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14 Strategisches Immobiliencontrolling in:

Hanspeter Gondring

Immobilienwirtschaft, page 640 - 653

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4572-5, ISBN online: 978-3-8006-4573-2, https://doi.org/10.15358/9783800645732_640

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Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 593 14 Strategisches Immobiliencontrolling 593 erkennbare Optimierungspotential entspricht also ca. 90 % dieser Tätigkeitskosten, wenn durch das Vorhalten der Ersatzteile der Beschaffungsprozess optimiert werden würde. Diese Prozessoptimierung würde bei den 150 Störungen jährlich eine Kostenminimierung von ca. TEUR 5 hervorrufen. Bei der Vorgehensweise zur Auswertung und Kontrolle der Teilprozesse im Immobilienmanagement sollten die nach der ABC-Analyse ermittelten Teilprozesse mit dem höchsten Kostenanteil zuerst kontrolliert und analysiert werden. 14 Strategisches Immobiliencontrolling 14.1 Koordination des Portfolio- mit dem Immobilienmanagement Immobilienportfoliomanagement lässt sich definieren als systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes von Grundstücken und Gebäuden mit dem Ziel, Erfolgspotentiale zu sichern. Für die Analyse des Entwicklungs-, Vermarktungs- und Wertsteigerungspotentials eines Immobilienbestands wird ein Vorgehen gewählt, bei dem analog der Portfolioanalyse auf Unternehmensebene die einzelnen Immobilien als eigenständige Geschäftsfelder (Profit-Center) angesehen und anhand ausgesuchter Kriterien in einer Portfoliomatrix positioniert werden.532 Die Positionierung in der Portfoliomatrix erfolgt anhand von in einem Scoring-Modell gewichteten Faktoren, welche in die Betrachtungshorizonte Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil unterschieden werden. Dabei liegt der Fokus einerseits auf den externen Eigenschaften des Marktes, welche größtenteils nicht beeinflussbar sind, und andererseits auf den internen Eigenschaften, welche durch geeignete unternehmerische Handlungen beeinflusst werden können. In der Spalte des relativen Wettbewerbsvorteils in Abb. IV 112 wird ersichtlich, dass die Faktoren Kosteneffizienz, Ertragsfähigkeit und Wertentwicklung eine bedeutende Rolle in dieser Betrachtungsdimension spielen. Gewichtet in einem Scoring-Modell stammen etwa 50 % aller erreichbaren Punkte aus dieser Betrachtungsdimension von den oben genannten Faktoren. Aus diesem Grund ist es wichtig, diese Faktoren so transparent, differenziert und übersichtlich wie möglich darzustellen. Dies stellt eine Hauptaufgabe der Informationsversorgung, aber auch der Planung und Kontrolle im Immobiliencontrolling dar, da aufgrund dieser Datenbasis strategische Entscheidungen von enorm hohem Ausmaß getroffen werden. Mit der Feststellung der Portfoliopositionen für alle Immobilien eines Unternehmens wird die wesentliche Voraussetzung für eine konzeptionelle Gesamtsicht des Immobilienengagements eines Investors geschaffen. Da es sich bei dieser Darstellung nur um eine Ist-Betrachtung handelt, ist im nächsten Schritt die Analyse dahin gehend zu erweitern, dass die Entwicklung der gegenwärtigen Situation in der Zukunft betrachtet wird. Im Rahmen des Portfoliomanagements beinhaltet dieser Schritt die Vorwegnahme der zukünftigen Umwelt- und Unternehmensentwicklung durch die Aufstellung eines Soll-Portfolios. Diese umfasst die Kombination der für den Planungszeitraum erwarteten Veränderungen der Umweltzustände und der von dem Unternehmen für die einzelnen Immobilien vorgeschlagenen strategischen Aktionen zur Reaktion auf den Wandel. Diese strategischen Aktionen untergliedern sich in: 532 Vgl. Hens, M./Haub, C./Meyer, T. J. (1998), S. 254 14 Strategisches Immobiliencontrolling Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 594 594 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Normstrategien, welche sich bereits aus der Portfolioposition ableiten lassen. Diese sind die Investitions- und Wachstumsstrategien, die selektiven Strategien sowie die Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien. 533 Wettbewerbsstrategien, welche dazu dienen, durch das Immobilienmanagement Wettbewerbsvorteile aufzubauen, wie bspw. die: • Strategie der Kostenführerschaft, die durch die Lebenszykluskostenoptimierung zum einen den Cashflow erhöht, aber auch eventuell durch die Senkung der umlagefähigen Bewirtschaftungskosten die Mieter entlastet und somit das Objekt attraktiver am Markt darstellt als vergleichbare Immobilien. • Differenzierungsstrategie, welche auf der Schaffung einer einzigartigen Stellung der Immobilie basiert und sich somit den Kräften des Preiswettbewerbs entzieht. Dies kann durch die Erhöhung des Nutzungswertes für den Mieter (z. B. durch Einrichten einer Rechtsbibliothek für mehrere Anwaltskanzleien in einem Objekt) oder durch die Senkung der Nutzungskosten (z. B. durch das Anbieten von speziellen Arbeitsplatzkonzepten zur Mietflächenreduktion) sein. • Fokusstrategie, welche durch die Abdeckung nutzerspezifischer, regionaler oder immobilientypspezifischer Marktnischen Wettbewerbsvorteile durch die Verringerung der Konkurrenz erzielt. 533 Eigene Darstellung nach: Wellner, K. (2003), S. 168 Abb. IV 112: Betrachtungsdimensionen im Portfoliomanagement533 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 595 14 Strategisches Immobiliencontrolling 595 Gesamtunternehmensstrategien, die zur Bestimmung der langfristigen Unternehmensentwicklung die Festlegung über Märkte, Marktsegmente, Nischen als Orte des Wettbewerbs festlegt. Diese lassen sich unterteilen in die Diversifikation des Immobilienportfolios sowie in die Erweiterung der Wertschöpfungskette. Mit der Auflistung der strategischen Aktionen wird über einen 5- bis 10-Jahreszeitraum die Portfoliostrategie festgelegt. Dabei betrifft diese Strategie am Beispiel des betrachteten Unternehmens zum einen das gesamte Unternehmen, aber auch einzelne Geschäftsfelder, wie z. B. das „IPC“. Die strategischen Aktionen, z. B. das Erreichen der Kostenführerschaft, werden dann durch konkrete, jährliche Maßnahmen operativ umgesetzt. 14.2 Die strategische Betrachtung des Immobilienlebenszyklus Der Fokus in der Projektentwicklung auf „Lage, Lage, Lage“ als einziges Kriterium für den Erfolg von Immobilien lässt sich, zumindest für Gewerbeimmobilien, durch den Service und die Nutzung ergänzen. Die Bewirtschaftungs- und Servicekosten (-qualität) haben sich ebenso wie die Nutzungsqualität und -flexibilität zu Erfolgspotentialen im gewerblichen Immobilienmanagement entwickelt. Um diese Potentiale zu realisieren, ist es also notwendig, den Fokus von der Investition auf den des Lebenszyklus zu erweitern. Nur diese Perspektive ermöglicht uns heute schon, den zukünftigen Anforderungen der Mieter zu begegnen. Denn was nutzt einem Eigentümer ein optimal abgeschlossener 10-Jahres-Mietvertrag, wenn der Mieter ihn nicht verlängert, weil die Bewirtschaftungskosten zu hoch sind oder weil Veränderungen in seiner Organisationsstruktur nur mit hohem Aufwand in der Immobilie umzusetzen sind. 534 534 Balck, H. (2010), S. 30 Abb. IV 113: Technologisches Zielsystem für den Objektlebenszyklus534 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 596 596 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 14.2.1 Immobilienprojektcontrolling in der Entstehungsphase Aus Sicht des Immobiliencontrollings sind in der Entstehungsphase von Immobilien folgende Problemfelder von besonderem Interesse:535 Die Berücksichtigung der Nutzungsfunktionalität und Nutzungsflexibilität von Gebäuden ist für den Erfolg einer Immobilie entscheidend, da der spätere Vermietungs- und Verkaufserfolg maßgeblich davon abhängt. Die Drittverwendungsfähigkeit kann das entscheidende Kriterium für den Immobilienerfolg sein, falls es zum Leerstand kommen sollte. Dabei sollten bereits in der Entstehungsphase Vorkehrmaßnahmen zur Anpassung an den technologischen, sektoralen, sozialen Wandel getroffen werden und somit das Gebäude so flexibel geplant werden, dass Anpassungen an die Umwelt möglich sind. Durch die Entwicklung von problemadäquaten Planungsmethoden sollte es möglich sein, zukünftige Anpassungen bereits in der Planung zu prognostizieren. Es sind Maßnahmen einzuleiten, welche die traditionelle sukzessive Planung weiterentwickeln zur simultanen Planung. Dabei ist das Ziel die Informationen über die verwendeten Bauteile bereits so aufzuarbeiten, dass über Simulationen und Prognosen das Verhalten dieser Bauteile während dem Nutzungsprozess dargestellt werden kann. 14.2.2 Immobiliencontrolling in der Nutzungsphase Nutzungskosten im Sinne der GEFMA 200 sind sämtliche laufende Aufwendungen innerhalb der Nutzungsphase eines Gebäudes. Diese setzen sich zusammen aus den Instandhaltungskosten sowie den Betriebskosten. Durch die transparente und differenzierte Aufstellung der Betriebskosten mit Hilfe der Kostenarten-, Kostenstellen-, Prozesskosten-, und Kostenträgerrechnung sowie durch die dargestellten Möglichkeiten zur Planung und Kontrolle, existiert bereits eine Controllingbasis für die Betriebskosten. Um ein transparentes und unverfälschtes Bild der Wartungs-, Inspektions- und Instandsetzungskosten darstellen zu können, erfolgt die Unterteilung im Sinne der GEFMA 108 in kleine und große Instandsetzung. Die kleine Instandsetzung ist hier als Tätigkeit im Rahmen der Wartung definiert, während die große Instandsetzung die Erneuerung oder den Ersatz von Bauteilen oder Bauteilgruppen betrifft. Ziel der Instandhaltung sind die Sicherung der Verfügbarkeit, die Kostenoptimierung sowie die Wertsteigerung und Wertsicherung. Zur Umsetzung dieser Ziele müssen die Inspektionen, Wartungen und kleinen Instandsetzungen operativ und die großen Instandsetzungen strategisch geplant werden. Der Planungsablauf ist dabei folgender: • Darstellung der instandhaltungsrelevanten Bauteile mit Hilfe der Gliederung der DIN  276 (Kosten im Hochbau) sowie • Beurteilung der instandhaltungsrelevanten Bauteile durch die Ermittlung der Lebensdauer des Bauteils oder durch Vor-Ort-Analysen. Die Einflussfaktoren (Nutzung, Bauteilqualität, Umwelteinflüsse und Instandhaltungsqualität) auf die Lebensdauer beeinflussen die Qualität der Bauteile und den Abnutzungsgrad.536 Danach erfolgt die Festlegung der bauteilspezifischen Instandhaltungsstrategie. Die Präventivstrategie wird (Instandsetzung erfolgt vor Ausfall) bei Bauteilen mit hohen Schadensausfallkosten (z. B. 535 Vgl. Homann, K. (1999), S. 365 536 Vgl. ebenda, S. 330 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 597 14 Strategisches Immobiliencontrolling 597 Klimaanlage in einem Rechenzentrum) oder aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten angewandt. Weitere Instandhaltungsstrategien sind die Korrektivstrategie (Instandsetzung erfolgt nach dem Schadensfall), welche z. B. bei wirtschaftlich unbedeutenden Bauteilen erfolgt (z. B. Glühbirnen wechseln), und die Inspektionsstrategie (Instandsetzungsbedarf wird bei Inspektion kurz vor Ausfall des Bauteils erkannt und Instandsetzungsprozess eingeleitet): • Die Planung von Zeitpunkten für eine Einzelmaßnahme erfolgt bei der Inspektion und Wartung mit Hilfe des Inspektions- bzw. Wartungsplans, da hier durch die gesetzlichen Regelungen, welche z. B. in der GEFMA 900/910 aufgelistet sind, bereits die Intervalle festgelegt sind. Die Planung der großen Instandsetzungen erfolgt je nach Instandhaltungsstrategie in Abhängigkeit von der Liquidität der Eigentümer. 537 • Die Planung der Kosten für Einzelmaßnahmen erfolgt jährlich für einen bestimmten Zeitraum (z. B. 5 Jahre) und wird dann jedes Jahr angepasst. Dabei ist es denkbar, innerhalb eines bestimmten Kostenrahmens (z. B. bis TEUR 5) mit Hilfe von Erfahrungswerten (z. B. kostet der Anstrich des Außenputzes EUR 8–15 und im Mittelwert EUR 7,5) oder mit Kostenkalkulationen nach HOAI zu planen. • Zuletzt erfolgt die Kosten- und Qualitätskontrolle der Einzelmaßnahen. Das Ergebnis ist ein mittel- bis langfristiger Instandhaltungsplan, aus dem eine Budgetplanung für die nächsten Jahre abgeleitet werden kann. Diese Budgetplanung wird jährlich angepasst und geht dann in das kurzfristige Jahresbudget ein. 537 In Anlehnung an: ebenda, S. 341 Abb. IV 114: Vor- und Nachteile der Instandhaltungsstrategien537 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 598 598 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 14.2.3 Lebenszykluskosten und Lebenszyklusqualität Im Mittelpunkt dieser Betrachtung stehen die Lebenszykluskosten und die daran gekoppelte Qualität. Dabei bedeutet Qualität die Zuverlässigkeit, Störungsfreiheit, Adaptierbarkeit und Umbaufähigkeit eines Objektes, so dass es in der Lage ist, intelligent auf die veränderten Bedürfnisse der Nutzer, Umwelt und Gesellschaft zu reagieren und variable Flächennutzungen zu ermöglichen. Die Definition dieser „strategischen Bauteile“ kann nur aus der Erfahrung und dem Wissen der Nutzer und Betreiber des Gebäudes kommen. Wenn also ein Bauteil relevant für den Eigentümer, den Nutzer und den Betreiber ist, so sollte dieses einer qualitäts- und kostenorientierten Lebenszyklusbetrachtung unterzogen werden. Zur Festlegung, welche Bauteile in einem Gebäude einer solchen Betrachtung unterzogen werden müssen, dient das Schema der DIN  276, welches in Abb. IV 115 exemplarisch dargestellt ist. Nach der Definition der strategischen Bauteile erfolgt die Lebenszyklusbetrachtung dieser Bauteile für die betroffenen Parteien und das Durchspielen verschiedener Varianten zur Beurteilung, welches Bauteil sich am besten eignet. Dabei kann auf dem Schema der DIN 276 (Kosten im Hochbau) aufgebaut, eine Verknüpfung mit der DIN 18960 in der aktuellen Fassung vom Juni 1999 (Nutzungskosten im Hochbau) hergestellt werden. 538 538 In Anlehnung an DIN (2008), o. S. Abb. IV 115: Bestimmung der strategischen Bauteile mit Hilfe der DIN 276538 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 599 14 Strategisches Immobiliencontrolling 599 Die Daten des Betreibers, welche sich aus der Tabelle (Abb. IV 116) ergeben, sind die Grundlage für die nachfolgende Lebenszyklusbetrachtung. Dabei wird der Kapitalwert aus der Anfangsinvestition und den zukünftigen Zahlungen für Betrieb, Abbruch, Entsorgung und Instandhaltung gebildet. Als Kalkulationszinsfuß werden 7 % in dieser Rechnung angenommen, da dies der durchschnittliche RoI ist, welchen das „IPC“ erwirtschaftet. 539 Der unten folgende Vergleich der Bodenbeläge macht deutlich, dass der Veloursteppich mit TEUR 2.859 die niedrigsten Lebenszykluskosten hat, während der Naturwerkstein mit TEUR 3.488 die höchsten Lebenszykluskosten hat. Da der neue Mieter dieser Fläche jedoch eine Bank mit einer Churnrate von 40 %, (40 % aller Mitarbeiter ziehen einmal im Jahr um) ist, werden laut Mieterangaben durch Umzugsschäden auf dem Veloursteppich ca. TEUR 40 und auf dem Linoleum ca. TEUR 15 zusätzliche jährliche Instandsetzungskosten entstehen. Der Naturwerkstein ist jedoch so unempfindlich, dass keine weiteren Instandsetzungskosten anfallen. Damit wird der Naturstein plötzlich die günstigste Alternative, da hier die Lebenszykluskosten bei TEUR 3.483 liegen, während beim Veloursteppich die Nutzungsintensität die Lebenszykluskosten auf TEUR 3.641 (Linoleum = TEUR 3.517) ansteigen lässt. Bei aller Aussagekraft dieser Resultate darf jedoch nicht vergessen werden, dass die strategischen Bauteile eines jeden Gebäudes aufgrund der Heterogenität von Immobilien, Gebäuden, aber auch der Mieter jedes Mal neu betrachtet werden müssen. 14.2.4 Das Immobilieninformationssystem Die Bandbreite immobilienwirtschaftlicher Software ist mittlerweile sehr groß. CAFM-Programme, Bewertungstools, Portfoliomanagementsysteme sowie Tabellenkalkulations-Programme in jeglicher Form unterstützen heute den Arbeitsprozess eines Immobilienmanagers. Jedoch ist eine zentrale integrierte Datenbasis in der Immobilienwirtschaft bisher kaum gegeben. Meist verfügt jeder Funktionsbereich über eigene Datensammlungen, die zudem mit vielfältigen Medien verwaltet werden und von stark differierender Qualität sind. Das Resultat daraus ist, dass Fehler und Ineffizienz durch die Vielzahl an Medienbrüchen entstehen. 539 In Anlehnung an: Homann, K. (1999), S. 145 Abb. IV 116: Ausführungskosten für Bodenbeläge539 V ahlen H andbücher – G ondring, Im m obilienw irtschaft, 3. A uflage – H erstellung: F rau D euringer Stand: 11.02.13 Status: D ruckdaten Seite 600 600 IV. Verm arktung, Verw altung und B ew irtschaftung Abb. IV 117: Berechnung der Lebenszykluskosten für Bodenbeläge Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 601 14 Strategisches Immobiliencontrolling 601 Ein systematisches Informationsmanagement unter Nutzung einer gemeinsamen umfassenden Datenbank löst die bisher existierenden autonomen und damit ineffizienten Informationssammlungen ab. Nur so wird die vollständige Nutzbarkeit und hohe Aktualität der im Immobilienmanagement benötigten Daten erreicht.540 Ein immobilienwirtschaftliches Informationssystem erfordert eine Reihe von besonderen Leistungen, die sich wie folgt gliedern lassen. • Die Datenerfassung und -integration von alphanumerischen und graphischen Daten über den gesamten Immobilienlebenszyklus hinweg. Dabei muss das System Schnittstellen bilden zu anderen Systemen, wie z. B. zu CAFM- oder Finanzbuchhaltungssystemen. • Der Aufbau und Inhalt der Datenbasis muss einmalig eingepflegt werden. Danach muss das Immobilieninformationssystem detaillierte technische Angaben über die einzelnen Gebäude (bis auf die Räume heruntergebrochen) beinhalten. Die Datenbasis muss ferner Rechenschemata integrieren, die auf der immobilienwirtschaftlichen Kostenrechnung basieren. Dabei wäre es sinnvoll, wenn auch externe Informationen (wie z. B. Marktdaten, Indizes usw.) angebunden werden. • Die Informationsbereitstellung muss an den Geschäftsprozessen des Immobilienmanagements orientiert sein. Ferner muss es zugänglich sein für bestimmte externe Nutzergruppen (z. B. Dienstleister oder Kunden). Die Fähigkeit Informationen für Immobilienmarktplätze (z. B. Immobilienscout usw.) bereitzustellen, rundet das Anforderungsprofil an die immobilienwirtschaftliche Software ab. Nachdem die Anforderungen an ein immobilienwirtschaftliches Informationssystem geklärt wurden, erfolgt die beispielhafte Darstellung eines solchen Systems. Das SAP R/3 RE ist ein Modul des verbreiteten betriebswirtschaftlichen Softwaresystems SAP R/3. SAP ist so aufgebaut, dass zunächst ein Basissystem installiert wird, welches dann durch Module ergänzt werden kann. Das Modul IS/RE ist als Branchenlösung für die Immobilienwirtschaft zunächst einmal abhängig von den Modulen Finanzen und Controlling. Der Funktionsumfang erweitert sich jedoch, je mehr Mo- 540 Vgl. Metzner, S. (2002), S. 341 Abb. IV 118: SAP Real Estate Map, Edition 2003 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 602 602 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung dule einbezogen werden. Immobilienwirtschaftlich interessant sind hier Instandhaltung inklusive Servicemanagement, Projektsystem und Controlling.541 SAP R/3 ermöglicht es, aus unterschiedlichen Sichten auf ein Immobilienobjekt zu blicken. Diese Perspektiven dienen dem Zweck der prozessorientierten Bearbeitung von komplexen Vorgängen der Immobilienbereitstellung, des Immobilienbetriebs und der Immobilienverwertung. Ohne auf die einzelnen Funktionsbereiche näher eingehen zu wollen, sei hier festgestellt, dass der Funktionsumfang nahezu die gesamte Breite der Aufgaben des Immobilienmanagements unterstützt. Die Stammdaten für Immobilienobjekte werden bei SAP hierarchisch von Wirtschaftseinheiten über Grundstücke, Gebäude, Mieteinheiten bis zu Räumen detailliert gegliedert und decken so das Aufgabenspektrum an ein immobilienwirtschaftliches Softwaresystem nahezu komplett ab. Ferner bietet SAP R/3 die Möglichkeit, durch Schnittstellenprogrammierung mit anderen Systemen zu kommunizieren. Die geschilderte Funktionalität, die SAP für den Immobilienbereich bietet, ist unumstritten. Dennoch sind mit den erhöhten Anschaffungs- und Unterhaltungskosten sowie dem Einführungsrisiko auch die Nachteile einer SAP-Einführung zu betrachten. 14.3 Mögliche Kennzahlensysteme im Immobilienmanagement Die maßgebliche Grundlage für ein erfolgreiches Management sind zeitnahe, fundierte und präzise Informationen. Durch die Kenntnis über Vorgänge und Zustände können Sachverhalte mittels Kennzahlen bewertbar und vergleichbar werden. Als Kennzahlen lassen sich entsprechend sowohl absolute als auch Verhältniszahlen verwenden. Kennzahlen dienen zur Information und als Steuerungsinstrument durch die Weiterentwicklung eines Kennzahlensystems zu einem Zielsystem. Aufgabe des Controllings ist es, Kennzahlensysteme so aufzubauen, dass es im Hinblick auf eine optimale Gesamtzielerreichung die Einzelentscheidung fördert. Dabei können Kennzahlen in monetär und nichtmonetär unterschieden werden. 14.3.1 Darstellung des DuPont-Systems für die Immobilienwirtschaft In der unternehmerischen Praxis gewinnen Kennzahlen und Kennzahlensysteme immer mehr an Bedeutung und sind für ein modernes Management ein wichtiges Informations- und Steuerungsinstrument. Aber auch für Zwecke wie Benchmarking und Konkurrenzanalysen sind Kennzahlen geeignet. Die nächste Abbildung stellt ein bekanntes Kennzahlensystem, das DuPont-System, vor. Hier wird das Unternehmensziel durch die Kennzahl Return on Investment (RoI) in dessen Elemente aufgespalten dargestellt. Die Auflösung des RoI zeigt dann dessen verschiedene Einflussfaktoren auf. Dieses System kann als Kontroll-, aber auch als Planungs- bzw. Budgetinstrument durch die Formulierung von Plankennzahlen verwendet werden.542 Das oben dargestellte Kennzahlensystem ist auf die Besonderheiten von Immobilien abgestimmt und basiert auf der immobilienwirtschaftlichen Kosten- und Erlösrechnung. Die Daten hierzu stammen ausschließlich aus dem GAB II und der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. 541 Vgl. Pfnür, A. (2002a), S. 134 ff. 542 Vgl. Horváth, P. (1996), S. 548 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 603 14 Strategisches Immobiliencontrolling 603 Das DuPont-Kennzahlensystem bietet eine geeignete Sichtweise für das Immobilienmanagement, da es zum einen die Unternehmensdimension betrachten, aber auch wie oben dargestellt auf die Ebene des „IPC“ herunter gebrochen werden kann. Dadurch trägt das RoI-Konzept zwar dem Rentabilitätsziel der Unternehmung Rechnung, es fördert jedoch auch die kurzfristige Gewinnmaximierung, da es sich zu sehr an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen orientiert. 14.3.2 Das Betriebskosten-Kennzahlensystem Aus der Divisionskalkulation bzw. aus der immobilienbezogenen Kostenrechnung ergeben sich die verschiedenen Kennzahlen der Betriebskosten. Aus Gründen der Übersichtlichkeit ist es sinnvoll, strategische Überlegungen bezüglich einer Gliederung dieser Kennzahlen vorzunehmen. Dies kann mit Hilfe einer Betriebskosten-Kennzahlenpyramide erfolgen. Alle Kennzahlen des Systems bauen rechnerisch aufeinander auf. Dabei sind die einzelnen Komponenten entweder additiv oder multiplikativ miteinander verknüpft. Für das globale Management werden die Einzelkennzahlen hoch verdichtet, so dass eine Beurteilung der Immobilie schnell erfolgen kann.543 Für weiterführende Analysen im Rahmen des Benchmarking-Prozesses oder der Plankostenrechnung kann der Manager des „IPC“ die Komponenten der Kennzahlen analysieren. 543 Vgl. Metzner, S./Erndt, A. (2002), S. 214 Abb. IV 119: Immobilienwirtschaftlich angepasstes DuPont-Kennzahlensystem Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 604 604 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 14.4 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard 544 Die bisher dargestellten Kennzahlensysteme zeichnen sich durch die Fixierung auf finanzielle Mess- und Steuerungsgrößen aus. Zur Strategiefindung im Unternehmen geben sie zwar passende Zielgrößen (wie z. B. den RoI), jedoch für die Umsetzung keine Messgrößen oder Maßnahmen vor. Einen Vorschlag, monetäre Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem im Sinne der kritischen Erfolgsfaktoren zu verknüpfen, haben Kaplan und Norton (1992) in Gestalt der Balanced Scorecard (BSC) vorgelegt.545 Die BSC ist aber nicht einfach nur ein neues Kennzahlensystem, das auch nicht-finanzielle Kennzahlen integriert. Es ist ein Management- und somit auch ein Führungssystem. Denn es hat die Funktion, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess eines Betriebes zu gestalten. Durch die vernetzte Mehrdimensionalität der Steuerungsgrößen werden finanzielle Symptome mit dahinter liegenden Ursachen verknüpft. Diese Verknüpfungen lassen sich in einem Ursachen- Wirkungs-Diagramm darstellen. Mit Hilfe dieses Steuerungssystems erhalten Betriebe ein Instrumentarium, das sie in die Lage versetzt, ihre Visionen zu kommunizieren und umzusetzen. Denn mit der BSC wird es möglich, die Betriebsvision (Leitbild), welche ansonsten leicht Gefahr läuft, im Unverbindlichen zu verharren, über konkrete Leistungstreiber auf die operative Ebene herunter zu brechen. Abgeleitet aus dieser Vision werden für vier Perspektiven, Steuerungsgrößen (Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen) ausgearbeitet. Diese Steuerungsgrößen müssen klar formuliert, mess- bzw. überprüfbar und somit kontrollierbar sein. Sie sollen in den vier Perspektiven „ausbalanciert“ werden, um als Führungsinstrument das Management zu unterstützen. Dadurch entsteht dann ein Kennzahlensystem mit maximal 25 Kennzahlen, welches es ermöglicht, die Unternehmensstrategie durch die entsprechenden Maßnahmen umzusetzen. 544 In Anlehnung an: Metzner, S./Erndt, A. (2002), S. 215 545 Vgl. Horváth, P. (1996), S. 558 Abb. IV 120: Kennzahlenpyramide für Betriebskosten544 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 605 14 Strategisches Immobiliencontrolling 605 Die weiteren Schritte von der Strategie zur Aktion sind: 546 • Die Strategie wird mit Hilfe der strategischen Ziele (die Ziele, die sich durch hohe Handlungsnotwendigkeit und Wettbewerbsrelevanz darstellen) veranschaulicht. Dabei ist auf eine Ausgewogenheit dieses Zielsystems zu achten. • Nach der Definition der strategischen Ziele werden die Messgrößen zur Zielerreichung ausgewählt, die unternehmens- und strategieabhängig sind. • Anschließend werden die Zielwerte anhand der Daten anderer Kennzahlensysteme und zusätzlicher Informationen festgelegt. Der Ist-Wert wird ermittelt und ein realistischer Sollwert definiert.547 • Im letzten Schritt werden dann die strategischen Aktionen abgeleitet. 546 Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 29 547 Ebenda (1996), S. 9 Abb. IV 121: Ursachen-Wirkungs-Beziehungen546 Abb. IV 122: Perspektiven der Balanced Scorecard547 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 606 606 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Umgesetzt auf das Immobilienunternehmen mit dem „IPC“ als Profit-Center könnten eine Balanced Scorecard und die daraus abgeleiteten Maßnahmen folgendermaßen aussehen: 15 Immobiliencontrolling als anhaltender Innovationsprozess Die grundlegenden Controlling-Funktionen Information, Planung, Steuerung und Kontrolle stehen bei der Anwendung des Controlling-Systems in ständiger Wechselwirkung miteinander. Information ist die Basis der Planung. Die Planung wird durch die Steuerung umgesetzt, Auswirkungen der Steuerungsprozesse werden kontrolliert. Ergebnisse von Kontrollen müssen in die Planung einbezogen werden.548 Aus der Perspektive der Unternehmensführung ergibt sich aus dem Controlling ein Rückkoppelungseffekt, der zu Plankorrekturen und Einführung neuer Plan- und Vorgabegrößen führt. Das Controlling-System wird dadurch kontinuierlich angepasst und optimiert. Zusätzlich sind 548 Vgl. Metzner, S. (2002), S. 370 15 Immobiliencontrolling als anhaltender Innovationsprozess Abb. IV 123: Beispiel einer Balanced Scorecard in einem Immobilienunternehmen

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References

Zusammenfassung

Alles zur Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaft komplett

Gondrings Lehr- und Nachschlagewerk umfasst alle wesentlichen Bereiche der Immobilienwirtschaft und eignet sich als allgemeine Einführung in einen bislang von der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigten Wissenschaftszweig. Es berücksichtigt sowohl traditionelle als auch für die Zukunft richtungsweisende Themengebiete.

Der „Gondring“

orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf das ganzheitliche Management von Immobilien in allen Bereichen gelegt wird. Die Schwerpunkte:

– Allgemeiner Teil

– Rechtlicher Teil

– Planen, Bauen, Betreiben

– Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung

– Die Immobilie als Asset im Portfolio

– Klassische Finanzierung

– Strukturierte Instrumente und Real Estate Investment Banking

– Bilanzierung und Basel II/Basel III

– Bewertung

– Immobilienmarkt und Ausbildung

Der Autor

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft an der DHBW Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennaher Studienfächer sowie Praktiker.