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Unternehmenskultur in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi

Unternehmensführung, page 141 - 147

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4592-3, ISBN online: 978-3-8006-4593-0, https://doi.org/10.15358/9783800645930_141

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129 22.4 Unternehmenskultur 2.4 Unternehmenskultur Leitfragen ▪ Was beinhaltet eine Unternehmenskultur? ▪ Welche Wirkungen hat die Unternehmenskultur und wie lässt sie sich beeinflussen? ▪ In welchem Zusammenhang stehen Unternehmenskultur und Unternehmensmission? Die Unternehmenskultur ist für die Unternehmensführung ein erfolgbestimmender Faktor. Empirische Studien belegen dies (vgl. Deal/Kennedy, 1983, S. 498 ff.; Peters/Waterman, 2006). Eine empirische Studie in Deutschland konnte z. B. einen Zusammenhang zwischen den Werten des Unternehmens und dessen Erfolg nachweisen. Als die am stärksten gelebten Werte wurden dabei Verantwortungs- und Pflichtgefühl, Toleranz sowie Disziplin gegenüber Mächtigeren festgestellt (vgl. Schönborn/Peetz, 2004, S. 16). Allerdings führen diese Werte zu geringerem wirtschaftlichen Erfolg als Kulturen, die u. a. durch Vision und Tradition sowie durch Eigeninitiative und Ethik geprägt sind (vgl. Herrmann et al., 2004, S. 32). Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der in einem Unternehmen vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen und Denkhaltungen, welche das Verhalten der Mitarbeiter prägen. ! In fo rm ati on normativ strategisch operativ OrganisationPlanung & Kontrolle Personal Abb. 2.4.1: Unternehmenskultur im integrierten System der Unternehmensführung Normative Unternehmensführung 130 2 2.4.1 Ebenen und Funktionen Die Unternehmenskultur entsteht mit der Zeit und ist von der Geschichte des Unternehmens und seiner Umwelt abhängig. Sie wird wesentlich durch die Unternehmensvision und -mission sowie durch das Verhalten der Unternehmensführung geprägt (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 606 ff.) Sie spiegelt das erlebte Selbstbild eines Unternehmens wider und prägt dessen Fremdbild bei Führungskräften, Mitarbeitern und externen Stakeholdern. Während die Unternehmenskultur realisierte Werte beinhaltet, beschreiben die Unternehmenswerte (vgl. Kap. 2.2) ein Selbstbild mit angestrebten Werten und Verhaltensweisen. Die Unternehmenskultur wird daher der Personalfunktion auf der normativen Ebene zugeordnet (vgl. Abb. 2.4.1). Die Unternehmenskultur beinhaltet neben den Verhaltensweisen auch nicht sichtbare Merkmale eines Unternehmens. Es können nach Schein drei Ebenen einer Unternehmenskultur unterschieden werden (vgl. Hungenberg, 2011, S. 40 f.; Schein, 2004, S. 3 ff.; Abb. 2.4.2): ◾ Grundannahmen: Basis der Unternehmenskultur sind gemeinsame Grundannahmen der Mitglieder. Diese betreffen das Menschenbild sowie die Einstellungen eines Unternehmens zur Umwelt und den Zweck eines Unternehmens. Sie bilden sich im Laufe der Zeit heraus und werden von den Mitgliedern eines Unternehmens als selbstverständlich angesehen. Es sind unbewusste und nach außen unsichtbare Werte und Überzeugungen, die von den Mitgliedern nicht hinterfragt werden. Pflichterfüllung kann z. B. eine solche gelebte Grundüberzeugung sein. ◾ Normen und Standards sind Auffassungen darüber, was wünschens- oder erstrebenswert ist. Diese Präferenzen sollen das Verhalten der Mitarbeiter bestimmen. Werden sie von der Mehrheit der Unternehmensmitglieder geteilt, dann werden sie zu Verhaltensmaximen im Sinne einer „Ideologie“. Sie sind teilweise unbewusst und nicht immer sichtbar. Der sichtbare Anteil kommt z. B. in Regeln oder Verboten zum Ausdruck. Verhaltensmaximen können z. B. Pünktlichkeit bei Besprechungen oder Verhaltensvorgaben auf Geschäftsreisen sein. ◾ Symbolsysteme (Artefakte) sind das sichtbare Element der Unternehmenskultur. Dazu zählen die von den Unternehmensmitgliedern entwickelten und gelebten Ver- Gelebte Werte Grundannahmen Normen & Standards Symbolsysteme Symbolsysteme Normen und Standards Grundannahmen unsichtbar unbewusst Überzeugungen Einstellungen gegenüber Menschen und Umwelt Werte Präferenzen, Maximen Ideologien Verhaltensrichtlinien Verbote Sprache Rituale Kleidung Umgangsformen, Verhaltensweisen sichtbar bewusst Abb. 2.4.2: Elemente der Unternehmenskultur (vgl. Hungenberg, 2011, S. 40) 131 22.4 Unternehmenskultur haltensweisen und Umgangsformen sowie andere Symbole. Beispiele sind Sitten und Gebräuche (Rituale), Sprache, Kleidungsgewohnheiten, Büroeinrichtung sowie Statussymbole. Beispielsweise geben meist die Größe eines Firmenwagens und die Lage des Parkplatzes symbolhaft Auskunft über die hierarchische Stellung eines Mitarbeiters. Aus dem Zusammenspiel der einzelnen Elemente entsteht die unverwechselbare Kultur eines Unternehmens. Eine starke Unternehmenskultur ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet (vgl. Hungenberg, 2011, S. 42; Schreyögg, 1989, S. 370 f.): ◾ Prägnanz: Die Elemente der Unternehmenskultur sind klar verständlich und treten deutlich hervor, so dass die Mitglieder ihr Verhalten daran ausrichten können. ◾ Verbreitung : Die Unternehmenskultur ist den meisten Mitgliedern bekannt. ◾ Verankerung: Die Unternehmenskultur ist tief im Bewusstsein der Mitglieder verankert. Die Unternehmenskultur erfüllt folgende Funktionen (vgl. Hungenberg, 2011, S. 42): ◾ Sinngebung: Die Unternehmenskultur liefert Maßstäbe, an denen das Handeln ausgerichtet und somit auch beurteilt werden kann. Bei starker Verbreitung kann ein „Wir- Gefühl“ entstehen, wodurch Motivation und Leistung des Einzelnen gefördert werden. ◾ Koordination : Die gleichgerichtete Wahrnehmung und Interpretation von Informationen stimmt gemeinsame Ziele und Handlungen der Unternehmensmitglieder aufeinander ab. Auf diese Weise kann die Koordination durch Strukturen oder Pläne ergänzt werden. Neben diesen positiven Effekten beinhaltet eine starke Unternehmenskultur aber auch Risiken für die Unternehmensführung. Sie kann den Blick auf Entwicklungen der Unternehmensumwelt versperren und erforderlichen Wandel (vgl. Kap. 6.4) behindern. Dies gilt insbesondere für Entwicklungen, die im Widerspruch zum bisherigen Wertesystem stehen. In diesem Fall neigen die Mitglieder dazu, diese Entwicklungen zu ignorieren. In einer dynamischen Umwelt kann dies das Überleben eines Unternehmens gefährden (vgl. Scholz, 1988, S. 243 ff.). Unternehmenskultur der Würth-Gruppe Die Adolf Würth GmbH & Co. KG wurde 1945 durch Adolf Würth im süddeutschen Künzelsau (Baden-Württemberg) gegründet und ist das Mutterunternehmen der global tätigen Würth-Gruppe. In seinem Kerngeschäft, dem Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial, ist der Konzern Weltmarktführer. Die Würth Gruppe besteht aus über 400 Gesellschaften in über 80 Ländern und beschäftigt mehr als 65.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen bietet ein Verkaufsprogramm mit über 100.000 Produkten höchster Qualität und erwirtschaftet einen Umsatz von rund zehn Milliarden Euro. Die Würth-Gruppe möchte optimistisch, dynamisch und verantwortungsbewusst handeln und ihre Kunden nicht nur zufriedenstellen, sondern begeistern. Leistung zu fordern und zu fördern, gehört fest zur Unternehmenskultur. In der Firmenphilosophie werden die Werte des Unternehmens beschrieben. Demnach ist die Unternehmenskultur geprägt von gegenseitigem Vertrauen, von Berechenbarkeit, Ehrlichkeit und Geradlinigkeit nach innen und außen. Von den Führungskräften wird ein vorbildliches Verhalten erwartet. Eine wesentliche Grundannahme liegt in der dezentralen Ergebnisverantwortung nach der Devise „Je größer die Erfolge, desto höher die Freiheitsgrade“. Daraus leiten sich die Normen Leistungs- und Zielorientierung ab. Die Zielerreichung eines Außendienstmitarbeiters wird z. B. durch unterschiedliche Firmenwagen oder durch Reisen als Anreize für Top-Verkäufer symbolisiert. Merkmale Funktionen Risiken Normative Unternehmensführung 132 2 2.4.2 Klassifikationen und Wandel Unternehmenskulturen können nicht nur nach ihrer Stärke, sondern vielen weiteren Kriterien differenziert werden. Nach ihrer Ausprägung unterscheidet z. B. Bleicher „opportunistische“ und „verpflichtende“ Unternehmenskulturen (vgl. Bleicher, 2011, S. 243). Eine empirisch fundierte Unterteilung mit hohem Aussagegehalt wurde von Hofstede entwickelt. Er unterscheidet vier Dimensionen, nach denen sich Unternehmenskulturen beschreiben und abgrenzen lassen (vgl. Hofstede, 2002, S. 16 ff.): ◾ Machtdistanz ist das Ausmaß, bis zu welchem weniger mächtige Mitglieder eines Unternehmens erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. Dies äußert sich in sozialer Ungleichheit, dem Verhältnis zur Autorität und emotionaler Distanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Beispielsweise sind Unternehmen in Ländern mit selbstbewussten Mitarbeitern und Vorgesetzten meist durch einen kooperativen Führungsstil und eine geringe Machtdistanz geprägt. ◾ Individualismus spiegelt sich in Gesellschaften wider, in denen jeder für sich selbst sorgt. Beim Kollektivismus steht ein Gemeinschaftsgefühl im Vordergrund, das bedingungslose Loyalität verlangt. In den meisten europäischen Industriestaaten ist der Individualismus bestimmend, während in asiatischen Ländern das Gruppendenken betont wird. ◾ Eine maskuline Gesellschaft ist geprägt durch männliche Werte wie z. B. Leistungsbezug, Geradlinigkeit, Härte, Konkurrenzdenken und materielle Orientierung. Eine feminine Kultur ist dagegen durch weibliche Werte wie z. B. Fürsorge und Kooperation gekennzeichnet. ◾ Risikovermeidung bezeichnet den Umgang der Mitglieder mit Ungewissheit oder unbekannten Situationen. Durch Verhaltensvorschriften, Schutzmaßnahmen, Gesetze und Regeln wird versucht, das Risikoausmaß im Zaum zu halten und die Zukunft zu kontrollieren. Nach der zeitlichen Ausrichtung des Unternehmens und seiner Mitglieder kann auch zwischen langfristiger und kurzfristiger Orientierung unterschieden werden (vgl. Hofstede, 2002, S. 19). Darüber hinaus können weitere Kriterien wie z. B. die Situationsabhängigkeit der Unternehmensführung oder religiöse Vorstellungen herangezogen werden (vgl. Perlitz, 2004, S. 313 ff.). Mit der Klassifizierung nach Hofstede können Unterschiede zwischen nationalen Kulturen durch die Dimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung dargestellt werden. Die Mitglieder betrachten ein Unternehmen im Wesentlichen nach zwei Gesichtspunkten: ◾ Wer verfügt über die Entscheidungsmacht? ◾ Welche Regeln und Vorgehensweisen sind zu befolgen, um ein Ziel zu erreichen? Im Vordergrund stehen dabei kulturelle Normen, welche empirisch durch den starken Zusammenhang von Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung gekennzeichnet sind. Die beiden anderen Dimensionen, Individualität und Maskulinität, betreffen eher einzelne Mitglieder als das Unternehmen als Ganzes (vgl. Hofstede, 1993, S. 162). Durch eine Gegenüberstellung von Unsicherheitsvermeidung und Machtdistanz kann die grundlegende Ausprägung einer Unternehmenskultur bestimmt werden. Die Gruppierung beruht auf der Bestimmung von Schwellenwerten jeder Dimension und ist in Abb. 2.4.3 vereinfacht dargestellt. Die Gruppen von Unternehmenskulturen geben Auskunft darüber, wie Machtdistanz Individualismus Maskulinität Risiko Kulturkategorien 133 22.4 Unternehmenskultur betriebliche Probleme im jeweiligen Land gelöst werden (vgl. Hofstede, 2002, S. 17 ff.). Diese Einteilung bildet auch die Grundlage der interkulturellen Führung (vgl. Proff, 2004, S. 89). Folgende Kategorien von Unternehmenskulturen können unterschieden werden (vgl. Hofstede, 2002, S. 198 ff.): ◾ Die Kultur des Wochenmarktes ist von einer geringen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung geprägt. Aktivitäten werden wenig zentralisiert und strukturiert angegangen. Es herrscht weder eine starke Hierarchie, noch gibt es explizit einzuhaltende Vorschriften. Es wird situationsbedingt, flexibel und intuitiv gehandelt, wobei Koordination oft informell und im persönlichen Gespräch erfolgt. Charakteristisch für derartige Kulturen sind angloamerikanische oder skandinavische Länder, wie z. B. Großbritannien oder Schweden. ◾ Charakteristisch für das Familien-Modell ist eine große Machtdistanz bei schwacher Unsicherheitsvermeidung. Der Geschäftsführer der Organisation symbolisiert die Vaterfigur. Aktivitäten werden wenig strukturiert, dagegen haben persönliche Autorität und soziale Kontrolle eine bedeutende Rolle. Diese Ausprägung ist insbesondere kennzeichnend für die ostasiatische Kultur wie z. B. in Indien oder Indonesien. ◾ Gut geölte Maschinen stehen für die Notwendigkeit, Aktivitäten zu strukturieren, ohne jedoch die Autorität der Unternehmensführung zu stärken. Gekennzeichnet ist diese Kultur durch eine starke Unsicherheitsvermeidung und geringe Machtdistanz. Insbesondere deutschsprachige Länder finden sich in dieser Dimension wieder, bei der ein Einschreiten des Vorgesetzten nur in außergewöhnlichen Fällen erfolgt. Probleme im Tagesgeschäft werden durch Prozessabläufe und Regeln bewältigt. ◾ Die Pyramide von Leuten sieht eine Zentralisierung von Autorität und die Strukturierung der Aktivitäten vor. Die Kultur entspricht einer bürokratischen Prägung mit steilen Hierarchien, Entscheidungszentralisation und großer Unsicherheitsvermeidung. Derartige Kulturen finden sich in romanisch geprägten Ländern, wie z. B. in Frankreich. Wochenmarkt Familie Gut-geölte Maschine Pyramide von Leuten Frankreich TürkeiCosta Rica Argentinien Südkorea FamilieWochenmarkt Spanien Österreich gut geölte Maschine Israel Deutschland Schweiz Finnland USA Iran Singapur OstafrikaWestafrika Arabische L änderPakistan Taiwan Hong Kong Jamaika Indien Malaysia Philippinen Indonesien kDänemar Schweden Großbritannien Irland Südafrika Niederlande Australien Kanada Norwegen Neuseeland Italien Japan Griechenland Portugal Uruguay Guatemala Pyramide von Leuten Venezuela Mexiko PanamaBelgien Kolumbien Brasilien schwach stark U ns ic he rh ei ts ve rm ei d un g si nd ex Machtdistanzindex ing groß Abb. 2.4.3: Klassifikation von Unternehmenskulturen (in Anlehnung an Hofstede, 1993, S. 197) Normative Unternehmensführung 134 2 Für die Unternehmensführung ist vor allem von Interesse, wie die Unternehmenskultur geprägt und gestaltet werden kann. Dies ist bei Abweichungen zwischen den angestrebten Unternehmenswerten (vgl. Kap. 2.2) mit den gelebten Werten der Unternehmenskultur oder bei Anpassungen an Umweltänderungen erforderlich. Die Werte der Unternehmensphilosophie sind dabei Vorgaben für die Unternehmenskultur (vgl. Bleicher, 1994, S. 57 ff.). Zur Kulturbeeinflussung spielen die Unternehmensmission (vgl. Kap. 2.6) und die Unternehmensidentität (Corporate Identity) eine zentrale Rolle. Allerdings ist davon auszugehen, dass die Unternehmenskultur sich nicht direkt gestalten lässt. Sie entwickelt sich vielmehr in einem Prozess kultureller und sozialer Evolution (vgl. Schwarz, 1989). Die Kultur lässt sich somit nur indirekt, aber dennoch gezielt beeinflussen. Sie wird den Mitarbeitern vermittelt und nur selten bewusst erlernt. Kulturelle Traditionen werden übernommen, indem sich bestimmte Handlungsweisen als bevorzugt herausbilden (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 606). Reaktionen der Unternehmensführung auf kritische Ereignisse oder Verhaltensweisen sind sichtbare Einflussfaktoren, an denen sich die Mitarbeiter orientieren. Voraussetzung eines Kulturwandel s ist die Identifikation der Führungskräfte mit den neuen Werten und Normen. Erst dann lassen sich auch die Einstellungen der Mitarbeiter verändern. Die Ausprägung und Gestaltung der verfolgten Strategien, Strukturen und Systeme beeinflussen ebenfalls die Unternehmenskultur (vgl. Hungenberg, 2011, S. 43 f.). Abb. 2.4.4 verdeutlicht den Verlauf eines Kulturwandels. Management Summary ▪ Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der in einem Unternehmen vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen und Denkhaltungen, welche das Verhalten der Mitarbeiter prägen. Kulturwandel Bisherige Handlungsmuster führen in die Krise Entfaltung der neuen Kultur Symbole, Normen und Standards entwickeln sich Alte und neue Kultur im Konflikt Schattenkulturen treten hervor Neue Orientierungsmuster entstehen Verunsicherung kommt auf Symbole & Riten werden unglaubwürdig Akzeptanz erfolgreicher Verhaltensmuster Ablehnung anderer Muster Abb. 2.4.4: Typischer Verlauf eines Kulturwandels (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 607) 135 22.4 Unternehmenskultur ▪ Eine Unternehmenskultur besteht aus drei Ebenen. Basis der Unternehmenskultur sind gemeinsame Grundannahmen eines Unternehmens. Normen und Standards sind Präferenzen und Beurteilungsmaßstab des Handelns. Symbolsysteme sind das sichtbare Element der Unternehmenskultur. ▪ Starke Unternehmenskulturen sind durch Prägnanz, Verbreitung und Verankerung geprägt. Sie stiften Sinn und wirken koordinierend, können aber auch Veränderungen des Unternehmens erschweren. ▪ Unternehmenskulturen lassen sich nach den Dimensionen Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität und Risikovermeidung klassifizieren. Damit lassen sich auch interkulturelle Unterschiede erklären und grundlegende Typen von Unternehmenskulturen unterscheiden. Demnach gibt es eine Kultur des „Wochenmarktes“, eine „Familienkultur“, „gut geölte Maschinen“ und „Pyramide von Leuten“. ▪ Unternehmenskulturen sind nicht direkt gestaltbar, sondern werden in einem evolutionären Prozess entwickelt. Für einen Kulturwandel bedarf es zunächst einer eindeutigen und einheitlichen Identifikation der Führungskräfte mit den veränderten Werten und Normen. Literaturempfehlungen Bleicher, K.: Das Konzept integriertes Management, 8. Aufl., Frankfurt/New York 2011. Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln: Kulturen, Zusammenarbeit und Management, 3. Aufl., München 2006. Hungenberg, H.: Strategisches Management im Unternehmen, 6. Aufl., Wiesbaden 2011. Empfehlenswerte Fallstudien zum Kapitel 2.4 aus Dillerup, R./Stoi, R. (Hrsg.) 2.1 Normative Unternehmensführung bei der Eder Möbel GmbH (Dillerup, R.) 2.3 Ethische Unternehmensführung am Fallbeispiel Klee und Berg GmbH (Hemel, U.) 2.4 Unternehmensnachfolge bei der Manufaktur für Druckstoffe GmbH (Posselt, S./ Schrumpf, R.)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Anwendungsbeispielen sowie Leitfragen und Management Summaries wird es höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht.

Die Neuauflage

wurde um weitere Praxisbeispiele ergänzt. Zusätzlich integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und deren Umsetzung in der Unternehmensführung sowie Internationalisierung. Bei der "Strategischen Führung" wurden neue anwendungsbezogene Instrumente aufgenommen.

Die Autoren

Prof. Dr. Ralf Dillerup, Heilbronn, und Prof. Dr. Roman Stoi, Stuttgart.

Zielgruppe

Alle Studierende der betriebswirtschaftlichen Bachelor- und Master-Studiengänge. Für Praktiker ist das Buch aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.

»Wegen der überzeugenden inhaltlichen und der perfekten methodischen Konzeption zählt dieses Lehrbuch schon heute zu den Standardwerken...«

Prof. Bernd W. Müller-Hedrich zur 3. Auflage

"Verständlich, praxisorientiert und aktuell."

Dr. Andreas Brokemper, Mitglied der Geschäftsführung, Henkell & Co. Sektkellereien KG

»Dillerup und Stoi vertiefen das breite Themenspektrum ... anhand gut gewählter Praxisbeispiele - ein empfehlenswertes Standardwerk!«

Dr. Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender B. Braun AG

"Dieses Buch gibt einen sehr gut strukturierten und - mittels vieler Beispiele und Grafiken - anschaulichen Überblick über die hohe Schule der Unternehmensführung. Daneben erleichtern viele Hilfsmittel es dem Leser, sich in der komplexen Materie leicht zurechtzufinden."

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen

"Die Verbindung von Theorie und Praxis wird durch Beispiele geschaffen, die Denkanstöße für die tägliche Arbeit bilden."

Dr. Dietmar Voggenreiter, President Audi China, Executive Vice President of Volkswagen Group China

"Die anschauliche und mit vielen Beispielen versehene Darstellung schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis."

Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart, Vorstand der Graduate School of Excellence