist, hängt von der Bedeutung der zu besetzenden Stelle, der Situation am Arbeitsmarkt und der geforderten Qualifikation des zu beschaffenden Mitarbeiters ab (vgl. Olfert, 2010, S. 112). Auf das Personalmarketing als übergeordnete und vorgeschaltete Maßnahme der externen Personalbeschaffung und der internen Personalretention wird im nächsten Kapitel eingegangen. 6.2.3.2 Personalmarketing Personalmarketing soll ein positives Image des Unternehmens auf den relevanten Arbeitsmarktsegmenten aufbauen, um dadurch qualifizierte Mitarbeiter beschaffen und langfristig an das Unternehmen binden zu können (vgl. Becker, 2002, S. 437). ! Das Personalmarketing überträgt die Ziele und Verfahren des Absatzmarketings auf das Personalmanagement. Zielsetzung ist nicht die unmittelbare Personalbeschaffung, sondern die Erschließung des externen Arbeitsmarktes. Dadurch sollen sich auf freie Stellen möglichst viele Personen bewerben. Das Personalmarketing hat darüber hinaus auch positive Auswirkungen auf die Einstellung und Motivation der bereits beschäftigten Mitarbeiter und soll dabei helfen, diese langfristig an das Unternehmen zu binden (vgl. Dietmann, 1993; Scholz, 2000, S. 420 f.). Funktionen des Personalmarketings sind (vgl. Beschorner/Hajduk, 2011, S. 180 f.): ◾ Akquisition: Durch ein positives Unternehmensimage soll bei möglichst vielen geeigneten Kandidaten das Interesse geweckt werden, sich auf freie Stellen zu bewerben. Ziele Funktionen Abb. 6.2.5: Personalbeschaffungswege Personalbeschaffung Intern Extern Mehrarbeit/Überstunden Arbeitszeitverlängerung Urlaubsverschiebungen Personalentwicklung ohne Personalbewegung mit Personalbewegung Versetzung Innerbetriebliche Stellenausschreibung Umschulung Umwandlung Übernahme Arbeitsvermittlung Stellenanzeige College-Recruiting Anwerbung durch eigene Mitarbeiter Initiativbewerbungen Bewerberkartei Auswertung von Stellengesuchen Personalleasing Fremdarbeitnehmer Personal 610 6 ◾ Motivation: Die bestehenden Mitarbeiter sollen für das Unternehmen begeistert werden, um auf diese Weise einen hohe Leistungsbereitschaft zu erzeugen. ◾ Profilierung: Durch Aufbau einer Arbeitgebermarke (Employer Brand) soll sich das Unternehmen von der Konkurrenz am Arbeitsmarkt abheben. Alleinstellungsmerkmale als Arbeitgeber schaffen eine „Employee Value Proposition“, welche das Unternehmen sowohl für aktive als auch potenzielle Mitarbeiter attraktiv macht. Sowohl für die Akquisition als auch die Fähigkeit, gute Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, spielt die Employee Value Proposition eine zentrale Rolle. Sie spiegelt das wahrgenommene Austauschverhältnis zwischen der Leistung des Arbeitnehmers und der Gegenleistung des Unternehmens wider und macht somit deutlich, warum es sich lohnt, für das Unternehmen zu arbeiten. Sie wird vor allem durch die materiellen und immateriellen Anreize bestimmt (vgl. Kap. 6.2.7.2). Branding soll dem Unternehmen eine Marken identität als Arbeitgeber (Employer Brand) verleihen. Dies kann durch ein einheitliches und markantes Erscheinungsbild sowie eine klare, unverwechselbare Botschaft erreicht werden (vgl. Beschorner/Hajduk, 2011, S. 183 f.). Die Stufen des Personalmarketings sind (vgl. Scholz, 2000, S. 424 ff.): 1. Situationsanalyse: Ermittlung von Engpässen und Problemen bei der Personalbeschaffung. Ursachen hierfür sind z. B. ein bestehender Facharbeitermangel oder ein schlechtes Image des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. 2. Bestimmung von Ansatzpunkten des Personalmarketings: In Abhängigkeit der Problemstellung und Konstellation auf dem Arbeitsmarkt ist der Ansatzpunkt des Personalmarketings zu bestimmen: – Anreizmarketing: Bei fehlenden Stellenbewerbern soll am Arbeitsmarkt bei vielen Personen der Wunsch geweckt werden, im jeweiligen Unternehmen zu arbeiten. – Entwicklungsmarketing: Erhöhung eines latent vorhandenen Arbeitsplatzwunsches bei potenziellen Stellenbewerbern auf das gewünschte Ausmaß. – Revitalisierungsmarketing: Anpassung der Anreize an veränderte Bedürfnisse potenzieller Stellenbewerber bei stockender Bewerberzahl. – Erhaltungsmarketing: Stabilisierung eines günstigen Verhältnisses zwischen Personalbedarf und der Zahl an Stellenbewerbern. – Reduktionsmarketing: Bewusste Eingrenzung der Zielgruppe bei zu hoher Anzahl an Bewerbern. 3. Festlegung der Personalmarketingstrategie – Intensivstrategie: Geeignet zur Entwicklung, Revitalisierung und Erhaltung der Bewerberzahlen. Es lassen sich drei Intensivstrategien unterscheiden: Pushstrategie: Intensivierung der Ansprache der bisherigen Zielgruppen bzw. Arbeitsmarktsegmente mit den vorhandenen Anreizen des Unternehmens. Relaunchstrategie: Ansprache bisheriger Zielgruppen bzw. Arbeitsmarktsegmente mit neuen Anreizen wie z. B. einem speziellen Arbeitszeitmodell. Zielgruppenstrategie: Ansprache neuer Zielgruppen bzw. Arbeitsmarktsegmente (z. B. Mitarbeiter aus Indien) mit den vorhandenen Anreizen. – Integrativstrategie: Das Arbeitsplatzangebot wird verändert, indem auch Mitarbeiter eingestellt werden, die eine geringere oder gerade noch die geforderte Qualifikation aufweisen. Employee Value Proposition Stufen 611 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Expansionsstrategie: Entwicklungsmarketing durch Ausdehnung auf Zielgruppen mit niedrigerer Qualifikation und anschließender Personalentwicklung . Akquisitionsstrategie: Reduktionsmarketing durch ausschließliche Beschaffung von Mitarbeitern, die ohne Personalentwicklung dem Anforderungsprofil entsprechen. – Diversifikationsstrategie: Erhöhung der Vielfältigkeit des Personalbestands durch Einstellung von Mitarbeitern aus neuen Zielgruppen bzw. Arbeitsmarktsegmenten. 4. Positionierung am Arbeitsmarkt durch Einsatz von Personalmarketinginstrumenten: Die Umsetzung der Personalmarketing-Strategie erfolgt durch die Auswahl und den Einsatz geeigneter Instrumente. Das Unternehmen kann auf dem Arbeitsmarkt durch sachliche Information und/oder emotionale Botschaften in Erscheinung treten. Einen Überblick über das Spektrum der Instrumente zeigt Abb. 6.2.6. Zunächst präsentiert sich das Unternehmen dabei durch Kontakte zum Arbeitsmarkt und zu Ausbildungsinstituten sowie generell durch das Auftreten nach außen. Darauf aufbauend wird versucht, den Bewerber für das Unternehmen zu begeistern. Dies gilt auch, wenn seine Bewerbung keinen Erfolg hat. Die Bereitstellung von Anreizen für die bestehenden Mitarbeiter stellt eine Art von „After Sales Service“ dar. Abschließend prägt auch die Art und Weise des Ausscheidens von Mitarbeitern das Image des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. 5. Erfolgskontrolle: Überprüfung des Erfolgs der Personalmarketingstrategie anhand der Änderungen bei der Qualität und Quantität der eingehenden Bewerbungen. Aufschlussreich können auch eigene Imagestudien oder das Abschneiden in Arbeitgeberrankings sein. Für das Personalmarketing gewinnen die elektronischen Medien eine zunehmende Bedeutung. Insbesondere das sog. Web 2.0, bei dem Inhalte durch die Nutzer selbst mitgestaltet werden, ermöglicht den Unternehmen eine partizipative und interaktive Kommu- Web 2.0 Abb. 6.2.6: Überblick und Zusammenhang der Instrumente des Personalmarketings (in Anlehnung an Scholz, 2000, S. 429) Gegenwärtige Mitarbeiter Kontakte zu Arbeitsmarkt und Bildungsinstituten Freisetzung Bewerbung/Einstellung Visuelle Präsenz Outplacement Freiwillige Sozialleistungen Karrierechancen Umgang mit Bewerbern im Gespräch Form der Zusage/Ablehnung von Bewerbern Stipendien Praktika, Bachelor-/ Masterabeiten Schwarzes Brett Sponsoring Tag der offenen Tür Employer Branding Personalmessen Weiterbildungsangebote Freizeitangebote Imageanzeigen Soziale Netzwerke Personal 612 6 nikation mit potenziellen Bewerbern (vgl. Kap. 8.2.5.3.4). Beispiele hierfür sind Weblogs, Wikis, Podcasts, Online-Jobbörsen oder sogar Online-Spiele (Recruiting Games). Soziale Netzwerke (Online-Communities) ermöglichen als Kommunikationsplattform die Pflege und den Aufbau persönlicher Kontakte. Für die Personalakquisition sind vor allem Business Communities wie z. B. Xing oder LinkedIn interessant, in denen die Nutzer ihr Qualifikationsprofil anlegen, Stellen suchen und berufliche Kontakte aufbauen können. Unternehmen bietet dies die Möglichkeit, gezielt nach Bewerbern zu suchen und diese direkt anzusprechen (vgl. Beschorner/Hajduk, 2011, S. 195 ff.). Abb. 6.2.7. zeigt beispielhaft, wie sich Unternehmen im weltweit größten sozialen Netzwerk Facebook präsentieren. Abb. 6.2.7: Beispiele für Personalmarketing im sozialen Netzwerk Facebook 613 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements 6.2.4 Personalfreisetzung Die Personalfreisetzung dient dem Abbau von Personalressourcen aufgrund einer qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalüberdeckung (vgl. Hentze/ Graf, 2005, S. 349 f.; Jung, 2011, S. 314). ! Ursachen der Personalfreisetzung sind (vgl. Berthel/Becker, 2012, S. 389 ff.; Hentze/Graf, 2005, S. 356 ff.): ◾ Konjunkturelle Entwicklung : Rückläufige konjunkturelle Entwicklungen wirken sich auf Branchen und Betriebe einer Volkswirtschaft unterschiedlich aus. Sie haben in vielen Fällen Absatz- und Produktionsrückgänge und damit einen geringeren Personalbedarf zur Folge. ◾ Strukturelle Veränderungen: Nationale oder internationale Bedarfsverschiebungen in bestimmten Betrieben und Branchen können örtliche Personalbedarfsänderungen auslösen. ◾ Saisonale Schwankungen : In vielen Branchen ergibt sich aufgrund saisonal unterschiedlicher Nachfrage das Problem eines zeitlich schwankenden Personalbedarfs. ◾ Technologischer Wandel: Der technologische Wandel kann sowohl das Arbeitsvolumen (z. B. durch die Erledigung von menschlicher Arbeit durch Maschinen) als auch die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter beeinflussen. ◾ Betriebsstillegung/Betriebsvernichtung: Die Schließung von Betrieben führt zur Freisetzung der dort beschäftigten Mitarbeiter. ◾ Standortverlagerungen: Die Verlagerung des Unternehmens oder einzelner Bereiche an einen anderen Standort führt zur örtlichen Personalüberdeckung. Deutsche Unternehmen versuchen insbesondere durch Verlagerung manueller Arbeit an Produktionsstandorte im Ausland Personalkosten einzusparen. ◾ Reorganisation : Änderung der Aufbau- oder Ablauforganisation z. B. durch den Abbau von Hierarchien (Lean-Management) oder die Auslagerung bestimmter Aufgaben auf externe Unternehmen (Outsourcing). ◾ Rationalisierung : Reduzierung des Personalbedarfs durch erhöhte Arbeitseffizienz. Personalfreisetzung kann sowohl intern durch Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse als auch extern durch Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse durchgeführt werden. Interne Personalfreisetzung führt zu keinem Personalabbau, während bei der externen Personalfreisetzung eine Reduktion des Personalbestands erfolgt. Der Personalabbau kann dabei mit und ohne Kündigung erfolgen (vgl. im Folgenden Berthel/Becker, 2012, S. 395 ff.; Hentze/Graf, 2005, S. 354 ff.; Oechsler, 2011, S. 28 ff.; Scholz, 2000, S. 546 ff.). Eine Übersicht über die nachfolgend erläuterten Maßnahmen der Personalfreisetzung gibt Abb. 6.2.8. Maßnahmen der internen Personalfreisetzung ohne Personalabbau sind: ◾ Qualitativ (Personalentwicklung ): Änderung der Mitarbeiterqualifikation durch Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung sowie Umschulung. Danach erfolgt eine horizontale oder vertikale Versetzung des Mitarbeiters auf eine andere Stelle. ◾ Örtlich: Entsendung oder Versetzung an andere Standorte dienen vor allem dem Kapazitätsausgleich innerhalb des Unternehmens. Ursachen Formen Intern: qualitativ, örtlich, zeitlich Personal 614 6 ◾ Zeitlich – Allgemeine Arbeitszeitverkürzung: Reduktion der täglichen, wöchentlichen oder monatlichen Arbeitszeit für alle Mitarbeiter. Eine Verkürzung ohne Lohnausgleich führt zur Senkung der Personalkosten, aber auch zu Einkommensverlusten der Mitarbeiter. Aufgrund von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen ist dies nur begrenzt realisierbar. – Kurzarbeit: Vorübergehende Verkürzung der betrieblichen Arbeitszeit. Hierbei kann ein Unternehmen seinen Personalbestand erhalten und gleichzeitig Personalkosten senken. Der Einkommensausfall der Mitarbeiter wird zu einem Teil durch Entgeltersatzleistungen der Bundesagentur für Arbeit ausgeglichen. Das Kurzarbeitergeld beträgt für kinderlose Arbeitnehmer 60 % bzw. ansonsten 67 % der Nettoentgeltdifferenz. In den letzten Jahren haben in Deutschland viele Unternehmen dieses Instrument eingesetzt, um betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden. – Arbeitszeitflexibilisierung: Die Umwandlung von Voll- in Teilzeitarbeitsverhältnisse oder Job Sharing erfordern eine Teilbarkeit von Stellen und Aufgaben. Sie sind in der Regel nur mit Zustimmung der Mitarbeiter realisierbar. – Abbau von Überstunden: Abbau angesammelter Mehrarbeitszeit, welche die tarif- oder arbeitsvertraglich vereinbarte Arbeitszeit übersteigt. Durch Wegfall von Überstundenzuschlägen ist ein deutlicher Abbau der Personalkosten möglich, der für Mitarbeiter mit finanziellen Einbußen verbunden ist. – Urlaubsplanung: Ausgleich kurzfristiger Personalüberdeckungen z. B. aufgrund saisonaler Beschäftigungsschwankungen. Denkbar sind eine Verlagerung der Betriebsferien, Gewährung von unbezahltem Urlaub oder Verlagerung von Urlaubsansprüchen in beschäftigungsschwache Zeiten. Die Wirkung dieser Maßnahme hängt stark von der Bereitschaft der Mitarbeiter ab. Möglichkeiten der externen Personalfreisetzung mit Personalabbau sind: ◾ Ohne Kündigung („weicher“ Personalabbau): – Einstellungsbeschränkung: Durch natürliche Fluktuation kann im Zeitablauf eine Reduktion des Personalbestands erreicht werden. Dabei werden die aufgrund des Ausscheidens von Mitarbeitern freiwerdenden Arbeitsplätze nicht oder nur teilweise neu besetzt. – Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge: Ein befristeter Arbeitsvertrag endet automatisch nach einer festgelegten Zeitspanne oder der Erreichung eines bestimmten Zwecks, ohne dass er gekündigt werden muss. Der Abschluss befristeter Arbeitsverträge bietet dem Unternehmen einen beachtlichen Flexibilitätsspielraum. – Aufhebungsverträge: Beendigung eines Arbeitsvertrags in beiderseitigem Einverständnis von Mitarbeiter und Arbeitgeber gegen Zahlung einer Abfindung. – Altersteilzeit/Frühpensionierung: Reduktion der Arbeitszeit bzw. Verrentung älterer Mitarbeiter. Dadurch verjüngt sich die Altersstruktur der Belegschaft, aber es geht auch Know-how verloren. ◾ Mit Kündigung („harter“ Personalabbau): Führen die weichen Abbaumaßnahmen nicht zu einer ausreichenden Senkung des Personalbestands, dann sind Kündigungen meist unausweichlich. Es handelt sich hierbei um eine einseitige empfangsbedürftige und rechtsgestaltende Willenserklärung, durch welche ein Arbeitsverhältnis aufgelöst wird. Es gibt ordentliche und außerordentliche Kündigungen: – Ordentliche Kündigung: Entlassung unter Beachtung gesetzlicher, tarifvertraglicher und betrieblicher Kündigungsfristen. Sie kann folgende Gründe haben: Extern: Ohne/mit Kündigung 615 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Personenbedingte Kündigung: Kündigungsgrund ist die mangelnde Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters. Sie erfolgt meist aus Krankheitsgründen. Verhaltensbedingte Kündigung: Kündigungsgrund ist das Verhalten des Mitarbeiters, das eine Weiterbeschäftigung ausschließt. Pflichtverletzungen sind z. B. fehlerhafte Leistungen, Diebstahl oder Störungen des Betriebsablaufs. Betriebsbedingte Kündigung: Kündigungsgrund ist eine Änderung der Personalbedarfsstruktur. Eine Kündigung ist nur dann gerechtfertigt, wenn sie aufgrund von Rationalisierung, Umsatzrückgängen oder Betriebsstilllegungen unvermeidbar ist. Bei einer betriebsbedingten Kündigung mehrerer Mitarbeiter muss der Arbeitgeber bei der Auswahl der zu kündigenden Arbeitnehmer soziale Aspekte berücksichtigen (Sozialauswahl). Hierzu zählen z. B. das Lebensalter, der Familienstand, die Dauer der Betriebszugehörigkeit oder etwaige Unterhaltspflichten. – Außerordentliche Kündigung: Die Entlassung erfolgt fristlos oder mit einer Auslauffrist. Sie ist allerdings nur dann zulässig, wenn eine Fortführung des Arbeitsverhältnisses für den Arbeitgeber aus schwerwiegenden Gründen unzumutbar ist. Gründe für eine außerordentliche Kündigung können z. B. dauernde Arbeitsunfähigkeit, Betrug oder Diebstahl von Betriebseigentum sein. Vor einer Kündigung ist in Deutschland der Betriebsrat anzuhören und es bedarf einer umfangreichen Begründung. Bei außerordentlichen Kündigungen besitzt der Betriebsrat lediglich ein Anhörungsrecht. Bei der ordentlichen Kündigung kann er Widerspruch einlegen, wodurch der Arbeitnehmer bis zur rechtskräftigen Entscheidung einen Weiterbeschäftigungsanspruch hat (vgl. Jung, 2011, S. 90). Die sozialen Folgen einer Kündigung für den Mitarbeiter lassen sich durch das sog. Outplacement mildern. Dabei hilft ihm das Unternehmen bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Dies soll die Trennungskosten für Arbeitnehmer und Arbeitgeber reduzieren, die verbleibenden Mitarbeiter und das Image positiv beeinflussen sowie Outplacement Abb. 6.2.8: Maßnahmen der Personalfreisetzung (in Anlehnung an Berthel/Becker, 2012, S. 396) Personalfreisetzung Extern (mit Personalabbau) Intern (ohne Personalabbau) Personalentwicklung Qualitativ Örtlich Zeitlich Versetzung Allgemeine Arbeitszeitverkürzung Kurzarbeit Arbeitszeitflexibilisierung Überstundenabbau Urlaubsplanung Einstellungsbeschränkung Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge Aufhebungsverträge Altersteilzeit/Frühpensionierung ohne Kündigung mit Kündigung außerordentlich ordentlich personenbedingt verhaltensbedingt betriebsbedingt Personal 616 6 den Abschluss von Aufhebungsverträgen fördern. Outplacement-Maßnahmen sind z. B. Bewerbertraining, psychologische Betreuung oder bezahlte Freistellung für Bewerbungsgespräche. 6.2.5 Personaleinsatzplanung Bei der Personaleinsatzplanung werden die Mitarbeiter den Stellen des Unternehmens zugeordnet, um ihren anforderungs- und eignungsgerechten Einsatz sowie die Betriebsbereitschaft zu gewährleisten. ! Die Planung des Personaleinsatzes liefert auf der einen Seite Hinweise auf erforderliche Maßnahmen zur Anpassung des Personals an die Arbeitsaufgabe durch Personalbeschaffung und -entwicklung. Auf der anderen Seite soll eine an ökonomischen und sozialen Zielsetzungen ausgerichtete Gestaltung der Arbeitsbedingungen für eine Anpassung der Arbeit an den Menschen sorgen (vgl. Bühner, 2005, S. 148 f.). Um einen optimalen betrieblichen Ablauf zu gewährleisten, sollen die Stellenanforderungen mit den Fähigkeiten, Bedürfnissen und Entwicklungspotenzialen der Mitarbeiter in Einklang gebracht werden. Aus der Fülle der Personaleinsatzmöglichkeiten sind hierzu für jeden Mitarbeiter individuelle, maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Die Personaleinsatzplanung erfolgt quantitativ, qualitativ, zeitlich und örtlich. Dabei sind folgende Fragen zu beantworten (vgl. Jung, 2011, S. 186): ◾ Wie viele Mitarbeiter braucht das Unternehmen? ◾ Welche Qualifikationen sind für die zukünftig anfallenden Tätigkeiten erforderlich? ◾ Ab wann und für welchen Zeitraum sollen Mitarbeiter eingesetzt werden? ◾ Wo sollen die Mitarbeiter eingesetzt werden? Im Rahmen der Personaleinsatzplanung sind somit Arbeitsaufnahme, -inhalt, -ort und -zeit festzulegen (vgl. Beschorner/Hajduk, 2011, S. 250 f., 276 ff.; Olfert, 2010, S. 176 ff.; Scholz, 2000, S. 617 ff.): ◾ Arbeitsaufnahme: Am Anfang des Personaleinsatzes steht die Einführung und Einarbeitung des Mitarbeiters. Die Einarbeitung kann entweder durch systematische Einarbeitungsprogramme vor Übernahme der Tätigkeit oder durch das schrittweise Einlernen während der Tätigkeit erfolgen. Der Ablauf der Einarbeitung sollte systematisch geplant werden. Der Einarbeitungsplan enthält die Reihenfolge der zu erledigenden Aufgaben, die erforderlichen Bearbeitungszeiten, Kriterien für die Beherrschung der Arbeitsaufgabe sowie zusätzlich angestrebte Qualifikationen. Unterstützend kann neuen Mitarbeitern eine erfahrene Führungskraft als Mentor zur Seite gestellt werden. Dieser leistet individuelle Hilfestellung zur langfristigen Karriereentwicklung und führt seinen Mentee in die Unternehmenskultur und informelle Netzwerke ein. ◾ Arbeitsinhalt: Ziel der inhaltlichen Arbeitsgestaltung ist die stärkere Anpassung des Arbeitsinhalts an die physischen und psychischen Bedürfnisse des Menschen. Auf diese Weise soll die Arbeit humaner gestaltet werden. Um die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen, sind abwechslungsreiche und interessante Tätigkeiten sowie Mitgestaltung und Verantwortung anzustreben. Bei der Vergrößerung von Arbeitsinhalten können zwei Dimensionen unterschieden werden: Die horizontale Dimension beschreibt den Umfang der operativen Aufgaben und die vertikale Dimension den Umfang des Ent- Ziele Fragen Arbeitsaufnahme Arbeitsinhalt 617 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements scheidungs- und Kontrollspielraums des Mitarbeiters. Abb. 6.2.9 stellt Möglichkeiten zur Vergrößerung des Arbeitsinhaltes dar (vgl. zur Erläuterung Kap. 6.2.2). Eine teilautonome Arbeitsgruppe ist ein Team aus drei bis zehn Mitgliedern, die selbstständig eine in sich weitgehend abgeschlossene Aufgabe bearbeitet. Die Gruppe regelt sowohl die Vergabe der Aufgaben an die Gruppenmitglieder, als auch innerhalb gewisser Grenzen die Einteilung von Arbeitszeiten und Pausen. ◾ Arbeitsort: Der Arbeitsplatz kann sich an folgenden Orten befinden: – Innerhalb des Unternehmens: Die meisten Arbeitsplätze befinden sich in Deutschland innerhalb der Unternehmen. Diese haben den Arbeitsplatz so zu gestalten, dass die Bedingungen menschengerecht sind und die Mitarbeiter ihre Tätigkeit bestmöglich ausführen können. Gegenstand der Arbeitsplatzgestaltung ist die wechselseitige Anpassung von Arbeitsplatz und Mensch. Diese sollte ergonomisch sein, d. h. arbeitswissenschaftliche, -psychologische und -medizinische Anforderungen erfüllen. Gesichtspunkte sind dabei: Anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung: Die Anthropometrie ist die Lehre der durchschnittlichen menschlichen Körpermaße. Ziel ist die menschengerechte Gestaltung der Arbeitsplatzabmessungen sowie der Arbeitsmittel. Die Anpassung des Arbeitsplatzes bezieht sich auf die Arbeitsplatzhöhe, den Griffbereich und das Gesichtsfeld. Bei der Anpassung der Arbeitsmittel geht es z. B. um die Gestaltung von Griffen, Pedalen, Druckknöpfen oder Schaltern. Physiologische Arbeitsplatzgestaltung: Die Physiologie beschäftigt sich mit der körperlichen und geistigen Beanspruchung sowie der daraus resultierenden Ermüdung des menschlichen Körpers. Die Arbeitsmethoden und -bedingungen sollen so gestaltet werden, dass die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auf Dauer erhalten bleibt. Dies betrifft vor allem die Verbesserung des Wirkungsgrads der menschlichen Arbeit als Quotient aus dem Arbeitsergebnis und der dadurch verursachten Beanspruchung. Hierfür sollen günstige Umgebungseinflüsse geschaffen werden. Dazu zählen insbesondere das Klima, der Geräuschpegel sowie die Beleuchtung am Arbeitsplatz. Sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung: Maßnahmen zur Unfallvermeidung. Psychologische Arbeitsplatzgestaltung: Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre z. B. durch farbliche Gestaltung des Arbeitsraums, Bilder oder Pflanzen. Informationstechnische Arbeitsplatzgestaltung: Festlegung, welche Informationen wie übertragen werden sollen, damit sie von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Dies betrifft die Auswahl und Stärke der Signale, deren zeitliche Abfolge und räumliche Anordnung wie z. B. Hinweistafeln, Lautsprecherdurchsagen oder Warnsignale. – Außerhalb des Unternehmens: Der Arbeitsplatz liegt nicht in den Räumlichkeiten des Unternehmens. Arbeitsort Innerhalb Außerhalb Abb. 6.2.9: Formen der Vergrößerung des Arbeitsinhalts (Jung, 2011, S. 212) Horizontal/Quantitativ Job Enlargement Job Rotation Vertikal/Qualitativ Job Enrichment Teilautonome Gruppen Vergrößerung des Aufgabeninhalts Individuell Kollektiv Personal 618 6 Heimarbeitsplatz: Heimarbeiter sind arbeitnehmerähnliche Personen, die ihre Arbeit in der eigenen Wohnung durchführen. Wenn sie hauptsächlich für ein Unternehmen arbeiten, gelten sie unter Umständen als Arbeiter bzw. Angestellter. Telearbeitsplatz: Oberbegriff für dezentrale, durch Informationstechnik (vgl. Kap. 7.3) unterstützte Arbeitsplätze. Die Telearbeit kann an einem Heimarbeitsplatz (Tele-Heimarbeit), in einem ausgelagerten Telearbeitsbüro (Telecenter) oder an wechselnden Orten (mobile Telearbeit) stattfinden. ◾ Arbeitszeit bezeichnet den Zeitraum, in dem ein Arbeitnehmer seine Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung stellt. Die tägliche Arbeitszeit umfasst die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende der Arbeitstätigkeit abzüglich der Ruhepausen. Ihre flexible Gestaltung hat für die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen hohe Bedeutung. Bei der Gestaltung der Arbeitszeit ist festzulegen, wie viel (chronometrisch) und wann (chronologisch) gearbeitet werden soll. Zum einen geht es also um die Dauer, zum anderen um die Lage der Arbeitszeit (Zeitfolge). Bei kombinierten Arbeitszeitmodellen vermischen sich diese beiden Aspekte. Einen Überblick gibt Abb. 6.2.10 (vgl. Sietz, 2008, S. 41 ff.). – Bestimmung des Arbeitszeitvolumens (Chronometrische Arbeitszeitmodelle) Normale Regelarbeitszeit: Tarif- bzw. arbeitsvertraglich vereinbarte Arbeitszeit. Teilzeitarbeit: Im Vergleich zu einem vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmer fest vereinbarte Verkürzung der Regelarbeitszeit. Teilzeitarbeit kann halbtags, stunden-, tages- oder wochenweise, kontinuierlich sowie in Intervallen erfolgen. Altersteilzeit: Sonderform der Teilzeitarbeit, bei dem ältere Mitarbeiter während eines bestimmten Zeitraums vor Eintritt in den Ruhestand nur noch verkürzt arbeiten. Dies soll einen gleitenden Übergang in den Ruhestand ermöglichen und wird der sinkenden Belastbarkeit älterer Mitarbeiter insbesondere bei körperlicher Beanspruchung gerecht. Vorruhestand: Vorgezogener Eintritt in den Ruhestand durch Verkürzung der Lebensarbeitszeit des Mitarbeiters. Mehrarbeit: Über die Regelarbeitszeit hinausgehende Zeitspanne („Überstunden“), für die in der Regel ein Zuschlag gewährt wird. Kurzarbeit: Wirtschaftlich begründete, vorübergehende Herabsetzung der betriebs- üblichen regelmäßigen Arbeitszeit zur Erzielung von Personalkosteneinsparungen. Sabbatical: Der Mitarbeiter unterbricht seine Berufstätigkeit für einen bestimmten Zeitraum z. B. zur Weiterbildung oder für eine private Auszeit. – Bestimmung der Arbeitszeitverteilung (Chronologische Arbeitszeitmodelle) Feste Arbeitszeit: Die Tagesarbeitszeit ist zu festgelegten Anfangs- und Endzeiten zu erbringen, also z. B. von 8:00 bis 16:00 Uhr. Gleitende Arbeitszeit (Gleitzeit): Der Arbeitnehmer kann den Beginn und bei der Gewährung eines Zeitausgleichs auch die Dauer seiner täglichen Arbeitszeit um eine Kernzeit herum selbst bestimmen. Die Kernzeit ist ein festgelegter Zeitrahmen (z. B. von 10:00 bis 15:00 Uhr), innerhalb dessen alle Mitarbeiter anwesend sein sollen. Versetzte/gestaffelte Arbeitszeit: Im Unterschied zur gleitenden Arbeitszeit werden Arbeitsbeginn und -ende nicht täglich individuell gewählt, sondern für einen bestimmten Zeitraum von einer Arbeitsgruppe in gegenseitigem Einverständnis festgelegt. Arbeitszeit Chronometrisch Chronologisch 619 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Variable Arbeitszeit: Die Mitarbeiter können selbst entscheiden, wann sie ihre Arbeitszeit erbringen, d. h. es handelt sich um eine gleitende Arbeitszeit ohne festgelegten Zeitrahmen. Dieses Modell eignet sich z. B. für Telearbeitsplätze. Schichtarbeit: Gegenüber der normalen Tagesarbeitszeit versetzte Arbeitszeit, um die Betriebszeiten des Unternehmens oder einzelner Bereiche zu erhöhen. Das Zwei-Schicht-System besteht meist aus einer Früh- und Spätschicht, das Drei- Schicht-System aus Früh-, Spät- und Nachtschicht. Bei kontinuierlicher Schichtarbeit wird auch am Wochenende gearbeitet, ansonsten handelt es sich um diskontinuierliche Schichtarbeit. Mehrfachbesetzungssysteme: Spezielle Form der Schichtarbeit, bei der mehr Mitarbeiter beschäftigt werden, als Arbeitsplätze vorhanden sind. Auf diese Weise lassen sich Betriebs- und Arbeitszeiten entkoppeln. Die Arbeitszeit der Mitarbeiter wird so eingeteilt, dass an einem Arbeitsplatz jeweils ein Mitarbeiter zur Verfügung steht. Durch Variation der Mitarbeiterzahl lässt sich jede gewünschte Betriebszeit mit jeder Arbeitszeitdauer der Mitarbeiter kombinieren. Mit drei Arbeitnehmern pro Arbeitsplatz und einer individuellen täglichen Arbeitszeit von acht Stunden lässt sich dadurch die Betriebszeit im Dreischichtbetrieb auf 24 Stunden pro Tag ausweiten. Arbeitszeitkontenmodelle: Die Arbeitszeitverteilung lässt sich flexibilisieren, indem Unterschiede zwischen der vertraglichen und der geleisteten Arbeitszeit auf Arbeitszeitkonten erfasst werden. Zeitguthaben oder -defizite müssen in der Regel von den Mitarbeitern innerhalb einer bestimmten Frist ausgeglichen werden. Bei der sog. Freie-Tage-Regelung erfolgt dies durch freie Tage bzw. Freischichten. Im Rahmen von Lebensarbeitszeitmodellen kann der Mitarbeiter solche Arbeitszeitguthaben hingegen langfristig ansparen, um damit z. B. ein Sabbatical, Altersteilzeit oder Vorruhestand zu bestreiten. – Kombinierte Arbeitszeitmodelle Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (KAPOVAZ): Mit dem Mitarbeiter wird das Arbeitszeitvolumen vereinbart, aber nicht, wann es konkret erbracht wird. Die Lage und Dauer der Arbeitszeit wird durch den Arbeitgeber gemäß den betrieblichen Erfordernissen und dem Arbeitsanfall angepasst. Bei dieser sog. „Arbeit auf Abruf“ verpflichtet sich der Mitarbeiter dem Unternehmen zur Verfügung zu stehen, wird jedoch i. d. R. nur für die tatsächlich geleistete Arbeitszeit vergütet. Obwohl der Gesetzgeber diesbezüglich gesetzliche Regelungen zum Schutz der Arbeitnehmer erlassen hat, wird diese Form der Arbeitszeitverteilung von manchen Unternehmen zur Flexibilisierung auf dem Rücken der Mitarbeiter missbraucht. Vertrauensarbeitszeit: Es steht die Erfüllung vorgegebener Aufgaben und Ziele im Vordergrund und nicht die physische Präsenz des Mitarbeiters am Arbeitsplatz. Der Mitarbeiter kann, unter Einhaltung gesetzlicher und tariflicher Bestimmungen, die Lage und Dauer seiner Arbeitszeit frei wählen. Jahresarbeitszeitmodelle: Die jährliche Dauer sowie die ungefähre Verteilung der Arbeitszeit eines Mitarbeiters werden mit dem Unternehmen in beiderseitigem Interesse vereinbart. Auf diese Weise kann z. B. auf saisonale Schwankungen oder persönliche Wünsche des Mitarbeiters eingegangen werden. Job Sharing: Sonderform der Teilzeitarbeit, bei der sich zwei oder mehrere Mitarbeiter eine Vollzeitstelle teilen und dabei Lage und Verteilung der Arbeitszeit untereinander absprechen. Kombiniert Personal 620 6 Baukastenmodell e: Die Betriebszeit wird in Rastereinheiten oder Blöcke (z. B. Früh-, Spät- und Nachtschichten) aufgeteilt, aus denen sich die Mitarbeiter unter Berücksichtigung betrieblicher Vorgaben die Lage und Dauer ihrer individuellen Arbeitszeit zusammenstellen können. Zeitautonome Arbeitsgruppen : Die Teammitglieder legen Dauer und Lage ihrer Arbeitszeit innerhalb betrieblicher Vorgaben für ihre Gruppe gemeinsam fest. Das klassische Modell einer festen Regelarbeitszeit verliert in unserer Zeit moderner Kommunikationstechnik und globalen Wettbewerbs immer mehr an Bedeutung. Die Mitarbeiter können heute ihre elektronischen Tätigkeiten mit Hilfe von Smartphones, Laptops und Tablets von fast jedem Ort der Welt aus erledigen und sind rund um die Uhr erreichbar. Damit ist weder der Arbeitsplatz ein klar abgegrenzter Ort, noch lassen sich Beginn und Ende der Arbeit eindeutig bestimmen. Diese digitale Arbeitswelt bietet Chancen und Risiken. Sie eröffnet den Mitarbeitern auf der einen Seite mehr Freiheit und Selbstbestimmtheit, auf der anderen Seite führt die ständige Erreichbarkeit und mangelnde Abgrenzung zwischen Arbeit und Freizeit auch zu psychischen Problemen und Überlastungen. Zum Schutz der Arbeitnehmer wird deshalb von Gewerkschaftlern und Politikern ein Recht auf Nichterreichbarkeit außerhalb bestimmter Arbeitszeitkorridore gefordert (vgl. Jänicke, 2010, S. 29). Neben der Verantwortung der Unternehmen für ihre Mitarbeiter wird es zukünftig aber auch vor allem Aufgabe jedes Einzelnen sein, einen Ausgleich zwischen Arbeit und Erholungsphasen im Sinne einer „Work Life Balance“ sicherzustellen, um dauerhaft leistungsfähig und gesund zu bleiben. Digitale Arbeitswelt Abb. 6.2.10: Arbeitszeitmodelle im Überblick Arbeitszeitmodelle Chronometrisch (Variation des Arbeitszeitvolumens) Normale Regelarbeitszeit Chronologisch (Variation der Arbeitszeitverteilung) Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit Teilzeitarbeit Vertrauensarbeitszeit Altersteilzeit Jahresarbeitszeitmodelle Kombiniert (Variation der Dauer und Lage der Arbeitszeit) Vorruhestand Mehrarbeit Kurzarbeit Sabbatical Job Sharing Baukastenmodelle Zeitautonome Arbeitsgruppen Variable Arbeitszeit Versetzte/Gestaffelte Arbeitszeit Feste Arbeitszeit Gleitende Arbeitszeit Schichtarbeit Mehrfachbesetzungssysteme Arbeitszeitkontenmodelle 621 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Maßgeschneiderte Arbeitszeiten bei der Trumpf GmbH & Co. KG Der Maschinenbauer Trumpf GmbH & Co. KG hat mit dem Gesamtbetriebsrat und der IG Metall als Bestandteil des sog. „Bündnis für Arbeit 2016“ ein Modell zur lebensphasenorientierten Arbeitszeit vereinbart, dessen Bestandteile in Abb. 6.2.11 dargestellt sind. Trumpf geht damit auf die individuellen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter ein, auch um am Arbeitsmarkt für Fachkräfte attraktiver zu werden (vgl. Trumpf, 2011). In Form eines Cafeteria-Systems (vgl. Kap. 6.2.7.2) stehen den Mitarbeitern eine Reihe flexibler Wahlmöglichkeiten zur Verfügung. Grundsätzlich hat jeder Mitarbeiter von Trumpf eine vertragliche Basisarbeitszeit zwischen 15 und 40 Stunden. Darüber hinaus kann er sich alle zwei Jahre für eine abweichende Wahlarbeitszeit mit entsprechender Entgeltanpassung entscheiden. Für mehr Flexibilität wurde über die bestehende Gleitzeit hinaus das Trumpf- Familien- und Weiterbildungszeitkonto (TFW) eingerichtet, auf dem die Mitarbeiter bis zu 1.000 Stunden ansammeln und später in Freizeitblöcken ausgleichen können. Dies kann in Form einer Auszeit von bis zu sechs Monaten oder einer Arbeitszeitverkürzung erfolgen. Im Rahmen des Sabbaticalprogramms kann der Mitarbeiter bis zu einem Jahr für die Hälfte seines Entgelts in Vollzeit arbeiten, um anschließend oder zuvor den gleichen Zeitraum unter Bezug der anderen Entgelthälfte frei zu nehmen. Durch das Regelarbeitszeitkonto kann Trumpf auf Schwankungen im Auftragseingang flexibel reagieren, indem die Regelarbeitszeit innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen erhöht oder abgesenkt werden kann, ohne dass sich das Einkommen der Mitarbeiter ver- ändert. Als Bestandteil ihrer betrieblichen Altersversorgung können die Beschäftigen bis zu zwei Stunden wöchentlich länger arbeiten. Dieses Guthaben wird am Jahresende in eine Altersversorgung umgewandelt und mit 12,5 % vom Arbeitgeber bezuschusst sowie mit 4,25 % verzinst. Zur beruflichen und persönlichen Qualifizierung hat jeder Mitarbeiter einen Weiterbildungsanspruch von 25 Stunden, bei Bedarf auch darüber hinaus. Als Gegenleistung für eine gewährte Beschäftigungsgarantie erbringt jeder Mitarbeiter mit einer Wahlarbeitszeit zwischen 35 und 40 Wochenstunden unentgeltlich 70 Arbeitsstunden zusätzlich pro Jahr. Diese Bündnisstunden sollen der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der Verbesserung der Standortbedingungen dienen und werden für Investitionen in die deutschen Standorte und das Gesundheits- und Bildungsprogramm verwendet. Darüber hinaus leistet Trumpf eine erfolgsabhängige Gewinnbeteiligung, die sich an der erzielten Umsatzrendite des abgelaufenen Geschäftsjahrs orientiert. Abb. 6.2.11: Bausteine des Trumpf-Arbeitszeitmodells (vgl. Trumpf, 2011, S. 4) Sabbatical TFW-Konto Urlaub Gleitzeit Qualifizierung Betriebliche Altersvorsorge Gesundheitsförderung Flexibilität durch Regelarbeitszeitkonto Beschäftigungssicherung Bündnisstunden Basisarbeitszeit/ Wahlarbeitszeit Lebensphasenorientierte Arbeitszeit Personal 622 6 Nicola Leibinger-Kammüller, Vorsitzende der Geschäftsführung der Trumpf GmbH & Co. KG, ist von den Chancen des neuen Arbeitszeitmodells überzeugt: „Mit diesem Modell stellen wir unsere Innovationskraft unter Beweis. Und die gilt seit jeher nicht nur für unsere Produkte und unsere Verfahren, sondern auch für den Umgang mit unseren Mitarbeitern. Ich glaube, dass wir mit diesem Modell heute schon eine Antwort auf den großen Trend der kommenden Jahre haben: dass sich die Wünsche und Forderungen von Arbeitnehmern immer weiter individualisieren.“ (Trumpf, 2011, S. 12). 6.2.6 Personalbeurteilung Bei der Personalbeurteilung werden die Leistung und das Potenzial der Mitarbeiter eingeschätzt. Sie bildet die Grundlage einer leistungs- und verhaltensgerechten Vergütung sowie eines bestmöglichen Personaleinsatzes und einer gezielten Personalentwicklung (vgl. Becker, 2002, S. 412). ! Die Personalbeurteilung gliedert sich in zwei Bereiche (vgl. Hentze/Kammel, 2001, S. 279 f.; Jung, 2011, S. 738 ff.): ◾ Bei der Leistungsbeurteilung handelt es sich um eine vergangenheitsorientierte Erfassung und Bewertung des Leistungsergebnisses und -verhaltens eines Mitarbeiters. Während bei der Beurteilung des Leistungsergebnisses das Ausmaß der Zielerreichung betrachtet wird, geht es bei der Beurteilung des Leistungsverhaltens um die Art und Weise der Zielerreichung. Die Leistungsbeurteilung ist Grundlage einer leistungs- und verhaltensgerechten Personalvergütung (vgl. Kap. 6.2.7). ◾ Die Potenzialbeurteilung dient der Einschätzung der Eignung eines Mitarbeiters für die Erfüllung höherwertiger Aufgaben. Vorhandene Fähigkeiten sollen erkannt und mit den erforderlichen Anforderungen abgeglichen werden. Daraus lassen sich Personalentwicklungsmaßnahmen (vgl. Kap. 6.2.2) ableiten. Dies bildet auch die Grundlage für Auswahlentscheidungen wie z. B. Beförderung, Versetzung oder Entlassung sowie zur Überprüfung getroffener Auswahlentscheidungen. Die Verfahren der Leistungsbeurteilung lassen sich unterscheiden nach (vgl. Hentze/ Kammel, 2001, S. 283; Jung, 2011, S. 753 f.; Olfert, 2010, S. 253 ff.): ◾ Beurteilungskriterien: Bei quantitativen Methoden erfolgt die Beurteilung mit Hilfe quantifizierbarer Größen wie z. B. Anzahl hergestellter Produkte oder erreichter Umsatz. Bei qualitativen Methoden wird der Mitarbeiter anhand qualitativer Kriterien wie z. B. Verhalten, Zuverlässigkeit oder Kundenzufriedenheit eingeschätzt. ◾ Differenzierung der Beurteilungskriterien: Bei der summarischen Mitarbeiterbeurteilung wird die Leistung des Mitarbeiters als Ganzes beurteilt. In der Praxis dominiert die analytische Mitarbeiterbeurteilung. Dabei werden mehrere Leistungskriterien einzeln beurteilt und anschließend zu einer Gesamtbeurteilung zusammengefasst. ◾ Beurteilungsumfang: Die Personalbeurteilung kann sich auf einzelne (Einzelbeurteilung) oder mehrere Mitarbeiter (Team- oder Gruppenbeurteilung) beziehen. ◾ Beurteilungshäufigkeit: Beurteilungen können regelmäßig in festen Zeitabständen z. B. zur Personalvergütung oder aus bestimmten Anlässen durchgeführt werden. Bereiche Leistungsbeurteilungsverfahren 623 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Solche Anlässe können z. B. das Ausscheiden eines Mitarbeiters oder der Ablauf einer Probezeit sein. ◾ Beurteiler: Die Personalbeurteilung kann durch Vorgesetzte, Kollegen, Untergebene oder den Mitarbeiter selbst erfolgen (vgl. Domsch/Gerpott, 2004, Sp. 1434 ff.; Jung, 2011, S. 754 ff.; Scholz, 2000, S. 444 f.): – Untergebenenbeurteilung: Bei der Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten können Verfahren, Kriterien und Maßstab der Beurteilung entweder durch das Unternehmen festgelegt sein (systematische bzw. gebundene Beurteilung) oder dem Beurteiler überlassen werden (systemlose bzw. freie Beurteilung). Die gebundene Beurteilung soll die Objektivität der Beurteilung erhöhen. Dennoch sind Beurteilungen, die nicht durch Messungen der Quantität (Arbeitsmenge) oder Zeit (Arbeitsgeschwindigkeit) eindeutig überprüft werden können, immer sehr subjektiv. Die Vorgesetzten können gleiche Leistungen unterschiedlich einschätzen, obwohl sie die gleiche Skala wie z. B. ein Schulnotensystem benutzen. Gebundene Beurteilungen weisen daher lediglich eine Scheinobjektivität auf (vgl. Jöstingmeier, 2012a). Zu den gebundenen Beurteilungsverfahren zählen: Einstufungsverfahren: Qualitative Beurteilung verschiedener Merkmale mit Hilfe einer mehrstufigen Skala. Die Skalenwerte werden durch Zahlen (z. B. 1 bis 10), Adjektive (z. B. gut, mittel oder schlecht) oder Verhaltensbeschreibungen (z. B. „arbeitet fleißig und konzentriert“ bis „ist faul und unkonzentriert“) ausgedrückt. Rangordnungsverfahren: Mitarbeiter werden gemäß einzelnen Beurteilungskriterien bzw. nach ihrer Gesamtleistung in eine Rangfolge gebracht. Polaritätsprofile: Paarweise Gegenüberstellung mehrerer gegensätzlicher Attribute wie z. B. „ fleißig“ und „ faul“. Der Vorgesetzte ordnet den Mitarbeiter bei jedem Attribut durch Ankreuzen auf einer Skala ein. Die Verbindung der untereinander stehenden Merkmale durch eine Linie ergibt das Eigenschaftsprofil des Mitarbeiters, das mit einem idealen Eigenschaftsprofil verglichen wird. Vorgabevergleichsverfahren: Prozentuale Beurteilung einer quantitativ messbaren Leistung im Verhältnis zur vorgegebenen Leistung. Ein Zielerreichungsgrad über 100 % bedeutet eine Übererfüllung, Werte darunter eine Untererfüllung. Methode der kritischen Ereignisse: Erfolgreiche und nicht erfolgreiche Verhaltensweisen und Merkmale des Mitarbeiters werden vom Vorgesetzten in regelmäßigen Zeitabständen schriftlich erfasst. Nach einem bestimmten Zeitraum werden die aufgezeichneten Ereignisse mit dem Mitarbeiter durchgesprochen. Auf dieser Basis wird gemeinsam nach Maßnahmen zur Leistungsverbesserung und Personalentwicklung gesucht. Im Gegensatz zur freien Beurteilung sind die Merkmale nicht frei wählbar, sondern einem Kriterienkatalog zu entnehmen. – Selbstbeurteilung: Die eigene Einschätzung der Leistung stimmt häufig nicht mit der Beurteilung durch Vorgesetzte bzw. Untergebene überein. Dennoch ist eine Selbstbeurteilung hilfreich, um Abweichungen und Übereinstimmungen zwischen Fremd- und Selbstbild zu analysieren und darauf aufbauend entsprechende Maßnahmen einzuleiten. – Vorgesetztenbeurteilung: Bei der Personalbeurteilung durch Untergebene beurteilen die Mitarbeiter ihre direkten Vorgesetzten bezüglich ihres Führungsverhaltens und/oder ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten. – Gleichgestelltenbeurteilung: Hierarchisch gleichrangige Mitarbeiter beurteilen sich gegenseitig, da sie durch gemeinsame Tätigkeiten einen guten Einblick in die Personal 624 6 Leistungen und das Leistungsverhalten ihrer Kollegen haben. Sie dient vor allem der Beeinflussung des Sozialverhaltens. Eine Weiterentwicklung von Vorgesetzten- und Gleichgestelltenbeurteilung ist das 360°-Feedback. Dabei werden Führungskräfte unternehmensintern durch Kollegen, Vorgesetzte und unterstellte Mitarbeiter sowie unternehmensextern durch Kooperationspartner, wie z. B. Kunden und Lieferanten beurteilt. Diese vier Gruppen decken jeweils eine 90°-Perspektive ab, wodurch sich ein 360°-Feedback-Kreis und dadurch ein differenziertes Leistungsbild ergeben. Die Verlässlichkeit der Beurteilung kann durch den Einbezug unterschiedlicher Rückmeldungen höher sein als bei anderen Verfahren, allerdings gewährleistet die Summe subjektiver Eindrücke noch keine objektive Beurteilung (vgl. Scholz, 2000, S. 445 f.). Zum Abschluss der Personalbeurteilung ist durch den Vorgesetzten ein Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter zu führen, in dem ihm die Ergebnisse seiner Leistungsbewertung unter vier Augen dargelegt und erörtert werden. Es soll dem Mitarbeiter seine Schwachstellen aufzeigen und ihn dazu motivieren, seine Leistung zu verbessern. Das Beurteilungsgespräch dient auch der Kontrolle des Beurteilungsverfahrens durch den Mitarbeiter. Nach dem Betriebsverfassungsgesetz hat der Mitarbeiter das Recht auf eine Begründung der Beurteilungsergebnisse durch den Vorgesetzten. Hierzu kann er auch ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen. Deshalb sollte dem Mitarbeiter eine Möglichkeit zur Stellungnahme gegeben werden. Die Beurteilung wird meist schriftlich festgehalten und von beiden Parteien unterzeichnet (vgl. Hentze/Kammel, 2001, S. 296; Scholz, 2000, S. 745 f.). Um die Effizienz des Beurteilungsgesprächs zu verbessern, sind die folgenden Gestaltungsempfehlungen zu beachten (vgl. Domsch, 2004, Sp. 1438): ◾ Beurteiler und Beurteilter sollten das Gespräch gut vorbereiten und es unterbrechungsfrei ohne Zeitdruck führen. ◾ Das Gespräch sollte offen und im Dialog geführt werden. ◾ Gegenstand sollte grundsätzlich die Leistung und nicht die Person des Beurteilten sein. ◾ Kritik sollte kurz, konkret und konstruktiv sein. ◾ Im Gespräch sollten klare Aussagen über Leistungen, Entwicklungsperspektiven und die Entgelthöhe des Beurteilten getroffen werden. ◾ Personalbeurteilungsgespräche sollten häufiger als einmal pro Jahr und bei Bedarf zeitlich flexibel stattfinden. 6.2.7 Personalvergütung Durch die Personalvergütung erhält ein Mitarbeiter für seine Arbeitsleistung vom Arbeitgeber materielle und immaterielle Gegenleistungen. Diese bilden Anreize für die Leistungserbringung des Mitarbeiters. ! Der wesentliche materielle Anreiz für den Mitarbeiter sind monetäre Zahlungen. Sie bestehen aus den arbeitsvertraglich vereinbarten Vergütungen, betrieblichen Sozialleistungen sowie Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen (vgl. Jung, 2011, S. 562 ff.). Darüber hinaus können den Mitarbeitern noch andere Anreize geboten werden, um ihre Leis- 360°- Feedback Beurteilungsgespräch Empfehlungen Formen 625 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements tungsbereitschaft und Zufriedenheit zu steigern. Auf die Ermittlung des Entgelts, die Formen der Vergütung sowie die Gestaltung von Anreizsystemen wird im Folgenden eingegangen. 6.2.7.1 Entgeltermittlung Bei der Ermittlung des Entgelts in Form von Lohn bzw. Gehalt sollten folgende Verteilungsprinzipien berücksichtigt werden, um der Forderung nach Entgeltgerechtigkeit zu entsprechen (vgl. Domsch, 2005, S. 411 ff.). Die Vergütung sollte erfolgen nach: ◾ der Schwierigkeit der Arbeit und des Arbeitsaufwands (anforderungsgerecht), ◾ dem Arbeitsergebnis und der Leistung des Arbeitnehmers (leistungsgerecht), ◾ sozialen Aspekten wie z. B. Familienstand, Alter etc. (sozial gerecht), ◾ der erforderlichen Qualifikation des Mitarbeiters (qualifikationsgerecht) und ◾ dem Verhalten des Mitarbeiters wie z. B. Betriebszugehörigkeit, Zusammenarbeit mit Kollegen oder Kunden (verhaltensgerecht). Darüber hinaus wird die Vergütung auch durch Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt bestimmt. Beispielsweise herrscht in Deutschland seit geraumer Zeit ein Mangel an Ingenieuren, die bei vielen Unternehmen attraktive Stellenangebote vorfinden. Für Geisteswissenschaftler, Architekten oder Soziologen sieht die Welt dagegen völlig anders aus. Sie müssen sich vielfach zunächst als unbezahlte Praktikanten verdingen, um überhaupt eine Chance auf eine Anstellung zu haben. Die Höhe der Managergehälter steht in Deutschland zunehmend in der öffentlichen Kritik. Im Jahr 2011 erhielt beispielsweise Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender des VW-Konzerns, ein Jahresgehalt von 17,5 Mio. Euro und damit das Sechshundertfache des deutschen Durchschnittsverdienstes. Die Relation zwischen einer solchen Vergütung und beispielsweise dem Lohn eines Straßenarbeiters lässt sich nicht ausschließlich auf Unterschiede in der Qualifikation, Arbeitsleistung oder Arbeitsschwierigkeit zurückführen. Der Straßenarbeiter gefährdet täglich seine Gesundheit durch den Umgang mit krebserregenden Stoffen wie z. B. Teer und physischen Belastungen z. B. durch schlechte Witterungsbedingungen oder die Arbeit mit einem Presslufthammer. Ein Vorstandsvorsitzender ist solchen gesundheitsgefährdenden Arbeitsbedingungen nicht ausgesetzt. Der Unterschied ihrer Vergütung erklärt sich, neben der Angebots- und Nachfragesituation auf dem Arbeitsmarkt für Straßenarbeiter bzw. Vorstandsvorsitzende, vor allem durch ihre Verantwortung und ihr Schadensverursachungspotenzial. Ein Fehler des Straßenarbeiters verursacht dem Unternehmen eventuell einen Schaden von einigen tausend Euro. Begeht dagegen der Vorstandsvorsitzende einen Fehler, so kann dies Milliardenverluste oder gar den Konkurs des Unternehmens zur Folge haben (Jöstingmeier, 2012b). Als weitere Begründung dieser enormen Einkommensunterschiede wird der sog. „Boss-Effekt“ genannt (vgl. Lazear et al., 2012). Danach beeinflusst die Leistung eines Vorgesetzten nicht nur seine eigenen Arbeitsergebnisse, sondern die seines gesamten Teams. Aus diesem Grund wird es als angemessen angesehen, wenn ein Vorgesetzter zwischen 50 und 100 Prozent mehr verdient als seine direkten Untergebenen. Über mehrere Hierarchiestufen hinweg vervielfacht sich dieser Effekt, so dass die Vergütung von Herrn Winterkorn bei einem operativen Ergebnis des VW-Konzerns von 11,3 Mrd. Euro im Jahr 2011 doch gerechtfertigt sein könnte (vgl. Entgeltgerechtigkeit Relative Entgeltgerechtigkeit Personal 626 6 Gminder, 2005, S. 37). 2013 beschloss der VW-Aufsichtsrat jedoch eine Reform der Vorstandsbezüge, nach der die Vergütung des Vorstandsvorsitzenden trotz des operativen Rekordergebnisses 2012 von 11,5 Mrd. Euro auf „nur“ noch 14,5 Mio. Euro sank. Aus den genannten Zusammenhängen folgt, dass es keine absolute Entgeltgerechtigkeit geben kann. Es lässt sich lediglich eine bezüglich bestimmter Kriterien relative Entgeltgerechtigkeit erreichen. Im Folgenden werden die Kriterien einer anforderungs- und leistungsgerechten Vergütung erläutert. Für eine anforderungsgerechte Vergütung werden mit Hilfe der Arbeitsbewertung Unterschiede in der Arbeitsschwierigkeit gemessen. Diese entstehen durch verschieden hohe Anforderungen an einzelne Arbeitsplätze oder Arbeitsvorgänge. Die Arbeitsbewertung vollzieht sich in vier Schritten (vgl. Bühner, 2005, S. 143 ff.): (1) Beschreibung der Arbeit oder des Arbeitsplatzes, (2) Analyse und Bewertung der Anforderungen anhand der Arbeits- oder Arbeitsplatzbeschreibungen, (3) Ermittlung des Gesamtarbeitswertes und (4) Zuordnung der Löhne und Gehälter zu den Gesamtarbeitswerten. Zur Bestimmung der Arbeitsschwierigkeit und den daraus resultierenden Anforderungen dienen folgende Arbeitsbewertungsverfahren (vgl. Hentze/Graf, 2005, S. 99 ff.; Jung, 2011, S. 565 ff.): ◾ Summarisch: Die einzelnen Anforderungen einer Arbeit werden gleichzeitig erfasst und als Ganzes bewertet. ◾ Analytisch: Die Arbeit wird in einzelne Anforderungsarten oder -merkmale unterteilt. Diese werden einzeln bewertet und dann zu einem Arbeitswert zusammengefasst. Beide Bewertungsverfahren können dabei nach einem der folgenden Bewertungsprinzipien vorgehen (vgl. Becker, 2002, S. 26 f.): ◾ Reihung: Wechselseitiger Vergleich, bei dem die Arbeitsplätze nach ihrem Schwierigkeitsgrad sortiert und dadurch in eine Rangfolge gebracht werden. ◾ Stufung: Vergleich mit vorher festgelegten Anforderungsstufen, bei dem die Arbeitsplätze festgelegten Klassen zugeordnet werden, die jeweils verschiedene Schwierigkeitsbereiche beschreiben. Eine leistungsgerechte Vergütung erfolgt entsprechend der in einem bestimmten Zeitraum tatsächlich erbrachten quantitativen und/oder qualitativen Leistung eines Mitarbeiters. Schwer quantifizierbare Leistungen können durch Leistungsbeurteilungen bewertet werden (vgl. Kap. 6.2.6). Zur Bestimmung des Arbeitsentgelts gemäß der Arbeitsleistung stehen bei Tätigkeiten mit gleicher Arbeitsschwierigkeit folgende Vergütungsgrundsätze bzw. Entgeltformen zur Auswahl (vgl. Berthel/Becker, 2012, S. 578 ff.; Bühner, 2005, S. 143 ff.; Drumm, 2008, S. 492 ff.; Jung, 2011, S. 584 ff.): ◾ Zeitlohn: Die Vergütung erfolgt unabhängig von der erbrachten Leistung nach dem Umfang der Arbeitszeit. Für eine Zeiteinheit (Stunde, Tag, Woche, Monat) wird ein fester Lohnsatz bezahlt. Die Vergütung des Mitarbeiters berechnet sich wie folgt: Zeitlohn = Lohnsatz pro Zeiteinheit Anzahl der Zeiteinheiten Der Zeitlohn ist dann sinnvoll, wenn sich die Leistung nicht oder nur schwer quantifizieren lässt. Das Gehalt als Vergütung für Angestellte sowie die Besoldung für Beamte sind Zeitlöhne. Da der Lohn pro Zeiteinheit konstant ist, bleibt aus Sicht des Anforderungsgerecht Arbeitsbewertung Bewertungsverfahren Bewertungsprinzipien Leistungsgerecht Entgeltformen Zeitlohn 627 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Mitarbeiters die Höhe seines Lohns von der Leistungsmenge unabhängig. Dennoch enthält der Zeitlohn einen mittelbaren Leistungsbezug, da vom Mitarbeiter erwartet wird, dass er die vertraglich vereinbarte und durchschnittlich zu erwartende Leistung (Normalleistung) während seiner Arbeitszeit erbringt. Aus Sicht des Unternehmens sinken die Lohnkosten pro Stück mit zunehmender Leistungsmenge. Die über die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit hinausgehende Mehrarbeit („Überstunden“) wird meist separat und mit Zuschlägen vergütet. Um zusätzliche Leistungsanreize zu schaffen, wird der Zeitlohn oft um eine Leistungszulage ergänzt. Sie wird in grö- ßeren Zeitabständen auf Basis einer Leistungsbeurteilung ermittelt. Beispiele sind Qualitätsprämien oder Prämien für die Dauer der Betriebszugehörigkeit. ◾ Akkordlohn: Die Vergütung orientiert sich an der erbrachten quantitativen Leistung. Diese wird in Stück oder anderen quantifizierbaren Mengeneinheiten gemessen. Es werden zwei Formen des Akkordlohns unterschieden: – Geldakkord (Stückakkord): Für die erbrachte Arbeitsleistung wird ein fester Betrag pro Leistungsmenge (Akkordsatz) bezahlt. Geldakkord = Leistungsmenge Akkordsatz je Mengeneinheit (Stücklohn) – Zeitakkord: Für die Herstellung einer Leistungseinheit wird eine bestimmte Zeit in Minuten vorgegeben, die dem Mitarbeiter mit einem festen Betrag pro Minute (Minutenfaktor) vergütet wird. Zeitakkord = Leistungsmenge Vorgabezeit je Mengeneinheit Minutenfaktor Im Gegensatz zum Geldakkord ist beim Zeitakkord die Zeitvorgabe unmittelbar erkennbar und bei Tariferhöhungen muss lediglich der Minutenfaktor korrigiert und nicht der gesamte Akkordsatz neu berechnet werden. Beim Akkordlohn variiert aus Sicht des Mitarbeiters der Lohn pro Zeiteinheit mit der Leistungsmenge, während aus Sicht des Unternehmens die Lohnkosten pro Leistungseinheit (z. B. pro Stück) konstant bleiben. ◾ Prämienlohn: Diese Vergütung setzt sich aus einem leistungsunabhängigen Grundlohn und einer leistungsabhängigen Prämie zusammen. Die Prämie wird i. d. R. auf Basis quantifizierbarer Größen in jeder Periode neu berechnet. Abhängig von der Bezugsgröße werden Mengenleistungs-, Qualitäts-, Ersparnis- oder Nutzungsgradprämien gewährt. Die Mehrleistung wird einem Mitarbeiter nicht wie beim Akkordlohn in allen Fällen voll vergütet, sondern teilweise zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer aufgeteilt. Im Vergleich zum Akkordlohn ist der Prämienlohn flexibler, da nicht nur die Mengenleistung, sondern auch andere Leistungsfaktoren einbezogen werden können. Der Prämienlohn wird häufig verwendet, wenn die Ermittlung von Akkordvorgaben nicht möglich oder unwirtschaftlich ist. Prämienlohn = Grundlohn + Prämie Aufgrund der direkten Beziehung zwischen der Höhe des Entgeltes und der Leistung werden Akkord- und Prämienlohn unter dem Begriff Leistungslohn zusammengefasst. Im Gegensatz zum Zeitlohn mit Leistungszulage ist dabei die Leistung meist quantitativ messbar (vgl. Jung, 2011, S. 585). Die Höhe des Entgelts bestimmt die Personalbasiskosten. Sie stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit der Leistungserstellung der Mitarbeiter. Darüber hinaus gewähren Unternehmen ihren Mitarbeitern betriebliche Sozialleistungen. Diese führen zu Akkordlohn Prämienlohn Basiskosten Personal 628 6 Personalzusatz- oder Personalnebenkosten, die nicht in direktem Zusammenhang mit der eigentlichen Arbeitsleistung stehen. Die Personalzusatzkosten setzen sich wie folgt zusammen (vgl. Domsch, 2005, S. 415 f.; Oechsler, 2011, S. 504 f.; Olfert, 2010, S. 364 ff.): ◾ Gesetzliche Sozialleistungen: Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung (Arbeitslosen-, Kranken-, Renten- und Pflegeversicherung), Beiträge zur Betriebsunfallversicherung, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Mutterschutzgesetz, bezahlte Feiertage etc. ◾ Tarifliche Sozialleistungen: Gesetzliche Vorschriften können durch tarifvertragliche oder betriebliche Regelungen ausgeweitet werden. Diese beziehen sich z. B. auf bezahlten Urlaub, 13. Monatsgehalt, Urlaubs- und Weihnachtsgeld oder über die gesetzliche Dauer von sechs Wochen hinausgehende Lohnfortzahlung im Krankheitsfall. ◾ Freiwillige Sozialleistungen: Über gesetzliche und tarifliche Sozialleistungen hinaus bieten viele Arbeitgeber zusätzliche Leistungen wie z. B. Betriebsrente, Bildungsangebote, Arbeitskleidung oder Essensgeld an. Da beim Akkordlohn meist ein garantiertes Mindestentgelt tarifvertraglich festgelegt ist, sind reine Akkordlöhne heutzutage nur noch selten. Generell ist in der Vergütung ein Trend zu einer stärker erfolgsabhängigen Bezahlung zu beobachten. Diese wird häufig als Prämienlohn realisiert, bei dem zusätzlich zum Zeit- oder Akkordlohn eine erfolgsabhängige Entgeltkomponente einbezogen wird. Auf diese Weise sollen bestimmte Leistungen oder Verhaltensweisen der Mitarbeiter gefördert werden. 6.2.7.2 Anreizsysteme Bei der Gestaltung von Anreizsystemen zur Motivation der Mitarbeiter sollte darauf geachtet werden, dass sie transparent, individuell, flexibel und gerecht sind (vgl. Bleicher, 1992, S. 19). Anreize werden nach ihrer Herkunft unterteilt in (vgl. Frey/Osterloh, 1997, S. 308 ff.): ◾ Extrinsische Anreize werden dem Mitarbeiter für gewünschte Verhaltensweisen und Ergebnisse gewährt und können materiell oder immateriell sein. – Materielle Anreize sind direkte monetäre Zuwendungen oder Leistungen mit materiellem Wert wie z. B. ein Firmenwagen. Ihr Vorteil liegt darin, dass sie variabel und leicht steuerbar sind. Für einen Mitarbeiter stellen sie ein nahezu universelles Mittel zur Bedürfnisbefriedigung dar. – Immaterielle Anreize werden hierzu ergänzend eingesetzt, da die Wirkung materieller Anreize mit zunehmender Höhe des Entgelts abnimmt. Immaterielle Anreize beziehen sich auf die Bereiche Karriere, persönliches Umfeld, Führungsverhalten, Arbeitsumfeld und Qualifikation. Beispiele sind die Einladung des Vorgesetzten zum Segeln oder die Möglichkeit, Überstunden für einen mehrmonatigen Urlaub anzusparen. Immaterielle Anreize sind situationsabhängig und werden von den Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen und beurteilt. ◾ Intrinsische Anreize haben ihren Ursprung im persönlichen, emotionalen Erleben der Arbeit, des Arbeitsumfelds und des gesamten Unternehmens durch den Mitarbeiter. Ihre Motivationswirkung folgt insbesondere aus dem Arbeitsinhalt, der übertragenen Verantwortung und dem Arbeitsergebnis. Die Gestaltung intrinsischer Anreize ist Aufgabe der Personalführung und hängt maßgeblich vom Führungsstil des Vorgesetzten ab (vgl. Kap. 6.3.1.3). Bei der Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber (Employer Brand) spielt auch das Personalmarketing eine wichtige Rolle (vgl. Kap. 6.2.3.2). Zusatzkosten: gesetzliche, tarifliche, freiwillige Extrinsisch Intrinsisch 629 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Einen Überblick über das breite Spektrum möglicher Anreize für die Mitarbeiter zeigt Abb. 6.2.12. Wichtig sind dabei das richtige Zusammenspiel der einzelnen Anreize und die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Materielle und immaterielle Anreize prägen gemeinsam die Employee Value Proposition, d. h. das wahrgenommene Austauschverhältnis zwischen der Leistung des Arbeitnehmers und der Gegenleistung des Unternehmens (vgl. Kap. 6.2.3.2). Sie bestimmt auch die Retention des Unternehmens, d. h. dessen Fähigkeit, wertvolle Fach- und Führungskräfte (auch mental) zu binden (vgl. Beschorner/Hajduk, 2011, S. 183 f., 459 ff.). Ausgangsbasis für die Vergütung der Arbeitsleistung sind materielle extrinsische Anreize. Ihre Wirkung sinkt jedoch mit zunehmender Höhe und für die dauerhafte Erzielung eines erwünschten Leistungsverhaltens reichen sie meist nicht aus. Deshalb sind sie durch immaterielle extrinsische sowie durch intrinsische Anreize zu ergänzen. Die Eignung und Auswahl der Anreize ist abhängig von den Anforderungen des Unternehmens und den individuellen Bedürfnissen des Mitarbeiters. Neue Herausforderungen als Anreiz am Beispiel Kia Motors Corp. Im Jahre 2006 verließ der Chefdesigner Peter Schreyer nach 26 Jahren den VW-Konzern und nahm das Angebot der Kia Motors Corp. an, weltweit das Erscheinungsbild der aufstrebenden Marke zu verantworten. Als Gründe für seinen Wechsel gab er den „Reiz des Neuen, die völlig andere Kultur und die sehr freie Hand in seiner Arbeit“ an. Innerhalb weniger Jahre hat er es geschafft, der Marke ein neues Gesicht zu geben, worauf er spürbar stolz ist: „Der Erfolg ist richtig sichtbar, wenn man unsere Autos auf der Straße sieht“. Das attraktive Design wird als ein wesentlicher Grund für den rasanten Aufstieg der koreanischen Hyundai-Kia Automotive Group zum fünftgrößten Autobauer der Welt angesehen, der damit zu einem ernstzunehmenden Konkurrenten für VW herangewachsen ist (vgl. Lamparter, 2012, S. 22). Abb. 6.2.12: Anreize für die Mitarbeiter Anreize für die Mitarbeiter Extrinsisch (Gegenleistungen für die Arbeit) Intrinsisch (Befriedigung durch die Arbeit) Anerkennung/Zugehörigkeit im Team Anerkennung durch den Vorgesetzen Führungsstil des Vorgesetzten Arbeitsentgelt Betriebliche Sozialleistungen Zuwendungen Materielle Mitarbeiterbeteiligung Materiell Immateriell Karrieremöglichkeiten Qualifikationsangebote Freizeitangebote Serviceleistungen Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung Erfolgsbeteiligung Kapitalbeteiligung Mitwirkungsrechte Informationsrechte Arbeit Arbeitsumfeld Unternehmen Erfolgserlebnisse des Mitarbeiters Erleben der Arbeitsinhalte als sinnvoll, interessant und herausfordernd Kenntnis von Zusammenhängen Verantwortung des Mitarbeiters Betriebsklima/Unternehmenskultur Unternehmensimage Employer Brand Personal 630 6 Eine besondere Form der Anreizgewährung ist die Mitarbeiterbeteiligung. Die Mitarbeiter sollen dadurch zu unternehmerischem Denken und Handeln bewegt werden und mehr Ergebnisverantwortung tragen. Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung bedeutet die Gewährung von Mitwirkungs- und Informationsrechten für die Belegschaft. Die materielle Mitarbeiterbeteiligung kann sich auf den Erfolg oder das Kapital des Unternehmens beziehen. Eine Übersicht über die Formen der materiellen Mitarbeiterbeteiligung gibt Abb. 6.2.13. Die materielle Mitarbeiterbeteiligung lässt sich grundsätzlich unterteilen in (vgl. Berthel/ Becker, 2012, S. 601 f.; Bühner, 2005, S. 162 ff.; Domsch, 2005, S. 416): ◾ Erfolgsbeteiligungen sind materielle Beteiligungen der Mitarbeiter an einer betrieblichen Erfolgsgröße wie z. B. dem Jahresüberschuss. Sie werden zusätzlich zu anderen Vergütungen (Direktvergütung, Sozialleistungen) gewährt. Nach der Erfolgsgröße lassen sich Leistungs-, Ertrags- und Gewinnbeteiligung unterscheiden. ◾ Kapitalbeteiligungen : Mitarbeiter werden am Eigen- oder Fremdkapital des Unternehmens beteiligt. Die Beteiligung erfolgt entweder direkt durch den Mitarbeiter selbst oder durch Zuwendungen des Arbeitgebers. Eine gebräuchliche Form der Eigenkapitalbeteiligung ist die Ausgabe von Belegschaftsaktien. Die Fremdkapitalbeteiligung erfolgt meist über Mitarbeiterschuldverschreibungen. Diese können bei einer Wandelschuldverschreibung nach einem gewissen Zeitraum in Aktien umgetauscht werden bzw. bei einer Gewinnschuldverschreibung einen Gewinnanteil beinhalten. Eine Möglichkeit, Anreize flexibel und gleichzeitig individuell zu gewähren, sind sog. Cafeteria-Systeme. Dabei können Mitarbeiter innerhalb eines festgelegten finanziellen Rahmens, vergleichbar mit der Wahl von Hauptspeisen, Beilagen und Getränken in Mitarbeiterbeteiligung Erfolgs- und Kapitalbeteiligung Cafeteria- Systeme Abb. 6.2.13: Formen der materiellen Mitarbeiterbeteiligung Erfolgsbeteiligung Kapitalbeteiligung sschüttungsbeteiligung Umsatzbeteiligung Produktivitätsbeteiligung Unternehmensbeteiligung Netto- oder Rohertragsbeteiligung Kostenersparnisbeteiligung Substanzgewinnbeteiligung Wertschöpfungsbeteiligung Beteiligung am Produktionsvolumen Mitarbeiterdarlehen Mitarbeiterschuldverschreibungen Gewinnbeteiligung Ertragsbeteiligung Leistungsbeteiligung Fremdkapitalbeteiligung Eigenkapitalbeteiligung Belegschaftsaktien Stille Beteiligung Genussscheine Genossenschaftsanteile Gesellschaftsanteile Kommanditanteile Materielle Mitarbeiterbeteiligung 631 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements einer Kantine, nach ihren Präferenzen aus verschiedenen Anreizen auswählen. Auf diese Weise kann auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingegangen werden, die u. a. von deren Alter und Lebenssituation geprägt sind. Während für einen älteren Mitarbeiter eine höhere Altersversorgung oder ein früherer Ausstieg aus dem Arbeitsleben attraktiv sind, interessiert sich ein junger Mitarbeiter eher für eine qualifizierte Weiterbildung (z. B. Masterstudium) oder eine befristete Auszeit (Sabbatical). Zu bestimmten Zeitpunkten können die Mitarbeiter ihre Wahlentscheidungen revidieren und somit an ihre neuen Lebensumstände anpassen. In Abhängigkeit der zur Wahl stehenden Komponenten und Leistungen lassen sich die in Abb. 6.2.14 aufgeführten Ausprägungsformen unterscheiden. Cafeteria-Systeme werden insbesondere bei au- ßertariflichen Fach- und Führungskräften eingesetzt, da dort der Anteil gewinn- oder leistungsabhängiger Entgeltbestandteile einen entsprechenden Spielraum bietet (vgl. Oechsler, 2011, S. 506; Olfert, 2010, S. 352 f.). 6.2.8 Unterstützungsfunktionen Das Personalmanagement wird in seinen Aufgaben durch das Personalcontrolling und die Personalverwaltung unterstützt. Diese werden im Folgenden dargestellt. 6.2.8.1 Personalcontrolling Das Personalcontrolling ist eine Unterstützungs- und Querschnittsfunktion des Personalmanagements, welche die Planung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung im Personalbereich mitgestaltet und koordiniert (vgl. Metz, 1995, S. 17). ! Aufgrund des steigenden Bedarfs an frühzeitigen und entscheidungsorientierten Informationen, bildet das Personalcontrolling eine eigenständige Teilfunktion des Personalmanagements (vgl. Scholz, 2003, S. 534) Es soll das Personalmanagement durch eine konsequente ökonomische Betrachtung und Ausrichtung unterstützen (vgl. Berthel, 2004, Sp. 1441 f.). Abb. 6.2.14: Cafeteria-Systeme nach dem Umfang des Wahlangebots (in Anlehnung an Langmeyer, 1999, S. 15 f.) Freiwillige Sozialleistungen Entgeltkomponenten Flexible-Benefits-System Flexible-Compensation-System Flexible-Human-Resources-System Aus- und Weiterbildungsoptionen und Lebensarbeitszeit Personal 632 6 Entsprechend dem Entwicklungsstand des Personalcontrollings können die in Abb. 6.2.15 dargestellten Ebenen unterschieden werden (vgl. Oechsler, 2011, S. 188; Scholz, 2003, S. 534; Wunderer/Jaritz, 2007, S. 12 ff.; Wunderer/Sailer, 1987, S. S. 602 f.): ◾ Personalkosten-Controlling: Budgetierung der Personalkosten sowie der Kosten der Personalabteilung. ◾ Wirtschaftlichkeitscontrolling : Bewertung und Analyse der Effizienz des Personalmanagements sowie des Einsatzes der Personalressourcen. ◾ Effektivitätscontrolling : Bewertung und Analyse des Beitrags des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg. Die wesentlichen Aufgaben des Personalcontrollings sind (vgl. Küpper, 2008, S. 498 ff.): ◾ Koordination des Personalmanagements umfasst die Berücksichtigung der vielfältigen Abhängigkeiten zwischen den Aufgabenfeldern des Personalmanagements. Dies betrifft insbesondere die Abstimmung zwischen der personellen Bedarfsbestimmung, Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung sowie zwischen Personalplanung und -kontrolle. Darüber hinaus ist die Informationsversorgung mit der Planung und Kontrolle des Personalmanagements zu koordinieren. ◾ Verknüpfung des Personalmanagements mit anderen Funktionsbereichen, um personelle Aspekte durchgängig zu berücksichtigen und die Personalplanung mit den anderen betrieblichen Teilplanungen abzustimmen. ◾ Einbindung in das strategische Personalmanagement zur Unterstützung der Erarbeitung und Umsetzung der Personalstrategie sowie deren Abstimmung mit der Unternehmensstrategie. ◾ Ökonomische Transparenz und Ausrichtung des Personalmanagements: Das Controlling soll die wirtschaftlichen Auswirkungen der Personalentscheidungen bestimmen und den Beitrag des Personalmanagements zur Erreichung der Unternehmensziele beurteilen. Auf diese Weise soll es die wirtschaftliche Ausrichtung des Personalmanagements und den effizienten Einsatz der Personalressourcen sicherstellen. Ebenen Aufgaben Abb. 6.2.15: Ebenen des Personalcontrollings Einhaltung des Personalbudgets Personalkostencontrolling Personalkosten Periode Effizienter Einsatz der Personalressourcen Wirtschaftlichkeitscontrolling Personalkosten Prozess Erfolgsbeitrag des Personalmanagements Effektivitätscontrolling Personalkosten Nutzen Ausrichtung operativ strategisch Fo ku s 633 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements Die Informationsversorgung des Personalmanagements und die Erfüllung der genannten Aufgaben des Personalcontrollings erfordern ein rechnergestütztes Personalinformationssystem. Es stellt quantitative, qualitative, regionale und zeitliche Daten über den Personalbestand und die Arbeitsplätze des Unternehmens zur Verfügung. Beispiele für personenbezogene Daten sind Bildungsstand, Berufserfahrung, physische und psychische Merkmale sowie Lohn oder Gehalt. Diese werden unter Berücksichtigung der Anforderungen an den Datenschutz und in Abstimmung mit dem Betriebsrat laufend erfasst. Darüber hinaus beinhaltet das Personalinformationssystem Verfahren und Methoden zur Durchführung von Verwaltungsaufgaben, zur Analyse von Personal- und Arbeitsplatzdaten sowie für die Planung des Personalbedarfs, des Personaleinsatzes und der Personalkosten. Einen wesentlichen Bestandteil des Personalinformationssystems bildet die Personalkostenrechnung. Sie dient der Erfassung der Personalkosten in allen Unternehmensbereichen und zur Bewertung des wirtschaftlichen Erfolgs des Personalmanagements (vgl. Domsch, 2005, S. 418 f.). Da der Anteil der Personalkosten an den betrieblichen Gesamtkosten meist erheblich ist, kommt dem Personalkostenmanagement für den Erfolg des Unternehmens maßgebliche Bedeutung zu. Die aktive Beeinflussung der Personalkosten ist vor allem über die Mitarbeiterzahl und nur eingeschränkt über die Form und Höhe der Vergütung möglich. Die Personalkostenstruktur ergibt sich überwiegend aus den Tarifabschlüssen und gesetzlichen Änderungen der Sozialversicherung. Personalkostensenkungen erfolgen in der Praxis deshalb meist durch Personalabbau. Zur Vermeidung unnötiger Belastungen des Betriebsklimas wird dieser vorzugsweise über Fluktuation mit Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen durchgeführt. Je nach Lage am Arbeitsmarkt können von den Unternehmen auch Abstriche in der Vergütung wie z. B. die Streichung des Weihnachtsgelds oder Arbeitszeiterhöhungen ohne Lohnausgleich durchgesetzt werden. Im Gegenzug wird den Mitarbeitern häufig eine befristete Arbeitsplatzgarantie eingeräumt. Es lassen sich drei Personalkostengruppen unterscheiden (vgl. Scholz, 2000, S. 689 ff.): ◾ Bestandskosten entstehen für die Bereitstellung des Personals. Bestandskosten sind die Summe der zu zahlenden Mitarbeitervergütung. ◾ Aktionskosten entstehen für Maßnahmen des Personalmanagements zur: – Personalbeschaffung: Kosten für Personalmarketing, -auswahl sowie -einstellung und -einarbeitung. Beispiele sind Zeitungsanzeigen, Personalberaterhonorar, Reisekosten von Bewerbern oder Umzugskosten. – Personalentwicklung: Kosten der Aus- und Weiterbildung. Beispiele sind Schulungsmaterial, Trainee-Programme oder Seminargebühren. – Personalfreisetzung: Kosten zur Vermeidung oder Begrenzung nachteiliger Folgen eines Personalabbaus. Beispiele sind Vorruhestandsgeld, Outplacementberatung oder Abfindungen. ◾ Reaktionskosten entstehen nicht aus eigenem Antrieb. Sie fallen an z. B. aufgrund von: – Fluktuation: Kosten durch Austritt eines Mitarbeiters. Dabei geht das im Laufe der Beschäftigung angehäufte Humanvermögen verloren. Weitere Kosten können für die administrative Abwicklung des Mitarbeiterabgangs, sinkende Leistungsbereitschaft austretender Arbeitnehmer und die Neubesetzung der Stelle anfallen. – Fehlzeiten: Kosten durch Abwesenheit vom Arbeitsplatz, z. B. wegen Krankheit, Unfall, Demotivation (Absentismus), Urlaub, Feiertagen oder Mutterschutz. Personalinfor mations system Personalkostenmanagement Bestands-, Aktions-, Reaktionskosten Personal 634 6 Das Personalbudget ist in den direkten Unternehmensbereichen i. d. R. leistungsbezogen und flexibel. In den Material- und Fertigungsbereichen wird es beschäftigungsabhängig aufgestellt (vgl. Fallstudie in Kap. 4.3.2.4). In indirekten Bereichen wie z. B. Vertrieb oder Forschung und Entwicklung überwiegt die starre Budgetierung. Sie geht nicht von den zu erstellenden Leistungen, sondern von Personalplänen und dem geplanten Personalbedarf aus. Grund für dieses aus Planungs- und Steuerungsgesichtspunkten unbefriedigende Vorgehen ist die Vielfalt und Verschiedenartigkeit der Leistungen indirekter Bereiche (vgl. Küpper, 2008, S. 502 f.). Abhilfe kann eine Budgetierung auf Basis der Prozesskostenrechnung schaffen (vgl. Kap. 5.4.3.3). Während sich die Personalkosten detailliert erfassen lassen, bereitet die objektive Bewertung des Nutzens des Personalmanagements große Schwierigkeiten. Meist lassen sich monetäre Wirkungen nicht quantifizieren, da qualitative und nicht-monetäre Aspekte überwiegen. Um dem Personalmanagement dennoch eine Grundlage für die Planung, Steuerung und Kontrolle zu liefern, werden die steuerungsrelevanten Aspekte mit Hilfe von Personalkennzahlen dargestellt und quantifiziert. Neben der Analyse der Personalkosten beziehen sich diese vor allem auf die Mitarbeiterstruktur und den Arbeitseinsatz. Der Vergleich der Kennzahlen im Zeitablauf, zwischen verschiedenen Organisationseinheiten und mit anderen Unternehmen liefert Hinweise auf bestehende Schwachstellen und Verbesserungsbedarf (vgl. Küpper, 2008, S. 503 f.). Die einzelnen Maßgrößen lassen sich zu einem Personalkennzahlensystem verknüpfen, um ein umfassendes Bild über die Kosten und Leistungen des Personalmanagements zu erhalten. Ein Beispiel für ein Kennzahlensystem zeigt Abb. 6.2.16 (zur Berechnung vgl. Schulte, 2011, S. 183 ff.) Es besteht insgesamt aus 61 Kennzahlen, die nach den Funktionen Personalbudget Nutzen schwer quantifizierbar Personalkennzahlen Personalkennzahlensystem Abb. 6.2.16: Ausgewählte Kennzahlen für die Funktionen des Personalmanagements (vgl. Schulte, 2011, S. 182) Funktion Ausgewählte Kennzahlen Personalbedarf und Personalstruktur Netto-Personalbedarf Qualifikationsstruktur Altersstruktur Frauenquote Vertragsstruktur Einkommensstruktur Personalbeschaffung Anzahl Bewerber pro Stelle Vorstellungsquote Beschaffungskosten je Eintritt Grad der Personaldeckung Frühfluktuationsrate Effizienz der Beschaffungswege Personaleinsatz Leistungsgrad Arbeitsproduktivität Überstundenquote Arbeitsplatzstruktur Leitungsspanne Entsendungsquote Personalerhaltung und Leistungsstimulation Fehlzeiten Fluktuationsrate Unfallhäufigkeit Lohngruppenstruktur Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter Altersversorgungsanspruch Personalentwicklung Ausbildungsquote Übernahmequote Weiterbildungszeit je Mitarbeiter Bildungsrendite Kostenanteil Personalentwicklung Weiterbildungskosten Betriebliches Vorschlagswesen Vorschlagsrate Annahmequote Realisierungsquote Durchschnittsprämie Einsparungsquote Erzielte Einsparungen Personalfreisetzung Sozialplankosten je Mitarbeiter Abfindungsaufwand je Mitarbeiter Personalkostenplanung und -kontrolle Personalkosten je Mitarbeiter Personalkosten je Stunde Personalkostenintensität Personalkostenarten Personalkostenanteil an der Wertschöpfung 635 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements des Personalmanagements unterteilt sind. Durch den Vergleich ausgewählter Maßgrö- ßen mit Konkurrenten oder Unternehmen mit besonders guter Personalarbeit lässt sich das Personalmanagement darüber hinaus auch wettbewerbsorientiert gestalten. Im Rahmen des strategischen Personalmanagements bietet sich zur Umsetzung der Personalstrategie der Einsatz einer Balanced Scorecard an (vgl. Kap. 4.2.2). Um darüber hinaus auch nicht quantifizierbare Aspekte des Personalmanagements zu berücksichtigen, werden ergänzend qualitative Beurteilungsmethoden eingesetzt. Hierzu zählen vor allem Mitarbeiterbefragungen zur Bestimmung der Stärken und Schwächen des Personalmanagements (vgl. Domsch, 2005, S. 421). Ein Instrument des strategischen Personalcontrollings zur Berücksichtigung qualitativer Faktoren sind Personal-Portfolios. Sie dienen vor allem dazu, Stärken und Schwächen der Personalstruktur sowie einzelner Mitarbeiter zu analysieren. Durch die Einstufung in das Portfolio lassen sich normative Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement ableiten. In dem in Abb. 6.2.17 dargestellten Portfolio wird z. B. die derzeitige Leistung (Performance) der Mitarbeiter ihrem Entwicklungspotenzial gegenübergestellt. Es dient vor allem zur Bestimmung des Personalentwicklungsbedarfs von Führungskräften (vgl. Odiorne, 1984, S. 65 ff.): ◾ Leistungsschwache Mitarbeiter sind auf weniger anspruchsvolle Stellen zu versetzen. ◾ Fachkräfte sind individuell zu führen, um ein Absinken auf ein schwaches Leistungsniveau zu verhindern. ◾ Nachwuchskräfte sind zur Verbesserung von Motivation und Leistung verstärkt zu integrieren. ◾ Spitzenkräfte sind als herausragende Leistungsträger besonders zu fördern. Portfolios sind in der Praxis aufgrund ihrer Anschaulichkeit sehr beliebt. Aufgrund ihrer starken Vereinfachung lassen sich jedoch die vielfältigen Mitarbeitermerkmale nicht ausreichend berücksichtigen. Portfolios sind deshalb keine ausreichende Grundlage für Personalmanagemententscheidungen (vgl. Becker, 2002, S. 254 f.). Das Personalcontrolling soll die Wirtschaftlichkeit des Personalmanagements gewährleisten und Indikatoren für dessen Erfolg ermitteln. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass die Mitarbeiter nicht nur unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet Personalportfolio Abb. 6.2.17: Personal-Portfolio (vgl. Odiorne, 1984, S. 66) hoch niedrig Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters niedrig hoch d er ze it ig e Le is tu ng d es M it ar b ei te rs Leistungsschwache Mitarbeiter Fachkräfte Nachwuchskräfte Spitzenkräfte Personal 636 6 werden. Ansonsten ist aus Angst vor dem „gläsernen Mitarbeiter“ mit Widerständen zu rechnen und das Personalcontrolling kann seine wichtige Unterstützungs- und Querschnittsfunktion nicht ausreichend wahrnehmen (vgl. Küpper, 2008, S. 501 ff.; Scholz, 2003, S. 538). 6.2.8.2 Personalverwaltung Die Personalverwaltung übernimmt als Unterstützungsfunktion des Personalmanagements administrative Serviceaufgaben im Personalbereich.! Die Ausführung dieser routinemäßig ablaufenden Tätigkeiten erfolgt meist in der Personalabteilung als eigenständiger Organisationseinheit. Diese kann funktions- oder objektorientiert strukturiert werden (vgl. Bröckermann, 2009, S. 5 f.; Holtbrügge, 2010, S. 56 f.; Scholz, 2011, S. 74 ff.): ◾ Funktionsorientiert wird sie nach den einzelnen Aufgabenfeldern unterteilt. Dabei werden Organisationseinheiten innerhalb der Personalabteilung gebildet, die jeweils für die Unterstützung der unterschiedlichen Felder des Personalmanagements zuständig sind. Die Vorteile der funktionsorientierten Organisation liegen zum einen in der Gewährleistung gleicher Regelungen für alle Mitarbeiter und zum anderen in der hohen fachlichen Spezialisierung. Zu den Nachteilen zählen erschwerte Koordination der einzelnen Aufgabenfelder sowie das Problem, dass die Mitarbeiter bei Personalfragen mehrere Ansprechpartner haben. Aus diesem Grund eignet sich die funktionsorientierte Gliederung eher für kleinere und gering diversifizierte Unternehmen. ◾ Objektorientiert erfolgt eine Spezialisierung der Personalabteilung nach unterschiedlichen Mitarbeitergruppen, z. B. in kaufmännische Mitarbeiter, technische Mitarbeiter, Führungskräfte und Auszubildende. Der Vorteil der objektorientierten Organisation besteht in der Spezialisierung der Personalverantwortlichen auf die besonderen Belange der einzelnen Mitarbeitergruppen. Kritisch ist jedoch das häufig geringere Expertenwissen der Personalmitarbeiter in den einzelnen Aufgabenfeldern, wenn diese eine Mitarbeitergruppe in allen Belangen betreuen. ◾ Kombiniert wird die Personalabteilung als Matrixorganisation sowohl nach funktionalen als auch objektorientierten Kriterien unterteilt. Für Querschnitts- und Spezialaufgaben (z. B. Diversity Management) werden häufig zusätzlich Stabsstellen eingerichtet. Generelle Vor- und Nachteile der Matrixorganisation gelten dabei analog (vgl. Kap. 5.1.4.3). Aufgaben der Personalverwaltung sind (vgl. Berthel/Becker, 2012, S. 645 ff.): ◾ Information: Gewinnung, Speicherung, Aufbereitung, Verdichtung und Auswertung von Informationen über einzelne Mitarbeiter, Mitarbeitergruppen oder die Belegschaft. ◾ Abrechnung: Hierzu zählt die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie andere Abrechnungsaufgaben wie z. B. von Reisekosten, Werksverkäufen, privaten Telefongesprächen oder Essensgeld. Bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung handelt es sich um eine Nebenbuchhaltung, die sowohl der Personalabteilung als auch dem Rechnungswesen zugeordnet werden kann. ◾ Abwicklung: Vorbereitung und Durchführung personalbezogener Vorgänge wie z. B. Einstellung, Versetzung, Beförderung oder Veränderung. Organisation der Personalabteilung Aufgaben 637 66.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements ◾ Meldung: Meldeaufgaben der Personalverwaltung umfassen sowohl interne als auch externe Meldungen. Externe Meldungen sind z. B. Arbeitsagenturmeldungen, Lohnnachweise für die Berufsgenossenschaften oder Lohnsteueranmeldungen beim Finanzamt. Interne Meldungen beziehen sich z. B. auf Versetzungen oder Jubiläen. ◾ Überwachung: Die Personalverwaltung beaufsichtigt personelle Vorgänge wie z. B. Fluktuation, Krankenstand, Arbeitszeiten oder Überstunden. Sie hat dabei für die Einhaltung von Terminen und arbeitsrechtlichen Vorschriften zu sorgen. Beispiele sind Kündigungsfristen oder die gesetzlich zulässige tägliche Arbeitszeit. Da die Personalverwaltung vor allem operative Tätigkeiten ausführt, wird sie in einigen Unternehmen oft ganz oder teilweise auf externe Dienstleister übertragen. Management Summary ▪ Die Personalbedarfsbestimmung ermittelt, wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation wann, wo und wofür benötigt werden. ▪ Die Personalentwicklung umfasst die planmäßige Aus-, Fort- und Weiterbildung zur individuellen beruflichen Qualifikation und Förderung der Mitarbeiter. ▪ Die Personalbeschaffung deckt einen qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalbedarf und die Personalfreisetzung eine qualitative, quantitative, zeitliche oder örtliche Personal- überdeckung. ▪ Der Personaleinsatz soll anforderungs- und eignungsgerecht sein. ▪ Die Personalbeurteilung schätzt die Leistung und das Potenzial der Mitarbeiter ein und bildet die Grundlage für Personalvergütung, -einsatz und -entwicklung. ▪ Die Personalvergütung beschäftigt sich mit der Bestimmung des Entgelts für die Arbeitsleistung der Mitarbeiter. ▪ Unterstützungsfunktionen des Personalmanagements sind das Personalcontrolling zur Informationsversorgung und Koordination sowie die Personalverwaltung zur Durchführung administrativer Serviceaufgaben. Literaturempfehlungen Berthel, J./Becker. F.G.: Personalmanagement, 10. Aufl., Stuttgart 2012. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, 5. Aufl., Stuttgart 2009. Bühner, R.: Personalmanagement, 3. Aufl., München 2005. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 4. Aufl., Berlin u. a. 2010. Jung, H.: Personalwirtschaft, 9. Aufl., München 2011. Scholz, C.: Grundzüge des Personalmanagements, München 2011. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 6.2 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 6.2 Leistungsentgelt im indirekten Bereich bei der Schroff GmbH (Eisele, D./Kritikos, W.) 6.3 Mitarbeitergespräch zum Ende der Probezeit (Blumenstock, H.) 6.5 Motivation und Personalentwicklung bei der Eder Möbel GmbH (Kronawitter, K.)

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References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence