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Theorien der Unternehmensführung in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 26 - 52

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_26

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Grundlagen der Unternehmensführung 12 1 1.2 Theorien der Unternehmensführung Leitfragen ▪ Wie lässt sich die Entstehung von Unternehmen erklären? ▪ Welche Theorien der Unternehmensführung sind zu unterscheiden? ▪ Welchen praktischen Beitrag können diese Theorien leisten? Für die Existenz, die Führung und das Wesen von Unternehmen gibt es eine Vielzahl theoretischer Erklärungen. Diese Theorien beschreiben und erklären zentrale Zusammenhänge und können die unternehmerische Gestaltung und Problemlösung unterstützen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 128). Sie dienen dazu, einzelne Aspekte wie z. B. Zweck, Entstehung, laufender Betrieb, Wandel oder Funktionsweise von Unternehmen besser zu verstehen (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 29). In diesem Sinne gilt: Nichts ist praktischer als eine gute Theorie! Eine allumfassende Theorie der Unternehmensführung gibt es nicht. Daher ist der Komplexität der Unternehmensführung mit unterschiedlichen Theorien zu begegnen. Die Wahl der theoretischen Sichtweise entscheidet dabei maßgeblich, wie Probleme gelöst werden. Bei den vorgestellten Theorien handelt es sich weniger um wissenschaftliche Theorien mit naturgesetzlichem Allgemeingültigkeitsanspruch, sondern um empirisch bestätigte Erfahrungen. Frühe Theorien der Unternehmensführung basieren vor allem auf persönlichen Erlebnissen der Autoren. Auf diese Weise stellte z. B. Fayol 1919 aufgrund seiner Tätigkeit als Direktor einer französischen Bergbaugesellschaft eine erste Theorie der Unternehmensführung auf. Andere Erklärungsansätze beruhen auf der Übertragung von Erkenntnissen anderer Wissenschaftsdisziplinen auf Fragestellungen der Unternehmensführung. Beispiele sind die Evolutionstheorie oder die Sozialwissenschaft. Weitere Theorien entstehen durch Verallgemeinerung von Beobachtungen erfolgreicher Unternehmen, sog. Best Practices. Was aber in der Vergangenheit für ein bestimmtes Unternehmen galt oder sich in einer anderen wissenschaftlichen Disziplin bewährt hat, muss für die zukünftige Gestaltung eines Unternehmens nicht richtig sein. Daher ist keine Theorie generell gültig (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 30 f.). Neben Fayol kann Taylor als Begründer der Führungslehre betrachtet werden. Er führte 1911 das Experiment in die Betriebswirtschaftslehre ein. Aus kontrollierten Experimenten entwickelte er sein System der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ (Scientific Management). Er ging davon aus, dass Arbeiter dumm und faul sind und ihr Glück durch Konsum erreichen. Demnach lassen sie sich nur durch finanzielle Anreize motivieren und müssen strengen Regeln unterworfen werden. Weitgehende Arbeitsteilung, Ersatz von Erfahrungswissen durch Expertenwissen sowie Steuerung und Kontrolle durch Arbeitsrichtlinien und Pläne steigern nach dieser Auffassung die betriebliche Effizienz. Auf Basis der Erkenntnisse des Taylorismus entwickelte Henry Ford das Fließband, bei dem Arbeitsteilung, Bewegungsabläufe und Arbeitsrhythmen technisch vorgegeben sind. Keine universelle Theorie Wissenschaftliche Betriebsführung 13 11.2 Theorien der Unternehmensführung In der Folge entstanden eine Reihe unterschiedlicher Theorien der Unternehmensführung. Ihren Zusammenhang und ihre chronologische Entwicklung zeigt Abb. 1.2.1. Auf die dort weiß dargestellten Theorien wird in anderen Kapiteln des Buches näher eingegangen: ◾ Die Entscheidungstheorie stellt Wege zu einer rationalen Entscheidungsfindung unter bestimmten Annahmen dar. Sie bildet die Basis für eine Reihe von Führungstheorien. Ihre Grundzüge werden deshalb zusammen mit diesen Führungstheorien erklärt. Eine spezielle Entwicklungsrichtung stellen spieltheoretische Ansätze dar, bei denen für bestimmte Handlungen (Spielzüge) Empfehlungen abgeleitet werden. Zur Abbildung, Erklärung und Gestaltung von Entscheidungsprozessen wird von einer gegebenen Zielfunktion und der Bekanntheit der möglichen Umweltzustände sowie Handlungsalternativen ausgegangen. In diesem Fall lässt sich das Entscheidungsproblem durch die Anwendung mathematischer Optimierungsverfahren lösen. ◾ Die Selbstorganisationstheorie wird im Zusammenhang mit der Gestaltung von Strukturen eines Unternehmens in Kap. 5.2.2.4 erläutert. ◾ Die Verhaltenstheorie stellt den Menschen und sein Verhalten in den Mittelpunkt. Dabei wird ein durch sozial- und organisationspsychologische Erkenntnisse geprägtes Menschenbild zugrunde gelegt. Der Schwerpunkt liegt auf Fragen der Personalführung, weshalb die Verhaltenstheorie in Kap. 6.3 erläutert wird. ◾ Die Kontingenztheorie unterstellt, dass wirkungsvolle Unternehmensführung von der jeweiligen Situation abhängt und durch verschiedene Einfluss- oder Kontingenzfaktoren gekennzeichnet ist. Sie wird deshalb auch als situativer Ansatz bezeichnet. In Abhängigkeit einzelner Kontext- und Gestaltungsvariablen werden Entscheidungsempfehlungen abgeleitet. So erfordern z. B. kulturelle Unterschiede zwischen europäischen und asiatischen Ländern einen unterschiedlichen Führungsstil. Auf die Kontextabhängigkeit der Unternehmensführung wird im Kapitel 6.3 eingegangen. ◾ Die Gestalttheorie bzw. Interaktionstheorie baut auf der Kontingenztheorie auf und betrachtet effektive Unternehmensführung in Abhängigkeit einer Vielzahl von gemeinsam einwirkenden Einflussfaktoren. Die Entwicklung der Unternehmen ist demnach vom Zusammenspiel struktureller und verhaltensbezogener Variablen sowie von Umweltfaktoren abhängig. Aus der gleichzeitigen Analyse einer Vielzahl von Variablen werden in sich stimmige Grundmuster (Archetypen) erfolgreicher Unternehmensführung abgeleitet. Die in Abb. 1.2.1 blau markierten Theorien werden nachfolgend vorgestellt: ◾ Industrieökonomie (Industrial Economics): Erklärung von Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt (vgl. Kap. 1.2.1). ◾ Ressourcenorientierter Ansatz: Unternehmen werden als Ansammlung von Ressourcen betrachtet (vgl. Kap. 1.2.5). ◾ Neue Institutionenökonomie (New Institutional Economics): Sie befasst sich mit vertraglichen Vereinbarungen, die anstelle von Marktbeziehungen wirtschaftliche Aktivitäten regeln. Sie unterteilt sich in Transaktionskostentheorie, Principal-Agent- Theorie und die Theorie der Verfügungsrechte (vgl. Kap. 1.2.2). ◾ Systemtheorie: Unternehmen werden als Systeme vernetzter Regelkreise verstanden (vgl. Kap. 1.2.3). Die Darstellung der Unternehmensführung in diesem Buch basiert auf der Systemtheorie. ◾ Evolutionstheorie: Erklärung von Anpassungs- und Entwicklungsprozessen von Unternehmen an veränderte Umweltbedingungen (vgl. Kap. 1.2.4). Entscheidungstheorie Selbstorganisation Verhaltenstheorie Kontingenztheorie Gestalttheorie Grundlagen der Unternehmensführung 14 1 1.2.1 Industrieökonomie Die Industrieökonomie (Industrial Economics oder auch Neoklassik) untersucht die Leistungsfähigkeit von Branchen. Im Mittelpunkt stehen Fragen nach Größenstruktur, Anbieterkonzentration oder Wettbewerbsintensität. Auslöser für diese Forschungsrichtung waren die Bemühungen zur Erklärung der Weltwirtschaftskrise (1929–1933) sowie die zunehmende Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt in der amerikanischen Großindustrie. Ausgangspunkt der Industrieökonomie ist das sog. Structure-Conduct-Performance-Paradigma von Bain (1993). Der Erfolg eines Unternehmens (Performance) wird dabei von zentralen Branchenmerkmalen (structure) abhängig gemacht, die das Verhalten der Unternehmen (conduct) bestimmen. Das Modell basiert auf vier Grundannahmen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 129): (1) Unternehmen sind überdurchschnittlich erfolgreich, wenn sie sich besser an veränderte Rahmenbedingungen anpassen als ihre Wettbewerber. (2) Alle Unternehmen eines bestimmten Branchensegments verfügen über gleiche Ressourcenausstattungen und verfolgen damit die gleichen Strategien. (3) Die für die Umsetzung der Strategien erforderlichen Ressourcen sind mobil. (4) Führungskräfte entscheiden rational und im Interesse des Unternehmens. Die Industrieökonomie unterstellt, dass der Erfolg eines Unternehmens von Branchenmerkmalen wie z. B. Eintrittsbarrieren, Produktdifferenzierung oder Konzentrationsgrad abhängt und sich genau prognostizieren lässt. Unternehmen sollten sich deshalb in möglichst attraktiven Branchen positionieren. Welche Branchenstrukturen attraktiv Structure- Conduct- Performance Grundannahmen Abb. 1.2.1: Entwicklung von Theorien der Unternehmensführung (vgl. Macharzina/Wolf, 2012, S. 117) Systemtheorie 20001990 Gestalttheorie Kontingenztheorie Entscheidungstheorie Selbstorganisationstheorie Evolutionstheorie Ressourcenorientierter Ansatz Verfügungsrechte Principal-Agent- Theorie Neue Institutionenökonomie Wissenschaftliche Betriebsführung Industrie- ökonomie 198019701960195019401930192019101900 Transaktionsi kostentheorie 2010 Verhaltenstheorie 15 11.2 Theorien der Unternehmensführung sind, wird durch volkswirtschaftliche Zusammenhänge erklärt. Die Mikroökonomie betrachtet Märkte als Gesamtheit ökonomischer Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern einer Leistung. Das Nachfrageverhalten wird durch mikroökonomische Modelle beschrieben. Diese unterstellen, dass die Akteure rein rational-ökonomische Auswahlentscheidungen auf idealisierten Märkten vornehmen, auf denen das Kaufverhalten ausschließlich durch den Preis bestimmt wird. Wesentlicher Bestimmungsfaktor von Märkten ist danach die Marktstruktur. Sie wird durch die Anzahl der auf diesem Markt aktiven Anbieter und Nachfrager beschrieben. Eine Übersicht der daraus folgenden Marktformen gibt Abb. 1.2.2. Modelle des vollkommenen Wettbewerbs gehen von idealen Märkten mit Polypolsituation aus. Die Industrieökonomie betrachtet zudem dynamische Aspekte, indem die Veränderung von Branchenstrukturen mit berücksichtigt wird. Diese Dynamik von Strukturen kommt z. B. in Lebenszykluskonzepten zum Ausdruck (vgl. Kap. 3.3.1). Die Industrieökonomie erlebte in den 1980er Jahren durch Porter (1980) eine Renaissance. Daraus wurde das Konzept der fünf Wettbewerbskräfte entwickelt, mit denen die Attraktivität einer Branche bestimmt und Wettbewerbsstrategien abge leitet werden (vgl. Kap. 3.3.3). Für jede Branche gibt es potenzielle neue Mitanbieter, die Eintrittsbedingungen erfüllen („General Conditions of Entry“). Ob sie in eine Branche eintreten, hängt von den vorhandenen Eintrittsbarrieren ab. Dies sind z. B. Kosten-, Betriebsgrößen- oder Erfahrungsvorsprünge bestehender Anbieter (vgl. Buzzell/Gale, 1989, S. 132 f.). Eintrittsbarrieren sind gleichzeitig zentrale Quellen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Während die klassische Industrieökonomie die Branche („Industry“) betrachtet, verlagerte sich durch die Erkenntnisse und Konzepte von Porter der Anwendungsbereich auf das einzelne Unternehmen. Die sog. moderne Industrieökonomie untersucht in Abhängigkeit der Struktur und Entwicklung von Branchen die Verhaltensmöglich keiten eines Unternehmens (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 130). Dabei wird auch auf die Spieltheorie zurückgegriffen. Hier steht das Verhalten wechselseitig voneinander abhängiger Akteure im Vordergrund. Hilfreiche Erkenntnisse gewinnt die Unternehmensführung insbesondere aus dynamischen Spielen, bei denen die Spieler jeweils auf die Spielzüge der Mitspieler reagieren. Allerdings unterstellt die Spieltheorie weitreichende Rationalität . Die Annahme, dass die Wettbewerber ihre Handlungsweisen rational einschätzen („Common Knowledge Assumption“) ist kaum realistisch. An diesem Kritikpunkt setzen die Weiterentwicklungen der neuen Institutionenökonomie an. Mikro- ökonomie Marktformen Branchenstruktur Moderne Industrie- ökonomie Abb. 1.2.2: Übersicht mikroökonomischer Marktformen (vgl. Kotler et al., 2007, S. 778 ff.) viele wenige Anbieter einer viele N ac hf ra ge r wenige einer Beschränktes Angebotsmonopol Bilaterales Monopol Angebotsmonopol Bilaterales Oligopol Beschränktes Nachfragemonopol Angebotsoligopol Nachfrageoligopol (Oligopson) Nachfragemonopol (Monopson) Polypol Grundlagen der Unternehmensführung 16 1 1.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz Der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based View) baut auf den Überlegungen von Penrose (1995) auf, der Unternehmen als Bündel von Ressourcen ansieht (vgl. Schendel, 1996, S. 3). Er geht davon aus, dass Effizienz- und Wettbewerbsvorteile von Unternehmen weniger durch ihre Stellung auf den Produktmärkten, als vielmehr durch ungleiche Ressourcen bestimmt werden. Verfügt ein Unternehmen danach über Ressourcen, mit denen es einen Effizienzvorteil erzielen kann, so wirkt sich das auf den Erfolg des gesamten Unternehmens aus (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 346). Die Einzigartigkeit von Ressourcen ist daher der Schlüssel für wirtschaftlichen Erfolg und macht den Unterschied zwischen Unternehmen aus. Dies wird im sog. Resources-Conduct-Performance-Paradigma („Ressourcen-Verhalten-Leistung“) zusammengefasst. Es bildet einen Gegenpol zum „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ („Leistungsstruktur-Verhalten-Leistung“) der Industrieökonomie. Ressourcen sind die zur Leistungserstellung eines Unternehmens erforderlichen materiellen und immateriellen Güter (vgl. Barney, 1991, S. 101).! Im ressourcenorientierten Ansatz werden Unternehmen als Bündel von Ressourcen angesehen (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 3). Diese Ressourcen sind unternehmensspezifisch und daher schwer imitierbar (vgl. Teece et al., 1997, S. 516). Sie bestimmen die Effizienz des Unternehmens. Der Erfolg von Unternehmen wird demnach durch heterogene Ressourcen bestimmt, die über einen längeren Zeitraum sog. Renten erwirtschaften. Diese entstehen, wenn ein Unternehmen seine Ressourcen in ein Geschäft einsetzt, in dem mehr verdient werden kann als die Ressourcen kosten oder in einem anderen Geschäft einbringen (Opportunität). So kann z. B. ein Monopolist einen höheren Preis für eine Leistung erzielen als deren Erstellung kostet. Eine Rente ist ein Ertrag, der die Opportunitätskosten des Ressourceneinsatzes übersteigt.! In der Neoklassik mit vollkommenem Wettbewerb und homogenen Inputfaktoren gleichen Angebot und Nachfrage den Markt aus, so dass es zu keinen Renten kommt. In der Industrieökonomie kommt es zu Renten aufgrund von Marktmacht, da Unternehmen die Mengen begrenzen und so Monopolgewinne einstreichen. Im ressourcenorientierten Ansatz entstehen Renten durch unvollkommene Inputfaktoren. Die sog. Ricardo-Rente entsteht aus begrenzt verfügbaren Ressourcen. Um eine Ricardo-Rente erzielen zu können, muss die Unternehmensführung folgende Aufgaben erfüllen (vgl. Müller-Stewens/ Lechner, 2011, S. 347): ◾ Erschaffung: Um wertvolle Ressourcen mit Rentenpotenzial zu erhalten, muss der Wettbewerb um die Ressourcen beschränkt sein. Wäre das zukünftige Potenzial einer Ressource am Markt bekannt, würde der Preis so weit ansteigen, dass der Ressourcenbesitz keinen Vorteil mehr bietet. Daher kann ein Unternehmen nur Resources- Conduct- Performance Ricardo- Rente 17 11.2 Theorien der Unternehmensführung durch glücklichen Zufall oder weise Voraussicht in den Besitz wertvoller Ressourcen gelangen. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, diese Ressourcen aufzuspüren (Resource-picking). Der Wettbewerb um wertvolle Ressourcen findet vor ihrer eigentlichen Beschaffung statt. ◾ Nutzung der Ressourcenvorteile im Wettbewerb. ◾ Sicherung: Wertvolle Ressourcen sind an ein Unternehmen zu binden und damit immobil zu machen. Der Verlust an Ressourcen kann z. B. durch Umstellungskosten, firmenspezifische Anforderungen oder die Kombination mit anderen Ressourcen verhindert werden. Zudem ist die Rente gegen Imitation und Substitution abzusichern. Dies kann z. B. durch Eigentumsrechte an seltenen Ressourcen, einmalige historische Anfangsbedingungen oder Informationsasymmetrien erfolgen. Eine Weiterentwicklung der Ressourcenorientierung ist der fähigkeitenorientierte Ansatz (Capability-based View) bei dem die Fähigkeiten eines Unternehmens im Mittelpunkt stehen. Die Fähigkeiten eines Unternehmens beinhalten erforderliches, anwendungsbezogenes Wissen, um Leistungen für den Kunden zu erstellen. Sie sind unternehmensspezifisch und ermöglichen es, Effizienzvorteile aus den vorhandenen Ressourcen zu erzeugen (vgl. Amit/Schoemaker, 1993, S. 35). ! Ein Unternehmen kann danach erst durch seine Fähigkeiten eine Rente erzielen. Die Ressourcen bilden somit das Werkzeug, das mit Hilfe der Fähigkeiten geschickt einzusetzen ist (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 348). Fähigkeiten sind an einzelne Menschen sowie Gruppen von Mitarbeitern gebunden. Sie müssen vom Unternehmen selbst entwickelt werden und sind deshalb unternehmensspezifisch. Sie lassen sich nur begrenzt übertragen oder erwerben. Fähigkeiten zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus (vgl. Teece et al., 1997, S. 516): ◾ Organisationale Routinen: Fähigkeiten ermöglichen eine laufende, standardisierte Koordination der Handlungen von Individuen und Gruppen. Es sind wiederholbare Verhaltensmuster, mit denen sich spezielle Probleme erfolgreich lösen lassen. Je besser sie eingeübt werden, umso effizienter sind sie. ◾ Normative Verankerung: Die Koordination von Handlungen ist nicht nur in Prozessabläufen wie z. B. in einem Handbuch fixiert. Sie umfasst auch die normative Ebene der Unternehmensführung und drückt Selbstverständnis, Werte, Normen und Weltbilder eines Unternehmens aus. Fähigkeiten sind daher ein Erfolgspotenzial. Investiert ein Unternehmen in seine Fähigkeiten, dann erweitert dies seinen unternehmerischen Handlungsspielraum. ◾ Pfadabhängige Entwicklung: Fähigkeiten entstehen im Zeitablauf aus einer Reihe von Führungsentscheidungen. Daher ist die Entwicklung von Fähigkeiten abhängig von der Vergangenheit eines Unternehmens und vom bislang eingeschlagenen Entwicklungspfad („History matters“). ◾ Dynamische Anpassung: Fähigkeiten entstehen in einem unternehmensinternen Entwicklungsprozess. Die Unternehmensführung muss daher permanent interne und externen Fähigkeiten und Ressourcen anpassen und integrieren. Im ressourcenorientierten Ansatz entstehen Ricardo-Renten durch immobile Ressourcen. Der fähigkeitenorientierte Ansatz hat seinen Schwerpunkt dagegen auf der Erzie- Capabilitybased View Grundlagen der Unternehmensführung 18 1 lung sog. Schumpeter-Renten. Diese ergeben sich aus risikofreudigen, unternehmerischen Entscheidungen in einer ungewissen Umwelt. Im Sinne der von Schumpeter (1911) definierten „unternehmerischen Innovation“ wird etwas Neues geschaffen und damit werden bestehende Gleichgewichtssituationen zerstört (kreative Zerstörung). Wenn daraus Vorteile erzielt werden, so resultiert der Erfolg eines Unternehmens im fähigkeitenorientierten Ansatz weniger aus den Eigenschaften der Ressourcen, als vielmehr aus deren innovativer Kombination (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 350). So kann z. B. eine Molkerei auch bei einem etablierten Produkt wie Milch aus der innovativen Kombination von Ressourcen ihrer Lieferanten neue Produkte, wie z. B. Bergbauernmilch, schaffen und diese als ökologisch hochwertige Premiummilch positionieren. Wertvolle Ressourcen und darauf aufbauende Prozesse erlauben Effizienzvorteile. Um an diese Ressourcen zu kommen, sind Fähigkeiten erforderlich. Eine besondere Fähigkeit ist es, solche Ressourcen zu entwickeln. Diese Fähigkeit wird auch als (Kern-) Kompetenz bezeichnet. Kompetenz en sind unternehmerische Fähigkeiten, die zur Problemlösung beitragen und Ressourcen gestalten können.! Im erweiterten ressourcenorientierten Ansatz wird die Erzielung von Effizienzvorteilen durch den Zusammenhang von Rente, Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erklärt. So kann z. B. der Markterfolg eines Unternehmens durch ein besonderes Produktionsverfahren begründet sein. Die hierfür erforderlichen Ressourcen sind dann z. B. spezifische Produktionsanlagen und -abläufe. Damit diese Ressourcen einen Vorteil bieten, sind Fähigkeiten erforderlich. So kann z. B. für die Konstruktion der Anlage spezifisches Wissen erforderlich sein oder austauschbare Anlagen werden durch besondere Prozesskenntnisse einzigartig miteinander kombiniert. Die Fähigkeit, das gesamte System zu gestalten und daraus eine Rente zu erzielen, ist dann die zugrunde liegende Kompetenz. Die Kompetenz des Automobilherstellers Toyota besteht beispielsweise in der Gestaltung von Fertigungs- und Montageprozessen. Daraus werden Fähigkeiten wie z. B. Logistikkonzepte oder eine hohe Prozessqualität entwickelt, welche die Montageressourcen effizienter machen. Die Effizienz äußert sich in überdurchschnittlicher Produktivität, welche dem Unternehmen als Rente zufließt und es zu einem der profitabelsten Automobilhersteller der Welt macht. Abb. 1.2.3 veranschaulicht diesen Zusammenhang. Schumpeter- Renten Abb. 1.2.3: Erklärungszusammenhang des ressourcenorientierten Ansatzes Ressourcen & Prozesse Geschäfts- und Branchenverständnis (Kern-)Kompetenzen & Fähigkeiten Produkt-/Markt- Segmente 19 11.2 Theorien der Unternehmensführung Der wissensorientierte Ansatz (Knowledge-based View) basiert auf dem ressourcenorientierten Ansatz. Wissen steht dabei allerdings nicht mehr gleichberechtigt neben anderen Ressourcenarten, sondern wird als die zentrale Ressource eines Unternehmens angesehen. Unternehmen werden dabei nicht länger als Bündel von Ressourcen oder Fähigkeiten betrachtet, sondern als soziale Systeme, in denen Individuen auf Grundlage ihrer individuellen Wertvorstellungen sowie gemeinsamer Ideologien zusammenarbeiten. Das Unternehmen wird zum Ort des Wissens. Was Wissen ist und wie es entsteht, wird in Kap. 8.2 erläutert. Der wissensorientierte Ansatz ist eine spezielle Form des fähigkeitenorientierten Ansatzes (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 351). Der fähigkeitenorientierte Ansatz dynamisiert die Betrachtungsweise des ressourcenorientierten Ansatzes. In den Vordergrund rückt der Prozess der Entwicklung von Fähigkeiten in Form des organisationalen Lernens (vgl. Kap. 8.2). Kritisch zu sehen ist die unscharfe Unterscheidung zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Da Fähigkeiten auf den Einsatz von Ressourcen abzielen, können sie auch als spezifische Ressource betrachtet werden. Zudem sind Fähigkeiten nur schwer erfass- und damit gestaltbar. Die Bestimmung des Wertes einer Ressource oder einer Fähigkeit ist ebenfalls unklar, denn oft entsteht dieser erst durch deren Kombination (vgl. Müller-Stewens/ Lechner, 2011, S. 348 ff.). Abb. 1.2.4. fasst die zentralen Überlegungen des ressourcen- und fähigkeitenorientierten Ansatzes zusammen. 1.2.3 Neue Institutionenökonomie Die neue Institutionenökonomie gewinnt sowohl im angloamerikanischen als auch im deutschsprachigen Raum zunehmend an Beliebtheit (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 43). Sie stellt eine Weiterentwicklung der Industrieökonomie dar und verbindet diese mit verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorien sowie Rechts-, Wirtschafts- und Organisationstheorien. Sie wurde von Coase (vgl. 1937, S. 386) begründet, der die Existenz von Unternehmen auf Marktversagen zurückführte. Die neue Institutionenökonomie befasst sich mit vertraglichen Vereinbarungen, die anstelle idealer Marktbeziehungen den wirtschaftlichen Austausch zwischen Individuen regeln. Verträge verursachen Aushandlungs- und Überwachungskosten, denen die Knowledgebased View Abb. 1.2.4.: Ressourcen- und fähigkeitenorientierter Ansatz im Vergleich (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 353) Ressourcenorientierter Ansatz Fähigkeitenorientierter Ansatz Analyseeinheit Ressource Fähigkeit Sichtweise des Unternehmens Einzigartige Ansammlung von Ressourcen Bündel von Fähigkeiten für den Einsatz von Ressourcen Rentenart Monopol-Rente / Ricardo-Rente Schumpeter-Rente Ursache von Effizienzvorteilen Wertvolle, nicht imitierbare und substituierbare Ressourcen Fähigkeit, die Ressourcen nutzbringend einzusetzen Mechanismus der Rentengenerierung Auswahl unterbewerteter Ressourcen durch Zufall oder Spürsinn Aufbau von Fähigkeiten durch interne Lernprozesse Zeitpunkt der Rentengenerierung Statisch: Vor der Beschaffung einer Ressource Dynamisch: Mit der Entwicklung einer Fähigkeit Grundlagen der Unternehmensführung 20 1 Kosten der Markttransaktion gegenüberstehen. Verträge können für ein Unternehmen günstiger sein, wenn Fähigkeiten, Wissen und Informationen zwischen den Teilnehmern ungleich verteilt sind. Betrachtet werden Institutionen, in denen ökonomischer Austausch betrieben wird. Beispiele sind Unternehmen, Märkte oder Rechtssysteme. Die Existenz und Veränderung von Institutionen wird durch menschliches Verhalten erklärt. Auf dieser Basis werden alternative Gestaltungsformen von Institutionen bewertet und verglichen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 133). Die neue Institutionenökonomie stellt allerdings keine einheitliche Theorie dar, sondern besteht aus mehreren verwandten, sich gegenseitig überlappenden Teiltheorien. Gemeinsame Elemente sind folgende Annahmen über menschliches Verhalten (vgl. Welge/ Al-Laham, 2012, S. 44 f.; Williamson, 1991, S. 49 ff.): ◾ Individuelle Nutzenmaximierung besagt, dass Menschen als individuelle Akteure klar definierte Ziele verfolgen, die sich als Nutzenfunktion beschreiben lassen. Individuen streben danach, ihren eigenen Nutzen zu maximieren. Dieser Nutzen kann materieller oder immaterieller Art sein. Beispiele sind Einkommen, Prestige, Selbstverwirklichung oder Macht. ◾ Begrenzte Rationalität eines Akteurs entsteht dadurch, dass sowohl sein Wissen als auch seine Informationsverarbeitungskapazität begrenzt sind. Darin liegt der grundsätzliche Unterschied zur volkswirtschaftlichen Neoklassik, in der vollkommener Wettbewerb und rationale Akteure angenommen werden. Dieser Rationalitätsmythos (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 43) wird beseitigt, indem der Begriff Rationalität nicht nur eine Zweck-Mittel-Beziehung beschreibt. Rationalität kann vielmehr unterschiedliche Formen annehmen. ◾ Opportunistisches Verhalten bezeichnet Handlungsweisen, bei denen ein Akteur zur Durchsetzung eigener Interessen einen potenziellen Schaden für andere Akteure wie z. B. Vertragspartner oder Vorgesetzte bewusst in Kauf nimmt. Die neue Institutionenökonomie unterteilt sich in drei Teiltheorien, die sich mit unterschiedlichen Aspekten des Handelns in Institutionen beschäftigen (vgl. Picot et al., 2010, S. 38 ff.): ◾ Die Property-Rights-Theorie (Theorie der Verfügungsrechte) untersucht Fragen nach Verteilung, Nutzung und Übertragung von Verfügungsrechten an Ressourcen. ◾ Die Transaktionskostentheorie basiert auf der Überlegung, dass auch ein Markttausch nicht kostenlos ist (vgl. Coase, 1937, S. 395). Sie betrachtet die Kosten für Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung und Kontrolle von Verträgen und Beziehungen. Verträge versus idealer Markt Grundannahmen Teiltheorien Abb. 1.2.5: Exemplarische Anwendungsfelder der neuen Institutionenökonomie Disziplin Exemplarische Fragestellungen und Anwendungsfelder Organisationslehre ■ Frage nach der optimalen Arbeitsteilung und Integration ■ Kooperationsformen Finanzwirtschaft ■ Erklärung finanzieller Institutionen, z.B. Banken, Versicherungen ■ Auswahl an Finanzierungsinstrumenten Marketing ■ Gestaltung von Distributionskanälen ■ Kontrahierungspolitik Personalwirtschaft ■ Gestaltung von Arbeitsverhältnissen Controlling ■ Transaktionskostenrechnung ■ Internationales Controlling ■ Performance Measurement 21 11.2 Theorien der Unternehmensführung ◾ Die Principal-Agent-Theorie (Agenturansatz) befasst sich mit Problemen, die durch unvollkommene Informationen im Rahmen von Aufgabendelegations- und Kooperationsbeziehungen entstehen. Die neue Institutionenökonomie liefert für zahlreiche Fragestellungen der Unternehmensführung eine modelltheoretische Erklärung. Abb. 1.2.5 liefert einige Beispiele zu ihren möglichen Anwendungsfeldern. 1.2.3.1 Grundkonzept der Teiltheorien Im Mittelpunkt der neuen Institutionenökonomie steht der Begriff „Institution“. Institutionen sind sozial sanktionierbare Vereinbarungen und Erwartungen bezüglich der Handlungs- und Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen (vgl. Picot et al., 2010, S. 38). ! Institutionen informieren jedes Individuum sowohl über dessen eigenen Handlungsspielraum, als auch über wahrscheinliches Verhalten anderer Teilnehmer. Damit stabilisieren sie das Verhalten und erleichtern menschliches Zusammenleben. Dies gilt insbesondere für die arbeitsteilige Leistungserstellung. Solche Institutionen sind z. B. Gesetze, Normen und Verträge, aber auch Geld oder Sprache. Ein Unternehmen besteht aus einer Vielzahl solcher Institutionen im Sinne sozialer Vereinbarungen zwischen den Handelnden. Die neue Institutionenökonomie erklärt ökonomisch die Entwicklung von Institutionen und deren Auswirkungen auf menschliches Verhalten. Daraus werden Regeln zur effizienten Gestaltung der Institutionen abgeleitet. Grundsätzlich wird angenommen, dass Institutionen immer dann eingerichtet werden, wenn dadurch alle Beteiligten einen höheren Nutzen erzielen. Dabei lassen sich folgende Arten von Institutionen unterscheiden (vgl. Picot et al., 2010, S. 39 ff.): ◾ Selbst erhaltende Institutionen müssen nicht überwacht werden, da abweichendes Verhalten für die Akteure in der Regel nicht vorteilhaft ist. Beispiele sind die Grammatik der Sprache oder das Rechtsfahrgebot auf kontinentaleuropäischen Straßen. ◾ Überwachungsbedürftige Institutionen sind dadurch gekennzeichnet, dass es für einzelne Akteure vorteilhaft sein kann, gegen sie zu verstoßen. Beispiele sind die Zahlung von Steuern oder Investitionen in den Umweltschutz. Dieser Sachverhalt lässt sich mit Hilfe des Gefangenendilemmas aus der Entscheidungstheorie erklären. Jeder Akteur versucht dabei, für sich das beste Ergebnis zu erzielen. Aus diesem Grund verhalten sich die Akteure nicht kooperativ, auch wenn es für alle Beteiligten die beste Lösung wäre. Das klassische Beispiel hierfür sind zwei Diebe, die verhaftet und anschließend getrennt voneinander verhört werden. Jeder Dieb kann die Aussage verweigern oder gestehen, d. h. seinen Mittäter verraten. Verweigern beide die Aussage, so droht ihnen maximal eine Strafe von drei Jahren. Gestehen beide, so werden beide mit je sieben Jahren bestraft. Gesteht einer der Diebe, so hat er aufgrund einer Kronzeugenregelung lediglich eine Strafe von einem Jahr zu erwarten, während sein nicht geständiger Kollege mit zehn Jahren bestraft wird. Unabhängig vom Verhalten des anderen Diebes, ist es dabei immer besser zu gestehen. Damit besteht ein Anreiz vom kollektiven Optimum abzuweichen und Abmachungen zu brechen. Folglich ist bei derartigen Institutionen insbesondere die Sanktionierbarkeit des Verhaltens von Bedeutung. Anwendungsfelder Institution Arten von Institutionen Grundlagen der Unternehmensführung 22 1 Wichtige Institutionen zur Lösung von Koordinations- und Motivationsproblemen bei überwachungsbedürftigen Institutionen sind Normen und Verträge. Darin wird festgelegt, wie sich Vertragspartner zu verhalten haben (Koordinationsaspekt) und welche Sanktionen zu erwarten sind, wenn sie nicht vertragskonform handeln (Motivationsaspekt). Ein Vertrag im ökonomischen Sinn ist eine für die Vertragspartner bindende Vereinbarung über den Austausch von Gütern oder Leistungen. Sie wird zwischen den Vertragspartnern abgeschlossen, weil sie sich davon Vorteile versprechen (vgl. Picot et al., 2010, S. 42). ! Folgende Vertragsarten können unterschieden werden (vgl. Picot et al., 2010, S. 42 ff.): ◾ Klassische Verträge sind zeitpunktorientiert und beinhalten sämtliche zu regelnden Umstände. Die Vertragserfüllung ist objektiv feststellbar und ggf. gerichtlich einklagbar. Sie beziehen sich meist auf Standardgüter und werden für den kurzfristigen Leistungsaustausch zwischen anonymen Vertragspartnern abgeschlossen. Ein Beispiel ist der Kauf von Benzin an einer Tankstelle. ◾ Neoklassische Verträge sind zeitraumbezogen. Dabei ist es oftmals nicht möglich, alle Eventualitäten im Rahmen des Vertrags abzudecken. An die Stelle konkreter Bestimmungen können Regeln treten, die dem Vertrag mehr Flexibilität verleihen. So können z. B. bei Unstimmigkeiten neutrale Schlichter hinzugezogen werden. Beispiele sind mehrjährige Beschaffungsverträge oder zwischenbetriebliche Kooperationen. ◾ Relationale Verträge sind implizite Vereinbarungen. Sie basieren auf gemeinsamen Werthaltungen und gegenseitigem Vertrauen. Sie liegen bei Arbeitsverhältnissen oder zwischenbetrieblichen Kooperationsvereinbarungen zugrunde. Im Verständnis der neuen Institutionenökonomie werden alle wirtschaftlichen Produktions- und Austauschprozesse durch Verträge organisiert. In diesem Sinne lässt sich ein Unternehmen als Netz dauerhaft angelegter Verträge zwischen wirtschaftlich abhängigen Individuen interpretieren. Märkte werden als Netz aus kurzfristigen Verträgen zwischen wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen Wirtschaftseinheiten angesehen. Kooperationen beruhen auf mittel- bis langfristigen Verträgen zwischen rechtlich selbstständigen, aber wirtschaftlich abhängigen Partnern. 1.2.3.2 Property-Rights-Theorie Die Theorie der Handlungs- und Verfügungsrechte an Gütern (Property Rights) betrachtet deren Wirkung auf das Verhalten von ökonomischen Akteuren (vgl. Coase, 1960; Picot et al., 2010, S. 46; Welge/Al-Laham, 2012, S. 44). Property Rights sind die mit einem Gut verbundenen Handlungs- und Verfügungsrechte, die Wirtschaftssubjekten aufgrund von Rechtsordnungen und Verträgen zustehen (vgl. Picot et al., 2010, S. 42). ! Der Wert von Gütern hängt von ihren Rechten ab. Die Handlungs- und Verfügungsrechte einer Person an einem bestimmten Gut schränken die Handlungsmöglichkeiten der anderen Individuen ein, die nicht über diese Rechte verfügen. Damit bildet die Verteilung der Rechte Anreize für das Verhalten von Individuen. Die an einem Gut Klassische, neoklassische und relationale Verträge 23 11.2 Theorien der Unternehmensführung bestehenden Rechte können in vier Einzelrechte aufgeteilt werden (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 44): ◾ Usus: Recht zur Nutzung eines Gutes. ◾ Abusus: Recht zur Veränderung der Form und Substanz eines Gutes. ◾ Usus fructus: Recht auf die Einbehaltung der aus einem Gut erzielten Gewinne und Pflicht zur Übernahme der aus einem Gut entstehenden Verluste. ◾ Kapitalisierungsrecht: Recht, das Gut an Dritte zu veräußern. Ein Akteur kann all diese Rechte gemeinsam (vollständige Zuordnung) oder nur teilweise besitzen (unvollständige Zuordnung). Jedes einzelne Recht kann einem einzigen Individuum zugeordnet oder aber auf mehrere Individuen verteilt sein. Verdünnte Property Rights bezeichnen unvollständig zugeordnete und/oder auf mehrere Individuen verteilte Handlungs- und Verfügungsrechte (vgl. Picot et al., 2010, S. 46 f.). In diesem Fall können positive oder negative Wirkungen von Handlungen einem Individuum nicht angelastet werden. So entstehen z. B. aus der Nutzung von Wasser durch ein Unternehmen Auswirkungen (externe Effekte) für andere Nutzer. Dies kann z. B. eine Wasserknappheit oder schlechte Wasserqualität sein. Bei verteilten Handlungs- und Verfügungsrechten haben die Handlungen eines Individuums Auswirkungen auf den Nutzen der übrigen Akteure. Ein Beispiel sind Computernetzwerke, deren Nutzen für die einzelnen Teilnehmer von der Zahl der erreichbaren Personen abhängt. Jeder zusätzliche Teilnehmer verursacht positive externe Effekte für die Netzteilnehmer, da deren Austauschmöglichkeiten steigen. Das Recht zur Nutzung (usus) und die Einbehaltung des entstandenen Gewinns (usus fructus) ist dann verdünnt und vom Handeln vieler Personen abhängig. In einer Welt ohne Transaktionskosten wäre jede Verteilung der Handlungs- und Verfügungsrechte gleichermaßen effizient: Bei verdünnten Rechten würden die betroffenen Individuen solange miteinander verhandeln, bis alle externen Effekte einer Person zugeordnet wären (vgl. Coase, 1960). In der realen Welt entstehen jedoch Transaktionskosten bei der Herausbildung, Zuordnung, Übertragung und Durchsetzung von Handlungs- und Verfügungsrechten. Daher ist jeweils diejenige Verteilung der Rechte effizient, welche die Summe aus Transaktionskosten und externen Effekten minimiert. Prinzipiell sollten Property Rights möglichst vollständig verteilt werden. Dies schafft Anreize zum selbstverantwortlichen und effizienten Umgang mit Ressourcen. Die Property-Rights-Theorie eignet sich zur Analyse von Entscheidungen, die Handlungs- und Verfügungsrechte innerhalb eines Unternehmens verändern. Zudem gibt sie Hinweise zur Gestaltung von Organisationen und Kontrollsystemen. Damit hat sie eine starke Bedeutung für die Erklärung der Unternehmensführung (vgl. Picot et al., 2010, S. 47). 1.2.3.3 Principal-Agent-Theorie Im Mittelpunkt der Principal-Agent-Theorie (Agenturansatz, Agency Theory) steht die erfolgreiche Gestaltung von Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen (vgl. Picot et al., 2010, S. 55 ff.). Diese Beziehungen sind gekennzeichnet durch eine ungleiche („asymmetrische“) Verteilung von Informationen. Ein Auftraggeber (Prinzipal) überträgt zur Realisierung seiner Interessen bestimmte Aufgaben und Entscheidungskompetenzen auf Basis eines Vertrags an einen Auftragnehmer (Agent). Dazu schließen beide einen Vertrag. Dieser enthält jedoch nicht alle zukünftig denkbaren Eventualitäten, da eine solche Vertragsgestaltung mit sehr hohen Kosten verbunden wäre. Der Agent handelt jedoch nicht immer im Interesse des Prinzipals, sondern verfolgt auch eigene Interessen. Dies kann auch zu Lasten des Auftraggebers erfolgen. Der Nutzen kann z. B. in Gehalt, Rechte an Gütern Verdünnte Rechte Transaktionskosten Auftraggeber und -nehmer Grundlagen der Unternehmensführung 24 1 Karriere, Macht, Prestige oder Freizeit liegen. Der Agent kann seine eigenen Interessen auch unter Anwendung opportunistischer Praktiken verfolgen (sog. Moral Hazard). Beispiele sind Leistungszurückhaltung, Betrug, Täuschung und Vertragsauslegung im eigenen Interesse (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 46). Der Auftraggeber ist sowohl über die Entscheidungsprämissen als auch über das Verhalten des Agenten nur unvollkommen informiert (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 136). Solche Beziehungen bestehen z. B. zwischen Vorgesetztem und Untergebenem, Kunde und Lieferant, Eigentümer und Manager, Aufsichtsrat und Vorstand, Arzt und Patient, Student und Dozent. Unternehmen können folglich als Geflecht aus Principal-Agent-Beziehungen angesehen werden. Die Principal-Agent-Theorie betrachtet arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen. Dabei führt ein Auftragnehmer (Agent) mit bestimmten Entscheidungskompetenzen eine Aufgabe für einen Auftraggeber (Prinzipal) aus. Auf diese Weise lassen sich institutionelle Auftragsbeziehungen beschreiben, erklären und besser gestalten. ! Ein wesentliches Kriterium für eine Principal-Agent-Beziehung sind die Agency-Kosten. Sie setzen sich zusammen aus: ◾ Überwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals, ◾ Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten sowie ◾ dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust (Residualverlust). Der Wohlfahrtverlust kommt zustande, weil unvollkommene Informationen nutzensteigernde Maßnahmen verhindern. Die Kostenanteile verhalten sich gegenläufig. So kann z. B. der Residualverlust durch verstärkte Überwachungs- und Kontrollaufwendungen reduziert werden. Für die Abwicklung einer Leistungsbeziehung ist somit ein institutionelles Arrangement mit den geringsten Agency-Kosten vorzuziehen. Die zugrunde liegenden Informationsasymmetrien haben folgende Ursachen (vgl. Picot et al., 2010, S. 57 ff.): ◾ Hidden characteristics : Der Prinzipal kann die Eigenschaften des Agenten oder dessen Leistung vor Vertragsabschluss nur eingeschränkt beurteilen. Ein klassisches Beispiel hierfür ist ein Gebrauchtwagenkauf (vgl. Akerlof, 1970). Der potenzielle Käufer (Prinzipal) eines Gebrauchtwagens geht von einer marktdurchschnittlichen Qualität aus und leitet daraus seine maximale Preisvorstellung ab. Der Verkäufer (Agent) kennt die tatsächliche Qualität seines Wagens und wird folglich nur zum Verkauf bereit sein, wenn das Kaufangebot des Prinzipals darüber liegt. Derartige Probleme treten auch bei der Einstellung neuer Mitarbeiter oder bei Kreditverhandlungen auf. Ein Lösungsansatz ist der Abbau von Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agent. Hierfür sind folgende Maßnahmen denkbar: – Signaling: Der Agent kann dem Prinzipal seine Leistungsfähigkeit z. B. durch Arbeits- und Ausbildungszeugnisse oder Gütesiegel signalisieren. – Screening: Der Prinzipal kann sich zusätzliche Informationen über den Agenten verschaffen. Beispiele sind Einstellungstests, Anfragen bei Kreditauskunfteien oder Recherche im Internet. – Self-selection: Der Prinzipal bietet dem Agenten unterschiedliche Verträge an. Die Wahl des Agenten liefert Hinweise über dessen verborgene Eigenschaften. So können z. B. bei Versicherungsverträgen Selbstbeteiligungen in unterschiedlicher Höhe angeboten werden. Die Auswahl des Vertrags liefert dann Agency- Kosten Informationsasymmetrien Hidden characteristics 25 11.2 Theorien der Unternehmensführung dem Versicherungsunternehmen Informationen über die Risikoeinschätzung des Kunden. ◾ Hidden action : Dieses Phänomen tritt nach Abschluss eines Vertrages auf. Dem Prinzipal sind ausschließlich die Ergebnisse der Handlungen des Agenten bekannt, aber nicht die hierzu durchgeführten Maßnahmen. Dies kann der Fall sein, wenn er das Verhalten des Agenten nicht beobachten kann oder ihm das Wissen fehlt, um dessen Verhalten zu beurteilen. So kann z. B. ein Aufsichtsrat (Prinzipal) nicht beurteilen, ob die gewählte Strategie des Vorstands (Agent) im Interesse der Eigentümer war, wenn er die verfügbaren Alternativen nicht kennt. Daraus resultiert die Gefahr des Moral hazard. Das bedeutet, dass der Agent seine Handlungsspielräume opportunistisch ausnutzt und gegen die Interessen des Prinzipals verstößt. Zur Eingrenzung von Moral hazard gibt es zwei Möglichkeiten: – Überwachung des Agenten zum Abbau der Informationsasymmetrie z. B. durch Berichtssysteme und Kontrollinstanzen. – Anreizsysteme zur Angleichung der Interessen von Prinzipal und Agent. Dies kann z. B. durch erfolgsabhängige Entlohnung erfolgen. ◾ Hidden intention : Hat der Prinzipal nicht mehr rückgängig zu machende (irreversible) Vorleistungen erbracht, dann ist er nach Vertragsabschluss vom Agenten abhängig. Beispielweise kann ein Lieferant für sein Angebot mit spezifischen Entwicklungsleistungen oder Anlagen in Vorleistung treten. Zur Lösung dieses Problems bietet sich ein Interessenausgleich durch Beteiligung des Agenten an der Investition an. Dies kann z. B. ein langfristiger Liefervertrag mit Kapitalverflechtung sein. In der Unternehmenspraxis treten die genannten Informationsasymmetrien oft gemeinsam auf, so dass eine effiziente Lösung des Principal-Agent-Problems eine Kombination der Lösungsansätze erfordert. Wichtige Anwendungsgebiete in der Unternehmensführung liegen in der Gestaltung von Anreiz- und Informationssystemen (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 46 f.; Picot et al., 2010, S. 59). Die abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen sind leicht verständlich. Ihre Anwendung in der Unternehmenspraxis ist aufgrund der zugrunde liegenden Annahmen jedoch schwierig. So lassen sich z. B. Agency-Kosten nicht verlässlich messen und die Handlungsmöglichkeiten sowie die dabei auftretenden Probleme nur eingeschränkt beurteilen. 1.2.3.4 Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie geht auf Coase (1937) und Williamson (1975, 1987) zurück und bildet den Kern der neuen Institutionenökonomie (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 133). Im Mittelpunkt steht die Effizienz, während in der Industrieökonomie Hidden action und moral hazard Hidden intention Anwendungsgebiete Abb. 1.2.6: Informationsasymmetrien (vgl. Picot et al., 2010, S. 60) Hidden characteristics Hidden action Hidden intention Informationsproblem des Prinzipals Leistungsqualität des Partners unbekannt Anstrengung des Partners nicht beurteilbar Absichten des Partners unbekannt Problemursache Verborgene Eigenschaften Überwachungsmöglichkeiten und -kosten Ressourcenabhängigkeit Zeitpunkt Vor Vertragsabschluss Nach Vertragsabschluss Nach Vertragsabschluss Lösungsansätze Signaling, Screening, Self-Selection Überwachung, Anreizsysteme Interessensangleichung Grundlagen der Unternehmensführung 26 1 (vgl. Kap. 1.2.1) die Marktmacht das bestimmende Thema ist. Ausgangspunkt ist die Über legung, dass der Preismechanismus des Marktes auch Kosten verursacht (vgl. Coase, 1937, S. 390). Die in der Neoklassik geltende Annahme kostenloser Transaktionen auf einem vollkommenen Markt wird damit aufgegeben. Den Rahmen für die Abwicklung von Transaktionen bilden Institutionen. Williamson spricht relativ unpräzise von einer Transaktion, wenn „ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg“ (Williamson, 1990, S. 1) übertragen wird. Eine Transaktion ist die Übertragung von Verfügungsrechten (Property Rights) im Rahmen eines Leistungsaustauschs.! Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit der Frage, warum Firmen existieren und nicht alle Transaktionen über den Markt abgewickelt werden. Erklärt wird die Entstehung und Entwicklung industrieller Ordnungsmuster. Darauf aufbauend werden Regeln zur Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten auf einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlicher Ebene abgeleitet. Die Koordination eines Leistungsaustausches durch Märkte ist vorteilhaft, wenn sie mit geringeren Kosten verbunden ist als die Koordination durch Unternehmen. Ziel ist die Erhöhung der Effizienz des Leistungsaustausches. Das bedeutet, dass die Transaktionskosten zwischen den Partnern möglichst gering sein sollen. Transaktionskosten umfassen alle Kosten, die bei der Übertragung von Verfügungsrechten auf Märkten entstehen. ! Transaktionskosten sind Kosten der Information und Kommunikation zur ◾ Anbahnung wie z. B. Recherche, Reisen oder Beratung, ◾ Vereinbarung wie z. B. Verhandlungen oder Rechtsabteilung, ◾ Abwicklung wie z. B. Prozesssteuerung, ◾ Kontrolle wie z. B. Qualitäts- und Terminüberwachung sowie ◾ Anpassung wie z. B. nachträgliche Änderungen (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 44). Diese Kosten unterscheiden sich je nach Aufgabe und Form der Institution wie z. B. Rechtsform oder Kultur. Daher ist für jeden Aufgabentyp die passende Koordinationsform zu finden (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 133). Transaktionskosten treten auf, weil die Akteure verschiedene Interessen verfolgen und auch über verschiedene Kenntnisse und Informationen (asymmetrische Information) verfügen. Dies erfordert mit Aufwand verbundene Information und Kommunikation. Akteure sind nicht ausschließlich rational, sondern handeln auch im eigenen Interesse (bounded rationality). Daher ist eine effiziente Koordination durch den Markt nicht mehr gewährleistet, d. h. der Markt versagt. Verträge können nur unvollständig sein, da nicht alles im Voraus geregelt werden kann. Für jede Transaktion soll eine geeignete Ausprägung zwischen Markt und Unternehmen (Hierarchie) gefunden werden, bei der die Transaktionskosten minimal sind. Die Höhe der Transaktionskosten wird durch folgende Transaktionsmerkmale bestimmt (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 48 ff.; Picot et al., 2010, S. 51 ff.): Arten von Transaktionskosten 27 11.2 Theorien der Unternehmensführung ◾ Spezifität: Der Spezifitätsgrad bezeichnet den entstehenden Wertverlust, wenn die für die Transaktion erforderlichen Ressourcen nicht wie geplant verwendet werden können. Unspezifische Ressourcen wie z. B. Büromaterial können ohne Einschränkung auch für andere Zwecke genutzt werden. Spezifische Ressourcen wie z. B. eine Spezialmaschine erfordern dagegen eine mit Kosten verbundene Umrüstung oder sind nicht für andere Zwecke einsetzbar. Dabei lassen sich folgende Arten von Spezifität unterscheiden: – Standortspezifität (site specifity): Ortsgebundene Anlagen. – Spezifität des Sachkapitals (physical asset specifity): Spezifische Maschinen und Technologien. – Spezifität des Humankapitals (human asset specifity): Spezifische Mitarbeiterqualifikationen. – Zweckgebundene Sachwerte (dedicated assets): Beim Wegfall der Transaktion sind die Sachwerte nicht anderweitig verwendbar. Die aus der Spezifität entstehende Abhängigkeit kann von einem der Akteure opportunistisch ausgenutzt werden. Ein Lieferant kann z. B. von einem Großkunden zur Senkung der Bezugspreise gezwungen werden, wenn die vorhandenen Kapazitäten sich nicht mit anderen Kunden auslasten lassen. Spezifität wird also dann problematisch, wenn die Akteure ihren eigenen Nutzen ggf. auch auf Kosten des Vertragspartners maximieren. Daher empfiehlt es sich, spezifische Transaktionen nicht über kurzfristige Marktbeziehungen abzuwickeln, sondern stärker hierarchisch zu gestalten. Für den Austausch standardisierter Leistungen bzw. bei geringer Spezifität eignet sich dagegen die Koordination über den Markt. ◾ Veränderlichkeit der Vertragsbeziehung: Die Anpassungsmöglichkeiten unvollständiger Verträge an veränderte Bedingungen bestimmen ebenfalls die Transaktionskosten und damit die geeignete Koordinationsform. Unsichere Umweltbedingungen drücken sich in Anzahl und Ausmaß nicht vorhersehbarer Aufgabenänderungen aus. In einer unsicheren Umwelt wird die Vertragserfüllung durch häufige Wechsel von Terminen, Preisen, Konditionen und Mengen erschwert. Dies erfordert Vertragsmodifikationen und verursacht daher Transaktionskosten. Der Markt ist für Transaktionen geeignet, bei denen erforderliche Informationen verfügbar sind und Änderungen sich in den Preisen widerspiegeln. Besteht zwischen den Vertragspartnern jedoch eine Abhängigkeit, dann besteht die Gefahr, dass dies der stärkere Verhandlungspartner zu seinem Vorteil ausnutzt. Passiert dies häufig, so ist die hierarchische Koordinationsform vorteilhafter. ◾ Transaktionshäufigkeit: Je öfter eine Transaktion durchgeführt wird, umso vorteilhafter sind hierarchische Unternehmensstrukturen. Häufig wiederkehrende Transaktionen ermöglichen den Aufbau spezifischer Kapazitäten und den Abschluss langfristiger Kooperationsvereinbarungen. Nur sporadisch auftretende Austauschbeziehungen sollten dagegen über den Markt abgewickelt werden. Die zentrale These der Transaktionskostentheorie besagt, dass eine Transaktion umso effizienter ist, je besser die vertragliche Vereinbarung ihren Anforderungen entspricht (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 49). Zwischen den beiden Koordinationsformen Markt und Hierarchie gibt es eine Reihe an Mischformen, die sowohl Elemente marktlicher als auch hierarchischer Koordination enthalten. Beispiele sind Unternehmenskooperationen oder Joint Ventures (vgl. Kap. 5.3). Die Vorteilhaftigkeit jeder dieser Koordinationsformen hängt vom Zusammenspiel der Einflussgrößen auf die Transaktionskosten Spezifität Veränderlichkeit Transaktionshäufigkeit Grundlagen der Unternehmensführung 28 1 ab (vgl. Picot et al., 2010, S. 53). Hierarchien (Unternehmen) haben unabhängig vom Spezifitätsgrad die höchsten fixen Transaktionskosten, stellen jedoch eine Vielzahl von Anreiz- und Kontrollmechanismen für spezifische Transaktionen bereit. Bei Markttransaktionen entstehen geringe Fixkosten, jedoch sind die variablen Transaktionskosten durch zusätzliche Spezifität relativ hoch. Anhand der beiden Kriterien Spezifität und Häufigkeit zeigt Abb. 1.2.7 die effizienteste Koordinationsform und daraus resultierende Empfehlungen. Kritisiert wird an der Transaktionskostentheorie die Annahme opportunistischen Handelns der Akteure und die Ausrichtung auf die Effizienz des Leistungsaustausches (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 51). Neben der Effizienz spielt auch die Machtverteilung zwischen den Transaktionspartnern eine Rolle. Darüber hinaus ist die Messung der Transaktionskosten schwierig. Anwendungsgebiete der Transaktionskostentheorie (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 133) sind die Erklärung des Entstehens und Nutzens von Unternehmen (vgl. Coase, 1937) und Kooperationen (vgl. Kap. 5.3), der Aufbauorganisation (vgl. Kap. 5.1), der Corporate Governance (vgl. Kap. 2.5) und der Strategie (vgl. Williamson, 1991, S. 75). Darüber hinaus lassen sich auch Trends in der Unternehmenspraxis begründen und  dafür Gestaltungsempfehlungen ableiten. Beispiele sind die wachsende Auslagerung von Aktivitäten (Outsourcing) oder die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. 1.2.4 Systemtheorie Ein System ist eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen (vgl. Ulrich, 2001, S. 105). Es lässt sich in Teilsysteme aufteilen, die als Sub systeme bezeichnet werden. Ein System kann selbst Teil eines übergeordneten Systems sein. Beispielsweise unterteilt sich ein Unternehmen in Geschäftsbereiche (= Sub systeme) und ist Bestandteil einer Branche (= Systemumwelt). Die Systemelemente Anwendungsgebiete Elemente und Beziehungen Abb. 1.2.7: Effiziente Koordinationsformen aufgrund der Transaktionskostentheorie (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 133 f.) hoch niedrig Spezifität der Leistung gering hoch Tr an sa kt io ns hä uf ig ke it mittel Kooperation Markt Hierarchie Externe Koordination durch Dritte 29 11.2 Theorien der Unternehmensführung bilden die kleinsten Bestandteile des Systems. Eine weitere Unterteilung der Elemente ist nicht sinnvoll bzw. möglich. Bei Unternehmen sind dies z. B. die Mitarbeiter. Als Beziehungen werden die Verknüpfungen zwischen den Elementen bezeichnet. Ein wesentliches Merkmal eines Systems ist, dass die Systemelemente einen gemeinsamen Zweck verfolgen. Die Systemgrenze bildet die Trennlinie zwischen den Systemelementen und ihrer Umwelt. Verfügt ein System auch über Verbindungen zu seiner Umwelt, so wird es als offenes System bezeichnet. Wie die Systemabgrenzung vorgenommen wird, ist vor allem vom Zweck der Betrachtung abhängig. Abb. 1.2.8 veranschaulicht die Bestandteile eines Systems. Ein System besteht aus Elementen, die miteinander in Beziehung stehen und einen gemeinsamen Zweck verfolgen (vgl. Forrester, 1971, S. 13 ff.). ! Die Systemtheorie beschäftigt sich mit Fragen nach gemeinsamen Eigenschaften, dem Verhalten und der Entwicklung von Systemen (vgl. Ulrich/Probst, 2001, S. 19). ! Zur Beantwortung dieser Fragen sind die Elemente und deren Zusammenhänge zu klären. Die Systemanalyse nimmt dazu zwei Perspektiven ein: ◾ Atomistische Sichtweise: Das Verhalten eines Systems erklärt sich aus seinen Elementen. Hierfür wird das System in seine Elemente zerlegt und diese näher betrachtet. Im System „Fußballmannschaft“ werden demnach die Fähigkeiten und Qualitäten der einzelnen Spieler untersucht. ◾ Holistische Sichtweise: Ein System ist nicht nur die Summe seiner Teile. Um die Elemente zu einem leistungsfähigen System zu formen, muss auf die Zusammenhänge zwischen den Elementen geachtet werden. Deshalb ist eine Gruppe guter Fußballspieler noch keine gute Mannschaft. Es kommt vielmehr darauf an, wie die Spieler miteinander harmonieren. Atomistisch Holistisch System Umweltelement Subsystem Systemelement Systemgrenze Außenverbindung Umwelt Beziehung Abb. 1.2.8: Bestandteile eines Systems Grundlagen der Unternehmensführung 30 1 Um die Wirkung und das Verhalten eines Systems zu verstehen, müssen beide Perspektiven kombiniert werden. Eine integrative Betrachtung berücksichtigt das Wechselspiel zwischen Teil und Gesamtheit. Dabei werden mehrere Systemebenen unterschiedlicher Differenzierung betrachtet. Dies wird als ganzheitliche Betrachtung bezeichnet (vgl. Bleicher, 2011, S. 52). Für das Verhalten eines Systems sind kausale Zusammenhänge von zentraler Bedeutung. Kausalität bezeichnet eine unveränderliche Beziehung zwischen zwei oder mehreren Elementen und wird auch als Ursache-Wirkungs-Prinzip bezeichnet. Nach den Regeln der Beweisführung (vgl. Mill, 1965) wird etwas als Ursache bezeichnet, wenn diese immer im Zusammenhang mit einer Wirkung auftritt und ihre Veränderung zu einer geänderten Wirkung führt. Einfache Ursache-Wirkungs-Ketten unterstellen, dass Maßnahmen mit Sicherheit zu einem bestimmten Ergebnis führen. Dies gilt jedoch nur unter bestimmten Voraussetzungen. So kann ein technisches System unter gleichen Rahmenbedingungen durchaus immer das gleiche Ergebnis hervorbringen. In Systemen, die sich verändern und deren Wirkungsmechanismen mehrdeutig sind, lässt sich aber die Wirkung eines Eingriffs nicht mit Sicherheit vorhersagen (vgl. Ulrich/Probst, 2001, S. 60). Für Systeme wie z. B. Unternehmen, in denen Menschen handeln und die aufgrund des intensiven Austauschs mit der Systemumwelt ständigen Veränderungen unterliegen, sind lineare Kausalketten nicht sinnvoll (vgl. Ulrich, 2001, S. 52). Kreisförmige Vorstellungen bilden die vernetzte Struktur sozialer Systeme besser ab (vgl. Bleicher, 2011, S. 54). Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in Form von Kreisläufen werden durch sog. kybernetische Wirkungsmechanismen erklärt. Die Kybernetik ist mehrere tausend Jahre alt. Bereits Plato und andere Philosophen aus seiner Schule entwickelten sie als Kunst des Steuerns und Regelns (vgl. Pauly, 1990, S. 68). Lenkung als eine Kombination aus Steuern und Regeln richtet dabei ein System auf ein gemeinsames Ziel aus. Bei der Steuerung gehen in ein System verschiedene Faktoren (Input) ein und es erzeugt als Ergebnis einen sog. Output. Damit ein System auf ein Ziel hin ausgerichtet wird, erfasst die Steuerung mögliche Störgrößen, welche auf das System einwirken können. Wird eine Störung festgestellt, so wirkt die Steuerung auf das System durch Stellgrößen korrigierend ein. ! Beispiel hierfür ist ein Wasserbehälter, der auf einem bestimmten Füllniveau (Sollgröße) gehalten werden soll. Dafür muss sowohl der Wasserabfluss (Output) als auch der Zufluss (Input) bekannt sein. Dann kann z. B. über einen Wasserhahn als Stellgröße die Wasserzufuhr so eingestellt werden, dass der Sollwert erreicht wird. Tritt eine Störung wie z. B. eine Verringerung des Wasserdrucks auf, so kann diese durch stärkeres Aufdrehen des Wasserhahns beseitigt werden. Die Steuerung vergleicht somit Vorfeld-Informationen über bekannte Störgrößen mit den verfolgten Zielen und greift gegebenenfalls ein. Dies wird als Vorkopplung bzw. feed-forward bezeichnet. Abb. 1.2.10 Ganzheitliche Betrachtung Kausalität Kybernetik Holistische Sichtweise Atomistische Sichtweise Betrachtung als Gesamtsystem Betrachtung der Teile Analyse der Zusammenhänge Analyse der Einzelteile Integration der Systemelemente Differenzierung der Systemelemente Abb. 1.2.9: Holistische und atomistische Sichtweise 31 11.2 Theorien der Unternehmensführung veranschaulicht das Steuerungsprinzip. Bei isolierter Steuerung wird allerdings der Output nicht kontrolliert. Funktioniert das System nicht in der unterstellten Weise, dann  wird  der dadurch verursachte fehlerhafte Output nicht bemerkt. Dies ist z. B. der Fall, wenn der Wasserbehälter undicht ist und dies keine überwachte Störungsgröße ist. Die Regelung unterscheidet sich von der Steuerung dadurch, dass der Output des Systems überwacht wird. Die Information wird erst nach Durchlauf des Systems erhoben, weshalb hier von Rückkopplung bzw. Feedback gesprochen wird. Der Regler vergleicht, ob das Systemergebnis mit den Zielvorstellungen übereinstimmt und greift bei Abweichungen ein. ! Im Beispiel des Wasserbehälters könnte die Füllhöhe durch einen Schwimmer angezeigt werden. Ist die gewünschte Füllhöhe erreicht, so wird der Zufluss durch den  Regler gestoppt. Sinkt der Schwimmer unter den Sollwert, so wird der Zufluss erhöht. Abb. 1.2.11 veranschaulicht dieses Regelungsprinzip. Da bei der Regelung lediglich das  aufgrund  vergangener Handlungen erzielte Systemergebnis festgestellt wird, kann sie auf Störgrößen nur mit einer mehr oder weniger hohen Zeitverzögerung reagieren. Die isolierte Anwendung beider Prinzipien ist nicht zufrieden stellend, da bei der Steuerung die Ergebnisse und bei der Regelung die Störgrößen nicht beachtet werden. Daher ist es zweckmäßig, beide Prinzipien miteinander zu kombinieren. System Ziel (Sollgröße) Stellgröße Störgrößen Input Output Steuerungteuerun Abb. 1.2.10: Steuerungsprinzip Ziel (Sollgröße) Stellgröße Störgrößen Input Output Regler System Abb. 1.2.11: Regelungsprinzip Grundlagen der Unternehmensführung 32 1 Lenkung richtet Systemelemente auf ein gemeinsames Ziel aus. Durch Kombination von Steuerung und Regelung werden sowohl einwirkende Störungen im Vorfeld berücksichtigt als auch das Ergebnis des Systems kontrolliert. ! Die Lenkung beeinflusst das Verhalten eines Systems und ist für sein Funktionieren erforderlich. Sind die kausalen Systemzusammenhänge bekannt, so lässt sich das zukünftige Verhalten des Systems vorhersagen. Werden Kausalbeziehungen zusammengefügt sowie Steuerungs- und Regelungsregelkreise kombiniert, dann entstehen integrierte Systeme. Ihr Verhalten wird durch deren Strukturen geprägt (vgl. Bleicher, 2011, S. 53). Wirken Elemente über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufeinander ein, dann entstehen in integrierten Systemen Rückkopplungen. Dies kann graphisch in Form von Kausaldiagrammen dargestellt werden. Das Beispiel in Abb. 1.2.13 zeigt kausale Strukturen des betrachteten Systems. Dabei werden nach ihren Effekten folgende Wirkungsbeziehungen unterschieden: ◾ Positive bzw. gleichgerichtete Beziehungen bewirken, dass sich Ursache und Wirkung in gleicher Richtung ändern. Beispielsweise führt eine Zunahme des Auftragsbestandes bei ausgelasteten Kapazitäten zu einer Erhöhung der Lieferzeit. ◾ Negative bzw. entgegengerichtete Beziehungen bewirken eine Veränderung der beeinflussten Variablen in die entgegengesetzte Richtung. Beispielsweise führt die Erhöhung der Lieferzeit in der Folge zu einer Abnahme des Auftragseingangs. Aus der Verkettung mehrerer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ergibt sich im Beispiel der Abb. 1.2.13 eine Kausalschleife. Ihre Wirkungsrichtung folgt aus der Multipli- Rückkopplungen Wirkungsbeziehungen Negative Rückkopplungsschleife Abb. 1.2.12: Lenkung als Kombination aus Regelung und Steuerung Ziel (Sollgröße) Stellgröße Input Lenkung OutputSystem Abb. 1.2.13: Kausal- und Verhaltensdiagramm einer negativen Rückkopplungsschleife Zeit Zielwert Auftragsbestand (–) + – Lieferzeit Auftragsbestand Auftragseingang Zielwert + 33 11.2 Theorien der Unternehmensführung kation der Vorzeichen (Polaritäten). Im Beispiel bewirkt ein höherer Auftragsbestand höhere Lieferzeiten (positive Beziehung), eine höhere Lieferzeit reduziert jedoch den Auftragseingang (negative Beziehung). Dieser beeinflusst wiederum den Auftragsbestand positiv. Insgesamt ergibt sich aus der Multiplikation der Vorzeichen eine negative Rückkopplung. Sie ist stabilisierend, da sie zu einer Annäherung an einen Zielwert führt. Negative Rückkopplungsschleifen streben danach, den Abstand zwischen Ist- und Sollzustand eines Systems laufend zu verringern. Regelkreise mit positiver Polarität entfernen das betrachtete System dagegen immer weiter von seinem Anfangszustand (vgl. Abb. 1.2.14). Dieser Grundtyp wird wegen seiner destabilisierenden Wirkung auch als selbstverstärkender Regelkreis bezeichnet. Er führt zu exponentiellen Wachstums- oder Schrumpfungsprozessen. Das Verhalten ist somit aus der Struktur des Systems erklärbar. Strukturen eines Systems bestehen aus zusammengesetzten Regelkreisen. Häufige Anordnungen von Regelkreisen werden nach Peter Senge als sog. archetypische Strukturen bezeichnet. Ihnen können typische Verhaltensweisen zugeordnet werden (vgl. Senge, 1990, S. 378 ff.). Neben den beiden Grundmustern exponentielles Wachstum bzw. Schrumpfung und Gleichgewichtssuche können einige komplexere Grundmuster in ihrer Struktur und ihrem Verhalten erklärt werden. So ist z. B. das S-kurvenförmige Verhalten eines Marktlebenszyklus (vgl. Kap. 3.3.4) eine Kombination aus einer negativen und einer positiven Rückkopplungsschleife. Werden viele Regelkreise miteinander verknüpft, so kann das Verhalten nur noch mit Hilfe von Simulationsmodellen vorhergesagt werden (vgl. Forrester, 1971). Ursache ist z. B. der unterschiedlich starke Einfluss einzelner Kausalschleifen auf das Gesamtverhalten eines Systems oder Zeitverzögerungen, die für unterschiedlich schnelle Wirkungen sorgen. Hat ein System eine große Anzahl verschiedenartiger Systemelemente und Beziehungen, so wird es als kompliziert bezeichnet. Verändern sich diese Systemelemente und Beziehungen mit der Zeit, dann handelt es sich um ein dynamisches System. Treffen beide Eigenschaften zu, dann wird von einem komplexen System gesprochen (vgl. Ulrich/Probst, 2001, S. 59 ff.). Abb. 1.2.15 veranschaulicht dies. Komplexe Systeme verfügen aufgrund der großen Variabilität über vielfältige und schwierig vorherzusehende Verhaltensmöglichkeiten. Die Handhabung von Komplexität wird daher zum Kern der Lenkung eines Systems (vgl. Bleicher, 2011, S. 51). Positive Rückkopplungsschleife Archetypische Strukturen (+ ) + Zeit + + Auftragsbestand Bekanntheit Auftragsbestand Auftragseingang Auslieferungen + Abb. 1.2.14: Kausal- und Verhaltensdiagramm einer positiven Rückkopplungsschleife Grundlagen der Unternehmensführung 34 1 Ein komplexes System ist kompliziert und dynamisch. Es besteht aus vielen verschiedenen Systemelementen und Beziehungen, die sich im Zeitablauf ändern (vgl. Bleicher, 2011, S. 51). ! Die Systemtheorie trifft Aussagen über Systeme jeder Art. Nach den Merkmalen von Systemen können verschiedene Systemarten unterschieden werden (vgl. Ackhoff, 1994, S. 175 ff.; Malik, 1999, S. 63; Zahn/Dillerup, 1995, S. 39 ff.): ◾ Mechanistische Systeme haben keine eigenen Ziele und funktionieren nach dem Willen des Systembenutzers wie eine Maschine. Wird ein Unternehmen so verstanden, so würde es lediglich den Interessen seiner Eigentümer dienen. Ein solches System ist rational planbar, sofern seine Einzelteile und deren Zusammenwirken vollständig verstanden werden. Auf dieser Sichtweise basiert das Scientific Management nach Taylor. ◾ Organismische Systeme verfolgen selbst mindestens ein Ziel, z. B. Wachstum oder Überleben. Die Übertragung dieses Systemverständnisses auf Unternehmen ist weit verbreitet und spiegelt sich auch in sprachlichen Analogien wieder. So ist z. B. der englische Begriff „Corporation“ vom lateinischen Wort „Corpus“ abgeleitet. In der Vorstellung des Unternehmens als Organismus wird nicht mehr von der einfachen Austauschbarkeit der Ressourcen ausgegangen. Damit steigt der Wert der Mitarbeiter, die als schwierig zu ersetzende Teile eines Unternehmens im Sinne von Organen betrachtet werden. Unternehmen unterliegen ähnlich wie natürliche Organismen der Evolution als einer Anpassung an ihre Umwelt. Dadurch soll ihre Überlebensfähigkeit erhalten werden. ◾ Soziale Systeme bestehen aus Individuen, die zu eigenen und gemeinsamen Zwecken zusammenarbeiten und vielfältige Austauschbeziehungen mit ihrer Umwelt unterhalten. Das Unternehmen als soziales System zeichnet sich dadurch aus, dass sowohl das System als auch seine Elemente eigene Ziele verfolgen. Das Unternehmen ist Teil eines übergeordneten Systems und steht im Zusammenhang mit anderen Systemen wie z. B. Kunden, Lieferanten und Konkurrenten. Mechanistische, organismische und soziale Systeme Einfach hoch niedrig Vielzahl/Kompliziertheit niedrig hoch Dynamisch . Komplex , KompliziertV er än de rli ch ke it/ D yn am ik Abb. 1.2.15: Komplexitätsdimensionen (in Anlehnung an Ulrich/Probst, 2001, S. 61) 35 11.2 Theorien der Unternehmensführung Aus der Anwendung der Systemtheorie auf die Betriebswirtschaftslehre ist die sog. systemorientierte Managementlehre entstanden. Pioniere waren Beer (1970), Ulrich (2001) und Bertalanffy (1973). Darin werden Unternehmen mittels systemtheoretischer Methoden ganzheitlich beschrieben, erklärt und gestaltet (vgl. Zahn/Schmid, 1996, S. 28). Ein Unternehmen ist ein komplexes, sozio-technisches System. Es besteht aus einer Vielzahl verschiedenartiger Elemente. Seine Elemente und deren Beziehungen ändern sich dabei laufend. Das Unternehmen beinhaltet technische Elemente und Menschen, welche auch eigene Interessen verfolgen. ! Die Unternehmensführung ist ein Subsystem des Unternehmens, dessen Aufgabe die Koordination innerhalb des Systems sowie zwischen dem System und seiner Umwelt ist. Der systemtheoretische Ansatz analysiert und erklärt Unternehmen als Systeme mit dem Ziel der Komplexitätsbeherrschung (vgl. Ulrich, 2001, S. 105). Er basiert auf Regelkreisen zur Lenkung des Unternehmens. Dabei werden Sollvorgaben mit Istwerten verglichen, um bei Bedarf entweder Korrekturentscheidungen zur Maßnahmenänderung oder Anpassungsentscheidungen zur Zieländerung einleiten zu können. Damit Unternehmen ihren Systemzweck dauerhaft erfüllen können, kommt der Unternehmensführung neben der Lenkung auch die Gestaltung des zweckorientierten Systems Unternehmen zu (vgl. Ulrich, 2001, S. 182). In der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre wurde das Systemdenken stark von Ulrich (2001) geprägt. Er begründete mit dem Systemansatz eine umfassende Konzep tion für die Unternehmensführung, die z. B. zum St.-Galler-Management-Modell weiterentwickelt wurde (vgl. Bleicher, 2011). Die Systemtheorie ist heute ein weit verbreitetes Grundverständnis von Unternehmen und findet breite Anwendung in verschiedenen betriebswirtschaftlichen Disziplinen. Sie liefert das Grundverständnis der Unternehmensführung und erlaubt, Unternehmen als Elemente der Gesellschaft zu betrachten. Das systemtheoretische Verständnis bildet die Grundlage für die in diesem Buch verwendete Konzeption der Unternehmensführung (vgl. Kap. 1.3). Da Unternehmen komplexe Systeme sind, ist die Dynamik von großer Bedeutung für alle gestalterischen und lenkenden Eingriffe. Im Wechselspiel von Aktion und Reaktion geschehen Veränderungsprozesse. Daher ist die Systemtheorie durch die Evolutionstheorie zu ergänzen. 1.2.5 Evolutionstheorie Die Unternehmensführung umfasst neben der Steuerung und Regelung auch die Gestaltung eines Unternehmens als evolutionären Prozess. Evolutionäre Überlegungen gehören mit zu den ältesten und am stärksten verbreiteten Theorien der Wissenschaft. Sie finden sich nicht nur in der Biologie, sondern u. a. auch in Recht, Soziologie, Volksund Betriebswirtschaftslehre (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 137). Die Unternehmensführung wird aus einer Mischung systemtheoretischer und evolutionsbiologischer Gedanken stark beeinflusst. Da Unternehmen komplexe Systeme sind, lässt sich die Systemtheoretischer Ansatz Grundlagen der Unternehmensführung 36 1 Wirkung von Eingriffen nicht exakt vorhersagen. Damit ist der Gestaltungsspielraum der Unternehmensführung begrenzt (vgl. Kieser/Woywode, 2006, S. 101 ff.). Evolution bezeichnet die allmählich fortschreitende Entwicklung eines Systems aus sich selbst heraus (vgl. Witt, 1994, S. 503).! Die meisten evolutionären Ansätze haben ihren Ursprung in der Biologie. Der Naturforscher und Philosoph Lamarck hatte 1809 als erster eine biologische Evolutionstheorie aufgestellt, nach der sich Organismen nach und nach vervollkommnen. Darwin stellte 1859 die biologische Evolution als zufälligen Prozess mit folgenden Phasen dar (vgl. Kunzmann et al., 1993, S. 187): ◾ Variation : Bei der Fortpflanzung werden durch Zufall andere Erbanlagen weitergegeben. Es entstehen genetische Mutationen in Form von abweichenden Lebensformen mit neuen Eigenschaften. ◾ Selektion : Lebewesen zeugen mehr Nachkommen als zur Arterhaltung erforderlich. Deshalb kommt es zu einer Auswahl jener Lebensformen, die sich besser an die Umweltbedingungen anpassen können. Dieser Daseinskampf („Struggle for Life“) ermöglicht die Weiterentwicklung der Art. ◾ Retention : Die Vermehrung der überlegenen Mutation und die damit verbundene Weitergabe ihrer günstigen Erbanlagen führen zu einer Ausbreitung und Verfestigung der veränderten Art. In der Tierwelt wird dies dadurch gewährleistet, dass sich nur die stärksten Männchen im Kampf um ein Weibchen durchsetzen und damit fortpflanzen können („Survival of the fittest“). Die Erkenntnis des Evolutionsprozesses war zunächst revolutionär. Die Bildung höherer Arten wird als das Ergebnis eines zufälligen Prozesses des Enstehens und Vergehens und einer schrittweisen Entwicklung von einfachen hin zu besser angepassten Arten verstanden. Die Evolutionstheorie kann damit Erklärungen für das Zustandekommen eines Zustands liefern, ohne zukünftige Veränderungen vorherzusagen (vgl. Dillerup, 1998b, S. 72). Solche Prozesse des Wandels betreffen nicht nur biologische Organismen. Ökonomische und biologische Systeme weisen wesentliche Gemeinsamkeiten auf und unterliegen daher ähnlichen Wirkungsmechanismen (vgl. Zahn/Schmid, 1996, S. 34). Entwicklung erfolgt als dynamischer Prozess, bei dem plötzlich auftretende Neuerungen die Systeme verändern. So bilden z. B. organisatorische Prozesse, Wissen und Fähigkeiten den „genetischen Code“ eines Unternehmens. Selektionsmechanismen in Unternehmen oder der Markt sorgen für die Auswahl und Weiterentwicklung. Bei der Übertragung biologischer Phänomene auf ökonomische Systeme sind einige Unterschiede zu beachten. So werden z. B. die Zeitabstände der Veränderung in der Biologie in mehreren tausend Jahren gemessen, während sich unternehmerischer Wandel in Jahreszeiträumen vollzieht. Ökonomische Evolution ist die Fähigkeit eines wirtschaftlichen Systems, Wandel aus sich selbst heraus zu erzeugen (vgl. Witt, 1994, S. 503 ff.). ! Ökonomische und soziale Phänomene werden in der Evolutionstheorie als Veränderungsprozesse verstanden. Dabei wird nicht ein statischer Zustand zu einem bestimm- Variation Selektion Retention 37 11.2 Theorien der Unternehmensführung ten Zeitpunkt, sondern die für dessen Entstehung verantwortlichen Mechanismen und Prozesse betrachtet (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 137). Die Annahme einer vollständigen Plan- und Gestaltbarkeit von Unternehmen wird bei der evolutionären Unternehmensführung aufgegeben. Die Frage ist, wodurch sich das Überleben eines Unternehmens sicherstellen lässt. Es soll so gelenkt werden, dass es sich wie ein lebender Organismus erhalten, anpassen und verändern kann (vgl. Schmidt, 1992, S. 42). Hierfür sind zum einen die Grenzen der Beherrschbarkeit komplexer Systeme zu akzeptieren und zum anderen ganzheitliches Denken und Handeln erforderlich (vgl. Ulrich/Probst, 2001, S. 12). Unternehmen sind danach sich selbst steuernde und organisierende Systeme, in denen die Unternehmensführung wie ein Katalysator Rahmenbedingungen für günstige evolutionäre Veränderungen zu entwickeln hat. Aus diesen Überlegungen lassen sich folgende Leitlinien einer evolutionären Unternehmensführung zusammenfassen (vgl. Malik, 2002, S. 48 ff.; Servatius, 1991, S. 158): ◾ Unternehmensführung bezieht sich auf ein System und geht damit über die reine Menschenführung hinaus. Sie ist Aufgabe vieler Personen und sollte ganzheitlich und vernetzt vollzogen werden. ◾ Unternehmensführung kann die Komplexität nicht vollständig beherrschen und nicht alle Prozesse im Unternehmen direkt beeinflussen. Sie muss deshalb auch indirekt erfolgen, indem die Systemstruktur und die Rahmenbedingungen gestaltet werden. ◾ Unternehmensführung verfolgt auf der normativen Ebene das Ziel der Anpassungsund damit (Über-)Lebensfähigkeit des Unternehmens. Nach diesem Führungsverständnis haben sich verschiedene Denkschulen entwickelt. Im deutschsprachigen Raum sind dies der St. Galler Managementansatz (vgl. z. B. Schwaninger, 1994) sowie der Münchner Managementansatz (vgl. Kirsch, 1991). Im anglo-amerikanischen Raum ist es die sog. Population Ecology Research (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 65 ff.). Diese Modelle betonen die Bedeutung dynamischer Prozesse, ihre Komplexität und Abstraktion ist jedoch sehr hoch (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 137). Für Fragestellungen wie z. B. nach selbstorganisatorischen Prozessen (vgl. Kap. 5.2.2.4), unternehmerischem Wandel (vgl. Kap. 6.4) oder der normativen Unternehmensführung (vgl. Kap. 2) liefert die Evolutionstheorie wichtige Erkenntnisse. Während die Systemtheorie die Lenkung des Unternehmens und die Gestaltung des Systems der Unternehmensführung erklärt, wird in der evolutionären Unternehmensführung der Aspekt der nicht vollständigen Beherrschbarkeit von Systemen betont. Die Unternehmensführung hat daher auch die Entwicklung des Unternehmens zu beeinflussen und damit erst Gestalt- und Lenkbarkeit zu ermöglichen. Management Summary ▪ Für die Existenz, die Führung und das Wesen von Unternehmen gibt es eine Vielzahl theoretischer Erklärungen. Dabei handelt es sich um Erfahrungen, um die Übertragung von Erkenntnissen anderer Wissenschaftsdisziplinen oder um die Verallgemeinerung von Beobachtungen erfolgreicher Unternehmen. ▪ Die Industrieökonomie folgt dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma. Danach wird der Erfolg eines Unternehmens (Performance) durch zentrale Branchenmerkmale (Structure) erklärt, die das Verhalten von Unternehmen (Conduct) bestimmen. Evolutionäre Unternehmensführung Grundlagen der Unternehmensführung 38 1 ▪ Die neue Institutionenökonomie befasst sich mit vertraglichen Vereinbarungen, die an Stelle idealer Marktbeziehungen den wirtschaftlichen Austausch zwischen Individuen regeln. Dabei maximieren die Individuen ihren Nutzen, sind begrenzt rational und opportunistisch. ▪ In der Resource-based View entstehen Erträge (Renten) aus knappen Ressourcen. Dazu sind Ressourcen zu erschaffen, zu nutzen und zu sichern. Im fähigkeitenorientierten Ansatz werden Renten auch durch die Fähigkeit erklärt, Ressourcen nutzbringend einzusetzen. ▪ Die Property-Rights-Theorie betrachtet die Wirkung von Handlungs- und Verfügungsrechten an Gütern auf das Verhalten ökonomischer Akteure. Es werden die vier Einzelrechte Usus, Abusus, Usus fructus und das Kapitalisierungsrecht unterschieden. ▪ Die Principal-Agent-Theorie betrachtet arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen. Dabei führt ein Auftragnehmer (Agent) mit bestimmten Entscheidungskompetenzen eine Aufgabe für einen Auftraggeber (Prinzipal) aus. Auf diese Weise lassen sich institutionelle Auftragsbeziehungen beschreiben, erklären und besser gestalten. ▪ Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit den Kosten der Übertragung von Verfügungsrechten auf Märkten. Je nach Ausprägung der Transaktionsmerkmale Spezifität, Veränderlichkeit der Vertragsbeziehung und Transaktionshäufigkeit lassen sich so unterschiedliche Ausgestaltungen zwischen Hierarchie und Markt erklären. ▪ Die Systemtheorie begreift ein Unternehmen als eine Anzahl von miteinander in Beziehung stehenden Elementen, die zu einem gemeinsamen Zweck miteinander operieren. Systeme können atomistisch, holistisch und integriert betrachtet werden. Ein System kann durch Lenkung auf Ziele ausgerichtet werden, wobei durch Steuerung die Störungen im Vorfeld berücksichtigt und durch Regelung die Ergebnisse des Systems kontrolliert werden. ▪ Das Verhalten eines Systems hängt von kausalen Zusammenhängen der Elemente ab. In einem integrierten System aus Rückkopplungsschleifen können Verhaltensmuster vorhergesagt werden. Ein komplexes System ist kompliziert und dynamisch, da es aus vielen Systemelementen und Beziehungen besteht, die sich häufig ändern. Ein Unternehmen ist ein komplexes sozio-technisches System. ▪ Evolution bezeichnet die allmählich fortschreitende Entwicklung eines Systems aus sich selbst heraus. Biologische Evolution ist ein zufälliger Prozess in den Phasen Variation, Selektion und Retention. Ökonomische Evolution ist die Fähigkeit, wirtschaftlichen Wandel selbst zu erzeugen. Evolutionäre Unternehmensführung umfasst das System Unternehmen, ist ganzheitlich sowie vernetzt, unterstellt keine vollständige Komplexitätsbeherrschung und gestaltet Rahmenbedingungen. Literaturempfehlungen Kieser, A./Walgenbach, P.: Organisation, 6. Aufl., Stuttgart 2010. Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart 2011.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence