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Unternehmensmission in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 165 - 172

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_165

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153 22.6 Unternehmensmission 2.6 Unternehmensmission Leitfragen ▪ Woraus besteht die Unternehmensmission? ▪ Was ist ein Leitbild und welche Funktionen hat es? ▪ Worin unterscheiden sich Mission und Leitbild? Die Unternehmensmission beantwortet die Frage, warum ein Unternehmen existiert und was es erreichen will. Sie legt den Zweck des Unternehmens fest und konkretisiert dessen Entwicklung. Die Mission fasst die Unternehmenswerte, -ziele, -kultur und -verfassung zusammen (vgl. Kap. 2.1). Sie beschreibt den Auftrag der nachgeordneten Führungsebenen. Die Mission ist das angestrebte Selbstbild des Unternehmens und fasst alle normativen Aspekte der Unternehmensführung zusammen (vgl. Abb. 2.6.1). Die Unternehmensmission legt den Zweck eines Unternehmens fest und fasst dessen Werte, Ziele, Kultur und Verfassung zu einem angestrebten Selbstbild zusammen. ! Die Unternehmensmission ist die Basis der Unternehmensführung auf den strategischen und operativen Ebenen und für alle Führungsfunktionen. Sie gibt dem Unternehmen eine gemeinsame Richtung und Identität (vgl. Bleicher, 2011, S. 153). Dabei ist sie jedoch In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Normative Unternehmensführung 154 2 nicht als starres Regelwerk anzusehen, sondern sollte vielmehr als Orientierung das Denken und Handeln der Unternehmensmitglieder leiten. Mit Hilfe der Unternehmensmission lassen sich unternehmensexterne und -interne Entwicklungen steuern, Motiva tion und Engagement der Mitarbeiter fördern sowie geeignete Strategien bestimmen (vgl. Hinterhuber, 2004, S. 45). Die Mission dient gleichsam als Filter, um sich auf die betrieblich relevanten Entwicklungen zu konzentrieren. Die Unternehmensmission besteht aus folgenden Elementen und Inhalten: ◾ Die Werte und der ethische Anspruch des Unternehmens, die in der Unternehmensphilosophie enthalten sind (vgl. Kap. 2.2). Sie beantworten die Frage, welchen Werten sich ein Unternehmen verpflichtet. ◾ Die Unternehmensziele sind das Ergebnis der Unternehmenspolitik (vgl. Kap. 2.3) und definieren die Verantwortung eines Unternehmens u. a. gegenüber den Mitarbeitern, Kunden, Kapitalgebern, Lieferanten und der Gesellschaft. Sie beschreiben, was ein Unternehmen für seine Stakeholder erreichen will. ◾ Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit historisch gewachsener und gemeinsam gelebter Normen und Denkhaltungen, die im Verhalten, in der Kommunikation, in Entscheidungen, Handlungen, Symbolen und anderen Formen sichtbar werden (vgl. Kap. 2.4). Die Kultur bestimmt, wie im Unternehmen gedacht und gehandelt wird. ◾ Die Unternehmensverfassung beinhaltet grundlegende Regelungen über die Organe eines Unternehmens sowie deren Rechte und Pflichten. Diese Regelsysteme (vgl. Kap. 2.5) legen fest, welcher Ordnungsrahmen einzuhalten ist. ◾ Als zusätzliches Element wird in der Unternehmensmission auch ein Unternehmenszweck bestimmt. Er gibt an, warum ein Unternehmen existiert und beschreibt dessen Tätigkeitsfeld. Er gibt Auskunft darüber, welche Kundenbedürfnisse das Unternehmen befriedigen möchte und auf welchen Märkten es tätig sein will. Alle diese Elemente, d. h. Werte, Ziele, Kultur, Verfassung und Zweck, bilden zusammen die Mission eines Unternehmens (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 231 f.). Der Missionsbegriff wird in der Praxis jedoch häufig mit dem der Vision gleichgesetzt. Eine Vision beschreibt ein angestrebtes Ziel in Form einer neuen unternehmerischen oder auch gesellschaftlichen Zukunft (vgl. Kap. 2.3). Die Mission beinhaltet nicht zwangsläufig eine solche Zielsetzung, da nicht jedes Unternehmen über eine Vision verfügt. Eine Mission beschreibt den Zweck des Unternehmens als eine für sinnvoll erachtete Aufgabe. Sie kann über mehrere Jahre weitgehend unverändert bleiben. So kann ein Unternehmen auf die Befriedigung menschlicher Grundbedürfnisse ausgerichtet sein, wie z. B. gesunde Lebensmittel oder sauberes Wasser. Diese werden auch in der Zukunft weiterhin gelten. Eine Mission enthält stets Angaben über den Unternehmenszweck, aber erfordert nicht zwangsläufig eine Vision. Mit Ausnahme des Unternehmenszwecks wurden die anderen Elemente einer Mis sion bereits in den vorangehenden Kapiteln beschrieben. Der Zweck gibt an, wozu ein Unternehmen existiert. Eine Antwort auf diese Frage führt zum Kern unternehmerischen Handelns und zur Konkretisierung des Geschäftskonzepts (vgl. Bleicher, 2011, S. 120 ff.). Der Zweck eines Unternehmens besteht dabei nicht ausschließlich darin, Gewinne zu erzielen (vgl. Kap. 3.2). Er soll vielmehr den Sinn der Unternehmenstätigkeit aufzeigen. Ein Unternehmen sollte möglichst einen Zweck verfolgen, der die Lösung gesellschaftlich relevanter Probleme beinhaltet. Dies erzeugt bei den Mitarbeitern Motivation und setzt Kreativität und Inspiration frei. Auf diese Weise bekommen diese das Gefühl, eine sinnvolle Aufgabe zu erfüllen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 228 f.). So ist z. B. die Orientierung Werte Ziele Kultur Verfassung Zweck Unternehmenszweck 155 22.6 Unternehmensmission Erforschung von Medikamenten zur Bekämpfung von Krebs oder Aids ein Zweck, für den es sich lohnt, in einem Unternehmen zu arbeiten. Eine Unternehmensmission sollte folgende Anforderungen erfüllen (vgl. Bleicher, 1994, S. 512 ff.): ◾ Allgemeingültigkeit : Sie sollte in vielen zukünftigen Führungssituationen anwendbar sein. Dabei sollte ausreichend Spielraum für die Konkretisierung auf untergeordneten Führungsebenen vorhanden sein. ◾ Wesentlichkeit : Sie sollte sich auf wichtige, bedeutende, grundsätzliche und die Zukunft beeinflussende Sachverhalte beziehen. ◾ Konsistenz: Sie sollte frei von inhaltlichen Widersprüchen sein. ◾ Vollständigkeit: Die anzustrebenden Ziele sowie einzusetzenden Leistungspotenziale sollten enthalten sein. ◾ Wahrheit: Sie sollte die tatsächlichen Auffassungen und Absichten der Unternehmensführung beinhalten, die sich in deren Handlungen niederschlagen. ◾ Realisierbarkeit: Die angestrebten Ziele und Verhaltensweisen sollten herausfordernd, aber grundsätzlich realisierbar sein. ◾ Unmissverständlichkeit: Sie sollte eindeutig und konkret formuliert sein. Hierfür sind zusätzliche, interpretierende Erläuterungen hilfreich. ◾ Langfristige Gültigkeit Die Mission des Gesamtunternehmens kann weiter in Teilmissionen für Geschäftsfelder und/oder Funktionsbereiche differenziert und konkretisiert werden. Dabei finden sich einige Elemente der Unternehmensmission, wie z. B. die Werte, in allen Teilmissionen wieder. Andere Bestandteile, wie z. B. der Zweck, beziehen sich auf die spezifische Aufgabe des betreffenden Unternehmensbereichs. Die Aufgliederung der Unternehmensmission in Teilmissionen kann nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen. Nach den betrieblichen Funktionsbereichen lassen sich z. B. Beschaffungs-, Produktions- oder Forschungsmissionen unterscheiden (vgl. Bleicher, 2011, S. 164 ff.; Ulrich, 1990, S. 167). Häufig werden Unternehmensmissionen für einzelne Geschäftsfelder konkretisiert, woraus die Missionen für deren Funktionsbereiche abgeleitet werden. Die einzelnen Missionen sollten ein integriertes und aufeinander abgestimmtes System bilden, um so die bestmögliche Wirkung zu entfalten (vgl. Abb. 2.6.2.). Anforderungen Teilmissionen Unternehmensmission Geschäftsfeldmission Geschäftsfeldmission Produktionsmission Forschungsmission Beschaffungsmission usw. Abb. 2.6.2: Ableitung und Zusammenhang betrieblicher Missionen Normative Unternehmensführung 156 2 Missionen beinhalten generelle Ziele und grundlegende Vorgaben für die strategische und operative Unternehmensführung. Der Begriff Mission beinhaltet aber auch die Vorstellung, die Mitarbeiter des Unternehmens „missionarisch“ von den angestrebten Zielen und Grundhaltungen zu überzeugen. Erfolgreiche Führungskräfte verbringen nach Bleicher mit dieser Aufgabe bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit (vgl. Bleicher, 2011, S. 164). Die Unternehmensführung ist auch Missionar der angestrebten Unternehmensidentität. Dazu kann eine Mission schriftlich in einem sog. Leitbild (Mission Statement) fixiert werden. Ein Leitbild ist die schriftliche Dokumentation wesentlicher Bestandteile der Unternehmensmission. Es wird unternehmensintern und -extern bekannt gemacht, um die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen zu fördern. ! Leitbilder sind in der Praxis weit verbreitet. Empirische Studien zeigen, dass bis zu 90 % der Unternehmen ein Leitbild entwickelt haben (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 231 f.). Damit sind Leitbilder eines der populärsten Konzepte der Unternehmens führung. Sie richten sich sowohl an die Mitarbeiter, als auch an andere Anspruchs gruppen des Unternehmens. Ein Leitbild soll eine von allen geteilte Vorstellung über Zweck und Entwicklung eines Unternehmens erzeugen. Mit dem Leitbild werden folgende Funk tionen angestrebt (vgl. Bleicher, 2011, S. 275; Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 232 ff.): ◾ Orientierung : Ein Leitbild soll den Mitarbeitern eine Art Kompass sein, der ihr Verhalten koordiniert und ausrichtet. Dazu dienen gemeinsame Werte und Verhaltensstandards. Zudem werden der Zweck, die Tätigkeitsfelder sowie die angestrebte Unternehmungsentwicklung beschrieben. ◾ Konkretisierung : Die schriftliche Dokumentation zwingt die Unternehmensführung dazu, die Mission präzise zu formulieren. Dies erleichtert deren Kommunikation und fördert ihre Verbindlichkeit und Beständigkeit. ◾ Legitimation: Die Kommunikation des Leitbilds nach außen verdeutlicht die Ziele und den Zweck des Unternehmens gegenüber seinen wichtigsten Stakeholdern. Dies kann dazu dienen, Entscheidungen zu begründen. ◾ Motivation : Das Leitbild hilft den Mitarbeitern, sich besser mit ihrem Unternehmen zu identifizieren. Es soll deutlich machen, warum das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv ist. Das Leitbild wirkt somit motivierend. Die Orientierung und Kommunikation der normativen Unternehmensführung durch das Leitbild wird im folgenden Beispiel der Motor Service-Gruppe anschaulich. Leitbild der Motor Service-Gruppe Die Motor Service-Gruppe ist die Vertriebsorganisation für die weltweiten Aftermarket- Aktivitäten von Kolbenschmidt Pierburg. Sie ist ein führender Anbieter von Motorkomponenten für den freien Ersatzteilmarkt mit den Premium-Marken KOLBENSCHMIDT, PIERBURG und TRW Engine Components. Ein breites und tiefes Sortiment ermöglicht den Kunden, Motorenteile aus einer Hand zu beziehen. Als Problemlöser für Handel und Werkstatt bietet sie darüber hinaus ein umfangreiches Leistungspaket und die technische Kompetenz eines großen Automobilzulieferers (www. ms-motor-service.com). Das Leitbild der Motor Service-Gruppe ist in Analogie zur Abkürzung MS als Schiff dargestellt (vgl. Abb. 2.6.3). Dabei bilden die Werte den Rumpf des Schiffes und sorgen für Stabilität. Die Mission baut darauf auf und Vorgaben Leitbildfunktionen 157 22.6 Unternehmensmission ist die Plattform, auf der die Ziele des Unternehmens ruhen. Diese können sich im Zeitablauf verändern, was durch die Container symbolisiert wird. Sie werden beim Erreichen der Ziele entladen und die Reise wird mit neuen Zielen fortgesetzt. Um den Kurs des Schiffes zu bestimmen, hilft die Vision als eine Art Suchscheinwerfer in die Zukunft. Zur Kommunikation des Leitbilds werden auch nautische Bezeichnungen verwendet. Beispielsweise übernimmt die Geschäftsführung die Rolle des Kapitäns und die Zielverantwortlichen sind die Containermanager. Abb. 2.6.3: Leitbild der Motor Service-Gruppe (Alter, 2011, S. 370) Zusammenfassend sollen mit einem Leitbild die Ziele und Grundorientierung der zukünftigen Unternehmensentwicklung dargestellt und kommuniziert werden. Diese Erwartung kann in der Unternehmenspraxis jedoch nicht immer erfüllt werden. Zu ehrgeizige, mehrdeutige und unklare Ziele können die Mitarbeiter demotivieren (vgl. Bart, 1997, S. 9 ff.). Ein Leitbild hat oft auch geringeren Einfluss auf Entscheidungen als die bestehenden Machtverhältnisse im Unternehmen. Dies bezieht sich z. B. auf die Verteilung der vorhandenen Ressourcen. Ein weiteres Problemfeld sind Abweichungen zwischen dem tatsächlichen und dem angestrebten Verhalten. Dies gilt insbesondere für das Handeln der Unternehmensführung. Abweichungen gefährden die Glaubwürdigkeit der angestrebten Werte. Das von der Unternehmensführung vorgelebte Verhalten ist deshalb oftmals flexibler veränderbar, als ein schriftlich fixiertes Leitbild (vgl. Bleicher, 2011, S. 255). Um unglaubwürdige und nichtssagende Formulierungen in Leitbildern zu vermeiden, sollten auch Führungskräfte mittlerer und unterer Hierar- Probleme Normative Unternehmensführung 158 2 chieebenen bei dessen Aufstellung einbezogen werden. Auf diese Weise lässt sich die Akzeptanz fördern (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 233 ff.). Generell sind bei der Leitbildentwicklung dieselben Kriterien zu beachten, wie bei der Formulierung einer Vision (vgl. Kap. 2.3.2). Das Unternehmensleitbild stellt einen Auszug aus der Mission dar. Da es sowohl für die Mitarbeiter als auch für Geschäftspartner und Öffentlichkeit bestimmt ist, kann es nicht die gesamte Mission umfassen. Zudem werden im Vergleich zur Mission eher unpräzise und allgemeine Formulierungen verwendet. In einer Mission ist z. B. das Verhältnis gegenüber den Lieferanten durch Leistungsanforderungen und Bezugskonditionen konkret fixiert. Das Leitbild enthält dazu entweder kein konkretes Ziel oder überhaupt keine Aussage, um den Interessenkonflikt mit den Lieferanten nicht deutlich zu machen. Unternehmensleitbild von Hewlett-Packard Hewlett-Packard (HP) wurde 1939 gegründet und hat seinen Firmensitz in Palo Alto, Kalifornien (USA). Hewlett-Packard bedient mehr als 1 Milliarde Kunden in über 170 Ländern auf sechs Kontinenten. Das Unternehmen hat über 300.000 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Umsatz von mehr als 125 Mrd. US-Dollar. Der Unternehmenszweck ist die Schaffung neuer Einsatzmöglichkeiten der Computertechnologie für Privatpersonen, Unternehmen, Behörden und die Gesellschaft. Als weltweit größtes Technologie-Unternehmen bietet HP ein umfassendes Portfolio, das Kunden dabei hilft, ihre Ziele zu erreichen. Dazu gehören Lösungen in den Segmenten Drucken, Personal Computing, Software, Services, IT-Infrastruktur und Cloudund Konnektivitätslösungen (vgl. www.hp.com). „Zum Erzielen der höchstmöglichen Effizienz und Leistung müssen wir zusammen auf gemeinsame Zielsetzungen hinarbeiten und auf allen Ebenen am gleichen Strang ziehen.“ (Dave Packard). Die Zielsetzungen von HP leiten das Unternehmen bei der Führung seiner Geschäfte, seit sie von den Gründern Bill Hewlett und Dave Packard im Jahr 1957 niedergeschrieben wurden. Das übergreifende Unternehmensziel wird wie folgt zusammengefasst: „Wir verfolgen das Ziel, unseren Kunden die qualitativ hochwertigsten und wertvollsten Produkte, Services und Lösungen bereitzustellen, um dadurch ihren Respekt und ihre Loyalität zu erlangen und zu bewahren.“ Dazu sind folgende Aspekte im Leitbild näher ausgeführt: ◾ Gewinn: Wir verfolgen das Ziel, ausreichend Gewinn zu erwirtschaften, um das weitere Wachstum unseres Unternehmens zu finanzieren, unseren Aktionären angemessene Renditen zu sichern und um Ressourcen bereitzustellen, die wir zum Erreichen der anderen Unternehmensziele benötigen. ◾ Marktführerschaft: Wir wollen das Wachstum unseres Unternehmens sichern, indem wir Märkte, auf denen wir bereits vertreten sind, mit sinnvollen und innovativen Produkten, Services und Lösungen bedienen. Wir wollen in neue Bereiche vorstoßen, die auf unsere Technologien und Kompetenzen aufbauen und die Interessen unserer Kunden berücksichtigen. ◾ Wachstum: Wir sehen in den Veränderungen des Marktes eine Chance für mehr Wachstum, um unsere Gewinne und Fähigkeiten in den Dienst der Entwicklung und Bereitstellung innovativer Produkte, Services und Lösungen zu stellen, die den neu entstehenden Ansprüchen unserer Kunden gerecht werden. ◾ MitarbeiterInnen: Wir wollen MitarbeiterInnen von HP am Erfolg des Unternehmens beteiligen, der durch sie erst möglich wird. Wir bieten unseren MitarbeiterInnen leistungsorientierte Beschäftigungsmöglichkeiten und schaffen mit ihnen eine sichere und kreative Arbeitsumgebung, in der sowohl die Vielseitigkeit als auch die Individualität jedes Einzelnen geschätzt wird. Außerdem möchten wir dazu beitragen, dass unsere MitarbeiterInnen Zufriedenheit und Erfüllung bei ihrer Arbeit finden. Ausschnitt 159 22.6 Unternehmensmission ◾ Führungsqualitäten: Wir wollen auf jeder Hierarchiestufe Führungskräfte fördern, die Verantwortung übernehmen für das Erreichen unserer Unternehmensziele und unsere Grundwerte personifizieren. ◾ Gesellschaftliche Verantwortung: Erfolg im Geschäftsbereich durch gesellschaftliches Engagement. Eine gute Einbindung in die Gesellschaft ist gut für HP. Wir kommen unseren Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft nach, indem wir uns an jedem unserer Standorte in der Welt als wirtschaftliche, geistige und soziale Institution etablieren. Ergänzend dazu sind auch z. B. folgende Unternehmenswerte formuliert: ◾ Einsatz für den Kunden: Bei unserem Handeln und unseren Entscheidungen stehen Kunden immer im Vordergrund. Wir schaffen eine Unternehmens- und Managementkultur, die unsere MitarbeiterInnen motiviert und den Kundenanforderungen gerecht wird. ◾ Vertrauen und Respekt: Wir schaffen ein interessantes und inspirierendes Arbeitsumfeld, in dem sich jede(r) von uns einbringen und an den Aufgaben wachsen kann. Wir glauben, dass jede(r) MitarbeiterIn seine/ihre Arbeit optimal erledigen will und diese auch leisten wird, wenn er/sie das optimale Arbeitsumfeld vorfindet. Wir stellen hochbegabte und kreative Menschen verschiedener Herkunft und mit unterschiedlichen Qualifikationen ein. Im Team können sie außergewöhnliche Leistungen vollbringen. ◾ Ergebnisorientierung: Ergebnisorientierung und persönliche Leistungsbereitschaft bilden die Grundlage von HP. Alle MitarbeiterInnen sind engagiert, um die Erwartungen unserer Kunden zu übertreffen. Wir arbeiten ständig an der Verbesserung unserer Ergebnisse. ◾ Geschwindigkeit und Flexibilität: Kurze Entwicklungs- und Vermarktungszeiten, schnell realisierbare Umsätze und Gewinne. Diese Aspekte sind für unseren Erfolg entscheidend. Um schneller zu sein als unsere Mitbewerber, setzen wir die richtige Expertise ein, kennen unsere Entscheidungsprozesse, geben effizienten Lösungen den Vorzug und machen unsere MitarbeiterInnen in ihren Aufgabenbereichen zu Entscheidungsträgern. ◾ Wegweisende Innovationen: Als Technologieunternehmen liefern wir nützliche und innovative Lösungen. Wir haben erkannt, dass wir das Leben unserer Kunden im beruflichen wie im privaten Umfeld nur dann bereichern können, wenn wir uns auf die Lösung ihrer eigentlichen Probleme konzentrieren. Darunter verstehen wir angewandte Entwicklung, die keine Entwicklung zum Selbstzweck ist. ◾ Teamwork: Die effiziente Zusammenarbeit zwischen Teams und Organisationen ist für unseren Erfolg ausschlaggebend. Wir arbeiten als ein Team, um die Erwartungen von Kunden, Aktionären und Geschäftspartnern zu erfüllen. Wir glauben, dass das Können des gesamten Teams − einschließlich unserer Lieferanten und Vertriebspartner − für unseren Erfolg entscheidend sind. ◾ Kompromisslose Integrität: In unseren Geschäftsbeziehungen zeichnen wir uns durch Offenheit und Ehrlichkeit aus. Wir glauben, dass diese Eigenschaften wichtig sind, um das Vertrauen unserer Geschäftspartner zu gewinnen. Es wird erwartet, dass jede(r) Mitarbeiter/In den Ansprüchen unserer Unternehmensethik genügt. Die Mission stellt das angestrebte Selbstbild und -verständnis eines Unternehmens dar. Die erlebbare Unternehmensidentität (Corporate Identity) kann jedoch von der Unternehmensmission abweichen. Die Unternehmensidentität als realisiertes Erscheinungsbild eines Unternehmens besteht aus mehreren Elementen (vgl. Eichholz, 1998, S. 8): ◾ Verhalten des Unternehmens (Corporate Behaviour), welches maßgeblich durch die Unternehmenskultur (vgl. Kap. 2.5) bestimmt wird. ◾ Erscheinungsbild des Unternehmens (Corporate Design), welches z. B. durch Farben, Logos, Brief- und Präsentationsvorlagen oder die Gestaltung der Arbeitsplätze die Außen- und Innenwirkung eines Unternehmens prägt. ◾ Kommunikation des Unternehmens (Corporate Communication) mit seinen Stakeholdern. Dies ist ein wesentliches Element zur Beeinflussung des Unternehmensimages. Diese erlebbaren Elemente der Selbstdarstellung formen das Fremdbild eines Unternehmens (Image). Abb. 2.6.3 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Unternehmensidentität Normative Unternehmensführung 160 2 Management Summary ▪ Die Unternehmensmission legt den Zweck eines Unternehmens fest und fasst dessen Werte, Vision und Ziele zu einem angestrebten Selbstbild zusammen. ▪ Die Unternehmensmission kann in Teilmissionen von Geschäftsfeldern und/oder Funktionen differenziert und konkretisiert werden. ▪ Ein Leitbild ist ein schriftlich fixierter Auszug der Mission, der unternehmensintern und -extern kommuniziert wird, um Identität zu stiften. Es enthält Auszüge der Mission, die sowohl für Mitarbeiter als auch für Geschäftspartner und die Öffentlichkeit geeignet sind. ▪ Das angestrebte Selbstbild eines Unternehmens ist die Unternehmensmission. Die erlebbare Unternehmensidentität (Corporate Identity) wird vom Verhalten (Corporate Behaviour), dem Erscheinungsbild (Corporate Design) und der Kommunikation (Corporate Communication) eines Unternehmens geprägt. Diese Elemente der Selbstdarstellung formen das Fremdbild eines Unternehmens (Image). Literaturempfehlungen Bleicher, K.: Das Konzept integriertes Management, 8. Aufl., Frankfurt/New York 2011. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung, 7. Aufl., Berlin/New York 2004. Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart 2011. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 2.6 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 2.1 Normative Unternehmensführung bei der Eder Möbel GmbH (Dillerup, R.) Corporate Identity Umgesetztes Selbstbild Unternehmensimage FremdbildFormuliertes Selbstbild Unternehmensmission Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour) Unternehmenserscheinung (Corporate Design) Unternehmenskommunikation (Corporate Communication) Abb. 2.6.3: Zusammenhang zwischen Unternehmensmission, -identität und -image (in Anlehnung an Eichholz, 1998, S. 6)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence