Content

Grundlagen in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 590 - 602

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_590

Bibliographic information
6. Personal 6.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 585 6.1.1 Gegenstand und Ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 585 6.1.2 Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 586 6.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . 597 6.2.1 Personalbedarfsbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 598 6.2.2 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601 6.2.3 Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 606 6.2.4 Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 6.2.5 Personaleinsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 6.2.6 Personalbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622 6.2.7 Personalvergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624 6.2.8 Unterstützungsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631 6.3 Personalführung und Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 638 6.3.1 Personalführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639 6.3.2 Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654 6.4 Führung des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 680 6.4.1 Ursachen und Formen des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 681 6.4.2 Funktionsweise und Ablauf des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . 686 6.4.3 Widerstände gegen den Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691 6.4.4 Steuerung des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 699 6.4.5 Grundsätze erfolgreichen Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711 normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal In fo rm ati on 585 66.1 Grundlagen 6.1 Grundla gen Leitfragen ▪ Welche Aufgabenfelder umfasst die Personalfunktion der Unternehmensführung? ▪ Welche Rolle spielt das Personalmanagement? ▪ Welche Aufgaben hat das Personalmanagement auf den Führungsebenen zu erfüllen? 6.1.1 Gegenstand und Ebenen Mission und Strategie eines Unternehmens können noch so brillant sein, letztendlich sind es die ausführenden Mitarbeiter, die über eine erfolgreiche Umsetzung entscheiden. Nicht ohne Grund werden die Mitarbeiter heute vielfach als „Humankapital“ bezeichnet und als Vermögenswert angesehen (vgl. Kap. 8.3.2). Mitarbeiter setzen die geplanten Handlungen um und sind die Träger des organisationalen Wissens eines Unternehmens (vgl. Kap. 8.2). Obwohl immer noch viele Unternehmen auf Krisen vor allem mit Entlassungen reagieren, breitet sich das Verständnis vom Personal als wertvolle Ressource auch in der Praxis immer weiter aus. Mitarbeiter sind nicht mehr nur „Mittel zum Zweck“, sondern die Basis jeglichen Erfolgs. Die Personalfunktion der Unternehmensführung hat deshalb wesentlichen Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele. Sie lässt sich unterteilen in die Aufgabenbereiche Personalmanagement und Personalführung. Ihre Stellung im System der Unternehmensführung zeigt Abb. 6.1.1. Wertvolle Ressource Personal Abb. 6.1.1: Die Personalfunktion der Unternehmensführung normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal In fo rm ati on Personal 586 6 Die Personalfunktion der Unternehmensführung umfasst alle mitarbeiterbezogenen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben (Personalmanagement ) sowie die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele (Personalführung ). ! Die Personalführung bestimmt das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern. Aspekte der Personalführung spielen in sämtlichen Aufgabenfeldern und auf allen Ebenen der Unternehmensführung eine Rolle. Normative Entscheidungen sind die Art und Weise der Personalführung und die damit verbundene Beeinflussung der Unternehmenskultur. Dabei werden organisatorische Regeln, Normen und Strukturen festgelegt, um das Führungsverhalten der Vorgesetzten zu regulieren. Auf der strategischen Ebene wird die Anwendung der Führungsgrundsätze im Rahmen der Personalstrategie und der darin enthaltenen generellen Entscheidungen zur Personalveränderung, zum Personaleinsatz und zur Gestaltung von Anreizsystemen konkretisiert. Die individuelle, direkte Personalführung findet auf der operativen Ebene in der täglichen Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Rahmen der Steuerung und Kontrolle der ausführenden Handlungen statt. Die operative Personalführung wird von den normativen und strategischen Rahmenbedingungen geprägt. Anforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten einer erfolgreichen Personalführung sind in Kap. 6.3 dargestellt. 6.1.2 Personalmanagement Das Personalmanagement umfasst alle im Zusammenhang mit den Mitarbeitern eines Unternehmens anfallenden Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben.! Die Ziele des Personalmanagements leiten sich aus den Unternehmenszielen ab und lassen sich grundsätzlich in wirtschaftliche und soziale Ziele unterteilen. Im Rahmen wirtschaftlicher Ziele soll die Arbeitsleistung der ausführenden Handlungen verbessert werden. Soziale Ziele beziehen sich auf die Gestaltung der Arbeitsbedingungen sowie die Erfüllung der Bedürfnisse der Mitarbeiter. Beispiele sind eine leistungsgerechte Bezahlung, ein sicherer Arbeitsplatz oder die Erhaltung der Gesundheit (vgl. Domsch, 2005, S. 389 f.). Das normative Personalmanagement betrifft die Gestaltung und Auswahl der Führungsphilosophie und -grundsätze sowie die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Personalziele und die Personalpolitik. Darauf basiert das strategische Personalmanagement, in dessen Rahmen die Personalstrategie als Weg zur Realisierung der Personalziele aufgestellt wird. Das operative Personalmanagement übernimmt die detaillierte Planung und Umsetzung konkreter Maßnahmen zur Umsetzung dieser Personalstrategie und damit zur Erreichung der Personalziele. Das sich daraus ergebende breite Spektrum des Personalmanagements erstreckt sich auf die folgenden Aufgabenfelder (vgl. Bröckermann, 2009, S. 15 ff.; Domsch, 2005, S. 434; Holtbrügge, 2010, S. 95 ff.; Jung, 2011, S. 4 ff.; Scholz, 2000, S. 83 ff., 2011, S. 41 ff.): ◾ Personalbedarfsbestimmung : Ermittlung, wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation wann, wo und wofür benötigt werden. ◾ Personalbeschaffung : Deckung eines qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalbedarfs. Personalführung Ziele Ebenen Aufgaben 587 66.1 Grundlagen ◾ Personalentwicklung : Planmäßige Aus-, Fort- und Weiterbildung zur individuellen beruflichen Qualifikation und Förderung der Mitarbeiter. ◾ Personalfreisetzung : Beseitigung einer qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalüberdeckung. ◾ Personaleinsatzplanung : Sicherstellung eines anforderungs- und eignungsgerechten Einsatzes der Mitarbeiter. ◾ Personalbeurteilung : Erfassung von Leistung, Verhalten und Potenzial der Mitarbeiter als Basis für eine leistungsgerechte Vergütung sowie einen bestmöglichen Personaleinsatz und eine gezielte Personalentwicklung. ◾ Personalvergütung : Materielle und immaterielle Gegenleistungen des Unternehmens im Austausch für die Arbeitskraft der Mitarbeiter. Zwei wesentliche Funktionen zur Unterstützung des Personalmanagements sind: ◾ Personalcontrolling: Querschnittsfunktion zur Informationsversorgung und Koordination des Personalmanagements. ◾ Personalverwaltung : Servicefunktion, welche administrative Personalaufgaben erledigt. Personalentwicklung, Personalfreisetzung und Personalbeschaffung verändern den quantitativen, qualitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalbestand. Die Abstimmung der dabei verfolgten Maßnahmen wird unter dem Begriff Personalveränderungsmanagement zusammengefasst. Die Aufgabenfelder des Personalmanagements sind vielfach miteinander vernetzt und umfassen planende, steuernde und kontrollierende Tätigkeiten. Sie werden mit verschiedenen Schwerpunkten von unterschiedlichen hierarchischen Einheiten wahrgenommen (vgl. Scholz, 2000, S. 83 ff.). Personalmanagement umfasst normative, strategische und operative Fragestellungen. Abb. 6.1.2 gibt einen Überblick über die generelle Zuordnung der Aufgaben zu den Ebenen des Personalmanagements. Darin ist zu erkennen, auf welchen Ebenen die einzelnen Unterstützungsfunktionen Veränderungsmanagement Zuordnung Aufgaben zu Ebenen Abb. 6.1.2: Zuordnung der Aufgabenfelder zu den Ebenen des Personalmanagements Personalverwaltung Personalvergütung Personalbeurteilung Personaleinsatzplanung Personalfreisetzung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalbedarfsbestimmung operativstrategischnormativ Aufgabenfelder des Personalmanagements managements Personalcontrolling Führungsphilosophie / Personalpolitik Ableitung der Personalstrategie Ebenen des Personal- Personal 588 6 Aufgabenfelder schwerpunktmäßig bearbeitet werden. Eine eindeutige Zuordnung ist aufgrund der Überschneidungen und Breite der Aufgabenfelder nicht möglich. Nachfolgend werden die Inhalte des normativen Personalmanagements dargestellt und die strategische und operative Ebene voneinander abgegrenzt. Die Aufgabenfelder und die darin enthaltenen strategischen und operativen Fragestellungen werden in Kap. 6.2 behandelt. 6.1.2.1 Normatives Personalmanagement Das normative Personalmanagement umfasst grundsätzliche Entscheidungen über die generellen Ziele, Werte, Einstellungen, Richtungen und Regeln im Umgang mit den Mitarbeitern. ! Das normative Personalmanagement stellt für die Mitarbeiter und Vorgesetzten eine Richtschnur für ihr individuelles und kollektives Verhalten dar und liefert Gestaltungsempfehlungen für das Führungshandeln. Auf diese Weise hat das normative Personalmanagement wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensidentität. Den Rahmen des normativen Personalmanagements bilden die Mission (vgl. Kap. 2.6), Kultur (vgl. Kap. 2.4) und Verfassung (Kap. 2.5) des Unternehmens. Das normative Personalmanagement prägt die Führungsphilosophie als Bestandteil der Unternehmensphilosophie (vgl. Kap. 2.2). Sie verkörpert die grundsätzlichen ethischen, moralischen und sozialen Einstellungen und Werthaltungen gegenüber den Mitarbeitern. Ihren Ausdruck findet die Führungsphilosophie in der Personalpolitik und den Führungsgrundsätzen des Unternehmens. Führungsphilosophie der Siemens AG „Dialog und Commitment – nach diesem Prinzip führen wir unsere Mitarbeiter weltweit. Im jährlichen Gespräch mit der Führungskraft vereinbaren unsere Mitarbeiter individuelle, verbindliche Ziele, an denen sie gemessen werden. So führen wir die Interessen beider Seiten zusammen und motivieren unsere Mitarbeiter zu Spitzenleistungen. Dies ist die Grundlage der Siemens-Unternehmenskultur, die geprägt ist von der Vielfalt der Menschen und Kulturen, von offenem Dialog, gegenseitigem Respekt, klaren Zielen und entschlossener Führung“ (www.siemens.de). Die Personalpolitik konkretisiert und präzisiert die in der Führungsphilosophie enthaltenen Grundsätze und Richtlinien im Umgang mit den Mitarbeitern. Sie ist Bestandteil der Unternehmensmission und sollte für eine unternehmenseinheitliche Umsetzung schriftlich fixiert sein. Die Personalpolitik beschreibt damit, wie das Personalmanagement grundsätzlich betrieben werden soll. Ein Beispiel ist das Prinzip der internen Stellenbesetzung, nach dem Führungspositionen möglichst durch interne Mitarbeiter besetzt werden sollen. Die Personalpolitik sollte im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen, da ansonsten Widerstände und Konflikte bei den Mitarbeitern drohen (vgl. Jung, 2011, S. 21 ff.; Olfert, 2010, S. 35 ff.). Führungsgrundsätze sind verbindliche und schriftlich fixierte Vorschriften zum Handeln und Verhalten von Führungskräften. Sie sind Bestandteil der Personalpolitik und bestimmen die Art und Weise der Personalführung im Unternehmen. Dafür regeln sie die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und legen die zu verfolgenden Führungsprinzipien sowie den gewünschten Führungsstil fest. Auf diese Weise sollen Führungsphilosophie Personalpolitik Führungsgrundsätze 589 66.1 Grundlagen sie für ein einheitliches Führungsverhalten aller Vorgesetzten sorgen und die Stabilität und Effizienz des Unternehmens sicherstellen. Sie regeln die Art und Weise der Zielvereinbarung, Delegation, Information, Entscheidung, Motivation, Weiterbildung, Förderung, Beurteilung, Kontrolle, Konfliktbewältigung und Zusammenarbeit. Für ihre Anwendung sind entsprechende Instrumente des Personalmanagements (z. B. ein standardisiertes System zur Personalbeurteilung) zu entwerfen und den Führungskräften zur Verfügung zu stellen. Führungsgrundsätze geben der einzelnen Führungskraft mehr Sicherheit in ihrem Führungsverhalten und können sie von Rechtfertigungszwängen entlasten. Aus Sicht des Mitarbeiters können sie zu einer besseren Berechenbarkeit des Führungsverhaltens und zur Vermeidung von Diskriminierung beitragen. Allerdings besteht auch die Gefahr, dass einzelne Führungskräfte in der Umsetzung überfordert sind. In diesem Fall wird die Führung von den Mitarbeitern als unflexibel, bürokratisch und unpersönlich empfunden. Aufgrund ihrer stabilisierenden Funktion sollten die Führungsgrundsätze längerfristig Bestand haben (vgl. Domsch, 2005, S. 406; Jung, 2011, S. 518 ff.). Ein Beispiel ist das „Prinzip der offenen Tür“, nach dem jeder Mitarbeiter direkt auf Vorgesetzte zugehen kann, um Anliegen und Probleme persönlich anzusprechen. Die Führungsgrundsätze legen den von der Unternehmensführung gewünschten Umgang mit seinen Mitarbeitern fest. In der Führungskultur zeigt sich, wie das Personalmanagement tatsächlich betrieben wird. Wesentlicher Bestandteil ist dabei die von den Führungskräften gelebte Personalführung. Sie prägt maßgeblich die Unternehmenskultur (vgl. Kap. 2.4) und das Betriebsklima. Der Umgang mit den Mitarbeitern beeinflusst deren Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Lieferanten, Kunden, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit. Abb. 6.1.3 stellt die Zusammenhänge des normativen Personalmanagements dar. Führungskultur Abb. 6.1.3: Inhalte des normativen Personalmanagements Führungsphilosophie Einstellungen und Werthaltungen gegenüber den Mitarbeitern Personalpolitik Grundsätzliche Vorgaben und Ausrichtung des Personalmanagements Führungsgrundsätze Grundsätzliche Vorgaben zur Personalführung und Festlegung des Führungsstils Führungskultur Umgang der Führungskräfte mit den Mitarbeitern Personal 590 6 6.1.2.2 Strategisches Personalmanagement Das strategische Personalmanagement umfasst alle im Rahmen der strategischen Unternehmensführung anfallenden personellen Aufgaben. Es bezieht sich auf das gesamte Unternehmen und abstrahiert von einzelnen Mitarbeitern und Stellen (vgl. Scholz, 2000, S. 90). ! Das strategische Personalmanagement basiert auf den normativen Zielen, Richtungen und Regeln im Umgang mit den Mitarbeitern. Zeitgemäße Unternehmen sehen das Personal als strategischen Erfolgsfaktor an. Auf die Realisierung dieses Anspruchs hat die strategische Personalführung wesentlichen Einfluss. Es gilt, den Mitarbeitern die strategischen Ziele zu verdeutlichen. Bei der Ableitung konkreter Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie ist auf die Kompetenzen der ausführenden Ebene zurückzugreifen und die Mitarbeiter sind zu befähigen und zu motivieren, die strategischen Ziele zu erreichen. Hierbei spielen Personalführung und Leadership eine wesentliche Rolle (vgl. Kap. 6.3). Das strategische Personalmanagement ist für die Aufstellung der Personalstrategie verantwortlich, die insbesondere den strategischen Personalbedarf sowie die strategische Personalentwicklung und -veränderung bestimmt. Für die Rolle der Personalstrategie innerhalb der strategischen Unternehmensführung gibt es prinzipiell vier Möglichkeiten (vgl. Scholz, 2000, S. 91 ff., 2011, S. 43): ◾ Kein Bezug zur Unternehmensstrategie: Aufgabe des Personalmanagements ist es, ein Klima für die Strategieumsetzung zu schaffen. Der fehlende Zusammenhang zwischen Personal- und Unternehmensstrategie führt meist zu Problemen bei der Strategieumsetzung (vgl. Kap. 4.2.2). ◾ Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie: In der Praxis folgt die Personalstrategie häufig den Anforderungen der Unternehmensstrategie und wird aus dieser abgeleitet. Damit ist jedoch nicht sichergestellt, ob das zur Umsetzung der Unternehmensstrategie erforderliche Mitarbeiterpotenzial auch tatsächlich aufgebaut oder beschafft werden kann. ◾ Vorgabe für die Unternehmensstrategie: Die Unternehmensstrategie richtet sich nach dem in der Personalstrategie festgelegten Mitarbeiterpotenzial. Dies kann jedoch die strategischen Handlungsmöglichkeiten deutlich einengen und ist deshalb eher selten. ◾ Integrativer Teil der Unternehmensstrategie: Im Idealfall ergibt sich die Unternehmensstrategie aus der Integration der funktionalen Teilstrategien, die unter Berücksichtigung wechselseitiger Abhängigkeiten aufgestellt, umgesetzt und kontrolliert werden. Da nur das letzte Prinzip das Zusammenspiel der Funktionsbereiche bei der Strategieumsetzung sicherstellt, sollte die Personalstrategie ein integrativer Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Wesentliche Aufgabenfelder des strategischen Personalmanagements sind: ◾ Personalbedarfsbestimmung : Grobplanung der durch die strategische Absatz- und Produktionsplanung langfristig zu erwartenden Veränderungen des qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalbedarfs (vgl. Scholz, 2000, S. 91). ◾ Personalbeschaffung : Grundlegende Entscheidungen über die generelle und langfristige Deckung eines qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalbedarfs sowie Aufbau und Gestaltung des Personalmarketings. Erfolgsfaktor Personal Rolle der Personal strategie Strategische Aufgaben 591 66.1 Grundlagen ◾ Personalentwicklung : Langfristige Gestaltung des Mitarbeiterpotenzials zum Aufbau der zur Erreichung der strategischen Ziele erforderlichen zukünftigen Kompetenzen. Die strategische Personalentwicklung kann zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden. ◾ Personalfreisetzung : Weitreichende Entscheidungen zur grundsätzlichen Beseitigung einer qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalüberdeckung. ◾ Personaleinsatzplanung : Sicherstellung eines strategiegerechten Mitarbeitereinsatzes, um Flexibilität und Leistung unter Berücksichtigung humaner Aspekte zu steigern. ◾ Personalanreizsysteme : Gestaltung entsprechender Anreize zur Motivation der Mitarbeiter im Hinblick auf die Strategieumsetzung. ◾ Personalcontrolling : Koordination der Personalstrategie mit den anderen Funktionsbereichsstrategien, Aufbau und Implementierung eines Personalinformationssystems sowie langfristige Gestaltung der Personalkostenstruktur. Nach der Bestimmung des strategischen Personalbedarfs wird über die Personalbeschaffung, -entwicklung oder -freisetzung als Optionen der Personalveränderung entschieden. Das strategische Personalmanagement ist abhängig von der Unternehmensstrategie und bildet den Rahmen für das operative Personalmanagement. Die  Beschreibung der strategischen Aufgaben des Personalmanagements erfolgt in Kap. 6.2. Personalstrategie der Geutebrück GmbH Die Geutebrück GmbH fertigt Systeme zur Videoüberwachung. Das Unternehmen mit Sitz in Windhagen/Nordrhein-Westfalen hat rund 200 Mitarbeiter. „Unsere Personalstrategie zielt darauf ab, vor dem Hintergrund unserer werteorientierten Unternehmenskultur fachlich als auch persönlich überzeugende Mitarbeiter zu rekrutieren und unsere Mitarbeiter langfristig an unser Unternehmen zu binden. Geutebrück – Wir sind der Maßstab! Diesen Anspruch stellen wir nicht ausschließlich an unsere Produkte, sondern auch an unsere Mitarbeiter. Deshalb ist es unser Bestreben, alle Mitarbeiter effizient zu beschäftigen und zu Profis auf ihrem jeweiligen Fachgebiet zu entwickeln. Schlanke und transparente Personalprozesse, sowie moderne und nachhaltige Recruiting- und Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützen unsere tägliche Arbeit. Geutebrück – Mit Sicherheit der beste Arbeitsplatz!“ (www.geutebrueck.com) 6.1.2.3 Operatives Personalmanagement Das operative Personalmanagement umfasst die detaillierte Planung und Umsetzung konkreter personeller Maßnahmen zur Realisierung der in der Personalstrategie festgelegten Ziele sowie die administrative Abwicklung der personalwirtschaftlichen Abläufe. ! Gegenstand des operativen Personalmanagements sind primär die einzelnen Mitarbeiter und Abteilungen sowie deren Zusammenspiel bei der Aufgabenerfüllung. Es ist kurzbis mittelfristig ausgerichtet und stark reglementiert. Letzteres liegt auch an den weitreichenden Mitbestimmungsrechten des Betriebsrats bei personellen Einzelmaßnahmen. Aufgabenträger des operativen Personalmanagements sind neben der Personalabteilung Personal 592 6 vor allem die unmittelbaren Vorgesetzten (vgl. Scholz, 2000, S. 110 ff.). Die Beschreibung der operativen Aufgaben des Personalmanagements erfolgt in Kap. 6.2. Wesentliche Aufgabenfelder des operativen Personalmanagements sind: ◾ Personalbedarfsbestimmung: Konkrete und detaillierte Ermittlung, welche Mitarbeiter mit welcher Qualifikation für welche Stelle wann und wofür benötigt werden. ◾ Personalbeschaffung: Durchführung von Maßnahmen zur Beseitigung eines qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalbedarfs, insbesondere die Personalsuche sowie die Personalauswahl und -einstellung. ◾ Personalfreisetzung: Durchführung von Maßnahmen zur Beseitigung einer qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder örtlichen Personalüberdeckung unter besonderer Beachtung rechtlicher und sozialer Aspekte. ◾ Personalentwicklung: Durchführung von Maßnahmen zur Förderung sowie Aus-, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter. ◾ Personaleinsatzplanung: Anforderungs- und eignungsgerechter Einsatz der Mitarbeiter durch Planung von Arbeitsaufnahme, -inhalt, -ort und -zeit. ◾ Personalbeurteilung: Detaillierte und zeitnahe Erfassung der Leistung und des Verhaltens der Mitarbeiter mit Hilfe geeigneter Maßgrößen. ◾ Personalvergütung: Auswahl der Vergütungsform und Festsetzung des individuellen Arbeitsentgelts für die einzelnen Mitarbeiter. ◾ Personalcontrolling: Laufende Informationsversorgung und Koordination des Personalmanagements mit dem Schwerpunkt auf der Budgetierung der Personalkosten. ◾ Personalverwaltung: Abwicklung administrativer Personalaufgaben wie z. B. Lohnund Gehaltsabrechnung, Erfassung von Fehlzeiten oder Pflege von Personaldaten. Die Personalfunktion bei der Wittenstein AG Die Wittenstein AG ist ein mittelständisches Unternehmen mit Hauptsitz in Igersheim/Baden-Württemberg. Die Produkte der Wittenstein AG sind überall dort zu finden, wo äußerst präzise angetrieben, gesteuert und geregelt werden muss. Entwickelt, produziert und vertrieben werden unter anderem Planetengetriebe, komplette elektromechanische Antriebssysteme sowie AC-Servosysteme und -motoren. Einsatzgebiete sind Roboter, Werkzeugmaschinen, die Verpackungstechnik, Förder- und Verfahrenstechnik, Papier- und Druckmaschinen, die Medizintechnik sowie die Luft- und Raumfahrt. Die Wittenstein AG beschäftigt rund 1.600 Mitarbeiter in den acht deutschen und den über 60 internationalen Tochtergesellschaften und Vertretungen. Die Wittenstein AG wurde im Jahr 2003 unter 118 Unternehmen als bester Arbeitgeber des deutschen Mittelstands ausgezeichnet. Ausschlaggebend dafür war und ist die Ausrichtung des Personalmanagements an den Mitarbeitern. Dahinter steht auch die Notwendigkeit zur Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter an einem ländlich geprägten Firmenstandort wie Igersheim. Das normative Personalmanagement ist durch gegenseitiges Vertrauen geprägt. Die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen stehen im Mittelpunkt. Auch die sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern unterdurchschnittliche Fluktuation und geringe Fehlzeiten lassen auf ein gesundes Betriebsklima schließen. Maßgeblichen Anteil am Unternehmenserfolg hat das in Abb. 6.1.4 aufgeführte Leitbild, das die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Der Führungsstil ist von kooperativen und situativen Grundsätzen geprägt und zeichnet sich durch eine sehr flache Hierarchie aus. Operative Aufgaben 593 66.1 Grundlagen Unsere Vision Wittenstein will dauerhaft für seine Kunden weltweit ein exzellenter Partner sein mit intelligenten Komponenten und beherrschbaren Servosystemen auf dem Gebiet der mechatronischen Antriebstechnik. Unsere Werte Wir orientieren uns an Werten, die von uns nach innen und außen gelebt werden und dadurch feste Bestandteile unserer Identität sind: Verantwortung Wir bekennen uns zur Verantwortung gegenüber unserer Zukunft und der Gesellschaft: ◾ Wir entwickeln, produzieren und verkaufen hochwertige Produkte und Lösungen für die Bedürfnisse unserer Kunden in einem sich ständig wandelnden Markt ◾ Wir fördern Eigenverantwortung und Teamgeist. Wir erwarten von uns Bereitschaft zur Leistung, Kooperation und Überprüfung unserer Arbeit auf Regeln, Effizienz und Wirtschaftlichkeit. Unser unternehmerischer Erfolg sichert unser soziales Handeln. Vertrauen Wir schaffen Vertrauen durch menschliche Beziehungen, die auf gegenseitiger Wertschätzung beruhen: ◾ Wir wollen mit unseren Kunden, Partnern und Mitarbeitern Bindungen eingehen, die Vielfalt und Kreativität fördern zum Wohl einer gewinnbringenden Partnerschaft. ◾ Wir sind stolz auf unsere beflügelnde Unternehmenskultur. Bei uns bedeutet Führung Vorbild sein und Raum schaffen, damit jeder seine Fähigkeiten optimal entfalten und das Unternehmen mitgestalten kann. Offenheit Wir leben Offenheit vor und pflegen eine transparente Kommunikation, damit unsere Antworten nicht einseitig, sondern allseitig sind: ◾ Wir gestalten Beziehungen und bilden mit allen Mitwirkenden Netzwerke, die fruchtbar und werthaltig sind. ◾ Wir sorgen innerhalb des Unternehmens für eine Kommunikation, die aufrichtig und respektvoll ist. Innovation Wir lassen uns jeden Tag aufs Neue von unserem Erfindergeist inspirieren und streben nach stetiger Innovation: ◾ Wir denken an Lösungen, die noch nicht existieren und schlagen neue Wege ein, damit die Vision von heute zur Realität von morgen wird. ◾ Wir bringen mit unserem Wissen, Forschen und Weiterbilden eine Geisteshaltung hervor, die uns und unseren Partnern neue Horizonte eröffnet. Aus den wechselseitigen Impulsen entsteht eine Dynamik, die zukunfts- und erfolgsweisend ist. Wandel Wir begegnen dem Wandel mit Zuversicht. Wir sehen die Veränderung als Chance zur Weiterentwicklung, die uns und unseren Kunden nachhaltigen Erfolg sichert: ◾ Wir beteiligen uns aktiv am fortwährenden Prozess der technologischen und gesellschaftlichen Veränderung. Der Schlüssel unseres gemeinsamen Handelns bleibt immer der Mensch. Die Würde des Menschen steht bei uns daher im Mittelpunkt. ◾ Wir orientieren uns am Erhalt der Lebensgrundlage künftiger Generationen. Unsere Lernbereitschaft öffnet neue Wege und macht uns fähig für die Zukunft. Wittenstein – eins sein mit der Zukunft Abb. 6.1.4: Leitbild der Wittenstein AG Personal 594 6 Im Rahmen des strategischen Personalmanagements der Wittenstein AG steht die langfristige Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen und den Standort im Vordergrund. Hierfür werden vor allem Maßnahmen der Personalentwicklung eingesetzt. Auch Aufgabenerweiterung mit ähnlichen Tätigkeiten (Job- Enlargement), Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation) und Arbeitsbereicherung durch Integration höherwertiger Arbeitsinhalte (Job-Enrichment) werden angeboten. Hohen Stellenwert hat dabei die Teamarbeit. Die Entwicklungschancen sind für jeden Mitarbeiter gleich. Beispielsweise begann der ehemalige Personalvorstand als Mechanikerlehrling. Mit der Gründung der Wittenstein- Akademie wird die Möglichkeit des lebenslangen Lernens für Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden aber auch bestimmte Bereiche der Öffentlichkeit geboten. Da das Unternehmen sehr forschungsintensiv ist, stellt die permanente Fortbildung einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit, kostenlos und freiwillig verschiedene Seminare, Kurse, Workshops und Vorträge z. B. zu Betriebswirtschaft, Technik oder Sprachen zu besuchen. Sie können auch Bücher in der eigens eingerichteten Bibliothek bestellen, die den Mitarbeitern jederzeit zugänglich ist. Neben der hauseigenen Akademie gibt es weitere Möglichkeiten zur berufsbegleitenden Weiterbildung. Ist eine externe Bildungsmaßnahme überwiegend von betrieblichem Interesse, so beteiligt sich das Unternehmen an den Kosten. Jeder Mitarbeiter verfügt über ein Bildungsbudget in Höhe von 1 % seines jährlichen Bruttogehalts, welches er über drei Jahre hinweg ansammeln und bei einer entsprechenden Weiterbildungsmaßnahme abrufen kann. Dieses Budget ermöglicht z. B. die Teilnahme an Meister- und Technikerkursen. Der Gefahr der Betriebsblindheit soll durch intensive Kooperation mit externen Bildungsträgern, Lehraufträgen der Mitarbeiter an Hochschulen und einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess begegnet werden. Mitarbeiter der Wittenstein AG sollen Kritik und Fehler nicht als Manko, sondern als Verbesserungschancen ansehen. „Karriere“ im Sinne der Wittenstein-Philosophie heißt nicht primär, hierarchisch aufzusteigen, sondern bedeutet, eigene Potenziale zugunsten des Unternehmens und der Mitarbeiter weiterzuentwickeln und einzubringen. Besonderen Wert legt die Wittenstein AG in diesem Zusammenhang auf die Auswahl und Qualifizierung von Schlüsselpersonen wie Führungskräften und Fachexperten. Als eines unter sehr wenigen Unternehmen im Mittelstand verfügt die Wittenstein AG über zwei gleichwertige Karrierewege: Die Führungs- und die Fachlaufbahn. Für beide Laufbahnen wurden ein Potenzialanalyseverfahren und ein maßgeschneidertes umfassendes Trainingsprogramm konzipiert, das sich am jeweiligen Kompetenzmodell orientiert. Damit schafft Wittenstein die Basis dafür, dass jeder seine Fähigkeiten optimal entfalten und das Unternehmen mitgestalten kann. Die Wittenstein AG bildet in 25 verschiedenen Berufen aus. Der Anteil Auszubildender an der Gesamtbelegschaft liegt bei etwa 13 %. Zudem engagiert sich das Unternehmen als Mitbegründer des Campus Bad Mergentheim der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mosbach und Initiator des Studiengangs Mechatronik an der Hochschule Heilbronn. Abb. 6.1.5 stellt die Personalstrategie des Unternehmens dar. Wittenstein möchte dauerhaft für seine Mitarbeiter ein exzellenter Partner sein: ◾ Die Unternehmensgruppe Wittenstein schafft eine beflügelnde, gemeinsam getragene Firmenkultur, innerhalb der hoch motivierte Mitarbeiter nach dem richtigen Weg suchen und entsprechend handeln. ◾ Die Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource unseres Unternehmens. Unser Unternehmenserfolg ist somit das Ergebnis hoch motivierter und qualifizierter Mitarbeiter. Wir verstehen uns als ein lernendes, innovatives und freundliches Unternehmen, in dem die Mitarbeiter ihre Arbeit in offener und intensiver Teamarbeit mitplanen, mitdenken, mitverantworten und mitgestalten. ◾ Für das gesamte Unternehmen, wie auch für einzelne Teams werden Ziele entwickelt, formuliert und kommuniziert. Gemeinsam mit jedem Mitarbeiter werden ergänzend dazu in Mitarbeitergesprächen persönliche Ziele vereinbart. Die Mitarbeiter begreifen somit ihre Arbeit als ihren persönlichen Beitrag zur Zielerreichung des Unternehmens. 595 66.1 Grundlagen ◾ Die Teamarbeit bildet das Fundament, auf dem unser lernendes, innovatives und freundliches Unternehmen aufbaut. Alle Mitarbeiter sollen im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ihre Ideen einbringen und in hohem Maße selber umsetzen können. Dazu wollen wir Entscheidungen delegieren und die Mitarbeiter in Teams befähigen, in weitgehender Eigenverantwortung und Zusammenarbeit ihre Arbeit zu gestalten. Um so im Unternehmen arbeiten zu können, müssen folgende Voraussetzungen gegeben sein: ◾ Bei der Personalauswahl ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter eingestellt werden, die sich durch Eigeninitiative, Verantwortungsbereitschaft, Teamfähigkeit, Engagement, Lernbereitschaft und Flexibilität auszeichnen. ◾ Eine weitere wichtige Voraussetzung ist ein kooperativer und situativer Führungsstil. Deshalb legen wir großen Wert auf die Auswahl und das Training unserer Führungskräfte. ◾ Die Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters und unseres Unternehmens ist zu erhalten und auszubauen. Hohe Qualität, Innovation und sinnvolle Mitgestaltung sind nur möglich mit hoch qualifizierten Mitarbeitern. Deshalb legen wir auf eine strategisch ausgerichtete Bildung großen Wert und schaffen mit unserer Wittenstein-Akademie entsprechende Bildungseinrichtungen und Förderinstrumente für die Qualifikation der Mitarbeiter. Abb. 6.1.5: Personalstrategie der Wittenstein AG Wichtige Instrumente des operativen Personalmanagements sind Zielvereinbarungsgespräche und Feedback. Aufgrund der wenigen Hierarchiestufen ist ein direkter Kontakt zwischen Führungskräften und Mitarbeitern möglich. Die Kommunikation findet sowohl Top-down als auch Bottom-up statt und kann als persönlich, systematisch und offen charakterisiert werden. Instrumente der täglichen internen Kommunikation sind z. B. Mitarbeiterbesprechungen, E-Mails, Telefonate, Bildschirme mit Unternehmensinformationen sowie das Intranet. Die Förderung der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wird weiterhin durch eine positive Gesprächskultur gewährleistet. So informiert beispielsweise der Vorstand alle Mitarbeiter in quartalsweise stattfindenden Vorstandsinformationen direkt. Als attraktiver Arbeitgeber achtet das Unternehmen auf die Arbeitsplatzgestaltung. Büro- und Produktionsräume sind hell und modern eingerichtet. Arbeitsplätze im Produktionsbereich sollen genauso sauber und ansprechend sein wie Büroräume. Auf dem Firmengelände sind mehrere Snack- und Kaffeeautomaten aufgestellt, Mineralwasser ist kostenlos aus Wasserspendern erhältlich. Offenheit und Transparenz werden auch durch die Gestaltung der Arbeitsplätze deutlich. Glastüren finden sich nicht nur in Großraumbüros, sondern auch in den Büros der Vorgesetzten. Kunstwerke in Form von Bildern oder Skulpturen sollen die Entfaltung der Mitarbeiter fördern. Deshalb befindet sich in jedem Raum der Wittenstein AG mindestens ein Kunstobjekt und im Atrium haben regionale Künstler die Möglichkeit, Ausstellungen durchzuführen. Für die Erholung der Mitarbeiter ist durch Massagen, einen Grillplatz, einen Weltgarten, einen Fitnessraum, einen Beachvolleyballplatz und Kommunikationsecken gesorgt. Das Arbeitszeitmodell des Unternehmens besteht aus einem Zeitkonto mit flexibler Arbeitszeit. Eine Kernzeit existiert nicht, d. h. es gibt keine festgelegte Arbeitszeit. Der Mitarbeiter legt seine tägliche Arbeit selbstverantwortlich und nach dem Arbeitsanfall in Absprache mit dem Vorgesetzten fest. Das Gleitzeitmodell ermöglicht die Ansammlung von bis zu 200 Stunden bzw. den Abbau von bis zu 200 Stunden. Es ist für alle Mitarbeiter über 18 Jahre in einem Gleitzeitrahmen von Montag bis Freitag zwischen 6:00 und 20:00 Uhr gültig. Für Schichtmitarbeiter gibt es entsprechende Sonderregelungen, auf eine Nachtsicht wird aber aus Rücksicht auf die Mitarbeiter komplett verzichtet. Um Informationen weiterzugeben, Verantwortlichkeiten festzulegen, Mitarbeiter zu motivieren und Konflikten vorzubeugen, werden jährlich strukturierte Mitarbeitergespräche durchgeführt. Dabei werden neben der Überprüfung des Zielerreichungsgrades und der Vereinbarung neuer Ziele auch das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber Kollegen, Vorgesetzten und Kunden besprochen. Mitarbeiter haben in diesen Gesprächen auch die Möglichkeit, über ihre Zusammenarbeit mit Kollegen sowie über ihre Arbeitsumgebung Stellung zu neh- Personal 596 6 men. Dabei werden auch Verbesserungsvorschläge diskutiert. Bestandteil dieser Gespräche sind sowohl Bildungsmaßnahmen als auch die Karriereplanung. Die Integration neuer Mitarbeiter wird durch feste Ansprechpartner und den Vorgesetzten gefördert. Neue Mitarbeiter und Führungskräfte durchlaufen zu Beginn ihrer Tätigkeit mehrere Abteilungen. Besonders bei Auszubildenden wird auf die Gemeinschaft Wert gelegt. Für neue Auszubildende findet eine „Kennlernwoche“ statt und die Eltern können an einem Informationstag Fragen zur Ausbildung ihrer Kinder stellen. Das Unternehmen bringt seinen Mitarbeitern ein hohes soziales Engagement entgegen. In der Kinderbetreuung wird mit umliegenden Kindergärten kooperiert. Eine Initiative junger Eltern trifft sich regelmäßig zu gemeinsamen Veranstaltungen. Auch Wettbewerbe zur Förderung des kreativen und technischen Nachwuchses werden ins Leben gerufen. So wurde vor 10 Jahren der Wettbewerb „kreative Köpfe“ im Taubertal ins Leben gerufen, bei dem Schüler Ihre kreativen Ideen mit Unterstützung regionaler Unternehmen in die Tat umsetzen. Ein weiteres Beispiel ist der europäische Gesangswettbewerb „Debut“ für junge Opernsänger. Die Wittenstein AG zeichnet sich auch durch eine hohe Arbeitsplatzsicherheit aus. Seit über zwanzig Jahren fanden keine betriebsbedingten Kündigungen mehr statt und auf eine vertraglich fixierte Probezeit wird gänzlich verzichtet. Management Summary ▪ Die Personalfunktion der Unternehmensführung umfasst alle mitarbeiterbezogenen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben (Personalmanagement) sowie die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele (Personalführung). ▪ Die Aufgabenfelder des Personalmanagements sind: Bedarfsbestimmung, Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung, Einsatz, Beurteilung und Vergütung des Personals. ▪ Unterstützende Funktionen für das Personalmanagement übernehmen das Personalcontrolling und die Personalverwaltung. ▪ Normatives Personalmanagement umfasst grundsätzliche Entscheidungen über generelle Ziele, Richtungen und Regeln im Umgang mit den Mitarbeitern. Es prägt die Führungsphilosophie, die in der Personalpolitik konkretisiert und schriftlich fixiert wird und beinhaltet die Führungsgrundsätze zum Handeln und Verhalten von Führungskräften. ▪ Strategisches Personalmanagement zielt auf die Gestaltung des Personalmanagements als strategischen Erfolgsfaktor des Unternehmens ab. Die Personalstrategie sollte integrativer Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. ▪ Operatives Personalmanagement umfasst die detaillierte Planung und Umsetzung konkreter personeller Maßnahmen zur Realisierung der in der Personalstrategie festgelegten Ziele sowie die administrative Abwicklung der personalwirtschaftlichen Aufgaben. Literaturempfehlungen Bühner, R.: Personalmanagement, 3. Aufl., München 2005. Jung, H.: Personalwirtschaft, 9. Aufl., München 2011. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Aufl., München 2000. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 6.1 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 2.4 Unternehmensnachfolge der Manufaktur für Druckstoffe GmbH (Schrumpf, R./ Posselt, S.) 6.4 Personalführung bei der Hans Herrlich oHG (Posselt, S.) 6.5 Motivation und Personalentwicklung bei der Eder Möbel GmbH (Kronawitter, K.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence