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Prozessmanagement in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 562 - 589

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_562

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555 55.4 Prozessmanagement 5.4 Prozessmanagement Leitfragen ▪ Was bedeutet es, ein Unternehmen prozessorientiert zu organisieren? ▪ Welche Kennzeichen und Merkmale hat ein Prozess? ▪ Welche Ziele werden beim Prozessmanagement verfolgt? ▪ In welchen Schritten wird Prozessmanagement durchgeführt? Die Ablauforganisation befasst sich mit den betrieblichen Prozessen. Nach traditionellem Organisationsverständnis (vgl. Kap. 5.1) orientiert sie sich dabei an der Aufbauorganisation (Process follows Structure). Prozessorientierte Unternehmen richten ihre Organisationsstruktur dagegen an den Abläufen aus (Structure follows Process). Da die Beherrschung der Geschäftsprozesse für viele Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, sollten diese an der Strategie ausgerichtet werden. Die Leitmaxime prozessorientierter Unternehmen lautet deshalb: Structure follows Process follows Strategy (vgl. Bach et al., 2012, S. 133). Der Aufgabenschwerpunkt des Prozessmanagements liegt vor allem bei der laufenden Verbesserung der operativen Abläufe. Die Einordnung in das System der Unternehmensführung zeigt Abb. 5.4.1. Structure follows Process follows Strategy Abb. 5.4.1: Prozessmanagement im System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Organisation 556 5 Die arbeitsteilige Produktion prägt seit Beginn des 20. Jahrhunderts maßgeblich die Leistungserstellung von Unternehmen. Nach Taylors Theorie der wissenschaftlichen Betriebsführung (Scientific Management; vgl. Kap. 1.2) wird die Produktivität durch Spezialisierung und Aufgabenteilung erhöht. Die betrieblichen Abläufe richten sich dabei an der Aufbauorganisation mit ihren Hierarchien und Instanzen aus. Die Zerlegung betrieblicher Abläufe in Teilaufgaben und die Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle erzeugt jedoch eine Vielzahl an Schnittstellen. Diese verursachen einen hohen Koordinationsaufwand und verlangsamen dadurch die Vorgänge im Unternehmen. Doch nur Unternehmen, die sich konsequent am Markt ausrichten und schnell an veränderte Anforderungen anpassen, werden langfristig erfolgreich sein. Die Zuweisung spezialisierter Arbeitsschritte auf hierarchisch gegliederte Stellen ist im heutigen Wettbewerbsumfeld vieler Unternehmen nicht mehr zeitgemäß. Wesentliche Nachteile dieser funktionalen Organisationsformen sind (vgl. Bullinger et al., 1995, S. 780; Hammer/Champy, 2003; Kosiol, 1976, S. 187): ◾ Reibungsverluste durch viele Schnittstellen. Dies führt z. B. zu Bereichsegoismus, Suboptima oder Kommunikationsdefiziten. ◾ Mangelnde Kundenorientierung: Die Bedürfnisse des Kunden sind entweder nicht bekannt oder werden zu wenig berücksichtigt. ◾ Inflexibilität und langwierige Bearbeitungszeiten durch eine Vielzahl an Abstimmungsvorgängen, um Fehler und Redundanzen zu vermeiden. ◾ Übertriebene Standardisierung und lange Entscheidungswege (Dienstwegprinzip). ◾ Intransparenz der Leistungserstellung erschwert das Erkennen von Zusammenhängen. ◾ Mangelhafte informationstechnische Unterstützung, die z. B. aufgrund von Medienbrüchen dazu führt, dass Daten mehrmals erfasst werden müssen. ◾ Geringe Motivation der Mitarbeiter durch eintönige Arbeit, fehlenden Leistungszusammenhang und seltene Erfolgserlebnisse. Durch Ausrichtung des Unternehmens am Ablauf der Leistungserstellung lassen sich Abteilungsgrenzen überwinden und die erforderliche Flexibilität und Kundenorientierung erreichen. Dies wird bei der Betrachtung des in Abb. 5.4.2 dargestellten typischen Taylors Theorie Probleme der Arbeitsteilung Nachteile funktionaler Organisation Prozesse ganzheitlich sehen Abb. 5.4.2: Prozessverlauf in einer funktionalen Organisationsstruktur Prozessverlauf beteiligte Einheiten Schnittstelle 557 55.4 Prozessmanagement Verlaufs eines Prozesses in einer funktionalen Organisation deutlich. Die Vielzahl der beteiligten Organisationseinheiten und die dabei zu überwindenden Schnittstellen führen zu den oben beschriebenen Problemen. Eine rein funktionale Arbeitsteilung vernachlässigt, dass die meisten betrieblichen Prozesse stellenübergreifend ablaufen und deshalb als Ganzes gesehen und gestaltet werden sollten (vgl. Schulte-Zurhausen, 2010, S. 43 ff.). Beispiele hierfür sind Auftragsabwicklung oder Produktentwicklung. Während die traditionelle Organisationsgestaltung versucht, gleichartige Tätigkeiten zu Funktionsbereichen zusammenzufassen, geht die prozessorientierte Organisationsgestaltung von zusammenhängenden Abläufen aus, die als Ganzes optimiert werden sollen (vgl. Gaitanides, 2012, S. 34 f.). Durch ablauforientierte Strukturen sollen Schnittstellen entlang der betrieblichen Prozesse weitgehend vermieden und überschaubare, transparente organisatorische Einheiten geschaffen werden. Doch nicht die Abschaffung, sondern eine andere Form der Arbeitsteilung ist das eigentliche Ziel der prozessorientierten Organisation. Entscheidung und Ausführung sachlich zusammenhängender Aktivitäten werden ganzheitlich zusammengefasst und auf eine oder wenige beteiligte Stellen übertragen. Hierdurch sollen folgende Verbesserungen realisiert werden (vgl. Bea/Göbel, 2010, S. 422 f.): ◾ Reduzierung hierarchischer Strukturen („flache Organisation“), ◾ erweiterter Arbeitsinhalt und höhere Motivation durch Selbststeuerung, ◾ Abbau nicht-wertschöpfender Tätigkeiten, ◾ verbesserter Informationsaustausch, ◾ ständige Ausrichtung an den Erfordernissen des Marktes, ◾ hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit auf geänderte Anforderungen, ◾ höhere Kundenzufriedenheit durch Ausrichtung an den Kundenwünschen. Die prozessorientierte Gestaltung und Organisation eines Unternehmens wird als Prozessmanagement bezeichnet (in Anlehnung an Gaitanides et al., 1994, S. 3): Prozessmanagement umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe im Hinblick auf deren Kosten, Zeit und Qualität. Ziel ist die bestmögliche Erfüllung der Kundenanforderungen durch das Prozessergebnis. ! Das Prozessmanagement beinhaltet auch ein neues Verständnis administrativer Tätigkeiten. Diese sind meist nicht auf einen Funktionsbereich beschränkt, sondern durchdringen verschiedene Bereiche eines Unternehmens. Im Gegensatz zu Fertigungsprozessen, bei denen die Kontrolle der hergestellten Mengen, der Kostenvorgaben und der Qualitätskriterien die Eckpfeiler aller planenden und ausführenden Maßnahmen bilden, werden administrative Tätigkeiten meist nur sehr vage geplant und kontrolliert. Hier besteht deshalb häufig ein hohes Rationalisierungspotenzial (vgl. Striening, 1988, S. 16 ff.). Prozessmanagement eignet sich vorwiegend für repetitive bzw. strukturierte Aufgaben , wie z. B. Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung oder Auftragsbearbeitung. Repetitive administrative Prozesse unterscheiden sich nicht grundlegend von den Abläufen in der Fertigung und können somit ebenfalls optimiert werden. Viele im Fertigungsbereich bewährte Praktiken lassen sich somit auf den administrativen Bereich übertragen. Dies gilt insbesondere für die Analyse der Arbeitsabläufe und -inhalte sowie deren Strukturierung und die Messung der Ergebnisse (vgl. Mayer/Stoi, 2003, S. 625 ff.). Im Folgenden werden hierfür zunächst die Kennzeichen und Merkmale von Prozessen erläutert. Vorteile prozessorientierter Organisation Prozessmanagement Einsatzbereich Organisation 558 5 5.4.1 Kennzeichen und Merkmale von Prozessen Ein Prozess ist eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer kundenbezogenen Leistung.! Ein Prozess weist die in Abb. 5.4.3 dargestellten Merkmale auf (vgl. Fischermanns, 2010, S. 13 ff.; Schulte-Zurhausen, 2010, S. 50 ff.; Vahs, 2012, S. 236 ff.): ◾ Der Prozess wird von einem Ereignis (Trigger) ausgelöst. Dies kann z. B. der Anruf eines Kunden, die Anfrage eines Vorgesetzten oder ein bestimmter Termin sein. ◾ Der Prozess hat eine Eingabe (Input), die von mindestens einer Quelle stammt. Eingaben können z. B. eine Bestellung, Rohstoffe oder ein defektes Produkt sein. Die Quelle wird auch als Lieferant bezeichnet. Ereignis und Eingabe können auch identisch sein. ◾ Der Prozess hat ein festgelegtes Ergebnis (Ausgabe oder Output). Dies kann z. B. die Warenübergabe an den Kunden oder eine abgeschlossene Dienstleistung wie z. B. ein repariertes Produkt sein. Diese Ergebnisse können wiederum andere Prozesse auslösen, in die sie dann als Input eingehen. ◾ Kunden sind Personen oder Organisationseinheiten, welche das Prozessergebnis empfangen. Sie werden im Prozess auch als Senke bezeichnet. ◾ Die Leistungsanforderungen des Kunden bestimmen das zu erzielende Ergebnis hinsichtlich Zeit, Termin, Qualität und Kosten. ◾ Zwischen Quellen und Senken bestehen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Kunden und Lieferanten können von innerhalb oder außerhalb des Unternehmens stammen. ◾ Die wertschöpfende Umwandlung der Eingabe in das Ergebnis erfolgt durch inhaltlich und logisch miteinander verknüpfte Aktivitäten. Diese können von Menschen oder Sachmitteln sowohl sukzessive als auch parallel durchgeführt werden. Die Aktivitäten werden durch das Objekt (Woran?) und die Verrichtung (Was?) eindeutig beschrieben. Welche Aktivitäten zusammen als Prozess angesehen werden, hängt vom jeweiligen Sachverhalt ab. Eine Vorgangskette wird als inhaltlich abgeschlossen angesehen, wenn sie zur Erstellung oder Verwertung einer betrieblichen Leistung führt und isoliert von vor-, neben- oder nachgelagerten Vorgängen betrachtet werden soll (vgl. Gaitanides, 2012, S. 34 ff.). Um Anfang und Ende des Prozesses eindeutig bestimmen zu können, sind dessen Ein- und Ausgabe festzulegen. Während des Prozesses auftretende Ein- und Prozessmerkmale Prozessabgrenzung Abb. 5.4.3: Merkmale eines Prozesses (in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, 2010, S. 50) Leistungserstellung Eingabe/ Input Ergebnis/ Output Leistungsanforderungen Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität n Quelle/ Lieferant Senke/ Kunde Ereignis 559 55.4 Prozessmanagement Ausgaben werden als Schnittstellen bezeichnet (vgl. Fischermanns, 2010, S. 14). Abb. 5.4.4 zeigt am Beispiel der Auftragsabwicklung eines Versandhauses die wesentlichen Merkmale eines Prozesses. Als wesentliche Prozessarten lassen sich unterscheiden (vgl. Bach et al., 2012, S. 137 ff.; Schulte-Zurhausen, 2010, S. 51 ff.; Vahs, 2012, S. 238 ff.): ◾ nach dem Prozessgegenstand – Materielle Prozesse beinhalten die Bearbeitung und den Transport von körperlichen Gegenständen (Güterströme) und lassen sich i. d. R. gut strukturieren. – Informationsprozesse beinhalten den Austausch und die Verarbeitung von Informationen sowie die Handhabung materieller Informationsträger wie z. B. Disketten. Sie verlaufen häufig verzweigt und sind deshalb nicht bzw. schwer strukturierbar. ◾ nach der Tätigkeit bzw. dem Beitrag zur Wertschöpfung – Leistungsprozesse dienen zur Erstellung und Verwertung materieller oder immaterieller Leistungen. Direkte Leistungsprozesse (Ausführungsprozesse) tragen direkt zur Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen bei und erbringen so eine Wertschöpfung für den externen Kunden. Indirekte Leistungsprozesse (Unterstützungsprozesse) sollen dafür sorgen, dass die Ausführungsprozesse reibungslos ablaufen. – Führungsprozesse dienen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungsprozesse. Sie können strategisch oder operativ ausgerichtet sein. Diese häufig verwendete Kategorisierung wird auch als FAU-Prinzip (Führungs-, Ausführungs-, Unterstützungsprozesse) bzw. SOS-Konzept (Steuerungsprozesse, operative Prozesse, Serviceprozesse) bezeichnet (vgl. Bach et al., 2012, S. 138). ◾ nach dem Marktbezug – Primäre Prozesse entsprechen den direkten Leistungsprozessen und erbringen eine Wertschöpfung für den externen Kunden. – Sekundäre Prozesse entsprechen den indirekten Leistungsprozessen. Sie stellen die Betriebsbereitschaft sicher und unterstützen die Ausführung der primären Prozesse. – Innovative Prozesse dienen der Entwicklung und Einführung neuer Produkte, Verfahren und Strukturen (Produkt-, Prozess-, Strukturinnovationen). Prozessarten Materielle und Informationsprozesse Leistungs- und Führungsprozesse Primäre, sekundäre, innovative Prozesse Abb. 5.4.4: Merkmale der Auftragsabwicklung in einem Versandhaus Bestellung Ware am nächsten Tag erhalten Kunde wünscht Lieferung innerhalb von 24h Bestellung erfassen Bestellung prüfen Bestellung bestätigen Waren kommissionieren Externer Kunde Bestellungseingang Rechnung erstellen Auftragsabwicklungsprozess Externer Kunde Waren versenden Organisation 560 5 Abb. 5.4.5 zeigt einige praktische Beispiele für die einzelnen Prozessarten. Das Prozessergebnis kann wiederum die Eingabe für einen nachfolgenden Prozess als internen Kunden darstellen und diesen auch auslösen. Auf Basis der Eingabe erfolgt die wertschöpfende Leistungserstellung mit anschließender Weitergabe des Ergebnisses an den nächsten internen bzw. schlussendlich an den externen Kunden. Mehrere inhaltlich zusammenhängende Prozesse bilden gemeinsam eine Prozesskette. Jeder Prozess ist somit als ein Glied dieser Kette gleichzeitig Kunde, Produzent und Lieferant. Lieferant und Kunde sind nicht nur externe Marktpartner, sondern häufig auch Abteilungen, Stellen oder Bereiche innerhalb des Unternehmens. Diese stehen miteinander in vielfältiger Beziehung und bilden so ein Lieferanten-Kunden-Netzwerk. Zwischen ihnen existieren Schnittstellen, die koordiniert werden müssen. Hierfür werden verantwortliche Mitarbeiter bestimmt, die auf die Erfüllung der Kundenanforderungen an die jeweilige Prozessleistung achten (vgl. Schulte-Zurhausen, 2010, S. 59 f.). Prozessorientierung ist deshalb immer mit Kundenorientierung verbunden. Diese erstreckt sich dabei nicht nur auf den Absatz- und Beschaffungsmarkt, sondern auch auf unternehmensinterne Lieferanten- Kunden-Beziehungen. Diesen Zusammenhang verdeutlicht Abb. 5.4.6. Beziehung Lieferant – Kunde Abb. 5.4.5: Beispiele für Prozessarten in einem Industrieunternehmen Unterteilung nach dem Prozessgegenstand Prozessarten Beispiele Materielle Prozesse Einlagerung von Rohstoffen Montage eines Produktes Auslieferung eines Produktes Informationsprozesse Analyse von Verwaltungstätigkeiten Aufstellung einer Planung Beratung eines Kunden Unterteilung nach der Tätigkeit bzw. dem Wertschöpfungsbeitrag Prozessarten Beispiele Direkte Leistungsprozesse (Ausführungsprozesse/ operative Prozesse) Erfassung eines Kundenauftrags Zusägen eines Werkstücks Beladung des LKWs zur Auslieferung Indirekte Leistungsprozesse (Unterstützungsprozesse/ Serviceprozesse) Einstellung eines neuen Mitarbeiters Verbuchung der Eingangsrechnung Bewachung des Werksgeländes Strategische Führungsbzw. Steuerungsprozesse Erarbeitung einer Unternehmensstrategie Aufbau einer Vertriebsstruktur in Asien Akquisition eines Zulieferers Operative Führungsbzw. Steuerungsprozesse Aufstellung eines Fertigungsbudgets Produktionsplanung und -steuerung Kontrolle der Mitarbeiterleistung Unterteilung nach dem Marktbezug Prozessarten Beispiele Primäre Prozesse vgl. Beispiele direkte Leistungsprozesse Sekundäre Prozesse vgl. Beispiele indirekte Leistungsprozesse Innovative Prozesse Entwicklung eines neuen Produktes Reorganisation des Vertriebsbereichs Einführung einer neuen Software 561 55.4 Prozessmanagement 5.4.2 Geschäftsprozesse Die Gesamtheit der in einem Unternehmen ablaufenden Prozesse bildet die Prozessstruktur. Horizontal gesehen haben die Prozesse einen Anfang und ein Ende. An diesen Schnittstellen sind sie mit anderen Prozessen zu einer Vielzahl unterschiedlicher Prozessketten verknüpft. Vertikal lassen sich die Prozesse mit einem unterschiedlichen Detaillierungsgrad betrachten und bilden somit eine Prozesshierarchie (vgl. Kajüter, 2002, S. 252 f.). Die oberste hierarchische Ebene bilden die Geschäftsprozesse, mit denen die grundlegenden Aufgabenfelder des Unternehmens beschrieben werden. Sie werden auch als Kern- oder Schlüsselprozesse bezeichnet und leisten einen wesentlichen Beitrag zum Kundennutzen und zur betrieblichen Wertschöpfung. Ihre Prozessergebnisse gehen unmittelbar an externe Kunden bzw. sind − wie im Fall des Produktentstehungsprozesses − für diese bestimmt. Da die Unternehmen über ihre Geschäftsprozesse miteinander konkurrieren, kommt ihnen strategische Bedeutung zu. Sie werden unternehmensspezifisch festgelegt, wobei das Leistungsspektrum eines Unternehmens i. d. R. mit nicht mehr als zehn Geschäftsprozessen abgedeckt wird (vgl. Gleich, 2002, S. 313 ff.; Schmelzer/ Sesselmann, 2010, S. 61 ff.; Scholz/Vrohlings, 1994a, S. 45 ff.). Grundlegende Geschäftsprozesse eines Industrieunternehmens zeigt Abb. 5.4.7. Prozesshierarchie Geschäftsprozesse Abb. 5.4.6: Prozesskette und Prozessschnittstellen (in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, 2010, S. 60) Eingabe Ergebnis Leistungsanforderungen Externer Lieferant Externer KundeErgebnis = Eingabe Leistungsanforderungen Leistungsanforderungen Betriebliche Prozesskette Abb. 5.4.7: Grundlegende Geschäftsprozesse eines Industrieunternehmens (in Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 66) Kundenbedürfnis Kundenbedarf Produktproblem Kundenauftrag Produkt Problemlösung Kundenauftrag Produktentstehungsprozess Auftragsgewinnungsprozess Auftragsabwicklungsprozess Serviceprozess Produkt beim Kunden Ereignis bzw. Eingabe ErgebnisGeschäftsprozess Organisation 562 5 Die Prozesshierarchie folgt aus der schrittweisen Zerlegung der Geschäftsprozesse in Teilprozesse, bis eine weitere Unterteilung nicht mehr möglich oder sinnvoll ist. Auf der untersten hierarchischen Ebene befinden sich die Elementarprozesse . Diese weisen noch alle aufgeführten Prozessmerkmale auf. Sie lassen sich an einem Arbeitsplatz ohne Unterbrechungen und ohne Schnittstellen mit anderen Prozessen oder Arbeitsplätzen durchführen. Der Detaillierungsgrad und die Anzahl der hierarchischen Ebenen hängen von der Art und vom Umfang des Geschäftsprozesses und seiner Teilprozesse ab. Generell sollten häufig wiederkehrende Prozesse zur Optimierung des Prozessablaufs eher tiefer gegliedert werden. Für selten auftretende Prozesse bzw. solche mit einer geringen Wertschöpfung ist dagegen eine grobe Unterteilung ausreichend (vgl. Scholz/ Vrohlings, 1994a, S. 45 ff.; Schulte-Zurhausen, 2010, S. 89 ff.; Vahs, 2012, S. 258 ff.). Die Aufteilung eines Geschäftsprozesses in seine Teilprozesse zeigt Abb. 5.4.8 am Beispiel der Auftragsabwicklung. Die Prozessarchitektur eines Unternehmens lässt sich mit einer Prozesslandkarte übersichtlich darstellen. Sie veranschaulicht die Geschäftsprozesse und deren logische Zusammenhänge. Prozesslandkarten sind stets unternehmensspezifisch. Bei ihrer Gestaltung orientierten sich viele Unternehmen an generischen Referenzmodellen (vgl. Kap. 7.3.1.1), welche idealtypische Geschäftsprozesse beschreiben (vgl. Bach et al., 2012, S. 142 f.). Abb. 5.4.9 zeigt die Prozesslandkarte der Christian Bürkert GmbH. Zerlegung der Prozesse Prozesslandkarte Abb. 5.4.8: Hierarchische Struktur des Geschäftsprozesses „Auftragsabwicklung“ Auftragsabwicklungsprozess Geschäfts-prozess Auftrag abschließen Auftrag disponieren ........ Auftrag prüfen Auftrag bestätigen 1. Teilprozessebene Telefonische Annahme Angaben aufschreiben Dateneingabe in die EDV 2. Teilprozessebene Elementarprozesse Auftrag erfassen Auftragseingang 563 55.4 Prozessmanagement Prozessmanagement bei der Christian Bürkert GmbH Praxisbeispiel von Heribert Rohrbeck (Geschäftsführer) Das Unternehmen Bürkert Fluid Control Systems mit Hauptsitz in Ingelfingen gehört zu den führenden Anbietern von Mess-, Steuerungs- und Regelungssystemen für Flüssigkeiten und Gase. Die Produkte und Systeme werden von der Brauereitechnik über Labor- und Medizintechnik bis hin zur Raumfahrttechnik in über 300 unterschiedlichen Branchen vielfältig eingesetzt. Das Unternehmen beschäftigt weltweit über 2.200 Mitarbeiter in einem Netz von Tochtergesellschaften in 35 Ländern sowie vier Werken im In- und weiteren drei im Ausland. Das Unternehmen hat sich bereits vor knapp zwanzig Jahren entschieden, seine Verantwortlichkeiten nach Prozessen aufzuteilen. Um seinen Kunden messbaren Mehrwert zu bieten, konzentrierte sich Bürkert auf die Lösung der eigentlichen Probleme: Verkrustete Strukturen und Machtbereiche, die dem Kunden nicht helfen, mussten aufgebrochen und aufgelöst werden. Dies geschah durch konsequente Zusammenlegung von Arbeitsfeldern zu übergreifenden Prozessen bei gleichzeitiger Weitergabe der Verantwortung an die Stellen, an welchen die Arbeitspakete bearbeitet werden. Dazu Geschäftsführer Heribert Rohrbeck: „Eine klassische Ausrichtung des Unternehmens wird den zukünftigen Anforderungen im Hinblick auf Reaktionsschnelligkeit und globaler Vernetzung der Märkte nicht gerecht. Zudem steigen auch die Anforderungen zukünftiger Mitarbeiter an die Führungskultur. Gefragt sind vernetzte Perspektiven und nicht durchsetzungsstarke Einzelentscheider, da diese allein die Komplexität der Aufgabenstellung nicht mehr beherrschen können. Zudem kann auf dieser Basis niemals eine lernende Organisation entstehen.“ Im Gegensatz zur vertikalen, hierarchischen Sichtweise ermöglicht das Prozessmanagement einen horizontalen, ganzheitlichen Blick auf die betrieblichen Abläufe. Da kundenorientierte Prozesse schwer zu imitieren sind, kann sich das Unternehmen dadurch entscheidend von seiner Konkurrenz differenzieren. Das Grundprinzip der prozessorientierten Organisation bei Bürkert: Damit der Kunde zufrieden ist, muss eine Abfolge von Aufgaben erledigt werden. Ein solcher Prozess wird durch verschiedene Funktionen an verschiedenen Standorten umgesetzt. Es gibt bei Bürkert strategische und operative Funktionen. Strategische Funktionen sind verantwortlich für die Entwicklung von strategischen Vorgaben und werden auch in den Prozessen selbst eingesetzt. Sie spiegeln die Ziele des Unternehmens wider. Operative und strategische Funktionen übernehmen gemeinsam die Aufgaben in den Prozessen. Es gibt drei Arten von Prozessen, an denen je nach Aufgabenstellung verschiedene Funktionen beteiligt sind: ◾ Führungsprozesse: z. B. ist „Budget und Umsatzplanung“ ein Führungsprozess, an dem alle Funktionen beteiligt sind. Die Verantwortung liegt bei Finance & Controlling. ◾ Geschäftsprozesse: z. B. ist „Entwicklung und Markteinführung für Serienprodukte“ ein Geschäftsprozess, in dem viele Funktionen zusammenarbeiten. Die Verantwortung für den Prozess tragen die Funktionsverantwortlichen aus den Funktionen Entwicklung, Global Marketing und Produktion gemeinsam. Im Geschäftsprozess „Abwicklung von Reklamationen und Retouren“ arbeiten die Funktionen Verkauf, Produktion, Corporate Quality etc. zusammen. Die gebündelte Verantwortung liegt im Verkauf und in Corporate Quality. ◾ Unterstützungsprozesse: z. B. ist die Stellenbesetzung ein Unterstützungsprozess, bei dem die Funktion Human Resources als Spezialist und Verantwortungsträger eine maßgebliche Rolle spielt. Dabei arbeitet sie mit den entsprechenden Funktionsbereichen zusammen, die eine Stelle zu besetzen haben, um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für uns zu gewinnen. Wichtig ist hierbei der Vernetzungsgedanke. Prozesse bestehen aus dem Zusammenspiel verschiedener Funktionen, die auch an unterschiedlichen Standorten ausgeführt werden können. Der Prozess sorgt dafür, dass wir das Richtige tun, die Funktion sorgt dafür, dass wir es richtig tun. Abb. 5.4.9 zeigt die Organisationsstruktur des Unternehmens als Prozesslandkarte. Organisation 564 5 Abb. 5.4.9: Prozesslandkarte der Christian Bürkert GmbH Die Grundidee bei diesem horizontalen, ganzheitlichen Ansatz besteht in der Beseitigung von Schnittstellen durch Zusammenfassung von Arbeitsfeldern und anstehenden (Teil-)Aufgaben in einem Prozess, wodurch Abstimmungsprobleme auf ein Minimum reduziert werden. Auf diese Weise gelingt es, Kompetenzen zu bündeln, indem alle Beteiligten der Wertschöpfungskette in ein Team integriert und in den Prozess einbezogen werden. Verantwortung wie auch Budget werden dorthin delegiert, wo die Arbeit letztendlich geleistet wird. Jeder, der an dieser Kette von Aufgaben, also am Prozess, beteiligt ist, trägt Verantwortung. Auch hier lässt sich noch eine Hierarchie erkennen, aber anders als im klassischen, vertikalen Organisationsmodell handelt es sich um eine Hierarchie der Bereitschaft, echte Verantwortung zu übernehmen. Dies gilt einschließlich aller Konsequenzen, die daraus resultieren. Offenheit im Umgang miteinander ist hierfür absolute Voraussetzung. Die Gehälter aller Mitarbeiter wurden bei Bürkert konsequent an die Erreichung individuell vereinbarter, messbarer Ziele gekoppelt und dadurch die Beteiligung der Mitarbeiter am gemeinsam erwirtschafteten Erfolg gewährleistet. Im gleichen Zuge wurden jedoch auch alle Statussymbole abgeschafft. Beispielsweise werden Firmenwagen ausschließlich als Arbeitsmittel für Außendienstmitarbeiter gesehen und nicht als Gehaltsbestandteil. Führungskräfte arbeiten ebenfalls im Großraumbüro, der Grundsatz der offenen Türen bestimmt den Arbeitsalltag. Die wesentlichen Vorteile des Prozessmanagements sind nach den Erfahrungen von Bürkert: ◾ Alle Aktivitäten sind über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verbunden und stehen in einer klar definierten Beziehung zueinander. Dies verbessert die Kommunikation und Koordination, da Schnittstellen minimiert und somit bei der Abstimmung qualitativ bessere Ergebnisse erzielt werden können. Die Konzentration liegt auf einer klaren Ausrichtung der Abläufe auf den Kunden (Kundenzentrierung). Dies geschieht auf Basis einer hochgradig vernetzten, flexiblen Organisation, um den zukünftigen Anforderungen gerecht werden zu können (globale Perspektive, Krisen). 565 55.4 Prozessmanagement ◾ Die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital von Bürkert. In der Prozessorganisation können sie so eingesetzt werden, dass sie ihre Talente, ihre Kompetenz, Kreativität, Innovativität, Eigeninitiative und Verantwortung einbringen und ausschöpfen können. Leistungen können selbstständig erbracht und den jeweiligen Teams zugerechnet werden. Transparenz, abwechslungsreiche Tätigkeiten sowie Vertrauensklima und Freiräume tragen zur Motivation der Mitarbeiter bei. ◾ Durch klar definierte Verantwortlichkeiten lassen sich Fehlerquellen auf ein Minimum reduzieren und die Durchlaufzeiten beträchtlich verkürzen. Außerdem bringt die Zusammenfassung in Prozesse eine höhere Übersichtlichkeit mit sich. Erst dann, wenn Spezialisten aus verschiedenen Funktionsbereichen perfekt zusammenspielen und ihr Wissen bestmöglich zusammenbringen, können richtig gute Teams entstehen. Das bessere Ergebnis kommt z. B. dann heraus, wenn Produktion und Marketing frühzeitig in den Prozess „Entwicklung und Markteinführung für Serienprodukte“ einbezogen werden. Dafür braucht es Offenheit und den Willen zum Austausch. Kürzere Entwicklungszeiten, veränderte Erwartungen und permanente Erreichbarkeit sind nur einige Beispiele für unsere heutigen Marktbedingungen. Vorne wird nicht mehr alleine der sein, der den ausgefeiltesten Plan hat. Vorne ist, wer seine Fähigkeiten einsetzt, um geschickt auf neue Situationen zu reagieren. Dazu gilt es, beweglich zu sein. Wir müssen eine lernende Organisation sein, in der Prozesse und Abläufe keine Grenzen von Standort und Funktion kennen und in der alle die Verantwortung mittragen, so dass am Ende alles reibungslos abläuft. Nicht zuletzt gelang es Bürkert, das Problem mangelnder Kundenorientierung und fehlenden Problemlösungsdenkens innerhalb von wenigen Jahren erfolgreich zu bekämpfen. Neben beachtlichem Wachstum konnte Bürkert so eine große Zahl an neuen Geräten und Anwendungen generieren und vor allem viele neue Kunden gewinnen. 5.4.3 Zielgrößen Im Vordergrund des Prozessmanagements steht nicht nur die Optimierung der Prozesseffizienz („Die Prozesse richtig durchführen“), sondern insbesondere die Konzentration auf die wertschöpfungserhöhenden Prozesse, d. h. die Erhöhung der Prozesseffektivität („Die richtigen Prozesse durchführen“). Die Effizienz eines Prozesses folgt aus dessen Zeitdauer, Termintreue, Qualität und Kosten. Diese Parameter beeinflussen auch die Prozesseffektivität, die durch die Zufriedenheit der Kunden mit dem Prozessergebnis bestimmt wird. Die Kundenzufriedenheit prägt maßgeblich die Kundenbindung und -loyalität und ist damit die Basis eines langfristigen Unternehmenserfolgs. Um eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, müssen dem Unternehmen die Kundenanforderungen bekannt sein und diese im Prozess der Leistungserstellung umgesetzt werden. Die Kundenanforderungen lassen sich nach dem in Kap. 3.4.2.3 dargestellten Kundenzufriedenheitsmodell differenzieren. Dabei wird zwischen den vom Kunden als selbstverständlich angesehenen Basisanforderungen, ausdrücklich von ihm geforderten Leistungsanforderungen und von ihm nicht erwarteten Begeisterungsanforderungen unterschieden (vgl. Kano, 1993, S. 12 ff.). Die Messung der Kundenzufriedenheit kann durch direkte Befragung des Kunden bestimmt werden. Sie lässt sich jedoch auch indirekt durch Befragung der Mitarbeiter mit Kundenkontakt bzw. durch Analyse interner Daten wie z. B. Lieferzeiten, Kundenbeschwerden oder Garantiefälle ermitteln. Die unmittelbare Befragung des Kunden nach Übergabe der Prozessergebnisse ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Beanstandungen.  Dies ist häufig der beste Weg, um die Zufriedenheit des Kunden sicherzustellen. Prozesseffizienz & - effektivität Kundenzufriedenheit und -anforderungen Organisation 566 5 Die Prozessleistung wird durch Prozesszeit, Termintreue, Prozessqualität, Prozesskosten und Kundenzufriedenheit bestimmt. Diese wesentlichen Zielgrößen des Prozessmanagements sollten stets ganzheitlich betrachtet werden. ! Eine Fokussierung auf eine Zielgröße zu Lasten der anderen Parameter ist nicht zu empfehlen. In vielen Fällen stehen die Ziele sogar in einem komplementären Verhältnis. Beispielsweise wirkt sich eine Verringerung der Prozesszeit auch positiv auf die Termintreue und die Prozesskosten aus (vgl. im Folgenden Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 227 ff.; Scholz/Vrohlings, 1994b, S. 58 ff.; Schulte-Zurhausen, 2010, S. 72 ff.). Die Anforderungen der externen Kunden bestimmen, welche Prozesse erforderlich sind und welche Leistungen dabei in welcher Form zu erbringen sind. Dabei wird untersucht, ob die Prozesse einen Beitrag zum Kundennutzen leisten und somit wertschöpfend sind. Danach lassen sich vier Arten von Prozessleistungen unterscheiden (vgl. Füermann, 2001, S. 880 f.; Tomys, 1994, S. 64 ff.): ◾ Nutzleistungen sind geplant und für den Kunden wertschöpfend. Beispiele sind Montage, Materialbeschaffung oder Kundenberatung. Nutzleistungen gilt es zu optimieren. ◾ Unterstützungsleistungen („Stützleistungen“) sind geplant, aber selbst nicht wertschöpfend. Sie dienen der Unterstützung der Nutzleistungen und tragen somit nur indirekt zur Wertsteigerung bei. Vom Kunden werden sie nicht wahrgenommen. Beispiele sind Rüstvorgänge, Personalplanung oder innerbetrieblicher Transport. Unterstützungsleistungen gilt es möglichst wirtschaftlich zu erbringen und auf das für die Nutzleistungen unbedingt erforderliche Ausmaß zu reduzieren. ◾ Blindleistungen sind nicht geplant und tragen weder direkt noch indirekt zur Wertschöpfung bei. Für die Leistungserstellung sind sie unnötig und werden vom Kunden weder wahrgenommen noch honoriert. Beispiele sind Wartezeiten, Doppelarbeiten oder Rückfragen. Blindleistungen gilt es zu eliminieren. ◾ Fehlleistungen sind ursprünglich geplante, aber fehlerhaft erstellte Nutz- oder Unterstützungsleistungen, deren Ergebnisse unbrauchbar sind. Für den Kunden sind sie wertmindernd und er verlangt deshalb häufig eine Entschädigung, die teilweise sogar über die ursprüngliche Leistung hinausgeht. Beispiele sind defekte Produkte, Fehllieferungen oder Ausschuss. Fehlleistungen gilt es zu vermeiden. Die Zielgrößen der Prozessleistung und deren Messung werden im Folgenden erläutert. 5.4.3.1 Prozessqualität Die Kundenzufriedenheit ist eng mit der Prozessqualität verbunden. Wird unter Qualität im Allgemeinen die Erfüllung der Kundenanforderungen verstanden (vgl. Kap. 8.1.1), dann stellt die Kundenzufriedenheit ein Maß für die Qualität dar. Im Prozessmanagement steht die Kundenzufriedenheit für die subjektive Sicht des Kunden auf die Qualität des Prozesses, d. h. wie zufrieden er mit dem Prozessergebnis ist (kundenorientierte s Qualitätsverständnis). Die Prozessqualität drückt aus, inwieweit die für das Prozessergebnis definierten Anforderungen erreicht wurden und ob die Leistungserstellung im Rahmen des Prozessablaufs fehlerfrei war (technisches Qualitätsverständnis). Die Prozessqualität setzt sich aus vielen einzelnen Aspekten zusammen. Deshalb sollte sie nicht nur am Ende des Prozesses, sondern bereits während des Prozessablaufs gemessen und kontrolliert werden Merkmale Prozessleistung Leistungsarten Erfüllung der Anforderungen 567 55.4 Prozessmanagement (vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 260 f.). Um eine hohe Prozessqualität zu gewährleisten, müssen Fehler, Beanstandungen, Terminverzögerungen und sonstige Abweichungen von den Kundenanforderungen weitgehend vermieden werden. Gemessen werden kann die Prozessqualität durch die Kennzahl First Pass Yield (FPY ). Diese sog. Ersttrefferquote drückt aus, welcher Anteil an Prozessergebnissen bereits im ersten Prozessdurchlauf korrekt war und keine Nacharbeit wie z. B. Rückfragen, Korrekturen oder Vervollständigungen erforderlich machte (vgl. Thomas, 1991, S. 117 f.): Prozessergebnisse ohne Nacharbeit FPY % aller Prozessergebnisse Die Qualität eines Gesamtprozesses (Rolled Throughput Yield = RTY ) ergibt sich wie in Abb. 5.4.10 dargestellt aus der Multiplikation der Ersttrefferquoten seiner Teilprozesse (vgl. Bach et al., 2012, S. 217 f.; Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 263 f.). Obwohl im Beispiel die drei Teilprozesse mittlere bis hohe Ersttrefferquoten aufweisen, ist mit 43 % nicht einmal die Hälfte der Prozessergebnisse im ersten Durchlauf fehlerfrei. Bereits ein unzureichender Teilprozess kann somit in Summe die Prozessqualität gefährden. Dies verdeutlicht die Notwendigkeit einer integrativen Betrachtung des gesamten Prozessablaufes und einer Minimierung von Schnittstellen als potenziellen Fehler quellen. 5.4.3.2 Prozesszeiten und -termine Die Zeitdauer der Geschäftsprozesse hat großen Einfluss auf die Effektivität, Effizienz, Reaktionsfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens. Verzögert sich beispielsweise die Produktentwicklung und ein Konkurrent kommt dem Unternehmen zuvor, so gehen wichtige Pioniererträge und Marktanteile verloren. Darüber hinaus führen Verzögerungen in den Geschäftsprozessen meist zur Unzufriedenheit der Kunden. First Pass Yield Rolled Throughput Yield Durchlaufzeit Abb. 5.4.10: Aus der Qualität der Teilprozesse resultiert die Qualität des Gesamtprozesses (RTY) Teilprozess 1 Ergebnis korrekt? Nein Ja Teilprozess 2 Ergebnis korrekt? Nein Ja 20% 80% FPY 1=0,8 40% 60% FPY 2=0,6 Teilprozess Rolled Throughput Yield (RTY) = FPY 1 · FPY 2 · FPY 3 = 0,43 3 Ergebnis korrekt? Nein Ja 10% 90% FPY 3=0,9 90% 60% 80% TP1 TP2 TP3 Organisation 568 5 Die Durchlaufzeit (Total Cycle Time) ist die Zeitspanne von der Auslösung eines Prozesses bis zur Übergabe des Prozessergebnisses an den Kunden (vgl. Schulte-Zurhausen, 2010, S. 76). ! Die Durchlaufzeit setzt sich nach Abb. 5.4.11 zusammen aus: ◾ Bearbeitungszeit besteht aus – Rüstzeit zur Vorbereitung der eigentlichen Arbeitsgänge und – Ausführungszeit zur unmittelbaren Erstellung des Prozessergebnisses. ◾ Transportzeit : Zeitbedarf, um ein unfertiges Prozessergebnis an den nächsten Bearbeiter weiterzuleiten bzw. das fertige Prozessergebnis dem Kunden zu überbringen. ◾ Liegezeit : Verweildauer eines unfertigen oder fertigen Prozessergebnisses im Prozessablauf, während der es weder bewegt noch bearbeitet wird. Nur die im Rahmen der Ausführungszeit erbrachte Nutzleistung ist wertschöpfend. Rüstzeiten sind dagegen häufig durch redundante Bearbeitungsschritte an den Schnittstellen erforderlich, da sich z. B. der nachfolgende Mitarbeiter wieder neu in den Vorgang einarbeiten muss. Rüst- und Transportzeiten (Stützleistungen) sowie Liegezeiten (Blindleistungen) sind soweit als möglich zu reduzieren. Das Verhältnis der Ausführungszeit zur gesamten Durchlaufzeit wird als Zeiteffizienz bezeichnet. Statt der Ausführungszeit wird teilweise auch die Bearbeitungszeit zur Berechnung herangezogen. Weil die Rüstzeiten jedoch nicht direkt wertschöpfend sind, ist die Ausführungszeit als Bezugspunkt sinnvoller. Da Liegezeiten in der Praxis häufig ein Vielfaches der Ausführungszeit betragen, liegt bei vielen Geschäftsprozessen die Zeiteffizienz unter 5 %. Die Durchlaufzeiten lassen sich somit nicht etwa durch schnellere Bearbeitungs-, Transport-, Liegezeit Zeiteffizienz Abb. 5.4.11: Durchlaufzeitanteile eines Prozesses (in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, 2010, S. 77) Eingabe ErgebnisExterner Lieferant Externer Kunde Betriebliche Prozesskette Rüsten Ausführen Liegen (nach Bearbeiten) Transport Liegen (vor Bearbeiten) Rüsten Ausführen Liegen (nach Bearbeiten) Transport Durchführungszeit Übergangszeit Durchführungszeit Übergangszeit Durchlaufzeit Ereignis Int ern er Ku nd e Int ern er Lie fer an t Int ern er Lie fer an t Int ern er Ku nd e 569 55.4 Prozessmanagement Bearbeitung, sondern vor allem durch Reduktion der Warte- und Liegezeiten signifikant reduzieren (vgl. Gaitanides, 2012, S. 218 f.). Ausführungszeit Zeiteffizienz % Durchlaufzeit Die Zykluszeit macht Aussagen über den gesamten Zeitbedarf der Leistungserstellung. Dafür werden die Durchlaufzeiten aller Teilprozesse aufsummiert, d. h. auch die der parallel ablaufenden Teilprozesse. Eine Verringerung der Zykluszeit verbessert die Zeiteffizienz. Die Zykluszeit bestimmt auch, wie lange die Ressourcen in einem Prozess gebunden sind (vgl. Bach et al., 2012, S. 216; Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 160). Der Prozesstermin gibt an, wann das Prozessergebnis dem Kunden vereinbarungsgemäß übergeben werden soll. Ein Überschreiten der Prozesstermine kann zu Verzögerungen in nachfolgenden Prozessen sowie insbesondere zur Beeinträchtigung der Kundenzufriedenheit führen. Die Termineinhaltung kann mit der Kennzahl Termintreue gemessen werden, die den Anteil der rechtzeitig fertig gestellten Ergebnisse ausdrückt. Da sich die Termintreue eines Prozesses aus der Termintreue seiner Teilprozesse ergibt, sollte die Terminverfolgung ganzheitlich über den gesamten Prozessablauf durchgeführt werden (vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 162 ff.). termingerechte Prozessergebnisse Termintreue % aller Prozessergebnisse 5.4.3.3 Prozesskosten Für die Gestaltung und Steuerung der Prozesse muss die Unternehmensführung wissen, wie viele Ressourcen die Prozesse erfordern und welche Kosten sie verursachen. In der Fertigung lassen sich diese Prozesskosten mit der traditionellen Kostenrechnung relativ gut ermitteln. Ein Beispiel ist die Bestimmung der Herstellkosten für ein Karosserieteil. In den indirekten Bereichen ist dies jedoch nicht so leicht möglich. Dies liegt daran, dass sich die für Fertigungsunternehmen entwickelte Kostenrechnung ebenfalls an den betrieblichen Funktionen orientiert. Als indirekte Bereiche werden diejenigen Teile des Unternehmens bezeichnet, die sich mit vorbereitenden, planenden, steuernden, überwachenden und koordinierenden Aufgaben beschäftigen. Sie sind somit nicht unmittelbar an der eigentlichen Leistungserstellung beteiligt. Beispiele sind Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktionsplanung oder Vertrieb. Die dort entstehenden Kosten sind den Produkten zum überwiegenden Teil nicht direkt zurechenbar. Traditionelle Verfahren verrechnen diese Gemeinkosten mit Hilfe von Schlüsselungen und somit wenig verursachungsgerecht. In einem prozessorientierten Unternehmen kann das betriebliche Geschehen damit häufig nicht zutreffend abgebildet werden. Nur wenn die Kostenrechnung diese veränderten Wertschöpfungsstrukturen berücksichtigt, kann sie weiterhin ihre Abbildungs- und Steuerungsfunktion erfüllen. Aus diesem Grund wurde für die indirekten Leistungsbereiche die Prozesskostenrechnung entwickelt. Mit ihrer Hilfe sollen die Mängel der Kostenrechnung bei der Prozessbewertung sowie der Analyse und Verrechnung der Gemeinkosten ausgeglichen werden. Sie baut auf der traditionellen Kostenarten- und Kostenstellenrechnung auf. Dabei geht es nicht darum, diese zu ersetzen, sondern bei der Verrechnung der Zykluszeit Termintreue Fokus auf indirekte Bereiche Prozesskostenrechnung Organisation 570 5 Gemeinkosten sinnvoll zu ergänzen. Die Methodik der Prozesskostenrechnung wird im Folgenden anhand ihrer Einführung im Unternehmen kurz erläutert (vgl. Horváth et al., 1993, S. 609 ff.; Stoi, 1999b, S. 24 ff.). Die Einführung läuft generell in fünf Schritten ab (vgl. Horváth/Mayer, 1993, S. 19 ff.): (1) Bestimmung der relevanten Unternehmensbereiche und Zielsetzungen: Die Prozesskostenrechnung erfordert eine neue, prozessorientierte Betrachtung der Vorgänge in den indirekten Bereichen. Um Erfahrungen zu sammeln, wird die Einführung häufig zunächst auf einen abgegrenzten Unternehmensbereich beschränkt. Die Prozesskostenrechnung eignet sich besonders für Bereiche mit hohem Gemeinkostenvolumen sowie undurchsichtigen Strukturen. Neben den Bereichen sind auch die verfolgten Zielsetzungen festzulegen, d. h. ob neben der Erhöhung der Leistungstransparenz auch die Planung der Gemeinkostenbereiche oder die Kalkulation prozessorientiert durchgeführt werden soll. (2) Ermittlung hypothetischer Hauptprozesse: Die wesentlichen Prozesse eines Unternehmens werden bei der Prozesskostenrechnung als Hauptprozesse bezeichnet. Sie setzen sich aus mehreren homogenen Aktivitäten zusammen, die idealerweise dem gleichen Kosteneinflussfaktor unterliegen. Maßgrößen der Prozesse sind die sog. Kostentreiber (Cost Driver). Der Kostentreiber des Hauptprozesses „Auftragsabwicklung“ ist z. B. die „Anzahl der Aufträge“. Zu Beginn der Einführung der Prozesskostenrechnung sind Hypothesen über mögliche Hauptprozesse und deren Kostentreiber aufzustellen, um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleisten. Die Hauptprozesse lassen sich wiederum zu Geschäftsprozessen verdichten (vgl. Kap. 5.4.2). (3) Tätigkeitsanalyse: Nachdem die hypothetischen Hauptprozesse festgelegt sind, wird in allen einbezogenen Kostenstellen eine Tätigkeitsanalyse durchgeführt. Dies geschieht insbesondere durch Interviews, aber auch durch Dokumentenanalysen und Selbstaufschreibungen. Die Aktivitäten werden zunächst ermittelt, strukturiert und zu Teilprozessen verdichtet. Danach wird geprüft, ob sich die Teilprozesse in Abhängigkeit vom Arbeitsvolumen der Kostenstelle mengenvariabel verhalten oder nicht. Ändert sich der Ressourcenverbrauch mit steigendem Leistungsanfall, dann bezeichnet man den Prozess als leistungsmengeninduziert (lmi). Ist der Ressourcenverbrauch vom Leistungsvolumen der Kostenstelle unabhängig, handelt es sich um einen leistungsmengenneutralen (lmn) Prozess. Typische leistungsmengenneutrale Prozesse sind Führungstätigkeiten oder Sekretariatsaufgaben. Im Anschluss sind für die lmi-Prozesse deren Kostentreiber als Maßgrößen zu finden, mit denen diese quantifiziert werden können. Bereits in der Prozessanalyse werden häufig Rationalisierungspotenziale wie beispielsweise Redundanzen oder Prozessschleifen deutlich. (4) Durchführung der Prozesskostenstellenrechnung: Im nächsten Schritt werden den einzelnen Teilprozessen die in Anspruch genommenen Ressourcen und damit die Kostenstellenkosten zugeordnet. Da der Personalaufwand im Gemeinkostenbereich vorherrschend ist, wird häufig eine Verteilung nach dem Zeitbedarf der Mitarbeiter zur Durchführung der Teilprozesse vorgenommen. Für jeden Teilprozess ist hierbei die benötigte Mitarbeiterkapazität in Personenjahren (PJ) zu ermitteln. Ein Personenjahr ist dabei die pro Jahr tatsächlich zur Verfügung stehende Arbeitszeit eines Mitarbeiters (also ohne Pausen, Urlaub und Feiertage). Sie variiert in Deutschland je nach Unternehmen, Bundesland, Branche und Jahr. Durchschnittlich können beispielsweise bei einer 38-Stunden-Woche hierfür ca. 1.650 Arbeitsstunden angenommen werden. Durch Multiplikation der eingesetzten Mitarbeiterkapazität der Bereiche/ Ziele Hypothetische Hauptprozesse Tätigkeitsanalyse Prozesskostenstellenanalyse 571 55.4 Prozessmanagement Teilprozesse mit den Kosten pro Personenjahr in der jeweiligen Kostenstelle ergeben sich die für die Teilprozesse jährlich aufgewendeten Prozesskosten. Die Kosten der leistungsmengenneutralen Tätigkeiten werden i. d. R. auf die leistungsmengeninduzierten Prozesse im Verhältnis ihrer Kosten verteilt. Die anschließende Division der Prozesskosten durch die Prozessmenge der Kostentreiber ergibt die Prozesskostensätze. Sie geben an, wie viel die einmalige Ausführung eines Teilprozesses kostet. Der Ablauf der Prozesskostenstellenrechnung lässt sich anhand eines Beispiels verdeutlichen. In Abb. 5.4.12 ist das Ergebnis der Untersuchung einer Kostenstelle im sog. Prozesskostenblatt dargestellt. Es enthält die Gesamtkapazität der Kostenstelle in Personenjahren und die Kostenstellenkosten. Daraus ergeben sich die Kosten pro PJ dieser Kostenstelle. Im Beispiel sind dies in der Kostenstelle Vertrieb 60T€ je PJ. Die Maßgrößen der leistungsmengeninduzierten Teilprozesse und die Kostentreibermengen wurden durch Interviews mit den Mitarbeitern der Kostenstelle ermittelt. Die Multiplikation der Zeitdauer für die einmalige Ausführung der Prozesse mit der Anzahl der Maßgrößen ergibt die leistungsmengeninduzierten Teilprozesskosten. Im Beispiel dauert die Annahme einer Kundenanfrage in der Kostenstelle Vertrieb durchschnittlich 14,16 Minuten. Kostentreiber des Prozesses „Kundenanfrage entgegennehmen“ ist die Anzahl der Kundenanfragen. Bei einer jährlichen Menge von 10.000 Kundenanfragen verwenden die zuständigen Sachbearbeiter für diesen Prozess somit 10.000 · 14,16 min = 2.360 Stunden pro Jahr. Die Division durch 1.650 Stunden ergibt 1,43 Personenjahre. Die Kosten der leistungsmengenneutralen Tätigkeiten werden anschließend wie beschrieben umgelegt, woraus sich die Gesamtprozesskosten (lmi + lmn) ergeben. Durch Multiplikation der benötigten Mitarbeiterkapazität mit den Kosten pro PJ der Kostenstelle ergeben sich die jeweiligen Teilprozesskosten. Werden diese durch die Anzahl der Maßgrößen dividiert, folgen daraus die Prozesskostensätze. Dabei wird häufig zwischen induzierten Prozesskostensätzen (lmi) und Gesamtprozesskostensätzen (lmi + lmn) unterschieden. Die Annahme einer Kundenanfrage kostet im Beispiel von Abb. 5.4.12 somit 9,54 Euro. (5) Verdichtung der Teilprozesse zu übergreifenden Hauptprozessen: In der Verdichtung der Teilprozesse der Kostenstellen zu übergreifenden Hauptprozessen liegt der eigentliche Innovationsgrad der Prozesskostenrechnung. Die Hauptprozesse sind von Kostenstellen und Organisationsstrukturen unabhängig und beschreiben die wesentlichen Abläufe in den untersuchten indirekten Bereichen. Die Hauptprozesse und ihre Kostentreiber verdeutlichen die Ursachen der Kostenentstehung im Unternehmen. Dies liefert wichtige Anstöße für die Prozessgestaltung (vgl. Kap. 5.4.3). Prozesskostenstellenrechnung Verdichtung zu Hauptprozessen Abb. 5.4.12: Beispiel für ein Prozesskostenstellenblatt (Stoi, 1999b, S. 30) Teilprozess Kostentreiber Prozess- Mitarbeitereinsatz (PJ) Teilprozesskosten (T€) PK-Satz(€) Nr. Bezeichnung Anzahl der menge lmi Umlage lmn lmi+lmn lmi Umlage lmn lmi+lmn lmi lmi+lmn Kundenanfrage Kunden- 1 entgegennehmen anfragen 10.000 1,43 0,16 1,59 85,80 9,60 95,40 8,58 9,54 Kundenanfrage Kunden- 2 prüfen anfragen 10.000 7,10 0,79 7,89 426,00 47,40 473,40 42,60 47,34 Kundenauftrag Kunden- 3 bestätigen aufträge 1.500 0,47 0,05 0,52 28,20 3,00 31,20 18,80 20,80 60,00 600,00 lmn-Prozesse Aufwand (PJ) Abteilung leiten 1 Kostenstelle Kapazität: 10 PJ Vertrieb Kosten: 600 T€ Kosten pro PJ: 60 T€ 9,00 1,00 10,00 540,00 Umlage im Verhältnis der lmi-Prozesse Organisation 572 5 Das Prinzip der Hauptprozessverdichtung zeigt Abb. 5.4.14. Dort ist beispielhaft der Hauptprozess „Kundenauftrag bearbeiten“ dargestellt. Dieser setzt sich aus mehreren Teilprozessen der Kostenstellen „Vertrieb“ und „Datenverarbeitung“ zusammen. Für diesen Hauptprozess wird ein gemeinsamer Kostentreiber festgelegt. Im Beispiel ist das die Anzahl der Aufträge. Die Mitarbeiterkapazität und Kosten der Teilprozesse werden den jeweiligen Kostenstellen entnommen und kumuliert. Aus der Division der kumulierten Teilprozesskosten mit der Menge des Kostentreibers folgt der Hauptprozesskostensatz. Er drückt die Kosten einer einmaligen Hauptprozessdurchführung aus. Die Bearbeitung eines Kundenauftrags kostet im Beispiel 453,20 Euro. Nach den Ergebnissen einer Ende der 1990er Jahre in Deutschland durchgeführten empirischen Studie ermöglicht die Prozesskostenrechnung eine verbesserte Planung und Steuerung der indirekten Bereiche sowie Prozessoptimierungen und Komplexitätsreduktionen. Die Prozesskostenrechnung konnte bei den Befragten zur Senkung der Gemeinkosten und zur Verbesserung der Produkt- und Kundenrentabilität beitragen (vgl. ausführlich Stoi, 1999b, S. 137 ff.). Empirische Ergebnisse Abb. 5.4.13: Beispiel für eine Hauptprozessverdichtung (Stoi, 1999b, S. 30) Kundenanfrage prüfen Kundenauftrag bestätigen Teilprozesse Herkunft Kostenstelle Mitarbeitereinsatz (PJ) Prozesskosten (T€) PK-Satz (€) lmi Umlage lmn lmi+lmn lmi Umlage lmn lmi+lmn lmi lmi+lmn Kundenanfr. entgegennehmen Vertrieb 1,43 0,16 1,59 85,80 9,60 95,40 57,20 63,60 Vertrieb 7,10 0,79 7,89 426,00 47,40 473,40 284,00 315,60 Kundenauftrag erfassen DV 1,05 0,09 1,14 73,50 6,30 79,80 49,00 53,20 Vertrieb 0,47 0,05 0,52 28,20 3,00 31,20 18,80 20,80 Summe 10,05 1,09 11,14 613,50 66,30 679,80 409,00 453,20 Hauptprozess Kostentreiber: Anzahl Kundenaufträge Kundenauftrag bearbeiten Menge: 1500 Abb. 5.4.14: Prinzip der Hauptprozessverdichtung (vgl. Mayer, 1991, S. 86) TP 1.1 TP 1.2 TP 1.3 TP 1.4 TP 2.1 TP 2.2 TP 3.1 TP 3.2 TP 3.3 lle 1 Kostenstelle 2 Kostenstelle 3 Verdichtung zu Hauptprozessen Hauptprozess 1 Hauptprozess 2 Zusammenfassung zu Teilprozessen Tätigkeitsanalyse 573 55.4 Prozessmanagement Die Prozesskostenrechnung ist dem Wesen nach eine Vollkostenrechnung. Kritiker bemängeln deshalb, dass die Kostenermittlung über Prozessmengen und Prozesskostensätze die tatsächliche Kostenveränderbarkeit ignoriert und eine proportionale Kostenveränderung ohne die Berücksichtigung sachlicher und zeitlicher Abhängigkeiten unterstellt (vgl. Glaser, 1992; Kloock, 1992; Küpper, 1991; Küting/Lorson, 1991). Die geplanten Prozesskosten zeigen jedoch das „bewertete Arbeitsvolumen“ an. Stellt man diese den Istkosten gegenüber, ergeben sich wertvolle Aussagen über die Auslastung der Bereiche und die Möglichkeiten einer Kapazitätsanpassung. Die Ermittlung der Prozesskosten ist zu deren Beeinflussung jedoch nicht ausreichend. So führt eine Reduzierung der Prozessmengen oder eine Verkürzung der Durchlaufzeiten kurzfristig nicht zu einer Senkung der Prozesskosten. Dies liegt daran, dass die hinter den Prozessen stehenden Kapazitäten und damit die meisten in der Prozesskostenrechnung erfassten Kostenbestandteile kurzfristig nicht beeinflussbar sind. Der Einsatzschwerpunkt der Prozesskostenrechnung liegt deshalb vor allem im strategischen Entscheidungsbereich mit lang- bis mittelfristigem Planungshorizont. Zur Senkung der Prozesskosten ist es erforderlich, durch ein Prozesskostenmanagement die hinter den Kosten stehenden Prozessstrukturen und Kostentreiber zu beeinflussen (vgl. Horváth et al., 1993, S. 623; Lorson, 1993, S. 257; Stoi, 1999b, S. 36 ff.). 5.4.4 Prozessgestaltung Die Beherrschung der wesentlichen wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens und deren konsequente Ausrichtung an den Kundenanforderungen ist eine permanente Aufgabe der Unternehmensführung. Bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse können generell die folgenden Phasen unterschieden werden (in Anlehnung an Bach et al., 2012, S. 202; Bea/Haas, 2009, S. 405; Schulte-Zurhausen, 2010, S. 75 ff.): (1) Prozessidentifikation und -analyse (2) Prozesskonzeption und -erneuerung (3) Prozessumsetzung (4) Prozesskontrolle und kontinuierliche Verbesserung Das Prozessmanagement beginnt meist Top-down mit der Bestimmung der erfolgskritischen Aufgabenfelder eines Unternehmens. Daraus ergeben sich die Geschäftsprozesse als oberste Prozessebene, die z. B. in einer Prozesslandkarte veranschaulicht wird (vgl. Kap. 5.4.2). Die Geschäftsprozesse werden dann je nach Bedarf in ihre Teilprozesse zerlegt und hierarchisch strukturiert. Dabei wird analysiert, welche Leistungen erstellt werden und dokumentiert, welche Aktivitäten hierzu in welcher Form ablaufen. Im Anschluss wird dann Bottom-up die Ist-Situation auf der untersten Prozessebene erarbeitet und dokumentiert. Diese Prozessaufnahme erfolgt nur so detailliert wie nötig, um den Erhebungsaufwand in Grenzen zu halten. Techniken zur Prozesserhebung sind Beobachtung, Zeitaufnahme, Multimomentaufnahme, Fragebogen, Interview und Workshop. Besonders bei komplexen Prozessen hat sich in der Praxis die Durchführung eines Workshops mit den beteiligten Organisationseinheiten bewährt. Bei der Prozessmodellierung wird die Prozessstruktur unter Berücksichtigung der Prozessverknüpfungen erfasst und formal z. B. mit festgelegten Symbolen und nach bestimmten Regeln abgebildet. Dies kann z. B. in Form von ereignisgesteuerten Prozessketten (vgl. Kap. 7.3.1.1) erfolgen. In den Workshops werden die Prozesse oft im Rahmen eines sog. Brown-Paper-Mappings model- Kritik Prozesskostenmanagement Phasen der Prozessgestaltung Definition/ Analyse Prozessmodellierung Organisation 574 5 liert. Hierfür wird zunächst eine große, meist braune Papierrolle an der Wand befestigt, woher die Methode ihren Namen hat. Darauf wird der Prozess dann mit Hilfe eines Schwimmbahnendiagramms (Swimlane-Chart) visualisiert. Hierfür werden zunächst waagrechte Linien als Bahnen für jede der am Prozess beteiligten Organisationseinheiten aufgezeichnet. Im Anschluss werden die einzelnen Prozessschritte z. B. mit Hilfe von angepinnten Kärtchen dargestellt und der Ist-Prozessablauf diskutiert. Oftmals kommt es bei den Prozessbeteiligten dabei zu „Aha-Erlebnissen“ über Struktur, Schnittstellen und Ablauf des Geschäftsprozesses, woraus Ideen zur Prozessverbesserung entstehen (vgl. Bach et al., 2012, S. 203 ff.). Abb. 5.4.15 zeigt ein Beispiel für ein Schwimmbahnendiagramm. In einer weitergehenden Prozessanalyse wird dann die Prozessleistung anhand der Aspekte Kundenzufriedenheit, Prozessqualität, Prozesszeit, Termintreue und Prozesskosten beurteilt. So lassen sich Fehl- und Blindleistungen im Prozessablauf identifizieren und erforderliche Verbesserungsbedarfe bestimmen. Ausgehend von den Ergebnissen der Prozessanalyse werden idealtypische Geschäftsprozesse (Soll-Prozesse) aufgestellt. Hierzu werden Aufgabe, Umfang und Verantwortlichkeiten festgelegt. An den Prozessschnittstellen können die Erwartungen der externen, aber auch der internen Kunden in Form von Leistungsvereinbarungen (Service Level Agreements) fixiert werden. Diese beinhalten z. B. Gegenstand, Termin, Umfang und Preis des Prozessergebnisses sowie Sanktionen bei Nichterfüllung der Vereinbarung. Oberstes Gebot der Prozesserneuerung ist die Ausrichtung auf den Kunden. Die „Kunden übernehmen das Kommando“ (Hammer/Champy, 2003, S. 30). Deshalb sollten alle nicht wertschöpfenden Aktivitäten, die keinen Beitrag zum Kundennutzen leisten, so weit als möglich eliminiert werden. Die Prozessgestaltung kann durch Einbezug von Lieferanten und Kunden sogar unternehmensübergreifendend stattfinden (Supply Chain Management; vgl. Kap. 3.4.3.1). Werden die Geschäftsprozesse bei der Prozesserneuerung fundamental umgestaltet, so wird dies als Prozessreorganisation (Business Process Reengineering) bezeichnet. Diese „Radikalkur“ wird als Top-down-Projekt Konzeption/ Erneuerung Abb. 5.4.15: Ausschnitt aus dem Schwimmbahnendiagramm für den Reparaturprozess eines Handyherstellers (Schwarz et al., 2012, S. 269) 575 55.4 Prozessmanagement durchgeführt und soll die Geschäftsprozesse grundlegend verbessern (vgl. Hammer/ Champy, 2003). Diese Radikalität kann jedoch organisatorische Widerstände erzeugen, die das Erreichen der angestrebten Leistungssteigerungen verhindern. Dabei sollten stets alle Zielgrößen in die Betrachtung einbezogen werden. Abb. 5.4.16 zeigt Möglichkeiten zur Prozesserneuerung. Im Anschluss an die Prozesserneuerung erfolgt die Implementierung der neuen Geschäftsprozesse. Je nach Ausmaß der Prozesserneuerung können solche Veränderungen eine systematische Führung des Wandels erforderlich machen, um die Akzeptanz der Mitarbeiter sicherzustellen (vgl. Kap. 6.4). Eine hohe Prozessleistung lässt sich dauerhaft vor allem durch klare Verantwortlichkeiten für den Prozessablauf und das Prozessergebnis erreichen. Prozessverantwortliche (Process Owner, Prozesseigentümer) sind für die ganzheitliche und funktionsübergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle der jeweiligen Geschäftsprozesse zuständig und verantworten deren Gestaltung und Aktualisierung. Darüber hinaus lenken sie die Prozessbearbeiter bzw. -teams (Case- Worker bzw. -Teams). Diese teilautonomen Mitarbeiter bzw. Arbeitsgruppen führen den Prozess ganzheitlich aus und übernehmen hierfür die operative Verantwortung. Für eine kundenorientierte „Rundumbearbeitung“ werden ihnen sämtliche prozessbezogenen Tätigkeiten als ganzheitliche Bearbeitungssequenz übertragen. Ein Prozessbearbeiter in der Auftragsabwicklung kann z. B. bei einem bestimmten Auftrag die Umsetzung/ Kontrolle Abb. 5.4.16: Möglichkeiten zur Prozesserneuerung und -verbesserung (in Anlehnung an Bleicher, 1991, S. 196) Ausgangsprozess Beschleunigen Auslagern 1 5 2 3 4 1 5 2 3 4 Durchlaufzeit 1 5 2 4 3 Eliminieren 1 5 2 3 4 Parallelisieren 1 54 2 3 Zusammenfassen 1 4 5 2+3 Umstellen 1 5 3 2 4 Automatisieren Hinzufügen 1 4 5 IT IT 61 5 2 3 4 Organisation 576 5 Kundenberatung, Auftragsannahme, Kommissionierung, Versand, Fakturierung und Reklamations bearbeitung durchführen. Um flexibel auf die Kundenwünsche reagieren und selbstständig Verbesserungen im Ablauf vornehmen zu können, verfügen die Prozessbearbeiter über entsprechende Entscheidungsspielräume. Für eine hohe Kundennähe sollte bei einem Geschäftsprozess nach dem Prinzip „One face to the customer“ der Kunde stets den gleichen Prozessbearbeiter als Ansprechpartner haben (vgl. Gaitanides, 2012, S. 53 f., 161 f.). Bei bereichsübergreifenden Prozessen übernimmt meist derjenige Bereichsleiter die Prozessverantwortung, in dessen Bereich die höchste Wertschöpfung stattfindet. Dort ist das Potenzial zur Prozessbeeinflussung am höchsten. Der Prozessverantwortliche kann auch aus dem Bereich stammen, in dem der Prozess abgeschlossen wird. Prozessverantwortliche haben meist fachliche Weisungsbefugnis gegenüber den Prozessbearbeitern oder werden von einem höhergestellten Machtpromotor unterstützt (vgl. Fischermanns, 2010, S. 399 f.; Stoi, 1999a, S. 278 ff.). Prozessbearbeitung bei der Mercedes-AMG GmbH Die Vorteile der Prozessverantwortung lassen sich am Beispiel der Motorenfertigung bei der Mercedes-AMG GmbH veranschaulichen. Motoren werden in der Automobilindustrie üblicherweise am Fließband in kleinen Arbeitsschritten durch viele Mitarbeiter hergestellt. Die Fließbandarbeiter führen dabei jeweils nur wenige Handgriffe aus und können das Ergebnis ihrer Arbeit somit weder sehen noch erleben. Dagegen werden in der AMG-Motorenmanufaktur die Motoren in Handarbeit nach der Philosophie „One Man, one Engine“ montiert. Ein Techniker übernimmt als Prozessbearbeiter jeweils die komplette Montage eines Motors. Die AMG- Techniker haben beim Test „ihres“ Motors jedes Mal ein Erfolgserlebnis. Jeder Motor trägt eine Plakette mit dem eingravierten Namen und der Unterschrift des Technikers. Dieser ist stolz auf sein Produkt und identifiziert sich mit seiner Arbeit (www. mercedes-amg.com). Nach Einführung der neuen Abläufe gilt es, die verbesserte Prozessleistung zu stabilisieren und die Prozesse an geänderte Anforderungen anzupassen. Hierfür müssen die Geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Zeit, Termintreue, Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit einer regelmäßigen Kontrolle unterzogen werden. Dabei wird die realisierte Prozessleistung mit der in der Prozesserneuerung geplanten Soll-Prozessleistung verglichen und auftretende Abweichungen analysiert. An die fallweise Neugestaltung der Geschäftsprozesse schließt sich die kontinuierliche Verbesserung an. Sie erfolgt in kleinen Schritten und unter Einbezug aller am Prozess beteiligten Mitarbeiter. Häufig wird sie als KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder nach ihrem japanischen Ursprung als Kaizen (japanisch für „Veränderung zum Besseren“) bezeichnet. Die dahinter stehende Philosophie stammt aus dem Zen-Buddhismus, nach dem kein Zustand so gut ist, als dass man ihn nicht noch verbessern könnte (vgl. Imai, 1997; Teufel, 2003, S. 504). Die Verbesserungsmöglichkeiten entsprechen denen aus Abb. 5.4.16, das Ausmaß der Prozessänderung ist jedoch wesentlich geringer als bei der Prozesserneuerung. Eine universelle Vorgehensbeschreibung zur kontinuierlichen Prozessverbesserung ist der Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus). Er wurde auf Basis der Problemlösungstechnik von Shewhart in den 1950er Jahren durch Deming verbreitet und weiterentwickelt. Er wird deshalb auch als Deming-Kreis bezeichnet. Nach seiner Auffassung lässt sich jede betriebliche Aktivität als Prozess ansehen und entsprechend verbessern. Kontrolle/ KVP PDCA- Zyklus 577 55.4 Prozessmanagement Der PDCA-Zyklus ist in Abb. 5.4.17 dargestellt und besteht aus vier Phasen (vgl. Deming, 1994, S. 88 ff.; Zollondz, 2011, S. 88 ff., 297 ff.): ◾ Plan (Planung): Nach einer detaillierten Analyse der Ausgangssituation werden zunächst die Ziele der beabsichtigten Veränderung festgelegt. Im Anschluss erfolgt die Suche und Bewertung geeigneter Alternativen und die Auswahl der Veränderungsmaßnahmen. ◾ Do (Ausführung): Testweise Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen in kleinerem Umfang bzw. in einem eng abgegrenzten Bereich. ◾ Check (Überprüfung): Die Auswirkungen der durchgeführten Maßnahmen werden detailliert erfasst und analysiert. Was ging dabei schief und was lässt sich daraus lernen? ◾ Act (Verbesserung): Anschließend wird darüber entschieden, ob die Veränderung auf breiter Basis umgesetzt oder verworfen wird. Der Zyklus kann auch unter anderen Bedingungen z. B. in einem anderen Bereich oder mit anderen Mitarbeitern erneut durchlaufen werden. Der PDCA-Zyklus wird als unablässiger Prozess verstanden, der in regelmäßigen Abständen wiederholt wird. Jeder Durchlauf führt zu einem besseren Leistungsniveau, das Ausgangspunkt der nächsten Veränderung ist. Auf diese Weise erfolgt eine schrittweise, kontinuierliche Verbesserung. Großes Potenzial zur Senkung der Durchlaufzeiten und zur Verbesserung der Termintreue bieten die nicht wertschöpfenden Transport- und Liegezeiten, die häufig über 95 % der Durchlaufzeit ausmachen. Durch Integration von Teilprozessen auf einen Bearbeiter lassen sich z. B. der Einarbeitungs- und Kommunikationsaufwand sowie die Übergangszeiten reduzieren. Eine weitere Möglichkeit zur Senkung der Durchlaufzeit ist die Parallelisierung von Abläufen. Die Verringerung der Durchlaufzeit und die Erhöhung der Prozessqualität haben zumeist auch einen positiven Einfluss auf die Prozesskosten. Schlussendlich wirken sich nahezu alle an den Kundenanforderungen orientierten Maßnahmen zur Verbesserung der Prozesszeit, Termintreue, Prozessqualität und der Prozesskosten auch positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. Die Maßnahmen zur Prozessoptimierung lassen sich nach ihrem Umsetzungsfortschritt auf einer fünfstufigen Skala in sog. Härtegrade unterteilen (vgl. Becker, 2008, S. 253 ff.; Seidenschwarz, 2012, S. 17): ◾ Zieldefinition (Härtegrad 1): Es wird ein neuer Optimierungsvorschlag ausgearbeitet und die damit beabsichtigte Verbesserung (z. B. Durchlaufzeitverkürzung um 10 %) als Zielwert verabschiedet. Plan, Do, Check, Act Verbesserungspotenziale Härtegrade Abb. 5.4.17: Der PDCA-Zyklus (vgl. Deming, 1994, S. 88) Plan DoCheck Act Organisation 578 5 ◾ Potenzialabschätzung (Härtegrad 2): Das Verbesserungspotenzial der Idee wird messbar gemacht und grob quantifiziert. ◾ Maßnahmenklärung (Härtegrad 3): Die Realisierungsschritte werden mit Terminen und Meilensteinen geplant, Verantwortliche festgelegt und das Verbesserungspotenzial möglichst genau bestimmt. ◾ Maßnahmenrealisierung (Härtegrad 4): Die Verbesserungsmaßnahme wird umgesetzt und ihre Wirksamkeit laufend verfolgt. ◾ Maßnahmenwirkung (Härtegrad 5): Diesen Grad erreicht die Maßnahme dann, wenn sie nachweisbar zu einer Prozessverbesserung geführt hat. Hierfür wird die Zielerreichung der Maßnahme gemessen und ihre Wirksamkeit abschließend beurteilt. Bei der Gestaltung administrativer Prozesse kommt der Informationstechnik (vgl. Kap. 7.3) hohe Bedeutung zu. Vorgangssteuerungs- oder auch Workflow-Management- Systeme unterstützen die Modellierung, Analyse, Simulation und Steuerung der Geschäftsprozesse. Sie ermöglichen die Einbindung anderer zur Vorgangsbearbeitung benötigter computergestützter Hilfsmittel. Dies können z. B. Anwendungssoftware, Dokumentenmanagement- und Gruppenunterstützungssysteme sowie Kommunikationsmittel sein. Aufgrund vorgegebener Ablauf- und Entscheidungsregeln bestimmt das Workflow-Management-System über den Verlauf eines Vorgangs. Die zu bearbeitenden Dokumente werden vom System auf elektronischem Wege termingerecht an die zuständigen Mitarbeiter und Stellen weitergeleitet. Automatische Erinnerungen, Wiedervorlagen und Weiterleitungen tragen dazu bei, Verzögerungen in der Vorgangsbearbeitung zu vermeiden. Durch Zusammenfassung einzelner Vorgangsschritte eines Geschäftsprozesses zu ganzheitlichen Aufgabenkomplexen wird zudem die Arbeitsteilung reduziert. Auf diese Weise kann eine erhebliche Verringerung der Durchlaufzeit erzielt werden. Anwendungsgebiet sind vor allem papierintensive, arbeitsteilige Geschäftsprozesse, bei denen die beteiligten Stellen zeitlich und räumlich getrennt sind (vgl. Heilmann, 1994, S. 8 ff.). Wie in Abb. 5.4.18 dargestellt, ergänzen sich Prozesserneuerung und -verbesserung. Erfolgreiches Prozessmanagement beinhaltet stets einen regelmäßigen Wechsel zwischen Workflow- Management Abb. 5.4.18: Wechsel zwischen kontinuierlicher Verbesserung und Prozesserneuerung (vgl. Imai, 1997, S. 50) Prozessleistung Zeit Prozesserneuerung Prozess- Laufend e Proze ssverbess erung Laufende Proz essverbesserung erneuerung 579 55.4 Prozessmanagement kontinuierlicher Verbesserung und grundlegender Prozesserneuerung. Eine Prozesserneuerung ist spätestens dann erforderlich, wenn ein Prozess gravierende Mängel aufweist oder das Ergebnis deutlich von den Anforderungen des Kunden abweicht. Inwieweit bei einer unbefriedigenden Prozessleistung oder geänderten Kundenwünschen eine kontinuierliche Verbesserung ausreicht oder eine Prozesserneuerung erforderlich ist, entscheidet meist der Prozessverantwortliche. Reifegradmodelle (Business Process Maturity Model) drücken aus, inwieweit ein Geschäftsprozess beherrscht wird. Sie sollen über den Leistungsstand der Prozesse und die Wirksamkeit des Prozessmanagements informieren. Die Bewertung erfolgt mit Checklisten, in denen der Reifegrad nach festgelegten Kriterien auf einer Punkteskala ermittelt wird. Dies gewährleistet eine nachvollziehbare und vergleichbare Bewertung. Abb. 5.4.19 zeigt ein Beispiel für ein siebenstufiges Reifegradmodell (vgl. Schmelzer/ Sesselmann, 2010, S. 197 ff.). Modulare Produktion und standardisierte Fabrik der Volkswagen AG Der Automobilhersteller VW bietet seinen Kunden ein breites Sortiment vom Kleinstwagen Up bis zur Limousine Phaeton oder dem Sportwagen Lamborghini Gallardo, um jede Nische besetzen und sämtliche Kundenwünsche bedienen zu können. Der VW-Konzern verfügt über zwölf Marken und mehr als 220 Modelle mit einer Vielzahl an Varianten. Um eine solche Angebotspalette wirtschaftlich herzustellen, sind Technik, Produktion und Antriebe soweit als möglich zu standardisieren (vgl. im Folgenden VW AG, 2012, S. 22). Hierfür wurde 2012 im VW-Konzern mit dem modularen Querbaukasten (MQB) eine einheitliche Fahrzeugarchitektur eingeführt, auf der nach dem Baukastenprinzip verschiedene Fahrzeugteile immer wieder neu kombiniert werden können. Der MQB ergänzt den seit 2007 bei der Tochter Audi verwendeten modularen Längsbaukasten (MLB). Die Bezeichnung bezieht sich darauf, ob der Motor längs oder quer zum Fahrwerk eingebaut wird. Prozessreifegrad Abb. 5.4.19: Reifegrade von Prozessen (in Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 198) Prozesse sind identifiziert und dokumentiert1 2 3 4 5 6 7 Prozessverantwortliche sind ernannt Prozessleistung wird mit Kennzahlen gemessen Ziele für die Prozessleistung werden festgelegt Prozesse sind dem Wettbewerb überlegen („Best in class“) Prozesse sind wettbewerbsfähig und werden laufend verbessert Zielerreichung der Prozesse wird regelmäßig überwacht Reifegrad Organisation 580 5 Zukünftige Modelle werden sich zwar äußerlich unterscheiden, aber alle diese einheitliche Plattform aus Achsen, Fahrwerk und Getriebe verwenden. Da Radstand und Spurbreite variabel bleiben, sind differenzierte Aufbauten möglich. Darauf basieren z. B. die Geländewagen VW Touareg, Audi Q7 und Porsche Cayenne oder die „New Small Family“ aus VW Up, Seat Mii und Skoda Citigo. Durch den MQB wird die Einbaulage der Motoren vereinheitlicht und dadurch die Anzahl an Motor- und Getriebevarianten um rund 90 Prozent reduziert. Die Einbaulage ermöglicht auch alternative Antriebskonzepte. Durch gewichtsoptimierte Bauteile sind die neuen Modelle auf Basis des MQB 40 bis 60 kg leichter als ihre Vorgänger. Die Vereinheitlichung bezieht sich aber nicht nur auf die Baugruppen, sondern auch auf den kompletten Fertigungsprozess vom Presswerk bis zur Montage. Auf Basis des sog. modularen Produktionsbaukastens (MPB) werden alle Werke des Konzerns auf ein einheitliches Produktionssystem umgestellt. Die neuen Produktionslinien sind in der Lage, unterschiedliche Marken und Modelle auf dem gleichen Band zu fertigen. Auf jeder Fertigungslinie können 30 Fahrzeuge pro Stunde produziert werden. Die Kapazität lässt sich bei Bedarf durch zusätzliche Roboter auf bis zu 60 Fahrzeuge pro Stunde verdoppeln. Der MPB verringert die Fertigungszeiten und Produktionskosten. Darüber hinaus ermöglicht er eine flexible Produktion, einen vereinfachten Serienanlauf und die weltweite Sicherstellung der Qualitätsstandards. 5.4.5 Bewertung Grundsätzlich ist die Forderung nach der Ausrichtung der Organisation am Leistungsprozess nicht neu. Das Prozessmanagement hat jedoch zu einer Rückbesinnung auf die Bedeutung der Ablauforganisation geführt. Gründe hierfür sind die Ausrichtung an der betrieblichen Machbarkeit, neue technologische Möglichkeiten zur Abbildung und Steuerung von Prozessen sowie nicht zuletzt die verschärfte Wettbewerbs- und Kostensituation, in der sich viele Unternehmen heute befinden. Die Besonderheit des Prozessmanagements ist die durchgehende Orientierung am Kunden, in deren Rahmen auch interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen berücksichtigt werden. Neu ist auch die übergreifende, ablauforientierte Sichtweise, die sogar Prozesse bei vor- und nachgelagerten Unternehmen beinhalten kann. Ergänzt wird das Konzept durch laufende Verbesserungen, die sinnvollerweise für die Mitarbeiter mit entsprechenden Anreizen verbunden sind (vgl. Picot/Franck, 1996, S. 13 ff.). Das Prozessmanagement stellt einen umfassenden Ansatz dar, um insbesondere das Rationalisierungspotenzial der indirekten Bereiche aufzuspüren sowie die Kundenorientierung zu steigern. Doch eine völlige Abschaffung funktionaler Bereiche und Hierarchien kann daraus nicht abgeleitet werden. Bei einfachen, relativ autonomen Tätigkeiten können die Spezialisierungsvorteile der funktionalen Arbeitsteilung die Flexibilitätsvorteile der prozessorientierten Organisation übersteigen. Bei einer reinen Prozessorganisation, die sich ausschließlich an den Abläufen orientiert, würden diese Spezialisierungsvorteile verloren gehen. Dies führt zu Redundanzen und ineffizienter Ressourcennutzung. Ist beispielsweise der Projektleiter auch für die Projektdokumentation verantwortlich, so kann dies aufgrund mangelnder Kenntnisse im Umgang mit der dabei eingesetzten Software viel Zeit in Anspruch nehmen. Ein darin geübter Sachbearbeiter könnte dies schneller und besser erledigen. Eine Spezialisierung kann motivierend sein, wenn sie den Interessen des Mitarbeiters entspricht. Die Aufgabenintegration kann dagegen demotivieren, wenn der Mitarbeiter mit den unterschiedlichen Tätigkeiten überfordert ist. Problematisch ist auch die Integration von Tätigkeiten, die nicht dem hierarchischen Status oder der Qualifikation angemessen sind (vgl. Bea/Göbel, 2010, S. 424; Fischermanns, 2010, S. 145 ff.). Kundenorientierung und ganzheitliche Sicht Kein Verzicht auf Arbeitsteilung 581 55.4 Prozessmanagement Um das Prozessmanagement organisatorisch zu verankern, kann die funktionale Hierarchie durch die Einrichtung von Prozessverantwortlichen im Rahmen einer abgeschwächten bzw. kompetenzreduzierten Matrixorganisation (vgl. Kap. 5.1.4.3) überlagert werden. Dadurch lassen sich die in einer Matrixorganisation auftretenden Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe vermeiden. In der Praxis sind die Prozessverantwortlichen gegenüber den Prozessbearbeitern meist nur mit fachlichen Weisungsbefugnissen ausgestattet. Diese sind erforderlich, um den Prozessablauf effektiv steuern zu können. Sie sind in Abb. 5.4.20 durch gestrichelte Linien symbolisiert. Schlussendlich dominiert aber in der Regel weiterhin die funktionale Hierarchie, da die Prozessbearbeiter den Linienverantwortlichen disziplinarisch unterstellt bleiben. Das letzte Wort hat somit der Linienverantwortliche. Der Prozessverantwortliche muss deshalb die beteiligten funktionalen Einheiten bei der Prozessgestaltung mit ins Boot holen, um erfolgreich arbeiten zu können (vgl. Fischermanns, 2010, S. 148 f.; Kajüter, 2002, S. 250; Kieser, 1996, S. 183). Alternativ können auch den Prozessverantwortlichen bevorzugte Kompetenzen eingeräumt werden. In diesem Falle besteht zwischen den Geschäftsprozessen und Funktionen ein Kunden-Lieferanten-Verhältnis. Die funktionalen Einheiten handeln im Auftrag der Prozesse und stellen diesen die erforderlichen Ressourcen zu festgelegten Verrechnungspreisen zur Verfügung. Die Zusammenarbeit wird dabei in Leistungsvereinbarungen (Service Level Agreements ) geregelt (vgl. Bach et al., 2012, S. 281 f.). Die Einführung des Prozessmanagements soll zu einer ablauforientierten Ausrichtung an den Kundenanforderungen und einer ganzheitlichen Sichtweise führen. Dies bedingt einen Veränderungsprozess im Unternehmen, der sich nicht allein durch eine neue Organisationsstruktur erreichen lässt. Hierfür sollten die Prozessbearbeiter entsprechend qualifiziert und von den Führungskräften mit den notwendigen Kompetenzen und Handlungsspielräumen ausgestattet werden. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, dann kann das Prozessmanagement zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter beitragen. Die Einführung sollte zuerst bei den Geschäftsprozessen erfolgen, die ein hohes Rationalisierungspotenzial versprechen und bei denen die beteiligten Bereiche und Abteilungen ein gemeinsames Interesse an einer Verbesserung der Abläufe haben. Sobald positive Ergebnisse vorliegen, kann das Prozessmanagement schrittweise auf andere Geschäftsprozesse ausgeweitet und dadurch der Wandel zu einem prozessorientierten Unternehmen vollzogen werden. Ein derart fundamentaler Wandel erfordert allerdings eine entsprechende Führung (vgl. Kap. 6.4). Organisatorische Umsetzung Abb. 5.4.20: Kompetenzreduzierte Matrix mit Vorrang der Funktionen vor den Prozessen Beschaffungsleitung Produktionsleitung Vertriebsleitung Unternehmensführung Prozessverantwortung Auftragsgewinnung Prozessverantwortung Produktentstehung Prozessverantwortung Auftragsabwicklung Organisation 582 5 Management Summary ▪ Eine funktionale Organisation erzeugt viele Schnittstellen, die einen hohen Koordinationsaufwand verursachen und dadurch die Vorgänge im Unternehmen verlangsamen. ▪ Prozessmanagement umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe im Hinblick auf deren Kosten, Zeit und Qualität. Ziel ist die Erfüllung der Kundenanforderungen durch das Prozessergebnis. ▪ Ein Prozess ist eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer kundenbezogenen Leistung. ▪ Die Geschäftsprozesse bilden als oberste hierarchische Prozessebene die grundlegenden Aufgabenfelder des Unternehmens ab. Ihre Prozessergebnisse gehen an externe Kunden und sie leisten einen wesentlichen Beitrag zur betrieblichen Wertschöpfung. ▪ Die stets ganzheitlich zu betrachtenden Zielgrößen des Prozessmanagements sind Prozesszeit, Termintreue, Prozessqualität, Prozesskosten und Kundenzufriedenheit. ▪ Während die Kundenzufriedenheit die subjektive Sicht des Kunden auf die Qualität ausdrückt, bezeichnet die Prozessqualität die objektive Sicht im Hinblick auf die vollständige Umsetzung der definierten Anforderungen sowie die fehlerfreie Leistungserstellung. ▪ Die Durchlaufzeit eines Prozesses ist die Zeitspanne von seiner Auslösung bis zur Übergabe des Prozessergebnisses an den Kunden. Sie setzt sich aus Bearbeitungs-, Transport- und Liegezeit zusammen. ▪ Das Prozessmanagement benötigt Informationen darüber, welche Ressourcen die Prozesse erfordern. Diese Prozesskosten lassen sich mit Hilfe der Prozesskostenrechnung ermitteln. ▪ Die Schritte zur Prozessgestaltung sind: 1) Prozessdefinition und -analyse, 2) Prozesserneuerung und 3) Prozessrealisation und -kontrolle sowie kontinuierliche Verbesserung. ▪ Kontinuierliche Verbesserung und grundlegende Prozesserneuerung wechseln laufend ab. Literaturempfehlungen Bach, N./Brehm, C./Buchholz, W./Petry, T.: Wertschöpfungsorientierte Organisation, Wiesbaden 2012. Fischermanns , G.: Praxishandbuch Prozessmanagement, 9. Aufl., Gießen 2010. Gaitanides, M.: Prozessorganisation, 3. Aufl., München 2012. Hammer, M./Champy, J.: Business Reengineering, 7. Aufl., Frankfurt 2003. Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 5. Aufl., München 2010. Schmelzer, H./Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 7. Aufl. München/Wien 2010. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 5.4 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 5.3 Prozessoptimierung bei der Meno Handy GmbH (Schwarz, S. et al.) 5.4 Prozessmanagement im ext. Rechnungswesen der Motoren AG (Augenstein, F.) 5.7 Prozessmanagement bei der Heizthermen GmbH (Fröhlich, M.) 7.3 Prozessmanagement und Electronic Business bei der Informasoft GmbH (Roth, G.)

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References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence