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Unternehmensverfassung in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 148 - 164

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_148

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Normative Unternehmensführung 136 2 2.5 Unternehmensverfassung Leitfragen ▪ Was beinhaltet eine Unternehmensverfassung? ▪ Welche Grundformen von Unternehmensverfassungen stehen für deutsche und internationale Unternehmen zur Verfügung? ▪ Womit beschäftigt sich die Corporate Governance? Die Unternehmensverfassung beinhaltet grundlegende Regelungen über die Organe eines Unternehmens sowie deren Rechte und Pflichten. Sie bilden einen Ordnungsrahmen für die Organisation eines Unternehmens und sind damit der normative Teil dieser Führungsfunktion. 2.5.1 Formen der Unternehmensverfassung Je nach Rechtsform eines Unternehmens kann die Unternehmensführung im gesetzlichen Rahmen Gestaltungsspielräume nutzen, um die Unternehmensziele (vgl. Kap. 2.3) organisatorisch umzusetzen. Die Unternehmensverfassung trägt dazu bei, dass die Unternehmensführung tatsächlich im Interesse der Eigentümer handelt (vgl. Hungenberg, 2011, S. 33). Diese Ausrichtung an den Zielen der Eigentümer kann jedoch unterschied- Eigen tümer interessen In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Abb. 2.5.1: Unternehmensverfassung im System der Unternehmensführung 137 22.5 Unternehmensverfassung lich stark sein. Im Fall eines eigentümergeführten Unternehmens tragen die Eigentümer das Kapitalrisiko, besitzen die Verfügungsgewalt und haben vollen Anspruch auf den erwirtschafteten Gewinn. Diese Konstellation ist bei kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig zu finden. Geben die Eigentümer die Unternehmensführungsfunktion an angestellte Führungskräfte ab, dann entsteht eine Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt. Dies führt zu einem Regelungsbedarf, der im Rahmen der Unternehmensverfassung zu lösen ist. Er tritt überwiegend bei Großunternehmen auf. Die theoretische Basis hierfür bildet die neue Institutionenökonomie (vgl. Kap. 1.2.2) und insbesondere die Principal-Agent-Theorie (vgl. Kap. 1.2.2.3). Dort werden Zielkonflikte zwischen dem Auftraggeber (Prinzipal) und des zur Realisierung seiner Interessen eingesetzten Auftragnehmers (Agent) betrachtet. Die Unternehmensführung ist in diesem Falle ein Agent der Eigentümer. Sie handelt dabei jedoch nicht immer in deren Interesse, sondern kann auch eigene Zielsetzungen verfolgen und Informationen opportunistisch ausnutzen. Lösungsansätze dieses Zielkonflikts zwischen Eigentümern und angestellten Führungskräften sind (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 46 ff.): ◾ Anreizsysteme, um die persönliche Zielerreichung der Unternehmensführung mit den Zielen der Eigentümer zu vereinbaren, wie z. B. durch die Entlohnung der Führungskräfte. ◾ Überwachungs- und Kontrollinstrumente, um die Information der Eigentümer zu verbessern. Dies können z. B. externe Wirtschaftsprüfer oder ein Aufsichtsrat sein. Die Unternehmensverfassung orientiert sich neben den Unternehmenszielen (vgl. Kap. 2.3) auch an den gesetzlichen Anforderungen der Länder, in denen das Unternehmen tätig ist. In deutschen Kapitalgesellschaften können z. B. neben den Eigentümerinteressen auch die Interessen der Mitarbeiter in den Organen der Unternehmensführung vertreten sein. Gesetzliche Regelungen schreiben diese Mitbestimmung in der Betriebsverfassung vor. Damit ist sie Teil der Unternehmensverfassung. Je nach Ausprägung der Unternehmenswerte (vgl. Kap. 2.2) können weitere Interessengruppen in die Unternehmensverfassung einbezogen werden. Die Unternehmensverfassung bestimmt die Organe eines Unternehmens sowie deren Rechte und Pflichten (vgl. Hungenberg, 2011, S. 38). ! Die Unternehmensverfassung besteht zum einen aus gesetzlichen Vorschriften (z. B. Gesellschafts- oder Arbeitsrecht, Betriebsverfassung) und zum anderen aus betrieblich frei gestaltbaren Elementen (z. B. Satzungen oder Geschäftsordnungen). Sie umfasst damit alle Regelungen, welche die Gründung und die Beendigung eines Unternehmens, ihr Außenverhältnis, grundsätzliche Entscheidungen sowie die Verteilung des ökonomischen Erfolgs betreffen. Insbesondere die Rechte der Spitzenorgane, wie z. B. deren Bezeichnung, Zustandekommen, Zusammensetzung, Zusammenwirken und deren Kompetenzen sind in der Unternehmensverfassung geregelt (vgl. Bleicher, 1994, S. 292). Die Unternehmensverfassung teilt Rechte und Pflichten speziellen Personengruppen zu. Sie legt damit auch fest, welche Personengruppen an der Unternehmensführung mitwirken. Die internationale Gestaltung der Unternehmensverfassung wird im Folgenden am Beispiel angloamerikanischer Aktiengesellschaften erläutert. Die deutsche Form der Unternehmensverfassung wird anhand deutscher Aktiengesellschaften und GmbHs vorgestellt. Principal- Agent- Problematik Lösungsansätze Betriebsverfassung Bestandteile Normative Unternehmensführung 138 2 Die U.S.-amerikanische Unternehmensverfassung für Aktiengesellschaften (Stock Corporation) gilt als Prototyp des angloamerikanischen Modells. Die amerikanische Unternehmensverfassung für Aktiengesellschaften sieht zwei Gesellschaftsorgane vor und wird deshalb als zweistufiges Modell (two-tier) oder als „Board-Verfassung“ bezeichnet (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 55 ff.; Abb. 2.5.2): ◾ Das Shareholders’ Meeting (Aktionärsversammlung) entspricht weitgehend der deutschen Hauptversammlung und wird einmal jährlich mit folgenden Aufgaben einberufen: – Bestellung und Abberufung der Mitglieder des Board of Directors. – Erstellung und Änderung des Gründungsvertrags (Charter) und der Geschäftsordnung. – Beschlussfassung über besondere Angelegenheiten wie z. B. Fusion, Unternehmensauflösung oder Veräußerung wesentlicher Teile des Gesellschaftsvermögens. ◾ Das Board of Directors (Verwaltungsrat) vereint die Leitungs- und Kontrollfunktion des Unternehmens. Innerhalb des Boards werden verschiedene Ausschüsse und Komitees gebildet, die inhaltlich abgegrenzte Leitungsaufgaben wahrnehmen. So ist z. B. das Audit Committee mit der Vorbereitung der Abschlussprüfung betraut. Die operative Unternehmensführung wird an Officers delegiert, die vom Board of Directors ernannt, überwacht und abberufen werden. Die Executive Officers (Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO) etc.) sind Mitglieder der Unternehmensführung, aber kein eigenständiges Organ der Gesellschaft. Häufig gehören sie ebenfalls dem Board an. Insbesondere der Chief Executive Officer übernimmt meist gleichzeitig die Funktion des Board-Vorsitzenden (Chairman). Im Board finden sich zwei Arten von Mitgliedern: – Managing Directors (Inside Directors) sind leitende Führungskräfte des Unternehmens, die zugleich hauptberuflich als Executive Officers dem Board angehören. – Outside Directors werden in das Board gewählt und sind nebenamtlich tätig. Sie sollen eine Kontrollfunktion übernehmen. Es dürfen keine Fremdkapitalgeber oder Mitarbeiter des Unternehmens berufen werden. Grundsätzlich ist die Bestellung und Abberufung der Mitglieder des Board of Directors die Aufgabe des Shareholders‘ Meeting. In der Praxis bevollmächtigen die Gesell- Angloamerikanisches Modell Shareholders‘ Meeting Board of Directors Managing & Outside Directors Aktionäre = Eigentümer der Gesellschaft Shareholders’ Meeting (Versammlung der Aktionäre) Bestellung und Abberufung der Mitglieder des Board of Directors Beschlussfassung über besondere Angelegenheiten Berichtspflicht Recht auf Teilnahme Recht auf Auskunft Stimmrecht Anfechtungsrecht Dividendenanspruch Teilnahme an Liquidationserlösen Erstellung und Änderung des Gründungsvertrags Board of Directors (Verwaltungsrat) Managing Directors (geschäftsführende Verwaltungsratsmitglieder) Outside Directors (nicht geschäftsführende Verwaltungsratsmitglieder) Abb. 2.5.2: Unternehmensverfassung amerikanischer Aktiengesellschaften 139 22.5 Unternehmensverfassung schafter häufig den Chief Executive Officer oder den Chief Financial Officer. Durch eine größere Zahl an Vollmachten können die Inside Directors dann selbst über die Besetzung des Boards bestimmen. Somit kann auch Einfluss auf die Auswahl und Bestellung der Outside Directors ausgeübt werden. Dies schränkt deren Kontrollfunktion ein. Die damit verbundene Machtkonzentration ermöglicht einerseits ein flexibles und schlagkräftiges Handeln, führt aber andererseits zu einer mangelnden Kontrolle der Unternehmensführung. Im Gegensatz zum zweistufigen angloamerikanischen Modell besitzt eine deutsche Aktiengesellschaft drei Organe (vgl. Hungenberg, 2011, S. 33 ff.; Abb. 2.5.3): ◾ Die Hauptversammlung ist das Gesellschafterorgan, zu dem sich die Eigentümer des Unternehmens mindestens einmal im Jahr zusammenfinden. Der Aktienbesitz verleiht dem Aktionär das Recht, Auskunft über die Angelegenheiten der Aktiengesellschaft zu bekommen und Einfluss auf das Unternehmen zu nehmen. Diesen Einfluss nimmt er insbesondere über sein Stimmrecht wahr. Die Hauptversammlung wird in die Entscheidungen der Unternehmensführung nicht einbezogen. Analog zum Shareholders’ Meeting hat die Hauptversammlung im Wesentlichen folgende Aufgaben: – Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats, wobei in mitbestimmten Gesellschaften nur die Hälfte der Mitglieder von der Hauptversammlung und die andere Hälfte von den Arbeitnehmern festgelegt werden. – Entscheidung über die Verwendung des Bilanzgewinns, die Bestellung der Abschlussprüfer und die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat. – Beschluss über grundlegende Maßnahmen wie z. B. Änderungen der Satzung, Kapitalerhöhungen, die Auflösung des Unternehmens, Fusionen, Umwandlungsmaßnahmen oder Übertragung der Aktiva. ◾ Der Aufsichtsrat kontrolliert für die Eigentümer die Unternehmensführung einer Aktiengesellschaft. Während in den USA überwiegend die Eigentümerinteressen durch das Board of Directors vertreten werden, handelt der deutsche Aufsichtsrat im Interesse der Eigentümer und Beschäftigten. Er ist für das langfristige Wohl des Unternehmens verantwortlich, wogegen sich das amerikanische Board of Directors vor allem auf die Steigerung des Aktionärsvermögens konzentriert. Deutsche Aufsichtsräte müssen sich zweimal im Halbjahr treffen, während amerikanische Boards of Directors dies üblicherweise sechsmal pro Jahr tun. Der Aufsichtsrat hat folgende Kompetenzen: – Seine Hauptaufgabe ist die Überwachung des Vorstands. Er überprüft die Ordnungsmäßigkeit der Unternehmensführung. Die Überwachungstätigkeit beschränkt sich auf die Prüfung und Beratung der vom Vorstand vorgelegten Berichte. Darüber hinaus hat der Aufsichtsrat das Recht zur Einsicht und Prüfung der Bücher sowie der Vermögensgegenstände der Gesellschaft. – Feststellung und Prüfung des Jahresabschlusses sowie Erarbeitung eines Vorschlags über die Verwendung des Gewinns. – Einwilligung zu zustimmungspflichtigen Geschäften, die in der Satzung einzeln festgeschrieben werden. Dies sind z. B. Entscheidungen über den Erwerb oder die Veräußerung von Beteiligungen, die Expansion von Niederlassungen oder Betriebsstätten sowie die Aufnahme von Kooperationen. – Bestellung und Abberufung des Vorstands. Organe der AG Hauptversammlung Aufsichtsrat Normative Unternehmensführung 140 2 ◾ Der Vorstand ist das oberste Führungsorgan der Aktiengesellschaft. Er übernimmt die Unternehmensführung und vertritt das Unternehmen eigenverantwortlich gegenüber außenstehenden Dritten. Seine Einflussmöglichkeiten werden nur durch die Rechte der Hauptversammlung und des Aufsichtsrats sowie durch gesetzliche Vorschriften beschränkt. Sämtliche Mitglieder eines Vorstands sind ausschließlich gemeinschaftlich zur Geschäftsführung befugt (Grundsatz der Gesamtverantwortung). Der Aufsichtsrat kann ein Mitglied des Vorstands zum Vorstandsvorsitzenden ernennen. Dieser repräsentiert den Vorstand nach außen und leitet die Vorstandssitzungen. Nach dem Gesetz ist der Vorstandsvorsitzende somit lediglich ein „Erster unter Gleichen“ (primus inter pares). In der Praxis übt er allerdings häufig eine dominierende Stellung im Vorstand aus, da er durch die Aufgabenverteilung im Vorstand meist mit erheblichem Machtpotenzial ausgestattet ist. Vorstandsmitglieder können nicht im Aufsichtsrat tätig sein und umgekehrt. Kennzeichnend für deutsche Aktiengesellschaften ist die institutionelle Trennung zwischen den Funktionen der Leitung (Vorstand) und der Kontrolle (Aufsichtsrat). Mit der Hauptversammlung gibt es in der deutschen Unternehmensverfassung insgesamt drei Organe. Deshalb wird sie auch als dreistufiges Modell bezeichnet. Es wird auch in den Niederlanden, Italien, Österreich und Frankreich angewendet. Eine weitere Besonderheit der deutschen aktienrechtlichen Unternehmensverfassung ist die Zusammensetzung des Aufsichtsrats. Obwohl den Fremdkapitalgebern kein gesetzliches Beteiligungsrecht am Aufsichtsrat eingeräumt wird, sind deutsche Großbanken dennoch häufig im Aufsichtsrat ihrer Kunden zu finden. Sie verfügen über beträchtliche Anteile an den großen deutschen Aktiengesellschaften. Obwohl der Anteilsbesitz der Banken an Unternehmen zunehmend reduziert wird, besitzen sie in den Aufsichtsräten hohen Einfluss. Zudem können sie aufgrund von Vollmachten der Aktionäre, deren Aktien sie verwalten (sog. Depotstimmrecht), vielfach die Beschlüsse der Hauptversammlung wesentlich mitbestimmen. Aus diesem Grund wird auch vom Insider Control-System (bankenorientierte Corporate Governance) gesprochen. Im Aufsichtsrat sitzen auch Arbeitnehmervertreter, die auf diese Weise ebenfalls Einfluss auf die Unter- Vorstand Dreistufige Verfassung Zusammensetzung Aufsichtsrat Insider Control- System Aktionäre = Eigentümer der Gesellschaft Hauptversammlung Wahl der Aufsichtsratsmitglieder Ausnahme: Arbeitnehmervertreter Berichtspflicht Recht auf Teilnahme Recht auf Auskunft Stimmrecht Anfechtungsrecht Dividendenanspruch Teilnahme an Liquidationserlösen Abberufung der Aufsichtsratsmitglieder Aufsichtsrat Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder Beschlussfassung über besondere Angelegenheiten Berichtspflicht Überwachung der Geschäftsführung Vorstand Abb. 2.5.3: Unternehmensverfassung deutscher Aktiengesellschaften 141 22.5 Unternehmensverfassung nehmensführung ausüben (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 54). Die Mitbestimmung der Arbeitnehmer ist in Deutschland wie in keinem anderen Land gesetzlich verankert. Auch hierüber wird kontrovers diskutiert. Diskussionspunkte sind z. B. die Rolle der Gewerkschaftsvertreter in den Aufsichtsräten oder der Einbezug von Mitarbeitern ausländischer Standorte in die Mitbestimmungsgremien (vgl. Hungenberg, 2011, S. 35). In der Unternehmensverfassung einer GmbH vertreten die Eigentümer ihre Interessen in der Gesellschafterversammlung. Sie hat ähnliche Aufgaben wie die einer Hauptversammlung, während die Aufgaben der Geschäftsführung mit der eines Vorstands vergleichbar sind. Die Geschäftsführung kann aber identisch mit dem oder den Eigentümern sein. Daher ist die Leitung und Kontrolle des Unternehmens nicht unbedingt getrennt. Die Gesellschafterversammlung kann im Gegensatz zur Aktiengesellschaft die Aufgaben der Geschäftsführung weitgehend bestimmen, so dass eine eigenverantwortliche Geschäftsführung nicht vorhanden sein muss. Ebenfalls kann ein Beirat eingerichtet werden, der vergleichbare Aufgaben wie ein Aufsichtsrat übernimmt. Die Trennung von Leitung und Kontrolle ist bei einer eigentümergeführten Gesellschaft allerdings weniger kritisch, da es in diesem Falle keinen Principal-Agent-Konflikt gibt. Bei einer großen GmbH kann es einen von den Gesellschaftern unabhängigen Beirat zur Überwachung der Unternehmensführung geben. Dann können die Überlegungen zur Unternehmensverfassung einer Aktiengesellschaft übernommen werden. Besondere Regelungen erfordert bei Familienunternehmen der Einbezug der Eigentümer in die Unternehmensführung (vgl. Wolter/Hauser, 2001 S. 30). Diese sind durch eine langfristige strategische Orientierung, kurze Entscheidungswege, hohe Flexibilität sowie Kontinuität der Führung und Eigentumsverhältnisse gekennzeichnet. Prominente Beispiele für große Familienunternehmen sind die Tengelmann Gruppe oder die Dr. August Oetker KG. Um den Zusammenhalt und das Bekenntnis der Eigentümer zum Familienunternehmen zu erhalten, sind eine Reihe besonderer Aspekte zu beachten. Da die im Mittelstand vorherrschenden Familienunternehmen sehr verschieden sind, können die Unternehmensverfassungen weder verbindlich noch standardisiert sein (vgl. Dörner/ Wader, 2003, S. 356). In Familienunternehmen hat die Rechtfertigung gegenüber der Öffentlichkeit, d. h. die Transparenz nach außen, einen deutlich geringeren Stellenwert. Mitbestimmung GmbH - Verfassung Familienunternehmen Gesellschafterversammlung Bestellung/ Abberufung der Geschäftsführer Beschlussfassung über besondere AngelegenheitenEinberufung, Auskunft Überwachung und Beratung der Geschäftsführung Geschäftsführung Feststellung des Jahresabschlusses und Ergebnisverwendung Beirat Regeln zur Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung Außenvertretung Unternehmensführung Buchführung, Geschäftsbericht Änderung von Geschäftsanteilen Gesellschafter = Eigentümer der Gesellschaft Abb. 2.5.4: Unternehmensverfassung deutscher Gesellschaften mit beschränkter Haftung Normative Unternehmensführung 142 2 Besonderheiten von Unternehmensverfassungen für Familienunternehmen sind (vgl. Schmidt, 2005, S. 39): ◾ Unternehmerfamilien sind die Eigentümer des Unternehmens und damit höchste Entscheidungsinstanz. Sie nehmen meist sowohl die Aufgaben eines Aufsichts- oder Beiratsrats, als auch der Haupt- bzw. Gesellschafterversammlung wahr. ◾ Geschäftsführer sollten nicht aufgrund ihrer Familienzugehörigkeit, sondern ihrer Qualifikation eingesetzt werden. Geschäftsordnungen und -verteilungspläne stellen eine Gleichbehandlung mit angestellten Geschäftsführern sicher und schaffen klare Zuständigkeiten. Die Kontinuität der Geschäftsführung sollte durch eine langfristig angelegte Nachfolgeregelung abgesichert werden. ◾ Interessenkonflikte sind durch Mechanismen zur Konfliktlösung zu beseitigen, um die Angelegenheiten von Familie und Unternehmen nicht zu vermischen. Dabei sollte das Unternehmensinteresse Vorrang vor den Familieninteressen haben. Hierfür sind freiwillig eingerichtete Kontrollorgane wie z. B. ein externer Beirat hilfreich. 2.5.2 Corporate Governance Eng in Verbindung mit der Unternehmensverfassung steht die Corporate Governance, die sich mit Grundsätzen ordnungsgemäßer und verantwortungsvoller Unternehmensführung befasst. Die Corporate Governance steht für ein Gesamtkonzept der Führung und Überwachung von Unternehmen (vgl. Werder, 2003, S. 4). Corporate Governance beschreibt Grundsätze ordnungsgemäßer und verantwortungsvoller Unternehmensführung als Rahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens (in Anlehnung an Werder, 2003, S. 4). ! Aufgrund einer Reihe von Skandalen, bei denen ein Fehlverhalten der Unternehmensführung nicht verhindert oder zumindest nicht rechtzeitig entdeckt wurde, steht die Corporate Goverance immer wieder in der Diskussion. Ein besonders drastischer Fall war das US-amerikanische Energieunternehmen Enron. Es musste 2001 Insolvenz anmelden, nachdem seine Bilanzen über Jahre hinweg massiv gefälscht wurden. Auch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen, von der die Rechnungslegung des Unternehmens geprüft worden war, wurde in diesem Zusammenhang wegen Behinderung der Justiz verurteilt und später aufgelöst bzw. verkauft. Zahlreiche solche Fälle gab es in den letzten Jahren auch in Europa. Beispiele sind die Scheingeschäfte der Flowtex AG (2001), die Insolvenz der Philip Holzmann AG (2002), der italienische Parmalat -Skandal (2004), die Siemens-Schmiergeldaffäre (2006), der Finanzskandal bei der französischen Großbank Société Générale (2008) oder der Betrugsskandal bei der HSH Nordbank (2009). Aufgrund solcher Skandale wurden in Deutschland eine Reihe von gesetzlichen Regelungen erlassen. Dabei sind insbesondere zu nennen: ◾ Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG): Es trat 1998 in Kraft und beinhaltet Verschärfungen der Rechnungslegung, Haftung und Wirtschaftsprüfung der Unternehmen. Das Gesetz verpflichtet erstmals alle börsennotierten Unternehmen auf die Installation und Anwendung eines Risikomanagementsystems. Familienunternehmensverfassung Skandale Deutsche Gesetze 143 22.5 Unternehmensverfassung ◾ Verschärfung des Handelsgesetzbuchs: Ein Beispiel ist die Erweiterung des § 289 HGB, der die Pflicht zu Veröffentlichung zukünftiger Risiken im Lagebericht vorsieht und damit die Einrichtung eines Risikomanagements fordert. ◾ Bilanzkontrollgesetz: Seit 2004 muss in Zweifelsfällen die Rechtmäßigkeit von Unternehmensabschlüssen durch eine unabhängige Stelle geprüft werden. Zudem wurden die Bilanzregeln mit diesem Gesetz weiterentwickelt und an internationale Rechnungslegungsgrundsätze angepasst. ◾ Darüber hinaus wurde z. B. im Abschlussprüfer-Aufsichtsgesetz die Kontrolle der Wirtschaftsprüfer verschärft oder im Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts die persönliche Haftung von Vorstand und Aufsichtsrat verstärkt. Prägend für die weitere Gesetzgebung in Europa und Deutschland war die angloamerikanische Corporate Governance (vgl. Salzberger, 2003, S. 165). Durch die Skandale von Enron oder Worldcom wurde dies jedoch in Frage gestellt. Um das Vertrauen in die US- Kapitalmärkte wieder herzustellen, wurde der Sarbanes-Oxley Act (SOX) erlassen. Er bezieht sich nicht auf das Gesellschafts-, sondern das US-Wertpapierrecht. Benannt wurde er nach den beiden Kongressabgeordneten Sarbanes und Oxley. Verantwortlich für die Einhaltung des Beschlusses ist die amerikanische Börsenaufsichtsbehörde Security and Exchange Commission (SEC). Dabei handelt es sich um eine unabhängige Bundesbehörde, die direkt dem U.S.-Kongress unterstellt ist. Die Regelungen betreffen auch ausländische Aktiengesellschaften, die an einer US-Börse notiert sind oder zu US-amerikanischen Konzernen gehören. Als sog. foreign private issuers (d. h. Unternehmen, die an einer US-Börse notiert sind, ihren Stammsitz jedoch außerhalb der Vereinigten Staaten von Amerika haben) unterliegen auch deutsche Konzerne, wie z. B. Daimler, Deutsche Bank, SAP, Siemens und die Deutsche Telekom, unmittelbar diesen Regelungen. So musste z. B. Daimler im Jahr 2009 wegen Verstößen gegen den Sarbanes-Oxley Act aufgrund von Korruptionsfällen Strafzahlungen leisten. Der Sarbanes-Oxley Act brachte u. a. folgende Änderungen der US-amerikanischen Corporate Governance mit sich (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 65 f.; www.nyse.com): ◾ Erweiterte Verantwortung und verschärfte Haftung von Unternehmensführung und Audit Committee. Der Chief Executive Officer und der Chief Financial Officer eines Unternehmens haben sicherzustellen, dass die Informationen in allen relevanten Meldungen und Berichten des Unternehmens korrekt erfasst, verarbeitet, gesammelt und fristgerecht veröffentlicht werden. Dies gilt insbesondere für die Quartals- und Jahresberichte eines Unternehmens. Die Bestätigung erfolgt durch eidesstattliche Erklärung. Auf diese Weise übernimmt die Unternehmensführung auch die Verantwortung für die Einrichtung und Pflege eines internen Kontrollsystems. Verstöße haben erhebliche strafrechtliche Konsequenzen. Auch die Rolle und Verantwortlichkeit des Prüfungsausschusses (Audit Committee) wird erweitert. Er ist mit der Vorbereitung der Abschlussprüfung und für das Verhältnis zu seinen externen Prüfern verantwortlich. Zur verbesserten Überwachung müssen die Mitglieder des Audit Commitees unabhängig von der Unternehmensführung sein (Outside Directors). Sie dürfen neben der Vergütung als Outside Director keine weiteren Zahlungen von der Gesellschaft z. B. für Beratungsleistungen erhalten. ◾ Verschärfte Anforderungen an die Wirtschaftsprüfer durch die Regulierungsbehörde Public Company Accounting Oversight Board. Dies betrifft sämtliche Wirtschaftsprüfungsgesellschaften von US-amerikanischen, börsennotierten Unternehmen. ◾ Verschärfte Publizitätsanforderungen bezüglich der Genauigkeit und Vollständigkeit von veröffentlichten finanzwirtschaftlichen Informationen. Sarbanes- Oxley Act Normative Unternehmensführung 144 2 Aufgrund der zusätzlichen finanziellen, bürokratischen und personellen Belastungen haben sich in der Folge einige Unternehmen wie z. B. BASF, Bayer, Eon, Infineon und Allianz aus dem amerikanischen Kapitalmarkt zurückgezogen. Auch das Europäische Parlament hat neue Gesetze zur Verbesserung der Corporate Governance erlassen. Mit der Modernisierung der 8. EU-Richtlinie (EuroSOX) wurden die Anforderungen an die Kontrolle und Transparenz von Unternehmen verschärft und europaweit harmonisiert. So werden z. B. die Abschlussprüfungen von EU-Unternehmen weitgehend mit denen der USA gleichgestellt. Die europäische Neuregelung verstärkt die Überwachung und Wirksamkeit interner Kontroll-, Revisions- und Risikomanagementsysteme. Wesentlicher Bestandteil der Neuregelung ist die Ausweitung der Verantwortlichkeit des Aufsichtsrats. Innerhalb des Aufsichtsrats muss ein unabhängiger Prüfungsausschuss (Audit Commitee) gebildet werden. Zu dessen Funktionen zählen neben der Überprüfung der Wirksamkeit des vom Vorstand eingerichteten Risikomanagementsystems auch die Beaufsichtigung der Abschlussprüfung. In Deutschland wurden diese Anforderungen der EU durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) gesetzlich verankert, das seit 2010 rechtsgültig ist. Es umfasst eine Reihe von Neuregelungen und verpflichtet den Aufsichtsrat bzw. dessen Prüfungsausschuss auf die Überwachung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und der internen Revision. Die Unternehmensführung trägt die Verantwortung für deren Einrichtung und Wirksamkeit. Neben diesen gesetzlichen Regelungen wurden in vielen Ländern und internationalen Organisationen sog. Corporate Governance-Standards entwickelt. Die Corporate Governance soll auf diese Weise nicht durch Gesetze vorgeschrieben, sondern durch Verhaltenskodizes verbessert werden (vgl. Hopt/Merkt, 2003, S. 32). Hierzu werden Grundsätze im Sinne sog. „Best Practices“ formuliert, die in einem verantwortungsvoll geführten Unternehmen beachtet werden sollten. Die Verbindlichkeit eines Kodex kann von völliger Freiwilligkeit bis zu faktischem Zwang reichen. So kann z. B. die Erfüllung von Kodex-Regeln als Voraussetzung für eine Börsenzulassung vorgeschrieben werden (vgl. Werder, 2003, S. 16). Im Gegensatz zum Gesetzgebungsverfahren hat ein Kodex den Vorteil, dass er schneller an aktuelle Gegebenheiten angepasst werden kann. Außerdem kann er in begründeten Ausnahmefällen auch einzelnen Unternehmen erlauben, von diesen Standards abzuweichen. Nachdem angelsächsische Länder derartige Kodizes entwickelt hatten, wuchs auch in Deutschland das Interesse an einem Corporate Governance Kodex (vgl. Dörner/Wader, 2003, S. 13 f.). Diese Entwicklung wurde durch Forderungen ausländischer Investoren beschleunigt. Besonders für institutionelle Anleger, wie z. B. US-amerikanische Pensionsfonds und Versicherungen, waren deutsche Unternehmen aufgrund der unterschiedlichen Unternehmensverfassung und eines hochkomplexen Aktiengesetzes wenig attraktiv. In der Folge wurden mehrere privatwirtschaftliche Initiativen gestartet, um Corporate Governance-Regeln zu erarbeiten. Beispiele sind die Frankfurter Grundsätze oder der Berliner Vorschlag. Die Bundesregierung setzte die sog. Cromme-Kommission unter Vorsitz von Gerhard Cromme ein, dem damaligen Aufsichtsratsvorsitzenden der Thyssen- Krupp AG. Im Jahr 2002 wurde als Ergebnis der Deutsche Corporate Governance-Kodex vorgestellt und im Jahr 2005 sowie 2010 aktualisiert (vgl www.corporate-governance-code. de). Das Transparenz- und Publizitätsgesetz aus dem Jahre 2002 verpflichtet börsennotierte Gesellschaften jährlich Stellung zu nehmen, inwieweit sie diesen Empfehlungen entsprechen. Damit richtet sich der Kodex insbesondere an börsennotierte Gesellschaften 8. EU- Richtlinie BilMoG Verhaltenskodizes Deutscher Corporate Governance- Kodex 145 22.5 Unternehmensverfassung aller Größen sowie diesen zugeordneten Tochterunternehmen. Für nicht börsennotierte Gesellschaften wird die Anwendung des Kodex empfohlen. Der Deutsche Corporate Governance-Kodex beinhaltet folgende Regelungen: ◾ Muss-Vorschriften: Wiedergabe wesentlicher gesetzlicher Vorschriften zur Leitung und Überwachung börsennotierter Gesellschaften. ◾ Empfehlungen: Gesellschaften können von diesen sog. „Soll-Regelungen“ abweichen, sind dann aber verpflichtet, dies offen zu legen. Dies ermöglicht die Berücksichtigung branchen- und unternehmensspezifischer Bedürfnisse. ◾ Anregungen: Von diesen sog. „Sollte- und Kann-Regelungen“ können die Gesellschaften ohne Offenlegung abweichen. Ziele des Corporate Governance-Kodex sind (vgl. www.corporate-governance-code.de): ◾ Kommunikation und Dokumentation: Die Zusammenfassung der verstreuten Regelungen und Standards in einem Kodex ist vor allem für ausländische Investoren hilfreich. ◾ Transparenz und Nachvollziehbarkeit: Damit soll das Vertrauen der Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften gefördert werden. ◾ Qualitätsverbesserung: Standards der Unternehmensführung, die das geltende Recht ergänzen, sollen das Vertrauen in die Führung und Überwachung deutscher börsennotierter Unternehmen stärken. Aufgrund der jährlich erforderlichen Selbsterklärung der Unternehmen nach der Devise „comply or complain“ (Anwendungs- oder Abweichungserklärung) besitzt der Kodex trotz fehlender Rechtsverbindlichkeit eine hohe Steuerungswirkung. Handelt ein Unternehmen nicht nach den Regeln des Kodex, dann sind negative Reaktionen des Marktes und der Öffentlichkeit (negative Presse) zu befürchten (vgl. Hommelhoff/ Schwab, 2009, S. 58). Wichtige Inhalte des Deutschen Corporate Governance Kodex sind: ◾ Stimmrechte: Alle Aktionäre sollen gleiche Rechte erhalten, d. h. jede Aktie gewährt grundsätzlich eine Stimme. Höchst-, Vorzugs- und Mehrheitsstimmrechte sollten nicht bestehen. Ebenso sind alle Aktionäre bei Informationen gleich zu behandeln. ◾ Vorstandsvergütung: Die Vergütung des Vorstands sollte sowohl fixe, als auch variable Bestandteile umfassen. Die variablen Vergütungsteile sollten einmalige sowie wiederkehrende erfolgsgebundene Komponenten mit Anreizwirkung und Risikocharakter enthalten. Im Anhang des Konzernabschlusses ist die Vorstandsvergütung individuell und nach ihren Bestandteilen aufgegliedert auszuweisen. ◾ Haftungsbegrenzungen des Vorstands durch spezielle Versicherungen, insbesondere wenn sie vom Unternehmen bezahlt werden, sind im Konzernabschluss zu veröffentlichen. ◾ Nebentätigkeiten der Vorstandsmitglieder außerhalb des Unternehmens erfordern die Zustimmung des Aufsichtsrats. Dies gilt insbesondere für Aufsichtsratsmandate. ◾ Interessenkonflikte von Aufsichtsratsmitgliedern sollten offen gelegt werden. Beispielsweise wenn ein Aufsichtsrat gleichzeitig als Kunde, Lieferant oder anderweitiger Geschäftspartner mit einem Unternehmen verbunden ist. Ziele Inhalte Normative Unternehmensführung 146 2 Corporate Governance der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG Die Porsche Automobil Holding SE ist eine beteiligungsverwaltende Holding (www. porsche-se.com). Die Holding wurde zur Verwaltung der Beteiligungen am operativen Geschäft der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG und an der Volkswagen AG gegründet. Im Zuge der Schaffung des integrierten Automobilkonzerns von Volkswagen und Porsche wurde das operative Porsche Geschäft an die Volkswagen AG übertragen. Heute hält die Porsche SE die Mehrheit der Stammaktien an der Volkswagen AG und ist damit einer der Ankerinvestoren des Wolfsburger Automobilkonzerns. Die Porsche SE plant, weitere strategische Beteiligungen entlang der automobilen Wertschöpfungskette zu erwerben. In der Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex gemäß § 161 AktG erläutern Vorstand und Aufsichtsrat die Abweichungen von den im Kodex enthaltenen Empfehlungen und Anregungen. Die Porsche SE entspricht zwar grundsätzlich dem Kodex, erklärt 2012 jedoch auch Abweichungen: ◾ Der Empfehlung zur Zusammensetzung des Aufsichtsrats wurde nicht entsprochen. Da der integrierte Automobilkonzern mit der Volkswagen AG verwirklicht werden soll, wird mit den planmäßigen Neuwahlen der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat dessen Zusammensetzung verändert, anstelle hierfür Regeln zu erlassen. Konkrete Zielvorgaben für die Kandidaten des Aufsichtsrats, z. B. hinsichtlich der Erhöhung des Frauenanteils, werden abgelehnt. Über Kandidatenvorschläge soll jeweils im Einzelfall unter Berücksichtigung der zum jeweiligen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Kandidaten bzw. Kandidatinnen entschieden werden. ◾ Die Empfehlung zur Nachhaltigkeit der Aufsichtsratsvergütung zur Vermeidung kurzfristiger Anreize wird abgelehnt. Die Begründung dafür lautet, dass die derzeitige erfolgsorientierte Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder ausreichend langfristig orientiert und die Kodexempfehlung zu unbestimmt sei. ◾ Weitere Abweichungen betreffen die Veröffentlichung der von Organmitgliedern an der Gesellschaft gehaltenen Aktien und sich darauf beziehender Finanzinstrumente. Der Deutsche Corporate Governance Kodex richtet sich in erster Linie an Aktiengesellschaften und damit überwiegend an Großunternehmen. Der Kodex lässt sich aber auch auf andere Unternehmen übertragen. Dazu sind Anpassungen vorzunehmen, um z. B. die Besonderheiten der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zu berücksichtigen (vgl. Werder/Talaulicar, 2005, S. 846). KMU unterscheiden sich von Großunternehmen, denn bei ihnen sind Eigentum, Leitung, Haftung, Finanzierung, Risiko und Unternehmensführung häufig vereint (vgl. Dörner/Wader, 2003, S. 358; Günterberg/Wolter, 2002, S. 3). Dies wird auch in den vorwiegenden Rechtsformen des Mittelstands als einzelwirtschaftliches Unternehmen, OHG, KG oder GmbH deutlich. Kleine und mittlere Unternehmen Deutscher Corporate Governance Kodex (Fassung vom 26. Mai 2010) 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 3. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat 4. Vorstand 5. Aufsichtsrat 6. Transparenz 7. Rechnungslegung und Abschlussprüfung Abb. 2.5.5: Inhalte des Deutschen Corporate Governance Kodex (vgl. www.corporate-governance-code.de) 147 22.5 Unternehmensverfassung Zur Einhaltung der Grundsätze sind Mechanismen erforderlich, um die Ausnutzung von Spielräumen durch die beteiligten Akteure aufzudecken und Verstöße zu sanktionieren. Für die Überwachung der Corporate Governance stehen drei Kontroll- und Sanktionsmechanismen zur Verfügung (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 52 f.; Werder, 2003, S. 12 f.): ◾ Externe Kontrolle: Der Markt bestraft schlechte Leistungen der Unternehmensführung, z. B. bei Aktiengesellschaften mit Aktienverkäufen, Kursrückgängen oder einer feindlichen Übernahme. Dieser externe Kontrollmechanismus erfolgt auch durch die Fremdkapitalgeber. Beispielsweise hat das Ergebnis eines Ratings nach den Bestimmungen von Basel III Einfluss auf die Finanzierungskosten eines Unternehmens. ◾ Gesetzliche Kontrolle: Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften können zivil- und strafrechtlich verfolgt werden. Insbesondere in der U.S.-amerikanischen Rechtsprechung spielen Schadensersatzklagen und die persönliche Haftung der Unternehmensführung eine wichtige Rolle. Dies gilt auch zunehmend für die deutsche Corporate Governance. ◾ Interne Kontrolle (Organkontrolle): Durch Einsetzung interner Kontrollorgane sollen Risiken erkannt sowie Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse der Unternehmensführung eingeschränkt werden. Kontrollorgane sind Personen, denen Informations-, Überwachungs- und Entscheidungsrechte zugeteilt werden. Beispielsweise ernennt und kontrolliert der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft den Vorstand und kann bei einem Fehlverhalten einzelne Vorstandsmitglieder oder den gesamten Vorstand entlassen. Der interne Kontrollmechanismus umfasst zwei Perspektiven (vgl. Bleicher, 1994, S. 295 f.; Hungenberg, 2011, S. 35): ◾ Interne Corporate Governance behandelt die Rollen, Handlungsbefugnisse und Funktionsweisen der Unternehmensorgane (Organverfassung), insbesondere die Gestaltung der Spitzenorgane eines Unternehmens. Zudem sollen die Beziehungen zwischen diesen Organen geregelt werden (Kooperationsverfassung). Beide Aspekte bilden zusammen die Unternehmensverfassung. ◾ Externe Corporate Governance richtet sich auf das Verhältnis des Unternehmens zu dessen wesentlichen Bezugsgruppen. Dabei geht es z. B. um die externe Rechnungslegung als Information nach Außen (Publizität). Um beiden Perspektiven gerecht zu werden, bedarf es im Unternehmen einer Systematik wirksamer Kontrolle und Überwachung. Dazu wird meist auf das Kontrollsystem nach dem COSO-Modell zurückgegriffen. Es wurde vom Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) aufgestellt, einer privatwirtschaftlichen US-amerikanischen Organisation, die interne Kontrollsysteme dokumentiert, analysiert und gestaltet. Das COSO-Modell aus dem Jahre 2006 ist ein von der SEC anerkannter Standard für interne Kontrollen zur Erfüllung des Sarbanes-Oxley Acts und weit verbreitet. Das Modell beschreibt die Prinzipien und den Prozess der internen Kontrolle. Die Bestandteile des internen Kontrollsystems sind demnach (www.coso.org): ◾ Das Kontrollumfeld (Control Environment) beschreibt das Kontroll- und Verantwortungsbewusstsein der Unternehmensführung, die Unternehmenswerte (vgl. Kap. 2.2) und daraus veröffentliche Ethikkodizes. Zudem wird das Kontrollumfeld durch organisatorische Strukturen geprägt. Dies sind Gremien und Stellen wie z. B. Aufsichtsgremien oder Kontroll- bzw. Revisionsabteilungen. Darüber hinaus umfasst dies auch interne Regelungen, Richtlinien und Arbeitsanweisungen. Externe Kontrolle Gesetzliche Kontrolle Interne Kontrolle Interne & externe Governance COSO- Modell Kontrollumfeld Normative Unternehmensführung 148 2 ◾ Risikobeurteilung (Risk Assessment) beinhaltet das System und den Prozess des Risikomanagements. Auf diese Themen wird in Kap. 8.4 näher eingegangen. ◾ Kontrollaktivitäten (Control Activities) sind alle Maßnahmen und Vorgehensweisen zur Überwachung bestehender Ziele und Vorgaben. Dies beinhaltet organisatorische Kontrollen z. B. in Form von Aufgaben- und Funktionstrennung, Einhaltung des 4-Augen-Prinzips, Sicherung von Dokumenten und Aufzeichnungen oder Zugangskontrollen. Wesentlich sind automatisierte Kontrollen innerhalb der Informationssysteme. Beispiele hierfür sind Freigaberoutinen, Zugriffsberechtigungen, Plausibilitätstests, Wertgrenzen, Schutz kritischer Transaktionen sowie Tests und Freigabeverfahren. ◾ Information und Kommunikation (Information&Communication) sorgt dafür, dass relevante Informationen zeitnah und korrekt an die zuständigen Stellen berichtet werden. ◾ Überwachung (Monitoring) beinhaltet die periodische Überwachung der internen Kontrollen, deren Verbesserung und die Revisionsfunktion. Diese Elemente des Kontrollsystems stellen die eine Dimension des COSO-Modells dar. Die zweite Dimension sind die organisatorischen Einheiten eines Unternehmens wie z. B. Gesamtunternehmen, Unternehmensbereiche, Geschäfts- oder Produktbereiche sowie Tochterunternehmen. Dadurch soll das gesamte Unternehmen erfasst werden. Die dritte Dimension bilden die Kontrollobjekte Transaktionen, Finanzberichterstattung und Compliance im Sinne der Einhaltung interner und externer Vorschriften. Die drei Dimensionen formen den sog. COSO-Würfel als umfassendes Kontrollsystem. Um ein Kontrollsystem wie das COSO-Modell im Unternehmen zu betreiben, sind die Zuständigkeiten für einzelne Elemente des Kontrollsystems auf Bereiche und Funktionen zuzuweisen. Einige Aspekte, die von einem Kontrollsystem betrachtet werden, sind in der Unternehmensführung bereits integriert. Inhalte der Corporate Governance sind bereits in den Teilsystemen der Unternehmensführung verankert (vgl. Werder, 2003, S. 14). Werte und damit Verhaltensrichtlinien sind Gegenstand der Unternehmenswerte (vgl. Kap. 2.2). Die auf den Unternehmenswerten und -zielen (vgl. Kap. 2.3) basierenden Anreiz- und Motivationsstrukturen werden durch das Personalmanagement geregelt (vgl. Kap. 6.2.7). Schließlich ist die Finanzberichterstattung Inhalt, der Informations- Risikobeurteilung Kontrollaktivitäten Information & Kommunikation Überwachung Bereiche Töchter Geschäfte Unternehmen Überwachung Kontrollaktivitäten Kontrollumfeld Risikobeurteilung Information & Kommunikation 149 22.5 Unternehmensverfassung versorgung des betrieblichen Finanzbereichs für interne und externe Adressaten (vgl. Kap. 7.2). Um eine umfassende Corporate Governance zu gewährleisten, sind über die genannten Aufgaben und Funktionen hinaus noch weitere Teilbereiche erforderlich: ◾ Das Kontrollumfeld wird maßgeblich durch die Strukturen und Regelungen der Unternehmensverfassung (vgl. Kap. 2.5.1) definiert. ◾ Risikomanagement ist Teil des betrieblichen Chancen- und Risikomanagements. Dies ist eine fortlaufende Aufgabe der Unternehmensführung zur systematischen Erkennung, Analyse und Handhabung von zukünftigen Chancen und Risiken eines Unternehmens (vgl. Kap. 8.4). ◾ Interne Revi sion unterstützt die Unternehmensleitung in ihrer Kontrollfunktion durch prozessunabhängige Prüfungen auf Ordnungsmäßigkeit hinsichtlich der Einhaltung gesetzlicher Regelungen und interner Standards wie z. B. Kodizes. ◾ Compliance (Regelkonformität) überwacht ebenfalls auf Ordnungsmäßigkeit, allerdings durch präventive, prozessintegrierte Kontrollen. ◾ Das interne Kontrollsystem eines Unternehmens verknüpft prozessinterne und -externe Kontrollen mit dem Risikomanagement zu einem umfassenden Gesamtsystem. Es umfasst damit alle systematisch gestalteten internen Maßnahmen und Kontrollen zur Einhaltung von Gesetzen und Regeln sowie zur Abwehr möglicher Schäden. Ein internes Kontrollsystem (vgl. IDW Prüfungsstandard 260) umfasst alle von der Unternehmensleitung eingeführten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen, die zur Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Rechnungslegung sowie zur Einhaltung der für das Unternehmen maßgeblichen rechtlichen Vorschriften führen. Hierunter fallen somit nicht die im Rahmen des Planungs- und Kontrollsystems stattfindenden Kontrollen, welche auf die Erreichung wirtschaftlicher Ziele ausgerichtet sind (vgl. Kap. 4.1). Die Kontrolle hinsichtlich der Ordnungsmäßigkeit kann anhand der Prozessbetrachtung aufgeteilt werden. Prozessunabhängige Kontrollen sind Aufgabe der Revision und prozessintegrierte Kontrollen Gegenstand der Compliance. Abb. 5.2.8 zeigt diese Differenzierung auf. Wendemarke für die Compliance in Deutschland war die 2006 aufgedeckte Korruptionsaffäre bei Siemens. Das Landgericht München verhängte gegen Siemens eine Geldbuße von 201 Mio. Euro. Da Siemens den Regelungen des Sarbanes-Oxley Acts unterliegt, Verfassung Risikomanagement Interne Revision Compliance Internes Kontrollsystem Corporate Governance Unternehmensverfassung Risikomanagement Revision Compliance Internes Kontrollsystem Abb. 2.5.7: Elemente der Corporate Governance Normative Unternehmensführung 150 2 ermittelte auch die SEC. Siemens einigte sich Ende 2008 mit den US-Behörden auf eine Strafzahlung von 800 Mio. US-Dollar. Der Skandal hatte auch weitreichende personelle Konsequenzen bei Führungskräften, Vorstand und Aufsichtsrat. Seither haben mit einer Ausnahme alle DAX-Konzerne in Deutschland eine Compliance-Organisation eingeführt. Deren Einführung und Aufgaben zeigt das Beispiel der Metr o AG. Compliance bei der METRO Group Die METRO GROUP zählt zu den bedeutendsten internationalen Handelsunternehmen. An über 2.200 Standorten in 32 Ländern Europas, Afrikas und Asiens arbeiten insgesamt rund 280.000 Mitarbeiter aus rund 180 Nationen. Die Geschäftsfelder der METRO GROUP umfassen: ◾ METRO Cash & Carry ist weltweiter Marktführer im Selbstbedienungsgroßhandel. ◾ Real SB-Warenhäuser. ◾ Media Markt und Saturn sind europaweit führend bei den Elektrofachmärkten. ◾ GALERIA Kaufhof ist Systemführer im Warenhausgeschäft. ◾ METRO PROPERTIES ist die Immobiliensparte des Konzerns. Die Vertriebsmarken der METRO GROUP sind in ihrem jeweiligen Segment führende Marktpositionen. Dabei stellen sie täglich ihre Handelskompetenz unter Beweis. Verantwortung gegenüber Kunden, Kapitalgebern und der Öffentlichkeit prägen das unternehmerische Denken und Handeln und fördern die Innovationskraft, die zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren gehört. Die METRO GROUP hat ein Compliance-Programm als Präventionsinstrument eingeführt. Dabei geht es dem Unternehmen einerseits darum, Strukturen und Richtlinien zu schaffen und andererseits diese systematisch im Unternehmensalltag zu verankern. So soll regelgerechtes Verhalten unterstützt werden. Seit 2005 baut die METRO eine Group Compliance auf und in allen wichtigen Ländern wurden eigene Compliance Officers verankert. Zunächst ging es beim Aufbau der Compliance um Inhalte, Geschäftsgrundsätze und eine Hotline, die von Mitarbeitern, Kunden sowie Lieferanten Hinweise auf unrechtmäßiges Verhalten entgegennimmt, sowie um klare Regeln für Mitarbeiter und Geschäftspartner. Seit 2010 Prozessintegrierte Kontrollen – Compliance– Internes Kontrollsystem Prozessunabhängige Kontrollen – Revision – Überwachungsorgane Kontrollen – Fehler aufdecken – Organisatorisch – Fehler verhindern – Funktionstrennung Zugriffsbeschränkung Dienstanweisungen Externe Revision Interne Revision Vollständigkeit Richtigkeit Plausibilität Wirtschaftsprüfer Abb. 2.5.8: Differenzierung des internen Kontrollsystems (in Anlehnung an Horváth, 2011, S. 694) 151 22.5 Unternehmensverfassung ist Compliance zudem in der Unternehmensstrategie verankert. Maßnahmen zur Einhaltung von Rechtsvorschriften und selbst gesetzten Verhaltensstandards werden in einem konzernweiten Compliance Programm gebündelt. Dabei sind Compliance und Revision voneinander getrennt. Compliance sorgt für Prävention und betreut Mitarbeiter bei Compliance-Fragen oder konkreten Problemfällen. Die Revision überprüft hingegen die Einhaltung der Regeln mit dem Fokus auf Kontrolle. Compliance ist somit keine begleitende flächendeckende Überwachung, die alle Fehler von Mitarbeitern vermeiden könnte. Vielmehr kommt es darauf an, Compliance im Unternehmensalltag zu verankern, um die Wahrscheinlichkeit von Fehlverhalten zu reduzieren bzw. kriminelles Verhalten zu erschweren. Management Summary ▪ Die Unternehmensverfassung umfasst grundlegende Regelungen über die Organe eines Unternehmens sowie deren Rechte und Pflichten. Sie verpflichtet die Unternehmensführung zur Erfüllung gesetzlicher Anforderungen und unterstützt die Erreichung der Unternehmensziele. ▪ Die Unternehmensverfassung setzt sich dabei aus gesetzlichen Vorschriften und betrieblich frei gestaltbaren Elementen zusammen. ▪ Das angloamerikanische Modell der Unternehmensverfassung sieht als Gesellschaftsorgane das Shareholders‘ Meeting und das Board of Directors vor. ▪ Das deutsche Modell der Unternehmensverfassung sieht bei einer Aktiengesellschaft drei Organe vor: Hauptversammlung, Aufsichtsrat und Vorstand. Kontrolle und Unternehmensführung sind voneinander getrennt. ▪ In der Unternehmensverfassung einer GmbH liegt die Unternehmensführung häufig bei den Eigentümern. Leitung und Kontrolle sind daher nicht unbedingt getrennt. Familienunternehmen benötigen deshalb eigene Corporate Governance-Regeln. ▪ Die Corporate Governance beschreibt die Grundsätze ordnungsgemäßer und verantwortungsvoller Unternehmensführung als Rahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens. ▪ Die Corporate Governance umfasst neben der Unternehmensverfassung auch Anreiz- und Motivationsfunktionen, Kodizes und Publizitätsregeln, deren Einhaltung durch Kontroll- und Sanktionsmechanismen überwacht wird. ▪ Gesetzliche Regelungen in Deutschland sind u. a. das KonTraG, Transparenz- und Publizitätsgesetz oder das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz ▪ Mit dem Sarbanes-Oxley Act wurden in den USA die Verantwortlichkeiten und die Haftung der Unternehmensführung ausgeweitet sowie die Anforderungen an Wirtschaftsprüfung und Publizität verschärft. ▪ Ergänzend zu den gesetzlichen Regelungen wurden Verhaltenskodizes wie bspw. der Deutsche Corporate Governance-Kodex aufgestellt. ▪ Die interne Revision unterstützt die Unternehmensleitung in ihrer Kontrollfunktion durch prozessunabhängige Prüfungen auf Ordnungsmäßigkeit hinsichtlich der Einhaltung gesetzlicher Regelungen und interner Standards wie z. B. Kodizes. ▪ Die Compliance (Regelkonformität) überwacht ebenfalls auf Ordnungsmäßigkeit, allerdings durch präventive, prozessintegrierte Kontrollen. Normative Unternehmensführung 152 2 ▪ Das interne Kontrollsystem eines Unternehmens verknüpft die Teilsysteme der Kon trollen zu einem Gesamtsystem und bezieht auch das Risikomanagement mit ein. Es umfasst damit alle systematisch gestalteten Maßnahmen und Kontrollen im Unternehmen zur Einhaltung von Richtlinien und zur Schadensabwehr. Literaturempfehlungen Hungenberg, H.: Strategisches Management im Unternehmen, 6. Aufl., Wiesbaden 2011. Kieser, A./Walgenbach, P.: Organisation, 6. Aufl., Stuttgart 2010. Werder, A.v.: Internationalisierung der Rechnungslegung und Corporate Governance, Stuttgart 2003. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 2.4 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 2.1 Normative Unternehmensführung bei der Eder Möbel GmbH (Dillerup, R.) 2.4 Unternehmensnachfolge bei der Manufaktur für Druckstoffe GmbH (Posselt, S.; Schrumpf, R.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence