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Grundlagen in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 341 - 378

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_341

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4. Planung und Kontrolle In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal 4.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 4.1.1 Zusammenhang von Planung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . 333 4.1.2 Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 4.1.3 Grundbestandteile eines Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 4.1.4 Systematisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 4.1.5 Planungs- und Kontrollsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 4.1.6 Grenzen und Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 4.2 Strategische Planung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 4.2.1 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 4.2.2 Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 4.2.3 Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 4.3 Operative Planung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 4.3.1 Aktionsplanung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 4.3.2 Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 4.3.3 Wirksamkeit und Fortentwicklung der Budgetierung . . . . . . . 426 4.3.4 Fazit: Was leisten Planung und Kontrolle? . . . . . . . . . . . . . . . . 436 333 44.1 Grundlagen 4.1 Grundlagen Leitfragen ▪ Welche Funktionen haben Planung und Kontrolle im Unternehmen? ▪ Welche Formen der Planung und Kontrolle gibt es? ▪ Was ist das Planungs- und Kontrollsystem und woraus besteht es? ▪ Wo liegen die Grenzen und Probleme der Planung und Kontrolle? 4.1.1 Zusammenhang von Planung und Kontrolle In Kap. 1.3.2.2 wurden Planung und Kontrolle als wesentliche Funktionen der Unternehmensführung vorgestellt. Planung bezeichnet das systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung (vgl. Wild, 1982, S. 13). ! Abb. 4.1.1: Planung und Kontrolle im System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Planung und Kontrolle 334 4 Die Planung als Prozess der Willensbildung beschreibt im weiteren Sinne die Entscheidungsfindung der Unternehmensführung (vgl. Kap. 1.3.2.1). Sie beginnt mit der Ableitung von Zielen, die festlegen, was in welchem Ausmaß und bis wann erreicht werden soll. Danach werden die Hindernisse analysiert, die der Zielerreichung entgegenstehen. Es folgt die Suche nach Alternativen und deren Bewertung im Hinblick auf die Zielerreichung. Abschließend wird der Weg zum Ziel ausgewählt und im Plan dokumentiert. Kontrolle ist der beurteilende Vergleich zwischen zwei Größen sowie die daran anschließende Bestimmung und Analyse auftretender Abweichungen (vgl. Gälweiler, 2005, S. 204). ! Meist wird unter Kontrolle lediglich der Soll-Ist-Vergleich als Gegenüberstellung von geplanten und realisierten Ergebnissen verstanden. Diese Ergebniskontrolle kann während oder nach der Planausführung erfolgen. Es existieren allerdings noch weit mehr Kontrollformen, wie in Kap. 4.1.4.5 gezeigt wird. Auch wenn Kontrolle bei vielen Menschen mit negativen Emotionen verbunden ist, kommt ihr bei der Zielerreichung eine wichtige Rolle zu (vgl. Kap. 1.3.2). Planung und Kontrolle bilden aus funktionaler Sicht eine Einheit. Planung ist ohne Kontrolle zwecklos und Kontrolle ohne Planung unmöglich. Denn ohne Kontrolle wüsste niemand, ob die Pläne tatsächlich realisiert wurden. Kontrolle gewährleistet, dass Mitarbeiter ihr Verhalten an den Plänen ausrichten und ihre Leistung beurteilt werden kann. Die Feststellung von Abweichungen und deren Ursachen im Rahmen der Kontrolle ermöglicht Lernprozesse und führt zu Verbesserungen und Leistungssteigerungen. Der Abstimmungsbedarf von Planung und Kontrolle beginnt schon mit der Zielbildung, bei der auf messbare und somit auch kontrollierbare Ziele zu achten ist (vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 47 f.; Wild, 1982, S. 39). Planung und Kontrolle bilden einen Regelkreis, der mit der Vorgabe von Soll-Werten aus der Planung an die ausführenden Ebenen beginnt. Die realisierten Ergebnisse werden während und nach der Ausführung als Ist-Werte erfasst und im Rahmen der Kontrolle mit den Soll-Werten verglichen. Liegen festgestellte Abweichungen außerhalb eines vorgegebenen Toleranzbereichs, dann sind bereits während der Planausführung Gegenmaßnahmen einzuleiten. Die Abweichungsanalyse bestimmt die Ursachen für die Nichterreichung der Planziele. Sie dient der Verbesserung des nächsten Planungsprozesses, der neue Zielvorgaben zur Folge hat (vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 50 ff.; Pfohl/ Stölzle, 1997, S. 13 ff.). Dieser Planungs- und Kontrollzyklus ist in Abb. 4.1.2 dargestellt. Prozess der Willensbildung Soll-Ist- Vergleich Einheit von Planung und Kontrolle Planungsund Kontrollzyklus Abb. 4.1.2: Der Planungs- und Kontrollzyklus (in Anlehnung an Uphus, 1972) Planung Ausführung Input Output Kontrolle Kontrollwerte (Istgrößen) Planungs- und Kontrollzyklus Zielwerte (Sollgrößen) Ab iwe chungen & Ursachen 335 44.1 Grundlagen 4.1.2 Funktionen Planung und Kontrolle (kurz: PuK) haben im Unternehmen unterschiedliche Aufgaben. Ihre wesentlichen Funktionen sind (vgl. Hentze et al., 1993, S. 36 ff.; Töpfer, 1976, S. 97; Wild, 1982, S. 18): ◾ Koordination: Die Aufstellung von Plänen und deren Kontrolle dient der Abstimmung und Harmonisierung von Aktivitäten, Einheiten und Teilbereichen eines Unternehmens im Hinblick auf die gemeinsame Zielerreichung. Die integrative Betrachtung des Unternehmens ermöglicht dabei Synergieeffekte. Durch die Aufteilung von Gesamtproblemen in einzelne Problemstellungen lässt sich die betriebliche Komplexität abbauen und besser beherrschen. ◾ Motivation: Die Zielorientierung durch Pläne und die Mitarbeiterbeurteilung anhand der Planerfüllung sowie die damit verknüpften Anreize sollen zu zieladäquatem Verhalten motivieren. ◾ Optimierung: Planung und Kontrolle sollen durch bestmöglichen Einsatz der knappen Ressourcen zur Erfolgssicherung und Effizienzsteigerung des Unternehmens beitragen. ◾ Zukunftssicherung: Durch frühzeitige Erkennung und Analyse zukünftiger Entwicklungen sollen Risiken vermieden und Chancen genutzt werden. ◾ Innovation: Neue und kreative Lösungen für schlecht strukturierte zukünftige Problemstellungen sollen bestimmt und umgesetzt werden. ◾ Flexibilität: Durch frühzeitige Bestimmung von Handlungsalternativen und die Schaffung von Handlungsspielräumen soll sich das Unternehmen flexibel an zukünftige Entwicklungen anpassen. ◾ Information: Der Plan soll die Ziele sowie die Maßnahmen, Mittel und Wege zu deren Erreichung dokumentieren. Die Kontrolle soll das Ausmaß der Zielerreichung bestimmen sowie Informationen über Abweichungen und deren Ursachen liefern. Viele Autoren beziehen diese Funktionen nur auf die Planung (vgl. z. B. Hentze et al., 1993; Töpfer, 1976; Wild, 1982). Da Planung und Kontrolle aber eine Einheit bilden, lassen sich diese Funktionen nur in Verbindung mit der Kontrolle realisieren. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle ausdrücklich auf eine Unterscheidung zwischen Planungs- und Kontrollfunktionen verzichtet (vgl. Pfohl/Stölzle, 1997, S. 68 ff.). Zwischen den genannten Funktionen bestehen sowohl komplementäre als auch konfliktäre Beziehungen. Da sich die Auswirkungen der Planung und Kontrolle somit abschwächen oder auch verstärken können, sollten sie stets als Wirkungsverbund betrachtet werden. Eine ausgeprägte Abstimmung zwischen den Planungsträgern (Koordinationsfunktion) kann beispielsweise eine bessere Zielerreichung ermöglichen (Optimierungsfunktion). Ein zu ausgeprägtes Optimierungsstreben wirkt auf die Mitarbeiter dagegen häufig demotivierend (vgl. Pfohl/Stölzle, 1997, S. 69 f.). Die Unternehmensführung kann im Einzelfall auch bewusst eine oder mehrere Funktionen stärker betonen. Dies sollte jedoch unter Beachtung ihrer Beziehungen und Wechselwirkungen erfolgen. Die Erfüllung der PuK-Funktionen bestimmt die Effizienz und Effektivität des PuK-Systems (vgl. Kap. 4.1.5). Funktionen Wechselwirkungen Planung und Kontrolle 336 4 4.1.3 Grundbestandteile eines Plans Das Ergebnis der Planung ist der Plan oder ein System von Plänen. Neben den Maßnahmen zur Problemlösung sollte ein Plan auch Angaben über die Problemstellung, Ziele, Wirkungszusammenhänge und erwarteten Ergebnisse sowie zu seiner Ausführung und Kontrolle beinhalten (vgl. Klein/Scholl, 2011, S. 4). Ein Plan beschreibt als Weg zum Ziel die gewählten Entscheidungsalternativen und legt die Aufgabenträger fest, die für die Zielerreichung verantwortlich sind.! Der Plan ist im Gegensatz zur Prognose nicht nur ein Blick in die Zukunft. Er ist vielmehr eine verbindliche Zielvorgabe an die ausführenden Ebenen, um die Zukunft im Sinne des Unternehmens zu gestalten (vgl. Horváth, 2011, S. 150). Ein Plan besteht aus folgenden Bestandteilen (vgl. Wild, 1982, S. 49 ff.): ◾ Ziele (Was, in welchem Ausmaß und bis wann): Welche Ergebnisse sollen bei welchen Größen bis zu welchem Zeitpunkt erreicht werden? Die Ziele stellen Soll-Werte dar, die im Rahmen der Kontrolle mit den Ist-Werten verglichen werden. Sie sollten operationalisiert werden (vgl. Kap. 2.3.4) und damit auch kontrollierbar sein. ◾ Problemstellung (Warum): Aus welchem Grund ist der bisherige Zustand unbefriedigend und welche Hindernisse stehen der Zielerreichung entgegen? Wo steht das Unternehmen (Soll-Ist-Abweichung) und als wie schwierig wird die Zielerreichung eingeschätzt? ◾ Prämissen (Unter welchen Bedingungen): Auf welchen Annahmen basiert der Plan? ◾ Maßnahmen (Wie): Auf welchem Weg soll das Ziel erreicht werden? ◾ Ressourcen (Womit): Mit welchen finanziellen, sachlichen und personellen Mitteln soll das Ziel erreicht werden und wie sind diese Ressourcen einzusetzen? ◾ Termine (Wann): Zu welchen Zeitpunkten sollen welche Maßnahmen durchgeführt, welche Ressourcen verwendet und welche (Teil-)Ziele erreicht werden? ◾ Träger der Planerfüllung (Wer): Welche Mitarbeiter und Organisationseinheiten sind für die Durchführung der Maßnahmen und die Zielerreichung verantwortlich? ◾ Ergebnisse (Welche Wirkung): Mit welchen Ergebnissen wird bei Erfüllung des Plans gerechnet? Welcher Nutzen entsteht daraus und welche Wirtschaftlichkeit ist unter Berücksichtigung der Kosten realisierbar? Zum besseren Verständnis der Bestandteile eines Plans sind in Abb. 4.1.3 einige Beispiele für mögliche Planinhalte aufgeführt. 4.1.4 Systematisierung Die Planung und Kontrolle eines Unternehmens ist äußerst komplex und vielschichtig. Die Unternehmensführung verfügt über eine Vielzahl von Möglichkeiten, um die Planung und Kontrolle entsprechend den Anforderungen des Unternehmens zu gestalten. Für ein besseres Verständnis sollen die wesentlichen Gestaltungsmöglichkeiten im Folgenden anhand unterschiedlicher Merkmale systematisiert werden. Es existieren sowohl Kriterien, die für beide gemeinsam gelten, als auch solche, die nur für die Planung bzw. Plan Vorgabe Planbestand teile Merkmale und Ausprägungen 337 44.1 Grundlagen Kontrolle von Bedeutung sind (vgl. Al-Laham, 1997, S. 281 ff.; Pfohl/Stölzle, 1997, S. 72 ff.). Merkmale, die sowohl für Planung als auch Kontrolle relevant sind und daraus resultierende Ausprägungsformen zeigt Abb. 4.1.4. Die Ausprägungen der einzelnen Merkmale charakterisieren das PuK-System (vgl. Kap. 4.1.5). 4.1.4.1 Betriebliche Bereiche Die Unterscheidung der Planung und Kontrolle nach dem betrieblichen Funktionsbereich bezieht sich auf die Aufstellung von Plänen und die Durchführung von Kontrollen für funktionale unternehmerische Einheiten. Dies betrifft nicht nur die Grundfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz, sondern auch die Querschnittsfunktionen wie z. B. Personal, Controlling, EDV oder Forschung & Entwicklung. Die Gesamtheit der Pläne und ihre Beziehungen untereinander bilden ein Plansystem. Es ist das Ergebnis der Planung des Unternehmens bzw. des jeweiligen Geschäftsbereichs. Bei sukzessiver Planerstellung bildet meist die Absatzplanung als dominierender betrieblicher Engpass den Ausgangspunkt der Planung (vgl. zur Planerstellung Kap. 4.1.5.4.2). Der betriebliche Geltungsbereich eines Plans kann sich auf das gesamte Unternehmen, einen Unternehmensbereich oder einzelne Stellen des Unternehmens beziehen. Dabei ist es erforderlich, den Zusammenhang der Pläne für die einzelnen hierarchischen Ebenen in vertikaler und horizontaler Richtung sicherzustellen. Die vertikale Abstimmung kann z. B. durch Ableitung der Teilpläne aus dem Plan der darüber liegenden Ebene erfolgen. Horizontal, d. h. zwischen organisatorischen Einheiten auf der gleichen hierarchischen Funktionen Geltungsbereiche Abb. 4.1.3: Beispiele für Planinhalte Grundbestandteile Beispiele Ziele Umsatzsteigerung im nächsten Geschäftsjahr um 10% Erhöhung des Marktanteils bis in drei Jahren auf 20% Ausweitung des Bekanntheitsgrads in einem Jahr auf 60% Problemstellung Stagnierender Umsatz im laufenden Geschäftsjahr Verzögerungen bei der Entwicklung neuer Produkte Eintritt neuer Konkurrenten in den Markt Prämissen Konjunkturelle Entwicklung Devisenkurse Konkurrenzsituation Maßnahmen Marketingkampagne Neueinstellungen von Entwicklungsingenieuren Expansion ins europäische Ausland Ressourcen 5 Mio. Euro für Marketingkampagne Einstellung von zehn neuen Ingenieuren mit einem Bruttogehalt von 60 T€ p.a. Entsendung von zehn Mitarbeitern und Bereitstellung von 20 Mio. Euro zum Aufbau einer Vertriebsgesellschaft in Spanien Termine Marketingkampagne von März bis August des Planjahres Einstellung der Entwicklungsingenieure zum Jahresbeginn Aufbau einer Vertriebsniederlassung zum 1. Juli des Planjahres Träger der Planerfüllung Vertriebsleiter verantwortet die Marketingkampagne Bewerberauswahl der Ingenieure durch Personal- und Entwicklungsleiter Bestimmung der Vertriebsmitarbeiter, die nach Spanien entsandt werden Ergebnisse 3% Umsatzerhöhung im 2. Quartal durch Marketingkampagne Beschleunigung der Produktentwicklung durch Ingenieure um drei Monate Senkung der Herstellkosten um 5% durch Rationalisierungsmaßnahmen Planung und Kontrolle 338 4 Ebene, kann die Abstimmung z. B. durch gemeinsame Gremien oder eine übergeordnete Stelle erfolgen (vgl. zur hierarchischen Ableitung Kap. 4.1.5.4.1). Für die Aufstellung, den Inhalt und die Erfüllung des Plans ist eine dem Geltungsbereich entsprechende Führungsebene verantwortlich (vgl. hierzu Kap. 4.1.5.3; Klein/Scholl, 2011, S. 17). Generell sinkt die Detailliertheit der Pläne mit zunehmendem Geltungsbereich. Auf Ebene des Gesamtunternehmens findet meist eine Grob- bzw. Umrissplanung statt. Dabei wird den organisatorischen Einheiten lediglich ein Planrahmen vorgegeben, der die Gestaltung der Einzelheiten den verantwortlichen Stellen überlässt. Auf den unteren Ebenen erfolgt dann die Detail- bzw. Feinplanung (vgl. Hentze et al., 1993, S. 51). 4.1.4.2 Zeithorizonte und Ebenen Der Zeithorizont der Planung bezeichnet den Zeitraum, für den ein Plan aufgestellt wird und über den er sich erstreckt. Die Geltungsdauer eines Plans beschreibt den Zeitraum, in dem er Gültigkeit besitzt und somit bindend ist. Zeithorizont und Geltungsdauer können identisch sein, aber auch voneinander abweichen. Üblicherweise werden bei der Planung die drei Zeithorizonte lang-, mittel- und kurzfristig unterschieden. Aufgrund unternehmensspezifischer Besonderheiten wie z. B. der Branche, dem Technologielebenszyklus, dem Produktprogramm oder der Unternehmensgröße kann es keine verbindliche Festlegung der zu Grunde liegenden Zeitintervalle geben. Die in Abb. 4.1.5 aufgeführten, in der Praxis häufig üblichen Zeiträume, sollen deshalb lediglich als Anhaltspunkte verstanden werden. Zeithorizont Geltungsdauer Lang-, mittel- und kurzfristig Abb. 4.1.4: Merkmale und Ausprägungsformen der Planung und Kontrolle Betriebliche Bereiche Funktionen Beschaffung Produktion Absatz Personal etc. Geltungsbereiche Gesamtes Unternehmen Unternehmensbereiche Stellen Zeithorizonte Kurzfristig Mittelfristig Langfristig Ebenen Strategisch Operativ Zieldimensionen Sachzielorientiert Wertzielorientiert Gestaltungsdimensionen Inhaltliche Aufgaben Unterstützungsaufgaben Formale Aufgaben Gegenstände Potenziale Programme Prozesse Merkmal Ausprägungen der Planung und Kontrolle 339 44.1 Grundlagen Da sich die Aussagen über die Planinhalte mit zunehmendem Zeithorizont auf weiter in die Zukunft liegende Sachverhalte beziehen, sind diese mit größerer Unsicherheit verbunden als Pläne, die sich auf die nahe Zukunft richten. Deshalb ist es aus Kosten- Nutzen-Gesichtspunkten wenig sinnvoll, weit in der Zukunft liegende Sachverhalte präzise zu planen. Je länger der Planungshorizont, umso geringer ist somit der Detaillierungsgrad der Pläne. Kurzfristige Planung ist meist eine Fein- bzw. Detailplanung, während für die langfristige Planung eine Grob- bzw. Umrissplanung ausreicht (vgl. Mag, 1995, S. 107 ff.). Danach richtet sich auch die Ausgestaltung der Kontrolle, deren Toleranzgrenzen mit zunehmendem Zeithorizont größer werden. Die mögliche Verkettung der Zeithorizonte wird in Kap. 4.1.5.4.3 erläutert. Aufgrund der unternehmensspezifischen Festlegung der Planungshorizonte ist zur Charakterisierung der Anforderungen und Aufgaben der Planung und Kontrolle eine Differenzierung nach den Ebenen besser geeignet. Die Unterscheidung erfolgt dabei nach der Tragweite der getroffenen Entscheidungen und dem Ausmaß der geplanten Systemänderung. Die Planungsebenen bilden eine Hierarchie, wobei die übergeordnete Ebene jeweils den Rahmen für die nachfolgende Ebene vorgibt. Sie bilden das oberste Strukturierungsmerkmal sowohl für das gesamte Führungssystem  (vgl.  Kap. 1.3) als auch für das Planungs- und Kontrollsystem (vgl. Pfohl/Stölzle, 1997, S. 86). Die normative Planung und Kontrolle bildet die oberste Planungsebene. Sie gibt den Rahmen für alle Teilplanungen und das ganze Unternehmen vor. Die darin festgelegten Sachverhalte gelten prinzipiell unbefristet, d. h. bis auf Widerruf für alle künftigen Entscheidungen. Die daraus abgeleitete generelle Zielplanung bzw. Grundsatzplanung ist der strategischen Planung vorgelagert und umfasst die qualitativ und quantitativ formulierten Leitlinien für die angestrebte Entwicklung des Unternehmens (vgl. Hentze et al., 1993, S. 56 f.; Mag, 1995, S. 156 f.). Wesentliche Inhalte der normativen PuK sind im zweiten Kapitel dargestellt und werden deshalb an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt. Ziel der strategischen Planung und Kontrolle ist die Sicherung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale, während die operative Planung und Kontrolle die bestmögliche Nutzung bestehender Erfolgspotenziale anstrebt (vgl. Kap. 3.1.2). Weitere Unterscheidungskriterien zeigt Abb. 4.1.6. Generell ist anzumerken, dass strategisch nicht mit langfristig und operativ nicht mit kurzfristig gleichgesetzt werden darf. Die strategische Planung und Kontrolle bezieht sich zwar auf ein langfristiges Konzept zur Nutzung der Erfolgspotenziale und umfasst somit meist einen langen Zeithorizont. Dennoch können auch kurz- und mittelfristig getroffene Entscheidungen hohe strategische Bedeutung besitzen (vgl. Kap. 1.3.1). Ein Beispiel wäre die Übernahme eines Konkurrenten oder die Fusion mit einem Wettbewerber, die oft nicht lange im Voraus planbar sind. Detaillierungsgrad Planungsebenen Abb. 4.1.5: Ausprägungen der Planung nach dem Planungshorizont Planungsform Üblicher Zeithorizont Detaillierungsgrad der Pläne Toleranzgrenzen der Kontrolle Langfristig ≥ 5 Jahre Gering Hoch Mittelfristig 1 Jahr bis 5 Jahre Mittel Mittel Kurzfristig ≤ 1 Jahr Hoch Gering Planung und Kontrolle 340 4 4.1.4.3 Dimensionen, Aufgaben und Gegenstände Planung und Kontrolle dienen der Erreichung der Unternehmensziele. Diese lassen sich anhand der Zieldimension unterteilen in (vgl. Dambrowski, 1986, S. 23 ff.; Kosiol, 1966, S. 212): ◾ Sachziele, die sich auf reale Objekte und Aktivitäten des Unternehmens beziehen und primär auf die ausführenden Handlungen gerichtet sind. Beispiele sind die Herstellung einer bestimmten Anzahl eines Produkts oder ein Wechsel der Fertigungstechnologie. ◾ Wertziele, die sich auf die finanziellen Auswirkungen von Handlungen beziehen. Beispiele sind Umsatz, Rentabilität, Kosten, Gewinn oder Wertbeitrag. Bei der Planung und Kontrolle sind stets beide Zieldimensionen zu berücksichtigen. Daher lässt sich unterscheiden in (vgl. Dambrowski, 1986, S. 23 ff.; Horváth, 2011, S. 165): ◾ Sachzielorientierte Planung und Kontrolle: Befasst sich mit der Festlegung und Erreichung von Sachzielen und bestimmt hierfür Programme und Maßnahmen. ◾ Wertzielorientierte Planung und Kontrolle (Budgetierung): Konkretisierung, Vorgabe und Kontrolle monetärer Ziele. Sie bezieht sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte und zielt auf die Erreichung wertmäßiger Ergebnisse. Bei der Planung und Kontrolle wird zwischen der sachzielorientierten Aktionsplanung und -kontrolle und der wertzielorientierten Budgetierung unterschieden! Budgets und Aktionspläne existieren auf allen Planungsebenen und müssen aufeinander abgestimmt werden. Der Detaillierungsgrad der Budgets nimmt von der strategischen zur operativen Ebene zu. Die Übergänge zwischen Aktionsplanung und Budgetierung sind fließend. Es bestehen häufig inhaltliche Überschneidungen und die Verantwortung liegt oft bei den gleichen Stellen (vgl. Horváth, 2011, S. 201 ff.). Hinsichtlich der zeitlichen Reihenfolge der Erstellung von Aktionsplänen und Budgets existieren zwei grundsätzliche Möglichkeiten. Entweder es werden zunächst die Aktionspläne aufgestellt und diese determinieren dann die Budgets oder die Budgets werden zuerst erstellt und bestimmen so die Inhalte der Aktionspläne (vgl. Jung, 1985, S. 69 ff.). Abb. 4.1.7 gibt einen Überblick über die Vor- und Nachteile beider Vorgehensweisen. In der Praxis dominieren Mischformen, die innerhalb des Unternehmens auch variieren Ziel dimensionen Sach zielorientiert Wertzielorientiert Abstimmung zw. Aktionsplänen und Budgets Abb. 4.1.6: Unterschiede zw. strategischer und operativer PuK (in Anlehnung an Pfohl/Stölzle, 1997, S. 87) Zielperspektive Effektivität („Die richtigen Dinge tun“) Effizienz („Die Dinge richtig tun“) Aggregation/ Differenziertheit Wenig (Gesamtplan) Stark (viele Teilpläne) Detailliertheit Globale Größen (Problemfelder) Detaillierte Größen (Detailprobleme) Präzision/Bestimmtheit der Informationen Grobe Informationen Feine („exakte“) Informationen Planungshorizont Langfristig Kurzfristig Merkmale Strategische PuK Operative PuK 341 44.1 Grundlagen können (vgl. Horváth, 2011, S. 206). Häufig werden die Maßnahmen und Programme zunächst nur global geplant. Durch die Budgetierung wird dann anschließend der nominale Handlungsspielraum festgelegt, in dessen Rahmen konkrete Aktionen durchgeführt werden können (vgl. Dambrowski, 1986, S. 24; Koch, 1977, S. 47 ff.). Ein wesentliches Kriterium zur Systematisierung der Planungs- und Kontrollaufgaben ist die Gestaltungsdimension. Dabei geht es um die Frage, ob es sich vor allem um formale oder um inhaltliche Aufgaben handelt (vgl. Amshoff, 1994, S. 249 ff.; Pfohl/Stölzle, 1997, S. 74 f.). Nach der Art der Verrichtung können drei Hauptaufgaben der Planung und Kontrolle unterschieden werden (vgl. Szyperski/Müller-Böling, 1984, S. 124 ff.): ◾ Inhaltliche Aufgaben: Aufstellung der Pläne und Durchführung von Kontrollen. Gegenstand ist der Inhalt der Planung und Kontrolle („Materielle Planung und Kontrolle“). ◾ Unterstützungsaufgaben: Planung, Organisation und Steuerung von Planungs- und Kontrollprozessen. Dies kann auch als Management von Planung und Kontrolle bezeichnet werden. Gegenstand ist der PuK-Prozess. ◾ Formale Aufgaben: Gestaltung des Aufbaus der Planung und Kontrolle. Gegenstand ist das PuK-System. Da hier die Planung und Kontrolle selbst geplant und kontrolliert wird, wird dies auch als Metaplanung und -kontrolle bezeichnet. Jede Hauptaufgabe umfasst eine Vielzahl einzelner Aktivitäten. Abb. 4.1.8 gibt einen Überblick über die wesentlichen Planungs- und Kontrollaufgaben. Neben den Gestaltungsdimensionen lassen sich die PuK-Aufgaben auch nach den Phasen des Führungsprozesses (vgl. Kap. 1.3.2.1) unterteilen. Danach besteht die Planung aus den Teilaufgaben Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensuche und -bewertung sowie Entscheidung. Teilaufgaben der Kontrolle sind entsprechend die Kontrollvorbereitung und -durchführung. Für jede dieser einzelnen Teilaufgaben lässt sich wiederum eine Vielzahl von Aktivitäten identifizieren. Für nähere Erläuterungen sei an dieser Stelle auf die Darstellung des Führungsprozesses in Kap. 1.3.2.1 verwiesen. Gegenstände bzw. Objekte der Planung und Kontrolle sind (vgl. Klein/Scholl, 2011, S. 15 f.): ◾ Potenziale: Träger eines Leistungsvermögens, das über einen längeren Zeitraum in Anspruch genommen wird. Dies können z. B. Maschinen oder Mitarbeiter sein. Die Planung und Kontrolle bezieht sich dabei z. B. auf Fragen der Finanzierung und Investition oder der Personalentwicklung. Inhaltliche, unterstützende und formale Aufgaben PuK im Führungsprozess Potenziale, Programme, Prozesse Abb. 4.1.7: Abstimmungsmöglichkeiten zw. Aktionsplanung und Budgetierung (vgl. Jung, 1985, S. 69 ff.) Gestaltungsvariante Vorteile Nachteile Budgets basieren auf Aktionsplänen Sachziel-und Maßnahmenplanung können sich ausschließlich an der Marktsituation und den vorhandenen Marktchancen orientieren Die aus den Aktionsplänen abgeleiteten Budgets entsprechen häufig nicht den verfügbaren Ressourcen, dem erforderlichen Liquiditätsbedarf und dem Rentabilitätsziel Aktionspläne basieren auf Budgets Aktionspläne sind stets auf die Realisation eines wirtschaftlichen Ergebnisses ausgerichtet Nicht immer existieren geeignete Maßnahmenprogramme zur Verwirklichung der Budgets Planung und Kontrolle 342 4 ◾ Programme: Art, Menge und Qualität von Produkten und Dienstleistungen, die im Planungszeitraum hergestellt und abgesetzt werden sollen. ◾ Prozesse: Abfolge der Aktivitäten zur Zielerreichung. Beispiele sind Produktions-, Entwicklungs- oder Auftragsabwicklungsprozesse. 4.1.4.4 Häufigkeit, Planungsverbindlichkeit und -flexibilität Neben den genannten Kriterien, die sowohl für Planung als auch für Kontrolle gelten, gibt es auch solche, die nur für die Planung relevant sind. Einen Überblick gibt Abb. 4.1.9. Abb. 4.1.8: Differenzierung de r Planungs- und Kontrollaufgaben (vgl. Horváth, 2011, S. 182; Szyperski/Müller-Böling, 1984, S. 124 ff.) Informationen beschaffen Informationen auswerten Lageprognosen erstellen Wirkungsprognosen erstellen Planalternativen bewerten Pläne genehmigen Kontrollen durchführen Änderungsmaßnahmen einleiten Informationen beschaffen Informationen auswerten Pläne koordinieren Planung terminieren und steuern Analyse und Interpretation von Abweichungen Erstellung von Berichten Methoden und Instrumente bereitstellen Aufbau des Planungs- und Kontrollsystems Erstellung von Richtlinien zur Planung und Kontrolle Festlegung von Verfahren zur Planung und Kontrolle Aufgaben der Planung und Kontrolle Inhaltliche Aufgaben (Materielle Planung und Kontrolle) Unterstützungsaufgaben (Management von Planung und Kontrolle) Formale Aufgaben (Metaplanung und -kontrolle) nungs- und Kontrollsystems Abb. 4.1.9: Spezielle Merkmale und Ausprägungen der Planung Merkmal Ausprägungen der Planung Häufigkeit Laufend Fallweise Verbindlichkeit und -flexibilität Starr Flexibel Ablauf der Planerstellung Simultan Sukzessiv Hierarchische Ableitung Retrograd (Top-down) Progressiv (Bottom-up) Zirkulär (Gegenstrom) Zeitliche Verkettung Reihung Staffelung Schachtelung Rhythmus Anschließend Rollend Revolvierend 343 44.1 Grundlagen Nach der Planungshäufigkeit wird unterschieden (vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 86 ff.): ◾ Laufende Planung: Der Planungsgegenstand wird regelmäßig in festen zeitlichen Abständen geplant. Der Planungshorizont bezieht sich stets auf einen festgelegten Kalenderzeitraum (periodische Planung). ◾ Fallweise Planung: Der Planungsgegenstand wird in unregelmäßigen zeitlichen Abständen bzw. einmalig geplant. Der Planungshorizont ist unterschiedlich und kann auch innerhalb einer Periode liegen oder sich über mehrere Perioden erstrecken (aperiodische Planung). Dies gilt insbesondere für die Planung von Projekten (vgl. Kap. 5.3.4). Unsicherheiten über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens und seiner Umwelt nehmen tendenziell immer mehr zu. Die Frage ist, wie sich nach der Erstellung bzw. Verabschiedung des Plans eingehende Informationen berücksichtigen lassen, die zu einer Planrevision führen können oder gar müssen (vgl. Dinkelbach, 1989, Sp. 510 ff.). Bei einer starren Planung werden derartige Anpassungen nicht vorgenommen und die Pläne sind während des gesamten Planungszeitraums verbindlich. Diese unwiderruflichen Pläne engen den Handlungsspielraum und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens in hohem Maße ein. Aufgrund der ungewissen Zukunft ist ein solches Vorgehen meist wenig zweckmäßig (vgl. Hentze et al., 1993, S. 32). Daher sollte die Planung und Kontrolle möglichst so gestaltet werden, dass sie die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens weiterhin gewährleistet. Dafür muss bestimmt werden, wann, wie oft und in welcher Form Pläne überarbeitet, aktualisiert und fortgeschrieben werden sollen. Grundsätzlich existieren zwei Anpassungsmöglichkeiten (vgl. Hopfenbeck, 2002, S. 546 ff.): ◾ Nachträgliche Änderungen durch Zyklenbildung im Planungsprozess und auf Basis der Kontrollergebnisse (Planungs- bzw. Anpassungsrhythmus, vgl. Kap. 4.1.5.4.4). ◾ Vorheriger Einbezug möglicher Anpassungserfordernisse (Planungsflexibilität). Um Planungsflexibilität zu erreichen, müssen folgende Voraussetzungen gegeben sein (vgl. Pfohl/Stölzle, 1997, S. 95 f.): ◾ Handlungsspektrum: Die Planung soll Alternativen aufzeigen, wie auf Veränderungen reagiert werden kann. ◾ Reaktionsgeschwindigkeit: Die Planung soll innerhalb eines vertretbaren Zeitraums anpassbar sein. ◾ Prognosefähigkeit: Die Planung soll relevante Veränderungen der Unternehmensumwelt wahrnehmen und abbilden, um deren Auswirkungen vorhersagen zu können. Durch die flexible Gestaltung der Planung wird versucht, die aufgrund eventuell eintretender zukünftiger Veränderungen erforderlichen Anpassungen bereits im Vorfeld zu berücksichtigen. Hierfür stehen der Unternehmensführung folgende Möglichkeiten zur Verfügung (vgl. Horváth, 2011, S. 176 ff.; Pfohl/Stölzle, 1997, S. 95 f.; Wild, 1982, S. 76 ff.): ◾ Aufschiebung: Die Verabschiedung des Plans wird so lang wie möglich hinausgezögert, um möglichst aktuelle Informationen in die Entscheidung einbeziehen zu können. Durch die zeitliche Aufspaltung der Pläne können Änderungen bis zum Beginn der nächsten Teilperiode berücksichtigt werden. Eine spezifische Ausgestaltung dieses Prinzips stellt z. B. die revolvierende Planung dar (vgl. Kap. 4.1.5.4.4). ◾ Planreserven: Durch die Berücksichtigung von Reserven (sog. „Slacks“) werden Anpassungen im Rahmen des bestehenden Plans ermöglicht. Solche Spielräume lassen sich z. B. bei Fertigungskapazitäten, Mitarbeitern oder Finanzen einplanen. Laufende und fallweise Planung Starre Planung An passungsformen Voraussetzungen Flexibilisierung Planung und Kontrolle 344 4 ◾ Alternativplanung: Für eine Planperiode werden auf unterschiedlichen Prämissen basierende Pläne erstellt („Schubladenpläne“). Vor Beginn der Planperiode wird dann die Alternative ausgewählt, deren Prämissen der Realität am nächsten kommen. ◾ Planänderungen: Grundlegende Veränderungen der Prämissen können Anpassungen innerhalb des Geltungszeitraums eines Plans erforderlich machen. Derartige Planänderungen sollten jedoch nur in Ausnahmefällen durchgeführt werden, da sie u. a. die Glaubwürdigkeit der Planung gefährden und sich die Mitarbeiterleistung meist nicht mehr an der Planerfüllung messen lässt. ◾ Von-Fall-zu-Fall-Planung: Planungsgegenstände, die sich immer wieder stark ändern, können auch erst dann geplant werden, wenn solche Veränderungen eintreten. Bei der sog. flexiblen Planung (im engeren Sinne) werden bei der Planaufstellung bereits alternative Handlungsmöglichkeiten und Folgeentscheidungen berücksichtigt. Endgültig entschieden werden aber nur die Vorgänge, die in der folgenden Periode realisiert werden. Darstellen lässt sich ein solches Entscheidungsproblem mit Hilfe eines Entscheidungsbaums, der Eintrittswahrscheinlichkeiten für die unsicheren Alternativen enthält. Da die Folgeentscheidungen in den späteren Perioden offen bleiben, führt dies zu einem höheren Flexibilitätspotenzial. Die praktische Anwendung setzt jedoch die Möglichkeit der sachlichen und zeitlichen Aufspaltung des Planungsproblems sowie die Anpassungsfähigkeit des Planungsgegenstandes (Maschinen, Mitarbeiter etc.) voraus. Darüber hinaus ist die Erfassung bzw. Abschätzung aller relevanten Alternativen und Zukunftslagen sowie deren Eintrittswahrscheinlichkeiten sehr schwierig und aufwendig (vgl. Mag, 1995, S. 103 ff.; Pfohl/Stölzle, 1997, S. 102 ff.). Eine Möglichkeit der Flexibilisierung ist auch die Verwendung relativer Ziele, die sich selbst an veränderte Umweltentwicklungen anpassen (vgl. Kap. 4.3.3.2). Das Unternehmen könnte z. B. ein Umsatzwachstum anstreben, das über dem Branchendurchschnitt liegt. Die weiteren Ausprägungsformen der Planung werden in Kapitel 4.1.5.4 im Rahmen des Planungsund Kontrollprozesses erläutert. 4.1.4.5 Vergleichsgrößen, Zeitpunkte und Objekte der Kontrolle Spezielle Merkmale zur Unterscheidung verschiedener Ausprägungen der Kontrolle zeigt Abb. 4.1.10. Nach dem Kontrollzeitpunkt lassen sich unterscheiden (vgl. Krystek/ Zumbrock, 1993, S. 49 f.; Küpper, 2008, S. 211 ff.; Wild, 1974, S. 44): ◾ Prämissenkontrolle (vorauseilende/antizipierende Kontrollen; Feed-forward): Geplante Werte werden vor der Durchführung mit prognostizierten Größen verglichen, um Planungsmängel zu erkennen. Diese Kontrollen sind erforderlich, da auf falschen Prämissen basierende Pläne sich meist nicht realisieren lassen. ◾ Planfortschrittskontrolle (mitlaufende Kontrollen): Geplante Werte werden während der Durchführung mit realisierten Zwischenergebnissen entweder bei Erreichung  festgelegter Meilensteine oder zu bestimmten Zeitpunkten verglichen. Dadurch soll der Planfortschritt festgestellt werden. Treten gravierende Abweichungen auf, dann lassen sich frühzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten, um die Planziele noch erreichen zu können bzw. die Verfehlung so gering wie möglich zu halten. ◾ Realisationskontrolle (nachlaufende Kontrollen; Feed-back): Geplante Werte werden nach der Durchführung mit den tatsächlich realisierten Endergebnissen verglichen, um Abweichungen und deren Ursachen feststellen zu können. Die Erkenntnisse der Abweichungsanalyse dienen der Verbesserung des Führungsprozesses. Flexible Planung Relative Ziele Kontrollzeitpunkte 345 44.1 Grundlagen Als Vergleichsgrößen der Kontrolle können sowohl für die Kontrollgröße als auch für deren Vergleichsmaßstab drei unterschiedliche Kategorien verwendet werden: realisierte Ergebnisse (Ist), prognostizierte Werte (Wird) oder geplante Größen (Soll). Bei der Bezeichnung der Kontrollformen wird stets die Kategorie des Vergleichsmaßstabes in Beziehung zur Kategorie der daran gemessenen Kontrollgröße gesetzt. Werden also z. B. die geplanten Werte als gewünschte Zielausprägung (Soll) den realisierten Ergebnissen (Ist) gegenübergestellt, dann wird dies als „Soll-Ist-Kontrolle“ bezeichnet. Die sechs sinnvollen Vergleichsmöglichkeiten führen zu den folgenden in Abb. 4.1.11 dargestellten Kontrollformen (vgl. Amshoff, 1994, S. 265 f.; Küpper, 2008, S. 212 ff.): ◾ Ex-post-Kontrolle (Ist-Ist): Der nachträgliche Vergleich realisierter Größen kann sich auf unterschiedliche Zeitpunkte beziehen (Zeitvergleich) oder zwischen unterschiedlichen Einheiten zum selben Zeitpunkt vorgenommen werden (inner- oder zwischenbetrieblicher Vergleich). Beispiele sind die Betrachtung der Umsatzentwicklung der letzten Jahre oder die Gegenüberstellung des eigenen Marktanteils zum Marktanteil des größten Konkurrenten. ◾ Prämissenkontrolle (Wird-Ist): Durch den Vergleich prognostizierter Größen mit tatsächlich eingetretenen Werten wird festgestellt, ob die Annahmen der Planung zutreffend waren. Ein Beispiel ist der Vergleich des für das Planjahr prognostizierten durchschnittlichen US-Dollar-Kurses mit dem am Jahresende ermittelten tatsächlichen Durchschnittskurs. Erkenntnisse aus der Prämissenkontrolle können zur Verbesserung zukünftiger Prognosen beitragen. ◾ Prognosekonsistenzkontrolle (Wird-Wird): Ein Vergleich von Prognosewerten ist sinnvoll, wenn eine Größe mit unterschiedlichen Verfahren prognostiziert oder die Prognose aufgrund neuerer Informationen wiederholt wird. Die Überprüfung der Planungsprämissen ermöglicht es, widersprüchliche Erwartungen zu verhindern sowie unzutreffende Prognosen zu erkennen und bereits im Rahmen der Planrealisation zu korrigieren. Ein Beispiel ist ein unerwarteter Ausbruch eines internationalen Konflikts, der zur Erhöhung des Ölpreises und zu Währungsschwankungen führt. ◾ Zielerreichbarkeitskontrolle (Soll-Wird): Der Vergleich zwischen geplanten und prognostizierten Werten macht deutlich, inwieweit die Zielerreichung (noch) wahrscheinlich ist. Die Bestimmung von Soll-Wird-Abweichungen während der Durchführung ermöglicht eine frühzeitige Problemerkennung und Einleitung von Gegenmaßnahmen zur Sicherstellung der Zielerreichung. Ein Beispiel ist die unterjährige Prognose des Jahresabsatzes eines Produktes, die deutlich macht, dass aufgrund von Qualitäts- Vergleichsgrößen: Ist, Wird, Soll Kontrollformen Abb. 4.1.10: Spezielle Merkmale und Ausprägungen der Kontrolle Merkmal Ausprägungen der Kontrolle Zeitpunkte Prämissen Planfortschritt Realisation Vergleichsgrößen Ex-post (Ist-Ist) Prämissen (Wird-Ist) Prognosekonsistenz (Wird-Wird) Ergebnis (Soll-Ist) Zielerreichbarkeit (Soll-Wird) Zielkonsistenz (Soll-Soll) Objekte Ergebnis Verfahren Verhalten Planung und Kontrolle 346 4 problemen die geplanten Mengen ohne entsprechende zusätzliche Maßnahmen nicht abgesetzt werden können. ◾ Zielkonsistenzkontrolle (Soll-Soll): Die Gegenüberstellung von Plangrößen dient zur Bestimmung von Zielkonflikten und Widersprüchen in den Zielvorgaben. Diese Kontrolle bezieht sich auf die Planung selbst und nicht auf deren Durchführung. Ein Beispiel wäre der Vergleich des von der Konzernzentrale geplanten Umsatzes mit der Summe der geplanten Umsätze der strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens. ◾ Ergebniskontrolle (Soll-Ist): Die Überprüfung der Zielerreichung erfolgt durch Vergleich der realisierten Ergebnisse mit der gewünschten Zielausprägung. Die Ergebniskontrolle kann sowohl als mitlaufende Fortschrittskontrolle als auch nachlaufende Endergebniskontrolle stattfinden. Die festgestellten Abweichungen werden analysiert und können mitlaufend Gegenmaßnahmen auslösen bzw. dienen nachlaufend zur Verbesserung des Führungsprozesses. Ein Beispiel hierfür ist der Vergleich der geplanten mit den tatsächlichen Herstellkosten eines Produktes. Häufig wird unter dem Begriff Kontrolle nur die Ergebniskontrolle in Form des Soll- Ist-Vergleichs verstanden. Sie besitzt die höchste praktische Bedeutung und macht den unmittelbaren Bezug zwischen Planung und Kontrolle deutlich. Soweit die Kontrolle nicht näher spezifiziert ist, wird hiervon auch in der weiteren Darstellung ausgegangen. Nach den Objekten der Kontrolle wird unterschieden zwischen (vgl. Frese, 1968, S. 61 f.; Küpper, 2008, S. 211; Siegwart/Menzl, 1978, S. 105 ff.): ◾ Ergebniskontrolle: Überprüfung der Zielerreichung durch Soll-Ist-Vergleich (s. o.). ◾ Verfahrenskontrolle: Überprüfung des Durchführungsprozesses, der zu den realisierten Ergebnissen geführt hat. Es wird analysiert, wie Prozesse abgelaufen sind und warum die gewünschten Ergebnisse nicht erzielt wurden. Auf diese Weise lassen sich Abweichungsursachen und methodische Mängel bei der Durchführung bestimmen. ◾ Verhaltenskontrolle: Prüfungsgegenstand ist das Verhalten der Personen, die für die Steuerung bzw. Durchführung der Prozesse verantwortlich sind. Im Gegensatz zur Ergebniskontrolle werden auch die Veränderungen der Rahmenbedingungen berücksichtigt. Verhaltenskontrollen sollen feststellen, ob die Erreichung bzw. Verfehlung der Ziele in der Verantwortung der Mitarbeiter lag oder diese auf Ursachen außerhalb ihres Einflussbereichs zurückzuführen ist. Dies können sowohl Entwicklungen der Kontrollobjekte Abb. 4.1.11: Kontrollformen nach den Vergleichsgrößen der Kontrolle (in Anlehnung an Amshoff, 1994, S. 265) K o nt ro llg rö ß e Vergleichsmaßstab Ex-Post-Kontrolle (Ist-Ist) Prognosekonsistenzkontrolle (Wird-Wird) Prämissenkontrolle (Wird-Ist) Zielerreichbarkeitskontrolle (Soll-Wird) Ergebniskontrolle (Soll-Ist) Zielkonsistenzkontrolle (Soll-Soll) IST WIRD SOLL SOLL WIRD IST 347 44.1 Grundlagen Rahmenbedingungen als auch unrealistische Zielsetzungen, planerische Mängel oder Fehler bei der Auswahl der ausführenden Mitarbeiter sein. Verhaltenskontrollen dienen vor allem der personellen Leistungsbeurteilung. 4.1.5 Planungs- und Kontrollsystem Planung und Kontrolle als komplexe, arbeitsteilige Vorgänge müssen selbst geplant und kontrolliert werden. Diese formale Planung und Kontrolle wird als Metaplanung und -kontrolle bezeichnet und bezieht sich auf das PuK-System. Die dabei zu beachtenden Aspekte werden im Folgenden erläutert. 4.1.5.1 Elemente und Gestaltung Das Planungs- und Kontrollsystem (PuK-System) beschreibt den Aufbau und Zusammenhang der Pläne und Kontrollen, die Aufgaben der an Planung und Kontrolle beteiligten Mitarbeiter, den Planungs- und Kontrollprozess sowie die dabei einzusetzenden Instrumente. Es liefert den Rahmen für die inhaltliche Planung und Kontrolle. ! Ausgangspunkt der Gestaltung des PuK-Systems ist die im Unternehmen vorherrschende Planungs- und Kontrollphilosophie, welche die Rolle der Planung und Kontrolle bestimmt. Werden Pläne aufgestellt und Kontrollen durchgeführt, um innovative Lösungen zu finden, die Mitarbeiter zu motivieren und die Leistung des Unternehmens zu steigern oder dienen sie zur reinen Vorgabe und Überwachung in einem von Misstrauen geprägten Umfeld? Diese grundlegenden Einstellungen zu den Aspekten der Planung und Kontrolle werden weniger von unternehmensspezifischen Faktoren, als vielmehr von den individuellen Wertorientierungen der an Planung und Kontrolle beteiligten Mitarbeiter beeinflusst. Die PuK-Philosophie entsteht auf der normativen Ebene (vgl. Kap. 2). Zahlreiche im Rahmen der Planung und Kontrolle auftretenden Konflikte sind nicht auf Sachfragen, sondern auf Werthaltungen zurückzuführen. Die Wirkung unterschiedlicher Ausgestaltungen der Planung und Kontrolle ist jedoch nicht eindeutig bestimmt. Aufgrund der breiten Gestaltungsspielräume kommt der PuK-Philosophie deshalb eine hohe Bedeutung zu. Darüber hinaus beeinflussen spezifische externe und interne Kontextfaktoren die Gestaltung des PuK-Systems. Dies sind z. B. Unternehmensgröße, Branche oder Marktdynamik (vgl. Hill, 1989, Sp. 1459; Müller-Böling, 1989, Sp. 1319). Planung und Kontrolle wird häufig nicht systematisch genug betrieben, sondern ist eher eine Aneinanderreihung mehr oder weniger aufeinander abgestimmter Entscheidungen. Um einen reibungslosen Ablauf sowie Effizienz und Effektivität der Planung und Kontrolle zu gewährleisten, sollte diese jedoch ebenfalls systematisch geplant und kontrolliert werden. Die wesentlichen Aufgaben der Metaplanung und -kontrolle sind (vgl. Hill, 1989, Sp. 1457 ff.; Töpfer, 1989a, Sp. 1516): ◾ Gestaltung (Wer plant und kontrolliert was, wie und womit?): Aufbau, Einführung und Anpassung des PuK-Systems. Dabei werden die Träger (wer?), Inhalte (was?), Durchführung (wie?) und Instrumente (womit?) der Planung und Kontrolle festgelegt. Darüber hinaus müssen die Führungs-, Motivations- und Anreizsysteme an die mit der Planung und Kontrolle verfolgten Ziele angepasst werden. Beispielsweise ist zu klären, ob der Grad der Planerfüllung mit Belohnungen bzw. Sanktionen gekoppelt ist. Metaplanung und -kontrolle PuK-Philosophie Gestaltung Planung und Kontrolle 348 4 ◾ Lenkung: Sicherstellung der zweckmäßigen Wahrnehmung der PuK-Aufgaben. Die Steuerung der laufenden PuK-Prozesse umfasst die Regelung des zeitlichen Ablaufs und die Qualitätssicherung der Pläne und Kontrollen, die Koordination der Teilplanungen sowie die Genehmigung und Verabschiedung der Pläne. Darüber hinaus sollen Plananpassungen ermöglicht sowie eine positive Einstellung des Linienmanagements zur Planung und Kontrolle gefördert werden. ◾ Analyse: Kritische Prüfung des Systems und der darin stattfindenden Aktivitäten im Rahmen eines PuK-Audits. Dieses kann aufgrund konkreter Probleme oder in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Die bestehende Planung und Kontrolle wird in Frage gestellt und deren Auswirkungen bewertet. Dadurch soll sowohl die Gestaltung des PuK-Systems als auch die Steuerung der laufenden PuK-Prozesse langfristig verbessert werden. Das PuK-System lässt sich aus drei Blickrichtungen beschreiben, die als Subsysteme miteinander in Beziehung stehen (vgl. Bircher, 1976, S. 81 ff.; 1989, Sp. 1503 ff.; Horváth, 2011, S. 172 ff., 180 ff.): ◾ Funktionale Sichtweise: Was und wie wird geplant und kontrolliert? – Pläne und Kontrollen: Inhalte der Planung und Kontrolle – PuK-Aktivitäten : Aufgaben der Planung und Kontrolle ◾ Institutionale Sichtweise: Wer plant und kontrolliert was und wann? – PuK-Organe: Aufbauorganisation der Planung und Kontrolle – PuK-Prozess : Ablauforganisation der Planung und Kontrolle Lenkung Analyse Perspektiven Funktionen Institutionen Abb. 4.1.12: Zusammenhänge und Elemente des PuK-Systems Metaplanung und -kontrolle Planung und Kontrolle der Planung und Kontrolle Gestaltung, Lenkung und Analyse des PuK-Systems Funktionale Sichtweise Welche Aufgaben fallen bei Planung und Kontrolle an? Welche Pläne werden erstellt und welche Kontrollen durchgeführt? Instrumentale Sichtweise Welche methodischen und informationstechnischen Instrumente werden bei der Planung und Kontrolle eingesetzt? Institutionale Sichtweise Wie ist die Planung und Kontrolle organisiert? Wie laufen Planung und Kontrolle zeitlich ab? Wer plant und kontrolliert? Planungs- und Kontrollsystem PuK-Philosophie Wozu Planung und Kontrolle? 349 44.1 Grundlagen ◾ Instrumentale Sichtweise: Womit wird geplant und kontrolliert? – Methodische PuK-Instrumente: Methoden, Techniken, Verfahren und Modelle – Informationstechnische PuK-Instrumente: Computergestützte Informationssysteme Abb. 4.1.12 fasst die Zusammenhänge und Elemente des PuK-Systems zusammen (in Anlehnung an Bircher, 1976, S. 81 ff.), die in den folgenden Kapiteln beschrieben werden. In der Literatur existiert eine Vielzahl konzeptioneller PuK-Systeme (zum Überblick vgl. Horváth, 2011, S. 257 ff.; Töpfer, 1989a, Sp. 1519 ff.). Diese sog. Denkmodelle sind idealtypisch und sollen den Unternehmen als Gestaltungsvorschläge dienen. Konkrete, an die unternehmensspezifischen Erfordernisse angepasste PuK-Systeme aus der Praxis werden als Betriebsmodell bezeichnet. Ein Beispiel ist die Planung der Robert Bosch GmbH, die am Ende dieses Kapitels beschrieben wird. Das in Abb. 4.1.13 dargestellte Denkmodell von Hahn/Hungenberg veranschaulicht die prinzipielle Gestaltung eines PuK-Systems (vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 96 ff.). Der Aufbau orientiert sich dabei an den Ebenen sowie den Zieldimensionen der Planung. Die Aufgaben und Bestandteile der Kontrolle werden in diesem Modell nicht weiter differenziert, beziehen sich aber auf die einzelnen Elemente des PuK-Systems. Das PuK-System basiert auf den Zielen und Werten der normativen Unternehmensführung (vgl. Kap. 2) und besteht aus folgenden, aufeinander aufbauenden Teilplanungen : ◾ Generelle Zielplanung: Festlegung der grundlegenden Ziele des Unternehmens. ◾ Strategische (Aktions-)Planung: Festlegung der Sachziele für die Geschäftseinheiten sowie der hierfür erforderlichen Erfolgspotenziale. ◾ Operative (Aktions-)Planung: Festlegung der auszuführenden Aktionen zur bestmöglichen Ausschöpfung der bestehenden Erfolgspotenziale. ◾ Ergebnis- und Finanzplanung: Vorgabe und Bestimmung der Erfolgs- und Liquiditätsaspekte der in der Aktionsplanung festgelegten Maßnahmen. Diese wertzielorientierte Planung und Kontrolle verbindet die Teilplanungen miteinander. Ihre Instrumente Denk- und Betriebsmodelle Aufbau eines PuK- Systems Abb. 4.1.13: Prinzipieller Aufbau eines PuK-Systems (in Anlehnung an Hahn/Hungenberg, 2001, S. 5) Steuerung und Kontrolle Ergebnisund Finanzplanung Operative Aktionsplanung Strategische Aktionsplanung Generelle Zielplanung P ro je kt p la nu ng Durchführung Normative Unternehmensführung Planung und Kontrolle 350 4 Bedeutung und Detaillierung nimmt von der generellen Zielplanung bis zur operativen Aktionsplanung zu. Die Teilplanungen werden periodisch, d. h. in regelmäßigen zeitlichen Abständen durchgeführt. Zusätzlich kann auf jeder Planungsebene bei Bedarf eine fallweise und meist mehrere Perioden umfassende Projektplanung (vgl. Kap. 5.3.4) erstellt werden. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) hat einen Leitfaden zur Gestaltung von PuK-Systemen erstellt, die sog. Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP ). Darin werden Anforderungen an die Planung und Kontrolle erläutert und Gestaltungempfehlungen für Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen gegeben. Sie sollen als einheitlicher Standard dienen, um PuK-Systeme zu erstellen und zu beurteilen. Sie beinhalten Informationen zu gesetzlichen Grundlagen, Grundsätzen, Analysen, zur Ziel- und Strategiedefinition, strategischen und operativen Planung sowie zu Kontrollen und Prognosen. Mit einem nach diesen Grundsätzen gestalteten PuK-System erhalten die Unternehmen mehr Transparenz über ihre Planannahmen und den Grad der Planungssicherheit. Darüber hinaus verbessert ein solches PuK-System die Verhandlungsoptionen gegenüber Kreditgebern. Die Grundsätze ordnungsgemäßer Planung stehen auf der Homepage des BDU (www.bdu.de) frei zur Verfügung (vgl. BDU, 2009; Gleißner/ Presber, 2010, S. 82 ff.) 4.1.5.2 Pläne und Kontrollen sowie Planungs- und Kontroll aktivitäten Ausgangspunkt der Gestaltung des PuK-Systems ist die funktionale Analyse. Dabei sollen die zu erstellenden Pläne, die durchzuführenden Kontrollen, die PuK-Aufgaben sowie deren Beziehungen bestimmt werden. Inhaltlich geht es darum, das komplexe Planungsproblem in mehrere, überschaubare Teilpläne zu unterteilen. Die Differenzierung der Teilpläne kann dabei mehrdimensional z. B. nach unternehmerischen Funktionsund Geltungsbereichen, Zeithorizonten, Ebenen, Zieldimensionen sowie Gegenständen erfolgen (vgl. den Überblick in Abb. 4.1.4). Um den Planungszusammenhang zu wahren sowie Zielkonflikte, Suboptimas und Widersprüche zu vermeiden, werden Teilpläne untereinander abgestimmt und zu einem Plansystem zusammengefasst. Ein Plansystem ist die geordnete Gesamtheit aufeinander abgestimmter Teilpläne, die untereinander in Beziehung stehen (vgl. Horváth, 2011, S. 171).! Im Anschluss daran sind die auf das Plansystem bzw. die einzelnen Teilpläne bezogenen Ausprägungsformen der Kontrolle zu bestimmen. Als Basis für die Zuweisung von Verantwortlichkeiten sowie die Festlegung des Ablaufs der Planung und Kontrolle ist es erforderlich, die für die Aufstellung der Pläne sowie die Durchführung der Kontrollen notwendigen PuK-Aktivitäten systematisch zu beschreiben. Einige Differenzierungsmöglichkeiten wurden bereits in Kapitel 4.1.4.3 vorgestellt. Nach der Bestimmung der Aufgaben geht es um die Frage, wer diese im Unternehmen wahrnehmen soll (Aufbauorganisation) und in welcher sachlichen und zeitlichen Reihenfolge diese Aufgaben durchzuführen sind (Ablauforganisation). Grundsätze ordnungsgemäßer Planung Plansystem 351 44.1 Grundlagen 4.1.5.3 Aufbauorganisation: Planungs- und Kontrollorgane Planung und Kontrolle sind im Unternehmen dauerhafte und komplexe Aufgaben. Die Unternehmensführung ist ab einer gewissen Unternehmensgröße aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Teilaufgaben, organisatorischer Einheiten sowie PuK-Ebenen nicht mehr in der Lage, alle anstehenden Aufgaben selbst durchzuführen. Deshalb werden diese Aufgaben teilweise oder vollständig an andere Stellen delegiert. Hierfür sprechen neben der zeitlichen Entlastung u. a. inhaltliche Detailkenntnisse, Methodenkompetenzen sowie eine höhere Objektivität durch Einbezug verschiedener organisatorischer Einheiten (vgl. Fürtjes, 1989, Sp. 1464 ff.; Müller-Böling, 1989, Sp. 1310). Planungs- und Kontrollorgane sind Personen oder organisatorische Einheiten, die an der Planung und Kontrolle dauerhaft oder fallweise mitwirken (vgl. Hentze et al., 1993, S. 79 ff.). ! Ihre Funktionen und Kompetenzen werden von der hierarchischen Position und ihren spezifischen Kenntnissen und Fähigkeiten bestimmt. Die Kompetenzen beziehen sich auf das Recht zur Aufstellung, Entscheidung, Genehmigung und Kontrolle der Pläne. Insbesondere bei der operativen Planung sind diese Kompetenzen meist auf mehrere organisatorische Ebenen verteilt (vgl. Töpfer, 1989, Sp. 1542 ff.). Bei der Auswahl der PuK-Organe sollten folgende Grundsätze beachtet werden (vgl. Pfohl/Stölzle, 1997, S. 194): ◾ Optimale Distanz: Die PuK-Organe sollten ausreichende Detailkenntnisse über das Planungsobjekt besitzen, auf der anderen Seite aber auch eine gewisse Distanz wahren, um die notwendige Übersicht und Neutralität zu gewährleisten. ◾ Wertigkeit: Je wichtiger der Planungsinhalt für die Zukunft des Unternehmens, umso höher sollte die zuständige hierarchische Ebene sein. Strategische PuK-Aufgaben sind auf den oberen Hierarchieebenen anzusiedeln, während operative PuK-Aufgaben auf den unteren Hierarchieebenen ausgeführt werden. Aufstellung und Kontrolle der operativen Pläne erfolgen häufig dezentral, die Entscheidung und Genehmigung sowie die strategische Planung dagegen durch die Unternehmensführung. So entstehen mehrstufige PuK-Systeme. PuK-Aufgaben können von einer Vielzahl von Stellen im Unternehmen übernommen werden. Die Auswahl und Einrichtung der PuK-Organe hängen von der Unternehmensgröße, der Branche und dem jeweiligen Planungsproblem ab. Unverzichtbar sind die Beteiligung des Linienmanagements bei der inhaltlichen Planerstellung sowie die Genehmigung der Pläne durch die Unternehmensführung. Mögliche Planungs- und Kontrollorgane sind (vgl. Fürtjes, 1989, Sp. 1464 ff.): ◾ Unternehmensführung: Planung und Kontrolle sind laufende Aufgaben der obersten Führungsebene. Schwerpunkte sind die inhaltliche Planung übergeordneter Themenstellungen (z. B. Vorgabe grundlegender Unternehmensziele, Genehmigung von Teilplänen etc.), die Motivation der Mitarbeiter zur Planung und die Durchführung der Fremdkontrolle auf Gesamtunternehmensebene. ◾ Linienmanagement: Alle übrigen organisatorischen Einheiten mit Entscheidungsund Weisungsbefugnissen sind für ihren jeweiligen Verantwortungsbereich mit der inhaltlichen Planung und der Kontrolle der Ausführung betraut. Dies umfasst z. B. die Erstellung von Planentwürfen oder die Einleitung von Gegenmaßnahmen bei PuK-Organe Auswahlkriterien Mögliche PuK-Organe Planung und Kontrolle 352 4 Abweichungen. Darüber hinaus sind sie für die Realisierung der Teilpläne verantwortlich. ◾ Planungsstäbe und -abteilungen: Diese Stellen werden speziell zur Wahrnehmung von Planungsaufgaben eingerichtet. Sie haben meist keine Entscheidungs- und nur geringe Weisungsbefugnisse. Dezentral unterstützen sie vor allem die Linieninstanzen bei der Überwachung und Kontrolle der Planerstellung und übernehmen z. T. auch inhaltliche Planungsaufgaben wie z. B. die Entwicklung und Bewertung von Planalternativen. Zentrale Stäbe und Abteilungen sind an der Metaplanung und -kontrolle sowie dem Planungsmanagement beteiligt. Beispiele sind die Koordination der Teilpläne oder Plananalysen. Sie unterstützen die Fachabteilungen bei der Planerstellung z. B. durch Informationen und Beratungsleistungen. ◾ Controller: Sind keine Planungsstäbe und -abteilungen vorhanden, so werden deren Aufgaben in der Regel vom Controlling als Unterstützungsfunktion der Unternehmensführung wahrgenommen. Darüber hinaus hat das Controlling die Planerfüllung zu kontrollieren, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und deren Ursachen zu analysieren. Der Fokus der Unterstützungsleistung des Controllings liegt auf der wertzielorientierten Planung und Kontrolle (vgl. Kap. 4.3). ◾ Planungskomitee (-kommission, -kollegium): Sie sind dauerhaft angelegt und bestehen aus Personen unterschiedlicher Fachbereiche und hierarchischer Ebenen, welche sich regelmäßig treffen. Ihre Aufgaben sind die Koordination und Integration von Teilplanungen, die Erstellung von Ziel- und Maßnahmenvorschauen und die Diskussion von Alternativplänen. Ist die Unternehmensführung im Planungskomitee vertreten, dann werden dort in aller Regel auch die Pläne verabschiedet. ◾ Planungsteams: Temporäre, weitgehend hierarchiefreie Projektgruppen, die zur Lösung spezieller Planungsaufgaben wie z. B. für Szenarioanalysen gebildet werden. ◾ Externe PuK-Organe: Spezielle Teilaufgaben können auch von unternehmensexternen Organen wie z. B. Beratern, Marktforschungsinstituten, Verbänden oder einer Muttergesellschaft durchgeführt werden. Sie wirken vor allem als PuK-Informanten. Berater werden vor allem bei der Metaplanung und -kontrolle eingesetzt. Der Einfluss einer Muttergesellschaft reicht von der Vorgabe globaler Ziele bis zur Mitwirkung an der Detailplanung. PuK-Informanten sind alle unternehmensinternen und -externen Personen, die von den PuK-Organen um Informationen gebeten werden. Von den internen Informanten sind vor allem die Personen von Bedeutung, welche die Pläne ausführen oder davon betroffen sind. Sie verfügen meist über detaillierte Informationen über die Umsetzbarkeit und Auswirkungen von Planalternativen. Ihr frühzeitiger Einbezug ist auch aus Motivationsgesichtspunkten sinnvoll. Gründe für den Einbezug unternehmensexterner Planungsinformanten sind z. B. fehlende fachliche oder planerische Kenntnisse, der Bedarf nach einem neutralen Urteil oder Unsicherheiten über Planalternativen und deren Auswirkungen (vgl. Mag, 1995, S. 117 ff.). Die Qualität der Pläne wird nicht nur durch die verfügbaren Informationen und eingesetzten Instrumente, sondern auch durch die Qualifikation der Planungsorgane bestimmt. Neben einer genauen Kenntnis des Planungsobjekts und der PuK-Instrumente sollten sie über ein ganzheitliches, kreatives und abstraktes Denken sowie über Führungskompetenzen im Bereich Kommunikation, Kooperation und Motivation verfügen (vgl. Mag, 1995, S. 115 f.). PuK-Informanten Planqualität 353 44.1 Grundlagen 4.1.5.4 Ablauforganisation: Planungs- und Kontrollprozess Der Planungs- und Kontrollprozess beschreibt die sachliche und zeitliche Abfolge der einzelnen Planungs- und Kontrollaktivitäten. ! Dieser Prozess wiederholt sich im Unternehmen sowohl regelmäßig (zyklisch) als auch unregelmäßig. Gestaltungsaspekte sind die hierarchische Ableitung der Pläne, der Ablauf der Planerstellung, die zeitliche Verkettung der Pläne, der Planungsrhythmus und die Terminplanung. 4.1.5.4.1 Hierarchische Ableitung der Pläne Da die inhaltliche Planung auf verschiedenen hierarchischen Ebenen des Unternehmens stattfindet, ist zu klären, welche Stellen, in welcher Reihenfolge und mit welchen Kompetenzen an der Planung mitwirken. Die Frage der Entstehung, Koordination, Integration und Durchsetzung von Plänen über verschiedene Hierarchieebenen wird als Hierarchiedynamik bzw. Planungsrichtung bezeichnet. Dabei wird bestimmt, wie die Planungsträger sachlich und zeitlich zusammenwirken, um einen reibungslosen Planungsablauf und ein bestmögliches Planungsergebnis zu gewährleisten. Grundsätzlich existieren drei alternative Planungsrichtungen. Ihr Prinzip wird am Beispiel einer dreistufigen Planungshierarchie in den Abb. 4.1.14 bis 16 veranschaulicht (vgl. Scholz, 1984, S. 97 ff.; Wild, 1982, S. 191 ff.): ◾ Retrograde Planung (Top-down): Die Planung wird in der Unternehmenshierarchie „von oben nach unten“ durchgeführt. Die Unternehmensführung gibt die obersten Planziele in einem globalen Rahmenplan vor, der in den nachfolgenden Hierarchiestufen schrittweise für den jeweiligen Verantwortungsbereich konkretisiert wird. Dies ermöglicht eine rasche Planerstellung, die Durchführung tief greifender Änderungen und eine hohe Übereinstimmung der Planziele über alle hierarchischen Ebenen hinweg. Da die planenden Ebenen jedoch eine hohe Distanz zur Planausführung besitzen, verfügen sie nicht über ausreichende Informationen über die tatsächliche Realisierbarkeit der Pläne. Dies kann dazu führen, dass Wunsch und Wirklichkeit weit auseinander liegen. Die mangelnde Beteiligung der ausführenden Ebene an der Planerstellung kann sich auch negativ auf die Motivation der für die Planerfüllung verantwortlichen Mitarbeiter auswirken. Dies gilt insbesondere bei unrealistischen Planvorgaben. Planungsrichtung Retrograd (Top-down) Abb. 4.1.14: Prinzip der retrograden Planung (Top-down) Unternehmensführung Bereichsleitung Bereichsleitung 1. 1. Abteilungsleitung Abteilungsleitung Abteilungsleitung Abteilungsleitung 2. 2.2.2. Planung und Kontrolle 354 4 ◾ Progressive Planung (Bottom-up): Die Planung wird in der Unternehmenshierarchie „von unten nach oben“ durchgeführt. Sie beginnt in den unteren hierarchischen Ebenen und bewegt sich dann schrittweise aufwärts. Jede Ebene plant ihre Ziele, Maßnahmen und erforderlichen Ressourcen und übergibt dann ihren Teilplan an die übergeordnete Ebene. Dort werden die Teilpläne koordiniert, kontrolliert, integriert, ergänzt und wiederum an die darüber liegende Ebene weitergeleitet. Nach Abschluss des Planungsablaufs ergibt sich daraus der Plan für das gesamte Unternehmen. Dieses Vorgehen eignet sich vor allem für evolutionäre Entwicklungen und wirkt auf die Mitarbeiter motivierend. Es ermöglicht die Identifikation mit den Planinhalten und durch den Einbezug des Wissens der ausführenden Ebenen eine bessere Realisierbarkeit der Pläne. Allerdings kann es passieren, dass Suboptimas und Zielkonflikte auftreten und die einzelnen Teilpläne nicht zum gewünschten Gesamtziel des Unternehmens führen. Die dezentralen Einheiten setzen sich meist wenig herausfordernde Ziele oder schreiben diese einfach fort. Die erforderlichen Abstimmungs- und Integrationsvorgänge erhöhen den Zeitbedarf für die Planerstellung. ◾ Zirkuläre Planung (Gegenstromverfahren): Durch Kombination von retrograder und progressiver Planung wird versucht, die Vorteile beider Vorgehensweisen zu vereinen, ohne deren Nachteile in Kauf nehmen zu müssen. Auf diese Weise soll das logische Zirkelproblem der Planung gelöst werden: Danach kann erst dann über untergeordnete Ziele und Pläne entschieden werden, wenn die übergeordneten Ziele und Pläne bekannt sind. Umgekehrt erfordern die übergeordneten Ziele und Pläne die Kenntnis der Realisationsmöglichkeiten auf den untergeordneten Ebenen. Die Kombination retrograder und progressiver Planung beginnt zweckmäßigerweise Top-down. Dabei werden von der Unternehmensführung zunächst vorläufige Oberziele und Orientierungsgrößen gesetzt und aus diesen durch die nachfolgenden Ebenen schrittweise Unterziele und Teilpläne abgeleitet und auf ihre Realisierbarkeit geprüft. Im anschließenden Bottom-up-Rücklauf werden ausgehend von der untersten Planungsebene die Pläne schrittweise koordiniert und zusammengefasst. Der Planungsprozess endet mit der Verabschiedung der Unternehmensziele und -pläne durch die Unternehmensführung. In der Praxis sind häufig mehrere Durchläufe erforderlich, bis der endgültige Unternehmensplan feststeht. Auf diese Weise plant jede hierarchische Ebene ihren Verantwortungsbereich und steuert gleichzeitig die Planung der nachgeordneten Ebenen. Das Gegenstromverfahren trägt sowohl zur Vermeidung von Zielkonflikten und Suboptimas als auch zur Sicherstellung der Realisierbarkeit der Pläne und Motivation der ausführenden Ebenen bei. Aufgrund Progressiv (Bottom-up) Zirkulär (Gegenstrom) Abb. 4.1.15: Prinzip der progressiven Planung (Bottom-up) 2. 2. 1. 1.1.1. Unternehmensführung Bereichsleitung Bereichsleitung Abteilungsleitung Abteilungsleitung Abteilungsleitung Abteilungsleitung 355 44.1 Grundlagen der aufwendigen Abstimmung zwischen den zentralen und dezentralen Einheiten bindet es jedoch hohe Ressourcen und ist entsprechend langwierig. Die Mehrheit der deutschen Unternehmen ermittelt ihre Zielvorgaben im Gegenstromverfahren. Dies bestätigen auch die empirischen Ergebnisse. Nach der Untersuchung von Zyder zur Gestaltung der Budgetierung in deutschen Unternehmen plant mit 72 % die große Mehrheit der befragten 280 Manager und Controller nach dem Gegenstromverfahren. Top-down (10 %) oder Bottom-up (18 %) wird dagegen relativ selten vorgegangen (vgl. Zyder, 2007, S. 153). Dies bestätigen auch die Ergebnisse des Controllerpanels der WHU Koblenz. Von den 400 befragten Controllern planen 78 % zirkulär und nur jeweils 14 % Top-down bzw. 8 % Bottom-up (vgl. Weber et al., 2010, S. 326 f.) Abb. 4.1.17 stellt die Vor- und Nachteile der Ableitungsrichtungen zusammenfassend gegenüber. Empirische Ergebnisse Abb. 4.1.16: Prinzip der zirkulären Planung mit Top-down-Eröffnung 1. 1. 4. 4. 2. 2. 2. 2.3. 3. Unternehmensführung Bereichsleitung Bereichsleitung ilungsleitung Abteilungsleitung Abteilungsleitung Abteilungsleitung Abb. 4.1.17: Vergleich der Planungsrichtungen (in Anlehnung an Wild, 1982, S. 191 ff.) Retrograde Planung (Top-down) Progressive Planung (Bottom-up) Zirkuläre Planung (Gegenstromverfahren) Grundprinzip Die Planung erfolgt in der Organisation „von oben nach unten“ Die Planung erfolgt in der Organisation „von unten nach oben“ Durch Vor-und Rückläufe werden progressive und retrograde Elemente verbunden Realisierbarkeit der Planung Ist nur teilweise erfüllt, da nur ein Mittelrahmen bekannt ist Besser als bei retrograder Planung, da Pläne von den Umsetzenden entwickelt werden Sehr gut, da Planung und Realisationsmöglichkeiten durchgehend abgestimmt werden Mitarbeitermotivation Vorgabecharakter kann demotivierend wirken Planungsmitwirkung motiviert, Gefahr der Fortschreibung alter Ziele Mehrstufiges Abstimmungsverfahren wirkt motivierend Koordinationsmöglichkeiten Koordinationserfordernis wird häufig nicht erkannt Horizontale Koordination nicht gegeben Vertikale und horizontale Koordination vorgesehen Zeitaufwand Rückkopplungen wegen Informationsbedarf der Führungsebene Rückläufe und aufwendige Abstimmung/ Integration Aufwendigstes Verfahren durch mehrere Vor- und Rückläufe Fazit Frage: „Was müssen wir tun?“: Gefahr der Suboptimierung, vertikale Abhängigkeiten erfordern Zentralisation Frage: „Was können wir tun?“: Gefahr der Suboptimierung, horizontale Koordination erforderlich Kein einseitiger Denkansatz: Vermeidet Suboptimierung, berücksichtigt vertikale Abhängigkeiten, aber sehr aufwendig Planung und Kontrolle 356 4 4.1.5.4.2 Ablauf der Planerstellung Bei der Festlegung des Planungsablaufs geht es primär um die inhaltliche Abstimmung der einzelnen Teilpläne. Die bestehenden Abhängigkeiten, z. B. zwischen Produktionsund Beschaffungsplanung, sollen so weit als möglich berücksichtigt werden. Um das Gesamtoptimum zu erreichen, müssten hierfür idealerweise alle Planinhalte gleichzeitig aufeinander abgestimmt werden (vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 81 ff.; Horváth, 2011, S. 193 ff.). Eine solche simultane Planung wird mit Hilfe optimierender Entscheidungsverfahren wie z. B. der linearen Programmierung durchgeführt. Deren praktische Anwendbarkeit bleibt aufgrund der Vielzahl von Entscheidungsvariablen der Planung, dem zeitlichen und finanziellen Aufwand sowie der laufenden Anpassungserfordernisse auf spezielle Fragestellungen wie z. B. die optimale Belegung einer Maschine beschränkt. In der Praxis werden die Pläne deshalb sukzessive d. h. schrittweise nacheinander erstellt. Bei der sukzessiven Planung basieren die Teilpläne auf den sachlich und zeitlich vorgelagerten Plänen. Dort werden die Rahmendaten für die nachgelagerten Pläne festgelegt. Die Abstimmung erfolgt jedoch nur mit dem jeweils vorgelagerten Plan. Deshalb wird versucht, durch mehrfaches Durchlaufen (Iteration) eine Annäherung an das Gesamtoptimum zu erreichen. Dabei gilt es zunächst zu klären, mit welchem Teilplan begonnen wird und in welcher Reihenfolge die Teilpläne erstellt werden. Nach dem bereits von Gutenberg (1983, S. 163 ff.) formulierten Ausgleichsgesetz der Planung sollte derjenige Teilbereich zuerst geplant werden, der den Engpass des Unternehmens darstellt. Er begrenzt die anderen Teilplanungen (Minimumsektor). Hat ein Unternehmen beispielsweise Schwierigkeiten bei der Beschaffung erforderlicher Rohstoffe, dann wird die gesamte Planung hiermit beginnen. Auf längere Sicht sollte das Unternehmen versuchen, bestehende Engpässe z. B. durch Investitionen zu beseitigen. Die Planung beginnt dann mit dem vorrangigen Unternehmensbereich. Dies ist in der Regel der Absatzbereich, da dieser die Erlöse bestimmt und der Absatz vom Markt beschränkt wird. Aus dem Planabsatz wird dann in der Produktionsplanung die Zahl der herzustellenden Güter festgelegt. Darauf aufbauend werden die hierfür erforderlichen Ressourcen bestimmt sowie weitere, daran anschließende Teilplanungen erstellt. Die in der Praxis am häufigsten anzutreffende Abfolge der sukzessiven Planung ist deshalb vereinfachend: Absatz - Produktion - Beschaffung. Im Detail wird hierauf im Rahmen der Budgeterstellung in Kap. 4.3.2.3 eingegangen. 4.1.5.4.3 Zeitliche Verkettung der Pläne Zur zeitlichen Verkettung von Teilplanungen mit unterschiedlichen Zeithorizonten gibt es die in Abb. 4.1.18 dargestellten drei Möglichkeiten (vgl. Mag, 1995, S. 110 f.): ◾ Reihung (isolierte zeitliche Stufen ohne Überlappung): Pläne gleicher bzw. unterschiedlicher Fristigkeit folgen lückenlos hintereinander, wobei sich die jeweiligen Planungshorizonte nicht überlappen. ◾ Staffelung (teilweise zeitlich-überlappende Stufen): Die Planungshorizonte aufeinander folgender Pläne mit gleicher bzw. unterschiedlicher Fristigkeit überlappen sich. ◾ Schachtelung (zeitlich vollständige Integration der Stufen): Pläne unterschiedlicher Fristigkeit werden vollständig integriert, indem die Planungshorizonte der kurzfristigen in denen der längerfristigen Pläne eingebettet sind. Inhaltliche Abstimmung Simultan Sukzessiv Orientierung am Engpass Reihung Staffelung Schachtelung 357 44.1 Grundlagen Sowohl bei der Reihung als auch bei der Staffelung der Teilpläne ist deren inhaltlicher Zusammenhang nicht sichergestellt. Dies kann zu Widersprüchen und Zielkonflikten zwischen den Teilplänen führen. Bei der Staffelung stellt sich zudem die Frage, in welchem Ausmaß sich die Pläne überlappen sollen. Nur das Prinzip der Schachtelung gewährleistet die Integration der Teilpläne und stellt deshalb für die Unternehmenspraxis die einzig brauchbare Verkettungsform dar (vgl. Mag, 1995, S. 110). 4.1.5.4.4 Planungsrhythmus Der Planungsrhythmus bestimmt, wann und wie oft verabschiedete Pläne geprüft, konkretisiert, überarbeitet und fortgeschrieben werden. Die Notwendigkeit einer Planänderung folgt meist aus den Ergebnissen der Kontrolle, wenn gravierende Abweichungen zwischen den Plandaten und den realisierten Ergebnissen (Plan-Ist) oder den aktuellen Prognosen (Plan-Wird) festgestellt werden. Darüber hinaus können auch Änderungen der Unternehmensumwelt eine Planrevision erforderlich machen. Der Planungsrhythmus hat somit entscheidenden Einfluss auf die Flexibilität der Planung (vgl. Kap. 4.1.4.4; Horváth, 2011, S. 194 f.). Grundsätzlich sind die folgenden Planungsrhythmen zu unterscheiden (vgl. Mag, 1995, S. 111 ff.; Pfohl/Stölzle, 1997, S. 149 ff.): ◾ Anschließende Planung: Jeder Plan wird nur einmal erstellt und die einzelnen Pläne folgen unmittelbar und überschneidungsfrei aufeinander. Nachträgliche Plananpassungen sind nicht vorgesehen. Das Prinzip veranschaulicht Abb. 4.1.19 am Beispiel eines dreijährigen Planungshorizonts. ◾ Rollende (rollierende/überlappende/gleitende) Planung: Der Planungshorizont wird in zwei Abschnitte unterteilt. Der zeitlich näher liegende, kurzfristige Abschnitt wird detailliert und der nachfolgende, längerfristige Abschnitt grob geplant. Nach Ablauf des ersten Abschnitts wird auf Basis der Grobplanung der darauf folgende Planungsabschnitt detailliert geplant. Die restliche Planung wird bei dieser Gelegenheit aufgrund der neuesten Erkenntnisse überarbeitet und um den abgelaufenen Ab- Bewertung Planungsrhythmen Anschlie- ßend Rollend Abb. 4.1.18: Möglichkeiten der zeitlichen Verkettung von Teilplänen t0 Langfristige Planung Langfristige Planung Zeitachset1 t2 t3 t4 t5 Mittelfristige Planung Kurzfristige Planung Mittelfristige Planung Kurzfristige Planung Langfristige Planung Mittelfristige Planung Kurzfristige Planung Reihung Staffelung Schachtelung Planung und Kontrolle 358 4 schnitt verlängert. Der Planungshorizont bleibt somit immer gleich. Wie in Abb. 4.1.20 dargestellt, besteht z. B. eine rollende Fünfjahresplanung aus einem detaillierten Plan für das erste Jahr und einem wenig differenzierten Plan für die darauf folgenden vier Jahre. Nach Ablauf der ersten Planperiode wird das Folgejahr detailliert geplant und anschließend der grobe Plan um ein weiteres Jahr verlängert. Am Ende liegt somit wieder ein Fünfjahresplan vor. Konkretisierung, Aktualisierung und Erweiterung der Pläne erfolgen dabei in einem festgelegten Rhythmus. ◾ Revolvierende (rekursive) Planung: Die revolvierende Planung ist eine Sonderform der rollierenden Planung mit einer höheren Planungsfrequenz für die zeitlich geschachtelten Pläne. Die Pläne geringerer Fristigkeit werden ebenfalls aus den längerfristigen abgeleitet und rhythmisch überprüft, aktualisiert und erweitert. Der Planungsprozess findet jedoch nicht nur einmal jährlich statt, sondern erfolgt mehrmals unterjährig und verlängert den Planungszeitraum dabei um den abgelaufenen Revolvierend Abb. 4.1.20: Prinzip rollender Planung Vierjähriger Grobplan t Fünfjähriger Planungshorizont + t1 t2 t3 t4 t5 t7t6 8 + Einjähriger Feinplan r robplan Vierjähriger Grobplan Vierjähriger Grobplan t0 Zeitachse Planerstellung in t0 Planerstellung in t1 Planerstellung in t2 Einjähriger Feinplan Einjähriger Feinplan Abb. 4.1.19: Prinzip anschließender Planung t0 t1 t2 t3 t4 t5 t7t6 Dreijähriger Planungshorizont Planerstellung in t0 Dreijähriger Feinplan Dreijähriger Feinplan Zeitachse Planerstellung in t3 359 44.1 Grundlagen Teilabschnitt. Die Überarbeitung berücksichtigt die neuesten Informationen und ermöglicht somit eine aktuelle Planung. Wie in Abb. 4.1.21 am Beispiel einer dreijährigen Planung zu sehen, wird nach jedem Quartal ein detaillierter Plan für die nächsten vier Quartale und eine Grobplanung für die darauf folgenden Jahre erstellt. Damit umfasst die Feinplanung unabhängig vom Kalenderjahr immer ein komplettes Jahr. Die bevorstehenden Quartale werden nach den neuesten Erkenntnissen aktualisiert, was flexibleres Reagieren auf Veränderungen erlaubt. Die revolvierende Planung reduziert die bei rollender Planung z. T. auftretende „Jahresendproblematik“: Am Ende eines detailliert geplanten Jahres wird von den Planungsverantwortlichen die Zielerreichung manipuliert, in dem Vorgänge wie z. B. Käufe oder Aufträge in nachgelagerte Zeiträume verschoben werden. 4.1.5.4.5 Terminplanung Die Terminplanung legt die Fertigstellungszeitpunkte und Ausführungsdauern der inhaltlichen Planungsaufgaben fest. Die verbindliche Vorgabe von Terminen ist für einen reibungslosen und zügigen Ablauf der Planung und Kontrolle erforderlich. Eine Reihe von Aufgaben in betrieblichen Teilplänen sind voneinander unabhängig und können parallel durchgeführt werden. Auf diese Weise lässt sich der Zeitbedarf der Planung verkürzen (vgl. Perlitz, 1989, Sp. 1304 ff.). Der Planungskalender stellt den gesamten Planungsprozess übersichtlich dar. Er dokumentiert, wie die einzelnen Planungsaktivitäten aufeinander folgen, wie viel Zeit sie in Anspruch nehmen und wann sie begonnen und abgeschlossen sein müssen. Ebenso wird ersichtlich, welche Aktivitäten hintereinander ausgeführt werden und welche parallel ablaufen, wer für ihre Durchführung verantwortlich ist und welche Aktivitäten vor- und nachgelagert sind. Er ist somit ein wichtiges Instrument zur Überwachung des Planungsfortschritts und zur Koordination des Planungsablaufs. Ein Beispiel für einen Planungskalender zeigt Abb. 4.1.22. Die Planung kann als Projekt verstanden und selbst entsprechend geplant werden (vgl. Kap. 5.3.4). Um die Gesamtdauer der Planerstellung zu reduzieren, sollten die Planungsaktivitäten so weit als möglich parallel durchgeführt Planungskalender Abb. 4.1.21: Prinzip revolvierender Planung 1. Quartal t1 Zeitachset0 t1 t2 t3 t4 t0 Dreijähriger Planungshorizont 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q Zweijähriger Grobplan t1 t1 t1 t1 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q Zweijähriger Grobplan t1 t1 t1 t2 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q Zweijähriger Grobplan t1 t1 t2 t2 Planerstellung im Planerstellung im Planerstellung im 2. Quartal t1 Einjähriger Feinplan Einjähriger Feinplan Einjähriger Feinplan + + Planung und Kontrolle 360 4 werden. Bei aufeinander aufbauenden Planungsaktivitäten ist auf strikte Termineinhaltung zu achten. Die Termine für die Durchführung regelmäßiger Kontrollen während und nach der Planausführung sind entsprechend festzulegen (vgl. Mag, 1995, S. 27 ff.). Das Dilemma der Terminplanung besteht darin, dass der Planungsprozess auf der einen Seite möglichst spät beginnen sollte, damit die Planung auf aktuellen Informationen erstellt werden kann, auf der anderen Seite aber auch noch genügend Zeit für die Suche und Bewertung von Entscheidungsalternativen zur Verfügung stehen muss (vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 799). Der Zeitbedarf der Planung steigt grundsätzlich mit dem Detaillierungsgrad der Pläne an. Eine Grobplanung lässt sich wesentlich rascher durchführen und kann deshalb durch einen späteren Anfangstermin auf aktuelleren Informationen basieren. 4.1.5.5 Instrumente Zur Unterstützung der Planung und Kontrolle stehen viele Instrumente zur Verfügung. Diese lassen sich in zwei Kategorien einteilen (in Anlehnung an Horváth, 2011, S. 183): ◾ Methodische Instrumente: Methoden, Techniken, Verfahren und Modelle ◾ Informationstechnische Instrumente: Computergestützte Informationssysteme Das Spektrum an methodischen Instrumenten ist kaum zu überschauen. Gängige Differenzierungen werden nach den Phasen des Führungsprozesses, der primären Nutzung, der Exaktheit, der PuK-Funktion oder der Art des Denk- und Informationsansatzes vorgenommen. Letztere unterscheidet z. B. zwischen Analysen, Prognosen, Heuristiken, Bewertungsansätzen und Entscheidungsmodellen. Instrumente der Kontrolle werden dabei häufig nur am Rande genannt. Abb. 4.1.23 zeigt zwei mögliche Einteilungen methodischer Planungsinstrumente als Hilfsmittel zur Informationsgewinnung und -ver- Planungsdilemma Methodische Instrumente Abb. 4.1.22: Exemplarischer Aufbau eines Planungskalenders (vgl. Schröder, 2003, S. 119) Planungsaktivitäten und Pläne Verantwortliche Bereiche 1 Hochrechnung 2 Planvorgaben 3 Grobplanung 4 Diskussion 5 Absatzplan 6 Vertriebplan 7 Diskussion 8 Umsatzplan 9 Diskussion 10 Produktionsplan 11 Kapazitätsplan 12 Bestandsplan 13 Beschaffungsplan 14 Instandhaltungsplan 15 Investitionsplan 16 Personalplan 17 Organisationsplan 18 Plan variable Kosten 19 Plan Gemeinkosten 20 Neutrales Ergebnis 21 Ergebnisplan 22 Finanzplan 23 Plan G+V 24 Plan-Bilanz 25 Verabschiedung Controlling GL Controlling GL Vertrieb Vertrieb GL/Vertrieb Vertrieb GL/Vertrieb Technik Technik Technik/Vertrieb Materialwirtschaft Technik Technik/Controlling Personal Organisation Controlling Bereiche/Controlling Finanzen/Controlling Controlling Finanzen Finanzen Finanzen GL 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 4241 Kalenderwoche 361 44.1 Grundlagen arbeitung im Rahmen der Planung (vgl. Buchner, 2002, S. 83 f.; Köhler, 1989; Pfohl/Stölzle, 1997, S. 127 ff.; Schlegel, 1996, S. 42 f.). Eine praxisorientierte Einteilung orientiert sich an den Phasen des Führungsprozesses (vgl. Weber/Wallenburg, 2010, S. 121 ff.): ◾ Analyseinstrumente: Die Planung sollte stets mit der Beurteilung der gegebenen Ausgangssituation beginnen. Hierzu ist sowohl das eigene Unternehmen, als auch dessen Umwelt zu analysieren. Dabei eingesetzte Instrumente sind z. B. Erfolgsfaktoranalyse, SWOT-Analyse, Produktlebenszyklusanalyse, Erfahrungskurvenkonzept, Wertschöpfungskettenanalyse oder Benchmarking. ◾ Prognoseinstrumente: Sie sollen Vorhersagen treffen, wie sich Tatbestände zukünftig unter bestimmten Bedingungen entwickeln. Beispielhaft seien hier die Gap-Analyse, Kostenschätzmodelle, Nutzschwellenanalysen und Simulationsrechnungen genannt. ◾ Bewertungsinstrumente: Um zwischen mehreren Handlungsalternativen eine Auswahl treffen zu können, müssen diese im Hinblick auf ihren Beitrag zur Zielerreichung bewertet werden. Der Einsatz eines Bewertungsinstruments ist dabei von der Entscheidungssituation abhängig. Beispiele sind Kostenvergleiche, Deckungsbeitragsrechnungen, Investitionsrechnungen sowie Scoring-Modelle zur mehrdimensionalen Bewertung. ◾ Kontrollinstrumente: Sie dienen zur Beurteilung der Zielerreichung und zur Bestimmung von Ursachen festgestellter Abweichungen. Besondere Bedeutung kommt hier der Abweichungsanalyse zu. Um den Aufwand für die Erfassung der zur Kontrolle erforderlichen Ist-Werte zu begrenzen, existieren verschiedene Arten von Stichprobenanalysen. Aufgrund der komplexen Zusammenhänge und der enormen Datenmengen ist die Planung und Kontrolle in heutigen Unternehmen ohne informationstechnische Instrumente nicht mehr vorstellbar (vgl. Kap. 7.3). Der Einsatz computergestützter Informationssysteme bietet der Unternehmensführung folgende Möglichkeiten (vgl. Mag, 1995, S. 29): ◾ Verbesserung der Informationsbasis für Entscheidungen, ◾ Entlastung von Routinetätigkeiten, Analyse, Prognose, Bewertung, Kontrolle Informations technische Instrumente Abb. 4.1.23: Differenzierungsmöglichkeiten methodischer Planungsinstrumente (vgl. Köhler, 1989) Differenzierung nach der Art des Problembezugs Planungsmodelle als Abbildungen eines Originalzusammenhanges zur Problemstrukturierung Planungsmethoden als grundsätzliche Ablaufregeln für bestimmte Klassen von Operationen zur Problemerkennung, Ermittlung von Planungsprämissen und Problemlösung Planungsverfahren als geordnete Schrittfolge zur konkreten Umsetzung von Methoden z.B. mit Hilfe eines geeigneten IT-Systems Differenzierung nach der Phase des Planungsprozesses Planungstechniken zur Problemerkennung, z.B. Gap-Analyse näheren Problemformulierung, z.B. Relevanzbaumanalyse problementsprechenden Informationsbereitstellung, z.B. multivariate Datenanalysen für Beschreibungsoder Prognosezwecke Generierung von Planalternativen, z.B. Scenario Writing Auswahl von Planalternativen, z.B. Mathematische Programmierung Planung und Kontrolle 362 4 ◾ Vergrößerung des Umfangs und der Detaillierung, ◾ Nutzung mathematisch anspruchsvoller Methoden (z. B. Simulationsmodelle, Operations Research, Realoptionen, statistische Analyseverfahren), ◾ Verkürzung des Zeitaufwands für die Planerstellung und -anpassung. Die Unterstützungsleistung kann von der reinen Bereitstellung von Ist-Werten bis zur inhaltlichen Hilfestellung durch Experten- oder Business-Intelligence-Systeme reichen. Sie kann sich dabei auf eine isolierte Betrachtung eines Teilbereichs beziehen oder zu einer unternehmensweit integrierten Planung und Kontrolle ausgebaut werden (vgl. Wall, 1999, S. 275 ff.). Allerdings bergen informationstechnische Instrumente auch Gefahren. So kann die programmierte Planungssystematik für das Unternehmen nicht geeignet oder auch zu unflexibel sein. Insbesondere sollte die Unternehmensführung der Versuchung widerstehen, aufgrund der heute vorhandenen informationstechnischen Möglichkeiten alles bis ins kleinste Detail zu planen. Dies wäre für die Erfüllung der Aufgaben der Planung in höchstem Maße kontraproduktiv. Der Einsatz von Instrumenten im Rahmen von Planung und Kontrolle dient nicht nur einer sachlichen Unterstützung zur Verbesserung der Entdeckung, Strukturierung und Lösung von Problemen. Vielmehr haben diese auch Auswirkungen auf das Verhalten der am Planungsprozess Beteiligten und die organisatorische Gestaltung des Prozesses. Die Verwendung von Instrumenten führt bei den PuK-Organen häufig zu einem geänderten Informationsverhalten. Methodische Instrumente stellen beispielsweise den Informationsbedarf ausdrücklich dar und ermöglichen so eine gezielte Informationsnachfrage (vgl. Kap. 7.2). Instrumente, die zur Auseinandersetzung mit verschiedenen Handlungsalternativen auffordern, verändern das Risikobewusstsein und können die Fähigkeit zur Einschätzung von Risiken verbessern (vgl. Kap. 8.4). Die Verwendung von Entscheidungsmodellen zwingt die Beteiligten, sich mit den Planzielen auseinander zu setzen und diese ausdrücklich zu dokumentieren. Einfluss auf die Organisation des Unternehmens haben Instrumente vor allem dann, wenn sie koordinierende Funktionen ausüben. Dies gilt z. B. für den Einsatz einer Planungssoftware, der ein bestimmtes Unternehmensmodell zugrunde liegt (vgl. Köhler, 1989, Sp. 1530 ff.; Kap. 7.3.1.1). Einzelne Instrumente werden nachfolgend problemorientiert im Zusammenhang mit der strategischen und operativen Planung und Kontrolle dargestellt. Instrumente, die vor allem der Informationsversorgung der Unternehmensführung dienen, werden im Rahmen des Informationsmanagements (Kap. 7) erläutert. 4.1.5.6 Dokumentation Am Ende der Metaplanung und -kontrolle sollte eine Planungs- und Kontrolldokumentation erstellt werden, die den Aufbau des PuK-Systems darstellt. Sie beschreibt, wie, wann und durch wen die inhaltliche Planung und Kontrolle durchgeführt werden soll (vgl. im Folgenden Dürolf, 1988, S. 165 ff.; Gälweiler, 2005, S. 405 ff.; Horváth, 2011, S. 199 ff.; Meyer, 1989, Sp. 1446 ff.). Die Dokumentation der Planung und Kontrolle erfüllt zwei Funktionen: ◾ Richtlinie: Verbindliche Regelung des inhaltlichen und zeitlichen Planungsablaufs sowie der Vorgaben, Verantwortlichkeiten und Planinhalte. ◾ Information: Darstellung aller Weisungen, Regelungen und Definitionen als Nachschlagewerk und Hilfestellung für alle PuK-Organe. Instrumente unterstützen PuK PuK-Dokumentation Richtlinie und Information 363 44.1 Grundlagen Die PuK-Dokumentation sollte folgende Bestandteile umfassen: ◾ Einleitung und allgemeine Hinweise: Autorisierung der Dokumentation durch die Unternehmensführung und Verdeutlichung der Bedeutung, Möglichkeiten aber auch Grenzen von Planung und Kontrolle. Information über Zweck und Nutzung der Dokumentation, Verbindlichkeit der Regelungen sowie die PuK-Philosophie. ◾ PuK-System: Darstellung des Systems aus Plänen und Kontrollen sowie der Ziele, Inhalte, Bestandteile, Instrumente und Aufgaben aller Teilpläne. ◾ PuK-Organe: Wer hat welche Kompetenzen und Aufgaben im Rahmen der PuK. ◾ PuK-Prozess: Formalisierung des Planungsablaufs mit möglichst einfachen Hilfsmitteln wie z. B. einem Planungskalender. Checklisten dokumentieren PuK-Prozesse auf Basis praktischer Erfahrungen und sollen helfen, festgelegte Regeln und Abläufe einzuhalten. ◾ PuK-Instrumente: Überblick über die zur Verfügung stehenden Instrumente sowie Hinweise über deren Funktionen, Einsatzmöglichkeiten und die Interpretation der Ergebnisse. ◾ PuK-Lexikon: Alphabetisch geordnete Erklärung zentraler Begriffe, um ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen sicherzustellen. Die Dokumentation kann in schriftlicher Form als sog. Planungs- und Kontrollhandbuch, als Intranet-Lösung oder im Rahmen der eingesetzten Planungssoftware realisiert werden. Eine Intranet-Lösung hat gegenüber der gedruckten Version viele Vorteile. Alle an der Planung und Kontrolle beteiligten Mitarbeiter können jederzeit darauf zugreifen. Die enthaltenen Informationen lassen sich mit unterschiedlichen Zugangsrechten versehen. Sinnvoller ist es jedoch, sie allen Mitarbeitern frei zugänglich zu machen. Vorteilhaft ist auch die leichte und schnelle Aktualisierbarkeit z. B. beim Wechsel von Zuständigkeiten oder Ansprechpartnern. Über Hyperlinks lässt sich die Dokumentation interaktiv gestalten und es können verschiedene Sichtweisen wie z. B. für das Linienmanagement oder das Controlling vorgesehen werden. Denkbar wäre auch die Einrichtung eines internen PuK-Blogs, über den sich die beteiligten Mitarbeiter austauschen können. Die Dokumentation der operationalen Planung sind die Pläne. Der jährliche Planungsprozess wird im Planungsbericht festgehalten, während die Kontrollinformationen im betrieblichen Berichtswesen dargestellt werden (vgl. Kap. 7.2.3.1). Das folgende Praxisbeispiel beschreibt das PuK-System und den Planungsprozess der Robert Bosch GmbH. Die Planung der Robert Bosch GmbH Die Bosch-Gruppe ist ein international führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen. Sie gehört mit einem Umsatz von über 50 Mrd. Euro und mehr als 300.000 Mitarbeitern zu den größten Industrieunternehmen in Deutschland. Das Unternehmen verfügt über eine starke weltweite Präsenz, denn mehr als die Hälfte der Mitarbeiter sind im Ausland beschäftigt. Die Bosch-Gruppe umfasst die Robert Bosch GmbH und ihre mehr als 300 Tochter- und Regionalgesellschaften in über 60 Ländern. Inklusive Vertriebspartner ist Bosch in rund 150 Ländern vertreten. Eine Besonderheit des Unternehmens ist seine gesellschaftsrechtliche Verfassung. 92 % des Stammkapitals der Robert Bosch GmbH sind im Besitz der Robert Bosch Stiftung. Diese fördert mit ihrem Gewinnanteil die Bereiche Gesundheitswesen, Völkerverständigung, Bildung, Erziehung, Kunst und Kultur. Die Robert Bosch Stiftung hat jedoch keine Stimmrechte, diese liegen zu 93 % bei der Robert Bosch Industrietreuhand KG. Dieses Gremium besteht vor allem aus aktiven und ehemaligen Mitgliedern der Geschäftsleitung, einem Vertreter der Familie Bosch sowie Vertretern aus der Wirtschaft. Die Robert Bosch Industrietreuhand KG hat lediglich eine Kapitalbeteiligung von 0,01 %, über die restlichen Anteile und Stimmrechte verfügt die Familie Bosch selbst. Bestandteile PuK-Handbuch Planung und Kontrolle 364 4 Die Bosch-Gruppe besteht aus den vier Unternehmensbereichen Kraftfahrzeugtechnik, Industrietechnik, Gebrauchsgüter sowie Energie- und Gebäudetechnik. Mit mehr als der Hälfte des Umsatzes dominiert dabei der Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik. Jeder dieser Unternehmensbereiche ist in mehrere ergebnisverantwortliche Geschäftsbereiche unterteilt. Diesen sind wiederum mehrere Gesellschaften vollständig oder anteilig zugeordnet. Dort werden die Produkte entwickelt, hergestellt und vertrieben. Reine Fertigungsstätten werden als „Werk“ sowie rechtlich selbstständige Gesellschaften im Inland als „Tochtergesellschaft“ und im Ausland als „Regionalgesellschaft“ bezeichnet. Die Organisationsstruktur des Unternehmens zeigt Abb. 4.1.24. Abb. 4.1.24: Unternehmens- und Geschäftsbereiche der Bosch-Gruppe Kraftfahrzeugtechnik GebrauchsgüterIndustrietechnik * Bosch-Anteil 50% Gasoline Systems Car Multimedia Diesel Systems Automotive Electronics Steering Systems (ZF Lenksysteme GmbH)* Electrical Drives Automotive Aftermarket Drive and Control Technology (Bosch Rexroth AG) Packaging Technology Power Tools Thermotechnology (Bosch Thermotechnik GmbH) Household Appliances (BSH Bosch und Siemens gHaus eräte GmbH)* Security Systems (Bosch Sicherheitssysteme GmbH) Chassis Systems Control Starter Motors and Generators Solar Energy (Bosch Solar Energy AG) Energie- und Gebäudetechnik Der Planungszyklus der Bosch-Gruppe erfolgt im Gegenstromverfahren mit Top-down-Eröffnung und Bottomup-Rücklauf. Abb. 4.1.25 zeigt den Ablauf der Planung im Wechsel zwischen Gesamtunternehmensebene und Geschäftsbereichen. Der Prozess ist mehrstufig und interaktiv. Die Geschäftsbereiche gliedern sich ihrerseits in Produktbereiche mit zugeordneten Management-Einheiten in den Ländern. In den Einheiten wird für Planung und Controlling wiederum nach Kostenstellen/Abteilungen differenziert. Die Planung ist Topdown und Bottom-up angelegt. Zum besseren Verständnis wird die Planung an dieser Stelle aus Sicht der Konzernzentrale dargestellt. Im Rahmen des Corporate Development Meetings (CDM) entscheidet die Bosch-Geschäftsführung im Frühjahr über die strategische Ausrichtung des gesamten Konzerns sowie seiner Unternehmens- und Geschäftsbereiche. Dabei wird beschlossen, welche strategischen Maßnahmen aus den im Vorjahr aufgestellten langfristigen Geschäftsfeldentwicklungsplänen umgesetzt werden und welche Ergebnis- und Wachstumsziele die Geschäftsbereiche erfüllen sollen. Die Leitungen der Geschäftsbereiche werden im Rahmen des sog. Contracting auf deren Einhaltung verpflichtet, die deren leistungsabhängige langfristige Vergütung bestimmt. Die operativen Ziele für das folgende Jahr werden im Rahmen des Group Excecutive Meetings (GEM) vereinbart und in den Geschäftsbereichen systematisch in einem Zielentfaltungsprozess (Policy Deployment) kaskadenförmig auf sämtliche Einheiten herunter gebrochen. Dabei werden auch Anpassungsregeln definiert, 365 44.1 Grundlagen wie sich die Ziele bei Änderung bestimmter Eckdaten ändern. Bei der Erreichung eines höheren oder niedrigeren Umsatzes folgt daraus beispielsweise, wie sich die jeweiligen Ergebnisse entwickeln sollen. Werden diese Regeln eingehalten, so ist grundsätzlich keine Nachsteuerung mehr erforderlich, was der Planung eine höhere Flexibilität verleiht. Abb. 4.1.25: Planungszyklus der Bosch-Gruppe Zugeordnete Einheiten (Werke und Gesellschaften) Top- Down Corporate Development Meeting und Contracting Strategische Planung sowie Prüfung und Freigabe Wirtschaftsplan durch GeschäftsführungKonsolidierung zum Wirtschaftsplan und Kommentar Bottom- Up Zentrales Controlling Wirtschaftspläne der Geschäftsbereiche Geschäftsbereiche Wirtschaftspläne der zugeordneten Einheiten Konzernzentrale (Controlling, Einkauf, F&E, Personal etc.) Ergebnisvorgaben der Geschäftsführung Planungsprämissen, Termine, Vordrucke, Erläuterungen etc. Vorgaben, Termine, Vordrucke etc. Abstimmung mit zuständigem Geschäftsführer Geschäftsbereiche Strategien und langfristige Ziele der Geschäftsbereiche Zielfindung und -vereinbarung in den Geschäftsbereichen Group Executive Meeting und Policy Deployment Die kurz- und mittelfristige Umsetzung dieser vereinbarten Ziele wird im Rahmen der sog. Wirtschaftsplanung festgelegt, die zwischen Ende Juni und Anfang Juli beginnt. Der Wirtschaftsplan umfasst einen Planungshorizont von zwei Jahren und wird jährlich rollierend erstellt. Das erste Planjahr wird zunächst wie das darauf folgende sog. Vorschaujahr auf Jahresbasis geplant und nach Freigabe der Planung auf Monate detailliert. Die Konzernzentrale erarbeitet hierfür die zentralen Planungsprämissen wie z. B. Rohstoffpreise, konjunkturelle Einschätzungen oder Wechselkurse. Für den Ablauf der Planung ist das zentrale Controlling verantwortlich. Hierzu legt es den Planungsprozess, sowie die einzuhaltenden Termine im Planungskalender fest, definiert Begrifflichkeiten und Formulare. Der Planungsprozess ist in Abb. 4.1.26 dargestellt. Zu Beginn der Wirtschaftsplanung werden in den jeweiligen Geschäftsbereichen die sog. Vertriebsplanzahlen (VPZ) ermittelt. Dabei handelt es sich um die erwarteten, nach Regionen und Kunden gegliederten Absatzmengen der einzelnen Produktgruppen. Zusammen mit den Verkaufspreisen ergeben sich die Umsätze. Die Planung erfolgt weltweit in möglichst enger Abstimmung mit den Kunden sowie auf Basis von Marktprognosen. Im Anschluss erfolgt die Bestimmung der Produktionsplanzahlen (PPZ). Auf Basis der Vertriebsplanzahlen und unter Berücksichtigung von konzerninternen Lieferungen wird festgelegt, welche Produktionsmengen gefertigt und wie diese auf die einzelnen Werke und Regionen aufgeteilt werden sollen. Damit wird auch bestimmt, welche Kapazitäten das jeweilige Werk für die Fertigung der Produkte bereitstellen muss. Darüber hinaus erarbeiten die Geschäftsbereiche Vorgaben für die operativen Einheiten. Dies sind z. B. Einführungsplanungen für Neuprodukte, Rationalisierungsvorgaben oder Investitionsplanungen. Planung und Kontrolle 366 4 Parallel dazu beginnt bereits die Kostenplanung in den Einheiten der Geschäftsbereiche. Neben den Fertigungskosten aus den Produktionsstandorten werden in den Geschäftsbereichen die Gemeinkosten für Forschung & Entwicklung sowie Verwaltung und Vertrieb geplant. Wesentliche Aspekte der Kostenplanung sind die Planung von Materialkosten, Personalkosten, Beschäftigung, Investitionen und Sachkosten der Abteilungen. Abb. 4.1.26: Planungskalender der Bosch-Gruppe Mai Jun Jul DezAug Sep Okt Nov Umsatz- und Mengenplanung Kostenplanung Erzeugniskalkulation Ergebnisplanung der Produkt- und Geschäftsbereiche Konsolidierung, Kommentierung und Verabschiedung auf Konzernebene Konsolidierung in den Geschäftsbereichen Strategie und Zielableitung VPZ / PPZ CPS CDM Strategische Planung der Geschäftsbereiche (GEP) GEM PD Verabschiedung CDM: Corporate Development Meeting PD: Policy Deployment GEM: Group Excecutive Meeting VPZ: Verkaufsplanzahlen PPZ: Produktionsplanzahl GEP: Geschäftsfeldentwicklungsplanung CPS: Corporate Planning Session Smart Business Plan (16 Wochen) Als Ausgangspunkt für die Wirtschaftsplanung der fertigenden Standorte werden Kostenziele vorgegeben. Die Kostenplanung und Kalkulation an den fertigenden Standorten erfolgt auf Basis dieser Kostenziele und Produktionsplanzahlen. Im Vorfeld festgelegte Stammwerke koordinieren für Erzeugnisse, die an mehreren Standorten gefertigt werden, den jeweiligen Kapazitätsaufbau und das technische Konzept. Der Werkwirtschaftsplan enthält die geplanten Herstellkosten für den gesamten Fertigungsstandort und für die dort gefertigten Produkte sowie die geplanten Investitionen, Bestände, Mitarbeiter sowie Gemeinkosten des Werkes. Gesellschaften mit Vertriebsverantwortung ergänzen die Planung um Umsatzangaben, Verwaltungs- und Vertriebskosten sowie ggf. um anfallende Entwicklungskosten und führen eine vollständige Ergebnisplanung durch. Die Standortleitung spricht den Wirtschaftsplan mit der Leitung und dem Controlling des Geschäftsbereichs durch. Dabei erfolgt ein Abgleich gegen die vorgegebenen Ziele und gegebenenfalls werden noch Änderungsauflagen festgelegt. Basierend auf der Kostenplanung und Kalkulation der zugeordneten Einheiten und der in den Produktbereichen geplanten Gemeinkosten für Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Verwaltung erfolgt dann die Ergebnisplanung in den Produktbereichen. Aus der Konsolidierung der Teilpläne (Fertigungsstandort, Produktbereich sowie Entwicklung, Vertrieb und Verwaltung der Geschäftsbereiche) ergibt sich der Wirtschaftsplan des Geschäftsbereichs. Der Wirt schaftsplan besteht aus einem Zahlen- und einem Verbalteil. Der Zahlenteil enthält Angaben zu den wesentlichen Eckdaten, insb. zu Umsatz, Ergebnis, Vorräten, Mitarbeitern, Investitionen, Forderungen und Marktanteilen. Der Verbalteil liefert Erläuterungen zum Zahlenteil, eine Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Situation sowie eine Beschreibung der wesentlichen Zielsetzungen und beabsichtigten Maßnahmen. 367 44.1 Grundlagen Im zentralen Controlling werden die Wirtschaftspläne der Geschäftsbereiche geprüft, abgestimmt und aufbereitet. Jeder einzelne Wirtschaftsplan wird als Entscheidungsbasis für die Bosch-Geschäftsführung ausführlich kommentiert. Zusätzlich wird eine Empfehlung gegeben, ob er in dieser Form oder nur mit Auflagen verabschiedet werden soll. Im zentralen Berichtswesen erfolgt derweil die weltweite Konsolidierung der Wirtschaftspläne, um konzerninterne Vorgänge zu bereinigen. Das Ergebnis ist ein Wirtschaftsplan für den gesamten Bosch-Konzern. Im Rahmen des Projektes „Smart Business Plan“ ist es gelungen, den Zeitbedarf für die Erstellung des Wirtschaftsplans um rund 40 % auf 16 Wochen zu senken (vgl. hierzu Kap. 4.3). Parallel zur Wirtschaftsplanung findet die Geschäftsfeldentwicklungsplanung (GEP) statt. Darin bestimmen die Geschäftsbereiche auf Basis der strategischen Vorgaben der Geschäftsführung ihre jeweiligen Strategien und langfristigen Ziele. Der Planungshorizont beträgt acht Jahre und die Planung umfasst mehrere Produktund Technologiegenerationen. Für alle bestehenden Geschäftsfelder werden die Markt- und Technologietrends sowie die gegenwärtige und zukünftige Positionierung beurteilt. Darüber hinaus werden auch neue Geschäftsfelder und Regionen sowie Wachstumsfelder und Innovationen betrachtet. Auf Basis der bewerteten Chancen und Risiken wird der Handlungsbedarf zur Erhaltung bzw. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit abgeleitet. Die Geschäftsfeldentwicklungsplanung legt die langfristige Entwicklung der Geschäftsbereiche fest und ist die Basis des Corporate Development Meetings im darauf folgenden Jahr. Nach Abschluss der Kommentierung und Konsolidierung der Wirtschaftspläne wird für jeden einzelnen Geschäftsbereich jeweils eine eintägige Corporate Planning Session (CPS) durchgeführt. Dort stellen die Geschäftsbereiche sowohl den Geschäftsfeldentwicklungsplan als auch ihren Wirtschaftsplan vor. Auf Basis der Diskussion mit der Geschäftsleitung und der Empfehlung des zentralen Controllings erfolgt die Freigabe des Wirtschaftsplans und der damit verbundenen Ressourcen, ggf. jedoch verbunden mit Auflagen. Nach Einarbeitung der beschlossenen Plananpassungen erfolgt eine abschließende Konsolidierung zur Erstellung des Konzernwirtschaftsplans. Er stellt die verbindliche Vorgabe und die Basis der Erfolgsbeurteilung für alle Konzerneinheiten im nächsten Geschäftsjahr dar und liefert darüber hinaus eine Vorschau auf das folgende Jahr. 4.1.6 Grenzen und Probleme Nicht alles lässt sich planen und kontrollieren. Planung ersetzt grundsätzlich den Zufall durch den Irrtum. Da sie sich auf die (nicht vorhersehbare) Zukunft bezieht, ist sie immer mit Unsicherheiten verbunden. Folgende Grenzen der Planung sind deshalb von der Unternehmensführung zu beachten (vgl. Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“, 1991, S. 812 ff.; Bronner/Appel, 1999, S. 592 ff.; Buchner, 2002, S. 62 ff.): ◾ Prinzipielle Grenzen: Generelle Grenzen und Widersprüche der Planung und Kontrolle an sich wie z. B. die Ableitbarkeit zukünftiger Entwicklungen aus Informationen der Vergangenheit, die deterministische Planung einer unsicheren Zukunft, die Einschränkung der Kreativität durch formalisiertes Vorgehen oder der Verlust an Flexibilität durch verbindliche Festlegung von Alternativen. ◾ Personenbezogene Grenzen: Die mit den Aufgaben der Planung und Kontrolle beschäftigten Mitarbeiter handeln generell nicht vollkommen rational. Zudem verfügen Menschen nur über begrenzte intellektuelle Fähigkeiten zur Vorhersage und Beurteilung zukünftiger Entwicklungen. Personenbezogene Einschränkungen können darüber hinaus auch durch mangelnde Motivation entstehen. ◾ Sachbezogene Grenzen: Probleme der Zugänglichkeit und Zuverlässigkeit von Informationen sowie der Leistungsfähigkeit von Instrumenten wie z. B. Prognosemethoden oder Planungsmodellen. Da Planung und Kontrolle selbst Ressourcen erfordert, sind auch finanzielle Grenzen zu beachten. Die entstehenden Kosten müssen in einem sinnvollen Verhältnis zum erzielten Nutzen stehen. Während die prinzipiellen Grenzen jedes Unternehmen betreffen, sind die personenund sachbezogenen Grenzen unternehmensspezifisch. Beispiele sind eine hinderliche Prinzipielle, personenbezogene und sachbezogene Grenzen Planung und Kontrolle 368 4 PuK-Philosophie, unternehmenspolitische Einflüsse oder ein unzureichendes PuK- System. Die Unternehmensführung sollte die Grenzen der Planung und Kontrolle realistisch einschätzen und entsprechend damit umgehen. In der Praxis treten bei der Planung und Kontrolle folgende Probleme auf (vgl. Krystek/ Zumbrock, 1993, S. 96 ff.; Schröder, 2003, S. 126 ff.): ◾ Planung und Tagesroutine: Oft hat das dringende Tagesgeschäft für Linienmanager aufgrund des kurzfristigen Erfolgsdrucks Vorrang vor den Planungsaktivitäten. ◾ Abneigung der Linieneinheiten gegen die Planung: Pläne werden als zentralistische Vorgabe missverstanden, die ausschließlich zur Einschränkung des Handlungsspielraums der Mitarbeiter und deren Fremdkontrolle dienen. ◾ Mangelndes Know-how: Die Planungsorgane verfügen über keine ausreichende Erfahrung zur Einschätzung der unsicheren Zukunft und geringe Kenntnisse über die zur Verfügung stehenden Instrumente. Dies erklärt z. B. auch die Beliebtheit statischer Investitionsrechnungen in der Praxis. Teilweise werden Pläne auch auf unzureichenden Informationen erstellt. ◾ Optimistische Planungsmentalität: Manche Linienmanager schätzen zukünftige Entwicklungen zu positiv ein. Dies macht eine Realisierbarkeitsprüfung der einzelnen Teilpläne und notfalls eine Planrevision erforderlich. ◾ Stille Reserven: Auf der anderen Seite planen manche Linienmanager gewisse Sicherheitspuffer für unvorhergesehene Entwicklungen ein. Auf diese Weise können sie auch in ungünstigen Fällen ihre Ziele erreichen und ihre Leistungsprämien sichern. Teilweise werden sogar Informationen verschwiegen oder manipuliert. ◾ Termineinhaltung: Aufgrund des Tagesgeschäfts kann sich die Abgabe einzelner Teilpläne verzögern. Dies kann den Fertigstellungstermin des Plans gefährden. ◾ Ressortegoismus: Linienmanager versuchen, ihren Verantwortungsbereich zu optimieren und vernachlässigen dabei gesamtunternehmensbezogene Interessen. ◾ Bürokratisches Verhalten: Strikte Einhaltung formaler Planungsabläufe behindert die Kreativität und das Auffinden neuer Handlungsmöglichkeiten. ◾ Vernachlässigung strategischer Aspekte: In einigen Unternehmen dominiert die auf Effizienz und kurzfristige Ergebnisse ausgerichtete operative Planung, während für die Suche nach neuen Erfolgspotenzialen nur wenig Zeit bleibt. Die Strategien sind dann eher vage oder gar nicht explizit formuliert. ◾ Strategieumsetzung: Die Verknüpfung von strategischer und operativer Planung und damit die Umsetzung der Strategie in das operative Geschäft sind häufig unzureichend. Die genannten Probleme verdeutlichen die Notwendigkeit eines integrierten PuK- Systems. Mögliche Lösungsansätze werden themenspezifisch in den beiden folgenden Kapiteln zur strategischen und operativen Planung und Kontrolle dargestellt. Management Summary ▪ Planung bezeichnet das systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung. ▪ Kontrolle ist der beurteilende Vergleich zwischen zwei Größen sowie die daran anschließende Bestimmung und Analyse auftretender Abweichungen. ▪ Planung und Kontrolle bilden eine Einheit. Eine Planung der Ausführung ist ohne Kontrolle zwecklos und eine Kontrolle der Planausführung ist ohne Planung nicht möglich. Praktische Probleme 369 44.1 Grundlagen ▪ Funktionen der Planung und Kontrolle sind Koordination, Motivation, Optimierung, Zukunftssicherung, Innovation, Flexibilität und Information. ▪ Ergebnis der Planung ist der Plan. Er besteht aus Zielen, Prämissen, Problemstellungen, Maßnahmen, Ressourcen, Terminen, Trägern der Planerfüllung und Ergebnissen. ▪ Die Gesamtheit der Pläne und ihre Beziehungen untereinander bilden das Plansystem. ▪ Planung und Kontrolle lassen sich nach einer Reihe von Kriterien systematisieren. Ihre Ausprägungsformen charakterisieren das betriebliche Planungs- und Kontrollsystem (PuK-System). ▪ Nach den Ebenen werden die strategische und operative Planung und Kontrolle unterschieden. Ziel der strategischen Planung und Kontrolle ist die Sicherung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale, während die operative Planung und Kontrolle die bestmögliche Nutzung bestehender Erfolgspotenziale anstrebt. ▪ Grundsätzlich lassen sich bei der Zieldimension Sachziele und Wertziele unterscheiden. Die Aktionsplanung ist sachzielorientiert und die Budgetierung wertzielorientiert. ▪ Im Rahmen der Planung und Kontrolle gibt es inhaltliche Aufgaben (materielle Planung und Kontrolle), Unterstützungsaufgaben (Management von Planung und Kontrolle) und formale Aufgaben (Metaplanung und -kontrolle). ▪ Planung und Kontrolle müssen selbst geplant und kontrolliert werden. ▪ Die Metaplanung und -kontrolle umfasst die Gestaltung, Lenkung und Analyse des PuK-Systems. ▪ Das PuK-System beschreibt den Aufbau und Zusammenhang der Pläne und Kontrollen, die Aufgaben der an Planung und Kontrolle beteiligten Mitarbeiter, den PuK-Prozess sowie die dabei einzusetzenden Instrumente. ▪ PuK-Organe sind Personen und organisatorische Einheiten, die an Planung und Kontrolle mitwirken. ▪ Die Ablauforganisation beschreibt die zeitliche Gliederung und Ordnung der PuK-Aktivitäten. Gestaltungsaspekte sind die hierarchische Ableitung der Pläne, der Ablauf der Planerstellung, die zeitliche Verkettung der Pläne, der Planungsrhythmus und die Terminplanung. ▪ Es werden methodische und informationstechnische PuK-Instrumente eingesetzt. ▪ Die PuK-Dokumentation dient als Richtlinie und zur Information. ▪ Bei Planung und Kontrolle existieren prinzipielle, personen- und sachbezogene Grenzen. Literaturempfehlungen Hahn, D./Hungenberg, H.: Planungs- und Kontrollrechnung, 6. Auflage, Wiesbaden 2001. Pfohl, H.-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, 2. Auflage, München 1997. Wild, J.: Grundlagen der Unternehmensplanung, 4. Aufl., Reinbek bei Hamburg 1982. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 4.1 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 3.3 Strategische Planung bei der FLEXITEC GmbH (Steinhaus, H./Brehm, C.) 4.1 Strategische Planung bei der Schlummer GmbH (Stoi, R.) 4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH (Binder, B.) 4.4 Operative Planung bei der Leisetreter GmbH (Schiess, H.-F.) 4.5 Operative Planung bei der Paul Zwerg KG (Schiess, H.-F.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence