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Operative Planung und Kontrolle in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 412 - 446

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_412

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403 44.3 Operative Planung und Kontrolle 4.3 Operative Planung und Kontrolle Leitfragen ▪ Wozu dient die operative Planung und Kontrolle? ▪ Was ist Budgetierung und wie wird sie durchgeführt? ▪ Wie wird das Verhalten der Mitarbeiter durch die Budgetierung beeinflusst? ▪ Welche Probleme und Lösungsansätze gibt es? Während die strategische Planung und Kontrolle die Sicherung bestehender und die Schaffung neuer Erfolgspotenziale zur Aufgabe hat, soll die operative Planung und Kontrolle für die bestmögliche Nutzung der bestehenden Erfolgspotenziale eines Unternehmens sorgen. Sie verfügt über einen hohen Detaillierungsgrad und weist meist einen kurzfristigen Planungshorizont auf. In der Praxis erfolgt die Planung des folgenden Geschäftsjahres meist detailliert auf Monats- oder Quartalsbasis. Diese wird i. d. R. um ein oder zwei grob geplante Folgejahre auf Quartals- oder Jahresbasis ergänzt (vgl. Kap. 4.1.5.4.4). Im Vordergrund der operative n Planung und Kontrolle steht die Effizienz der ausführenden Tätigkeiten. Von besonderer Bedeutung ist dabei die in Kapitel 4.1.4.3 vorgenommene Unterscheidung nach den Zieldimensionen in die sachzielorientierte Planung und Kontrolle (Aktionsplanung und -kontrolle) und die wertzielorientierte Planung und Kontrolle (Budgetierung). Die Stellung operativer Planung und Kontrolle im System der Unternehmensführung zeigt Abb. 4.3.1. Aufgaben Formen Abb. 4.3.1: Operative Planung und Kontrolle im System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Planung und Kontrolle 404 4 4.3.1 Aktionsplanung und -kontrolle Die Aktionsplanung und -kontrolle beinhaltet die detaillierte Festlegung zukünftiger Aktivitäten und der dabei eingesetzten Personen, Verfahren, Objekte und Gegenstände. Sie bestimmt, wer, was, wann, wie, womit und wo tun soll, um angestrebte Sachziele zu erreichen. ! Ist ein solches Sachziel z. B. die Entwicklung eines neuen Produktes, dann umfasst die Aktionsplanung u. a. die beteiligten Ingenieure, die Produktspezifikation, die Entwicklungsdauer, die eingesetzten Verfahren, Technologien und Systeme. Im Rahmen der Aktionskontrolle wird dann geprüft, ob das Sachziel realisiert wurde. Im Beispiel wäre das die termingerechte Entwicklung des Produktes mit den gewünschten Eigenschaften. Die Aktionsplanung schränkt somit den Entscheidungsspielraum der ausführenden Einheiten erheblich ein. Dieser besteht lediglich darin, die zu realisierenden Alternativen stärker zu detaillieren. Sie bezieht sich häufig auf die einzelnen Mitarbeiter, beispielsweise einen Mechaniker am Fließband, der genaue Anweisungen für die Herstellung eines Produkts zu befolgen hat (vgl. Mintzberg, 1992, S. 12 ff.). Einer zentral durchgeführten Aktionsplanung und -kontrolle sind deshalb auf der operativen Ebene enge Grenzen gesetzt. Gründe hierfür sind die Vielzahl an durchzuführenden Aktionen, unvorhergesehene Ereignisse bei der Planausführung sowie die demotivierende Wirkung detaillierter Vorgaben und geringer Autonomie. Aus diesem Grund dominiert auf der operativen Ebene die wertzielorientierte Planung und Kontrolle. Für die Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung ist dies jedoch häufig problematisch. Mit der Aktionsplanung und -kontrolle eng verbunden ist die Budgetierung. Auf der einen Seite lassen sich wertmäßige Ziele nur durch entsprechende Maßnahmen realisieren, auf der anderen Seite resultieren monetäre Ergebnisse aus den durchgeführten Maßnahmen. Aktionspläne und Budgets müssen deshalb grundsätzlich miteinander vereinbar und aufeinander abgestimmt sein (vgl. Küpper, 2008, S. 360 ff.). Die bestehenden Kopplungsmöglichkeiten wurden in Kapitel 4.1.4.3 dargestellt. Den Zusammenhang zwischen sach- und wertzielorientierter Planung in Industrieunternehmen zeigt Abb. 4.3.2. Den Ausgangspunkt der Aktionsplanung bildet dabei in aller Regel die Absatzplanung als Engpass des Unternehmens. Die Festlegung des Leistungsprogramms geschieht meist auf Basis von Marktforschungsergebnissen und Erfahrungswerten. Die Absatzplanung bestimmt die Planung des Produktionsprogramms, bei dem festgelegt wird, welche Produkte in welchen Mengen hergestellt werden sollen. In welcher Form diese Produktion stattfindet, wird in der Produktionsablaufplanung bestimmt. Ausgangspunkt hierfür sind Arbeitsgangpläne, die für jedes Produkt detailliert die einzelnen Arbeitsschritte, Bearbeitungszeiten sowie die eingesetzten Werkzeuge und Maschinen beschreiben. Im Rahmen der Produktionsablaufplanung wird festgelegt, wie die Herstellung des Produktionsprogramms optimal auf die bestehenden Kapazitäten verteilt wird. Daraus leitet sich die Planung der Beschaffung und Bereitstellung von Betriebsmitteln, Personal sowie Material und Vorprodukten ab. Ein wichtiges Hilfsmittel sind dabei Stücklisten, die für jedes einzelne Produkt beschreiben, welche Materialien und Bauteile in das Produkt eingehen. Darüber hinaus werden im Rahmen der Aktionsplanung auch die Tätigkeiten in administrativen und dispositiven Bereichen wie beispielsweise dem Marketing, der Personalabteilung oder dem Rechnungswesen Sachzielorientierte PuK Zusammenhang mit der Budgetierung Aktionsplanung 405 44.3 Operative Planung und Kontrolle geplant. Dies lässt sich jedoch nicht ohne weiteres analytisch aus der Absatzplanung ableiten. Deshalb weist die Planung dieser indirekten Bereiche einen wesentlich geringeren Detaillierungsgrad auf (vgl. Weber/Schäffer, 2011, S. 283 ff.). Im Rahmen der Aktionskontrolle wird ermittelt, ob die in der Aktionsplanung festgelegten Zielsetzungen hinsichtlich Terminen, Leistungsmengen, Qualitätsanforderungen sowie der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter etc.) erreicht wurden. Die Zielerreichung ist jedoch aufgrund der teilweise unzureichenden Quantifizierbarkeit qualitativer Ziele nicht immer eindeutig feststellbar. Im operativen Bereich dominiert deshalb die wertzielorientierte Planung und Kontrolle, welche im Folgenden ausführlich dargestellt wird. 4.3.2 Budgetierung 4.3.2.1 Gegenstand und Merkmale Im Gegensatz zur Aktionsplanung und -kontrolle legt die Budgetierung nicht die Maßnahmen, sondern die hierfür zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen bzw. die zu erreichenden monetären Ergebnisse fest. Auf welche Art und Weise diese wertmäßigen Ziele erreicht werden, bleibt den Entscheidungsträgern dabei weitgehend selbst überlassen. Die Budgetierung setzt somit nicht an den Handlungen, sondern an deren Aktionskontrolle Abb. 4.3.2: Zusammenhang zwischen sach- und wertzielorientierter Planung (in Anlehnung an Weber/Schäffer, 2011, S. 284) Produktionstermine Erfolg Liquidität Leistungen Einzahlungen Erträge Produktionsmengen Sortiment Produktionsprogramm Maschinenbelegung Reihenfolge Losgrößen Produktionsverfahren Produktionsablauf Material / Vorprodukte Personal Betriebsmittel Beschaffung und Bereitstellung Produkt Z Produkt Y Produkt X Absatz Kosten Auszahlungen Aufwendungen Sachzielplanung Wertzielplanung Planung und Kontrolle 406 4 Konsequenzen an. Sie gibt einen Rahmen vor, innerhalb dessen die Verantwortlichen mehr oder weniger frei entscheiden können (vgl. Dambrowski, 1986, S. 23 ff.; Horváth, 2011, S. 171 f.; Küpper, 2008, S. 360 ff.). Diese Entscheidungs- und Handlungsspielräume bewirken grundsätzlich eine höhere Motivation, Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft sowie schnellere Reaktionen auf kurzfristige Veränderungen. Darüber hinaus sinkt gegenüber der Aktionsplanung der Planungs- und Kontrollaufwand, da weniger Größen geplant und kontrolliert werden müssen. Die Verantwortlichen werden zum Nachdenken über die zukünftig erzielbaren Erfolge angeregt und somit gehen mehr Erfahrung und Wissen in den Planungsprozess und in die Entscheidungen ein. Zudem wird die Kommunikation und Abstimmung zwischen den Bereichen während der Budgetaufstellung gefördert. Auf diese Weise lassen sich Probleme oder Engpässe frühzeitig erkennen und beseitigen. Budgets dienen häufig auch zur personenbezogenen Kontrolle und Leistungsbeurteilung (vgl. Rieg, 2001, S. 572). Die Budgetierung ermöglicht somit die Planung und Kontrolle „undurchsichtiger“ und schwer zu beurteilender organisatorischer Bereiche. Beispiele sind Forschung und Entwicklung oder die Rechtsabteilung. Eine exakte Festlegung der durchzuführenden Aktivitäten ist in diesen Bereichen kaum möglich, da die Unternehmensführung die dort ablaufenden Prozesse zu wenig kennt, sich diese laufend verändern und zudem hohe Unsicherheiten bestehen (vgl. Küpper, 2008, S. 360 ff.). Die Budgetierung umfasst die Vorgabe, Konkretisierung und Kontrolle wertmäßiger Ergebnisse. Sie bezieht sich auf die monetären Auswirkungen geplanter Handlungen und dient der Erreichung wertorientierter Ziele. ! Auf der strategischen Ebene beschränkt sich die Budgetierung wegen hoher Unsicherheiten und eher qualitativer Ziele auf die Vorgabe globaler Rahmenwerte. Bei der operativen Planung und Kontrolle nimmt sie dagegen eine dominierende Rolle ein. Die Budgetierung bezieht sich in der Regel nicht auf einzelne Mitarbeiter, sondern auf organisatorische Verantwortungsbereiche. Der Budgetierung kommen grundsätzlich alle in Kapitel 4.1.2 beschriebenen Funktionen der Planung und Kontrolle zu. Wesentliche Aufgaben der operativen Budgetierung sind (vgl. Michel, 1991, S. 81): ◾ Verbindliche Festlegung der monetären Ziele für die nächste Geschäftsperiode, ◾ Vorgabe von Leistungsmaßstäben, ◾ Koordination der verschiedenen Teilbereiche und ◾ Prognose der finanziellen Situation und Ergebnisse des Unternehmens. Die Budgetierung ist somit eine multifunktionale Mischung aus Prognose, Zielsetzung, Leistungsmessung und Koordination. 4.3.2.2 Budget Der Budgetbegriff wird in Theorie und Praxis nicht einheitlich verwendet. Ursprünglich wurde er für die Erstellung öffentlicher Haushalte gebraucht und bezeichnet dabei die Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben im Sinne eines Finanzplans oder Etats. Eine daran angelehnte betriebswirtschaftliche Auslegung versteht unter einem Budget die Zuordnung finanzieller Ressourcen zu bestimmten organisatorischen Bereichen (vgl. z. B. Szyperski/Winand, 1980, S. 22). Zur Erfüllung der genannten Funktionen der Budgetierung ist diese Begriffsauffassung jedoch zu eng. Eine Gleichsetzung von Budget Entscheidungsspielräume Budgetierung dominiert operative PuK Budgetierungsaufgaben Budgetbegriff 407 44.3 Operative Planung und Kontrolle und Plan ist ebenfalls nicht sinnvoll, denn die Planung umfasst nicht nur die finanziellen Ziele des Unternehmens. Als Ausdruck und Ergebnis der wertzielorientierten Planung und Kontrolle wird das Budget deshalb wie folgt definiert (vgl. Dambrowski, 1986, S. 23 ff.; Horváth, 2011, S. 201 f.; Wild, 1974, S. 325): Ein Budget ist ein in wertmäßigen Größen formulierter und wertzielorientierter Plan, der einem Verantwortungsbereich für einen gewissen Zeitraum verbindlich vorgegeben wird. ! Merkmale von Budgets sind (vgl. Horváth, 2011, S. 204; Michel, 1991, S. 81): ◾ Verantwortungsbereich: Horizontal lassen sich Budgets nach Funktionen, Prozessen, Produkten, Regionen, Projekten und vertikal nach hierarchischen Ebenen differenzieren. ◾ Geltungsdauer z. B. Monats-, Quartals-, Jahres- oder Mehrjahresbudgets. ◾ Wertdimension z. B. Ausgaben-, Kosten- oder Deckungsbeitragsbudgets. ◾ Verbindlichkeitsgrad: Es existieren sowohl starre Budgets mit einer fixen Ober- bzw. Untergrenze als auch flexible Budgets, bei denen sich die Zielgrößen an bestimmte Veränderungen wie z. B. die Kapazitätsauslastung automatisch anpassen. Verbindlichkeit bedeutet einerseits, dass die Budgetverantwortlichen die Zielvorgaben der operativen Teilpläne akzeptieren und andererseits, dass für die Unternehmensführung die Erreichung der budgetierten Ziele zufriedenstellend ist. Budgets bleiben nach dieser Definition auf wertmäßige Größen beschränkt; mengenbezogene Größen sind somit nicht Bestandteil eines Budgets (vgl. Jung, 1985, S. 25). Mengen und Zeiten werden zwar für die Aufstellung der Budgets herangezogen, aber nicht bei der Budgetierung, sondern im Rahmen der Aktionsplanung ermittelt (vgl. Greiner, 2004, S. 58). Budgetangaben können sowohl inputbezogen den Ressourceneinsatz (in Form von Auszahlungen, Aufwand oder Kosten) als auch outputbezogen die zu erzielenden wertmä- ßigen Ergebnisse umfassen. Beispiele hierfür sind der Wert der hergestellten Produkte, Umsatz oder Gewinn. Eine Beschränkung auf den Ressourceneinsatz ist nur dann sinnvoll, wenn die Ergebnisse nicht wertmäßig erfasst werden können. Beispielsweise für eine Marketingmaßnahme zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit oder für die betriebliche Rechtsabteilung. In diesen Fällen sollte das Budget jedoch im Rahmen der Aktionsplanung durch qualitative Angaben ergänzt werden (vgl. Dambrowski, 1986, S. 34 f.; Wild, 1974, S. 326). 4.3.2.3 Budgetierungssystem Das Budgetierungssystem ist der Teil des Planungs- und Kontrollsystems, in dem die wertzielorientierte Planung und Kontrolle stattfindet (vgl. Horváth, 2011, S. 205 f.). ! Das Budgetierungssystem hat großen Einfluss auf die Erfüllung der Budgetierungsfunktionen. Nach der Einteilung in Kapitel 4.1.5.1 kann das Budgetierungssystem aus drei Blickrichtungen beschrieben werden (vgl. Dambrowski, 1986, S. 22; Horváth, 2011, S. 207): Budgetmerkmale Wertorientierung Planung und Kontrolle 408 4 ◾ Funktional betrachtet geht es um die Bestimmung der Budgetierungsaktivitäten und die Frage, welche Budgets erstellt werden sollen und wie diese zueinander in Beziehung stehen (Budgetsystem). ◾ Institutional gesehen wird bestimmt, welche Personen bzw. Stellen in welcher Form an der Budgetierung mitwirken (Budgetierungsorgane) und in welcher zeitlichen und sachlichen Reihenfolge die Budgetierungsaktivitäten durchzuführen sind (Budgetierungsprozess). ◾ Instrumental ist zu klären, welche methodischen und informationstechnischen Hilfsmittel bei der Budgetierung eingesetzt werden. Die einzelnen Aspekte des Budgetierungssystems werden im Folgenden dargestellt, wobei die Budgetierungsaktivitäten im Rahmen des Budgetierungsprozesses erläutert werden. 4.3.2.3.1 Budgetsystem Das Budgetsystem ist die geordnete Gesamtheit aufeinander abgestimmter Teilbudgets, die untereinander in Beziehung stehen (vgl. Dambrowski, 1986, S. 20 ff.; Horváth, 2011, S. 205 f.). ! Es besteht aus unterschiedlichen, sich gegenseitig ergänzenden Teilbudgets sowie den zusammenfassenden Ergebnisbudgets. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal sind die Funktionsbereiche des Unternehmens. Häufige Teilbudgets sind z. B. Umsatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Verwaltungs-, F&E- oder Vertriebsbudget. Diese können wiederum weiter unterteilt werden. So wird z. B. das Umsatzbudget nach den einzelnen Produkten, Kunden oder Regionen differenziert. Ist ein Unternehmen in mehrere Geschäftsbereiche oder rechtliche Einheiten gegliedert, so verfügen diese in aller Regel über eigene Budgetsysteme, die zu einem Gesamtbudgetsystem konsolidiert werden. Budgets unterschiedlicher Fristigkeiten sind meist zeitlich geschachtelt. Die Verdichtung der Teilbudgets erfolgt in drei integrierte Ergebnisbudgets: ◾ Finanzbudget: Gegenüberstellung der sich aus den Teilbudgets ergebenden Ein- und Auszahlungen der Planperiode. Das Finanzbudget ist ein wichtiges Hilfsmittel zur Sicherstellung der Liquidität. ◾ Budgetierte Erfolgsrechnung / Plan-GuV: Gegenüberstellung der sich aus den Teilbudgets ergebenden geplanten Aufwendungen und Erträge der Periode zur Bestimmung des zu erwartenden Periodenerfolgs. ◾ Budgetierte Bilanz / Planbilanz: Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen aller Teilbudgets sowie des Finanzbudgets und der Plan-GuV auf die Bilanzpositionen des Unternehmens. Die Planbilanz bildet den Abschluss der Budgeterstellung. Um das kurzfristige Betriebsergebnis zu bestimmen, wird der Plan-GuV meist eine budgetierte Betriebsergebnisrechnung vorgeschaltet. Darin werden die in den Teilbudgets enthaltenen Kosten und Leistungen gegenübergestellt. Finanzbudget bzw. Plan-GuV geben häufig Anlass zur Überarbeitung der Teilbudgets, um die Liquidität sicherzustellen bzw. den erwarteten Periodenerfolg zu verbessern. Maßnahmen hierzu können z. B. die Senkung der Auszahlungen durch Verschiebung von Investitionen sowie die Erhöhung der Einzahlungen und Erlöse durch anspruchsvollere Umsatzziele sein. Überarbeitungen und Anpassungen der Teilbudgets werden solange vorgenommen, Funktional, institutional, instrumental Bestandteile Ergebnisbudgets 409 44.3 Operative Planung und Kontrolle bis Periodenerfolg und Liquidität als zufriedenstellend bzw. nicht weiter optimierbar angesehen werden. Dieser iterative Prozess wird als „Budgetknetphase“ bezeichnet (vgl. Kap. 4.3.2.3.2). Die Planbilanz liefert an sich keine neuen Erkenntnisse, ermöglicht jedoch die Analyse der zu erwartenden Vermögens- und Kapitalstruktur und ist z. B. für Banken oder Investoren interessant. Da die Budgetierung überwiegend sukzessiv vorgenommen wird, bestimmt der Aufbau des Budgetsystems auch die Reihenfolge der Erstellung der Teilbudgets. Nach dem in Kapitel 4.1.5.4.2 erläuterten Ausgleichsgesetz der Planung stellt auch bei der Budgetierung der Engpassbereich den Ausgangspunkt der Budgeterstellung dar. Da dies in aller Regel die zu einem bestimmten Preis absetzbaren Produkte sind, beginnt die Budgetierung meist mit dem Umsatzbudget. Daraus wird dann das Budget für Produktion und Beschaffung sowie für die indirekten Bereiche und Investitionen abgeleitet. Beim Entwurf des Budgetsystems ist darauf zu achten, dass jedes Teilbudget eindeutig in die Verantwortung einer bestimmten Person fällt. Aus diesem Grund leitet sich die Struktur des Budgetsystems häufig aus der Organisationsstruktur des Unternehmens ab. Die Geschlossenheit des Budgetsystems ist erforderlich, um die Teilbudgets zu Ergebnisbudgets konsolidieren zu können. Die Gliederungstiefe der Teilbudgets ist unternehmensspezifisch. In Industrieunternehmen wird z. B. das Produktionsbudget häufig nach Produktionsstufen unterteilt (vgl. Weber/Schäffer, 2011, S. 285 ff.). Ein einfaches Beispiel für ein Budgetsystem zeigt Abb. 4.3.3. Darin sind auch die weitere Unterteilung der Teilbudgets sowie die Verdichtung zum Finanzbudget, zur Plan-GuV und zur Planbilanz zu erkennen. Am Ende des Kapitels 4.3.2 werden das Budgetsystem und die Budgeterstellung anhand eines konkreten Zahlenbeispiels eingehend erläutert. Budgetknetprozess Sukzessive Erstellung Verantwortlichkeiten Abb. 4.3.3: Beispielhafter Aufbau eines Budgetsystems (in Anlehnung an Dambrowski, 1986, S. 34) Indirekte Abteilungen Montage Fertigung Produktionsbudget Produkt Z Produkt Y Budgetierte GuV Personal Logistik / Versand Controlling Marketing Verwaltungs- und Vertriebsbudget Projekt C Projekt B Projekt A F&E- Budget Budgetierte Bilanz Finanzbudget Maschine C Maschine B Maschine A Investitionsbudget Bauteile / Vorprodukte Material X,Y,Z Beschaffungsbudget Produkt X Umsatzbudget Planung und Kontrolle 410 4 4.3.2.3.2 Budgetierungsorgane und Budgetierungsprozess Als Budgetierungsorgane kommen grundsätzlich alle in Kap. 4.1.5.3 aufgeführten Planungs- und Kontrollorgane in Frage. Traditionell ist die Budgetierung jedoch eine Kernaufgabe des Controllings. Es unterstützt die Linieninstanzen bei der Erstellung und Kontrolle der Teilbudgets und koordiniert den Ablauf der Budgetierung. Ebenso prüft und konsolidiert es die Teilbudgets der hierarchischen Ebenen und fasst diese zum Finanzbudget sowie zur Plan-GuV und Planbilanz zusammen. Das Controlling ist meist auch für die Gestaltung, Lenkung und Analyse des Budgetierungssystems zuständig. Darüber hinaus überwacht es die Budgetrealisierung, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen und deren Ursachen herauszufinden. Die inhaltliche Budgeterstellung ist Aufgabe der Linieninstanzen. Die Unternehmensführung gibt die generellen Richtlinien und Ziele vor und genehmigt die Teilbudgets der Linieninstanzen. Der Budgetierungsprozess beschreibt den zeitlichen und sachlichen Ablauf der Budgetierungsaktivitäten.! Die bestehenden Gestaltungsmöglichkeiten wurden bereits in Kap. 4.1.5.4 erläutert. Die Erfolgsplanung kann sowohl progressiv als auch retrograd erfolgen. Während sich bei der progressiven Erfolgsplanung der budgetierte Erfolg aus den einzelnen Teilbudgets ergibt, werden bei der retrograden Erfolgsplanung die Teilbudgets aus den Erfolgsgrößen abgeleitet. In der Praxis erfolgt die Budgetierung meist rollierend im Gegenstromverfahren auf Basis der Vorgaben der Unternehmensführung. Dies bestätigen auch die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in der 280 Manager und Controller zur Gestaltung der Budgetierung in deutschen Unternehmen befragt wurden (vgl. Kap. 4.1.5.4.1). Der Budgetierungsprozess dauert bei 58,5 % der Befragten durchschnittlich 1–3 Monate, 35 % benötigen 4–6 Monate und 6,5 % sogar 7–12 Monate (vgl. Zyder, 2007, S. 153). Die wesentlichen Phasen des Budgetierungsprozesses sind (vgl. Friedl, 2003, S. 295 ff.; Goronzy, 1975, S. 23 ff.; Weber/Schäffer, 2011, S. 287 ff.): ◾ Entwicklung von Budgetrichtlinien: Als Richtlinie für die Budgeterstellung legt die Unternehmensführung die übergeordneten Erfolgs- und Liquiditätsziele sowie die einzuhaltenden Absatz- und Ressourcenrestriktionen fest. Grundlage hierfür sind die Vorgaben aus der strategischen Planung, Prognosen über budgetrelevante Faktoren sowie Erkenntnisse aus der Analyse der vorhergehenden Budgetperiode. Darüber hinaus werden Termine und Verantwortlichkeiten bestimmt. ◾ Aufstellung der Teilbudgets: Auf Basis der Budgetvorgaben sowie weiterer Prognosen und Kostenplanungen erstellen die Linienmanager für ihren Verantwortungsbereich jeweils einen Budgetentwurf. ◾ Budgetabstimmung und -verhandlung: Bei der Budgeterstellung sind enge Abstimmungen zwischen den einzelnen Verantwortungsbereichen erforderlich, um bestehende Konflikte und Inkonsistenzen aufzudecken (horizontale Koordination). Ebenso finden mehrere Budgetdurchsprachen und -verhandlungen mit den übergeordneten Instanzen statt, bis der Budgetentwurf zur Genehmigung weitergeleitet wird. ◾ Budgetprüfung und -konsolidierung: Die Budgetentwürfe werden im Anschluss zunächst auf ihre inhaltliche und formale Richtigkeit überprüft. Dies umfasst z. B. die Einhaltung der generellen Richtlinien oder die Anwendung einer vorgeschriebenen Budgetgliederung. Danach werden die Teilbudgets in die Ergebnisbudgets des Unternehmens verdichtet. Aufgrund der meist vielfältigen innerbetrieblichen Liefer- und Aufgaben von Controlling, Linie und Führung Phasen Budgetierungsprozess 411 44.3 Operative Planung und Kontrolle Leistungsbeziehungen ist hierfür eine Konsolidierung erforderlich. Dabei werden unternehmensinterne Beziehungen vollständig eliminiert und bestimmte Vorgänge aus Sicht des gesamten Unternehmens zusammengefasst. Ziel ist die Darstellung des Unternehmens als wirtschaftliche Einheit, unabhängig von bestehenden rechtlichen Strukturen. Diese Konsolidierung wird für das gesamte Unternehmen und häufig auch für einzelne Unternehmensteile (sog. Konsolidierungskreise) vorgenommen. Die sich aus den Ergebnisbudgets ergebenden Resultate werden sodann mit den Erfolgs- und Liquiditätszielen der Budgetperiode verglichen. Bis die Gesamtheit der Teilbudgets dabei zu einem stimmigen und zufriedenstellenden Ergebnis führt, sind meist mehrstufige Überarbeitungen der Teilbudgets durch die Linienverantwortlichen erforderlich (vertikale Koordination). Diese „Budgetknetphase“ erfordert häufig einen erheblichen Zeitaufwand. Die unterschiedlichen Überarbeitungsschleifen veranschaulicht Abb. 4.3.4. ◾ Genehmigung und Vorgabe: Nach erfolgreicher vertikaler und horizontaler Abstimmung werden die Budgets von der Unternehmensführung genehmigt. Für die Linienmanager stellen sie damit die verbindliche Vorgabe für die in der nächsten Periode zu erreichenden wertmäßigen Ziele dar. Den Linienmanagern wird damit aber auch die Kompetenz verliehen, ihre Entscheidungen im Rahmen des Budgets frei zu treffen. ◾ Kontrolle und Abweichungsanalyse: Im Rahmen der Budgetkontrolle werden sowohl während als auch nach Ablauf der Budgetperiode die Ziele mit den realisierten Ergebnissen verglichen. Die Abweichungsanalyse dient zur Bestimmung der Ursachen von Zielverfehlungen sowie zur Einschätzung der Bedeutung von Abweichungen. Dabei weist auch eine deutliche Übererfüllung von Zielen auf Mängel in der Budgeterstellung hin (vgl. Kap. 4.3.3). Die festgestellten Abweichungen werden zur Ursachenbestimmung häufig in Teilabweichungen aufgespalten. Die Bedeutung einer Abweichung ergibt sich aus ihrer Auswirkung auf das Ergebnis oder die Liquidität. Der Budgetierungsprozess läuft in der Unternehmenspraxis routinemäßig ab und ist bis ins Detail durchstrukturiert. Zur Sicherstellung des reibungslosen Budgetierungsablaufs dient ein Budgetierungskalender, der die einzelnen Schritte und Verantwortlichkeiten exakt festlegt. Um den Budgetierungsprozess termingerecht abzuschließen, ist die Einhaltung der Abgabetermine der Teilbudgets sowie die Dauer der Budgetierungsak- Abb. 4.3.4: Iterative Budgetabstimmung (vgl. Shillinglaw, 1982, S. 229) Bekantgabe der generellen Richtlinien Linienverantwortliche unterbreiten Vorschläge Controller überprüft Vorschläge Sind sie klar und schlüssig? Ist es machbar? Sind die Vorschläge so gut wie es erwartet werden kann?Zurücksenden zur Überarbeitung Unternehmensführung überprüft die VorschlägeÜbernimmt Unternehmensführung die Verantwortung? Zurücksenden zur Überarbeitung Genehmigung und Umsetzung der Vorschläge Zurücksenden zur Überarbeitung JaJa Ja JaNein Nein Nein Nein Planung und Kontrolle 412 4 tivitäten genau zu verfolgen (vgl. Kap. 4.1.5.4.5 sowie den Budgetierungskalender der Robert Bosch GmbH in Kap. 4.1.5). Ein Beispiel für mögliche Aktivitäten sowie Träger der Budgetierung veranschaulicht Abb. 4.3.5. Darin ist zu erkennen, wer für die Aktivitäten verantwortlich ist, wer die Ergebnisse empfängt und wie die hierarchischen Ebenen im Budgetierungsprozess mehrfach durchlaufen werden. Auch wenn eine gewisse Routine bei der operativen Planung und Kontrolle komplexer Großunternehmen hilfreich ist, birgt sie die Gefahr, dass notwendige Anpassungen unterbleiben (vgl. Remmel, 2003, S. 102; Weber/Schäffer, 2011, S. 288). 4.3.2.3.3 Budgetierungsinstrumente Aufgrund des enormen Datenvolumens ist die Budgetierung heute in mittleren und größeren Unternehmen ohne entsprechende informationstechnische Instrumente nicht mehr praktikabel. Der Einsatz von Informationstechnik ermöglicht darüber hinaus die Durchführung von Simulationen und die Bestimmung von Auswirkungen unterschiedlicher Alternativen auf das gesamte Budgetsystem. Auf diese Weise kann die Budgetierungsqualität deutlich verbessert werden (vgl. Kieninger, 2003, S. 104). Nutzen der Informations technik Abb. 4.3.5: Beispielhafter Ablauf und Träger der Budgetierung (in Anlehnung an Goronzy, 1975, S. 24) Vorplanung 1. Erarbeitung von Prämissen und Analyse von Chancen/Risiken 2. Analyse der bisherigen Marktstellung des Unternehmens 3. Erarbeitung und Bekanntgabe der Unternehmensziele 4. Erstellung der langfristigen Unternehmens- und Investitionspläne zur Erfüllung der Ziele 5. Diskussion, Verabschiedung und Bekanntgabe der Unternehmensund Investitionspläne Budgeterstellung 6. Erstellung detailierter Geschäftspläne für das nächste Jahr 7. Investitions- und Finanzplanung 8. Budgetkonsolidierung und -zusammenfassung 9. Berichtigung der Aktionspläne und Budgets 10. Budgetkonsolidierung und -zusammenfassung 11. Endgültige Genehmigung und Veröffentlichung Kontrolle 12. Erstellung regelmäßiger Berichte (Soll/Ist-Vergleich) und Analyse der Abweichungen 13. Falls nötig, korrigierende Maßnahmen und Revision der Budgets Unternehmensführung Entwicklung Vertrieb Fertigung Controlling 413 44.3 Operative Planung und Kontrolle Bei den methodischen Instrumenten ist zwischen Budgetplanung und -kontrolle zu unterscheiden. Welche Budgetplanungsinstrumente zur Erstellung der Budgets eingesetzt werden, hängt vor allem von den Prozessen in den betreffenden Verantwortungsbereichen ab. Die Auswahl erfolgt nach dem Wiederholungsgrad der Prozesse und der monetären Quantifizierbarkeit der Prozessergebnisse. Sich wiederholende, repetitive Prozesse laufen immer wieder mehr oder weniger gleich ab. Der Prozessablauf ist bekannt und lässt sich genau beschreiben. Beispiele sind die Herstellung eines Produkts oder die Beschaffung von Rohstoffen. Einmalige und neuartige Prozesse lassen sich dagegen nicht genau beschreiben. Dies gilt auch für Prozesse, auf die kaum beeinflussbare Faktoren wie z. B. konjunkturelle Entwicklungen einen starken Einfluss haben. Deren Ergebnisse sind deshalb nur schwer vorherzubestimmen. Beispiele hierfür sind die Forschung und Entwicklung oder Marketingmaßnahmen. Die sich daraus ergebenden Kategorien von Verantwortungsbereichen und hierfür geeignete Vorgehensweisen zur Budgetplanung sind in Abb. 4.3.6 dargestellt (vgl. Friedl, 2003, S. 298 ff.; Horváth, 2011, S. 206 ff.; Küpper, 2008, S. 372 ff.): ◾ Input-Output-Budgetierung: Am einfachsten zu budgetieren sind Verantwortungsbereiche, in denen sich sowohl der Prozessablauf ständig wiederholt als auch das Prozessergebnis monetär messbar ist. Der Schwerpunkt liegt auf der Verbesserung der Effizienz als Verhältnis von monetärem Input zu monetärem Output bzw. auf der Ermittlung des bewerteten Ressourcenverbrauchs für eine Leistungseinheit. Ausgangspunkt ist meist das Absatz- bzw. Produktionsprogramm, das von den betroffenen Verantwortungsbereichen jedoch nicht beeinflussbar ist. Das Produktionsbudget ergibt sich z. B. aus der Multiplikation der budgetierten Stückherstellkosten mit den geplanten Fertigungsmengen. Häufig eingesetzte Verfahren sind die Systeme der Plan- und Normalkostenrechnung. Sie werden vor allem für Fertigungs- und Beschaffungsbudgets verwendet. ◾ Output-Budgetierung: In diesen Verantwortungsbereichen kann der Output monetär gemessen werden. Aufgrund der Einmaligkeit bzw. Neuartigkeit der Prozesse oder externer Einflüsse lässt sich aber kein eindeutiger Zusammenhang zwischen monetärem In- und Output herstellen. In diesen Fällen wird nur das Ergebnis budgetiert. Ein Beispiel ist die Festlegung des Umsatzbudgets auf Basis des geplanten Absatzes und der Verkaufspreise der Produkte. Dabei werden meist Entscheidungs- und Prognosemodelle eingesetzt. ◾ Prozessmengenbasierte Input-Budgetierung: Die Prozesse in den Gemeinkostenbereichen haben normalerweise keinen direkten Marktbezug und führen deshalb nicht unmittelbar zu Erlösen. Wiederholen sich die Prozesse jedoch identisch, dann lässt sich die Leistung der Verantwortungsbereiche über die Anzahl der Wiederholungen quantifizieren. Im externen Rechnungswesen könnte dies z. B. die Zahl der Buchungen sein. Besteht dabei ein mittelbarer Zusammenhang zwischen der zu erbringenden Leistung und dem Produktions- und Absatzprogramm, dann kann der erforderliche Ressourcenbedarf der Verantwortungsbereiche ermittelt werden. Ein Beispiel ist die Bestimmung des Personalbudgets anhand der Zahl der für die Herstellung und den Vertrieb des geplanten Produktionsprogramms erforderlichen Mitarbeiter sowie der Neueinstellungen und Entlassungen. Ein Instrument hierfür ist die Prozesskostenrechnung (vgl. Kap. 5.4.2). ◾ Entscheidungsbasierte Input-Budgetierung: In einigen Gemeinkostenbereichen wiederholen sich die Prozesse nicht in ähnlicher Form und die zu erbringenden Leistungen können auch nicht aus dem Produktions- und Absatzprogramm hergeleitet Methodische Instrumente Vorgehen Budgetplanung Planung und Kontrolle 414 4 werden. In diesen Fällen entscheidet die Unternehmensführung auf Basis qualitativer Kriterien oder pauschaler Regelungen über die Höhe der zur Verfügung gestellten Ressourcen. Ein Beispiel ist die Festlegung der für die Grundlagenforschung einzusetzenden Mittel, die zu keinen unmittelbar am Markt verwertbaren Ergebnissen führt. In diesen Verantwortungsbereichen werden Budgets häufig fortgeschrieben. Dabei ergibt sich der Budgetansatz auf Basis des Vorjahreswerts. Dieser wird z. B. an die Umsatzentwicklung der vergangenen, laufenden oder folgenden Periode oder an den entsprechenden Ressourceneinsatz der Konkurrenten angepasst. Da somit eine Planung im eigentlichen Sinne unterbleibt, werden bestehende Unwirtschaftlichkeiten nicht erkannt und dadurch fortgeführt. Die genannten Budgetierungsverfahren lassen sich in den einzelnen Verantwortungsbereichen periodisch einsetzen. Darüber hinaus gibt es ergänzende aperiodische Verfahren, die im Abstand von mehreren Perioden oder auch für einmalige Sachverhalte zum Einsatz kommen. Zu nennen sind hier vor allem: ◾ Projektbudgetierung: Projekte als einmalige und komplexe Vorhaben sind jeweils fallweise zu budgetieren. Das Projektbudget umfasst Angaben über die benötigten monetären Ressourcen für Personal, Material, Betriebsmittel und Fremdleistungen sowie die bewerteten Projektergebnisse (vgl. Kap. 5.3.4). ◾ Wertanalytische Verfahren: Ziel der wertanalytischen Verfahren ist insbesondere die Verbesserung der Effizienz und die Senkung der Kosten in den indirekten Bereichen. Die Analyse bezieht sich vor allem auf die einzusetzenden Ressourcen. Die Zweckmäßigkeit der Leistungen wird jedoch meist nicht in Frage gestellt. Ein Team aus Mitarbeitern der betroffenen Verantwortungsbereiche sucht dabei nach Möglichkeiten, um die Funktionen von Produkten bzw. Prozessen rationeller zu erbringen und überflüssige Funktionen abzubauen. Das bekannteste Verfahren ist die Gemeinkostenwertanalyse, bei der Kosten und Nutzen indirekter Leistungen gegenübergestellt werden. Zielsetzung sind spürbare Kosteneinsparungen ohne wesentliche Leistungseinbußen zu erreichen. ◾ Zero-Base-Budgeting: Mit Hilfe der sog. „Null-Basis-Budgetierung“ soll sichergestellt werden, dass in den Gemeinkostenbereichen die knappen finanziellen Ressourcen für Aperiodische Budgetierung Abb. 4.3.6: Verantwortungsbereiche und Budgetplanung (in Anlehnung an Camillus, 1984, S. 5; Friedl, 2003, S. 301) nicht monetär messbar monetär messbar sich wiederholend einmalig/neuartig bzw. wenig beeinflussbar Input-Output- Budgetierung Output- Budgetierung Entscheidungsbasierte Input-Budgetierung Prozessmengenbasierte Input-Budgetierung Prozess P ro ze ss er g eb ni s 415 44.3 Operative Planung und Kontrolle die wirklich wesentlichen Aufgaben eingesetzt werden. Das Verfahren zielt weniger auf eine Senkung der Kosten ab, als vielmehr auf die Umverteilung der Ressourcen im Sinne strategischer Zielsetzungen. Jeder Verantwortungsbereich muss sein Budget für sämtliche Aktivitäten „von Null an“ neu begründen. Dabei wird untersucht, ob und in welcher Qualität die Aktivitäten des Verantwortungsbereichs zu erbringen sind und wie dies zu möglichst geringen Kosten erfolgen kann. Aufgrund seiner Komplexität und des hohen Zeitaufwands ist das Zero-Base-Budgeting für akute Krisensituationen kaum geeignet. Es stößt jedoch auf geringeren Widerstand als die auf Kostensenkungen und Personalabbau ausgerichteten wertanalytischen Verfahren (vgl. Mayer, 2003, S. 835). Wesentliche Budgetkontrollinstrumente sind die verschiedenen Formen der Abweichungsanalyse. Sie sollen der Unternehmensführung und den Budgetverantwortlichen die Abweichungsursachen aufzeigen. Denn nur bei Kenntnis der Abweichungsursachen können sinnvolle Gegenmaßnahmen eingeleitet und zukünftige Budgetierungsprozesse verbessert werden. Die Abweichungsanalyse hängt stark von den bei der Budgetierung eingesetzten Verfahren der Kosten- und Leistungsrechnung ab. Wird beispielsweise im Produktionsbereich eine flexible Plankostenrechnung eingesetzt, dann lassen sich Abweichungen des Produktionsbudgets sehr differenziert z. B. nach Beschäftigungs-, Preis- oder Verbrauchsursachen analysieren. Zur Beurteilung der Bedeutung von Abweichungen und der Prognose zukünftiger Entwicklungen spielen auch die Verfahren der Statistik bei der Budgetkontrolle eine große Rolle (vgl. Gaiser/Kieninger, 2003, S. 103 f.). Budgetierung bei der Eder Möbel GmbH Das folgende Beispiel ist eine detaillierte Beschreibung des Budgetierungsprozesses bei der Eder Möbel GmbH. Es zeigt die Zusammenhänge zwischen den Teilbudgets und deren Verdichtung. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird hier nur das erste Quartal dargestellt. Generell wird auch bei der Eder Möbel GmbH das Budget für das komplette folgende Geschäftsjahr erstellt. Die Eder Möbel GmbH erzielte im letzten Geschäftsjahr mit 100 Mitarbeitern einen Umsatz von 40 Mio. €. Das Organigramm des Unternehmens zeigt Abb. 4.3.7. Abb. 4.3.7: Organigramm der Eder Möbel GmbH Geschäftsführung VertriebProduktion Fertigung Montage Produktionsunterstützung Norddeutschland Süddeutschland Beschaffung Personal Rechnungswesen und Controlling Verwaltung Die Eder Möbel GmbH fertigt Gartentische in den Modellen „Luxus“ und „Standard“. Diese werden direkt an den Einzelhandel vertrieben (Kaufhäuser, Discounter, Möbelgeschäfte). Die Modelle Luxus und Standard haben empfohlene Verkaufspreise von 24,95 € und 19,95 €. Sie werden an die Händler ca. 40 % unterhalb Abweichungsanalyse Planung und Kontrolle 416 4 des Verkaufspreises zu 15,– € und 12,– € verkauft. Beide Tische haben einen Röhrenstahlrahmen, auf dem die Tischplatte aufliegt und aus dem auch die Tischbeine geformt sind. Die Oberteile bestehen aus einer mit Vinyl bezogenen Sperrholzplatte. Das Modell Luxus ist etwas höher und hat eine etwas größere Tischplatte als das Modell Standard. Beide Modelle verursachen in der Herstellung und in der Verwaltung in etwa den gleichen Zeitaufwand. Die Budgetierung findet im Herbst eines jeden Jahres in einem Gegenstromverfahren mit Top-down-Eröffnung statt. Erwin Eder, Inhaber und Geschäftsführer des Unternehmens, teilt Anfang September den Leitern der Bereiche Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung die generellen Zielsetzungen bezüglich Umsatzentwicklung, Umsatzrentabilität und Marktanteil mit. Im Anschluss erstellen die Bereichsleiter bis Mitte Oktober die Budgets für ihre jeweiligen Verantwortungsbereiche. Dies erfolgt in enger Abstimmung mit Paul- Uwe Mukl, dem Controller des Unternehmens. Er koordiniert auch den gesamten Budgetierungsprozess. Die Budgets werden durch Herrn Mukl verdichtet und mit Herrn Eder besprochen. Danach werden je nach Bedarf erforderliche Verbesserungen mit den Bereichsleitern diskutiert und nach Abschluss dieser „Budgetknetphase“ wird das Budget Mitte November verabschiedet. Es stellt den verbindlichen wertzielorientierten Plan für das nächste Geschäftsjahr und die Basis für die Leistungsbeurteilung der Bereichs- und Abteilungsleiter nach Ablauf des Geschäftsjahres dar. Das Budgetsystem in Abb. 4.3.8 veranschaulicht den Zusammenhang der Teilbudgets. Die Budgeterstellung wird nun Schritt für Schritt dargestellt. Abb. 4.3.8: Das Budgetsystem der Eder Möbel GmbH Produktions- und Beständebudget Materialverbrauchsbudget Materialbeschaffungsbudget Budget für direkte Fertigungslöhne Produktionsunterstützungsbudget Finanzbudget Planbilanz Umsatzbudget Investitionsbudget Budgetierte Erfolgsrechnung Verwaltungsund Vertriebsbudget Wie in Abb. 4.3.8 zu sehen, bildet auch bei der Eder Möbel GmbH das Umsatzbudget den Ausgangspunkt für die Budgeterstellung. Es ist, wie in Tab. 1 (Abb. 4.3.9) dargestellt, nach den beiden Vertriebsregionen Nord- und Süddeutschland, den Produkten sowie den zu budgetierenden Monaten unterteilt. Im Umsatzbudget werden der Absatz der Produkte sowie der dabei zu erzielende Preis in den einzelnen Monaten und Vertriebsregionen geplant. Preisunterschiede in den Vertriebsregionen und Preisänderungen in den einzelnen Monaten sind in 417 44.3 Operative Planung und Kontrolle der Praxis keine Seltenheit, werden aber hier aus Vereinfachungsgründen vernachlässigt. Die Umsatzzahlen der einzelnen Monate werden zum Quartalsumsatz verdichtet. Auf diese Weise ergibt sich ein geplanter Umsatz für das erste Quartal in Höhe von 11.250.000 €. Abb. 4.3.9: Umsatzbudget der Eder Möbel GmbH (Tab. 1) Region Luxus Standard Norden Süden 60 40 100 80 Summe 100 180 geplante Absatzzahlen für April in TStück (notwendig für das Produktionsbudget): (1. Quartal) Stückpreis (Euro) Absatz (TStück) Umsatz (TEuro) Absatz (TStück) Umsatz (TEuro) Absatz (TStück) Umsatz (TEuro) Absatz (TStück) Umsatz (TEuro) Norden Luxus 15,00 60 900 60 900 50 750 170 2.550 Standard 12,00 100 1200 100 1200 110 1320 310 3.720 Gesamt 6.270 Süden Luxus 15,00 40 600 50 750 50 750 140 2.100 Standard 12,00 80 960 80 960 80 960 240 2.880 Gesamt 4.980 Deutschland Luxus 15,00 100 1500 110 1650 100 1500 310 4.650 Standard 12,00 180 2160 180 2160 190 2280 550 6.600 11.250 1. Quartal Umsatzbudget Eder Möbel GmbH Januar Februar März Umsatz für GuV- und Finanzbudget Region Produkte Zeitgleich zur Budgeterstellung erfolgt die Planung und Kalkulation der Herstellkosten. Die Ergebnisse gehen beispielsweise in die Preisfindung, Bestandsbewertung oder die betriebliche Erfolgsrechnung ein. Bei der Eder Möbel GmbH wird in den Abteilungen Fertigung und Montage eine Vollkostenkalkulation durchgeführt. Wie in Abb. 4.3.10 dargestellt, werden die anfallenden Lohnkosten auf Basis der direkten Arbeitsstunden (DAS) kalkuliert. Dies ist die geplante Arbeitszeit in den Abteilungen Fertigung und Montage. Die direkten Arbeitsstunden sind auch die Verteilungsbasis für die Produktionsgemeinkosten. Der Produktionsgemeinkostensatz beträgt 60 €/DAS. Berechnet wird er durch Division des Produktionsunterstützungsbudgets durch die direkten Arbeitsstunden. Die Aufstellung des Produktionsunterstützungsbudgets (Tab. 6) wird später noch dargestellt. In der Abteilung Fertigung werden die Stahlrohre gebogen und verschweißt sowie die Sperrholzplatten gesägt. Das Modell Luxus benötigt 10 m Stahlrohr sowie 1,2 m² Sperrholzplatte und das Modell Standard 9 m Stahlrohr und 0,9 m² Sperrholzplatte. Multipliziert mit dem Einstandspreis von 0,20 €/m Stahlrohr bzw. 1 €/ m² Sperrholzplatte ergeben sich Materialkosten von 3,20 € (Luxus) bzw. 2,70 € (Standard). Da die Fertigung weitgehend automatisiert ist, fallen hierfür pro Tisch nur ca. 36 Sekunden bzw. 0,01 direkte Arbeitsstunden an. Der Stundensatz je Mitarbeiter in der Fertigung einschließlich Lohnnebenkosten beträgt 60 €/DAS. Daraus ergeben sich 0,6 € Lohnkosten pro Stück. Der Werkgemeinkostensatz beträgt (zufälligerweise) ebenfalls 60 €/ DAS. Die Werkgemeinkosten werden auf Basis der direkten Arbeitsstunden verteilt, woraus sich Werkgemeinkosten von 0,6 €/Stück ergeben. Somit betragen die Herstellkosten pro Stück in der Abteilung Fertigung 4,40 € (Luxus) bzw. 3,90 € (Standard). In der Abteilung Montage wird die Sperrholzplatte mit einer Vinyloberfläche überzogen und der Stahlrohrrahmen mit der Tischplatte verschraubt. Die erforderlichen Materialien werden von einem Lieferanten als Montagesatz zum Preis von 1,- € geliefert. Addiert man hierzu die Kosten für die Vinyloberfläche von 0,5 €/m² ergeben sich daraus die Materialkosten von 1,60 € (Luxus) bzw. 1,45 € (Standard). In der Montage sind pro Planung und Kontrolle 418 4 Tisch ca. 72 Sekunden bzw. 0,02 direkte Arbeitsstunden erforderlich. Bei einem Stundensatz von 50 €/DAS ergeben sich 1 € Lohnkosten und 1,20 € Werkgemeinkosten pro Stück. Die Herstellkosten in der Abteilung Montage betragen pro Stück 3,80 € (Luxus) bzw. 3,65 € (Standard). Insgesamt ergeben sich Herstellkosten pro Stück von 8,20 € für das Modell Luxus und von 7,55 € für das Modell Standard. Abb. 4.3.10: Plan-Kalkulation der Eder Möbel GmbH Plankalkulation (je Tisch) * DAS = direkte Arbeitsstunden ** Die Produktionsgemeinkosten werden in Tab. 6 kalkuliert Gesamte budgetierte Produktionsunterstützung: 1.548.000,00 Euro Stahlrohr 10,0 m 0,20 Euro/m 2,00 Euro Gesamte budgetierte DAS (8.600 h + 17.200 h) 25.800 h 9,0 m 0,20 Euro/m 1,80 Euro Produktionsgemeinkostensatz je DAS 60,00 Euro Sperrholzplatte 1,2 m2 1,00 Euro/m2 1,20 Euro 0,9 m2 1,00 Euro/m2 0,90 Euro 3,20 Euro 2,70 Euro Lohn 0,01 60,00 Euro/DAS 0,60 Euro 0,60 Euro Produktionsgemeinkosten 0,01 60,00 Euro/DAS 0,60 Euro 0,60 Euro Herstellkosten/Stück 4,40 Euro 3,90 Euro Vinyloberfläche 1,2 m2 0,50 Euro/m2 0,60 Euro 0,9 m2 0,50 Euro/m2 0,45 Euro Montagesatz 1 St. 1,00 Euro/St. 1,00 Euro 1,00 Euro 1,60 Euro 1,45 Euro Lohn 0,02 50,00 Euro/DAS 1,00 Euro 1,00 Euro Produktionsgemeinkosten 0,02 60,00 Euro/DAS 1,20 Euro 1,20 Euro Herstellkosten/Stück 3,80 Euro 3,65 Euro 8,20 Euro 7,55 Euro DAS* StandardMenge Materialkosten Gesamte Materialkosten Preis LuxusAbteilung Fertigung Geplante Kosten je Tisch Eder Möbel GmbH Stundensatz** Gesamte Herstellkosten/Stück Abteilung Montage Materialkosten Gesamte Materialkosten DAS* Menge Preis Luxus Standard Stundensatz** Geplante Kosten je Tisch Das Umsatzbudget (Tab. 1) enthält die geplanten Absatzzahlen der beiden Produkte. Um im nächsten Schritt auf die Produktionszahlen der einzelnen Monate zu kommen, müssen die Bestände an Fertigerzeugnissen und die produktionstechnischen Gegebenheiten in die Planung einbezogen werden. Bestandspolitik der Eder Möbel GmbH ist es, aus Gründen der Liefersicherheit am Monatsende Fertigerzeugnisse in Höhe des erwarteten Absatzes im Folgemonat auf Lager zu haben. Um die in einem Monat zu produzierenden Einheiten zu bestimmen, wird zunächst der geplante monatliche Absatz zum geforderten Endbestand addiert. Dieser folgt aus dem Absatz des Folgemonats. Der Anfangsbestand entspricht somit immer dem Absatz des jeweiligen Monats. Aus der Differenz von geplantem Anfangsund Endbestand ergeben sich die monatlich zu produzierenden Einheiten. Diese bilden die Basis für die Planung der Materialbeschaffung, des Materialverbrauchs und des direkten Personalaufwands. Werden die gesamten zu produzierenden Einheiten im ersten Quartal aufsummiert und mit den Herstellkosten bewertet, so erhält man das in Tab. 2 (Abb. 4.3.11) dargestellte Produktionsbudget. Die Eder Möbel GmbH plant einen Produktionsaufwand von 6.694.500 €, der vom Produktionsleiter verantwortet wird. 419 44.3 Operative Planung und Kontrolle Abb. 4.3.11: Produktionsbudget der Eder Möbel GmbH (Tab. 2) Produktionsbudget (1. Quartal) Produkt Januar Februar März 1. Quartal Herstellkosten je Stück Produktionsbudget (TEuro) Verkaufte Einheiten (aus Tab. 1) 100.000 110.000 100.000 310.000 zzgl. geplanter Endbestand + 110.000 100.000 100.000 100.000 Benötigte Einheiten für Verkäufe und Bestände = 210.000 210.000 200.000 410.000 abzgl. geplanter Anfangsbestand - 100.000 110.000 100.000 100.000 Zu produzierende Einheiten = 110.000 100.000 100.000 310.000 8,20 2.542,0 Standard Verkaufte Einheiten (aus Tab. 1) 180.000 180.000 190.000 550.000 zzgl. geplanter Endbestand + 180.000 190.000 180.000 180.000 Benötigte Einheiten für Verkäufe und Bestände = 360.000 370.000 370.000 730.000 abzgl. geplanter Anfangsbestand - 180.000 180.000 190.000 180.000 Zu produzierende Einheiten = 180.000 190.000 180.000 550.000 7,55 4.152,5 Poduktionsbudget 1. Quartal 6.694,5 Eder Möbel GmbH Nachdem die Produktionszahlen geplant wurden, kann im nächsten Schritt das Materialverbrauchsbudget aufgestellt werden (vgl. Tab. 3; Abb. 4.3.12). Dieses bestimmt den für die Herstellung der zu produzierenden Stückzahlen erforderlichen Materialaufwand. Hierzu sind zunächst die Verbrauchsmengen der einzelnen Materialarten (Stahlrohre, Sperrholzplatten, Vinylfolie und Montagesätze) zu ermitteln. Dies geschieht durch Multiplikation der geplanten Produktionszahlen mit dem Materialbedarf je Stück. Der Materialaufwand ergibt sich durch Multiplikation mit den Einstandspreisen der Materialarten. In Summe ergibt sich ein Materialverbrauch für das erste Quartal von 3.770.500 €, der in die budgetierte Erfolgsrechnung (Tab. 9) eingeht. Während der Produktionsleiter für die Einhaltung des mengenmäßigen Materialverbrauchs gem. Arbeitsplan verantwortlich ist, hat der Beschaffungsleiter für die Einhaltung der geplanten Einkaufspreise der Materialarten zu sorgen. Materialdisposition und Logistik werden aus Vereinfachungsgründen in diesem Beispiel nicht näher dargestellt. Abb. 4.3.12: Materialverbrauchsbudget der Eder Möbel GmbH (Tab. 3) Materialverbrauchsbudget (1. Quartal) (TStück) (Stück) (TStück) (TStück) (Stück) (TStück) (TStück) (Euro) (TEuro) Stahlrohr (m) Januar 110 10 1.100 180 9 1.620 2.720 0,20 544,00 Februar 100 10 1.000 190 9 1.710 2.710 0,20 542,00 März 100 10 1.000 180 9 1.620 2.620 0,20 524,00 Gesamt 310 3.100 550 4.950 8.050 1.610,00 Sperrholzplatte (m²) Januar 110 1,2 132 180 0,9 162 294 1,00 294,00 Februar 100 1,2 120 190 0,9 171 291 1,00 291,00 März 100 1,2 120 180 0,9 162 282 1,00 282,00 Gesamt 310 372 550 495 867 867,00 Vinyl (m²) Januar 110 1,2 132 180 0,9 162 294 0,50 147,00 Februar 100 1,2 120 190 0,9 171 291 0,50 145,50 März 100 1,2 120 180 0,9 162 282 0,50 141,00 Gesamt 310 372 550 495 867 433,50 Montagesatz (Stück) Januar 110 1 110 180 1 180 290 1,00 290,00 Februar 100 1 100 190 1 190 290 1,00 290,00 März 100 1 100 180 1 180 280 1,00 280,00 Gesamt 310 310 550 550 860 860,00 Gesamter Materialverbrauch (in budgetierte GuV): Monat Benötigte Menge Gesamt geplante Produktion Benötigte Menge geplante Produktion Menge je Einheit Menge je Einheit Eder Möbel GmbH 3.770,50 Standard Materialaufwand Luxus Material Bedarf Produktion Preis je Einheit Planung und Kontrolle 420 4 Aufwandswirksam ist Material dann, wenn es verbraucht wird. Zahlungswirksam ist es hingegen bereits bei der Beschaffung. Aus diesem Grund ist ein separates Materialbeschaffungsbudget erforderlich. Im Materialbeschaffungsbudget wird geplant, zu welchem Zeitpunkt und in welchem Umfang das für die Produktion erforderliche Material zu beziehen ist. Das Materialbeschaffungsbudget ist in Tab. 4 (Abb. 4.3.13) dargestellt. Auch hier spielt die Bestandspolitik wieder eine wichtige Rolle. Analog zum Fertigwarenlager verfolgt die Eder Möbel GmbH auch im Materiallager das Ziel, am Monatsende bei jeder Materialart einen Bestand in Höhe des Materialbedarfs des Folgemonats zu haben. Die im Januar zu beschaffende Menge an Stahlrohr von 2.710.000 m errechnet sich z. B. wie folgt: Zum Materialbedarf im Januar von 2.720.000 m wird der Materialbedarf des Februars von 2.710.000 m addiert. Dieser stellt gleichzeitig den geforderten Endbestand im Januar dar. Im nächsten Schritt wird davon der Anfangsbestand des Januars in Höhe von 2.720.000 m abgezogen. Dieser entspricht dem Materialbedarf im Januar und wurde somit bereits im Dezember bevorratet. Der Beschaffungsleiter hat dafür zu sorgen, dass diese Materialmengen in den einzelnen Monaten eingekauft werden. Werden diese mit den Einstandspreisen bewertet, so ergibt sich ein Materialbeschaffungsbudget von insgesamt 3.722.500 €, das in der Verantwortung des Beschaffungsleiters liegt. Unter der Annahme, dass die Materialbeschaffung im selben Monat voll zahlungswirksam ist (Skonti, Rabatte, Zahlungsziele etc. werden vernachlässigt), gehen diese Werte als Auszahlungen (Tab. 8b) in das Finanzbudget (Tab. 8) ein. Abb. 4.3.13: Materialbeschaffungsbudget der Eder Möbel GmbH (Tab. 4) Materialbeschaffungsbudget (1. Quartal) Eder Möbel GmbH Gesamt Monat (TStück) (TStück) (TStück) (TStück) (TStück) (Euro) (TEuro) Stahlrohr (m) Januar 2.720 2.710 5.430 2.720 2.710 0,20 542,00 Februar 2.710 2.620 5.330 2.710 2.620 0,20 524,00 März 2.620 2.620 5.240 2.620 2.620 0,20 524,00 Gesamt 8.050 7.950 16.000 8.050 7.950 1.590,00 Sperrholzplatte (m²) Januar 294 291 585 294 291 1,00 291,00 Februar 291 282 573 291 282 1,00 282,00 März 282 282 564 282 282 1,00 282,00 Gesamt 867 855 1.722 867 855 855,00 Vinyl (m²) Januar 294 291 585 294 291 0,50 145,50 Februar 291 282 573 291 282 0,50 141,00 März 282 282 564 282 282 0,50 141,00 Gesamt 867 855 1.722 867 855 427,50 Montagesatz (Stück) Januar 290 290 580 290 290 1,00 290,00 Februar 290 280 570 290 280 1,00 280,00 März 280 280 560 280 280 1,00 280,00 Gesamt 860 850 1.710 860 850 850,00 Stahlrohr Sperrholz Vinyl Montagesatz Gesamt (TEuro) (TEuro) (TEuro) (TEuro) (TEuro) Januar 542,00 291,00 145,50 290,00 1.268,50 Februar 524,00 282,00 141,00 280,00 1.227,00 März 524,00 282,00 141,00 280,00 1.227,00 Gesamt 1.590,00 855,00 427,50 850,00 3.722,50 Gesamtbedarf abzgl. Anfangsbestand Materialbeschaffungsbudget im ersten Quartal Material Mat.bedarf Produktion Einkaufsmenge Preis je Einheit zzgl. Endbestand Ebenfalls auf Basis des Produktionsbudgets erfolgt die Planung des direkten Personalaufwands in den Abteilungen Fertigung und Montage. Die Beschäftigung in den Abteilungen wird ermittelt, indem die geplante Produktionsmenge aus dem Produktionsbudget (Tab. 2) mit dem Zeitaufwand je Stück multipliziert wird. Die Multiplikation der Fertigungs- und Montagestunden mit den jeweiligen Stundensätzen von 60 €/DAS bzw. 50 €/DAS ergibt den Lohnaufwand in den einzelnen Monaten und Abteilungen. Dabei wird vereinfachend un- 421 44.3 Operative Planung und Kontrolle terstellt, dass die Vergütung der Mitarbeiter ausschließlich variabel ist und anhand der gefertigten Stückzahlen bzw. der tatsächlichen Arbeitsstunden erfolgt. Eventuell fixe Anteile bzw. Aufwendungen für nicht ausgelastete Kapazitäten werden vernachlässigt. Der Lohnaufwand im ersten Quartal in den Abteilungen Fertigung und Montage und somit das Lohnbudget beträgt 1.376.000 €. Es geht in die budgetierte Erfolgsrechnung (Tab. 9) ein. Der Lohnaufwand ist darüber hinaus als Auszahlung (Tab. 8b) im Finanzbudget (Tab. 8) zu berücksichtigen. Die geplante Kapazitätsauslastung in den Abteilungen Fertigung und Montage im ersten Quartal beträgt insgesamt 25.800 direkte Arbeitsstunden. Sie geht in die Berechnung des Produktionsunterstützungszuschlagssatzes zur Kalkulation der Herstellkosten und in die Personalkapazitätsplanung ein. Das Lohnbudget ist in Tab. 5 (Abb. 4.3.14) dargestellt. Abb. 4.3.14: Lohnbudget der Eder Möbel GmbH (Tab. 5) Lohnbudget (1. Quartal) (TStück) (TStück) (Euro) (TEuro) Januar Fertigung 110 0,01 1.100 180 0,01 1.800 2.900 60,00 174 Montage 110 0,02 2.200 180 0,02 3.600 5.800 50,00 290 Gesamt 3.300 5.400 8.700 464 Februar Fertigung 100 0,01 1.000 190 0,01 1.900 2.900 60,00 174 Montage 100 0,02 2.000 190 0,02 3.800 5.800 50,00 290 Gesamt 3.000 5.700 8.700 464 März Fertigung 100 0,01 1.000 180 0,01 1.800 2.800 60,00 168 Montage 100 0,02 2.000 180 0,02 3.600 5.600 50,00 280 Gesamt 3.000 5.400 8.400 448 Quartal Fertigung 310 0,01 3.100 550 0,01 5.500 8.600 60,00 516 Montage 310 0,02 6.200 550 0,02 11.000 17.200 50,00 860 Gesamt 9.300 16.500 25.800 1.376 Luxus Monat Eder Möbel GmbH Lohnbudget für die budgetierte GuV: Abteilung Stunden Stunden Gesamtstunden DAS je Stück DAS je Stück Standard Gesamt geplante Produktion Lohn je DAS Lohnaufwand geplante Produktion Die Produktionsunterstützung befasst sich mit den planenden, steuernden und kontrollierenden Tätigkeiten im Produktionsbereich und ist für den Betrieb und die Instandhaltung der Produktionsanlagen zuständig. Aufwendungen entstehen insbesondere für Meistergehälter, Abschreibungen, Logistik und Energie. Darüber hinaus existiert eine Instandhaltungsabteilung für die Wartung und Reparatur des Maschinenparks, für die im Produktionsunterstützungsbudget direkte Instandhaltungsstunden (DIS) eingeplant werden. Ein Großteil des in Abb. 4.3.15 dargestellten Produktionsunterstützungsbudgets wird flexibel in Abhängigkeit der direkten Arbeitsstunden aus dem Lohnkostenbudget (Tab. 5) bzw. in Abhängigkeit der direkten Instandhaltungsstunden eingeplant. Die direkten Instandhaltungsstunden werden separat geplant und sind in diesem Beispiel vorgegeben. Der Produktionsunterstützungsaufwand von 1.548.000 € geht in die budgetierte Erfolgsrechnung (Tab. 9) ein und wird über die direkten Arbeitsstunden (25.800 DAS) in der Kalkulation auf die Produkte mit einem Satz von 60 €/DAS verrechnet (vgl. Kalkulation in Abb. 4.3.10). Die zahlungswirksamen Bestandteile des Produktionsunterstützungsaufwands gehen in das Finanzbudget (Tab. 8) ein. Das Investitionsbudget enthält die geplanten Investitionen nach Zeitpunkt und Höhe. Die Eder Möbel GmbH plant Ende März die Anschaffung von zehn neuen Stahlrohrbiegemaschinen im Wert von insgesamt 3.477.500 €. Die Maschinen müssen bei Lieferung bezahlt werden und sollen ab 1. April alte Maschinen ersetzen. Ansonsten sind keine weiteren Investitionen im ersten Quartal vorgesehen. Planung und Kontrolle 422 4 Abb. 4.3.15: Produktionsunterstützungsbudget der Eder Möbel GmbH (Tab. 6) Poduktionsunterstützungsbudget (1. Quartal) Januar Februar März Kostenart fix variabel (Euro) (Euro) (Euro) Fertigung DAS* 2.900 2.900 2.800 Meistergehälter 30.000 + 0,00 /DAS 30.000 30.000 30.000 Abschreibung 12.000 + 0,00 /DAS 12.000 12.000 12.000 Logistik 0 + 10,00 /DAS 29.000 29.000 28.000 Energie 20.000 + 1,00 /DAS 22.900 22.900 22.800 Sonstiger Aufwand 4.000 + 9,00 /DAS 30.100 30.100 29.200 Gesamt 66.000 + 20,00 /DAS 124.000 124.000 122.000 Montage DAS* 5.800 5.800 5.600 Meistergehälter 48.000 + 0,00 /DAS 48.000 48.000 48.000 Abschreibung 10.000 + 0,00 /DAS 10.000 10.000 10.000 Logistik 0 + 20,00 /DAS 116.000 116.000 112.000 Energie 10.000 + 2,00 /DAS 21.600 21.600 21.200 Sonstiger Aufwand 6.000 + 8,00 /DAS 52.400 52.400 50.800 Gesamt 74.000 + 30,00 /DAS 248.000 248.000 242.000 Instandhaltung DIS* 3.000 3.000 4.000 Meistergehälter 11.000 + 0,00 /DIS 11.000 11.000 11.000 Indirekte Arbeitslöhne 4.000 + 1,00 /DIS 7.000 7.000 8.000 Sonstiger Aufwand 0 + 2,50 /DIS 7.500 7.500 10.000 Gesamt 15.000 + 3,50 /DIS 25.500 25.500 29.000 Gehälter 60.000 60.000 60.000 Abschreibungen 40.000 40.000 40.000 Sonstiger Aufwand 20.000 20.000 20.000 Gesamt 120.000 120.000 120.000 Summe 517.500 517.500 513.000 Produktionsunterstützungsbudget 1. Quartal 1.548.000 * DIS = Direkte Instandhaltungsstunden DAS = Direkte Arbeitsstunden Eder Möbel GmbH Flexibles Budget Abteilung Allg. Produktionsunterstützung (fix) Das Verwaltungs- und Vertriebsbudget wird hier nicht näher dargestellt. Es wird für die ersten drei Monate geplant und besteht aus fixen Gehältern, Abschreibungen und einem variablen Anteil von 10 % des geplanten Umsatzes. Der variable Anteil fällt insbesondere für Vertriebsaufwendungen an. Abb. 4.3.16 zeigt die Zusammensetzung des Verwaltungs- und Vertriebsbudgets in Höhe von 1.575.000 €. Abb. 4.3.16: Verwaltungs- und Vertriebsbudget der Eder Möbel GmbH (Tab. 7) Verwaltungs- und Vertriebsbudget (1. Quartal) Januar Februar März (TEUR) (TEUR) (TEUR) variable Aufwendungen (10% v. Umsatz) 366 381 378 fixe Gehälter 120 120 120 Abschreibungen 30 30 30 Summe 516 531 528 Verwaltungs- und Vertriebsbudget 1.575 Eder Möbel GmbH 423 44.3 Operative Planung und Kontrolle Für die Aufstellung des Finanzbudgets sind die ein- und ausgehenden Zahlungen im Budgetierungszeitraum zu ermitteln. Die Einzahlungen der Eder Möbel GmbH im ersten Quartal stammen aus dem geplanten Umsatz (Tab. 1). Nach Erfahrungen der Eder Möbel GmbH wird die Hälfte der Verkäufe im laufenden Monat bezahlt und der Rest im Folgemonat. Zur Vereinfachung wird von Forderungsausfällen, Erlösschmälerungen und Finanzeinnahmen abgesehen. Die Zahlungseingänge im ersten Quartal sind in Tabelle 8a (Abb. 4.3.17) dargestellt. Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen belaufen sich am 31.03. auf 1.890.000 €. Diese entsprechen dem halben März-Umsatz und gehen in die Planbilanz ein (Abb. 4.3.21). Abb. 4.3.17: Betriebliche Zahlungseingänge im 1. Quartal (Tab. 8a) Zahlungseingänge (1. Quartal) Umsatz Januar Februar März (TEuro) (TEuro) (TEuro) (TEuro) Dezember 3.500 1.750 Januar 3.660 1.830 1.830 Februar 3.810 1.905 1.905 März 3.780 1.890 Monatliche Einzahlungen 3.580 3.735 3.795 Eder Möbel GmbH Verkaufsmonat Die betrieblichen Zahlungsausgänge des ersten Quartals in Tab. 8b (Abb. 4.3.18) stammen aus unterschiedlichen Teilbudgets. Die jeweiligen Referenztabellen sind dabei in Klammern aufgeführt. Die Auszahlungen für Fertigungsmaterial werden im Materialbeschaffungsbudget (Tab. 4) und für Fertigungslöhne im Lohnbudget (Tab. 5) geplant. Beim Budget für die Produktionsunterstützung (Tab. 6) sowie für Verwaltung und Vertrieb (Tab. 7) muss die Zahlungswirksamkeit der Aufwendungen berücksichtigt werden. Beide Budgets werden deshalb um die nicht zahlungswirksamen Abschreibungen korrigiert. Abb. 4.3.18: Betriebliche Zahlungsausgänge im 1. Quartal (Tab. 8b) Zahlungsausgänge (1. Quartal) Material (Tab. 4) 1.268,5 1.227,0 1.227,0 Lohn (Tab. 5) 464,0 464,0 448,0 Prod.unterstützung (Tab. 6) 517,5 517,5 513,0 abzgl. Abschreibungen 62,0 62,0 62,0 = Prod.unterstützung ohne AfA 455,5 455,5 451,0 Allg. Verw./Vertrieb (Tab. 7) 516,0 531,0 528,0 abzgl. Abschreibungen 30,0 30,0 30,0 = Allg. Verw./Vertrieb ohne AfA 486,0 501,0 498,0 Gesamte Auszahlungen 2.674,0 2.647,5 2.624,0 Eder Möbel GmbH (TEuro) (TEuro) (TEuro) Januar Februar März Im Finanzbudget (Tab. 8; Abb. 4.3.19) werden sämtliche Zahlungseingänge und -ausgänge im Budgetierungszeitraum gegenüber gestellt. Auf diese Weise wird erkennbar, ob in der betrachteten Periode ein Liquiditätsengpass auftritt oder ob überschüssige liquide Mittel z. B. für eine vorzeitige Kredittilgung zur Verfügung stehen. Das Finanzbudget ist deshalb ein wichtiges Instrument zur Liquiditätsplanung und -sicherung. Der geforderte Mindestbestand an liquiden Mitteln der Eder Möbel GmbH beträgt 50.000 €. Zu Beginn des Budgetjahres verfügt das Unternehmen über einen Anfangsbestand von 50.050 €, der durch die geplanten Ein- und Auszahlungen verändert wird. Der Bestand am Monatsende entspricht jeweils dem Anfangsbestand des Folgemonats. Für das langfristige Darlehen in Höhe von 1 Mio. € sind jeweils am Quartalsende Zinsen zu entrichten. Bei einem Darlehenszins von 9 % p.a. ergeben sich somit vierteljährliche Zinszahlungen von 22.500 €. Trotz des Zuflusses an liquiden Mitteln aus dem Umsatzprozess ist der für Ende März geplante Kauf Planung und Kontrolle 424 4 von zehn Stahlrohrbiegemaschinen nicht aus eigenen Mitteln zu finanzieren. Um einen Liquiditätsengpass zu vermeiden sowie den Mindestbestand an liquiden Mitteln sicherzustellen, ist deshalb im März die Aufnahme eines Bankkredits über 335.450 € erforderlich. Der Endbestand an liquiden Mitteln sowie die Aufnahme des Bankkredits gehen in die Planbilanz ein (vgl. Tab. 10; Abb. 4.3.21). Abb. 4.3.19: Finanzbudget der Eder Möbel GmbH (Tab. 8) Finanzbudget März (in Euro) (in Euro) (in Euro) Anfangsbestand 50.050 956.050 2.043.550 zzgl. Einzahlungen (Tab. 8a) 3.580.000 3.735.000 3.795.000 Gesamte liquide Mittel 3.630.050 4.691.050 5.838.550 Auszahlungen aus gew. Geschäftstätigkeit (Tab. 8b) 2.674.000 2.647.500 2.624.000 Investition in neue Maschinen 0 0 3.477.500 Zinszahlung Darlehen 0 0 22.500 Gesamte Auszahlungen 2.674.000 2.647.500 6.124.000 Saldo 956.050 2.043.550 -285.450 Finanzierung Kreditaufnahme 0 0 335.450 Kredittilgung 0 0 0 Liquide Mittel 956.050 2.043.550 50.000 Eder Möbel GmbH(1. Quartal) Januar Februar Die Gegenüberstellung der in den Teilbudgets enthaltenen Erträge und Aufwendungen erfolgt in der budgetierten Erfolgsrechnung. Sie ermittelt das aus den Teilbudgets resultierende Geschäftsergebnis und ist deshalb ein wichtiges Hilfsmittel zur Erfolgsplanung. Die Eder Möbel GmbH verwendet hierzu wie in Abb. 4.3.20 dargestellt das Gesamtkostenverfahren. Die Referenztabellen sind wiederum in Klammern angegeben. Die Umsatzerlöse stammen aus dem Umsatzbudget. Bestandsveränderungen sind im ersten Quartal nicht aufgetreten, sonst würden sie mit den kalkulierten Herstellkosten bewertet. Der Materialaufwand entstammt dem Materialverbrauchsbudget, der direkte Personalaufwand dem Lohnbudget, der Produktionsunterstützungsaufwand dem Produktionsunterstützungsbudget und der Vertriebs- und Verwaltungsaufwand dem Vertriebsund Verwaltungsbudget. Das Finanzergebnis besteht aus den Zinszahlungen für das Darlehen, die aus dem Finanzbudget stammen. Daraus resultiert ein Ergebnis vor Steuern im ersten Quartal von 2.958.000 €. Unter Annahme eines Ertragssteuersatzes von 50 % verbleibt ein Ergebnis nach Steuern von 1.479.000 €. Abb. 4.3.20: Budgetierte Erfolgsrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren (Tab. 9) Budgetierte Erfolgsrechnung (in Euro) (1. Quartal) Umsatz (Tab. 1) 11.250.000 + /– Bestandsveränderungen - Materialaufwand (Tab. 3) 3.770.500 direkter Personalaufwand (Tab. 5) 1.376.000 Produktionsunterstützungsaufwand (Tab. 6) 1.548.000 Vertriebs-/Verwaltungsaufwand (Tab. 7) 1.575.000 Betriebsergebnis 2.980.500 Finanzergebnis (Darlehenszins) 22.500 Gewinn vor Steuern 2.958.000 Ertragssteuer (50%) 1.479.000 Gewinn nach Steuern 1.479.000 Eder Möbel GmbH = – = – – – – = – 425 44.3 Operative Planung und Kontrolle Die Aufstellung der Planbilanz in Abb. 4.3.21 bildet den Schlusspunkt der Budgeterstellung. Sie stellt die aus den einzelnen Teilbudgets resultierenden Veränderungen der Aktiv- und Passivposten des Unternehmens dar. Die angegebenen Referenztabellen bestimmen die Herkunft der einzelnen Werte. ◾ Der Bestand an Fertigprodukten basiert auf dem Produktionsbudget (Tab. 2). Der Lagerendbestand des Monats März multipliziert mit den Herstellkosten je Stück ergibt den Wert der Bestände an Fertigerzeugnissen: 100.000 Luxus · 8,20 €/St + 180.000 Standard · 7,55 €/St = 2.179.000 €. ◾ Der Bestand an Material basiert auf dem Materialbeschaffungsbudget (Tab. 4). Der Lagerendbestand des Monats März multipliziert mit dem Einstandspreis der Materialarten ergibt den Wert der Materialbestände: 2.620.000 m Stahlrohr · 0,20 €/m + 282.000 m² Sperrholzplatte · 1,- €/m² + 282.000 m² Vinylfolie · 0,50 €/m² + 280.000 Montagesätze · 1,- €/St. = 1.227.000 €. ◾ Der Forderungsbestand entspricht der Hälfte des Umsatzes im Monat März und entstammt der Aufstellung der Einzahlungen im ersten Quartal (Tab. 8a). ◾ Die liquiden Mittel und der Bankkredit entstammen dem Finanzbudget (Tab. 8). ◾ Jahresüberschuss und Ertragssteuer wurden in der Plan-GuV (Tab. 9) ermittelt. Abb. 4.3.21: Planbilanz der Eder Möbel GmbH zum 31. März (Tab. 10) Planbilanz zum 31. März (in Euro) Aktiva Passiva Anlagevermögen Eigenkapital Grundstücke* Grundkapital* 10.000.000 Gebäude* Kapitalrücklage* 4.000.000 Maschinen* Gewinnrücklage* 2.280.050 Jahresüberschuss 1.479.000 Tab. 9 Verbindlichkeiten Umlaufvermögen langfristige Verbindlichkeiten Tab. 2 Bestand Fertigprodukte Darlehen* 1.000.000 Tab. 4 Bestand Material Tab. 8a Forderungsbestand kurzfristige Verbindlichkeiten Tab. 8 Liquide Mittel Bankkredit 335.450 Tab. 8 20.573.500 * Diese Werte stellen im Fallbeispiel gegebene Größen dar und werden nicht näher betrachtet 20.573.500 Steuerschuld 2.179.000 1.479.000 Eder Möbel GmbH Planbilanz zum 31. März (Euro) 500.000 5.727.500 9.000.000 Tab. 9 1.227.000 1.890.000 50.000 Zum besseren Verständnis der Zusammenhänge wurden im Fallbeispiel der Eder Möbel GmbH nur die ersten drei Monate der Budgetplanung für ein relativ kleines Unternehmen mit zwei sehr ähnlichen Produkten betrachtet. Trotz dieser starken Vereinfachungen ist das Beispiel bereits recht komplex. Die Komplexität der Budgetierung in diversifizierten, globalen Unternehmen ist ungleich größer und verursacht deshalb einen entsprechenden Koordinationsaufwand (vgl. das Beispiel der Robert Bosch GmbH in Kap. 4.1.5). Planung und Kontrolle 426 4 4.3.3 Wirksamkeit und Fortentwicklung der Budgetierung In diesem Kapitel werden die Auswirkungen von Budgets auf das Verhalten der Mitarbeiter diskutiert. Daraus werden Grundsätze abgeleitet, die bei der Budgeterstellung zu beachten sind. Im Anschluss wird auf häufig in der Praxis auftretende Probleme der Budgetierung und hierfür aktuell diskutierte Lösungsansätze eingegangen. 4.3.3.1 Verhaltenswirkungen von Budgets Budgets stellen für die dezentralen Entscheidungsträger Vorgaben dar, die deren Verhalten bei der Budgeterstellung, -erreichung und -kontrolle beeinflussen. Sie sollten so gestaltet werden, dass sich die Entscheidungsträger mit den budgetierten Zielen identifizieren. Förderlich für die Zielakzeptanz sind die Beteiligung der Verantwortlichen an der Zielfindung und eine möglichst exakte Zielvorgabe. Anreize bzw. Konsequenzen bei der Erreichung bzw. Nicht-Erreichung der Ziele wirken motivierend. Wird die Zielerreichung mit Anreizen verbunden, dann beeinflusst der Schwierigkeitsgrad der Zielvorgabe entscheidend die Anstrengungen und Ergebnisse der Verantwortungsbereiche (vgl. Friedl, 2003, S. 347 ff.; Locke/Latham, 1984, S. 21 ff.). Die Frage ist, wie anspruchsvoll die budgetierten Ziele sein sollen. Die in Abb. 4.3.22 dargestellten beobachteten Zusammenhänge zwischen der budgetierten Vorgabe und der erzielten Leistung sind (vgl. Dambrowski, 1986, S. 39 ff.; Hofstede, 1968; Stedry, 1960): ◾ Unterschreitet die Vorgabe ein von den Verantwortlichen erwartetes Ergebnis, so wird das Ziel zwar meist erreicht, allerdings wäre die erzielte Leistung ohne die Vorgabe höher ausgefallen. Das Ziel wirkt in diesem Falle leistungsmindernd. Es wird als so einfach angesehen, dass sich die Verantwortlichen nicht mehr anstrengen („Das schaffen wir mit links“). ◾ Liegt die Vorgabe über dem erwarteten Ergebnis, dann steigt die Leistung mit zunehmender Vorgabenhöhe so lange an, wie sie von den Verantwortlichen noch als Einfluss der Vorgabe auf die Leistung Abb. 4.3.22: Leistungswirkungen von Vorgaben (vgl. Posselt, 1986, S. 136) Budget ist herausfordernd Ist-Leistung Ab hier existiert eine gegenläufige Beziehung Mindestanforderung erwartetes Ergebnis unrealistische Zielsetzung Optimaler Schwierigkeitsgrad Budgetierte Leistung Leistungsgröße Erzielungsschwierigkeit 427 44.3 Operative Planung und Kontrolle realisierbar angesehen wird. Das Ziel wirkt in diesem Falle leistungssteigernd, da es zwar als schwierig, aber auch erreichbar angesehen wird („Packen wir’s an“). ◾ Wird die Vorgabe nicht mehr als realisierbar angesehen, dann wirkt sie demotivierend und leistungsmindernd. Die Verantwortlichen fühlen sich überfordert und resignieren („Was soll‘s, das schaffen wir sowieso nicht“). Die Höhe der erwarteten bzw. realisierbaren Ergebnisse ist vom individuellen Anspruchsniveau des Entscheidungsträgers und dessen Leistungsfähigkeit abhängig. Es wird deutlich, dass es eigentlich zwei Budgets geben müsste. Zum einen eine möglichst realistische Prognose der Unternehmensaktivitäten. Zum anderen eine herausfordernde Zielvorgabe zur Motivation der Mitarbeiter. Bislang versuchen die meisten Unternehmen, hier einen Kompromiss zu finden. Lösungsansätze für diese Problematik können zum einen die Trennung von Prognose und Zielsetzung sowie zum anderen die Vorgabe sog. relativer Ziele sein, bei denen die Leistung z. B. im Vergleich zum stärksten Konkurrenten beurteilt wird (vgl. Kap. 4.3.3.2 und Kap. 6.3.3). In der Praxis haben Budgets häufig unerwünschte, sog. dysfunktionale Wirkungen. Sie treten auf, wenn die persönlichen Ziele der dezentralen Verantwortlichen wie z. B. Sicherheit oder Karriere sich von den Unternehmenszielen unterscheiden und die Verantwortlichen Informationsvorsprünge gegenüber der Unternehmensführung besitzen. Falsche oder unvollständige Angaben über erreichbare Ziele, erforderliche Ressourcen oder Budgetabweichungen führen zu Budgetverschwendung und dem Aufbau von Budgetreserven (vgl. Friedl, 2003, S. 347 ff.; Höller, 1978, S. 227 ff.; Horváth, 2011, S. 215). Im Rahmen von Budgetverhandlungen existiert ein Spannungsfeld zwischen den Interessen vor- und nachgelagerter Einheiten. Während die vorgesetzte Instanz ein hohes Anspruchsniveau durchsetzen möchte, versuchen nachgelagerte Instanzen Budgetziele zu vereinbaren, die auch bei unvorhergesehenen Schwankungen erreichbar bleiben und hieran gekoppelte Anreize sicher stellen. Experimentelle Forschungen zum menschlichen Verhalten in Budgetverhandlungen lieferten hierzu interessante Einsichten. Zunächst unterliegen Menschen in Verhandlungen sozialen Normen, die auch ohne Zwang zu Zugeständnissen an den Verhandlungspartner führen. Der Vorgesetzte geht in der Budgetverhandlung von einem vermuteten, allgemeinen Leistungsniveau aus, da er die tatsächliche Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters nur schwer einschätzen kann. Der Mitarbeiter hingegen verhandelt strategisch, in dem er ausgehend von seinem ihm bekannten Leistungsniveau einen deutlich niedrigeren Budgetvorschlag macht. Dabei kalkuliert er aus der Verhandlung resultierende Auf- bzw. Abschläge bereits im Vorfeld mit ein (vgl. Fisher et al., 2000, S. 93 ff.; Schäffer/Kramer, 2009, S. 254 ff.). Diese Reserven erleichtern die Erreichung der Budgetziele und schaffen Handlungsspielräume für die Verantwortlichen. Diese können aber auch die Flexibilität und Innovation der Verantwortungsbereiche fördern. Allerdings sollten sie dann auch als solche ausgewiesen und nicht verdeckt gebildet werden. Das Problem heimlicher Budgetreserven tritt insbesondere dann auf, wenn die Verantwortlichen an der Budgeterreichung gemessen werden und damit positive oder negative Sanktionen verknüpft sind. Die Verbindung der Budgeterreichung mit Anreizen führt auch häufig zu verstärktem Bereichsdenken und kurzfristiger Unternehmenspolitik. In diesem Fall versuchen die Verantwortlichen, ihre Ziele zu Lasten anderer organisatorischer Einheiten bzw. durch Unterlassung von langfristig notwendigen Maßnahmen zu erreichen. Die Budgetverschwendung (Budget Wasting) tritt vor allem gegen Ende einer Periode auf. Dabei werden bis dato noch nicht benötigte Mittel ohne zwingende Notwendigkeit verbraucht. Ursachen dieses sog. „Dezemberfiebers“ sind die Abhängigkeit der Neube- Unerwünschte Wirkungen von Budgets Budgetverhandlungen Reserven Kurzfristiges Denken Verschwendung Planung und Kontrolle 428 4 willigung inputorientierter Budgets aufgrund der tatsächlichen Ausschöpfung früherer Budgets sowie ein typisches Etatdenken der Verantwortlichen. Häufige Maßnahmen gegen die Budgetverschwendung sind das überraschende Einfrieren, Streichen oder Herabsetzen der Restbudgets vor dem erwarteten Verschwendungsbeginn. Ein solches Vorgehen ist jedoch unsinnig, da es Verantwortliche bestraft, die realistisch geplant haben. Im Endeffekt führt es zu weiteren Budgetreserven und zur zeitlich vorgezogenen Budgetverschwendung bereits vor der zu erwartenden Sperrung. Sinnvoller ist es, die Neubewilligung nicht von der Ausschöpfung der alten Budgets abhängig zu machen, sondern ausschließlich vom glaubhaften Nachweis des erforderlichen Mitteleinsatzes. Ebenfalls unter die Budgetverschwendung fällt das Unterlassen von Möglichkeiten zur Ergebnissteigerung bei outputorientierten Budgets (z. B. Umsatzbudget). Dies liegt daran, dass die Verantwortlichen bei einer Übererfüllung der Budgetziele zukünftig höhere Leistungsanforderungen befürchten. Auch in diesem Falle sollte das Budget nicht auf Grundlage der Vorperiode, sondern anhand der als realistisch eingeschätzten zukünftigen Ergebnisse erstellt werden. Erfahrungsgemäß fallen die Leistungen der Mitarbeiter am geringsten aus, wenn in den Budgetverhandlungen keine Einigung erzielt wurde und deshalb der Vorgesetzte das Budget vorgibt. In diesem Fall fühlen sich die Mitarbeiter unfair behandelt und ihre Motivation sinkt. Die besten Verhandlungsergebnisse werden erzielt, wenn beide Seiten mit gemäßigten Forderungen auftreten und sich gegenseitig aufgrund vergangener Verhandlungen bereits vertrauen (vgl. Fisher et al., 2000, S. 93 ff.; Schäffer/Kramer, 2009, S. 254 ff.). Budgetkontrollen werden von den Betroffenen häufig als Beurteilung ihrer Persönlichkeit empfunden und wirken sich auf deren Selbsteinschätzung und auf die Beziehung zu den Kontrolleuren aus. Deshalb besteht gegenüber Kontrollen bei vielen Mitarbeitern eine (bewusst oder unbewusst) ablehnende Haltung und ein hohes Konfliktpotenzial. Dies kann zu unerwünschten Reaktionen der Kontrollierten führen. Die ausgelösten Verhaltenswirkungen der Budgetkontrollen werden durch die folgenden Faktoren bestimmt (vgl. Höller, 1978, S. 189 ff.; Küpper, 2008, S. 297 ff.; Siegwart/Menzl, 1978, S. 192 ff.; Thieme, 1982, S. 81 ff.): ◾ Aufgabe: Die auszuführenden Aufgaben haben großen Einfluss auf die bestehenden Kontrollmöglichkeiten. Für schlecht strukturierte Aufgaben gibt es keinen eindeutigen Lösungsweg. Aus diesem Grund lässt sich auch die Qualität der gefundenen Lösung nicht exakt beurteilen. Je höher die Unsicherheit der Informationen und Lösungsmöglichkeiten und je geringer die Beeinflussbarkeit der Ergebnisse, umso weniger ist der Kontrollierte bereit, Verantwortung für die Ergebnisse zu übernehmen. In diesen Fällen sind Verhaltenskontrollen besser geeignet, weil dabei die Anstrengung des Kontrollierten unter Berücksichtigung externer Einflüsse beurteilt wird. Je höher der Kontrollierte die Bedeutung seiner Aufgabe einschätzt, umso eher akzeptiert er Kontrollen. ◾ Art und Weise: Kontrollen sollten möglichst präzise, nachvollziehbar und objektiv sein, um die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter zu gewährleisten. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter an den Kontrollen erhalten sie direkte Informationen über die Ergebnisse ihres Handelns. Dadurch können sie ihre eigene Leistung besser beurteilen. Diese Verbindung von Eigen- und Fremdkontrolle fördert auch die Beziehung zum Kontrolleur. Je eindeutiger die Vergleichsbasis, umso eher werden die Kontrollergebnisse akzeptiert. Deshalb werden Kontrollen auf Basis prognostizierter Werte häufig in Frage gestellt, wenn sie zu unerwünschten Ergebnissen führen. Verhaltenskontrollen können die spezifischen Umstände der Zielerreichung besser berücksichtigen als Ergebniskontrollen. Allerdings besteht dabei die Gefahr, dass Verhaltenswirkung von Kontrollen 429 44.3 Operative Planung und Kontrolle der Mitarbeiter die Kontrollen auf seine Persönlichkeit bezieht und sich dies negativ auf sein Selbstwertgefühl und seine Leistungsmotivation ausübt. Zu häufige Kontrollen erhöhen den Druck auf die Mitarbeiter und provozieren Abwehrreaktionen. Allerdings fördern regelmäßige Kontrollen die Akzeptanz, da diese nicht mehr als außergewöhnlich angesehen werden. Werden die Kontrollergebnisse nicht zur Überwachung der Mitarbeiter, sondern für betriebliche Verbesserungen verwendet, dann wird ihre Zweckmäßigkeit leichter anerkannt. ◾ Arbeitssituation: Je besser sich der Mitarbeiter in seinem Aufgabenbereich auskennt, desto sicherer kann er seine Aufgaben erledigen und umso geringer ist seine Furcht vor Kontrollen. Mit zunehmendem Wettbewerbs- und Konkurrenzdruck akzeptieren die Mitarbeiter ein höheres Maß an Kontrollen. Allerdings nehmen in solchen Situationen die emotionale Anspannung der Mitarbeiter und die Sensibilität gegenüber Kontrollen zu. In diesem Falle ist die Art und Weise der Kontrolle besonders wichtig. ◾ Betriebsklima: Ein positives Betriebsklima fördert die Kontrollakzeptanz. Miss trauen und Sensibilität gegenüber Kontrollen sind in diesem Fall geringer und auch die Beziehung zwischen Kontrolleur und Kontrolliertem ist besser. ◾ Kontrollierter: Die Einstellung der Mitarbeiter zu Kontrollen hängt stark von deren Motivation, Persönlichkeit und ihren bisherigen Erfahrungen mit Kontrollen ab. Personen, die eher extrinsisch (z. B. durch Bonuszahlungen) motiviert sind, lassen sich durch Kontrollen gezielt beeinflussen. Sie sind darauf bedacht, Misserfolge zu vermeiden und empfinden Kontrollen als unangenehm. Die Angst vor Fehlern und deren Aufdeckung durch Kontrollen führt häufig zu einem übervorsichtigen und rechtfertigenden Verhalten. Anders reagieren dagegen Mitarbeiter, die intrinsisch motiviert sind und aus eigenem Antrieb handeln. Erfolgsorientierte Mitarbeiter haben gegenüber Kontrollen weniger Furcht, empfinden diese aber eher als Einschränkung ihrer Selbstbestimmtheit. Die Einstellung hängt auch davon ab, welche Erfahrungen die Mitarbeiter in der Vergangenheit mit Kontrollen gemacht haben. ◾ Kontrolleur: Mit Ausnahme maschineller Kontrollen werden die Verhaltenswirkungen auch durch die Persönlichkeit und das Verhalten des Kontrolleurs beeinflusst. Diese können eher emotional oder rational geprägt sein. Emotionale Führungskräfte können Mitarbeiter zwar begeistern, neigen auf der anderen Seite aber auch eher zu Aggressionen. Dies löst bei den Mitarbeitern Abwehr- und Gegenreaktionen aus. Sachliche Kontrollen und konstruktive Kritik wirken dagegen leistungsfördernd. Die Führungseigenschaften des Kontrolleurs zeigen sich darin, wie er seine Mitarbeiter von den Zielen seines Verantwortungsbereichs überzeugen kann. Wenn die Mitarbeiter die fachliche Qualifikation des Vorgesetzten anerkennen und ein gutes persönliches Verhältnis mit ihm pflegen, dann akzeptieren sie auch seine Kontrolle. Generell sollte der Kontrolleur darauf achten, dass durch die Kontrollen nicht das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter verletzt wird. Aufgrund der genannten Verhaltenswirkungen der Budgetierung sollten folgende Budgetierungsgrundsätze beachtet werden (vgl. Friedl, 2003, S. 361 ff.; Göpfert, 1993, Sp. 599 ff.; Höller, 1978, S. 129 ff.; Küpper, 2008, S. 281 ff.): ◾ Verantwortung: Für jedes Budget sollte es einen eindeutigen Verantwortlichen geben, um die Zielerreichung nicht dem Zufall zu überlassen. ◾ Zielniveau: Das Budget sollte herausfordernd, aber auch erreichbar sein. Erst die Ausgewogenheit motiviert zur Einhaltung. Die Zielvorgaben sollten eine am Leistungsvermögen des Verantwortlichen ausgerichtete Schwierigkeit aufweisen. Grundsätze Planung und Kontrolle 430 4 ◾ Beeinflussbarkeit: Es sollten nur solche Ziele vorgegeben werden, die vom Verantwortlichen aufgrund seiner Kompetenzen auch beeinflusst werden können. Er sollte das Gefühl haben, dass die Zielerreichung primär von ihm abhängt. Ist sie dagegen stark von äußeren Umständen geprägt, dann wirkt dies demotivierend. ◾ Partizipation: Der Budgetverantwortliche sollte an der Erarbeitung des Budgets beteiligt sein, damit er sich mit den budgetierten Zielen identifiziert und dafür verantwortlich fühlt. Der Motivationswirkung und dem Einbezug des Fachwissens vor Ort steht jedoch die Gefahr der Manipulation von Informationen gegenüber. Aus diesem Grund ist hier ein praktikabler Mittelweg zu finden. ◾ Eindeutigkeit: Das Budget ist ein vereinbartes Ziel. Deshalb sollte es für einen Verantwortungsbereich auch nur ein gültiges Budget geben. Schatten- oder Notbudgets sind unzulässig, denn bei mehreren Budgets wird keines richtig ernst genommen. Die Budgetvorgabe sowie die Abweichungstoleranzen sollten inhaltlich und zeitlich genau bestimmt sein, damit der Verantwortliche die Auswirkungen seiner Handlungen auf die Zielerreichung und die damit verbundenen Anreize möglichst gut abschätzen kann. ◾ Differenzierung: Um der Gefahr des kurzfristigen, bereichsorientierten und rein monetären Denkens zu begegnen, sollten die Zielvorgaben möglichst differenziert sein. Diese können sich beispielsweise auf unterschiedliche Zeiträume oder hierarchische Ebenen beziehen und durch Ziele der Aktionsplanung ergänzt werden. ◾ Aufstellung: Das Budget sollte im Gegenstromverfahren mit Top-down-Zielvorgaben und einem dezentralen Bottom-up-Rücklauf erstellt werden. Es sollte nicht auf Grundlage der Vorperiode fortgeschrieben, sondern stets anhand der zukünftig erforderlichen Aktivitäten bzw. der realisierbaren Ergebnisse vollständig neu erstellt werden. ◾ Flexibilität: Das Budget als Zielvorgabe und Maßstab der Zielerreichung sollte während der Budgetperiode grundsätzlich unverändert bleiben. Anpassungen sollten nur dann vorgenommen werden, wenn sich grundlegende Budgetprämissen nachhaltig verändern. Häufige Anpassungen haben einen ungünstigen Einfluss auf die Akzeptanz der Ziele. Zur Ausschaltung externer Einflüsse eignet sich eine flexible Budgetgestaltung, bei der sich der budgetierte Wert automatisch an die Entwicklung bestimmter Einflussgrößen wie z. B. der Kapazitätsauslastung in der Budgetperiode anpasst. ◾ Kontrollen: Die Zielerreichung sollte möglichst zeitnah kontrolliert werden. Kontrollen sollten regelmäßig, aber nicht übertrieben häufig stattfinden. Die Budgetverantwortlichen sollten in die Kontrolle einbezogen werden und die Kontrollergebnisse zuerst erhalten. Bei Überschreitung festgelegter Abweichungstoleranzen sollte der Budgetverantwortliche seinen Vorgesetzten verständigen. Kontrollen sollten möglichst sachlich und konstruktiv durchgeführt werden. Bei Abweichungen sollte nicht nach Schuldigen, sondern gemeinsam nach Lösungen gesucht werden. 4.3.3.2 Ansätze für eine moderne Budgetierung Operative Planung und Kontrolle und dabei insbesondere die Budgetierung haben viele unterschiedliche Aufgaben: Vorgänge in den unterschiedlichen hierarchischen Ebenen und Verantwortungsbereichen sollen koordiniert, die Mitarbeiter zu einer hohen Leistung motiviert und die zu erwartenden Ergebnisse des nächsten Geschäftsjahres vorhergesagt werden. Die Erfüllung all dieser Funktionen wird in dynamischen, Budgets haben viele Funktionen 431 44.3 Operative Planung und Kontrolle volatilen Märkten immer schwieriger. Deshalb steht die traditionelle Budgetierung, auch aufgrund der genannten unerwünschten Verhaltenswirkungen, zunehmend in der Kritik. Der erforderliche Ressourcenaufwand wird als zu hoch angesehen und der erzielte Nutzen in Frage gestellt. Wesentliche Problemfelder der Budgetierung sind (vgl. Gleich/Kopp, 2001, S. 429 ff.; Kopp/ Leyk, 2004a, S. 4 ff.): ◾ Mangelnde Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung: Strategische und operative Planung werden in vielen Unternehmen getrennt voneinander erstellt. Die Strategien werden dadurch in der operativen Planung zu wenig in konkrete Maßnahmen umgesetzt und nur selten wertmäßig abgebildet (vgl. Kap. 4.2.2). ◾ Eindimensionalität: Die Budgetierung ist in vielen Unternehmen nur auf monetäre Größen ausgerichtet, während qualitative, nicht-monetäre Bestandteile wie z. B. Kundenzufriedenheit oder Servicegrad kaum Berücksichtigung finden. ◾ Geringe Aktualität und Flexibilität: Ursache sind vor allem eine lange Erstellungsdauer und die Festschreibung der Budgets während des Planungshorizonts. Viele Unternehmen stellen zu Beginn eines Geschäftsjahrs fest, dass ihre Budgets bereits nicht mehr ausreichend aktuell und kaum noch zur Steuerung geeignet sind. Trotzdem finden oft keine Zielanpassungen an die geänderten Rahmenbedingungen statt. ◾ Hoher Ressourcenaufwand: Die Budgetierung gilt als Zeitfresser, denn sie verursacht bei den Linienverantwortlichen, der Unternehmensführung und insbesondere im Controlling erheblichen Aufwand. Experteninterviews in elf deutschen Großkonzernen ergaben, dass diese im Durchschnitt 120 Kalendertage für die Budgetierung aufwenden (vgl. Nevries et al., 2009, S. 238). Nach einer empirischen Studie, in der 280 Manager und Controller befragt wurden, wenden Führungskräfte für die Budgetierung durchschnittlich 12,8 % und Controller sogar 31,4 % ihrer Arbeitszeit auf (vgl. Zyder, 2007, S. 152). Die Befragung von 400 Controllern im Rahmen des Controllerpanels der WHU Koblenz ergab, dass diese durchschnittlich 11 Wochen mit der Budgetierung beschäftigt sind. 14 % brauchen dafür sogar mehr als 16 Wochen (vgl. Weber et al., 2010, S. 325). Gründe für den hohen Zeitaufwand sind Planungsschleifen, langwierige Budgetverhandlungen, starre Periodenfixierung, unzureichende Informationssysteme sowie eine zu geringe Abstimmung der Teilpläne. Der größte Ressourcenfresser ist jedoch der hohe Detaillierungsgrad der Pläne. ◾ Fehlende Akzeptanz: Vor allem Controller klagen häufig über Vorurteile gegenüber der Budgetierung bei den dezentralen Linienverantwortlichen. Deren geringe Kooperationsbereitschaft äußert sich z. B. in Verzögerungen bei der Abgabe der Teilpläne oder in geringer Sorgfalt bei der Erstellung der Planentwürfe. Mit zunehmender Kritik wurden in den letzten Jahren vermehrt Möglichkeiten zur Neugestaltung der operativen Planung und Kontrolle diskutiert. Grundsätzlich lassen sich drei Verbesserungsansätze unterscheiden (vgl. Fanning, 2000): ◾ Stärkere Unterstützung durch Informationssysteme, ◾ schrittweise Effizienzsteigerung („Better Budgeting“) oder ◾ radikaler Ersatz von Budgets durch einen neues Führungsmodell („Beyond Budgeting“). Die Unterstützung durch Informationssysteme beschränkt sich in vielen Unternehmen auf den Einsatz von Tabellenkalkulationsprogrammen wie z. B. Microsoft Excel. Den vermeintlichen Vorteilen eines geringen Anschaffungspreises und der flexiblen und ein- Kritikpunkte Verbesserungsansätze IT-Unterstützung Planung und Kontrolle 432 4 fachen Handhabung, stehen jedoch schwerwiegende Nachteile wie Fehleranfälligkeit, mangelnde Transparenz, Inkonsistenzen und ein hoher Pflegeaufwand gegenüber. Für komplexe Planungsaufgaben sind Tabellenkalkulationen daher kaum geeignet. Abhilfe verspricht die Einführung einer speziellen Planungssoftware, mit der sich Planung und Kontrolle nicht nur effizienter, sondern auch qualitativ besser durchführen lassen. Diese Programme ermöglichen z. B. die Durchführung von Simulationen, Bewertung von Planungsalternativen, Visualisierung von Ergebnissen oder Steuerung des Planungsablaufs. Der Einsatz von Planungssoftware allein ist jedoch keine ausreichende Lösung. Der Einführung sollte stets eine Reorganisation der Budgetierungsprozesse vorangehen. Ansonsten werden die mit unzureichenden Abläufen und Strukturen verbundenen Probleme durch die Software zementiert (vgl. Oehler, 2002, S. 155 ff.; Pohl, 2003, S. 11 ff.; Rieg, 2008, S. 105 ff.). 15 % der Teilnehmer des Controllerpanels der WHU Koblenz gaben an, grundlegende Veränderungen ihrer Budgetierung vornehmen zu wollen. Am häufigsten wurde dabei die Einführung neuer Informationssysteme genannt, von denen sich die Controller eine stärkere Automatisierung ihrer Planungsaufgaben versprechen (vgl. Weber et al., 2010, S. 323 ff.) Der Begriff „Better Budgeting“ steht für eine Reihe unterschiedlicher Verbesserungsmaßnahmen, um die operative Planung und Kontrolle schneller, einfacher und damit effizienter zu machen. Die Rolle und Stellung der Budgetierung werden allerdings nicht in Frage gestellt. Das bestehende Planungs- und Kontrollsystem soll in kleinen, evolutionären Schritten verbessert werden. Die Vorschläge beziehen sich vor allem auf zwei Bereiche (vgl. Kopp/Leyk, 2004b, S. 16 ff.; Nevries et al., 2009, S. 238 ff.; Schentler et al., 2010, S. 11): ◾ Planungs- und Kontrollablauf: Die Planungs- und Kontrollprozesse sollen einfacher und flexibler werden. Um die Notwendigkeit zeitaufwendiger Planungsschleifen zu reduzieren, sollen Ausmaß und Verbindlichkeit von Top-down-Vorgaben verstärkt werden. In der Praxis ist deshalb ein Trend zur Zentralisierung zu beobachten. Frequenz und Anzahl von Fremdkontrollen sollen dagegen zugunsten der Selbstkontrolle zurückgefahren werden. Abweichungen sind nur bei Überschreitung vereinbarter Toleranzen an die vorgesetzte Ebene zu melden. Budgetvereinbarung und -verabschiedung sollen vereinfacht werden. ◾ Planungs- und Kontrollinhalte: Durch Konzentration auf wenige, dafür aber wesentliche Zielgrößen soll der Detaillierungsgrad der Planung gesenkt werden. Statt detailliert einzelne Maßnahmen zu planen, stehen die beabsichtigten Wirkungen im Vordergrund. Da jede geplante Größe kontrolliert werden muss, wirkt sich dies auch positiv auf den Umfang der Kontrolle und des Berichtswesens aus. Beispielsweise werden im Umsatzbudget nur noch wesentliche Produkte detailliert geplant, während alle anderen gemeinsam und im Durchschnitt z. B. auf Ebene der Produktgruppen betrachtet werden. Die Bedeutung eines Produkts bemisst sich dabei z. B. anhand des Deckungsbeitrags, des Umsatzvolumens oder der Marktposition. Ebenso können viele Kostenarten und Kostenstellen z. B. aufgrund geringen Volumens oder eingeschränkter Beeinflussbarkeit zusammengefasst werden. Der Detaillierungsgrad der Pläne und Kontrollen sollte generell an der spezifischen Komplexität des Verantwortungsbereichs ausgerichtet werden. Je dynamischer und komplizierter ein Verantwortungsbereich ist, umso geringer sollte der Detaillierungsgrad sein. Fokussierung und Verschlankung der Planung ermöglichen eine höhere Flexibilität und Prognosegenauigkeit. Better Budgeting 433 44.3 Operative Planung und Kontrolle Better Budgeting in der Bosch-Gruppe Die Bosch-Gruppe hat ihren Planungszyklus (vgl. Kap. 4.1.5) in den vergangenen Jahren in vielerlei Hinsicht verbessert. Im Rahmen des Projekts „Business Plan Quick“ wurden die operative Wirtschaftsplanung und die strategische Geschäftsfeldentwicklungsplanung zeitlich und inhaltlich eng miteinander verzahnt. Während die Geschäftsfeldentwicklungsplanung vorher bereits im Januar begann und der Wirtschaftsplanung vorgelagert war, werden beide heute parallel durchgeführt. Auch im Rahmen der Wirtschaftsplanung werden die einzelnen Teilpläne soweit möglich und sinnvoll parallel erstellt. Zum anderen wurden sämtliche Zeitpuffer im Planungsprozess eliminiert und es wird strikt auf die Einhaltung der Abgabetermine der einzelnen Teilpläne geachtet. Wesentlich für die Verkürzung des Planungsprozesses war auch die stärkere Betonung der Top-down-Planung, bei der die Ziele der Geschäftsführung in einem Zielentfaltungsprozess systematisch auf die Geschäftsbereiche und deren Einheiten kaskadenförmig verfeinert werden. Zeitaufwendige Rückkopplungen zwischen den zentralen und dezentralen Einheiten wurden dadurch reduziert. Allerdings begannen im Laufe der Zeit u. a. auch wegen der Finanzkrise manche Einheiten wieder früher als vorgesehen mit der Planerstellung. Aufgrund der zunehmenden Volatilität der Unternehmensumwelt und der globalen Vernetzung der Wirtschaft galten viele Pläne bei ihrer Verabschiedung bereits als veraltet. Um die Planung nachhaltig zu verbessern, wurde daraufhin von der Geschäftsführung das Folgeprojekt „Smart Business Plan“ ins Leben gerufen. Ziel war es, den Planungsprozess deutlich zu verkürzen und den damit verbundenen Planungsaufwand erheblich zu reduzieren. Darüber hinaus sollte die Aktualität der Planungsinformationen erhöht werden, um schneller auf unvorhergesehene Entwicklungen reagieren zu können. In die Neukonzeption wurden die Planungsverantwortlichen aus den Geschäftsbereichen stärker als zuvor einbezogen. Folgende Änderungen wurden im Rahmen des Smart Business Plans erarbeitet: ◾ Der Planungshorizont wurde ausgehend von einem Plan- und zwei Vorschaujahren auf zwei Jahre reduziert. Das zweite Vorschaujahr wurde abgeschafft und im ersten Vorschaujahr werden nur noch wesentliche Eckdaten ohne weitere Detaillierung geplant. Zudem wurde die Berichterstattung der Tochter- und Regionalgesellschaften an die Geschäftsbereiche vereinfacht sowie die Detaillierung der Produktkostenkalkulation reduziert. ◾ Um zeitaufwendige Rekursionsschleifen im Planungsablauf zu vermeiden, werden bei der Vereinbarung der operativen Ziele im Rahmen des Group Executive Meetings Anpassungsregeln definiert, wie sich die Ziele bei Änderung bestimmter Eckdaten verhalten. Sinkt oder steigt z. B. der realisierte Umsatz folgt daraus, wie sich die jeweiligen Ergebnisse entwickeln sollen. Werden diese Regeln von den Verantwortlichen eingehalten, dann sind keine nachträglichen Zielanpassungen mehr erforderlich. ◾ Vereinfachung des wertorientierten Steuerungskonzepts und Fokussierung auf verständliche und aussagekräftige Kenngrößen ◾ Stärkere Parallelisierung der Abläufe durch frühzeitigere Weitergabe von Planungsinformationen und Verringerung von Wartezeiten in Genehmigungsprozessen ◾ Standardisierung der Planung interner Lieferungen und Leistungen Durch diese Maßnahmen sank die Dauer für die Erstellung des Wirtschaftsplans um rund 40 % auf 16 Wochen (vgl. Bosch-Planungskalender in Kap. 4.1.5). Aufgrund des kürzeren Planungszyklus beginnt Bosch nun erst zwischen Ende Juni und Anfang Juli und damit rund zwei Monate später als vorher zu planen. Dadurch lassen sich bei der Planerstellung aktuellere Informationen berücksichtigen und somit auch die Planungsqualität erhöhen. Die Maßnahmen des Better Budgeting können zur Beschleunigung der Planung, zur Reduktion des Planungsaufwands und zu höherer Aktualität beitragen. Grundsätzliche Probleme, wie z. B. die Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung, die Planung und Kontrolle 434 4 Eindimensionalität der Budgets sowie die unerwünschten Verhaltenswirkungen werden dadurch allerdings nicht beseitigt. Die Verfechter des Beyond Budgeting fordern deshalb, die Budgetierung durch ein neues Führungskonzept zu ersetzen. Dabei geht es im Kern nicht um eine Neugestaltung der Budgetierung, sondern vielmehr um eine Abkehr vom traditionellen Führungsprinzip der „Weisung und Kontrolle“. Flexible, adaptive Führungsprozesse und die Dezentralisierung von Verantwortung sollen die Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und Handeln befähigen. Entgegen der etwas irreführenden Bezeichnung geht es sich hierbei also nicht vordergründig um den Verzicht auf Budgets, sondern um ein alternatives Führungsmodell. Diese adaptiv-dezentrale Führung wird deshalb in Kap. 6.3.2.4 ausführlich mit Praxisbeispielen erläutert. Praktikable Ansätze für eine moderne, wirksame Budgetierung sind (vgl. Fraser/Hope, 2001; Gleich/Kopp, 2001, S. 429 ff.; Kopp/Leyk, 2004a, S. 11 ff.; Pfläging, 2011; Rieg, 2008, S. 67 ff.; Schentler et al., 2010, S. 6 ff.): ◾ Strategische und operative Planung integrieren statt trennen: Die Strategie bildet den Rahmen für die operative Planung. Dort soll wiederum konkret gezeigt werden, wie die strategischen Ziele zu erreichen sind. Die Abstimmung zwischen diesen Ebenen ist eine laufende Aufgabe und kein einmaliger jährlicher Vorgang. Wie in Kap. 4.2.2 dargestellt, kann die Balanced Scorecard einen wertvollen Beitrag zur Integration von strategischen und operativen Plänen leisten. ◾ Dynamisch rollierende Planung statt reinem Jahresbezug: Starre Jahreshorizonte verhindern den Einbezug unterjährig auftretender, unvorhergesehener Ereignisse. Durch eine dynamisch rollierende Planung lassen sich dagegen Umweltänderungen zeitnah integrieren. Bei einer Unterteilung des Planungshorizonts in Quartale können die Pläne somit beispielsweise alle vier Monate überprüft und angepasst werden. Die Planung wird dadurch aktueller und realistischer, allerdings kann dies auch zu einem höheren Planungsaufwand führen. ◾ Marktorientierte statt intern ausgerichtete Ziele: Operative Planziele sind häufig das Ergebnis langwieriger Verhandlungen und reduzieren sich deshalb meist auf das intern Machbare als kleinstem gemeinsamen Nenner. Für die Motivation der Mitarbeiter und damit auch die erzielbare Leistung besser geeignet sind jedoch anspruchsvolle, herausfordernde und gleichzeitig realistische Ziele (vgl. Kap. 4.3.3.1). Idealerweise sollten die Ziele am Wettbewerb ausgerichtet werden, wobei dieser auch innerhalb des Unternehmens stattfinden kann. Zur Ableitung solcher Ziele eignet sich das Benchmarking. ◾ Trennung von Prognose und Zielsetzung statt Verknüpfung beider Funktionen: Budgets dienen sowohl zur Prognose der zukünftigen Unternehmensentwicklung als auch zur Zielvorgabe für die Verantwortungsbereiche. Ziele sollen jedoch herausfordernd und Prognosen möglichst realistisch sein. Beide Funktionen lassen sich durch die Budgetierung nicht gleichzeitig befriedigend erfüllen. Prognose und Zielsetzung sind deshalb voneinander zu trennen. Idealerweise sollten auch die Prognosen rollierend durchgeführt werden („Rolling Forecast“). Die Prognose bezieht sich dabei stets auf den gleichen Zeitraum von beispielsweise sechs Quartalen und wird dann z. B. alle vier Monate unter Berücksichtigung aktueller Informationen überarbeitet sowie um ein weiteres Quartal erweitert. Da die Linienverantwortlichen nicht an der Erreichung der prognostizierten Werte gemessen werden, gibt es auch keinen Grund mehr für Manipulationen. Dies gewährleistet ein realistisches und aktuelles Bild der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens und damit eine verlässliche Basis für Entscheidungen der Unternehmensführung. Beyond Budgeting Integration strategische und operative Planung Dynamisch rollierende Planung Marktorientierte Ziele Trennung zw. Prognose und Ziel 435 44.3 Operative Planung und Kontrolle ◾ Mehrdimensionale Ziele statt alleinige Ausrichtung auf monetäre Größen: Während im Rahmen der strategischen Planung qualitative, nicht-monetäre Faktoren eine hohe Bedeutung besitzen, dominieren bei der operativen Planung und Kontrolle vor allem finanzielle Aspekte. Budgets sollen in Geldeinheiten detailliert über die betrieblichen Vorgänge im nächsten Geschäftsjahr Auskunft geben. Damit lassen sich zwar Soll-Ist- Abweichungen feststellen, deren Ursachen werden jedoch kaum ersichtlich. Waren beispielsweise die Kunden unzufrieden oder gab es Schwierigkeiten bei der Auftragsabwicklung? Die operative Planung und Kontrolle sollte deshalb stärker auch nicht-monetäre Größen wie z. B. Qualitäten, Zeiten, Mengen oder Zufriedenheitswerte einbeziehen. Durch deren leichte Verständlichkeit eignen sie sich auch besser zur Steuerung unterer hierarchischer Ebenen. Ein Meister in der Fertigung kann z. B. mit Ausschussquoten und Durchlaufzeiten mehr anfangen als mit Rentabilitätskennzahlen und Wertbeiträgen. Budgetziele sollten auch kein alleiniger Leistungsmaßstab sein, sondern für jeden Mitarbeiter um individuelle Ziele ergänzt werden. Im Fokus der operativen Planung und Kontrolle sollte die Koordinationsfunktion und nicht die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter stehen. ◾ Sich selbst anpassende, relative Ziele statt fixer, absoluter Vorgaben: Im Gegensatz zu fixen, absoluten und am Ressourceneinsatz (Input) orientierten Zielen sind relative Ziele am erzielten Ergebnis (Output) orientiert. Dadurch passen sie sich selbstständig an veränderte Umweltentwicklungen an. Bei fixen, absoluten Zielen besteht die Gefahr, dass sich während des Planungshorizonts ohne Zutun der Verantwortlichen der Schwierigkeitsgrad der Zielerreichung verändert. Ein Beispiel ist die Vorgabe eines bestimmten Umsatzes als Zielgröße. Dessen Realisierung kann durch entsprechende Entwicklungen wie z. B. Qualitätsprobleme des Konkurrenten oder konjunkturelle Einbrüche entweder sehr einfach oder auch unmöglich werden. Relative Ziele sind dagegen meist an bestimmte Umweltfaktoren wie z. B. das Marktwachstum gekoppelt. Sie lassen sich aber auch auf Basis von Vergleichen mit anderen internen Verantwortungsbereichen oder mit externen Wettbewerbern aufstellen. Ein Beispiel wäre eine Umsatzsteigerung über dem Marktdurchschnitt oder über dem des stärksten Wettbewerbers. Relative Ziele passen sich an veränderte Bedingungen kontinuierlich selbst an und garantieren somit einen gleich bleibenden Schwierigkeitsgrad. Die Linienverantwortlichen kennen zwar die Beurteilungskriterien ihrer Leistung, deren Höhe im Vergleich zu den anderen internen Einheiten bzw. den Wettbewerbern steht jedoch erst nach Ablauf der Periode fest. Dieser Wettbewerb soll die Verantwortungsbereiche zu einer höheren Leistung anspornen. Relative Ziele werden ausführlich in Kapitel 6.3.2.4 erläutert. ◾ Dezentralisation von Verantwortung statt detaillierter Pläne und Kontrollen: In vielen Unternehmen wird versucht, das gesamte betriebliche Geschehen detailliert vorauszuplanen und anschließend die Planeinhaltung zu kontrollieren. Diese hohe Detaillierung führt auf der einen Seite zu einem entsprechend hohen Planungs- und Kontrollaufwand, auf der anderen Seite wird dadurch die Handlungs- und Reaktionsfähigkeit der Linienverantwortlichen stark eingeschränkt. Zweckmäßiger ist eine globalere Betrachtung, die durch dezentrale Leistungsverantwortung und erweiterte Handlungsspielräume gekennzeichnet ist. Die dezentralen Entscheidungsträger werden dadurch in die Lage versetzt, schneller auf Marktereignisse reagieren zu können, ohne an starre, zentrale Regelungen gebunden zu sein. Regelmäßige, systematische Vergleiche anhand festgelegter Kenngrößen, erzeugen zwischen den dezentralen Verantwortungsbereichen einen anspornenden internen Wettbewerb. Mehrdimensionale Ziele Adaptive, relative Ziele Dezen tralisation Planung und Kontrolle 436 4 4.3.4 Fazit: Was leisten Planung und Kontrolle? Planung und Kontrolle sind stets im Hinblick auf die spezifischen Merkmale, Gegebenheiten und Anforderungen eines Unternehmens individuell zu gestalten. Eine allgemein gültige, für alle Unternehmen ideale Planung und Kontrolle im Sinne eines „One size fits all“ kann es daher nicht geben. Beispielsweise ist ein Stromerzeuger auf einem oligopolistischen, reifen Markt tätig. Seine Kapitalbindung ist u. a. durch Investitionen in Kraftwerke außerordentlich langfristig und die laufenden Kosten hängen vor allem von den Rohstoffpreisen ab. Ein solches Unternehmen und damit auch dessen Planung und Kontrolle ist zentralistisch geprägt. Die Planung erfolgt dann einmal jährlich Top-down und umfasst einen langen Planungshorizont. Geplant wird dabei vor allem durch die Fortschreibung bisheriger Entwicklungen. Ein Automobilzulieferer, der für einen polypolistischen Markt kundenindividuelle Serienprodukte fertigt, benötigt dagegen eine stärker kundenorientierte Planung. Entscheidungen werden dort dezentral in enger Abstimmung mit den Kunden getroffen. Die Planung sollte deshalb in diesem Fall stärker partizipativ, also z. B. Bottom-up erfolgen. Die Planungshorizonte sind dabei relativ kurz und die Planungsfrequenz hoch. Fortschreibungen sind kaum möglich, denn sämtliche Änderungen bei Produkten und Projekten müssen gänzlich neu geplant werden (vgl. Rateike/Lindner, 2009, S. 231 ff.). Die Unternehmensführung hat in Zusammenarbeit mit dem Controlling zu entscheiden, wie die Planung und Kontrolle bestmöglich zu gestalten ist. Mit ihrer Hilfe sollen mit vertretbarem Ressourcen- und Zeitaufwand dezentrale Entscheidungen koordiniert und auf übergeordnete Ziele ausgerichtet werden. Pläne werden in der Praxis dazu verwendet, die begrenzten Ressourcen des Unternehmens im Sinne der Erreichung der Unternehmensziele bestmöglich zu verteilen. Maßnahmen und Handlungen werden im Vorfeld durchdacht und aufeinander abgestimmt. Planung und Kontrolle können aber weder die Zukunft vorhersagen, noch das unternehmerische Risiko beseitigen. Sie leisten dennoch einen entscheidenden Beitrag für die Unternehmensführung: Sie bereiten das Unternehmen auf eine mögliche Zukunft vor und zeigen, wie darauf mit welchen Folgen reagiert werden kann (vgl. Rieg, 2008, S. 179 f.). Peter Drucker dazu treffend: „Der Zufall belohnt denjenigen, der darauf vorbereitet ist“ (Krames, 2009, S. 34). Management Summary ▪ Die operative Planung und Kontrolle dient zur bestmöglichen Nutzung der bestehenden Erfolgspotenziale eines Unternehmens. Sie ist meist sehr detailliert und hat einen kurzfristigen Planungshorizont. ▪ Die Aktionsplanung und -kontrolle bestimmt, wer, was, wann, wie, womit und wo tun muss, um ein angestrebtes Sachziel zu erreichen. Die Budgetierung bezieht sich auf die monetären Auswirkungen geplanter Handlungen und dient der Erreichung wertorientierter Ziele. Beide sind eng miteinander verbunden. ▪ Ein Budget ist ein in wertmäßigen Größen formulierter und wertzielorientierter Plan, der einem Verantwortungsbereich für einen gewissen Zeitraum verbindlich vorgegeben wird. ▪ Das Budgetierungssystem ist der Teil des Planungs- und Kontrollsystems, in dem die wertzielorientierte Planung und Kontrolle stattfindet. Kein „One size fits all“ Unternehmensspezifische PuK Vorbereitung auf die Zukunft 437 44.3 Operative Planung und Kontrolle ▪ Die aufeinander abgestimmten Teilbudgets eines Unternehmens sowie deren Beziehungen untereinander bilden das Budgetsystem. Die Verdichtung der Teilbudgets erfolgt in drei Ergebnisbudgets: Finanzbudget, budgetierte Erfolgsrechnung und Planbilanz. ▪ Der Budgetierungsprozess beschreibt den zeitlichen und sachlichen Ablauf der Budgetierungsaktivitäten. ▪ Die Budgetierung ist einer der wesentlichen Aufgabenbereiche des Controllings. ▪ Ohne informationstechnische Instrumente ist die Budgetierung meist nicht praktikabel. Welche Budgetplanungsinstrumente eingesetzt werden, hängt vor allem vom Wiederholungsgrad der Prozesse und der monetären Quantifizierbarkeit der Prozessergebnisse ab. Wesentliches Budgetkontrollinstrument ist die Abweichungsanalyse. ▪ Budgets beeinflussen das Verhalten der dezentralen Entscheidungsträger. Dabei gibt es auch unerwünschte, dysfunktionale Wirkungen wie z. B. Budgetverschwendung oder der Aufbau von Budgetreserven. Deshalb sollten Budgetierungsgrundsätze beachtet werden. ▪ Problemfelder der Planung und Kontrolle sind die mangelnde Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung, Eindimensionalität, unzureichende Aktualität und Flexibilität, hoher Ressourcenaufwand sowie fehlende Akzeptanz. ▪ Verbesserungsansätze sind eine stärkere Unterstützung durch Informationssysteme, die schrittweise Steigerung der Effizienz („Better Budgeting“) oder der vollständige Ersatz der Budgetsteuerung durch ein neues Führungsmodell („Beyond Budgeting“). Literaturempfehlungen Dambrowski, J.: Budgetierungssysteme in der deutschen Unternehmenspraxis, Darmstadt 1986. Friedl, B.: Controlling, Stuttgart 2003, S. 275–393. Rieg, R.: Planung und Budgetierung – Was wirklich funktioniert, Wiesbaden 2008. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 4.3 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH (Binder, B.) 4.4 Operative Planung bei der Leisetreter GmbH (Schiess, H.-F.) 4.5 Operative Planung bei der Paul Zwerg KG (Schiess, H.-F.) 6.4 Personalführung bei der Hans Herrlich oHG (Posselt, S.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence