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Strategische Analysen in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 237 - 287

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_237

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Strategische Unternehmensführung 226 3 3.3 Strategische Analysen Leitfragen ▪ Wie lässt sich die Unternehmensumwelt analysieren? ▪ Welche Chancen und Risiken aus der Umwelt bestehen für Unternehmen? ▪ Wie lässt sich das Geschäftsmodell eines Unternehmens analysieren und gestalten? ▪ Was sind strategische Ressourcen oder Kernkompetenzen? ▪ Welche relativen Stärken und Schwächen besitzt ein Unternehmen? Strategien werden auf Basis von strategischen Analysen entwickelt. Die wertorientierten Zielsetzungen (vgl. Kap. 3.2) bilden dazu das Anforderungsniveau, welches durch strategische Alternativen (vgl. Kap. 3.4) erreicht werden soll. Um Strategien als Wege in die Zukunft bestimmen zu können, bedarf es einer realistischen Einschätzung der aktuellen Situation des Unternehmens und seiner Umwelt. Daneben bilden prognostizierte Veränderungen und Trends die Informationsbasis für die Strategiegestaltung. Strategische Analysen liefern ein realistisches Bild der Ausgangslage eines Unternehmens. Sie bestimmen die Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens und zeigen den strategischen Handlungsbedarf auf. ! Abb. 3.3.1: Strategische Analysen im System der Unternehmensführung In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal 227 33.3 Strategische Analysen 3.3.1 Grundlagen strategischer Analysen Wird für die Entwicklung von Strategien eine rationale Vorgehensweise gewählt, so kommt in der Theorie und Unternehmenspraxis ein Kombination aus Planungs- und Positionierungsschule zum Einsatz (vgl. Kap. 3.1.). Dadurch lässt sich ein idealtypischer Prozess beschreiben und Besonderheiten sowie Zusammenhänge der Strategieentwicklung lassen sich transparent und leicht verständlich darstellen. Somit orientieren sich die weiteren Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung an einem präskriptiven, idealtypischen Planungsablauf (vgl. auch Kap. 4.2) der auf dem Führungsprozess basiert (vgl. Kap. 1.3.2). Die Phasen des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses sind in Abb. 3.3.2 dargestellt (vgl. Hungenberg, 2011, S. 10 ff.; Welge/Al-Laham, 2012, S. 186 ff.): ◾ Zielbildung: Ausgangspunkt des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses (PuK-Prozesses) sind strategische Ziele. Diese werden in den Unternehmenszielen (vgl. Kap. 2.3) als Teil der normativen Unternehmensführung festgelegt. Sie können in Geschäftsbereichs- und Funktionalziele aufgeteilt werden. Ein strategisches Ziel könnte z. B. die Verteidigung einer Marktführerschaft oder die Erreichung einer bestimmten Unternehmenswertsteigerung sein. ◾ Strategische Analyse: Um Wege zur Zielerreichung festzulegen, ist ein realistisches Bild der Ausgangslage eines Unternehmens erforderlich. Dafür werden in der Phase der strategischen Analyse die erforderlichen Informationen beschafft. Dies betrifft die gegenwärtige und zukünftige Stellung eines Unternehmens in seinen Umfeldern, in seiner Branche und seinen Märkten sowie im Verhältnis zu seinen Kunden und Konkurrenten. Diese Umweltanalysen sind Gegenstand der marktorientierten Unternehmensführung. Zudem sind die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb zu analysieren. Diese Analyse ist Gegenstand der ressourcenorientierten Unternehmensführung. Die Gegenüberstellung der Chancen und Risiken mit den Stärken und Schwächen verdeutlicht die strategischen Handlungsoptionen. ◾ Strategieformulierung: Aus der strategischen Analyse ergibt sich die Situationsbeschreibung eines Unternehmens. Darauf aufbauend sind Strategiealternativen zu entwickeln (vgl. Kap. 3.4). Da sich meist mehrere geeignet erscheinende Strategiealternativen ergeben, sind deren Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung, ihr Risiko und der erforderliche Ressourceneinsatz möglichst umfassend zu bewerten (vgl. Kap. 4.2). Danach lassen sich diejenigen Alternativen auswählen, die sich am besten zur Zielerreichung eignen. Ausgewählte Strategien können ggf. noch zu strategischen Programmen gebündelt und dabei Wechselwirkungen berücksichtigt werden. Die Bewertung der Strategiealternativen und die Auswahl der umzusetzenden Strategie bilden die Phase der Strategieformulierung. ◾ Strategieumsetzung: Um eine Strategie zu verwirklichen, sind konkrete Maßnahmen zu planen und auszuführen. Dazu ist die Strategie mit den Führungsfunktionen Organisation und Personal abzustimmen. Zudem ist die Strategie mit der nachgeordneten operativen Planung und Kontrolle zu verknüpfen. Dadurch soll die Verteilung der betrieblichen Ressourcen nach strategischen Prioritäten und die operative Umsetzung der Maßnahmen sichergestellt werden. Da die Strategieumsetzung durch die Mitarbeiter erfolgt, ist deren Information und Motivation ein wesentlicher Erfolgsfaktor. ◾ Strategische Kontrolle (vgl. Kap. 4.2.3) erfolgt nicht nur nach der Strategieumsetzung (Ergebniskontrolle), sondern bereits während der Umsetzung, um gegebenenfalls noch steuernd eingreifen zu können (Durchführungskontrolle). Die strategischen Idealtypischer Ablauf Zielbildung Strategische Analyse Strategieformulierung Strategieumsetzung Strategische Kontrolle Strategische Unternehmensführung 228 3 Prämissen sind bereits während der strategischen Planung und auch im Rahmen der Strategieumsetzung regelmäßig zu hinterfragen (Prämissenkontrolle). Die strategischen Analysen sind, wie in Abb. 3.3.2 dargestellt, Bestandteil des Strategieprozesses. Sie dienen zur Bestimmung der strategischen Situation und zur Ermittlung von Veränderungen im Unternehmen, im Unternehmensumfeld und im Vergleich zur Konkurrenz. Um ein umfassendes Bild über die Lage eines Unternehmens und eine solide Informationsbasis für die Strategieentwicklung zu gewinnen, sollten folgende strategische Analysen durchgeführt werden: ◾ Unternehmen agieren in ihren Umwelten und müssen sich in diesen behaupten. Deren Untersuchung ist Gegenstand der strategischen Umweltanalysen. Die Betrachtung der Unternehmensumwelten zeigt Chancen und Risiken auf, welche sich für ein Unternehmen ergeben. Zu den Umweltanalysen gehören: – Die globale Umweltanalyse untersucht Faktoren, die nicht nur für ein Unternehmen oder eine Branche, sondern für alle Unternehmen von Bedeutung sind. Sie bilden die rechtliche, ökonomische, ökologische, gesellschaftliche und technologische Umwelt der Unternehmen. Die globale Umweltanalyse wurde bereits im Rahmen der normativen Unternehmensführung erläutert (vgl. Kap. 2.3.1). – Die Branchenanalyse untersucht die Attraktivität und Dynamik einer Branche. Sie erklärt, warum die durchschnittlichen Renditen zwischen Branchen unterschiedlich sind und manche Unternehmen einer Branche erfolgreicher sind (vgl. Kap. 3.3.2.1). – Die Marktanalyse baut auf der Branchenanalyse auf und beschäftigt sich mit der Attraktivität und Dynamik der Märkte einer Branche. Untersuchungsgegenstände sind die Rentabilität, Segmentierung, Struktur und Entwicklung der Märkte (vgl. Kap. 3.3.2.2). Strategische Analysen Umweltanalysen Globale Umweltanalyse Branchenanalyse Marktanalyse Abb. 3.3.2: Idealisierter Prozess strategischer Planung und Kontrolle Umweltanalyse Unternehmensanalyse Strategische Analyse Strategieformulierung Phase der Strategieumsetzung Phase der Zielbildung Unternehmensziele Mission Strategiealternativen Strategiebewertung Strategieauswahl P hasen d er strateg ischen P lanung Maßnahmen planen Verknüpfung mit operativer Planung Maßnahmen umsetzen S trategische U nternehm ensführung N orm ative U nternehm ensführung O perative U nternehm ensführung P hasen d er strateg ischen K o ntro lle P räm issenkontrolle Durchführungskontrolle E rgebniskontrolle 229 33.3 Strategische Analysen – Die Kundenanalyse rückt den Kunden als wesentlichen Erfolgsfaktor in den Mittelpunkt. Kunden sind eingebettet in Branchen und Märkte, weshalb diese im Vorfeld zu untersuchen sind. Bestehende und zukünftige Kundenwünsche und die langfristige Bindung wertvoller Kunden werden mit ihren heutigen und zukünftigen Anforderungen an ein Unternehmen analysiert (vgl. Kap. 3.3.2.3). – Die Konkurrenzanalyse (vgl. Kap. 3.3.2.4) ist in doppelter Hinsicht für das Verständnis der strategischen Situation eines Unternehmens wesentlich. Einerseits sind Wettbewerber ein zentrales Element der Branchenumwelt, der Märkte und der Aufmerksamkeit der Kunden. Insofern sind die Konkurrenten als Teil der Unternehmensumwelt zu analysieren. Andererseits kann die Bestimmung der relativen Stärken und Schwächen eines Unternehmens nur im Bezug zu den Wettbewerbern erfolgen. ◾ In der Unternehmensanalyse werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz ermittelt. Sie befasst sich mit der heutigen und zukünftigen Situation des Unternehmens hinsichtlich seiner Prozesse, Ressourcen und Kompetenzen. Die Unternehmensanalyse setzt sich zusammen aus den Analysen des Geschäftsmodells, der Ressourcen und der Kompetenzen: – Mit der Geschäftsmodellanalyse wird die Kombination der Aktivitäten und Ressourcen betrachtet, mit welcher die Leistungen des Unternehmens erbracht werden. Die Unterschiede in den Geschäftsmodellen ergeben sich aus dem Vergleich des eigenen Geschäftsmodells mit denen der Konkurrenz. Diese Gegenüberstellung kann den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens erklären (vgl. Kap. 3.3.3.1). – Im Rahmen der Ressourcenanalyse werden Stärken und Schwächen eines Unternehmens in den betrieblichen Ressourcen gesucht. Jedes Unternehmen ist durch eine spezielle Ressourcenausstattung geprägt. Diese können es z. B. erlauben, bestimmte Aktivitäten besser oder billiger zu erbringen als die Konkurrenten. Die Bestimmung überlegener Ressourcen erfolgt in Kapitel 3.3.3.2. – Durch die Kompetenzanalyse werden unternehmerische Fähigkeiten untersucht, mit denen die Ressourcen und Geschäftsmodelle eines Unternehmens entwickelt werden. Auch diese können Stärken oder Schwächen sein (vgl. Kap. 3.3.3.3). Kundenanalyse Konkurrenzanalyse Unternehmensanalyse Geschäftsmodellanalyse Ressourcenanalyse Kompe tenzanalyse Abb. 3.3.3: Elemente und Zusammenhänge strategischer Analysen UnternehmensanalysenUmweltanalysen Strategische Situation Branchenanalyse Marktanalyse Konkurrenzanalyse Kundenanalyse SWOT- Analyse obale Umweltanalyse Ressourcenanalyse Geschäftsmodellanalyse Kompetenzanalyse Chancen & Risiken Stärken & Schwächen Strategische Unternehmensführung 230 3 ◾ Die Gegenüberstellung zwischen den Chancen und Risiken und den Stärken und Schwächen wird mit der SWOT-Analyse durchgeführt (vgl. Kap. 3.3.4). Sie kombiniert die Stärken (S = Strengths) und Schwächen (W = Weaknesses) eines Unternehmens mit den Chancen (O = Opportunities) und Risiken (T = Threats) der Umwelt. Auf diese Weise werden die Ergebnisse aller strategischen Analysen zusammengeführt und die strategische Situation dargestellt. Mit der SWOT-Analyse wird der Handlungsbedarf für die Entwicklung neuer oder die Überarbeitung bestehender Strategien (vgl. Kap. 3.4) aufgezeigt. Abb. 3.3.3 zeigt die Elemente der strategischen Analysen und deren Zusammenhänge. Dieser Logik folgt auch der weitere Aufbau dieses Kapitels. 3.3.2 Umweltanalyse Ausgangspunkt der Stateegieentwicklung ist stets ein grundlegendes Verständnis der Unternehmensumwelt. Im Rahmen einer Umweltanalyse wird deshalb deren Struktur und Entwicklung untersucht. Die Umweltanalyse bestimmt Chancen und Risiken eines Unternehmens und soll folgende Fragen beantworten: ◾ Wie ist die Position in der Branche , in den Märkten und gegenüber den Kunden? ◾ Wie entwickeln sich die Umwelten und welchen Einfluss hat dies auf das Unternehmen? ◾ Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus den Umwelten für das Unternehmen? Im Vordergrund stehen die unmittelbaren Umwelten eines Unternehmens, nämlich Branchen, Märkte, Kunden und Konkurrenten. Auf all diese Umwelten wirkt die globale Umwelt ein, welche branchenübergreifende Entwicklungen beschreibt. Deren Betrachtung und die Positionierung eines Unternehmens in der globalen Umwelt ist Aufgabe der normativen Unternehmensführung (vgl. Kap. 2.3.1). Die Umwelten werden dabei ausgehend von der Branche über strategische Gruppen und Märkte bis hin zu den Hauptkonkurrenten immer spezifischer. Sie werden gemäß dem Zwiebelmodell in Abb. 3.3.4 nachfolgend näher vorgestellt. SWOT- Analyse Fragestellungen Abb. 3.3.4: Segmentierung der Wettbewerbsumwelt (in Anlehnung an Welge/Al-Laham, 1992, S. 92) Unternehmen Globale Umwelt Branche Strategische Gruppe Märkte Hauptkonkurrenten 231 33.3 Strategische Analysen 3.3.2.1 Branchenanalyse Als erste Teilanalyse der Umweltanalysen untersucht die Branchenanalyse die Attraktivität und Dynamik einer Branche. Sie erklärt, warum die durchschnittlichen Renditen zwischen einzelnen Branchen unterschiedlich sind und manche Unternehmen einer Branche erfolgreicher sind als andere. Folgende strategische Fragestellungen werden dabei behandelt: ◾ Welche Branchen sind attraktiv und rentabel? ◾ Welche strategischen Gruppen gibt es in einer Branche? ◾ Welche Wettbewerbsstrukturen herrschen in einer Branche vor? ◾ Wie kann sich ein Unternehmen erfolgreicher als seine Wettbewerber positionieren? ◾ Wie können Veränderungen einer Branche gestaltet und genutzt werden? Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich Chancen und Risiken für Unternehmen einer Branche, die in die SWOT-Analyse (vgl. Kap. 3.3.4) eingehen. Zudem ergeben sich Ansatzpunkte für Wettbewerbsstrategien (vgl. Kap. 3.4.2.1). Eine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, deren Produkte oder Dienstleistungen sich gegenseitig weitgehend ersetzen können (vgl. Kotler/Bliemel, 2006, S. 392). ! Basierend auf der Theorie der Industrieökonomik (vgl. Kap. 1.2.1) kann die Attraktivität einer Branche durch deren Struktur erklärt werden. Branchenstrukturen geben den Unternehmen darin ein Attraktivitäts- oder Renditeniveau vor, das durch die relative Position innerhalb der Branche und die Mitwirkung an der Veränderung dieser Strukturen gestaltet werden kann. Die Leistungsfähigkeit von Branchen und den Unternehmen darin wird durch das sog. Structure-Conduct-Performance-Paradigma von Bain (1993) erklärt. Der Erfolg eines Unternehmens (Performance) ist danach von Branchenmerkmalen (Structure) abhängig, welche das Verhalten der Unternehmen (Conduct) bestimmen. Es wird unterstellt, dass alle Unternehmen über gleiche und mobile Ressourcen verfügen und deshalb ihr Erfolg von ihrer Anpassungsfähigkeit an die Rahmenbedingungen der Branche abhängt (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 129). Welche Branchenstrukturen attraktiv sind, wird durch die volkswirtschaftliche Mikro- ökonomie erklärt. Sie soll die Funktionsweise wirtschaftlicher Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern einer Leistung begreiflich machen. Von hoher Bedeutung ist dabei die Struktur der Branche und ihrer Märkte, welche durch die Anzahl der darin jeweils aktiven Anbieter und Nachfrager bestimmt wird. Wie bereits in Kap. 1.2.1 erläutert, lassen sich drei grundlegende mikroökonomische Formen unterscheiden (vgl. Kotler et al., 2011, S. 777 ff.): ◾ Angebotsmonopol: Die Leistung wird lediglich durch ein Unternehmen angeboten. Beispiele sind das ehemalige Briefmonopol der Deutschen Post AG oder die Quasi- Monopolstellung des Unternehmens Microsoft bei PC-Betriebssystemen. In einem Monopol können hohe Preise mit wenig Werbung und geringen Serviceleistungen durchgesetzt werden. ◾ Angebotsoligopol: In einem Oligopol wird von einer kleinen Zahl an Unternehmen ein weitgehend ähnliches Produkt angeboten. Beispiele für solche Branchen sind Stahl, Autos oder Computer. Die Unternehmen können sich untereinander z. B. durch Kosten, Service oder Qualität differenzieren. Auf diese Weise sollen innerhalb einzelner Segmente monopolartige Stellungen erreicht werden. Branchenanalyse Branchenattraktivität Mikroökonomische Formen Strategische Unternehmensführung 232 3 ◾ Polypol: Eine große Zahl an Wettbewerbern bietet für viele Kunden vergleichbare Leistungen an. Ein Beispiel sind Lebensmittel aus Supermärkten. Beim Polypol wird ein vollkommener Wettbewerb unterstellt. Dabei stellt sich bei einem bestimmten Preis ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage ein. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht hingegen birgt ein Monopol für das Unternehmen die größten Chancen, da prinzipiell jeder beliebige Preis am Markt durchsetzbar ist. Die moderne Industrieökonomie untersucht die betriebswirtschaftlichen Verhaltensmöglichkeiten eines Unternehmens, die von der Struktur und Entwicklung der Branche beeinflusst werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 130). Der erste Schritt hierzu ist die möglichst exakte Branchenabgrenzung. Dazu sind diejenigen Produkte zu identifizieren, welche mit den Leistungen des Unternehmens vergleichbar und austauschbar sind (vgl. Hungenberg, 2011, S. 98 f.). Eine Branche lässt sich nach unterschiedlichen Kriterien in Segmente unterteilen. Diese sind in sich homogen und ihre Struktur weist leichte Unterschiede zu den anderen Segmenten der Branche auf. Merkmale zur Abgrenzung von Wettbewerbergruppen können z. B. der Spezialisierungsgrad des Produktangebots, die Ziel-Kunden-Segmente, die Vertriebskanäle oder das Qualitätsniveau der Produkte sein (vgl. Hungenberg, 2011, S. 126 f.). Ein Branchensegment bestehend aus Unternehmen mit ähnlicher Strategie wird als strategische Gruppe bezeichnet. Normalerweise gibt es in einer Branche mehrere strategische Gruppen. Nur selten besteht die gesamte Branche nur aus einer einzigen strategischen Gruppe bzw. weist so unterschiedliche Positionen auf, dass jedes Unternehmen quasi seine eigene strategische Gruppe bildet (vgl. Hungenberg, 2011, S. 131). Gründe für die Bildung strategischer Gruppen sind unterschiedliche Ausgangsituationen hinsichtlich der Ressourcen oder Fähigkeiten von Unternehmen, aber auch abweichende Ziele und Risikoneigungen sowie der Zeitpunkt des Brancheneintritts. Die Branchenstrukturen können in verschiedenen strategischen Gruppen unterschiedlich ausgeprägt sein, weshalb die Analyse der Branchenstruktur für jede strategische Gruppe erfolgen sollte. Innerhalb einer strategischen Gruppe sind die Branchenstrukturen ähnlich. Allerdings können spezifische Unterschiede bestehen. So kann die strategische Gruppe der Premium-Automobilhersteller in Europa und in Nordamerika durch unterschiedliche Anbieter und Kundenbedürfnisse geprägt sein. Derartige Marktbesonderheiten sind Gegenstand der Marktanalyse (vgl. Kap. 3.3.2.2). Das Ergebnis stellt auf der einen Seite kritische Erfolgsfaktoren im untersuchten Branchensegment dar, auf der anderen Seite können strategische Alternativen für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens ermittelt werden (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 118). So kann z. B. wie in Abb. 3.3.5 die Branche Moderne Industrie- ökonomie Strategische Gruppe Abb. 3.3.5: Strategische Gruppen der MBA-Branche in den Niederlanden (vgl. Johnson et al., 2011, S. 74) Hochschulen Gewinnorientierte Business Schools Traditionelle Universitäten International Regional National Angebot E in zu gs ge bi et Anwendungsorientiert Wissenschaftlich 233 33.3 Strategische Analysen der MBA-Anbieter in den Niederlanden durch das Einzugsgebiet der Studierenden und die inhaltliche Ausrichtung unterteilt werden. Innerhalb der Gesamtbranche bilden sich unterschiedliche strategische Gruppen, die durch verschiedene Branchenstrukturen gekennzeichnt sind (vgl. Johnson et al., 2011, S. 74). Um innerhalb einer Branche geeignete Strategien ableiten zu können, sollte die Struktur der Branche bzw. der strategischen Gruppe bekannt sein. Durch eine Analyse der Branchenstrukturen sollen diejenigen Kriterien bestimmt werden, die auf die gesamte Branche Einfluss haben. Diese gemeinsamen Einflussgrößen werden als sog. Wettbewerbskräfte bezeichnet. Sie bestimmen die Intensität des Wettbewerbs und damit die Attraktivität einer Branche. Letztlich schlägt sich die Attraktivität einer Branche in der durchschnittlichen Rentabilität der darin aktiven Unternehmen nieder. Die Analyse der Branchenstrukturen sollte auch deren Dynamik mit einbeziehen (vgl. Müller-Stewens/ Lechner, 2011, S. 129). Die Industrieökonomie erlebte in den 1980er Jahren durch Porter (1980) eine Renaissance und rückte die Analyse der Branchenstruktur in den Mittelpunkt der strategischen Unternehmensführung. Porter unterscheidet fünf Wettbewerbskräfte einer Branche (Five Forces Model; vgl. Abb. 3.3.6), welche die Attraktivität der Branche bestimmen. Sie beeinflussen die Preise, Kosten und Investitionen der Unternehmen und dadurch die Rentabilität der Branche. Die Analyse betrachtet nicht nur die aktuelle Ausprägung der Wettbewerbskräfte, sondern auch ihre zeitliche Veränderung und hierdurch erforderliche strategische Anpassungen (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 118). Die fünf Wettbewerbskräfte sind (vgl. Porter, 1999, S. 28 ff.): ◾ Verhandlungsstärke der Lieferanten: Je intensiver die Verhandlungsstärke der Lieferanten, desto geringer ist die Gewinnspanne der Unternehmen. Die Lieferantenmacht ist unter anderem von der Situation auf dem Beschaffungsmarkt abhängig: – Konzentration der Lieferanten stärkt deren Einfluss, insbesondere wenn viele kleine Abnehmer einer geringen Anzahl von Lieferanten gegenüber stehen. – Geringe Substitutionsmöglichkeiten erhöhen die Position der Lieferanten ebenso wie die Lieferung wichtiger Produktbestandteile. Starke Lieferanten können z. B. durch die Androhung von Preiserhöhungen oder ihres Brancheneintritts (Vorwärtsintegration) Druck auf eine Branche ausüben. Mächtige Lieferanten sind z. B. in der Luftfahrtindustrie die Flugzeughersteller oder die Mineralölkonzerne. In der Pharmaindustrie hingegen haben die Grundstofflieferanten meist eine recht schwache Verhandlungsposition gegenüber den Pharmaunternehmen. ◾ Verhandlungsstärke der Kunden: Die Verhandlungsstärke und damit die Machtposition der Kunden ist besonders hoch, wenn die zuvor aufgeführten Kriterien der Lieferantenstärke zugunsten der Kunden ausgeprägt sind. Beispielhaft stehen den Fluggesellschaften relativ starke Kunden gegenüber, wie z. B. Reiseanbieter oder Großunternehmen. In der Pharmaindustrie sind Medikamente häufig patentiert und werden deshalb nur von einem Anbieter hergestellt. Die Kunden haben in diesem Fall aufgrund fehlender Wahlmöglichkeiten und der eventuell lebenswichtigen Bedeutung des Medikaments eine sehr schwache Verhandlungsposition. ◾ Gefahr durch Substitutionsgüter bezeichnet die Bedrohung, dass die Produkte einer Branche durch Güter anderer Branchen ersetzt werden können. Die Gefahr durch Substitutionsprodukte ist umso höher, je stärker sich das Preis-/Leistungsverhältnis Wettbewerbskräfte Porters 5 Wettbewerbskräfte Lieferanten Kunden Substitutions güter Strategische Unternehmensführung 234 3 der Produkte annähert. Wichtig ist zudem, ob die Kunden zu einem Produktwechsel bereit sind und wie hoch die Umstellungskosten für den Kunden ausfallen. Im Beispiel der Luftfahrtindustrie besteht auf Kurzstrecken eine Substitutionsgefahr durch Bahnreisen. Dies begrenzt die Preise in der Branche. In der Pharmaindustrie gibt es jedoch bei vielen Medikamenten keine Substitutionsgüter. Nach Ablauf des Patentschutzes bieten Generika allerdings direkte Substitutionsmöglichkeiten für einzelne Medikamente. ◾ Bedrohung durch neue Konkurrenten: Neben den vorhandenen Wettbewerbern einer Branche können auch neue Anbieter in den Markt eintreten. Der Erfolg eines solchen Markteintritts ist abhängig von der Höhe der vorhandenen Eintrittsbarrieren. Die Attraktivität der Branche steigt durch hohe Eintrittsbarrieren und einen leichten Branchenausstieg. Eintrittsbarrieren werden durch folgende Faktoren bestimmt: – Skaleneffekte (Economies of scale): Etablierte Unternehmen einer Branche besitzen Kostenvorteile durch Mengendegressionseffekte, die von neuen Anbietern zu kompensieren sind. Neben Kostenvorteilen in der Produktion können weitere Kostenvorteile z. B. aus der eingesetzten Technologie oder aus Synergien entstehen. – Kapitalbedarf: Der Einritt in die Branche verursacht häufig hohe Kapitalkosten. Meist sind dies Investitionen in Produktionsanlagen oder Forschung und Entwicklung. Einen hohen Kapitalbedarf erfordert z. B. die Pharmaindustrie. – Umstellungskosten bei einem Wechsel in die Branche, z. B. aufgrund von erforderlichen Produktanpassungen oder Zulassungen erschweren es potenziellen Wettbewerbern, in eine Branche einzudringen. – Markenidentität und Käuferloyalität basieren auf Vertrauen und Identifikation der Kunden mit den Produkten. Sie entstehen meist über einen längeren Zeitraum und sind deshalb eine gute Abwehr gegen neue Konkurrenten. Autokäufer zeichnen sich beispielsweise durch eine hohe Markentreue aus. – Distributionszugänge können bereits durch vertragliche Bindungen besetzt sein. So können Exklusivrechte den Zugang zu einem Vertriebskanal für neue Konkurrenten einschränken. Beispielsweise binden sich Restaurants häufig exklusiv an ihre Getränkelieferanten. Neue Wettbewerber müssen dann ein eigenes Vertriebssystem aufbauen, wozu oft hohe Anfangsinvestitionen erforderlich sind. – Vertragliche Bindungen der Abnehmer bewirken, dass die Kunden erst nach Ablauf der Vertragszeit zu einem Wettbewerber wechseln können. Dies ist z. B. in der Strom- oder Mobilfunkbranche oft der Fall. – Staatliche Restriktionen: Der Staat kann den Marktzugang fördern oder einschränken. So können z. B. gesetzliche Regelungen wie das Reinheitsgebot für deutsches Bier den Eintritt neuer Wettbewerber beschränken. ◾ Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern senkt die Attraktivität innerhalb einer Branche. Porter sieht die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen als zentrale Triebkraft einer Branche an. Sie resultiert aus den anderen vier Wettbewerbskräften. Das Ausmaß der Rivalität hängt von folgenden Faktoren ab: – Kapazitätsauslastung: Die Rivalität steigt an, wenn die Kapazitäten der Unternehmen nicht ausgelastet sind. In diesem Fall versuchen die Unternehmen, durch aktiven Wettbewerb zu einer besseren Auslastung zu gelangen. – Differenzierungsgrad der Produkte: Die Wettbewerbsintensität sinkt, wenn die Produkte der einzelnen Anbieter sehr unterschiedlich sind. Neue Konkurrenten Rivalität 235 33.3 Strategische Analysen – Umstellungskosten der Kunden beim Wechsel zu einem anderen Wettbewerber senken die Rivalität. Beispielsweise erfordert der Wechsel eines E-Mail-Programms einen hohen Zeitaufwand für Installation, Einarbeitung und Erfassung der Kontaktadressen. – Austrittsbarrieren vergrößern die Rivalität zwischen den Wettbewerbern, da sie die Unternehmen daran hindern, die Branche zu verlassen. Derartige Austrittsbarrieren können z. B. branchenspezialisiertes Personal oder spezifische Anlagen sein. – Branchenkultur : Traditionell gibt es Branchen, in denen ein besonders harter Wettbewerb besteht. Dies gilt beispielsweise für den Handel. – Die Rivalität ist z. B. in der Luftfahrtindustrie hoch, da dort insbesondere die Kapazitätsauslastung der Flugzeuge entscheidend ist. In der Pharmaindustrie existiert Rivalität nur in den Fällen, in denen die Medikamente gleiche Anwendungsgebiete aufweisen. Die Stärke der fünf Wettbewerbskräfte entscheidet über die durchschnittliche Rentabilität einer Branche (vgl. Porter, 1989, S. 23). In attraktiven Branchen erwirtschaften die Unternehmen hohe Gewinne. Dies gilt z. B. für die Pharmaindustrie, in der durchschnittlich zweistellige Renditen erzielt werden. In unattraktiven Branchen wie z. B. in der Luftfahrtindustrie oder im Einzelhandel können die Unternehmen dagegen nur geringe Renditen erzielen. Für die Durchführung der Branchenanalyse kann die in Abb. 3.3.7 dargestellte Checkliste verwendet werden. Darin wird zunächst die Gewichtung jeder Wettbewerbskraft festgelegt. Im Anschluss werden für jedes Kriterium der fünf Wettbewerbskräfte die Ausprägungen auf einer Skala bewertet und gewichtet. Bei der Rivalität ist z. B. das Kriterium „Branchenwachstum“ stark gewichtet. Die Ausprägung wird auf einer Skala von „nicht attraktiv“ (Punktwert 0) bis „sehr attraktiv“ (Punktwert 5) bewertet. Die Multiplikation der Ausprägung mit der Gewichtung ergibt einen gewichteten Punktwert. Die Addition der gewichteten Punktwerte des Bereiches Rivalität ergibt im Beispiel 1,45 und Einflussgrad Checkliste Abb. 3.3.6: Wettbewerbskräfte einer Branche (vgl. Porter, 1989, S. 26) Attraktivität einer Branche Verhandlungsstärke der Lieferanten Druck durch Substitutionsgüter Verhandlungsstärke der Abnehmer Bedrohung durch neue Konkurrenten Direkte Rivalität unter Wettbewerbern Globale Umwelt BranchePolitik … Tec hni k Vol kswirt sch aft Strategische Unternehmensführung 236 3 ist danach relativ gering, was sich negativ auf die Attraktivität der Branche auswirkt. Die Summe der gewichteten Wettbewerbskräfte ergibt eine Branchenattraktivität von eher unattraktiven 1,63. Abb. 3.3.7: Checkliste zur Branchenstrukturanalyse Branchenstrukturfaktoren 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1. Rivalität 32% 100% 1,45 2,10 – Branchenwachstum 25% x 0,75 x 0,75 x – Wettbewerbergröße 15% x 0,15 x 0,45 x – Austrittsbarrieren 15% x 0,00 x 0,00 x – Produktdifferenzierung 15% x 0,15 x 0,00 x – Fixkosten 20% x 0,00 x 0,60 x – Überkapazität 10% x 0,40 x 0,30 x – … 2. Abnehmer 20% 100% 1,15 0,90 – Konzentration 20% x 0,40 x 0,60 x – Umstellungskosten 10% x 0,00 x 0,00 x x – Informationsgrad der Kunden 15% x 0,15 x 0,00 x – Gefahr einer Rückwärtsintegration 5% x 0,00 x 0,00 x – Existenz Ersatzprodukte 20% x 0,00 x 0,00 x – Preisempfindlichkeit 10% x 0,20 x 0,30 x – Markenidentität 20% x 0,40 x 0,00 x – … 3. Ersatzprodukte 14% 100% 0,85 1,80 – Umstellungskosten Abnehmer 30% x 0,00 x 0,90 x – Preis-/Leistungsverhältnis 25% x 0,25 x 0,00 x – Eignungsgrad 30% x 0,00 x 0,90 x – Produkteinstellung Abnehmer 15% x 0,60 x 0,00 x – … 4. Lieferanten 13% 100% 2,15 2,10 – Lieferantenwettbewerb 20% x 0,40 x 0,60 x – Auftragsvolumen 15% x 0,15 x 0,00 x – Standardisierungsgrad Input-Güter 25% x 0,25 x 0,75 x – Umstellungskosten 15% x 0,45 x 0,00 x – Gefahr einer Vorwärtsintegration 5% x 0,20 x 0,15 x – Bedeutung für Endprodukt 10% x 0,30 x 0,30 x – Einsatzstoffe 10% x 0,40 x 0,30 x – … 5. Neue Anbieter 21% 100% 2,55 1,50 – Bedeutung Economies of Scale 20% x 0,00 x 0,00 x – Markenidentität Abnehmer 10% x 0,40 x 0,00 x – Zugänglichkeit Distributionskanäle 20% x 0,80 x 0,60 x – gesetzliche Restriktionen 5% x 0,25 x 0,25 x – Kapitalbedarf 10% x 0,50 x 0,50 x – Standardisierung Produktionsverfahren 5% x 0,05 x 0,00 x – Patente 10% x 0,40 x 0,00 x – Austrittsbarrieren 5% x 0,10 x 0,00 x – Gefahr von Vergeltungsmaßnahmen 5% x 0,05 x 0,15 x – Kostenvorteile 10% x 0,00 x 0,00 x – … 100% 1,63 1,69 R is ik oattraktiv attraktiv stabil Dynamik C ha nc e Branchenattraktivität Branchendynamik Attraktivität unvorhersehbar sehr Insgesamt 100% 100% je Kriterium nicht Checkliste zur Branchenstrukturanalyse Gewicht Bedeutung Situationsbeurteilung Prognose Wertung 237 33.3 Strategische Analysen Branchenstrukturanalyse der Eder Möbel GmbH Die Branchenstrukturanalyse soll im Folgenden am fiktiven Beispiel der Eder Möbel GmbH als mittelständisches Unternehmen der Möbelindustrie dargestellt werden. Zur Branche der Möbelindustrie gehören alle Unternehmen, die Möbelstücke aus unterschiedlichen Materialien wie z. B. Holz, Metall oder Plastik herstellen. Für die Eder Möbel GmbH ist die relevante strategische Gruppe jedoch der Teil der Möbelindustrie, der sich mit Gartenmöbeln beschäftigt. In der Gartenmöbelindustrie sind viele Anbieter mit gleichen bzw. ähnlichen Produkten tätig. Es herrscht daher ein polypolistischer Wettbewerb. Die Branchenstrukturanalyse zeigt die langfristigen Erfolgschancen der Gartenmöbelbranche und damit auch die der Eder Möbel GmbH auf. Abb. 3.3.8: Auszug der Checkliste zur Branchenstrukturanalyse für die Eder Möbel GmbH Branchenstrukturfaktoren nicht sehr unvorherattraktiv attraktiv Attrak- stabil sehbar Dyn- 0 1 2 3 4 5 tivität 0 1 2 3 4 5 amik 1. Rivalität 37% 10% 2,52 0,30 – Branchenwachstum 10% x 0,10 x 0,30 x – … 2. Abnehmer 13% 10% 2,30 1,60 – Umstellungskosten 10% x 0,00 x 0,00 xx – … 3. Ersatzprodukte 10% 30% 2,70 1,30 – Eignungsgrad 30% x 0,30 x 0,00 x – … 4. Lieferanten 18% 20% 3,58 0,60 – Lieferantenwettbewerb 20% x 0,80 x 0,00 x – … 5. Neue Anbieter 22% 20% 2,25 1,00 – Zugänglichkeit Distributionskanäle 20% x 0,60 x 1,00 x – … 100% 2,64 0,78 R is ik o C ha nc e Checkliste zur Branchenstrukturanalyse Gewicht Bedeutung Situationsbeurteilung Prognose Wertung Branchenattraktivität Branchendynamik 100% für Faktoren 100% je Kriterium Das Wachstum der Möbelbranche wird zwar als relativ gering eingeschätzt. Da nachhaltig mit stabilem Wachstum gerechnet wird, liegt darin eine Chance für die Unternehmen der Branche. Für die Käufer von Gartenmöbeln fallen bei einem Wechsel des Herstellers keine Umstellungskosten an, sofern es sich nicht um die seltene Ersatzbeschaffung eines Möbelteils zu einer bestehenden Möbelausstattung handelt. Dies kann für Eder sowohl eine Chance als auch ein Risiko bedeuten. Eine Chance, neue Kunden zu gewinnen oder von den Konkurrenten abzuwerben. Aber auch ein Risiko, seine Kunden an die Konkurrenz zu verlieren. Da in der Branche viele gleichartige Produkte angeboten werden, hat Eder Schwierigkeiten, seine Kunden zu halten. Die Eder Möbel GmbH ist nicht in der Lage, Änderungen der Konkurrenzprodukte zu prognostizieren. Dies stellt ein unplanbares Risiko dar. Für Gartenmöbel gibt es kaum geeignete Ersatzprodukte, was eine stabile Chance bietet. Das Unternehmen bezieht seine Rohstoffe von mehreren Lieferanten, so dass nicht mit Beschaffungsproblemen zu rechnen ist. Der Einstieg in die Möbelbranche ist mit relativ hohem Kapitalbedarf verbunden, weshalb in absehbarer Zeit nicht mit neuen Konkurrenten zu rechnen ist. Dies macht die Branche attraktiver. Die Gesamtattraktivität der Branche setzt sich aus den fünf einzelnen Wettbewerbskräften zusammen und ergibt im Beispiel der Eder Möbel GmbH eine Bewertung von 2,64. Dies bedeutet, dass die Möbelbranche für bestehende Unternehmen mittlere Renditen verspricht. Die Branchenstrukturanalyse konzentriert sich auf eine abgegrenzte Branche. Die Grenzen einer Branche genau zu bestimmen, ist jedoch nicht eindeutig möglich und hängt von den verwendeten Kriterien ab. Ein weiterer Kritikpunkt der Branchenstrukturanalyse ist die fehlende Berücksichtigung individueller Stärken eines Unternehmens aufgrund Kritik Strategische Unternehmensführung 238 3 besonderer Unternehmensressourcen. Zudem wird nur eine qualitative Analyse vorgenommen. Die Ergebnisse hängen somit von der subjektiven Einschätzung der Analysten ab. Dies ist insbesondere bei den Branchen kritisch, die sich stark verändern. Dort ist eine dynamischere Wettbewerbskonzeption erforderlich (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 309 f.). Zu bedenken ist, dass sich die Branchenstruktur durch die Handlungen der beteiligten Unternehmen verändert und auf diese Weise neu gestaltet werden kann. Es ist auch zu bezweifeln, ob die Rentabilität der Unternehmen tatsächlich vor allem von der Branche bestimmt wird. Studien belegen zwar einen engen Zusammenhang zwischen der Branche und der Rentabilität. Allerdings steigt der Einfluss der Unternehmen mit der Zeit an und die Bedeutung der Branche geht damit zurück (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 173 f.). 3.3.2.2 Marktanalyse Die Marktanalyse untersucht die Attraktivität und Dynamik eines Marktes innerhalb einer Branche. Folgende strategische Fragestellungen werden dabei behandelt: ◾ Welche Märkte sind attraktiv und rentabel? ◾ Wie ist ein Markt einzugrenzen und in Marktsegmente aufzuteilen? ◾ Welche Marktstrukturen herrschen in einem Marktsegment vor? Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich Chancen und Risiken für ein Unternehmen, die Eingang in die SWOT-Analyse (vgl. Kap. 3.3.4) finden. Auf dieser Basis werden auch die Marktstrategien des Unternehmens abgeleitet. Historisches Vorbild des Marktes ist eine mittelalterliche Stadt, die das Recht besitzt, einen Handel zu organisieren. In diesem volkswirtschaftlichen Sinne ist der Markt ein Ort, an dem Angebot und Nachfrage zusammentreffen. Betriebswirtschaftlich werden unter dem Markt nicht nur die Anbieter und Nachfrager, sondern auch deren Austauschbeziehungen betrachtet (vgl. Homburg/Krohmer, 2009, S. 2 ff.). Ein Markt besteht aus den Nachfragern und Anbietern eines bestimmten Produkts sowie den zur Abwicklung des Leistungsaustauschs erforderlichen Beziehungen.! Die Marktstruktur ergibt sich aus folgenden Elemente n (vgl. Kotler et al., 2011, S. 49 ff.): ◾ Nachfrager bzw. Kunden bestimmen die Marktstruktur durch deren Anzahl, Beschaffungsvolumen, Verhalten und Preissensibilität. Die Nachfrager können in potenzielle und tatsächliche Kunden unterteilt werden. Um ihre Bedürfnisse zu befriedigen, fragen sie Leistungen auf dem Markt nach (vgl. vertiefend zur Kundenanalyse Kap. 3.3.2.3). ◾ Anbieter sind alle Unternehmen, die Leistungen für ein bestimmtes Kundenbedürfnis auf dem Markt zum Kauf anbieten. Nach ihrer Anzahl werden die Marktformen Monopol, Oligopol und Polypol unterschieden (vgl. Kap. 3.3.2.1). Die Anbieter stehen auf dem Markt im Wettbewerb und konkurrieren mit ihren Leistungen um die Kunden. Die Gesamtheit der Anbieter einer Leistung bildet eine Branche. Sie werden im Rahmen der Branchenanalyse betrachtet (vgl. Kap. 3.3.2.1). Auf die Konkurrenzbeziehungen der Unternehmen wird im Rahmen der Konkurrenzanalyse (vgl. Kap. 3.3.2.4) eingegangen. ◾ Austauschbeziehungen verbinden Anbieter und Nachfrager miteinander. Ein Verkäufer bringt seine Produkte auf den Markt und informiert darüber den Kunden. Beim Verkauf seiner Leistung erhält er dafür eine Gegenleistung, in aller Regel Geld. Fragen Chancen und Risiken Marktelemente 239 33.3 Strategische Analysen Mit Hilfe dieser Elemente können Märkte auf vielfältige Weise klassifiziert werden. Nach der Art der Nachfrager wird häufig zwischen Konsum- und Industriegütermärkten unterschieden. Im Vordergrund der Marktanalyse steht die Beziehung des Unternehmens zu seinen Nachfragern. Da sich Kunden z. B. in ihren Bedürfnissen, ihrer regionalen Herkunft oder anderen Kaufkriterien stark unterscheiden, ist der Gesamtmarkt auf den relevanten Markt einzuschränken (vgl. Kotler et al., 2011, S. 456 f.). Dieser umfasst die für eine Zielkundengruppe definierte Leistung, auf die ein Unternehmen seine Aktivitäten konzentriert. Der relevante Markt ist der Teil des Gesamtmarktes, auf den das Unternehmen seine Aktivitäten konzentriert und abstimmt. ! Jedes Unternehmen sollte seinen relevanten Markt genau kennen. Dieser wird hierfür zunächst im Rahmen der Marktsegmentierung bestimmt und abgegrenzt (vgl. Bruhn, 2012, S. 18 ff.). Dabei erfolgt eine Unterteilung des Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte, die als Marktsegmente bezeichnet werden (vgl. Pepels, 2002, S. 21). Ein Marktsegment sollte selbst weitgehend homogen sein. Gegenüber anderen Segmenten sollte es sich dagegen möglichst stark unterscheiden (vgl. Bruhn, 2012, S. 58 ff.). Die Marktsegmentierung bildet die Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung. Folgende Voraussetzungen sind dabei zu beachten: ◾ Eindeutige Abgrenzungskriterien wie z. B. funktionale, ästhetische, physikalische oder symbolische Produktunterschiede. ◾ Der Gesamtmarkt erfordert eine minimale Größe, damit mindestens zwei Teilmärkte unterschieden werden können. ◾ Die Marktsegmente sollten möglichst eindeutig zu unterscheiden sein. Sie sollten z. B. unterschiedliche Anbieter oder Kunden haben. Darüber hinaus sollten Umsatzverluste durch eine nicht vollständige Aufteilung des Gesamtmarktes (Streulücken) und überlappende Segmente (Kannibalisierung) vermieden werden. Die Marktsegmentierung wird in folgenden Schritten durchgeführt (vgl. Bruhn, 2012, S. 58 ff.; Kotler et al., 2011, S. 457; Pepels, 2001, S. 7 ff.; Schnettler/Wendt, 2006, S. 54 f.): Klassifikationen Marktsegmentierung Voraussetzungen Abb. 3.3.9: Elemente eines Marktes (in Anlehnung an Schnettler/Wendt, 2006, S. 250 ff.) Gesamtmarkt Konkurrenten Unternehmen Zielkunden Information Ko nk ur re nz sit ua tio n Leistungen Geld Information Leistungen Geld Relevanter Markt Weitere Kunden Weitere Konkurrenten Ähnliche Leistungen NachfragerAnbieter Gesamtmarkt Strategische Unternehmensführung 240 3 ◾ Segmentbildung: Aufteilung des Marktes in unterschiedliche Gruppen von Kaufinteressenten mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Merkmalen und Verhaltensweisen. Wird die Segmentierung zur Abgrenzung gegenüber den Konkurrenten genutzt, dann kann sie zu einer besseren Marktbearbeitung und damit zu Wettbewerbsvorteilen beitragen. Es gibt eine Vielzahl von Methoden zur Segmentierung. Bei der Interdependenzanalyse werden z. B. Zusammenhänge zwischen verschiedenen Variablen untersucht, um die Strukturen eines Marktes aufzudecken. Die Faktoranalyse stellt dabei die Zusammenhänge zwischen Variablen als Wirkungsgeflecht dar. Um die wesentlichen Einflussfaktoren zu erkennen, lassen sich mit Hilfe einer Clusteranalyse Gruppierungen mit ähnlichen Merkmalen bilden. Kriterien zur Abgrenzung von Segmenten sind z. B.: – Kundenmerkmale: Je nachdem, ob die Kunden Privatpersonen oder Unternehmen sind, lassen sich Konsum- und Industriegütermärkte unterscheiden. Für Konsumgüter kann der Markt z. B. nach Alter, Geschlecht, Einkommen oder Kaufgewohnheiten der Kunden systematisiert werden. Der Industriegüterbereich wird nach Unternehmensmerkmalen aufgeteilt. Dies sind z. B. Branche, Unternehmensgröße oder Vertriebsregion. Der Industriegütermarkt kann auch nach Produktionsmerkmalen wie z. B. der verwendeten Technologie oder dem Produktionsprozess differenziert werden. Darüber hinaus kann auch die Organisation und der Ablauf des Einkaufs wie z. B. Einkaufspolitik oder Kaufkriterien der Kunden verwendet werden. – Geografisch-regional wird ein Markt z. B. in Kontinente, Staaten, Bundesländer oder Regionen unterteilt. ◾ Segmentbewertung und -auswahl beschreibt und analysiert die gebildeten Marktsegmente. Die Segmentbewertung erfolgt analog zur Branchenbewertung (vgl. Kap. 3.3.2.1). Darüber hinaus werden hierzu auch Instrumente der Kundenanalyse wie z. B. das Kundenportfolio (vgl. Kap. 3.3.3.3) eingesetzt. Eine wichtige Rolle spielen ebenso die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu den Konkurrenten (vgl. Kap. 3.3.3.4). Unter Berücksichtigung dieser Aspekte sind die Marktsegmente auszuwählen und der relevante Markt festzulegen, in denen ein Unternehmen aktiv wird. ◾ Marktpositionierung legt die angestrebte Stellung des Unternehmens innerhalb des Zielmarktes gegenüber seinen Konkurrenten fest. Es geht um die Bestimmung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens, der darauf ausgerichteten Marktbearbeitung und die Ableitung der Wettbewerbsstrategie (vgl. Kap. 3.4.2.3). Segmentbildung Bewertung und -auswahl Marktpositionierung Abb. 3.3.10: Marktsegmentierung Kundengruppen K n K 4 K 3 K 2 K 1 P 1 P2 P3 P 4 Pn Produkte / Leistungen V 1 V 2 V 3 Vertriebskanal Vn Relevanter Markt Gesamtmarkt 241 33.3 Strategische Analysen Die eindeutige Festlegung des relevanten Marktes ist Voraussetzung für die Marktanalyse und die Festlegung der Marktbearbeitung durch eine Marktstrategie. Abb. 3.3.10 zeigt beispielhaft die Festlegung des relevanten Marktes mit Hilfe von drei Segmentierungskriterien. Dies verdeutlicht nochmals die Vielschichtigkeit der Marktsegmentierung. Sowohl der Gesamtmarkt als auch dessen Segmente verändern sich aufgrund der Evolution der Marktanforderungen laufend (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 238 ff.). Die Unternehmen unterliegen dadurch einem Evolutionsdruck. Anbieter versuchen, die Anforderungen der Nachfrager zu erfüllen. Dies führt bei den Nachfragern zu steigenden Leistungsanforderungen. Aus diesem Grund sind die Unternehmen gezwungen, ihr Angebot weiterzuentwickeln. Das veränderte Angebot führt in der Folge zu weiter steigenden Leistungsanforderungen. Die Marktanforderungen durchlaufen in der Regel die folgenden Evolutionsphasen (vgl. Zahn/Dillerup, 1995, S. 4): ◾ Preis: In der ersten Phase ist meist die Zahl der Konkurrenten begrenzt und deren Rivalität gering. Bei unterversorgten und weitgehend homogenen Märkten reagieren die Unternehmen mit der Ausnutzung von Erfahrungskurveneffekten (vgl. Kap. 3.3.1). ◾ Qualität: In der Folge sind die Märkte zunehmend gesättigt. Die Kunden fordern eine bessere Produktqualität. Unternehmen versuchen deshalb, durch Qualitätssteigerungen Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Um den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden, werden Qualitätsmanagementsysteme eingeführt (vgl. Kap. 8.1). ◾ Flexibilität: Die Kunden fordern zunehmend Produkte, die auf ihre individuellen Anforderungen ausgerichtet sind. Die Unternehmen reagieren darauf mit flexiblerer Produktion zur bedarfsgerechten Leistungserstellung und der Ausweitung des Angebots an Produktvarianten. ◾ Zeit: Die Kunden fordern kürzere Entwicklungs- und Lieferzeiten. Außerdem sollte ein Unternehmen schnell auf das Verhalten seiner Konkurrenten reagieren (vgl. Kap. 3.4.2.4). Der Faktor Zeit wird zur Quelle für Wettbewerbsvorteile. ◾ Innovation: Die laufende Änderung der Kundenbedürfnisse zwingt Unternehmen zur Innovation. Der Wettbewerbsvorteil ist die Fähigkeit, diese Bedürfnisse durch neue und bessere Lösungen erfüllen zu können. Phasen Abb. 3.3.11: Evolution der Marktanforderungen Preis Preis Preis Flexibilität Preis Preis Qualität Qualität Qualität Qualität Flexibilität Flexibilität Zeit Zeit Innovation sche Erfolgsfaktoren Zeit Strategische Unternehmensführung 242 3 In der Praxis verläuft die Entwicklung der Marktanforderungen nicht so klar voneinander getrennt wie in Abb. 3.3.11. Der Evolutionspfad stellt die Unternehmen vor immer neue Marktanforderungen. Unklar ist jedoch, ob sich das Veränderungstempo dabei erhöht. Dafür sprechen z. B. die steigende Innovationsrate, sinkende Zeiträume zwischen Innovation und Markteinführung sowie verkürzte Produktlebenszyklen (vgl. Kap. 3.4.1.1). Allerdings gibt es Grenzen der Beschleunigung. In einigen Branchen und Märkten ist sogar eine „Entschleunigung“ zu beobachten. So wurde z. B. in der Automobilindustrie der Produktlebenszyklus stark verkürzt. Allerdings steigt er in einzelnen Fällen auch an. Modelle mit sehr langen Produktlebenszyklen sind z. B. der VW Golf oder der Porsche 911. Nach Abschluss der Marktsegmentierung wird für ausgewählte Segmente eine Marktanalyse durchgeführt. Dabei werden folgende Merkmale untersucht (vgl. Fuchs/Unger, 2007, S. 78 ff.): ◾ Marktgröße: Maßgröße ist das Marktvolumen als Summe der auf einem Markt realisierten Absatzmengen oder Umsätze. Eine mengenorientierte Messung erfolgt anhand von Stückzahlen oder technischen Größen. Stückzahlen sind z. B. die Zahl der neu zugelassenen Kraftfahrzeuge. Technische Größen sind z. B. der Gigawatt- Stromverbrauch eines Unternehmens. Die Messung in Mengengrößen ist einfacher und genauer als die Messung in Wertgrößen, da letztere zusätzliche Bewertungsprobleme mit sich bringen. Der Marktumsatz berücksichtigt neben der Mengenkomponente den durchschnittlichen Marktpreis. Daher tendieren Unternehmen mit unterdurchschnittlichen Preisen zu einer mengenorientierten Betrachtung, während für hochpreisige Anbieter eine wertmäßige Messung vorteilhafter ist. Neben dem derzeitigen Marktvolumen ist auch das Marktpotenzial von Bedeutung. Es gibt die Obergrenze der Gesamtnachfrage an und berücksichtigt neben der realisierten Absatzmenge auch das Ausmaß potenzieller Kunden. Das Verhältnis des Markt volumens zum Marktpotenzial gibt Auskunft über die Wachstumschancen eines Marktes. ◾ Marktdynamik kennzeichnet die Entwicklung eines Marktes und ist für die Strategieentwicklung entscheidend. Die Marktdynamik wird meist durch das Marktwachstum gemessen, das die Zunahme der Marktgröße innerhalb eines festgelegten Zeitraums darstellt. Neben dem generellen Marktwachstum sollten auch konjunkturelle und saisonale Einflüsse in die Betrachtung einbezogen werden. ◾ Marktstruktur beschreibt die Art und Anzahl der Marktteilnehmer. Auf der Anbieterseite gibt es Hersteller von Leistungen und dazugehörige Absatzmittler. Auf der Nachfragerseite stehen die Kunden. Zudem wirken die Konkurrenten auf die Marktstruktur ein. Die Marktstruktur kann analog zur Branchenstruktur (vgl. Kap. 3.3.3.1) analysiert werden. Dazu sind die fünf Wettbewerbskräfte zu bestimmen: Verhandlungsstärke der Lieferanten und Kunden, Gefahr durch Substitutionsgüter, Bedrohung durch neue Konkurrenten sowie die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern. ◾ Spezielle Markteigenschaften spiegeln die besonderen Merkmale eines Marktes wider. Dies können z. B. besondere Anforderungen der Kunden hinsichtlich Produktqualität oder Service, spezifische Vertriebswege oder politische Einflüsse sein. ◾ Marktposition wird durch den prozentualen Anteil des Unternehmens am Marktvolumen gemessen. Aussagekräftiger als der absolute ist der relative Marktanteil. Er drückt das Verhältnis eines Unternehmens zum größten Wettbewerber aus und verdeutlicht somit die Stellung des Unternehmens im Markt. So kann ein Unternehmen mit einem absoluten Marktanteil von 20 Prozent je nach Anzahl der Wettbewerber Praxisbezug Größe Dynamik Struktur Eigenschaften Position 243 33.3 Strategische Analysen sowohl einer von vielen Anbietern (= relativer Marktanteil < 1) als auch Marktführer (= relativer Marktanteil > 1) sein. Alternativ kann auch definiert werden, dass der relative Marktanteil im Verhältnis zum Marktführer gemessen wird. Ist das eigene Unternehmen selbst Marktführer, so wäre der Maximalwert für den relativen Marktanteil nach dieser Definition 1. Daneben ist auch die Preisposition in einem Markt von Bedeutung. Sie wird durch die Preissensibilität der Kunden sowie die erwartete Preisentwicklung beurteilt und bestimmt wesentlich die Marktattraktivität. Für die Marktanalyse ist eine Vielzahl an Informationen zu erheben. Dies ist Aufgabe der Marktforschung. Häufig werden solche Auswertungen und Analysen von Branchenverbänden oder Marktforschungsinstituten erstellt. Stehen solche Informationsquellen nicht zur Verfügung, so sind Daten selbst zu erheben (Primärerhebung; vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 238 ff.). Die Informationsbeschaffung ist ein kritischer Faktor der Marktanalyse. Zeitnahe Informationen zu den relevanten Marktmerkmalen sind für eine realistische Einschätzung der Entwicklung eines Marktes erforderlich. Abb. 3.3.13 fasst die wesentlichen Informationsquellen zusammen. Datenerhebung Abb. 3.3.12: Checkliste zur Marktanalyse Marktfaktoren 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1. Marktgröße 24% 100% 3,70 2,55 – Marktvolumen 70% x 2,80 x 2,10 x – Marktpotenzial 15% x 0,60 x 0,45 x – Abstand Volumen-Potenzial 15% x 0,30 x 0,00 x – … 2. Marktdynamik 18% 100% 3,00 2,40 – Marktwachstum 60% x 2,40 x 1,80 x – konjunkturelle Schwankungen 20% x 0,20 x 0,60 x – saisonale Schwankungen 20% x 0,40 x 0,00 x – … 3. Marktstruktur 12% 100% 3,20 0,60 – Verhandlungsstärke der Lieferanten 20% x 0,80 x 0,60 x – Verhandlungsstärke der Kunden 30% x 0,90 x 0,00 x – Gefahr durch Substitutionsgüter 20% x 0,60 x 0,00 x – Bedrohung durch Konkurrenten 10% x 0,30 x 0,00 x – Rivalität unter den Wettbewerbern 20% x 0,60 x 0,00 x – … 4. Marktposition 21% 100% 3,30 3,15 – absoluter Marktanteil 45% x 1,35 x 2,25 x – relativer Marktanteil 20% x 0,20 x 0,00 x – Preissensibilität der Abnehmer 5% x 0,25 x 0,00 x – Preisentwicklung 30% x 1,50 x 0,90 x – … 5. Spezielle Markteigenschaften 25% 100% 3,50 2,50 – Qualitätsanforderungen Abnehmer 50% x 1,50 x 2,50 x – Stärke politischer Einflüsse 50% x 2,00 x 0,00 x – … 100% 3,38 2,40 R is ik oattraktiv attraktiv stabil Dynamik C ha nc e Marktattraktivität Marktdynamik Attraktivität unvorhersehbar sehr Insgesamt 100% 100% je Kriterium nicht Checkliste zur Marktanalyse Gewicht Bedeutung Situationsbeurteilung Prognose Wertung Strategische Unternehmensführung 244 3 3.3.2.3 Kundenanalyse Kunden sind ein wesentlicher strategischer Faktor eines jeden Unternehmens. Sie spielen deshalb nicht nur bei der Analyse der Branche (vgl. Kap. 3.3.2.1) und des Marktes (vgl. Kap. 3.3.2.2) eine zentrale Rolle. Die Identifikation bestehender und zukünftiger Kundenwünsche und die langfristige Bindung wertvoller Kunden sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategie. Kundenbindung und -orientierung sind daher wesentlich für die strategische Analyse (vgl. Kröger, 2004, S. 178). Folgende Fragestellungen sind dabei relevant: ◾ Wer sind die bestehenden und potenziellen Kunden eines Unternehmens? ◾ Welche Anforderungen haben die Kunden und was macht diese „wertvoll“? ◾ Wie können bestehende Kunden gebunden und potenzielle Kunden gewonnen werden? Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich Chancen und Risiken, die in die SWOT-Analyse eingehen (vgl. Kap. 3.3.4). Ausgangspunkt der Kundenanalyse ist die Frage nach den bestehenden und potenziellen Kunden. Kunden sind einzelne Personen oder Gruppen, welche die Entscheidung zum Kauf einer Leistung des Unternehmens treffen. ! Kunden können somit nicht nur Einzelpersonen, sondern auch Institutionen mit mehreren Entscheidungsträgern (sog. Buying Center) sein. Leistungen eines Unternehmens sind physische Produkte, Dienstleistungen oder eine Kombination daraus. Nach der Häufigkeit des Kaufes werden bestehende und potenzielle Kunden unterschieden. Bestehende Kunden kaufen die Leistung zum wiederholten Male (Wiederholungskäufer). Potenzielle Kunden haben bisher noch kein Produkt des Unternehmens erworben, kommen jedoch zukünftig als Käufer in Frage. Andere Definitionen fassen den Kundenbegriff weiter und schließen sämtliche potenziellen Produktinteressenten mit ein (vgl. Spielvogel, 2004, S. 50 f.). Diese Auffassung ist für die Zwecke der Kundenanalyse zu ungenau. Die Interessenten einer Leistung stellen vielmehr potenzielle Kunden dar. Eine Kaufentscheidung kann auch von mehreren Personen gemeinsam getroffen werden. Auf diese Entscheidungsträger wird als Kunden im engeren Sinne abgestellt, um den Kundenbegriff zu präzisieren. In der Praxis ist schwer feststellbar, wer die Kaufentscheidung tatsächlich trifft. So sieht sich z. B. ein Bekleidungshersteller mit den Wünschen des Zwischenhändlers, der Boutiquen und der Endkunden konfrontiert. Daher kann für jeden Vertriebsweg oder auch für die Glieder einer mehrstufigen Wertschöpfungskette der Kundenbegriff unterschiedlich definiert sein. Kundenanalyse Bestehende & potenzielle Kunden Abb. 3.3.13: Informationsquellen der Marktforschung (vgl. Kohlöffel, 2000, S. 13) Unternehmensintern Unternehmensextern Primärquellen Außendienstinformationen Eigene Marktforschungsstudien Erfahrungswerte Auswertungen von Testmärkten Umfragen Sekundärquellen Kundenstatistik Verkaufsstatistik Marktstudien einzelner Abteilungen Branchenverbände / Kammern Umfrageinstitute Analyse früherer Marktaktionen 245 33.3 Strategische Analysen Kundensegmentierung der Eder Möbel GmbH Die Eder Möbel GmbH liefert Gartentische in den Modellen „Luxus“ und „Standard“. Diese werden über Einzelhändler wie Kaufhäuser, Discounter oder Möbelgeschäfte vertrieben. Der Kunde des Unternehmens ist demnach der Einzelhandel. Bei einer differenzierteren Betrachtung kann zwischen Einzelhandel und Endkunde unterschieden werden: Ohne die Aufnahme der Möbel in das Angebot des Einzelhandels kann ein Endkunde die Gartentische der Eder Möbel GmbH nicht kaufen. Neben dieser Erstentscheidung des Einzelhandels liegt die endgültige Kaufentscheidung beim Endkunden. Nur wenn die Artikel verkauft werden, wird der Einzelhändler weiter bei der Eder Möbel GmbH bestellen. Das Unternehmen orientiert sich aus folgenden Gründen vorwiegend am Einzelhandel: ◾ Endkunden wiederholen ihre Kaufentscheidung für Gartentische in großen Zeitabständen. Eine hohe Endkundenbindung ist deshalb nicht maßgeblich für den Unternehmenserfolg. ◾ Dem Einzelhandel liegen Informationen über die Endkunden vor. Für die Eder Möbel GmbH ist es allerdings schwierig, selbst an solche Informationen zu gelangen. Die Informationen, die der Einzelhandel über die Kundenbedürfnisse an die Eder Möbel GmbH weitergibt, sind daher unvollständig, gefiltert und durch dessen Eigeninteresse geprägt. ◾ Die Einzelhändler gehören z. T. größeren Ketten wie z. B. OBI oder Praktiker an und bestellen in hohen Mengen. Durch ihre Produktpräsentation und Werbung beeinflussen sie maßgeblich die Kaufentscheidung der Endkunden. In vielen Branchen finden sich verschiedene Kundengruppen mit unterschiedlichen Anforderungen (vgl. Hungenberg, 2011, S. 127). Um homogene Kundengruppen zu erhalten, wird mit Hilfe produktbezogener Kriterien eine Kundensegmentierung vorgenommen. Generell wird zwischen Konsum- und Investitionsgütern unterschieden. Konsumgüter sind Güter und Dienstleistungen für den persönlichen Gebrauch (vgl. Kotler/Bliemel, 2006, S. 322). Investitionsgüter sind hingegen Güter und Dienstleistungen, die von Unternehmen beschafft werden, um damit andere Güter zur Fremdbedarfsdeckung zu erstellen (vgl. Meffert/Bruhn, 2012, S. 27). Die Kundensegmentierung lässt sich nach den Kriterien in Abb. 3.3.14 durchführen. Die gebildeten Kundensegmente besitzen für das Unternehmen unterschiedliche Attraktivität. Durch Untersuchung der Kundensegmente lassen sich deren Anforderungen, Kundenbearbeitungsstrategien und Kundenwerte ermitteln. Der Kundenwert soll dem Unternehmen die gewinnbringenden Kunden bzw. Kundensegmente aufzeigen, um Kundensegmentierung Kundenwert Abb. 3.3.14: Kriterien zur Kundensegmentierung (vgl. Hungenberg, 2011, S. 127) Kriterium Konsumgütermarkt Investitionsgütermarkt Kundenmerkmale Alter Geschlecht Einkommen Haushaltsgröße Lebensstil Branche Produkt-/Serviceangebot Standort Unternehmensgröße Technologie Kaufgewohnheiten Einkaufsmenge Bedeutung des Kaufs Markenloyalität Nutzungsgewohnheiten Entscheidungskriterien Einkaufsvolumen Bedeutung des Kaufs Einkaufshäufigkeit Einkaufsverhalten Entscheidungskriterien Kundenbedürfnisse/ -präferenzen Preispräferenz Markenpräferenz Gewünschte Funktionen Qualität Produkt-/Leistungsanforderungen Markenpräferenz Gewünschte Funktionen Serviceansprüche Strategische Unternehmensführung 246 3 sich darauf zu konzentrieren (vgl. Kotler/Bliemel, 2006, S. 94). Für die Bestimmung des Kundenwertes sind das heutige und das zukünftige Potenzial der Kunden zu beurteilen. Neben den kundenspezifischen Erlösen sind auch die Kosten für die Beziehungspflege, Reklamationen, Werbung usw. mit einzukalkulieren. Zur Analyse des Kundenwertes stehen die in Abb. 3.3.15 aufgeführten Methoden zur Verfügung, die im Folgenden kurz erläutert werden. ◾ Umsatzanalyse: Kunden werden, wie in Abb. 3.3.16 dargestellt, durch eine ABC- Analyse nach der Pareto-Regel in drei Gruppen unterteilt (vgl. Schaper, 2001, S. 27): – A-Kunden sind außerordentlich umsatzstark. Obwohl sie nur 20 Prozent der Kunden ausmachen, erwirtschaften sie rund zwei Drittel des Umsatzes. – B-Kunden umfassen ca. 35 Prozent der Kunden und erwirtschaften ca. 30 Prozent des Umsatzes. – C-Kunden sind die restlichen 45 Prozent der Kunden, die nur 5 Prozent zum Umsatz beitragen. Durch Einteilung der Kunden nach der Umsatzhöhe soll die Aufmerksamkeit auf die umsatzstärksten Kunden gelenkt werden. So lohnt sich z. B. für A-Kunden die Einrichtung eines speziellen Kundenbetreuers (Key Account Manager). In die Beziehung zu B-Kunden sollte weiter intensiviert werden. Die Bearbeitung der Masse an C-Kunden sollte dagegen so effizient wie möglich erfolgen. ◾ Kundenerfolgsrechnungen: Die einem Kunden zurechenbaren Kosten und Erlöse werden einander gegenüber gestellt und ein Kundendeckungsbeitrag ermittelt (vgl. Schaper, 2001, S. 51). Daraus lässt sich eine Rangliste der rentabelsten Kunden aufstellen. Kunden mit negativen Deckungsbeiträgen sind generell unrentabel. Da es sich allerdings um eine Momentaufnahme handelt, sollte die Kundenklassifikation mehrere Faktoren berücksichtigen. Dies könnten z. B. Angaben über Referenz- oder Wachstumskunden sein. Der Kundenerfolg lässt sich auch zukunftsorientiert als die Summe aller diskontierten Ein- und Auszahlungen eines Kunden ermitteln (Customer Lifetime Value). Die Schwierigkeit besteht in der Prognose der kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen (vgl. Meffert, 2012, S. 74 f.). Umsatzanalyse Kundenerfolgsrechnung Abb. 3.3.15: Methoden zur Kundenwertbestimmung (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 175) Verfahren Bestimmung Kundenwert Methoden zur Kundenwertmessung Mehrdimensional Umsatzanalyse Kundenerfolgsrechnungen Scoring-Ansätze Eindimensional Kunden-Portfolios 247 33.3 Strategische Analysen ◾ Scoring-Ansätze (Nutzwertanalyse): Unterschiedliche Aspekte von Kundenbeziehungen lassen sich mit Hilfe sog. Scoring-Modelle systematisch erfassen und quantifizieren. Dabei werden wesentliche Merkmale einer Kundenbeziehung in einem Kriterienkatalog zusammengestellt. Die unterschiedliche Relevanz der Kriterien wird mit Gewichtungsfaktoren bewertet (Spalte „Bedeutung“). Die Erfüllung der einzelnen Kriterien wird mit Hilfe einer Punkteskala durch subjektive Beurteilung quantifiziert (Spalte „Ausprägung“). Die Gesamtbewertung erfolgt durch Gewichtung der ermittelten Punktwerte. Ein Beispiel für ein Scoring-Modell zur Kundenbewertung stellt Abb. 3.3.17 dar. Neben der gegenwärtigen Kundensituation beinhaltet es zusätzlich eine Prognose der Entwicklung sowie eine Einschätzung als Chance oder Risiko . ◾ Kundenportfolios werden häufig ergänzend zur Kundenbewertung eingesetzt, wenn die Anzahl der Kunden überschaubar ist (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 181). In Anlehnung an das zur Marktanalyse eingesetzte Boston Consulting-Portfolio (vgl. Kap. 3.4.2.3) lassen sich die Kunden z. B. nach deren Attraktivität und relativer Lieferposition Scoring- Ansätze Kundenportfolios Abb. 3.3.16: Kunden-Umsatzanalyse 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% A-Kunden B-Kunden C- Kunden Kundenanzahl kumulierter Umsatzanteil 20%10% 30% 50%40% 60% 70% 90%80% 100% Abb. 3.3.17: Scoring-Ansatz zur Kundenbewertung Kundenfaktoren 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Kundenbewertung (intern) 100% 3,20 0,45 – Rentabilität (Deckungsbeitrag) 45% x 2,25 x 0,00 – Auftragspotenzial 15% x 0,60 x 0,00 – Imagepotenzial 15% x 0,00 x 0,45 x – Kundentreue 10% x 0,10 x 0,00 – Preisflexibilität (nach oben) 10% x 0,20 x 0,00 – Neukundenempfehlung 5% x 0,05 x 0,00 – … 3,20 0,45 R is ik oattraktiv attraktiv stabil Dynamik C ha nc e Kundenattraktivität Kundendynamik Attraktivität unvorhersehbar sehr nicht Checkliste zur Kundenbewertung Bedeutung Situationsbeurteilung Prognose Wertung Strategische Unternehmensführung 248 3 klassifizieren. Die Kundenattraktivität kann z. B. aus folgenden Faktoren ermittelt werden: Kundendeckungsbeitrag, durchschnittliches Kaufvolumen, Umsatzwachstum, erzielbarer Verkaufspreis, Imagefaktor als Referenzkunde. Die relative Lieferposition gibt bezogen auf den jeweiligen Kunden das Verhältnis des Liefervolumens des Unternehmens zu dem des stärksten Wettbewerbers an. Entsprechend dem Boston Consulting-Portfolio ergeben sich für den Umgang mit den betreffenden Kunden analoge Normstrategien (vgl. Kohlöffel, 2000, S. 171 f.). Ein weiterer Portfolioansatz differenziert nach der Höhe des Umsatzes und der Branche der Kunden. Demnach können branchenspezifische Kundenanforderungen und Risikoaspekte verdeutlicht werden. Das Beispiel in Abb. 3.3.18 zeigt eine starke Abhängigkeit von Branche A und dass zwei Branchen nur geringe Kundenumsätze aufweisen. Dies könnte eine Chance sein, über Referenzkunden ein neues Kundensegment zu erobern oder ein Indikator dafür, dass die Einstellung der Belieferung dieser Branchen ein Potenzial zur Varianten- und damit Kostensenkung bietet. Der Kundenwert kann weiter hinsichtlich des gegenwärtigen und des potenziellen Wertes differenziert werden. Werden diese Dimensionen mit dem komplementären Beitrag oder Referenzpotenzial, wie z. B. hinsichtlich Weiterempfehlung oder Image, kombiniert, so entsteht ein Kundenkubus (vgl. Abb. 3.3.19). Er bildet ein Wertbeitrag-Erfolgspotenzial- Kunden-Portfolio und vermag Kundengruppen mit Normempfehlungen zu definieren (vgl. Alter, 2011, S. 118 f.). Verzichtskunden haben weder gegenwärtig noch zukünftig Erfolgspotenzial und sind auch keine Referenz. Auf solche Kunden empfiehlt es sich zu verzichten. Am anderen Ende des Spektrums sind die sog. „Blue-Chip-Kunden“, welche heute und zukünftig Wert schaffen sowie zudem als Referenz dienen. Kundenkubus Abb. 3.3.18: Branchen-Umsatz-Kunden-Portfolio Branche A Umsatz niedrig hoch B ra nc he n d er K un d en Branche C Branche B Branche D Kunde A Kunde E Kunde D Kunde C Kunde B Kunde I Kunde H Kunde F Kunde G 249 33.3 Strategische Analysen Kundenanalyse der Eder Möbel GmbH Die Eder Möbel GmbH erzielte im letzten Jahr mit 45 Kunden einen Umsatz von 60 Mio. Euro. In der Controllingabteilung wurde eine Kunden-Deckungsbeitragsrechnung erstellt (vgl. Abb. 3.3.20). Damit konnten die profitabelsten Kunden ermittelt werden. Abb. 3.3.20: Kunden-Deckungsbeitragsrechnung der Eder Möbel GmbH Umsatz Deckungsbeitrag Möbelhaus Müller 12.000.000 2.280.000 Gartencenter Blumenland 5.808.000 1.161.600 Gartencenter Maier 2.400.000 504.000 Discounter Lodil 5.100.000 408.000 Gartencenter Max 1.800.000 378.000 Gartencenter Baumparadies 1.800.000 324.000 Freizeitmarkt Aktiv 1.200.000 242.400 Gartencenter Neudorf 1.200.000 222.000 Superlo 1.200.000 216.000 Handelskette Gartenkönig 1.380.000 193.200 Möbelhaus Weinmeier 942.000 178.980….….…. Möbelhaus Schmidt 6.000.000 –660.000 moebelauktion.de 9.600.000 –1.056.000 60.000.000 9.164.040 Es gibt aber auch Kunden mit negativen Deckungsbeiträgen. Für diese ist zu überlegen, ob sie weiterhin zu den bisherigen Konditionen beliefert werden oder ob z. B. Preiserhöhungen vorzunehmen sind. Bei den Möbelhäusern Schmidt und moebelauktion.de handelt es sich um Kunden mit häufigen Reklamationen und Abb. 3.3.19: Wertbeitrag-Erfolgspotenzial-Kunden-Portfolio (vgl. Alter, 2011, S. 119) Perspektivkunden Selektivkunden Zukunftskunden Verzichtskunden Blue-Chip- Kunden Mitnahmekunden Potenzialkunden Abschöpfungskunden Gegenwärtiges Erfolgspotenzial gering gering ge rin g ho ch hoch hoch K o m p le m en tä re r W er tb ei tr ag Strategische Unternehmensführung 250 3 hohen Transportkosten. Bei diesen überprüfte die Eder Möbel GmbH deshalb den Kundenlebenszyklus (vgl. Kap. 3.4.1.1). Eine Analyse der beiden Möbelhäuser mit der Checkliste zur Kundenanalyse (vgl. Abb. 3.3.17) ergab, dass Möbelhaus Schmidt ein Neukunde ist, so dass zukünftig mit einer Verbesserung der Rentabilität gerechnet werden kann. Der Kunde moebelauktion.de besitzt ein unterschiedliches Geschäftmodell: Er vertreibt Möbel in Auktionen über das Internet. Daher überlegt die Unternehmensführung der Eder Möbel GmbH, wie dieses geänderte Geschäftsmodell die gesamte Kunden- bzw. Branchenstruktur beeinflusst und welche Antworten das Unternehmen darauf haben sollte. Im nächsten Schritt der Kundenanalyse ist zu klären, wie Kunden auf Dauer an das Unternehmen gebunden werden können und was sie vom Unternehmen erwarten. Die hohe Bedeutung der Kundenorientierung wird durch empirische Studien belegt. Diese zeigen, dass die Gewinnung eines Neukunden fünfmal so hohe Kosten verursacht, als einen bestehenden Kunden im Kundenstamm zu halten. Noch aufwendiger ist es, einen verlorenen Kunden zurückzugewinnen (vgl. Kotler/Bliemel, 2006, S. 82). Kundenbindung bezeichnet den Wunsch der Kunden, eine dauerhafte Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten (vgl. Gehrke, 2003, S. 64 f.).! Die Messung der Kundenzufriedenheit kann direkt durch Kundenbefragung oder indirekt erfolgen. Indirekte Messungen sind z. B. die Befragung von Mitarbeitern mit Kundenkontakt oder die Analyse interner Daten wie z. B. Lieferzeiten, Kundenbeschwerden oder Garantiefälle. Die unmittelbare Befragung des Kunden nach dem Kauf ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Beanstandungen und gilt als bester Weg, um ggf. die Zufriedenheit des Kunden wiederherzustellen. Zur Messung der Kundenzufriedenheit stehen folgende Methoden zur Verfügung (vgl. Kotler/Bliemel, 2006, S. 63 f.): ◾ Qualitative Methoden informieren über Probleme mit der Kundenzufriedenheit. – Beschwerden und Reklamationen beschreiben die (Un-)Zufriedenheit der Kunden. Allerdings beschweren sich lediglich rund fünf Prozent aller unzufriedenen Kunden. – Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Method): Sämtliche Vorkommnisse, welche die Zufriedenheit des Kunden beeinflusst haben, werden erfasst und aus dessen Sicht bewertet. Die Durchführung erfolgt durch Interviews mit offenen Fragen. – Sequentielle Ereignismethode: Testkunden schildern ihre Gefühle, Gedanken und Erlebnisse in den Phasen des Kaufs und der Nutzung eines Produkts. ◾ Quantitative Methoden messen die Höhe der Kundenzufriedenheit. – Diskrepanzmodelle: Kundenbefragung zur Messung des Abstands zwischen den Erwartungen und der wahrgenommenen Produktleistung. – Gesamtzufriedenheitsbefragung : Mit Hilfe von skalierten Fragen, denen Zahlenwerte zugewiesen werden, erfolgt die Ermittlung einer Kundenzufriedenheitskennzahl. Der Kunde wird wie in Abb. 3.3.21 z. B. nach verschiedenen Produkteigenschaften befragt und vergibt dafür Schulnoten mit den Werten eins für „sehr gut“ bis sechs für „ungenügend“. Daraus lässt sich dann ein Durchschnittswert errechnen, der die Kundenzufriedenheit angibt. Kundenorientierung Methoden 251 33.3 Strategische Analysen – Multiattributive Messung: Befragung nach einzelnen Produktattributen, die unterstellt, dass sich die Gesamtzufriedenheit eines Produktes aus der Zufriedenheit mit dessen einzelnen Eigenschaften und Merkmalen zusammensetzt. Die Bewertung der Produktattribute wird gewichtet und zu einem Gesamtwert zusammengefasst. Unternehmen, die sich nach DIN EN ISO 9001 zertifizieren lassen (vgl. Kap. 8.1), führen meist eine Kundenzufriedenheitsbefragung durch. Daher ist dies in der Praxis die häufigste Methode zur Kundenzufriedenheitsmessung. Oft werden auch mehrere Verfahren gemeinsam eingesetzt, um so eine verlässlichere Aussage über die tatsächliche Zufriedenheit zu erhalten. So lassen sich z. B. jährliche Kundenbefragungen, ein Beschwerdesystem und die Befragung ausgewählter Kunden nach kritischen Ereignissen miteinander kombinieren. Abb. 3.3.22 zeigt ein Beispiel für eine Kundenzufriedenheitscheckliste. Zertifizierung Abb. 3.3.21: Aufbau eines Kundenfragebogens mit unserer Kundenbetreuung? mit unseren Lieferzeiten? mit unserer Erreichbarkeit? mit der Abwicklung Ihrer Aufträge? Fragen zu unserem Unternehmen Wie sind Sie zufrieden Wie fanden Sie die Informationen zum Produkt? mit dem Service? Fragen zu unseren Produkten Wie sind Sie zufrieden … Bewertung mit unserem Preis- und Bonisystem? mit unseren Serviceleistungen? Wurden Ihre Erwartungen in das Produkt erfüllt? im Vergleich zu Konkurrenzprodukten? mit dem Preis? mit der Funktionalität? mit der Qualität? Ungenügend Mangelhaft Ausreichend Mittelmäßig GutSehr gut Strategische Unternehmensführung 252 3 Kundenzufriedenheitsanalyse der Eder Möbel GmbH Auch die Eder Möbel GmbH misst ihre Kundenzufriedenheit durch Befragungen. Während bei der Kundenbewertung aufgrund der fehlenden Informationsbasis nur bestehende Kunden betrachtet werden, erfolgt die Zufriedenheitsmessung sowohl bei den Einkäufern der Einzelhändler, bei der Warenauslieferung und zweimal jährlich bei den Endkunden. Dazu nutzt die Eder Möbel GmbH drei verschiedene Befragungsformulare: ◾ Einzelhandel: Versand von Fragebögen differenziert nach Produktgruppen. ◾ Warenauslieferung: Befragung ausgewählter Einzelhändler durch den Außendienst hinsichtlich der Zufriedenheit mit Preis, Lieferung und Qualität. ◾ Endkundenbefragung: Interviews in Möbelhäusern nach dem Bekanntheitsgrad der Produkte, den Kundenwünschen und der Beurteilung der Produkte im Vergleich zur Konkurrenz. Aufgrund der langen Nutzungsdauer der Produkte von ca. zehn Jahren steht bei Eder Möbel das Weiterempfehlungspotenzial der Kunden vor der Kundenbindung. Aus den Befragungen konnten wertvolle Informationen über Produktverbesserungen gewonnen werden. Aus den Kundenwünschen wurden zudem Ideen für neue Produkte abgleitet. Da die Wettbewerber keine Befragungen durchführen, versetzen derartige Informationen das Unternehmen in die Lage, besser auf die Kunden einzugehen. Darauf lässt sich der Erfolg der Produktlinie „Luxus“ zurückführen. Für wichtige Kunden können die strategisch relevanten Informationen zum Profil, zu Kauf-, Service- und Kontaktdaten sowie insbesondere zu den Interaktionen in einem Kundenprofil zusammengefasst werden. Abb. 3.3.23 zeigt ein Beispiel für ein Kundenprofil. Abb. 3.3.22: Checkliste zur Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheitsfaktoren 0 1 2 3 4 5 Produkt 100% 4,05 – Qualität 15% x 0,45 – Funktionalität 15% x 0,75 – Service 15% x 0,60 – Preis 20% x 1,00 – Vergleich zu Konkurrenzprodukten 10% x 0,30 – Erwartung in das Produkt 20% x 0,80 – Produktinformationen 5% x 0,15 – … Unternehmen 100% 3,60 – Auftragsabwicklung 20% x 0,40 – Serviceleistung 25% x 1,00 – Preis- und Bonisysteme 25% x 1,00 – Lieferzeiten 15% x 0,60 – Kundenbetreuung 15% x 0,60 – … 100% 3,90Kundenzufriedenheit Attraktivität Insgesamt 100% 100% je Kriterium Ungenügend Mangelhaft Ausreichend Mittelmäßig Gut Sehr Gut Checkliste zur Kundenzufriedenheit Gewicht Bedeutung Situationsbeurteilung 33% 67% 253 33.3 Strategische Analysen 3.3.2.4 Konkurrenzanalyse Ein Unternehmen kann in der Regel nur dann dauerhaft erfolgreich sein, wenn es die Bedürfnisse seiner Kunden besser erfüllt als seine Konkurrenten. Die Wettbewerber sind deshalb das zentrale Element der Branchenumwelt (vgl. Hungenberg, 2011, S. 127 f.). Bei der Konkurrenzanalyse sind folgende Fragestellungen zu beantworten: ◾ Wer sind die Konkurrenten? ◾ Was sind ihre strategischen Ziele? ◾ Worin liegen ihre Stärken und Schwächen ? ◾ Welche Strategie verfolgen sie? Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich Chancen und Risiken für ein Unternehmen, die Eingang in die SWOT-Analyse (vgl. Kap. 3.3.4) finden. Konkurrenten bieten Produkte an, welche die gleichen Kundenbedürfnisse befriedigen wie die Produkte des eigenen Unternehmens (vgl. Hungenberg, 2011, S. 132). ! Die Definition der Konkurrenten aus Sicht des Kunden zeigt, dass deren Produkte die eigenen Produkte substituieren. Ein Unternehmen steht deshalb mit seinen Konkurrenten im Wettbewerb um die Kunden. Da die Konkurrenten gleiche oder ähnliche Zielsetzungen verfolgen wie das eigene Unternehmen, folgt aus einer höheren Zielerreichung der Konkurrenz eine schlechtere Zielerreichung des eigenen Unternehmens. Daher werden die Begriffe Konkurrent und Wettbewerber meist synonym verwendet. Eine Unterscheidung der Konkurrenten kann nach deren Marktpräsenz erfolgen in (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 186; Porter, 1999, S. 89): ◾ Aktuelle Konkurrenten sind bestehende Marktteilnehmer mit vergleichbaren Produkten. Die Substituierbarkeit eines Produktes kann durch die Kreuz-Preis-Elastizität der Nachfrage gemessen werden. Sie gibt an, wie sich eine einprozentige Preisänderung eines Produktes prozentual auf die Nachfrage nach einem anderen Gut auswirkt. Fragen Unterscheidungskriterien Abb. 3.3.23: Inhalte eines Kundenprofils (vgl. Alter, 2011, S. 118) Kennzahlen zur Stabilität der Kundenbeziehung Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Kundenbindung Kundendurchdringung Cross-Buying- Quote Kennzahlen zum Ressourceneinsatz Kontaktkosten Responsequote Abschlusskosten Durchschnittlicher Auftragswert Aufwand für nicht in Rechnung gestelle Serviceleistungen Kennzahlen zur Profitabilität der Kundenbeziehung Umsatz mit dem Kunden Bonität, Zahlungsverhalten des Kunden Gewinn mit dem Kunden Kundenlebenszyklus Interaktionen mit dem Kunden Profildaten Konsument, z.B. Name, Anschrift Vertriebsregion Kaufverhalten Soziodemographische Merkmale Unternehmen, z.B. Betreuende Stelle Branche Leistungsprogramm Mitglieder des Buying Centers Kaufdaten, z.B. Dauer der Beziehung Letzter Kaufzeitpunkt Kaufhäufigkeit Wieder-/Zusatzkäufe Servicedaten, z.B. Allgemeine Kundenanfragen Inanspruchnahme technischer Service Reklamationen Retouren Kontaktdaten, z.B. Art, Intensität&Kosten der Kommunikation Häufigkeit der Aktionen Zeitpunkt der Kontakte Kundenbetreuer Strategische Unternehmensführung 254 3 Neben direkten Konkurrenten sind auch Wettbewerber zu identifizieren, die zwar ähnliche Produkte anbieten, aus Kundensicht aber anders wahrgenommen werden. Derartige Konkurrenten werden auch als Mitbewerber bezeichnet. ◾ Neue Konkurrenten sind Unternehmen, die in den Markt eintreten. Dies ist mit erhöhter Wettbewerbsintensität und einer Verschlechterung der Ertragslage verbunden. ◾ Potenzielle Konkurrenten sind Unternehmen außerhalb des bearbeiteten Marktsegments, welche vorhandene Eintrittsbarrieren überwinden können und einen Anreiz haben, in den Markt einzudringen. Ein solches Vorgehen könnte für sie z. B. eine strategische Erweiterung darstellen. Besonders von Zulieferern und Kunden, die eine Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration in Betracht ziehen, geht die Gefahr aus, dass sie zu neuen Konkurrenten werden. Grundproblem und damit erster Schritt der Konkurrenzanalyse ist die Identifikation der relevanten Konkurrenten (vgl. Hungenberg, 2011, S. 132). Das Vorgehen ist dabei vergleichbar mit der Kundensegmentierung (vgl. Kap. 3.3.4). Die relevanten Konkurrenten sind so zu bestimmen, dass alle Unternehmen einer Gruppe ein ähnliches Wettbewerbsverhalten aufweisen, welches sich aber von dem der anderen Gruppen unterscheidet. Eine solche Einheit von Unternehmen mit gleicher oder ähnlicher Strategie wird strategische Gruppe genannt (vgl. Kap. 3.3.2.1; Homburg/Sütterlin, 1992, S. 635 ff.; Porter, 1999, S. 183 ff.). Merkmale zur Abgrenzung strategischer Gruppen können z. B. die Spezialisierung des Produktangebots, die bearbeiteten Kundensegmente, die Vertriebskanäle oder das Qualitätsniveau der Produkte sein. Die Konkurrenzanalyse beschäftigt sich mit der systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über die derzeitige und zukünftige Situation der Wettbewerber (vgl. Zentes/Swoboda, 2001, S. 587). ! Durch die Untersuchung der Konkurrenten einer strategischen Gruppe soll bestimmt werden, wer die relevanten Wettbewerber sind, welche Ziele sie verfolgen und über welche Stärken und Schwächen sie verfügen. Wenn das Unternehmen seine Wettbewerber genau kennt, dann kann es ihr zukünftiges Verhalten besser prognostizieren und darauf strategische Antworten finden. Zunächst ist daher das Verhalten bestehender Konkurrenten sowie möglicher neuer Konkurrenten zu analysieren. Dazu werden alle wesentlichen Unternehmensmerkmale der Konkurrenten beurteilt und daraus ein integriertes Gesamtbild erstellt (vgl. Abb. 3.3.24). Problematik Integriertes Gesamtbild Abb. 3.3.24: Gesamtbild einer Konkurrenzanalyse (vgl. Porter, 1999, S. 106 f.) Entwicklung Marketing Finanzen Produkte Führung Beschaffung Produktion Führungskräfte Mitarbeiter Struktur Technische Ressourcen Finanzielle Mittel Mitarbeiter Lieferanten Mitarbeiter Mitarbeiter Kapazität Verkaufsmannsch. Werbung Verkaufsstrategie Mitarbeiter Liquidität Kurz- und langfristige Mittel Mitarbeiter Produktgestaltung Preis und Zahlungsbedingg. Mitarbeiter 255 33.3 Strategische Analysen Häufig verfügen die betrieblichen Fachbereiche über Konkurrenzinformationen. Diese sind jedoch erst im Zusammenhang mit den Kenntnissen anderer Bereiche aussagekräftig. So führt z. B. eine neue Beteiligung eines Konkurrenten an einem finanzschwachen Unternehmen erst in Verbindung mit der Information, dass es sich um einen wesentlichen Lieferanten handelt, zur richtigen Interpretation. Beispiele für einzelne Kriterien der Konkurrenzanalyse zeigt die Checkliste in Abb. 3.3.25. Um seine Konkurrenten beurteilen zu können, reicht es nicht aus, von diesen Prospekte und Preislisten zu sammeln. Die Informationsbeschaffung für eine Konkurrenzanalyse erfordert eine Reihe von Informationsquellen. Einen Überblick gibt Abb. 3.3.26. Eine systematische und permanente Sammlung, Verdichtung und Auswertung von Informationen über die Konkurrenten ist Voraussetzung der Konkurrenzanalyse (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 209 f.). Diese zeigt die Stärken und Schwächen der Konkurrenten im Vergleich zum eigenen Unternehmen. Dargestellt wird dies, wie in Abb. 3.3.27 gezeigt, in einem Stärken-Schwächen-Profil. Darin werden die einzelnen Untersuchungs- Informationsbeschaffung Profilerstellung Abb. 3.3.25: Untersuchungsbereiche der Konkurrenzanalyse (in Anlehnung an Welge/Al-Laham, 1992, S. 104) Bereich Untersuchungsgegenstand Führung Führungskräfte: Ziele, Prioritäten, Werte, Entlohnungssystem Entscheidungsfindung: Ort, Art, Geschwindigkeit Planung: Arten, Engagement, Zeithorizont Mitarbeiter: Fluktuation, Erfahrung, Beförderungspolitik Organisation: Zentralisation, Funktionen, Nutzung der Stäbe Entwicklung Technische Ressourcen: Konzepte, Patente, Qualität, Integration Mitarbeiter: Führungskräfte, Fähigkeiten Finanzielle Mittel: Summe, Kontinuität, Anteil Eigen-/Fremdmittel Beschaffung Methoden/Systeme: Integration mit Absatz- und Produktionsplanung, Informationssysteme, Lagerhaltungs- und Transportsysteme Lieferanten: Anzahl je Kaufteil, Kooperation Mitarbeiter: Führungskräfte, Fähigkeiten, Fluktuation Produktion Kapazität/Fabriken: Größe, Lage, Alter Maschinen: Automatisierung, Flexibilität, Prozesse, Technik Integrationsgrad Mitarbeiter: Führungskräfte, Fähigkeiten, Gewerkschaften, Fluktuation Marketing Verkaufsmannschaft: Fähigkeiten, Größe, Art, Standorte Distributionssystem Marktforschung: Qualität, Struktur Service- und Verkaufsstrategie Werbung: Qualität, Art Mitarbeiter: Führungskräfte, Fähigkeiten, Fluktuation Finanzielle Mittel: Gesamt, Prozent des Umsatzes, Entlohnungssystem Finanzen Langfristige Mittel: Eigenkapitalquote, Kosten des Fremdkapitals Kurzfristige Mittel: Kreditlinien, Art und Kosten des Fremdkapitals Liquidität: Cash-Flow, Außenstände, Bestandsumschlag Mitarbeiter: Führungskräfte, Fähigkeiten, Fluktuation Systeme: Budget, Prognose, Planung, Kontrolle Produkte Nutzbare Leistung Preis, Zahlungsbedingungen Zuverlässigkeit, Qualität Marktanteil (in verschiedenen Märkten) Image Strategische Unternehmensführung 256 3 bereiche für das eigene Unternehmen und den Konkurrenten beurteilt. In den Bereichen, in denen die Abstände besonders hoch sind, zeigen sich relative Stärken oder Schwächen gegenüber dem Konkurrenten und damit Ansatzpunkte für eine Konkurrenzstrategie . Die übliche Darstellung als Profil verbindet die einzelnen Beurteilungspunkte, auch wenn diese Verbindung keinen Informationsgehalt hat. Die Stärken-Schwächen-Profile sind im Vergleich zu jedem relevanten Konkurrenten zu erstellen. Häufig wird dies noch verdichtet, indem für jedes Kriterium der stärkste Konkurrent herangezogen wird. Dieses Vorgehen orientiert sich am Gedanken des Benchmarking (vgl. Camp, 1994; Hungenberg, 2011, S. 133 f.). Benchmarking geht dabei über die reine Konkurrenzanalyse hinaus, denn Vergleichspartner können auch andere Geschäftsbereiche des Unternehmens sowie Nicht-Konkurrenten aus der gleichen oder einer anderen Branche sein. So kann beispielsweise für die Fakturierung ein Kreditkartenunternehmen und für die Logistik ein Versandhaus als Vergleichspartner dienen. Das Benchmarking Benchmarking Abb. 3.3.26: Informationsquellen zur Konkurrenzanalyse (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 209) Unternehmensintern Unternehmensextern Primärquellen Technische Analyse von Konkurrenzprodukten Marktforschungsstudien Interne Expertenurteile Tagungen, Messen und Kongresse Gemeinsame Kunden und Lieferanten Simulierte Kundenanfragen Konkurrenzmitarbeiter Abwerben von Konkurrenzmitarbeitern Branchenverbände, Kammern Analyse früherer Konkurrenzaktionen Sekundärquellen Daten der Kunden Verkaufsstatistiken Branchenstudien einzelner Abteilungen Presseartikel Geschäftsberichte, Jahresabschluss Produktbroschüren und Homepage Patentveröffentlichungen Abb. 3.3.27: Stärken-Schwächen-Profil im Wettbewerbsvergleich Eigenes Unternehmen Konkurrent Kriterium Führung Entwicklung Beschaffung Produktion Marketing/Vertrieb Finanzen Produkte Bedeutung aus Unternehmenssicht Beurteilung Große Stärke Schwäche Schwäche Große Schwäche Schwäche –10 –9 –8 –7 –6 –5 –4 32 4 5 6 7 8 9 10–3 –2 0–1 1 Schlecht Mittel Gut 257 33.3 Strategische Analysen versucht, für das Untersuchungsobjekt das erreichbare Leistungsniveau zu bestimmen. Dies wird als „Benchmark“ im Sinne eines Bezugspunkts bzw. Maßstabs für die eigene Leistungsfähigkeit verstanden. Benchmarking kann sich darauf beschränken, die bestehenden Unterschiede bei Kosten, Zeit, Qualität oder Kundenzufriedenheit zu ermitteln. Erfolgversprechender ist es aber, die dahinter stehenden Ursachen zu analysieren. Durch den Vergleich mit den „Besten der Besten” soll aus deren Erfahrungen gelernt und dadurch für das eigene Unternehmen Ansätze für Verbesserungen abgeleitet werden (vgl. Horváth/Herter, 1992). Durch die Kombination von Konkurrenzanalyse und Benchmarking können nicht nur die Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz, sondern auch Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit erarbeitet werden. Die Informationen über wichtige Konkurrenten können wie in Abb. 3.3.28 in einem Konkurrentenprofil übersichtlich zusammengefasst werden. Operative Informationen über die Konkurrenten wie z. B. Anzahl der Mitarbeiter, Gewinn, Rentabilität oder Marktanteil sind meist einfach zu beschaffen. Dagegen sind deren voraussichtliche strategische Schritte und ihre Reaktion auf die eigene Strategie des Unternehmens nur schwer zu beurteilen. Die detaillierte Analyse einzelner Konkurrenten zielt vor allem darauf ab, ihr voraussichtliches Verhalten zu bestimmen. Ausgangspunkt ist deshalb die Beurteilung der jetzigen Situation der Wettbewerber und des Erfolgs ihrer gegenwärtigen Strategie (vgl. Hungenberg, 2011, S. 133). Ist beispielsweise die derzeitige finanzielle Situation eines Wettbewerbers unbefriedigend, so könnte dies einen Strategiewechsel nach sich ziehen. Zusammenfassend ist es daher das Ziel der Konkurrenzanalyse, die Strategie der Wettbewerber und deren Erfolgschancen zu beurteilen sowie ihre Reaktion auf Veränderungen der Branche vorherzusagen (vgl. Porter, 1999, S. 86). Die Konkurrenzanalyse sollte daher neben aktuellen und neuen auch ausgewählte potenzielle Konkurrenten umfassen. Dies können z. B. Innovationsführer oder bevorzugte Lieferanten von Schlüsselkunden sein. Prognosevermögen Abb. 3.3.28: Konkurrentenprofil (in Anlehnung an Alter, 2011, S. 124) Organisation & Führung Strategie Stärken/Schwächen Vision, Mission, Ziele Geschäftsstrategien Regionalstrategien Funktionalstrategien Wettbewerbsvorteile Kriterien ++ + - - - Marktanteil Produktprogramm Kundenbeziehungen Preis/Leistung Technologien Einkauf Fertigung Vertriebskanäle Service Logistik Führung Mitarbeiter Organisation Finanzstärke … Umsatz Produktsegmente Umsatz Regionen Kapitalmarktinformationen Finanzkennzahlen Börsenkurs (aktuell) 52-Wochen (Hoch/Tief) Marktkapitalisierung Price/Sales-Ratio Price/Earning-Ratio Price/Booking-Ratio Beta-Faktor Werte in Mio. € 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Umsatz Bruttoergebnis EBIT Jahresergebnis Operativer Cashflow Eingesetztes Kapital (CE) ROCE Economic Value Added (EVA) 2008 2012 2008 2012 P1 R1 R2 R3 R1 R2 R3 P2 P2 P1 Strategische Unternehmensführung 258 3 Bei der Konkurrenzanalyse sollten, wie in Abb. 3.3.29 dargestellt, folgende Elemente des Konkurrenten untersucht werden (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 184 ff.; Porter, 1999, S. 86 ff.). ◾ Ziele: Die Unternehmensziele (vgl. Kap. 2.3) können sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Einem Wettbewerber kann es z. B. wichtig sein, seinen Bekanntheitsgrad zu steigern oder seine Marktführerschaft auszubauen. Da die Ziele der Konkurrenz nicht öffentlich bekannt sind, müssen sie mit Hilfe von Indikatoren eingeschätzt werden. Dies können z. B. gegenwärtige Geschäftsergebnisse, Bindungen an bestimmte Geschäftseinheiten oder vorhandene Organisationsstrukturen sein. ◾ Strategien: Die Wettbewerbsstrategie bestimmt das angebotene Produktspektrum und das Verhalten gegenüber Wettbewerbern. Die Kenntnis der gegenwärtigen und zukünftigen Strategie der Wettbewerber beeinflusst die eigene Strategieformulierung. Beurteilt werden folgenden Verhaltensweisen der Konkurrenz: – Kooperationsverhalten: Wie und mit wem kooperiert der Wettbewerber? – Konfliktverhalten: Wie löst er Konflikte? – Ausweichverhalten: Wie schnell weicht der Wettbewerber auf andere Branchen aus? – Anpassungsverhalten: Wie flexibel passt er sich an Veränderungen an? ◾ Potenziale: Die Analyse der Stärken und Schwächen des Wettbewerbers gibt Aufschluss über dessen Potenzial, seine Strategie erfolgreich umzusetzen und auf Ver- änderungen der Branche zu reagieren bzw. diese selbst mitzubestimmen. Beurteilt werden die Fähigkeiten und Ressourcen des Konkurrenten. Dies gilt vor allem hinsichtlich seiner Wachstums- und Anpassungsfähigkeit sowie seiner Widerstandsfähigkeit gegenüber dem Wettbewerbsdruck. ◾ Selbstverständnis: Mit dem Selbstverständnis soll die normative Ebene des Wettbewerbers beurteilt werden. Es geht um ein Verständnis der Werte und Mission des Konkurrenten, um dessen Verhaltensweisen nachvollziehen zu können. Aus den genannten Elementen lässt sich ein erwartetes Reaktionsprofil des Konkurrenten ermitteln. Beispielsweise könnte ein Wettbewerber seine bisher verfolgte Strategie Strategien Potenziale Selbstverständnis Reaktionsprofil Abb. 3.3.29: Elemente der Konkurrenzanalyse (vgl. Porter, 1999, S. 88) Was motiviert den Konkurrenten? – auf allen Führungsebenen – in einzelnen Funktionen Ziele für die Zukunft Wie verhält sich der Konkurrent? Wie führt er den Wettbewerb? Gegenwärtige Strategie Wie ist die normative Unternehmensführung des Konkurrenten? Annahmen, Werte, Mission Selbstverständnis Wo besitzt der Konkurrent besondere Stärken oder Schwächen? Kompetenzen & Fähigkeiten Reaktionsprofil des Konkurrenten Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? Wie wird er sich voraussichtlich verhalten? Was bewegt den Konkurrent zu Reaktionen auf den Wettbewerb? Wo ist der Konkurrent verwundbar? 259 33.3 Strategische Analysen ändern und seine Produktpalette ausweiten. Derartige Gefahren sollen durch die Konkurrenzanalyse frühzeitig erkannt werden, um im Vorfeld darauf reagieren zu können. Um seinen Konkurrenten einzuschätzen, sollte ein Unternehmen die Fragen aus Abb. 3.3.30 beantworten. Mit dieser Checkliste soll nicht nur die gegenwärtige Situation des Konkurrenten, sondern auch dessen wahrscheinliche Entwicklung beurteilt werden. Darüber hinaus wird untersucht, ob dies aus Sicht des eigenen Unternehmens eine Chance oder ein Risiko darstellt. Konkurrenzanalyse der Eder Möbel GmbH Die Eder Möbel GmbH hat im Rahmen ihrer Konkurrenzanalyse fünf derzeitige Konkurrenten mit vergleichbaren Produkten und ähnlicher Unternehmensgröße ausgemacht. Zusätzlich wurden zwei potenzielle Konkurrenten identifiziert. Diese führen derzeit zwar noch keine Gartenmöbel in ihrem Sortiment, könnten aber aufgrund bestehender Überkapazitäten und vorhandener Branchenkenntnisse leicht in diesen Markt eintreten. Diese sieben Konkurrenten wurden mit Hilfe der Checkliste in Abb. 3.3.30 analysiert. Dazu wurden so viele Informationen wie möglich über die einzelnen Konkurrenten gesammelt. Da fast die gesamte Gartenmöbelbranche ausschließlich aus mittelständischen Unternehmen besteht, dominiert dort die Rechtsform der GmbH. Aus diesem Grund ist es schwierig, finanzielle Informationen über die Wettbewerber zu erhalten. Hilfreich sind Informationen des Branchenverbands der Gartenmöbelindustrie, da dieser seinen Mitgliedern Finanzdaten wie z. B. die Eigenkapitalquote, Außenstände oder die Kosten des Fremdkapitals über seine Konkurrenten zur Verfügung stellt. Für die anderen Untersuchungsbereiche waren die Internetauftritte der Wettbewerber, Informationen des eigenen Außendienstes und die Befragung gemeinsamer Kunden aufschlussreich. Die gewonnenen Informationen wurden für jeden Konkurrenten zu einem Stärken-Schwächen-Profil verdichtet. Basierend darauf wurden die zukünftigen Ziele und Strategien einzelner Konkurrenten beurteilt. Aufgrund der eingeschränkten Informationen waren hierzu Vermutungen bzw. Annahmen erforderlich. Anschließend wurde ein Reaktionsprofil für jeden einzelnen Konkurrenten erstellt. Die wichtigsten Erkenntnisse der Konkurrenzanalyse für die Eder Möbel GmbH sind: Abb. 3.3.30: Checkliste zur Konkurrenzanalyse Konkurrenzfaktoren 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1. Führung 10% 15% 2,30 2,10 – Führungskräfte (Ziele, Prioriäten, Werte, Entlohnungssystem) 15% x 0,45 x 0,30 x x – … 2. Entwicklung 21% 20% 4,01 1,80 – Technik (Konzepte, Patente, Technologie,Integration) 20% x 0,00 x 0,20 x – … 3. Beschaffung 16% 20% 3,76 2,30 – Lieferanten (Sourcing, Kooperationen) 20% x 0,40 x 0,20 x – … 4. Produktion 10% 30% 2,80 1,20 – Maschinen (Automatisierung, Instandhaltung, Flexibilität, Technik) 30% x 1,20 x 0,30 x – … 5. Marketing/Vertrieb 9% 40% 3,10 2,80 – Verkaufsmannschaft (Fähigkeiten, Größe, Art, Standorte) 40% x 0,40 x 0,00 x – … 6. Finanzen 19% 15% 0,56 3,40 – kurzfristige Mittel (Kreditlinien, Kosten des Fremdkapitals) 15% x 0,15 x 0,15 x – … 7. Produkte 15% 25% 2,98 2,80 – Zuverlässigkeit, Qualität 25% x 0,25 x 0,25 x – … 100% 2,79 2,39 R is ik oattraktiv attraktiv stabil Dynamik C ha nc e Konkurrenzattraktivität Konkurrenzdynamik Attraktivität unvorhersehbar sehr Insgesamt 100% 100% je Kriterium nicht Checkliste zur Konkurrenzanalyse Gewicht Bedeutung Situationsbeurteilung Prognose Wertung Strategische Unternehmensführung 260 3 ◾ Einer der beiden potenziellen Konkurrenten wird wahrscheinlich in den nächsten Monaten eine eigene Produktlinie für Gartenmöbel einführen. Dessen große Überkapazitäten sowie erste Verhandlungen mit einzelnen Möbelhäusern bestätigen diese Annahme. ◾ Ein bestehender Konkurrent wird vermutlich mit einer neuen Produktlinie im Premium-Segment der Gartenmöbel versuchen, neue Marktanteile zu erobern. Dies könnte insbesondere zu einem Absatzrückgang der erfolgreichen Produktlinie „Luxus“ führen. ◾ Aufgrund des Ergebnisses der Konkurrenzanalyse hat sich die Eder Möbel GmbH dazu entschlossen, langfristige Lieferverträge für die Produktlinie „Luxus“ mit Möbelhäusern einzugehen. Dadurch soll es Wettbewerbern erschwert werden, sich im Premium-Segment zu etablieren. Die Möbelhäuser waren aber zu einer langfristigen Bindung erst bereit, nachdem ein zusätzlicher Rabatt auf die Produktlinie „Luxus“ gewährt wurde. 3.3.3 Unternehmensanalyse Der Markterfolg eines Unternehmens wird durch seine Ressourcen und Prozesse bestimmt, die gemeinsam das Geschäftsmodell bilden. Die Unternehmensanalyse beruht auf einer systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über das eigene Unternehmen. Die Aufdeckung von Stärken und Schwächen kann nur im Vergleich zu den Konkurrenten erfolgen. Dies setzt somit eine Konkurrenzanalyse voraus (vgl. Kap. 3.2.4). Die gegenwärtige und zukünftige Situation eines Unternehmens spiegelt relative Stärken und Schwächen wider. Die Unternehmensanalyse beantwortet folgende Fragen: ◾ Welche relativen Stärken und Schwächen besitzt ein Unternehmen? ◾ Wie lässt sich das Geschäftsmodell eines Unternehmens analysieren und gestalten? ◾ Welche Rolle übernimmt ein Unternehmen im Wertschöpfungsprozess? ◾ Was sind die strategischen Ressourcen und Kernkompetenzen des Unternehmens? In der Unternehmensanalyse werden unterschiedliche Aspekte betrachtet, um ein Gesamtbild der Unternehmenssituation zu erhalten. Die betrachteten Untersuchungskriterien entsprechen denen der Konkurrenzanalyse aus Abb. 3.3.25. Im Vergleich zur Konkurrenz lässt sich daraus ein Stärken-Schwächen-Profil bestimmen, das bereits bei der Konkurrenzanalyse erläutert wurde (vgl. Kap. 3.3.2.4 und Abb. 3.3.24). Abb 3.3.31 zeigt die Elemente und Zusammenhänge der Unternehmensanalyse. Der Erfolg des Unternehmens wird in kurzer Sicht von seinen Ressourcen und Prozessen bestimmt und wie gut diese auf die Marktanforderungen zugeschnitten sind. Die Kombination aus Ressourcen und Prozessen wird im Rahmen der Geschäftsmodellanalyse untersucht (vgl. Kap. 3.3.3.1). Die Spezifika der eingesetzten Ressourcen und deren strategische Bedeutung ist Gegenstand der Ressourcenanalyse (vgl. Kap. 3.3.3.2). Um schließlich Ressourcen und Prozesse gestalten zu können, sind Fähigkeiten und Kompetenzen erforderlich. Diese werden in der Kompetenzanalyse (vgl. Kap. 3.3.3.3) untersucht. 3.3.3.1 Geschäftsmodellanalyse Ein Geschäftsmodell beruht auf der Vorstellung, dass sich die Leistungen eines Unternehmens aus einzelnen Aktivitäten zusammensetzen, in denen Ressourcen eingesetzt werden. Relative Stärken & Schwächen Fragen Gesamtbild 261 33.3 Strategische Analysen Das Geschäftsmodell stellt die zur Leistungserstellung erforderlichen Aktivitäten und Ressourcen eines Unternehmens vereinfacht dar (vgl. Hungenberg, 2011, S. 258 ff.). ! Jedes Unternehmen verfügt über ein individuelles Geschäftsmodell. Für Unternehmen einer Branche sind jedoch in deren Aktivitäten meist ähnliche Grundstrukturen erkennbar. Die Unterschiede in den Geschäftsmodellen einer Branche können den Erfolg oder Misserfolg der Unternehmen erklären bzw. Erfolgspotenziale aufdecken. Die Analyse des Geschäftsmodells vermittelt damit ein Verständnis dafür, wie ein Unternehmen sein Geschäft betreibt. Die wesentlichen Elemente eines Geschäftsmodells sind (vgl. Alter, 2011, S. 151): ◾ Value Proposition: „Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen für die Kunden?“ ◾ Wertschöpfungsmodell: „Wie wird der Nutzen zu wettbewerbsfähigen Kosten erzeugt?“ ◾ Erlösmodell: „Wie und von wem wird das Unternehmen für seine Leistungen bezahlt?“ Das Geschäftsmodell eines Unternehmens kann mit Hilfe der Wertkettenanalyse (Value- Chain-Analysis) differenziert dargestellt und untersucht werden. Sie wurde von Porter (1989) entwickelt, um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu bestimmen. Ein Unternehmen wird dabei als Ansammlung von Teilaktivitäten angesehen, welche gemeinsam wie die Glieder einer Kette zur Wertschöpfung beitragen. Deshalb wird sie auch als Wertschöpfungskette bezeichnet. Sie beschreibt unter strategischen Gesichtspunkten die Tätigkeiten eines Unternehmens sowie deren Zusammenhänge (vgl. Dillerup, 1998b, S. 82; Porter/Millar, 1988, S. 26 ff.). Dabei geht es nicht um die Erstellung eines detaillierten organisatorischen Prozessmodells (vgl. Kap. 5.4). Es sollen vielmehr die strategisch relevanten Unterschiede des Geschäftsmodells aufgezeigt werden. Dazu sind die Wertschöpfungsaktivitäten so zu gestalten, dass die Leistungserstellung preisgünstiger und/ oder qualitativ besser erfolgt als bei den Konkurrenten. Wertkettenanalyse Abb. 3.3.31: Aufbau und Einordnung der Unternehmensanalyse (Kern-) Kompetenzen & Fähigkeiten Produkt- & Markterfolg Erfolgspotenziale Ressourcen & Prozesse Unternehmensanalyse Ressourcenanalyse Kompetenzanalyse Geschäftsmodellanalyse Ressourcen- und kompetenzbasierte Strategien Konkurrenzanalyse Strategische Unternehmensführung 262 3 Wertschöpfung bezeichnet die Differenz zwischen dem Wert der vom Unternehmen erstellten Leistungen und den Vorleistungen seiner Lieferanten.! Die Wertschöpfung misst die geschaffene Werterhöhung bzw. den Mehrwert (value added). Damit drückt sie die Eigenleistung eines Unternehmens aus. Der Gesamtwert eines Produktes oder einer Dienstleistung ist dabei der Betrag, den der Kunde dafür zu zahlen bereit ist. Übersteigt er die Wertschöpfung des Unternehmens und den Wert der Vorleistungen, dann erzielt es einen Gewinn. Die Prozesse des Unternehmens werden in Wertschöpfungsaktivitäten aufgeteilt. Sie ermöglichen die Analyse von Unterschieden im Vergleich zur Wertschöpfung der Konkurrenten. Die Teilaktivitäten sind, wie in Abb. 3.3.32 dargestellt, entlang des Wertschöpfungsprozesses angeordnet (vgl. Porter, 1989, S. 68): ◾ Basisaktivitäten bzw. primäre Aktivitäten beziehen sich auf die unmittelbare Versorgung des Marktes mit Produkten und Dienstleistungen. Sie gliedern sich nach den Stufen, die ein Produkt während seines Wertschöpfungsprozesses durchläuft: – Unternehmensinterne Logistik (Eingangslogistik) umfasst sämtliche Abwicklungsaktivitäten, die mit der Bereitstellung von Betriebsmitteln und Werkstoffen verbunden sind. Dies sind z. B. Disposition von Materialien, Eingangskontrolle oder Bereitstellung. – Produktion (Operationen) sind alle Produkterstellungstätigkeiten. Beispiele sind Materialumformung, Zwischenlager, Montage, Instandhaltung oder Verpackung. – Unternehmensexterne Logistik (Ausgangslogistik) beinhaltet die Abwicklungstätigkeiten zur Auslieferung des Produktes bzw. der Dienstleistung an den Kunden. Beispiele sind Fertigwarenlager, Transport und Auftragsabwicklung. – Marketing enthält alle Aktivitäten, um einen Auftrag zu erhalten. Beispiele sind Kundenakquisition, Kundenbetreuung, Werbung, Außendienst oder Preisfestlegung. – Service beschreibt sämtliche Tätigkeiten der Kundenpflege. Beispiele sind Reparaturdienst oder Ersatzteillieferung. ◾ Unterstützende (sekundäre) Aktivitäten halten die Basisaktivitäten aufrecht. – Beschaffung bezieht sich auf alle Einkaufsaktivitäten des Unternehmens. Beispiele sind Computerdienstleistungen oder Fertigungsmaterial. – Technologie- und Verfahrensmanagement beinhaltet alle Technologien und Verfahren, die ein Unternehmen benötigt. Beispiele sind Forschung- und Entwicklung, Bürokommunikation, Marktforschung oder Informationssysteme. – Personalmanagement umfasst alle auf die Mitarbeiter bezogenen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben (vgl. Kap. 6.2). Beispiele sind Personalbeschaffung, -einsatzplanung oder -entwicklung. – Unternehmensinfrastruktur sind Aktivitäten zur Planung und Kontrolle sowie zur Organisation. Beispiele sind Rechnungswesen oder Rechtsabteilun g. Mit der Wertschöpfungskette lassen sich Wertschöpfungsaktivitäten beschreiben und Ursachen von Wettbewerbsvorteilen identifizieren. Hierzu ist neben der Analyse des eigenen Unternehmens auch ein Vergleich mit der Konkurrenz erforderlich. Daraus ergeben sich Ansatzpunkte für die Gestaltung der Wertschöpfungskette. Diese reichen von der Optimierung der Gewinnspanne bis hin zur Umgestaltung des Geschäftsmodells. Von besonderer Bedeutung sind die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten unter den Wertschöpfungsaktivitäten. Sie bestimmen häufig den Gesamtwert für den Kunden. Wertschöpfungsaktivitäten Basisaktivitäten Unterstützende Aktivitäten Wechselwirkungen 263 33.3 Strategische Analysen So kann z. B. die Verknüpfung der Produktentwicklung mit der Fertigung wesentlich sein, um neue Produkte schnell und qualitativ hochwertig ausliefern zu können. Im Maschinenbau kann z. B. eine enge Zusammenarbeit von Kundendienst, Fertigung und Entwicklung erforderlich sein, um Maschinenausfälle beim Kunden möglichst schnell zu beheben. Die Wertkettenanalyse gliedert sich in die Analyse der ◾ eigenen Wertschöpfungsaktivitäten, ◾ Verknüpfungen zwischen den eigenen Wertschöpfungsaktivitäten, ◾ Wertschöpfungskette der Konkurrenten, ◾ Wertschöpfungskette aus Sicht der Kundenanforderungen und der ◾ Wertschöpfungskette aus Sicht angrenzender Wertschöpfungsstufen. Zur Optimierung der Wertschöpfungskette können strategisch unbedeutende Aktivitäten auf andere Unternehmen ausgelagert werden (Outsourcing). Diese sind auf einzelne Funktionen spezialisiert und können die Aktivitäten somit kostengünstiger und meist auch qualitativ hochwertiger erbringen als das eigene Unternehmen. Auf diese Weise entsteht eine sog. modulare Wertschöpfungskette, bei der sich jedes einzelne Unternehmen auf seine Kernkompetenzen fokussiert (vgl. Abb. 3.3.33). Beispiele für auszulagernde Aktivitäten sind Anlagenwartung, Rechenzentrum, IT-Dienstleistungen oder Logistik (vgl. Dillerup/Foschiani, 1996, S. 40). Dies kann sogar zur Entstehung einer virtuellen Wertschöpfungskette führen. Diese ist zeitlich befristet und auftragsbezogen zusammengestellt, wozu häufig intensiv auf die Informationstechnik zurückgegriffen wird. Ein Unternehmen koordiniert die Prozesse und übernimmt lediglich als Generalunternehmer die Aktivitäten mit direktem Kundenkontakt (vgl. Kap. 5.2.4). Die Kritik an der Wertschöpfungskette betrifft vor allem die fehlende Berücksichtigung des Menschen als wesentliches Element betrieblicher Prozesse. Zudem werden lediglich qualitative Aussagen gemacht, ohne diese z. B. hinsichtlich der Kostenanteile zu präzisieren. Schließlich unterstellt die Wertschöpfungskette einen linearen, schrittweisen Ablauf. Die Berücksichtigung ökologischer Aspekte sollte aber z. B. auch das Recycling als Kreislauf von Stoffen oder Energien beinhalten (vgl. Schmid, 1996, S. 154 ff.). Analyseschritte Wertschöpfungsketten Kritik Abb. 3.3.32: Wertschöpfungskette nach Porter (vgl. 1989, S. 78) M ar ke tin g- M an ag em en t W er bu ng V er ka uf sve rw al tu ng A uß en di en st op er at io ne n Te ch ni sc he V er ka uf s- Li te ra tu r fö rd er un g Unternehmensinfrastruktur Personalmanagement Technologie- und Verfahrensmanagement Beschaffung M ar ke ti ng U nt er ne hm en sin te rn e Lo gi st ik P ro du kt io n U nt er ne hm en sex te rn e Lo gi st ik S er vi ce Unterstützende Aktivitäten Basisaktivitäten Wertaktivitäten Gew innspanne Strategische Unternehmensführung 264 3 Weiterentwicklungen setzen an diesen Kritikpunkten an. Dies betrifft insbesondere die Abkehr von sukzessiven Abläufen der Wertschöpfungsaktivitäten und deren Verknüpfung zu einem Wertschöpfungsnetz (vgl. Hungenberg, 2011, S. 115 f.). Damit können flexible Formen der Zusammenarbeit in Kooperationen und Netzwerken besser dargestellt werden. So lassen sich darin z. B. Aktivitäten aufgeben, die Rolle von Wertschöpfungspartnern verändern oder neue Aktivitäten bzw. Partner aufnehmen. Auf diese Weise können neue Geschäftsmodelle gebildet werden. Abb. 3.3.34 zeigt exemplarisch einen Ausschnitt des Wertschöpfungsnetzes des Möbelhauses IKEA (vgl. Porter, 1999, S. 56). Weiterentwicklung Abb. 3.3.33: Modulare und virtuelle Wertschöpfungsketten V er tr ie b & M ar ke tin g K un de nd ie ns t Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Gewinnspanne Outsourcing/Zulieferer Outsourcing / Zulieferer K un de nd ie ns t Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Gewinnspanne In te rn e Lo gi st ik Ex te rn e Lo gi st ik P ro du kt io n Technologieentwicklung Beschaffung Externe Logistik Produktion Interne Logistik Allianzpartner A Allianzpartner B Allianzpartner C Allianzpartner D Allianzpartner E Technologieentwicklung Beschaffung Ve rt rie b & M ar ke tin g Abb. 3.3.34: Wertschöpfungsnetz am Beispiel von IKEA (vgl. Porter, 1999, S. 56) Möbelkonstruktion nach Baukastensystem Niederlas. am Stadtrand mit reichlich Parkplätzen Warenkataloge mit Erläuterungen Leicht transportierbare Ware Abgepackte Bausätze Große Auswahl an leicht herstellbaren Modellen Abtransport der Ware durch die Kunden selbst Selbstmontage durch die Kunden Eingeschränkter Kundendienst Auswahl Kun-durch die den selbst Niedrige Herstellkosten Wenig Verkaufspersonal Erhöhte Wahrscheinlichkeit künftiger Einkäufe Eigene Möbelentwürfe, Vorgabe: Kostenminimierung Mehr Impulskäufe Die meisten Artikel vorrätig Ganzjährige Bevorratung Bezug von Dauerlieferanten Reichhaltiges Warenlager vor Ort Ausstellungsräume für großen Kundenandrang 265 33.3 Strategische Analysen Wertschöpfungskette der Eder Möbel GmbH Die Eder Möbel GmbH wird stark vom Unternehmensinhaber Erwin Eder geprägt. Die meisten Entscheidungen erfordern seine Zustimmung. Aufgrund der flachen Hierarchiestruktur und der überschaubaren Anzahl an Mitarbeitern werden Entscheidungen deshalb schnell und unbürokratisch getroffen. Die Organisationsstruktur prägt auch die einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten im Unternehmen. Die meisten Mitarbeiter sind nicht nur mit ihren eigenen Tätigkeiten vertraut, sondern kennen auch die vor- und nachgelagerten Aktivitäten ihrer Kollegen. Die Führungskräfte sind oftmals für mehrere Funktionalbereiche verantwortlich, wodurch Wertschöpfungsaktivitäten schnell verknüpft werden können. Exemplarisch sind folgende Unterschiede im Geschäftsmodell der Eder Möbel GmbH im Vergleich zum Möbelunternehmen IKEA zu nennen: ◾ Im Gegensatz zum weltweit agierenden Einkauf von IKEA werden die Rohstoffe für die Produktion nicht von einer zentralen Einkaufsabteilung beschafft. Der Produktionsleiter bestellt die Rohstoffe bedarfsgerecht selbst bei einem langjährigen Lieferanten aus der Umgebung. Dies garantiert zum einen, dass die Rohmaterialien genau auf die Produktionsanlagen abgestimmt sind und zum anderen eine konstant hohe Qualität des Rohmaterials. Allerdings verursacht es hohe Beschaffungskosten. ◾ Auch in der Produktion gibt es starke Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen. Die Eder Möbel GmbH fertigt ihre gesamte Produktpalette im eigenen Werk, um flexibel auf die Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Die Wartung und Instandsetzung der Produktionsanlagen sowie die Montage der Möbel erfolgt durch eigene Mitarbeiter. IKEA hingegen lässt viele seiner Produkte von Fremdfirmen fertigen. Um die Herstellkosten zu optimieren, werden weltweit Fertigungsunternehmen beauftragt. Der Kostenvorteil wird durch langfristige Verträge abgesichert, was eine flexible Anpassung des Produktionsprogramms erschwert. ◾ Die Eder Möbel GmbH liefert und montiert die Möbel selbst und unterzieht sie danach einer eingehenden Qualitätskontrolle. Die Transporte zu den Kunden erfolgen mit einem eigenen Fuhrpark. IKEA überlässt den Transport und die Montage der Möbelstücke den Kunden. Für die Übernahme dieser Aktivitäten erhalten die Kunden allerdings einen günstigeren Preis. ◾ Der Vertrieb der Produkte erfolgt bei der Eder Möbel GmbH über eigene Außendienstmitarbeiter. Diese besuchen die Möbelhäuser, nehmen Markt- und Kundenbedürfnisse auf und bearbeiten Kundenreklamationen. Ikea hingegen vertreibt seine Produkte nur in eigenen Möbelhäusern. Auf diese Weise übernimmt das Unternehmen selbst die Wertschöpfungsstufe „Vertrieb an den Endkunden“. Aus diesen Beispielen lassen sich die Unterschiede im Geschäftsmodell der beiden Unternehmen erkennen. Bei der Eder Möbel GmbH ist die Verknüpfung zwischen Vertrieb, Fertigung und Produktentwicklung sowie zwischen Fertigung und Beschaffung von hoher Bedeutung. Darin liegen die Besonderheiten des Geschäftsmodells. Zusammenfassend ist die Wertschöpfungskette der Eder Möbel GmbH in Abb. 3.3.35 dargestellt. Abb. 3.3.35: Wertschöpfungskette der Eder Möbel GmbH Unternehmensinfrastruktur Personalmanagement Technologie- und Verfahrensmanagement Beschaffung Interne Logistik Teil der Produktion … Externe Logistik Montierte Möbel Eigener Fuhrpark … Vertrieb Eigener Außendienst … Produktion Eigen fertigung Eigene Wartung … Kundendienst Eigener Kundendienst … Gew innspanne Strategische Unternehmensführung 266 3 Neben der Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist im Rahmen der Unternehmensanalyse auch dessen Einbettung in die Branche zu untersuchen. Abb. 3.3.36 zeigt exemplarisch die Verknüpfungen innerhalb eines Wertschöpfungssystems. Ein Wertschöpfungssystem stellt unternehmensübergreifend die gesamte Wertschöpfung einer Branche dar (vgl. Porter, 1989, S. 65).! 3.3.3.2 Ressourcenanalyse Die ressourcenorientierte Unternehmensführung (vgl. Kap. 1.2.5) basiert auf der Annahme, dass Unterschiede zwischen Unternehmen und damit auch deren Wettbewerbsvorteile durch die betrieblichen Ressourcen begründet sind. Jedes Unternehmen ist damit durch seine spezielle Ressourcenausstattung geprägt (vgl. Schendel, 1996, S. 3). Dieses Ressourcenbündel ist historisch gewachsen und unterliegt einem ständigen Wandel. Wettbewerbsrelevante Ressourcen ermöglichen es, bestimmte Aktivitäten besser oder billiger zu erbringen als die Konkurrenten. Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens können also nicht nur auf dessen Marktstellung basieren, sondern auch auf seinen überlegenen Ressourcen. Ressourcen sind die zur Leistungserstellung eines Unternehmens erforderlichen materiellen und immateriellen Güter.! Ressourcen können in Sachanlagen, Finanzanlagen und immaterielles Vermögen unterteilt werden. Im ressourcenorientierten Ansatz liegt der Schwerpunkt auf den immateriellen Ressourcen und deren Komponenten Human-, Kunden-, Beziehungs- und Strukturkapital (vgl. Kap. 8.3). Ihre strategische Bedeutung zeigt sich darin, dass sie häufig einen wesentlichen Teil des Unternehmenswertes ausmachen. Dies wird beispielsweise an der Differenz zwischen Markt- und Buchwert börsennotierter Unternehmen deutlich. Die Ressourcen eines Unternehmens bestimmen darüber, welche Leistungen es erbringen kann. Sie unterscheiden es von anderen Unternehmen und machen es einzigartig Basisannahmen Immater ielle Ressourcen Abb. 3.3.36: Überbetriebliches Wertschöpfungssystem (vgl. Porter, 1989, S. 64) Zulieferer Zulieferer Zulieferer Konkurrent Unternehmen Konkurrent KundenVertriebskanal KundenVertriebskanal Vertriebskanal Kunden Wertschöpfungsstufe A Wertschöpfungsstufe B Wertschöpfungsstufe C 267 33.3 Strategische Analysen (vgl. Knyphausen, 1993, S. 777 ff.). Die Ressourcenanalyse beschäftigt sich deshalb damit, diese Ressourcen zu identifizieren und zu klassifizieren. Ermöglichen sie einen Wettbewerbsvorteil, dann kann daraus eine ressourcenorientierte Strategie abgeleitet werden. Die Identifikation und Klassifizierung von Ressourcen kann nach deren Qualität und Anzahl erfolgen (vgl. Hungenberg, 2011, S. 148 f.). Ein Zeitvergleich deckt Veränderungen auf und macht deren Ursachen deutlich. Aussagekräftiger ist jedoch ein Konkurrenzvergleich, der Stärken und Schwächen der eigenen Ressourcen aufzeigt (vgl. Kap. 3.3.2.4). Die Kernaufgabe der Ressourcenanalyse besteht darin, die Ressourcen mit hohem Erfolgspotenzial zu bestimmen. Diese werden als sog. strategische Ressourcen bezeichnet. Dazu sind die in Abb. 3.3.37 aufgeführten Kriterien zu erfüllen (vgl. Barney, 2002, S. 149 ff.; Hamel/Prahalad, 1997, S. 309; Knyphausen, 1993, S. 777 ff.): ◾ Überlegenheit im Vergleich zur Konkurrenz ist die Grundvoraussetzung einer strategischen Ressource. Häufig entsteht diese Überlegenheit nicht durch eine einzelne Ressource allein, sondern erst durch die Kombination mehrerer Ressourcen. ◾ Einzigartigkeit bezeichnet die Imitierbarkeit durch die Konkurrenten. Ressourcen können physisch einzigartig sein. Dies ist z. B. bei Schürfrechten zur Öl- oder Salzförderung der Fall. Eine Nachahmung ist auch schwierig, wenn Ressourcen über einen langen Zeitraum aufgebaut wurden. Beispiele sind Marken, Patente und technologische Fähigkeiten. Einzigartigkeit bedeutet auch, dass eine Ressource nicht am Markt erworben werden kann. ◾ Dauerhaftigkeit beschreibt, wie lange sich der Vorteil aus einer einzigartigen Ressource aufrechterhalten lässt. Eine dauerhafte Ressource wie z. B. ein Salzförderrecht kann die Basis für eine Strategie bilden. Ressourcen mit kurzer Dauerhaftigkeit bieten dagegen kein strategisches Potenzial. ◾ Nutzbarkeit beschreibt die Möglichkeit des Unternehmens, die aufgrund der Ressourcen erzielten Gewinne für sich zu behalten. Die Gewinnverteilung kann auch zwischen den Marktpartnern verhandelbar sein. So können z. B. Schürfrechte die Pflicht zur Abführung eines Großteils der erzielten Erträge beinhalten. ◾ Ersetzbarkeit (Begrenzte Substituierbarkeit), d. h. die Ressource kann nur schlecht durch eine andere ersetzt werden. So kann z. B. die Entwicklung einer alternativen Ressourcenanalyse Überlegenheit Einzigartigkeit Dauerhaftigkeit Nutzbarkeit Ersetzbarkeit Abb. 3.3.37: Kriterien für strategische Ressourcen Strategische Ressourcen Überlegenheit Kundenwert Einzigartigkeit Dauerhaftigkeit Nutzbarkeit Ersetzbarkeit Ressourcensicht Kundensicht Strategische Unternehmensführung 268 3 Technologie dazu führen, dass eine einzigartige Ressource stark an Wert verliert. Ein Beispiel hierzu ist die Entwicklung von Kunststoffen aus Erdöl, die einen massiven Preiseinbruch in den 1940er Jahren auf dem Kautschuk-Markt auslöste. Heute lohnt sich der Anbau von Kautschuk kaum noch, während er früher hochprofitabel war. ◾ Kundenwert bedeutet, dass die Ressource für den Kunden zur Befriedigung seiner Bedürfnisse einen Nutzen bringt, für den er auch bereit ist, etwas zu bezahlen. Ressourcenanalyse in der Dieffenbacher-Gruppe Dieffenbacher ist eine international tätige Unternehmensgruppe, die Pressensysteme und komplette Produktionsanlagen für die Holzplattenindustrie sowie die Automobil- und Automobilzulieferindustrie fertigt und entwickelt. Als Systemlieferant bietet das Unternehmen seinen Kunden Komplettlösungen aus einer Hand. Das Unternehmen wurde 1873 mit Sitz in Eppingen gegründet und ist noch heute zu 100 Prozent in Familienbesitz. Es beschäftigt rund 1.700 Mitarbeiter und erzielt einen Umsatz von ca. 330 Mio. Euro. Davon werden über 70 Prozent im Ausland erwirtschaftet (www.dieffenbacher.de). Abb. 3.3.38: Fragenkatalog zu strategischen Ressourcen der Dieffenbacher-Gruppe Einzigartigkeit/Nachahmbarkeit: x Dauerhaftigkeit: Nutzbarkeit: Ersetzbarkeit: Überlegenheit: x Knappheit: Ist der Prozess bzw. die darin enthaltenen Ressourcen am Markt knapp? Wesentlicher Einfluss: Kundenbeziehung: Profitiert das Unternehmen von den Gewinnen/positiven Effekten des Prozesses bzw. der darin enthaltenen Ressource? (z.B. Marktmacht der Kunden, Lieferanten,…) Nutzt sich der Vorteil aus dem Prozess bzw. der darin enthaltenen Ressourcen langsam bzw. kaum ab? (z.B. technische Veralterung, Wettbewerbsdynamik, …) Ist der Prozess oder die darin enthaltenen Ressourcen für Wettbewerber schwer imitierbar? (z.B. enthaltenes Know-how, Patente, Technologien, Marken, …) Identifikation strategischer Ressourcen & Kernprozesse Fragen zu den Prozessbeiträgen für Wettbewerbsvorteile Prozessbezeichnung: Musterprozess Zutreffendes Ankreuzen Hat der Prozess bzw. die darin enthaltenen Ressourcen einen wichtigen Einfluss auf die erfolgskritischen Faktoren des Unternehmens? Beinhaltet der Prozess bzw. die darin enthaltenen Ressourcen eine wettbewerbsrelevante Kundenbeziehung? Bietet der Prozess bzw. die darin enthaltenen Ressourcen wirklich einen Vorteil im Vergleich zur Konkurrenz? Kann der Vorteil aus dem Prozess bzw. der darin enthaltenen Ressourcen verdrängt oder substituiert werden? (z.B. Ersatztechnologie) Sofern es sich um keinen strategischen Prozess handelt, ist im Blatt 3 zu untersuchen, ob sich der Prozess standardisieren und verlagern lässt. Kundenwert 269 33.3 Strategische Analysen 3.3.3.3 Kompetenzanalyse Als Weiterentwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes rückt der fähigkeitenorientierte Ansatz (Capability-Based View) die Fähigkeiten eines Unternehmens in den Mittelpunkt. Fähigkeiten sind anwendungsbezogenes Wissen, das zur Lösung betrieblicher Problemstellungen eingesetzt werden kann. Kompetenzen entstehen, wenn das Handeln zur Lösung der jeweiligen Problemstellung geeignet ist (vgl. North, 2011, S. 32). ! Wertvolle Ressourcen und darauf aufbauende Prozesse erlauben den Aufbau von Erfolgspotenzialen. Um an solche wertvollen Ressourcen zu gelangen und diese zu nutzen, sind Fähigkeiten erforderlich. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie in betrieblichen Abläufen verankert, im Zeitablauf entwickelt und permanent angepasst werden. Fähigkeiten (capabilities) umfassen anwendungsbezogenes Wissen, welches Unternehmen in die Lage versetzen, technische oder organisatorische Leistungen zu erbringen. Beispiele für solche Leistungen sind die Chiptechnologie oder die Logistik eines Versandhandelsunternehmens. Fähigkeiten und Kompetenzen sind dabei nicht an eine einzelne Person gebunden, sondern beruhen auf einer Kombination aus Ressourcen und Wissen des Unternehmens (vgl. Kap. 8.2; Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 234). Eine besondere Fähigkeit und Kompetenz ist es, Ressourcen aufzubauen und zu entwickeln. Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen kann durch den Zusammenhang von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erklärt werden. So kann z. B. der Markterfolg eines Unternehmens durch ein besonderes Produktionsverfahren begründet sein. Die hierfür erforderlichen Ressourcen sind z. B. spezifische Produktionsanlagen und -abläufe. Damit diese Ressourcen einen Vorteil bieten, sind Fähigkeiten erforderlich. So kann z. B. für die Konstruktion dieser Anlage spezifisches Wissen erforderlich sein. Auch die einzigartige Kombination von austauschbaren Anlagen durch besondere Prozesskenntnisse ist dafür ein Beispiel. In diesem Fall ist die Fähigkeit der wirtschaftlichen Gestaltung des gesamten Systems die zugrunde liegende Kompetenz. Oft sind es weniger strategische Ressourcen, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen. Häufig sind die unterschiedlichen Fähigkeiten zur Nutzung dieser Ressourcen ausschlaggebend (vgl. Hungenberg, 2011, S. 143). Im Vordergrund steht dabei die einzigartige Kombination von Ressourcen, die vom Kunden als Zusatznutzen empfunden wird. Dies kann sich entscheidend auf den Erfolg auswirken (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 120). Deshalb ist es Aufgabe der Kompetenzanalyse, die Kompetenzen zu identifizieren und zu bewerten. Ziel ist die Entdeckung sog. Kernkompetenzen (core competences), die Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Kernkompetenzen sind einzelne oder miteinander kombinierte Kompetenzen, aus denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann. ! Kernkompetenzen lassen sich von der Konkurrenz nur schwer imitieren, da sie meist nicht nur aus einer Kompetenz, sondern vielmehr aus einem umfassenden Bündel aus abgestimmten Kompetenzen und Ressourcen entstehen. Deshalb ermöglichen sie den Aufbau von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 120). Die Kriterien zur Bestimmung von Kern- Fähigkeiten als Grundlage Strategische Unternehmensführung 270 3 kompetenzen stimmen weitgehend mit denen zur Identifikation strategischer Ressourcen überein (vgl. Kap. 3.3.3.2). Eine Kernkompetenz liegt nach Hamel und Prahalad vor, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind (Hamel/Prahalad, 1997, S. 309): ◾ Wertvoll, d. h. Kunden sind bereit, für ihre Nutzung einen entsprechenden Preis zu bezahlen. Dann verbessern sie die Wettbewerbsposition und ermöglichen es, die Stärken des Unternehmens auszuschöpfen und die Risiken der Umwelt zu minimieren. ◾ Einzigartigkeit schafft Differenzierungsvorteile gegenüber den Konkurrenten. ◾ Schlechte Imitierbarkeit: Kernkompetenzen dürfen durch Wettbewerber nicht oder nur zu hohen Kosten nachzuahmen sein. Nur dann lassen sich Kompetenzvorsprünge und daraus resultierende Wettbewerbsvorteile dauerhaft verteidigen. ◾ Breite Nutzbarkeit: Kernkompetenzen sind in mehreren Bereichen nutzbar, d. h. sie lassen sich auf neue Produkte und Problemlösungen übertragen. Zur Identifikation von Kernkompetenzen kann das in Abb. 3.3.39 dargestellte Kompetenzportfolio mit den Dimensionen Kundenwert und Kompetenzstärke dienen. Die relative Kompetenzstärke im Vergleich zu den stärksten Wettbewerbern erfordert eine Analyse der Wertschöpfungskette. Im Mittelpunkt stehen Kompetenzen zur Erbringung der für den Kunden wahrnehmbaren Leistungen. Die relative Stärke folgt aus dem Konkurrenzvergleich. Der Kundenwert der Kompetenzen folgt aus den gegenwärtigen und zukünftigen Kundenanforderungen (vgl. Kap. 3.3.5). Er setzt eine marktorientierte Betrachtung voraus. Im Kompetenzportfolio werden folgende Kompetenzarten unterschieden (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 247 f.): ◾ Standardkompetenzen haben für die Kunden keine große Bedeutung und werden von den Wettbewerbern gleich gut oder besser beherrscht. Das Unternehmen besitzt in diesem Fall keine besonderen Stärken. Dies sind z. B. Fähigkeiten zur Aufrechterhaltung des normalen Geschäftsbetriebs oder zur Abrundung des Produktangebots. Da Standardkompetenzen keinen Wettbewerbsvorteil ermöglichen, können sie zugekauft oder ausgelagert werden. ◾ Kompetenzlücken entstehen, wenn eine Fähigkeit für die Kunden eine hohe Bedeutung hat, aber das Unternehmen für diese nur geringe Kompetenz besitzt. Diese Lücke zwischen Marktanforderung und unternehmerischer Kompetenz ist von hoher strategischer Relevanz. Sie kann aus eigener Kraft durch Fusionen und Übernahmen (vgl. Kap. 5.2.4) oder durch Kooperation (vgl. 5.2.2) geschlossen werden. ◾ Potenzialkompetenzen werden zwar vom Unternehmen besonders gut beherrscht, allerdings erzielen sie für den Kunden nur einen geringen Nutzen. Ein Beispiel ist eine am Kundenbedarf vorbeigehende Produktentwicklung im Sinne technikverliebter Perfektion, die der Kunde nicht honoriert (Over-Engineering). Potenzialkompetenzen können entstehen, wenn sich die Anforderungen der Kunden ändern und bestehende Stärken nicht mehr erforderlich sind. Sie können in einer Kooperation von Nutzen sein. ◾ Kernkompetenzen beherrscht das Unternehmen besser als die Konkurrenz. Sie erzeugen einen hohen Kundenwert und bilden die Grundlage für kernkompetenzbasierte Strategien. Die Identifikation und Abgrenzung von Kernkompetenzen ist eine schwierige Aufgabe. Dabei besteht die Gefahr, dass alle denkbaren Fähigkeiten eines Unternehmens als Kernkompetenzen bezeichnet werden (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 267). Zu ihrer Überprüfung gibt es neben dem Portfolio eine Fülle weiterer Methoden. So können Voraussetzungen Identifikation Standardkompetenzen Kompetenzlücken Potenzialkompetenzen Kernkompetenzen Umsetzung 271 33.3 Strategische Analysen vertiefende Fragestellungen oder Checklisten eingesetzt werden. Da Kernkompetenzen meist nicht direkt als Verursacher von Wettbewerbsvorteilen erkennbar sind, können ihre Zusammenhänge mit Hilfe von Ursache-Wirkungsketten verdeutlicht werden (vgl. Krüger/Homp, 1997, S. 29 ff.). Anschließend werden sie den Erfolgsfaktoren aus der Umweltanalyse gegenübergestellt und daraus Gruppen von Kompetenzen bestimmt (vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 245 f.). 3.3.4 SWOT-Analyse Die Umweltanalyse (vgl. Kap. 3.3.2), in der Branchen, Märkte, Kunden und Konkurrenten untersucht werden, identifiziert die Chancen und Risiken eines Unternehmens. Aus der Unternehmensanalyse (vgl. Kap. 3.3.3) werden dessen Stärken und Schwächen deutlich. Die Zusammenführung der Analyseergebnisse zeigt den strategischen Handlungsbedarf auf. Dies erfolgt in folgenden Schritten (vgl. Bruhn, 2012, S. 41 ff.; Davis, 2005, S. 202 f.): (1) Zusammenfassung der Chancen und Risiken: Aus den Umweltanalysen werden die als Chance oder Risiko bewerteten Entwicklungen und Einflussfaktoren zusammengefasst. Chancen sind z. B. Wachstumsmöglichkeiten, Bedarf an neuen Produkten oder neue Vertriebsmöglichkeiten. Beispiele für Risiken sind Preisverfall, neue Konkurrenten aus dem Ausland oder Substitutionsprodukte. Einige Chancen und Risiken lassen sich erst aus der Kombination der Ergebnisse im Gesamtbild der strategischen Ausgangslage erkennen. Beispielsweise kann ein Kostenrisiko entstehen, wenn gleichzeitig neue Konkurrenten auftreten und wichtige Rohstoffe teurer werden. (2) Zusammenfassung der Stärken und Schwächen: Die in der Unternehmensanalyse ermittelten Stärken und Schwächen werden meist in einem Stärken-Schwächen-Profil zusammengefasst. Stärken sind z. B. hoch qualifizierte Mitarbeiter, internationale Marktpräsenz oder eine führende Technologieposition. Schwächen können z. B. langsame Entscheidungsprozesse oder fehlende Kooperationen sein. (3) Priorisierung: Die Sammlung der Chancen und Risiken sowie der Stärken und Schwächen wird in eine Rangordnung gebracht, um sich auf die wesentlichen SWOT- Prozess Abb. 3.3.39: Kompetenzportfolio (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 128) Standardkompetenz hoch niedrig Kompetenzstärke niedrig hoch Kompetenzlücke PotenzialkompetenzK u n d en w er t Kernkompetenz Strategische Unternehmensführung 272 3 Heraus forderungen zu konzentrieren. Dies kann dadurch erfolgen, dass die Unternehmensführung in einem ersten Schritt eine Rangliste der wichtigsten Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen aufstellt und später die weiteren Einflussfaktoren in die Überlegungen mit einbezieht. (4) Gegenüberstellung der Chancen und Risiken zu den Stärken und Schwächen. (5) Ableitung von Normstrategien: Mit Hilfe des Portfolios können Normstrategien abgeleitet werden. Dazu wird die Faustregel „Stärken betonen, Schwächen vermeiden“ mit den wichtigsten Chancen und Risiken eines Unternehmens kombiniert. Es ergeben sich vier Felder mit den jeweils wichtigsten strategischen Handlungserfordernissen . Die Gegenüberstellung von Chancen und Risiken mit Stärken und Schwächen wird mit der SWOT-Analyse durchgeführt. Sie kombiniert die priorisierten Stärken (S = Strenghts) und Schwächen (W = Weaknesses) eines Unternehmens mit den Chancen (O = Opportunities) und Risiken (T = Threats) der Umwelt. Aus einer anderen Reihenfolge der vier Elemente der SWOT-Analyse kann auch die synonyme Bezeichnung TOWS-Analyse verwendet werden. Die Gegenüberstellung der unternehmensexternen und -internen Sicht erfolgt in der in Abb. 3.3.40 dargestellten Matrix. Daraus können für alle Felder strategische Stoßrichtungen abgeleitet werden, welche anschließend zu einer Gesamtstrategie zu bündeln sind (vgl. Kap. 4.2.2 Nieschlag et al., 2002, S. 116 f.) ◾ S-O-Strategien stellen den Idealfall dar. Die eigenen Stärken können genutzt werden, um Chancen auszuschöpfen. Das Unternehmen sollte seine Wettbewerbsposition dadurch ausbauen. So lässt sich z. B. die Stärke in der Produkttechnologie mit der Chance eines Marktwachstums in Asien zur strategischen Stoßrichtung „Expansion in Asien“ kombinieren. ◾ W-O-Strategien bezeichnen eine Situation, in der Unternehmen interne Schwächen beseitigen oder reduzieren sollte, um Chancen des Umfelds wahrnehmen zu können. Um eine S-O-Situation zu erreichen, sollte das Unternehmen deshalb aufholen. Die Überwindung der eigenen Schwächen wird durch die Nutzung externer Chancen ermöglicht. So kann ein Unternehmen mit schwacher Produktentwicklung in Zeiten hohen Marktwachstums z. B. durch Kooperationen seine Schwächen abbauen. ◾ S-T-Strategien setzen eigene Stärken zum absichern ein, um Risiken abzuwehren oder deren Auswirkungen zu mindern. Beispielsweise kann eine führende technologische Position dazu genutzt werden, dem Risiko neuer Wettbewerber zu begegnen. ◾ W-T-Strategien sind im Falle des Aufeinandertreffens von Schwächen und Risiken erforderlich. Um Existenz bedrohende Situationen aufgrund externer Risiken zu vermeiden, sollten die betreffenden Schwächen abgebaut werden. So ist z. B. bei einem Risiko von Engpässen bei produktionsnotwenigen Rohstoffen und eigenen Schwächen in der Einkaufs- und Logistikfunktion zu begegnen, um die riskante W-T-Situation zu vermeiden. Die Entwicklung strategischer Stoßrichtungen mit der SWOT-Analyse ist eine weit verbreitete und relativ einfache Vorgehensweise zur Ableitung strategischer Handlungsoptionen für einzelne Geschäftsfelder. Ein weiterer Vorteil ist der systematische Überblick über die strategisch relevanten Faktoren. Nachteile sind die subjektive Beurteilung der Rangfolge und die mangelnde Quantifizierbarkeit der Kriterien. Dies führt auch zu einer erschwerten Bestimmung der Entwicklungen der Faktoren. Darüber hinaus lassen sich Wechselwirkungen zwischen strategischen Optionen kaum erkennen (vgl. Nieschlag et al., 2002, S. 116). S-O- Strategien W-O- Strategien S-T- Strategien W-T- Strategien Vor- und Nachteile 273 33.3 Strategische Analysen SWOT-Analyse der Eder Möbel GmbH Aus den in den vorangegangenen Kapiteln dargestellten Analysen stellt die Eder Möbel GmbH ihre Chancen und Risiken zusammen. Abb. 3.3.41 zeigt einen Auszug daraus. In gleicher Weise werden die Stärken und Schwächen aus der Umweltanalyse zusammengefasst. Abb. 3.3.41: Zusammenstellung der Chancen und Risiken der Eder Möbel GmbH Chancen Risiken Globale Umweltanalyse Änderungen des Arbeitsrechts Neue Produktionstechnologie Hohe Rohstoffverfügbarkeit … Sinkendes Volkseinkommen Hohe Sparneigung Hohe Recyclinganforderungen … Branchenanalyse Hohes Branchenwachstum Viele Lieferanten im Wettbewerb Hohe Markteintrittsbarrieren … Geringe Umstellungskosten für Abnehmer Zugang zu Distributionskanälen Hohe Preissensibilität … Marktanalyse Großes Marktvolumen Geringe Macht der Lieferanten Existenz alternativer Rohstoffe … Geringer Marktanteil Steigende Qualitätsansprüche Starke Konjunkturabhängigkeit … Konkurrenzanalyse Langjährige Beziehungen zu Möbelhäusern (Premium-Segment) Flache Hierarchien Flexible Produktion … Schlechtere Kostenstruktur Steigender Wettbewerb/Überkapazitäten Neue Produktlinien im Premium Segment … Kundenanalyse Fairer Preis Hohe Qualität Schnelle Lieferzeiten … Informationen Produkt / Marke Geringe Differenzierung von Konkurrenten … Abb. 3.3.40: SWOT-Matrix (in Anlehnung an Wheelen/Hunger, 2010, S. 144) S-T-Strategien „absichern“ Unternehmensorientierung S-O-Strategien „ausbauen“ W-O-Strategien „aufholen“ W-T-Strategien „vermeiden“U m w el to ri en ti er un g Auflistung der Stärken (S = Strengths) Auflistung der Schwächen (W = Weaknesses) Auflistung der Risiken (T = Threats) Auflistung der Chancen (O = Opportunities) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Strategische Unternehmensführung 274 3 In einer Geschäftsleitungssitzung hat die Unternehmensführung der Eder Möbel GmbH mit einer Reihe von Mitarbeitern über die Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen diskutiert und diese in eine Rangfolge gebracht. Aus der Vielzahl an Merkmalen wurden im Anschluss jeweils die Wichtigsten ausgewählt. Die Gegenüberstellung in einer SWOT-Matrix ist exemplarisch in Abb. 3.3.42 dargestellt. Abb. 3.3.42: SWOT-Matrix der Eder Möbel GmbH S-T-Strategien „absichern“ Unternehmensorientierung S-O-Strategien „ausbauen“ W-O-Strategien „aufholen“ W-T-Strategien „vermeiden“ U m w el to ri en ti er un g Stärken (S = Strengths) Schwächen (W = Weaknesses) Risiken (T = Threats) Chancen (O = Opportunities) 1. Lockerung Kündigungsschutz 2. Verf ügbarkeit Rohstoffe 3. Neue Produktionstechnologien 4. … 1. Sinkende Kaufkraft 2. Wertewandel 3. Starker Wettbewerb 4. … 1. Flexibilität durch Eigenfertigung 2. Flache Hierarchien 3. Hohe Qualität 4. … 1. Geringe Markendifferenzierung 2. Hohe Abhängigkeit vom Einzelhandel 3. Ungünstige Kostenstruktur 4. … 1. Abteilungsübergreifende Gruppenarbeit 2. Flexibler Personalpool 3. … 1. Image-Werbekampagne 2. Internet-Angebote für Direktkunden 3. … 1. Eigenmarke stärken 2. Direktvertrieb aufbauen 3. Billigere Materialien verwenden 4. … 1. Materialfluss-Verbesserung 2. Neue Produkte mit größerer Differenzierung 3. … Intensive Diskussionen führten zu folgenden strategischen Handlungsmöglichkeiten: ◾ S-O-Strategien: Durch abteilungsübergreifende Gruppenarbeit in der Produktion sieht die Eder Möbel GmbH eine Möglichkeit, die Vorteile ihrer flachen Hierarchie und des hohen Qualitätsstandards bei der Anwendung neuer Produktionstechnologien zu nutzen. Zudem soll ein flexibler Personalpool aufgebaut werden. Die Produktionsflexibilität wird durch tarifrechtliche Erleichterungen weiter erhöht. ◾ W-O-Strategien: Um die hohe Abhängigkeit vom Einzelhandel zu reduzieren und direkte Kundenbeziehungen aufzubauen, soll die Marke „Eder Möbel“ den Endkunden bekannter gemacht werden. Dazu plant die Eder Möbel GmbH mehr Präsenz auf Kundenmessen und den Aufbau eines Direktvertriebs. Durch neue Produktionsverfahren und günstige Materialen sollen die Kostenstrukturen verbessert werden. ◾ S-T-Strategien: Der sinkenden Kaufkraft und dem Wertewandel soll eine imagefördernde Werbe kampagne entgegen wirken. Durch spezielle Angebote im Internet sollen auch preisorientierte Kunden direkt angesprochen werden. ◾ W-T-Strategien: Prozessoptimierungen im Materialfluss sollen zu einer Senkung der Herstellkosten und einer Reduktion der Fertigungszeit führen. Auf diese Weise soll auch besser auf saisonale Auftragsschwankungen reagiert werden. Zudem wird durch neue Produkte unter der Eigenmarke „Eder Möbel“ eine stärkere Differenzierung gegenüber der Konkurrenz angestrebt. 275 33.3 Strategische Analysen Management Summary ▪ Die Umweltanalyse analysiert die Branche, Märkte, Kunden und Konkurrenten, um Chancen und Risiken zu entdecken. ▪ Eine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, deren Produkte oder Dienstleistungen sich gegenseitig weitgehend ersetzen können. Ihre Attraktivität kann durch die Analyse der fünf Wettbewerbskräfte (Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Druck durch Substitutionsgüter und die direkte Rivalität unter den Wettbewerbern) bestimmt werden. ▪ Ein Markt besteht aus den Nachfragern und Anbietern eines bestimmten Produktes sowie den zur Abwicklung des Leistungsaustausches erforderlichen Beziehungen. Der relevante Markt ist der Teil des Gesamtmarktes, auf den das Unternehmen seine Aktivitäten konzentriert und abstimmt. ▪ In der Marktanalyse werden die Marktgröße, -dynamik, -struktur, -merkmale, -anforderungen und -position sowie deren Entwicklung untersucht. ▪ Kunden sind einzelne Personen oder Gruppen, welche die Entscheidung für den Kauf einer Leistung des Unternehmens treffen. Gute Kunden sind rentabel, wenig preissensibel und langfristige Geschäftspartner. ▪ Konkurrenten bieten Produkte an, welche die gleichen Kundenbedürfnisse befriedigen wie die Produkte des eigenen Unternehmens. Die Konkurrenzanalyse beschäftigt sich mit der systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über die derzeitige und zukünftige Situation der Wettbewerber. ▪ Die Unternehmensanalyse bestimmt Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz. ▪ Das Geschäftsmodell ist eine vereinfachte Darstellung der Aktivitäten und Ressourcen eines Unternehmens zur Leistungserbringung für seine Kunden. ▪ Die Wertkette bildet ein Unternehmen als Ansammlung von primären und sekundären Teilaktivitäten ab. Aus der Zusammenstellung der Aktivitäten kann das Geschäftsmodell eines Unternehmens gestaltet werden. ▪ Ressourcen sind die zur Leistungserstellung eines Unternehmens erforderlichen materiellen und immateriellen Güter. Strategische Ressourcen ermöglichen Wettbewerbsvorteile und zeichnen sich dadurch aus, dass sie Kundenwert stiften und als Ressource breit nutzbar, einzigartig, überlegen, dauerhaft sowie nicht ersetzbar sind. ▪ Fähigkeiten sind anwendungsbezogenes Wissen, das zur Lösung betrieblicher Problemstellungen eingesetzt werden kann. Kompetenzen entstehen, wenn das Handeln zur Lösung der jeweiligen Problemstellung geeignet ist. ▪ Kernkompetenzen sind einzelne oder miteinander kombinierte Kompetenzen, aus denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann. ▪ Die SWOT-Analyse kombiniert die Stärken und Schwächen eines Unternehmens mit den Chancen und Risiken seiner Umwelt und leitet daraus strategischen Handlungsbedarf ab. Strategische Unternehmensführung 276 3 Literaturempfehlungen Hamel, G./Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, 2. Aufl., Frankfurt/Main 1997. Hungenberg, H.: Strategisches Management im Unternehmen, 6. Aufl., Wiesbaden 2011. Johnson, G./Scholes, K./Whittington, R.: Expolring Corporate Strategy, 9. Aufl., London, 2011. Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart 2011. Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, 6. Aufl., Frankfurt/Main 2000. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 6. Aufl., Wiesbaden 2012. Wheelen, T.L./Hunger, J.D.: Strategic Management, 12. Aufl., New York 2010. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 3.3 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 3.5 Branchenstrukturen in der Energiewirtschaft (Weidler, A.) 3.6 Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG (Hardock, P./Gutheil, S.) 3.7 Marketingkonzept für die Cofbar GmbH (Thurm, M.) 4.1 Strategische Planung bei der Schlummer GmbH (Stoi, R.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence