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System der Unternehmensführung in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 53 - 69

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_53

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39 11.3 System der Unternehmensführung 1.3 System der Unternehmensführung Leitfragen ▪ In welche Ebenen lässt sich die Unternehmensführung unterteilen? ▪ Welche Funktionen hat die Unternehmensführung? ▪ Wie hängen Ebenen und Funktionen in einem Führungssystem zusammen? Ein Unternehmen kann je nach theoretischer Perspektive (vgl. Kap 1.2) unterschiedlich definiert werden. Insbesondere die Systemtheorie (vgl. Kap. 1.2.3) leistet zum Grundverständnis der Unternehmensführung einen wesentlichen Beitrag. Ein System besteht danach aus Elementen, die miteinander in Beziehung stehen und einen gemeinsamen Zweck verfolgen. So kann beispielsweise ein Unternehmen in Geschäftsbereiche als Subsysteme unterteilt sein. Es ist aber auch in seine Systemumwelt wie z. B. der Branche eingebettet und unterhält Beziehungen zu anderen Systemen wie z. B. Kunden, Lieferanten und Konkurrenten. Um Systeme zu verstehen, ist eine integrative Betrachtung sowohl durch Analyse der Systemelemente (atomistische Sichtweise) als auch durch Untersuchung des Zusammenwirkens der Elemente (holistische Sichtweise) erforderlich. Unternehmen bestehen aus einer Vielzahl an Beziehungen zwischen ihren Elementen, die dauernden Veränderungen unterworfen sind. Somit handelt es sich bei Unternehmen um komplexe Systeme. Unternehmen sind darüber hinaus auch soziale Systeme, da sie aus Individuen bestehen, die zu eigenen und gemeinsamen Zwecken zusammenarbeiten und vielfältige Austauschbeziehungen mit ihrer Umwelt unterhalten. In einem systemtheoretischen Verständnis werden Unternehmen mittels kybernetischer Methoden ganzheitlich beschrieben, erklärt und gestaltet (vgl. Kap. 1.2.4). Die Unternehmensführung ist dabei ein Subsystem des Unternehmens, dessen Aufgabe die Koordination innerhalb des Systems sowie zwischen dem System und seiner Umwelt ist. Komplexe Systeme verfügen aufgrund der großen Variabilität über vielfältige und schwierig vorherzusehende Verhaltensmöglichkeiten. Die Handhabung von Komplexität wird daher zum Kern der Unternehmensführung (vgl. Bleicher, 1994, S. 37). Dazu umfasst die Unternehmensführung, wie bereits in Kap. 1.1 definiert, alle Aufgaben und Handlungen zur zielorientierten Lenkung, Gestaltung und Entwicklung eines Unternehmens. Diese Aufgaben und Handlungen können nach der Art der Aufgaben und Führungshandlungen in zwei Dimensionen unterteilt werden: ◾ Führungsebenen unterscheiden nach der Tragweite der Führungsaufgaben die normative, strategische und operative Ebene der Unternehmensführung. ◾ Führungsfunktionen untergliedern die Unternehmensführung nach den Inhalten des Führungshandelns in Planung und Kontrolle, Personal und Organisation. Diese beiden Dimensionen werden nachfolgend zunächst einzeln erläutert und dann zu einem System der Unternehmensführung zusammengefügt. Systemtheoretisches Verständnis Ebenen und Funktionen der Führung Grundlagen der Unternehmensführung 40 1 1.3.1 Führungsebenen Die Aufgaben der Unternehmensführung lassen sich in Kategorien unterteilen. Zur Abgrenzung der Führungsaufgaben werden in der Literatur eine Reihe von Kriterien vorgeschlagen (vgl. Bamberger/Wrona, 2004, S. 10; Hungenberg, 2011, S. 4 ff.; Johnson et al., 2011, S. 3 ff.): ◾ Grundsatzentscheidungen haben wesentliche Bedeutung für die Entwicklung und den Erfolg des Unternehmens. Sie lösen weiteren Entscheidungsbedarf aus und schränken zukünftige Handlungsmöglichkeiten ein. Danach ist z. B. ein Unternehmenskauf eine Grundsatzentscheidung, die Festlegung der wöchentlichen Maschinenbelegung jedoch nicht. ◾ Die Bindungswirkung getroffener Entscheidungen beschreibt das Ausmaß, in dem Veränderungen wieder rückgängig gemacht oder modifiziert werden können. So hat ein Unternehmenskauf eine hohe Bindungswirkung, während eine Maschinenbelegung kurzfristig geändert werden kann. ◾ Die zeitliche Reichweite bzw. der Zeithorizont ist ein Maß für die zukünftigen Auswirkungen einer Entscheidung. Dabei wird in lang- und kurzfristig unterschieden. Die zeitliche Abgrenzung ist jedoch relativ und hängt insbesondere von der Branche ab. So ist für ein Modeunternehmen ein Zeithorizont von zwei Jahren langfristig, da dieser mehrere Kollektionen bzw. Produktlebenszyklen beinhaltet. Für einen Kraftwerksbetreiber ist jedoch ein Zeithorizont von fünf Jahren eine kurzfristige Betrachtung. ◾ Der Geltungsbereich bezeichnet das Ausmaß der Entscheidungswirkungen für das Unternehmen. Entscheidungen mit einem hohen Geltungsbereich, wie z. B. die Einführung einer neuen Produktgruppe, betreffen das Unternehmen als Ganzes. Entscheidungen mit einem niedrigen Geltungsbereich, wie z. B. die Reorganisation einer Abteilung, sind dagegen nur für Teile des Unternehmens von Bedeutung. ◾ Der monetäre Wert bezeichnet die Wirkung der Entscheidung auf die Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens. So bedeutet die Entscheidung über die Entwicklung eines neuen Fahrzeugtyps in der Automobilindustrie ein Investitionsvolumen im Milliardenbereich, während z. B. die Entscheidung über die Beschaffung eines neuen Abteilungsdruckers nur einen Wert von mehreren hundert Euro umfasst. Arten von Führungsaufgaben Abb. 1.3.1: Klassifizierung von Führungsaufgaben Führungsaufgaben Strukturierungsgrad Grundsätzlichkeit Bindungswirkung Monetärer Wert Geltungsbereich Zeitliche Reichweite 41 11.3 System der Unternehmensführung ◾ Der Strukturierungsgrad kennzeichnet die Ungewissheit und Ordnung der Informationen, des Entscheidungsproblems und der Lösungsalternativen. Je höher der Strukturierungsgrad, umso besser können Entscheidungen standardisiert, delegiert und automatisiert werden. Anhand dieser Kriterien lassen sich nach der Tragweite der Handlungen und Zielsetzungen verschiedene Handlungsebenen der Unternehmensführung unterscheiden. In der Literatur werden folgende Handlungsebenen der Unternehmensführung genannt: ◾ Strategische und operative Ebene: Diese Aufteilung findet sich insbesondere in der angloamerikanischen Literatur (vgl. David, 2011, S. 5; Mintzberg et al., 2003, S. 16 ff.; Wheelen/Hunger, 2010, S. 5). Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zwischen strategischer und operativer Ebene sind die Erfolgspotenziale eines Unternehmens als Kombination aus Produkten, Märkten und Technologien (vgl. Zahn, 1989, Sp. 1903 ff.). Die Aufgaben der Unternehmensführung werden nach den Begriffen Effektivität und Effizienz unterschieden. Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun („Doing the right things“). Entscheidungen über die Effektivität gelten als strategische Aufgabe. Strategie ist demnach die Schaffung und Weiterentwicklung von Erfolgspotenzialen. Die operative Unternehmensführung befasst sich dagegen mit der möglichst optimalen Nutzung dieser Erfolgspotenziale. Zielsetzung ist es, die Dinge möglichst effizient, d. h. richtig zu tun („Doing the things right“). Die operative Ebene befasst sich mit den laufenden Aktivitäten eines Unternehmens. ◾ Strategische, taktische und operative Ebene: Eine Vielzahl von Autoren unterscheidet neben der strategischen und operativen Ebene noch eine dazwischen liegende taktische Ebene (vgl. Bamberger/Wrona, 2004, S. 9; Szyperski/Müller-Böling, 1984; Töpfer, 1976; Wild, 1982). Auf dieser Ebene sollen strategische Vorgaben konkretisiert und in die operative Ebene übergeleitet werden. Sie lässt sich jedoch nicht eindeutig gegenüber den Inhalten und Aufgaben der beiden anderen Ebenen abgrenzen und besitzt nur geringe praktische Relevanz (vgl. Buchner, 2002, S. 70; Hahn/Hungenberg, 2001, S. 104; Mintzberg et al., 2003, S. 11). Aus diesem Grund wird im Folgenden auf eine taktische Ebene verzichtet. ◾ Normative, strategische und operative Ebene: Bei dieser Unterscheidung werden die strategischen Aufgaben der angloamerikanischen Einteilung in zwei Ebenen unterteilt. Die normative Führung bestimmt übergeordnete Werte, Ziele und Verhaltensnormen. Diese sichern einem Unternehmen seine Existenzberechtigung und Überlebensfähigkeit (Legitimität). Die normative Ebene ist damit der Gestaltungsrahmen für die strategische Unternehmensführung im engeren Sinne. Die strategische Ebene beschreibt Leistungspotenziale und Vorgehensweisen zur Schaffung von Erfolgspotenzialen (vgl. Bleicher, 1995, S. 21 f.; 2011, S. 80; Hungenberg, 2011, S. 25 f.). Da sich diese Aufgaben stark unterscheiden, ist eine getrennte Betrachtung zweckmäßig und wird nachfolgend verwendet. Nach dieser Systematik werden die Führungsentscheidungen zu homogenen Aufgabenfeldern zusammengefasst. Die Führungsaufgaben einer Handlungsebene bilden dabei jeweils den Rahmen für die Aufgaben der nachgeordneten Ebene. Dadurch entsteht ein hierarchisches Ebenenmodell der Unternehmensführung (vgl. Bleicher, 2011, S. 89 ff.; Dillerup, 2009a, S. 38 f.; Schwaninger, 1989, S. 191): ◾ Die normative Unternehmensführung prägt den Gestaltungsrahmen, der dem Unternehmen seine Persönlichkeit und Identität verleiht. Sie bestimmt die grundlegenden Ziele des Unternehmens, wie z. B. dessen Geschäftsfelder und deren Stellung im Gesamtunternehmen. Kernaufgabe der normativen Unternehmensführung ist die Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmensumwelt und Unternehmen. Entwick- Handlungsebenen der Unternehmensführung Hierarchisches Ebenenmodell Normative Ebene Grundlagen der Unternehmensführung 42 1 lungsfähigkeit bedeutet damit auch die Durchführung eines systema tischen Wandels als Antwort auf Veränderungen der Unternehmensumwelt. Diese übergeordneten Entscheidungen haben den Charakter einer Norm. Sie beruhen auf den Wertvorstellungen der Unternehmensleitung. Zentrale Aufgabe der normativen Unternehmensführung ist es, das Selbstverständnis sowie die Werte und Ziele eines Unternehmens zu definieren. Dies wird in Form von generellen Werten, Zielen, Prinzipien, Normen, Verhaltensweisen und Spielregeln ausgedrückt und soll die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit (Legitimität) des Unternehmens sichern. Seinen Ausdruck findet die normative Unternehmensführung in einer Unternehmensvision, welche das angestrebte Zukunftsbild des Unternehmens beschreibt. Welche Ziele daraus entstehen und wie sich das Unternehmen gegenüber Bezugsgruppen wie z. B. dem Staat, den Eigentümern und den Mitgliedern des Unternehmens positioniert, konkretisiert die Mission. Darin sind die grundlegenden Ziele und Werte für die Entwicklung des Unternehmens zu einem angestrebten Selbstbild zusammengefasst. Hinzu kommen die Unternehmenskultur sowie die Unternehmensverfassung bzw. Corporate Governance. Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit historisch gewachsener und gemeinsam gelebter Werte, Normen und Denkhaltungen, die im Verhalten, in der Kommunikation, bei Entscheidungen, in Handlungen, in Symbolen und anderen Ausdrucksformen sichtbar werden. Die Unternehmensverfassung bestimmt die Organe des Unternehmens sowie deren Rechte und Pflichten. Die normative Unternehmensführung ist damit in ihrer konstitutiven Rolle für alle Handlungen des Unternehmens maßgeblich. Vertieft wird die normative Unternehmensführung in Kap. 2 behandelt. Die normative Unternehmensführung bestimmt die Identität eines Unternehmens in Werten, Zielen, Verhaltensweisen sowie organisatorischen Normen und fasst diese Elemente in einer Mission zusammen. Sie sichert die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. ! ◾ Die strategische Unternehmensführung ist dafür verantwortlich, die normativen Ansprüche an die Entwicklung des Unternehmens langfristig zu erfüllen. Innerhalb der normativen Vorgaben werden in den einzelnen Geschäftsfeldern Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis festgelegt. Auf diese Weise sollen Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten erzielt werden. Der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ist in den meisten Fällen nur langfristig möglich und erfordert umfangreiche Investitionen in personelle, geistige, finanzielle und materielle Ressourcen. Aus den Wettbewerbsvorteilen werden bestehende Erfolgspotenziale weiter entwickelt und neue Erfolgspotenziale geschaffen. Erfolgspotenziale sind produkt- und marktspezifische Voraussetzungen, um wirtschaftlichen Erfolg realisieren zu können und beschreiben z. B. Marktpositionen, Produkte, Technologien, soziale Strukturen und Prozesse eines Unternehmens (vgl. Kap. 3.1). Die strategische Unternehmensführung ist auf die Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet und beschreibt die hierfür erforderlichen Ziele, Leistungspotenziale und Vorgehensweisen. ! ◾ Die operative Unternehmensführung greift den Handlungsrahmen der strategischen Unternehmensführung auf und sorgt für die Umsetzung der Strategie im Rahmen des sog. Tagesgeschäfts („day to day business“). Die operative Unternehmensführung Strategische Ebene Operative Ebene 43 11.3 System der Unternehmensführung befasst sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der laufenden Aktivitäten eines Unternehmens, um die bestehenden Erfolgspotenziale möglichst effizient zu nutzen. Sie bestimmt und koordiniert konkrete Handlungen, um diese so effizient wie möglich auszuführen. Zu diesem Zweck sind detaillierte Ziele und Maßnahmen für die Funktionsbereiche eines Unternehmens zu erarbeiten und umzusetzen. Darüber hinaus werden die Handlungen zwischen den einzelnen Funktionsbereichen abgestimmt. Die operative Unternehmensführung befasst sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der laufenden Aktivitäten eines Unternehmens, um die bestehenden Erfolgspotenziale möglichst effizient zu nutzen. ! Die Ebenen der Unternehmensführung hängen eng miteinander zusammen. Zwischen ihnen finden deshalb vielfältige Abstimmungsprozesse statt. Vorgaben normativer und strategischer Art sind wegweisend für die operative Umsetzung, während umgekehrt operativ nicht realisierbare Ziele u. U. zu einer Anpassung der Zukunftsvorstellungen und Strategien führen können. Zusammengefasst besteht der Zusammenhang zwischen den Führungsebenen darin, dass normative und strategische Führung ein Unternehmen gestaltet, während die operative Führung das Unternehmen lenkt (vgl. Bleicher, 2011, S. 8). Die Ebenen der Unternehmensführung beschreiben auch die Tätigkeitsschwerpunkte der hierarchischen Führungsebenen eines Unternehmens (vgl. Bamberger/Wrona, 2004, S. 9; Bartlett/Ghoshal, 1993, S. 23ff.; Rahn, 2012, S. 41f.): ◾ Die oberste Führungsebene bildet die Leitung des Gesamtunternehmens. Hierunter fallen z. B. die Geschäftsführung oder der Vorstand. Sie sind vorwiegend für die normative Unternehmensführung und die Umsetzung der dabei getroffenen Grundsatzentscheidungen auf der strategischen Ebene verantwortlich. ◾ Die mittlere Führungsebene hat ihren Aufgabenschwerpunkt in der strategischen Unternehmensführung und soll für deren Umsetzung in der operativen Führung sorgen. ◾ Die unteren Führungsebenen sind insbesondere für die operative Unternehmensführung verantwortlich, in deren Rahmen die Umsetzung der strategischen Vorgaben stattfinden soll. Die drei Handlungsebenen sind in Abb. 1.3.2 zusammengefasst. Hierarchieebenen und Aufgaben Führungsebene Normativ Strategisch Operativ Aufgabe Legitimität Effektivität Effizienz Zielgrößen Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit Wettbewerbsvorteile, Erfolgspotenziale Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität Inhalt Ziele, Grundsätze und Werte Aufbau von Erfolgspotenzialen Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen Grundsätzlichkeit Grundsatzentscheidungen Richtungsentscheidungen Einzelentscheidungen Bindungswirkung Sehr hoch Hoch Gering Zeithorizont Dauerhaft angelegt Generell langfristig Generell kurzfristig Geltungsbereich Gesamtunternehmen Unternehmensbereiche Unternehmensteile Monetärer Wert Sehr hoch Hoch Gering Strukturierung Schlecht strukturiert Klar strukturiert Hierarchieebene Oberste Ebene Obere und mittlere Ebene Mittlere und untere Ebene Abb. 1.3.2: Unterscheidung der Ebenen der Unternehmensführung Grundlagen der Unternehmensführung 44 1 Abb. 1.3.3 veranschaulicht die Zusammenhänge zwischen den Ebenen der Unternehmensführung. Die Zunahme der Anzahl der Beteiligten bzw. der gebundenen Kapazitäten von der normativen hin zur operativen Ebene wird durch die Dreiecksform symbolisiert. Während die normative Ebene vorrangige Aufgabe der obersten Führungsebene ist, wächst die Zahl der beteiligten Führungskräfte und ausführenden Mitarbeiter über die strategische bis zur operativen Ebene an. 1.3.2 Führungsprozess und -funktionen Nach der Einteilung der Unternehmensführung in normative, strategische und operative Ebenen wird nun nach den Inhalten des Führungshandelns in Führungsfunktionen unterschieden. 1.3.2.1 Führungsprozess Nach der Kybernetik kann Komplexität beherrscht werden, indem die Systemelemente durch Lenkungsmechanismen als Kombination aus Steuerung und Regelung auf Ziele ausgerichtet werden (vgl. Kap. 1.2.3). Lenkung im Unternehmen wird als Führungsprozess oder auch als Problemlösungsprozess bezeichnet. Dieser erfolgt im Unternehmen nach einem grundlegenden Ablauf, der in Phasen aufgeteilt werden kann. Die Schritte Entscheidung, Steuerung und Kontrolle sind dabei die Führungsaufgaben i. e. S. (vgl. Abb. 1.3.4). (1) Entscheidungsprozess : Jeder Führungsprozess beginnt mit der Willensbildung. Dabei wird eine Entscheidung vorbereitet und getroffen. Dies kann auch als Planung im weiteren Sinne bezeichnet werden (vgl. Kap. 4.1). Ausgangspunkt ist die Bildung von Zielen. Sie definieren, was in welchem Ausmaß und bis wann erreicht werden soll und grenzen einen Problembereich ein. Um eine Aufgabenstellung richtig zu erfassen, ist zunächst eine Analyse der Problemstellung erforderlich. Für ein identifiziertes Problem, sind mehrere alternative Lösungswege zur Problemlösung zu suchen und zu bewerten. Dies stellt die Entscheidungsvorbereitung dar. Entscheidungen sind Wahlakte aus verschiedenen Alternativen. Eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensführung besteht deshalb in der Suche nach Alternativen und deren Entscheidung Abb. 1.3.3: Zusammenhang der Führungsebenen (vgl. Ulrich/Probst, 2001, S. 271) Legitim ieren + Konkretisieren Normative Ebene Strategische Ebene Operative Ebene 45 11.3 System der Unternehmensführung möglichst rationaler Bewertung. Die Schritte von der Zielbildung bis zur Bewertung von Alternativen werden unter Planung i. e. S. zusammengefasst, an die sich die eigentliche Entscheidung anschließt. Allerdings werden in der Unternehmenspraxis Entscheidungen unter Zeitdruck gefällt. Da deshalb die Entscheidung nicht auf vollständigen Informationen beruht, wird sie unter Unsicherheit getroffen. Neben der verfügbaren Zeit ist die Qualität der Entscheidung auch abhängig vom jeweiligen Entscheidungsträger. Da menschliche Entscheidungsträger nicht vollkommen rational sind, werden Führungsentscheidungen nur mit beschränkter Rationalität getroffen. (2) Steuerung: Für die ausgewählte Lösungsalternative sind Umsetzungsmaßnahmen zu  bestimmen und so die Willensdurchsetzung vorzubereiten. Ausführende Mitarbeiter sind zu informieren und zu motivieren, da die Umsetzung meist nicht durch die Unternehmensführung selbst, sondern durch beauftragte Mitarbeiter erfolgt. (3) Umsetzung: Festgelegte Maßnahmen werden durchgeführt und Ergebnisse erzielt. Die Umsetzung erfolgt in aller Regel durch die mit der Ausführung der Vorgaben betrauten Mitarbeiter, die durch die Unternehmensführung gesteuert werden. Wesentliche Gründe für die Trennung zwischen Führungs- und Ausführungsebene sind: – Verständnis von Zusammenhängen: Die Unternehmensführung soll dem gesamten Unternehmen und nicht einzelnen Teilbereichen dienen. Dies erfordert das Erkennen von Zusammenhängen und langfristiges, globales Denken. Den ausführenden Mitarbeitern fehlen häufig der Überblick, die übergreifenden Informationen und Kompetenzen. – Fachkenntnisse: Eine Vielzahl ausführender Handlungen erfordert umfangreiche Fachkenntnisse, die nur durch entsprechende Spezialisierung auf einen eng abgegrenzten Aufgabenbereich erreicht werden können. Aus diesem Grund spielen in der Ausführungsebene vor allem Fachkenntnisse eine Rolle, während in der Führungsebene soziale Fähigkeiten und Problemlösungskompetenzen im Vordergrund stehen. Fachkenntnisse treten für Führungskräfte mit steigender Hierarchie zunehmend in den Hintergrund. – Neutralität: Kontrollen sind ein erforderlicher Bestandteil des Führungsprozesses. Sie dienen zur Erreichung geplanter Ziele und zur Verbesserung der Planung und Steuerung. Die Fremdkontrolle der Ausführung gewährleistet, dass die Mitarbeiter ihr Verhalten an den Plänen ausrichten und ihre Leistung beurteilt werden kann. Die personelle Trennung von Durchführung und Kontrolle sichert die erforderliche Distanz und Neutralität. (4) Kontrolle: Die Ergebnisse der umgesetzten Maßnahmen werden bestimmt und mit der Zielsetzung verglichen. Dazu sind Kontrollpunkte festzulegen und Kontrollen durchzuführen. Die Kontrollinformationen ermöglichen Lernprozesse als Ausgangspunkt für die zukünftige Planung und Steuerung. Dies kann dazu führen, dass neue bzw. alternative Maßnahmen zur Zielerreichung erarbeitet werden oder die Zielsetzung verändert wird. Steuerung Umsetzung Trennung von Führung und Ausführung Grundlagen der Unternehmensführung 46 1 Führungsprozess am Beispiel einer Produktentwicklung ◾ Zielbildung: Ziel ist es, ein neues Produkt zu entwickeln, das sich erfolgreich vermarkten lässt. ◾ Problemanalyse: Das bestehende Produkt ist bereits seit vier Jahren auf dem Markt und die Produkte der Wettbewerber sind zwischenzeitlich technisch überlegen. Umsatz und Ergebnis des Produktes sind in den letzten beiden Jahren stark zurückgegangen. Das neue Produkt soll nicht nur zu bisherigen Konkurrenzprodukten aufschließen, sondern wesentliche Neuerungen enthalten. ◾ Alternativensuche: Auf Basis von Marktforschungsdaten werden daraufhin Produktanforderungen festgelegt, die von der Produktentwicklung in verschiedene Produktvorschläge umgesetzt werden. ◾ Alternativenbewertung: Diese werden in Kundenbefragungen auf ihre Markteignung und durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen auf ihre ökonomische Auswirkung untersucht. ◾ Entscheidung: In einer Geschäftsleitungssitzung werden die Produktvorschläge diskutiert und danach ein Vorschlag ausgewählt. ◾ Maßnahmenvorbereitung: Für die nächsten Schritte wird das Entwicklungsprojekt geplant und eine Projektleitung bestimmt. Zudem werden Organisationsstrukturen und -regeln sowie Informationswege definiert. ◾ Instruktion und Motivation: Die Projektleitung entscheidet über die Zusammensetzung des Entwicklungsprojektes. Die Teilnehmer werden danach informiert und zur Mitarbeit motiviert. ◾ Umsetzung: Die Entwicklung erfolgt durch das eingesetzte Projektteam. ◾ Kontrolle: Zu festgelegten Zeitpunkten werden die Aktivitäten durch die Projektleitung kontrolliert, indem die Bearbeiter über den Stand der Aktivitäten und die erzielten Ergebnisse berichten. Gestaltet sich die Produktentwicklung schwieriger als geplant, sind ggf. zusätzliche Maßnahmen erforderlich, um die Markteinführung zum festgelegten Termin sicherzustellen. Wie das Beispiel zeigt, ist der Führungsprozess kein einmaliger und auch kein rein sukzessiver Durchlauf aller genannten Phasen, sondern vielmehr ein Regelkreis. Unternehmen sind im Verständnis der Systemtheorie integrierte, komplexe, soziale Systeme, die in ihren Wirkungszusammenhängen nicht vollständig vorhergesagt werden können (vgl. Kap. 1.2.3). Die Planung ist in die Zukunft gerichtet und kann die Realität nur bedingt vorwegnehmen. Sie ist deshalb immer mit Fehlern behaftet. Dies führt zu Abweichungen zwischen den geplanten und den tatsächlichen Ergebnissen, wodurch sich die Problemsituation im Unternehmen verändert. Um Ziele zu erreichen, sind daher Rückkopplungen erforderlich. Dabei werden Informationen über den Zustand eines Führung als Regelkreis Führung Führung Umsetzung Entscheidung Problemanalyse Alternativensuche Alternativenbewertung Zielbildung Instruktion und Motivation Steuerung Kontrollvorbereitung Kontrolle Maßnahmendurchführung Ergebniserreichung Ausführung Entscheidungsprozess (Planung i.w.S.) Maßnahmenvorbereitung Kontrolldurchführung Führungsprozess 47 11.3 System der Unternehmensführung Unternehmens und über Störeinflüsse während des Führungsprozesses laufend mit den Zielvorstellungen verglichen. Liegen Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Zustand vor, so sind Entscheidungen über Gegenmaßnahmen zu treffen. Die Umsetzung der Maßnahmen führt zu Ergebnissen, deren Kontrollinformation in nachfolgende Führungsprozesse einfließt. Abb. 1.3.5 stellt den Führungskreislauf dar. Rückkopplungen ermöglichen dabei das Lernen aus Fehlern und die Verbesserung der zukünftigen Zielerreichung. 1.3.2.2 Ziele der Unternehmensführung Der Führungsprozess bzw. die Lenkung ist im Rahmen der Unternehmensführung ein sich ständig wiederholender Prozess (vgl. Wild, 1982, S. 37). Bereits in Kap. 1.2.3 wurde Lenkung bereits wie folgt definiert: Die Lenkung durch die Unternehmensführung richtet das Unternehmen auf dessen Ziele aus. Durch eine Kombination aus Steuerung und Regelung werden sowohl einwirkende Störungen im Vorfeld berücksichtigt, als auch die Ergebnisse des Unternehmens kontrolliert. ! Die Unternehmensführung besteht aus einer Vielzahl an Führungsregelkreisen, die aufeinander einwirken, miteinander verzahnt sind und ein komplexes Führungssystem bilden (vgl. Zahn/Schmid, 1996, S. 16). Um eine Lenkung in einem solchen System zu ermöglichen, müssen zunächst die Führungsregelkreise gestaltet werden (vgl. Ulrich, 2001, S. 182). Auch sind für neue Anforderungen an die Unternehmensführung ggf. Regelkreise zu ändern oder neu hinzuzufügen. Diese Aufgabe des Aufbaus von Führungssystemen wird als Gestaltung bezeichnet. Die Gestaltung dient dem Aufbau von Führungssystemen. Sie sichert die Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung und ist damit eine Voraussetzung der Lenkung. ! In Unternehmen als komplexen, sozi-technischen Systemen lässt sich die Wirkung des Führungshandelns nicht exakt vorhersagen. Dies liegt z. B. daran, dass die Reaktionen euerung Ausführungssystem Führungssystem Kontrolle Umsetzung Planung Abb. 1.3.5: Führungskreislauf Grundlagen der Unternehmensführung 48 1 von Mitarbeitern oder Wettbewerbern nicht genau planbar sind. Die Unternehmensführung wird deshalb komplexe Unternehmen nicht vollständig beherrschen können. Sobald die Grenzen der Beherrschbarkeit komplexer Systeme akzeptiert werden, sind Unternehmen auch selbststeuernde und selbstorganisierende Systeme (vgl. Kap 1.2.4 und Kap. 5.2.2.4). Sie unterliegen einer ökonomischen Evolution und erzeugen auch aus sich selbst heraus ungeplante Veränderungen. Die Unternehmensführung hat dann wie ein Katalysator Rahmenbedingungen für günstige Veränderungen zu schaffen, damit Unternehmen sich wie ein lebender Organismus erhalten, anpassen und verändern können. Treten im Unternehmensumfeld gravierende Umbrüche und Krisen auf, dann ist dessen Anpassungsfähigkeit entscheidend. So waren z. B. viele Unternehmen durch die Finanzund Wirtschaftskrise im Jahr 2009 mit Umsatzrückgängen von teilweise über 40 Prozent konfrontiert. Das flexible Anpassen an sich verändernde Umweltbedingungen (vgl. Bleicher, 2011, S. 73) und die Berücksichtigung evolutionärer und selbstorganisatorischer Prozesse ist Aufgabe der Entwicklung. Die Entwicklung des Unternehmens sichert die Überlebens- und Anpassungsfähigkeit und wirkt auf die Gestaltung und Lenkung der Unternehmensführung ein.! Zusammenfassend zeigt Abb. 1.3.6 die drei Ziele der Unternehmensführung und deren Zusammenspiel. Die Ziele der Unternehmensführung bestehen darin, das Unternehmen erfolgreich zu lenken, seine Führungskreisläufe zu gestalten und es im Hinblick auf zukünftige Anforderungen fortzuentwickeln. ! 1.3.2.3 Führungsfunktionen Die Lenkung, Gestaltung und Entwicklung des Unternehmens erreicht die Unternehmensführung mit Hilfe verschiedener Führungsfunktionen. Diese sind in allen Unternehmen unabhängig von deren Art, Größe und Branche mehr oder weniger stark ausgeprägt vorzufinden (vgl. Bamberger/Wrona, 2004, S. 7; Bleicher, 2011, S. 94 ff.; Gälweiler, 2005, S. 204): Begrenzte Beherrschbarkeit Funktionen der Führung um Überlebens- und Anpassungsfähigkeit zu sichern in bestehenden Führungskreisläufen, um auf Ziele auszurichten von Führungskreisläufen, um Lenkung zu ermöglichen Ziele der Unternehmensführung Entwickeln LenkenGestalten Abb. 1.3.6: Ziele der Unternehmensführung (in Anlehnung an Bleicher, 2011, S. 74) 49 11.3 System der Unternehmensführung ◾ Planung und Kontrolle: Planung ist ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung. Kontrolle ist der beurteilende Vergleich zwischen zwei Größen sowie die daran anschließende Bestimmung und Analyse auftretender Abweichungen. Die Kontrolle ergänzt die Planung und erfolgt während bzw. nach der Planausführung. Planung und Kontrolle bilden somit eine Einheit (vgl. Kap. 4). ◾ Organisation betrifft die zweckgerichtete Gestaltung betrieblicher Strukturen. Sie beschäftigt sich mit Regelungen, die den Aufbau des Unternehmens und den Ablauf der darin stattfindenden Vorgänge betreffen (vgl. Kap. 5). ◾ Personal : Die Personalfunktion umfasst alle auf die Mitarbeiter bezogenen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben (Personalmanagement) sowie die Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele (Personalführung vgl. Kap. 6). Sämtliche Führungsfunktionen stützen sich auf Informationen. Die Entscheidungen der Unternehmensführung können deshalb nur so gut sein, wie die Informationen, auf denen sie basieren. Dies gilt in gleichem Maße für Planungs- und Kontrollprozesse, für die Organisation oder die Personalfunktion. Unternehmensführung ist somit ohne die erforderlichen Informationen nicht durchführbar. Die Informationen müssen in der richtigen Menge, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort vorliegen. Dies zu gewährleisten, ist Aufgabe des Informationsmanagement s als einer zentralen Unterstützungsfunktion der Unternehmensführung (vgl. Kap. 7). Abb. 1.3.7 integriert die Ziele und Funktionen der Unternehmensführung. Die besondere Bedeutung der Information kommt dabei durch den umlaufenden Kreis zum Ausdruck, welcher die verbindende Wirkung für und über alle anderen Teilfunktionen veranschaulichen soll. Planung und Kontrolle Organisation Personal Informationsmanagement Abb. 1.3.7: Ziele und Funktionen der Unternehmensführung Ziele der Unternehmensführung Was will die Unternehmensführung erreichen? Gestalten LenkenEntwickeln Funktionen der Unternehmensführung Wie will die Unternehmensführung diese Ziele erreichen? In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Grundlagen der Unternehmensführung 50 1 1.3.3 Integriertes Führungssystem Die Notwendigkeit eines integrierten Führungsansatzes ist in Theorie und Praxis unbestritten. Dies wird z. B. von Kirsch (1997, S. 289) und von Bleicher (2011, S. 95 ff.) betont. Das systemtheoretische Grundverständnis der Unternehmensführung wurde in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre stark von Ulrich (2001) geprägt. Er begründete eine umfassende Konzeption für die Unternehmensführung, die zum St.-Galler- Management-Modell weiterentwickelt wurde (vgl. Bleicher, 2011). Dabei wird insbesondere der Aspekt der Integration aller Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung zu einem durchgängigen System betont. Die Funktionen werden darin in Strukturen, Aktivitäten und Verhalten unterteilt (vgl. Abb. 1.3.8). Die Strukturen befassen sich dabei mit Fragen der Organisation, die Aktivitäten umfassen weitgehend die Aufgaben der Planung und Kontrolle und das Verhalten bezieht sich auf die Personalfunktion der Unternehmensführung. Das St.-Galler-Management-Modell besitzt einen recht hohen Abstraktionsgrad und z. T. erklärungsbedürftige Begriffe. Zudem ist es auf die Gestaltung und Lenkung fokussiert. Einige Autoren sehen auch in einer systemorientierten Unternehmensführung nicht die letzte Entwicklungsstufe. Ursache-Wirkungszusammenhänge bei Lenkungseingriffen sind aufgrund verhaltenswissenschaftlicher Einflüsse schwer zu bestimmen. Auch spielt die Dynamik für alle gestalterischen und lenkenden Eingriffe in Unternehmen eine große Rolle. Im Wechselspiel von Aktion und Reaktion sind insbesondere in dynamischen Umfeldern die Gestaltungs- und Lenkungsmöglichkeiten der Unternehmensführung begrenzt. Dann gewinnen die Aufgaben der Unternehmensentwicklung sowie selbstorganisatorische und evolutionäre Veränderungsprozesse an Bedeutung (vgl. Servatius, 1991). In einer evolutionären Unternehmensführung werden nicht nur konkrete Handlungen gelenkt, sondern Rahmenbedingungen gestaltet, innerhalb derer die Verantwortlichen selbst wählen können. Dies ermöglicht eine höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens (vgl. Kirsch, 1997; Kap. 1.2.4 und Kap. 5.2.2.4). Ein solches Verständnis wird in diesem Buch als eigenständige Konzeption der Unternehmensführung verwendet. Darin werden die Dimensionen Führungsebenen und -funktionen der Unternehmensführung wie in Abb. 1.3.9 dargestellt miteinander kombiniert: ◾ Die Ebenen der Unternehmensführung (vgl. Kap. 1.3.1) bauen hierarchisch aufeinander auf und werden durch die Dreiecksform (vgl. Abb. 1.3.3) symbolisiert. Die jeweils Integration, Ebenen und Funktionen St.-Galler- Management- Modell Konzeption der Unternehmensführung Abb. 1.3.8: St.-Galler-Management-Modell (in Anhlehnung an Bleicher, 2011, S. 90) Normative Ebene Organisationsstrukturen Managementsysteme Unternehmensverfassung Organisatorische Prozesse Dispositionssysteme Programme Unternehmenspolitik Aufträge Problemverhalten Unternehmenskultur Leistungs- und Kooperationsverhalten Strukturen Verhalten Mission Vision Strategische Ebene Operative Ebene Aktivitäten 51 11.3 System der Unternehmensführung übergeordneten Stufen bilden den Rahmen für nachfolgende Ebenen. Die normative Ebene prägt den Gestaltungsrahmen, der einem Unternehmen seine Identität verleiht. Die strategische Unternehmensführung beschäftigt sich innerhalb der normativen Vorgaben mit der Schaffung neuer und der Weiterentwicklung bestehender Erfolgspotenziale. Auf der operativen Ebene werden die Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie ausgeführt und die dabei anfallenden laufenden Aktivitäten gelenkt. ◾ Die Führungsfunktionen Personal, Planung und Kontrolle sowie Organisation zur Lenkung, Gestaltung und Entwicklung eines Unternehmens bilden die zweite Dimension der Pyramide. Sie stehen gleichberechtigt und einander ergänzend nebeneinander. ◾ Informationen spielen auf allen Führungsebenen und -funktionen eine wesentliche Rolle und verbinden diese miteinander. Dies wird in Abb. 1.3.9 durch einen umlaufenden Kreis symbolisiert. Aus Ebenen und Funktionen ergibt sich eine Pyramide aus neun Elementen und dem Informationskreislauf, welche zusammen das System der Unternehmensführung bilden (vgl. Abb. 1.3.9). Alle Ausführungen orientieren sich nachfolgend an dieser Systematik. Auf jeden Baustein wird in einem separaten Kapitel eingegangen. Die in den Führungsfunktionen zu bearbeitenden Aufgaben können dabei weitgehend eindeutig den Führungsebenen zugeordnet werden. So ist z. B. die Budgetierung bei der operativen Planung und Kontrolle eingegliedert. Das Prozessmanagement hingegen behandelt vorwiegend operative organisatorische Fragestellungen, beschäftigt sich aber auch mit strategischen Aspekten. Es wird daher nach dem Aufgabenschwerpunkt der operativen Organisation zugeordnet. In Abb. 1.3.9 sind alle Bausteine vereinfachend gleich groß dargestellt. Tatsächlich sind Unternehmen auch als Elemente übergeordneter Systeme zu betrachten. Wechselwir- System der Unternehmensführung Abb. 1.3.9: System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Grundlagen der Unternehmensführung 52 1 kungen zwischen Unternehmen z. B. in gesellschaftlicher, rechtlicher oder technologischer Hinsicht (vgl. Ulrich, 2001, S. 798 ff.) bewirken, dass die Bedeutung der Funktionen und Ebenen immer wieder neu aufeinander abzustimmen sind. Bilden die Elemente der Unternehmensführung ein koordiniertes System mit aufeinander abgestimmten Beziehungen, dann wird von einem integrierten System gesprochen. Dabei sind z. B. die Führungsteilfunktionen nicht unbedingt gleichberechtigt. In einem stabilen Umfeld mit immer wiederkehrenden Aufgaben kann die Organisation in Form von standardisierten Abläufen und Regeln dominieren. In einem dynamischen Umfeld kann dagegen die Personalfunktion zur Förderung unternehmerischen Denkens und Handels im Vordergrund stehen, während die Planung und Kontrolle nur eine untergeordnete Rolle spielt. Neben der Aufgabenorientierung erklärt auch der kulturelle Hintergrund unterschiedliche Schwerpunkte. So bevorzugen angloamerikanische Unternehmen meist Planung und Kontrolle, während z. B. Prozessabläufe weniger standardisiert sind. Asiatisch oder romanisch geprägte Unternehmen werden eher mit einem Fokus auf der Personalfunktion geführt. Während bei asiatischen Unternehmen das Gruppendenken dominiert, bevorzugen europäische Unternehmen eine patriarchalische Führung. In Deutschland wird z. B. meist stark auf fehlerfreie Prozesse geachtet und daher der Organisation ein hoher Stellenwert eingeräumt. Die Integration der Führungsebenen ist aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit der Entscheidungen und sich wandelnder Umwelten von zentraler Bedeutung. Die Unternehmensführung ist für die Gesamtheit des Unternehmens und damit auch für die Fülle an Führungsaufgaben verantwortlich. Daher bedarf es einer laufenden Anpassung der Unternehmensführung in dynamischen Umfeldern. Dies erfolgt durch die Koordination des Systems der Unternehmensführung über alle Funktionen und Ebenen. So ist eine Strategie die Vorgabe für betriebliche Aktivitäten, wofür geeignete Strukturen und abgestimmte Personalaktivitäten erforderlich sind. Für die konsequente Ausrichtung eines Geschäftsbereiches kann z. B. eine organisatorische Verankerung als Sparte sinnvoll sein. Zudem kann die Umsetzung der Strategie mit abgestimmten Anreiz- und Entlohnungsmodellen gefördert werden. Eine solche Koordination der Funktionen ermöglicht eine horizontal abgestimmte Unternehmensführung. Da die Führungsebenen hierarchisch ineinander greifen, sind die Funktionen ebenso vertikal zu koordinieren (vgl. Kap 1.3.1). Beispielsweise sollten sich die Strategien der Geschäftsfelder und die daraus resultierenden operativen Aktivitäten aus der Mission des Gesamtunternehmens ableiten. Viele der Koordinationsprozesse innerhalb des Systems der Unternehmensführung basieren auf Plausibilitätsüberlegungen und lassen sich nur im konkreten Fall spezifizieren. Eine Ausnahme bildet das Planungs- und Kontrollsystem, welches sich vom Unternehmenswert bis hin zur operativen Budgetierung quantifizieren lässt. Abstimmungen horizontaler Art basieren im System der Unternehmensführung überwiegend auf qualitativen Überlegungen, Hypothesen über Ursache-Wirkungsbeziehungen und Plausibilitäten. So hat z. B. Bleicher (2011) die Integration durch Profile in der Ausprägung jedes Führungsbausteins beschrieben und diese miteinander verglichen. Auf diese Methodik wird im Rahmen des hier vorgestellten Führungssystems zurückgegriffen. Im Zusammenhang mit den jeweils behandelten Führungsfunktionen werden die hierfür relevanten Abstimmungsprozesse vorgestellt. Je nach Größe, Branche oder Umweltsituation eines Unternehmens kann die Unternehmensführung eine hohe Komplexität annehmen. So können in einem stabilen Umfeld Integrierte Unternehmensführung Horizontale und vertikale Koordination Koordinationsprozesse 53 11.3 System der Unternehmensführung die Aufgaben der Unternehmensführung in kleinen Unternehmen durchaus alle von einer Person ausgeführt werden. In größeren Unternehmen wird die Aufgabe der Unternehmensführung häufig auf mehrere Personen als gemeinsames Leitungsorgan verteilt. Zudem haben sich sowohl in der Literatur als auch in der Praxis für die Unternehmensführung auch Unterstützungsfunktionen entwickelt. Dabei handelt es sich um spezialisierte Institutionen, die der Unternehmensführung in einzelnen Aufgaben oder auch bei der Koordination von Funktionen und Ebenen Hilfestellung leisten. Sie unterstützen als spezialisierte Dienstleister mit Expertenwissen die Unternehmensführung bei der Bewältigung ihrer komplexen Aufgabe und stellen deshalb keine eigenständigen Führungsfunktionen dar. Daher sind sie auch nicht im integrierten System der Unternehmensführung aufgeführt. Unterstützungsfunktionen richten ein Unternehmen auf bestimmte Ziele wie z. B. die Qualität, den Markt oder die Wirtschaftlichkeit aus. Neben dem bereits erwähnten Informationsmanagement sind als weitere wesentliche Unterstützungsfunktionen zu nennen: ◾ Marketing hilft der Unternehmensführung, die Bedürfnisse und Wünsche der Zielmärkte zu ermitteln und diese dann wirksamer als die Wettbewerber zufrieden zu stellen (vgl. Kotler/Bliemel, 2006, S. 25). Marketing ist ein Planungs- und Durchführungsprozess der Konzeption, Preisfindung, Förderung und Verbreitung von Ideen, Waren und Dienstleistungen, um Austauschprozesse zur Zufriedenstellung der Kunden herbeizuführen. Damit steht es für die Ausrichtung eines Unternehmens auf die Anforderungen der Märkte und Kunden und bedeutet weit mehr als den Verkauf von Produkten (vgl. Kotler et al., 2007, S. 40 f.). Unterstützungsfunktionen Marketing normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Personalführung Strategien Aufbauorganisation Kultur Ziele onVisi Ve rt ik al e K oo rd in at io n Horizontale Koordination Governance Leistungsorientierung Aufträge Prozesse In fo rm ati on Abb. 1.3.10: Integriertes System der Unternehmensführung Grundlagen der Unternehmensführung 54 1 ◾ Qualitätsmanagement unterstützt die Unternehmensführung dabei, alle Mitarbeiter und Unternehmensbereiche auf die Erfüllung der Kundenanforderungen auszurichten (vgl. Kap. 8.1). ◾ Logistik unterstützt die Unternehmensführung bei der integrierten Planung, Organisation, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Warenflusses mit den damit verbundenen Informationsflüssen (vgl. Jünemann, 1989, S. 18). ◾ Controlling soll die Unternehmensführung bei der Erreichung der Ergebnisziele unterstützen. Es sichert die Rationalität von Entscheidungen durch Transparenz in Ergebnissen, Finanzen, Prozessen und Strategien. Es gestaltet und integriert das Planungs- und das Kontrollsystem, ohne dessen Inhalte zu bestimmen. Es koordiniert die Führungsfunktionen und -ebenen und sichert die dazu erforderliche Informationsversorgung (vgl. Dillerup, 2009b, S. 398). Damit trägt das Controlling zur Rationalitätssicherung der Unternehmensführung durch Entlastung, Ergänzung, Begrenzung und Ausrichtung auf die entscheidungsrelevanten Aspekte der Unternehmensführung bei (vgl. Möller/Stoi, 2002, S. 561ff.). ◾ Innovationsmanagement unterstützt dabei, neuartige Produkte und Prozesse hervorzubringen und in Märkte oder betriebliche Prozesse einzuführen (vgl. Hauschildt/ Salomo, 2007, S. V). Management Summary ▪ Führungsebenen unterteilen sich nach der Tragweite der Führungsaufgaben in die normative, strategische und operative Ebene der Unternehmensführung. Sie bilden ein hierarchisches System. Die übergeordnete Ebene setzt den Rahmen für die untergeordnete Ebene, die dort konkretisiert und umgesetzt wird. ▪ Die normative Unternehmensführung bestimmt die Identität eines Unternehmens in Werten, Zielen, Verhaltensweisen sowie organisatorischen Normen und fasst diese Elemente in einer Mission zusammen. Sie sichert die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit. ▪ Die strategische Unternehmensführung ist auf die Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet und beschreibt die hierfür erforderlichen Ziele, Leistungspotenziale und Vorgehensweisen. ▪ Die operative Unternehmensführung befasst sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der laufenden Aktivitäten eines Unternehmens, um die bestehenden Erfolgspotenziale möglichst effizient zu nutzen. ▪ Der Führungsprozess gliedert sich in Planung, Steuerung und Kontrolle. Er ist das Grundmuster der Problemlösung im Rahmen der Unternehmensführung. ▪ Die Lenkung durch die Unternehmensführung richtet das Unternehmen auf dessen Ziele aus. Durch eine Kombination aus Steuerung und Regelung werden sowohl einwirkende Störungen im Vorfeld berücksichtigt, als auch die Ergebnisse des Unternehmens kontrolliert. ▪ Die Gestaltung dient dem Aufbau von Führungssystemen. Sie sichert die Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung und ist damit eine Voraussetzung der Lenkung. ▪ Die Entwicklung des Unternehmens sichert die Überlebens- und Anpassungsfähigkeit und wirkt auf die Gestaltung und Lenkung der Unternehmensführung ein. Qualitätsmanagement Logistik Controlling Innovationsmanagement 55 11.3 System der Unternehmensführung ▪ Die Ziele der Unternehmensführung bestehen darin, das Unternehmen erfolgreich zu lenken, seine Führungskreisläufe zu gestalten und es im Hinblick auf zukünftige Anforderungen zu entwickeln. ▪ Führungsfunktionen untergliedern die Unternehmensführung nach den Inhalten des Führungshandelns in Planung und Kontrolle, Personal und Organisation. Um diese Teilfunktionen erfüllen zu können, sind Informationen erforderlich. Die Gestaltung des Informationsflusses ist Aufgabe des Informations managements als Unterstützungsfunktion der Unternehmensführung. ▪ Aus den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung entsteht ein integriertes System. Es kann als neungliedrige Pyramide mit umlaufendem Informationsfluss dargestellt werden. ▪ Die Unternehmensführung ist horizontal und vertikal aufeinander abzustimmen, um als integriertes System seine Wirkung entfalten zu können. Die Unternehmensführung kann Unterstützung durch Funktionen wie z. B. Marketing, Controlling oder Qualitätsmanagement erhalten. Literaturempfehlungen Bleicher, K.: Das Konzept integriertes Management, 8. Aufl., Frankfurt/New York 2011. Hungenberg, H.: Strategisches Management im Unternehmen, 6. Aufl., Wiesbaden 2011. Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart 2011. Wöhe G./Döring U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl., München 2010.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence