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12 Die Immobilie im Fokus des Controllings in:

Hanspeter Gondring

Immobilienwirtschaft, page 613 - 616

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4572-5, ISBN online: 978-3-8006-4573-2, https://doi.org/10.15358/9783800645732_613

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Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 566 566 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung zinssatzes von 5,5 % in der Investitionsrechnung würde sich ein Amortisationszeitraum ergeben, der länger ist als die Lebensdauer der Anlage. Eine unlukrative Investition. Bei Betrachtung des Sachverhalts der Investition unter dem Gesichtspunkt der Mehrung des Immobilienwertes, ergibt sich ein anderes Ergebnis. Denn durch Einsparung der monatlich anfallenden nicht umlagefähigen Betriebskosten (0,50 €/m2), würde sich der Wert der Immobilie bei einem Barwertfaktor (ergibt sich aus dem Liegenschaftszins und der RND) von 16,29 auf 21,975 Mio. € erhöhen. Durch Subtraktion der Werte verbleibt ein Wertbeitrag von 975.000 €. Werden von diesem Wert die Investitionskosten subtrahiert, verbleibt ein positiver Saldo von 225.000 € (22,50 €/m2). Bilanziert ein Unternehmen seine Anlageimmobilen nach IAS 40, hat diese Maßnahme eine direkte Auswirkung, da der Zeitwert (Marktwert) beigelegt wird. Die Bilanzierung würde sich positiv auf den Wertansatz der Aktiva (+225.000 €) und den Erfolg vor Steuern (+225.000 €) auswirken.476 11.3 Auswirkungen des Wertorientierten Facility Management auf die  Rolle des Facility Managers Das wertorientierte Facility Management sieht den Facility Manager als kontinuierlichen Impulsgeber für die Optimierung der Immobilienrendite. In oben aufgezeigter Rechnung hätte der Facility Manager zur Steigerung des Unternehmenswertes beigetragen. Zusammen mit den Controllern und den Sachverständigen der Bewertung ist er außerdem während der gesamten Nutzungsphase verantwortlich, Potentiale zur Steigerung der Immobilienrendite auszuschöpfen und Risiken frühzeitig auszuschließen. Der Facility Manager gehört zu den wenigen, die Einblick in die unterschiedlichsten Materien des Alltags einer Liegenschaft haben. Auf Grund seines technischen Knowhows, seines enormen Hintergrundwissens und seinem Status als Bindeglied zwischen Nutzern, Mietern und Eigentümern kann er die Möglichkeiten, Beschränkungen und Optimierungspotentiale einer Immobilie sehr gut einschätzen. Auch im Hinblick auf ein aktives Asset Management kommt dem Facility Manager damit eine immer größer werdende Bedeutung zu, da er die ökonomischen Auswirkungen seiner Handlungen auf Wertsteigerung der Immobilie oder Renditesteigerung bereits im Voraus absehen muss.477 12 Die Immobilie im Fokus des Controllings 12.1 Immobiliencontrolling zur Durchsetzung von Eigentümerzielen Für die in Deutschland mit dem Begriff Controlling bezeichnete Tätigkeit gibt es im Englischen das sinnverwandte Wort „controllership“. Das Verb „to control“ bedeutet ganz allgemein kontrollieren, steuern, beherrschen, lenken, beeinflussen.478 Wurde in der Vergangenheit Controlling noch oft mit Kontrolle assoziiert, so führten die Veränderungen, welche aus einem wettbewerbsintensiveren Umfeld resultierten dazu, diesen Begriff neu zu definieren. 476 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 337 ff. 477 Vgl. ebenda, S. 367 f. 478 Vgl. Jung, H. (2007), S. 4 12 Die Immobilie im Fokus des Controllings Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 567 12 Die Immobilie im Fokus des Controllings 567 Eine Aufstellung der verschiedenen deutschen Controllingkonzeptionen zeigt, dass es keine einheitliche Begriffs-, Ziel- und Aufgabenformulierung gibt. Allerdings wird in fast jeder Konzeption die Koordinationsfunktion im Führungssystem als eine Funktion des Controllings angesehen.479 Die Controllingkonzeption von Horváth definiert Controlling als die ergebniszielorientierte Koordination der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung mit dem Ziel der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der Führung.480 Die Koordinationsaufgabe nimmt das Controlling mit Hilfe von systembildenden und systemkoppelnden Instrumenten wahr, welche je nach Problemstellung ausgewählt werden. So ist z. B. die Entwicklung eines Planungs- und Kontrollsystems auf Basis einer transparenten Informationsversorgung eine systembildende Koordination, während die Abstimmungs- und Anpassungsmaßnahmen im Führungssystem eine systemkoppelnde Koordinationsaufgabe darstellen. Die Transformation des beschriebenen Führungssystems auf die Immobilie scheint zunächst aufgrund der geringen Komplexität (im Vergleich zu hierarchisch organisierten Unternehmen) und aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht sinnvoll. Bei einer Betrachtung über den Lebenszyklus der Immobilie ergibt sich jedoch eine Vielzahl an beteiligten Instanzen, welche es ergebniszielorientiert zu koordinieren gilt. Ausgangspunkt sind dabei die Eigentümerziele, an denen das Immobilienmanagement mit Hilfe von Controlling-Systemen auszurichten ist.481 Eigentümer von Immobilien können verschiedenartige Ziele verfolgen, wobei nicht immer rein monetäre Gesichtspunkte im Vordergrund stehen, jedoch immer ein hoher Zielerreichungsgrad angestrebt wird. Die Eigentümerziele, die mit Immobilien verfolgt werden, sind: • der Empfang eines laufenden monetären Ertrages (z. B. Gewinn, Cashflow), • die Nutzung bestimmter Ressourcen (z. B. Verkaufsfläche, Arbeitsplätze), • die Maximierung von Vermögen (z. B. Eigenkapital, Verkehrswert) sowie • die Erzielung von Imagegewinnen. Somit definiert sich Immobiliencontrolling als ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, welches selbständig und kontinuierlich bei Immobilien unter Beachtung ihres Umfeldes entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und durchführt. 12.3 Das Immobilien-Profit-Center („IPC“) und Immobiliencontrolling im Rahmen des Immobilienmanagements Um die Eigentümerziele in Bezug auf eine einzelne Immobilie optimal erfüllen zu können, sollte diese isoliert betrachtet werden. Auf der Ebene eines Profit-Centers als kleinste Ergebniseinheit in einem Betrieb ist dies möglich. Der Immobilienmanager kann dann in seinem Immobilien-Profit- Center („IPC“) ergebnisbeeinflussende Entscheidungen treffen. Jedoch ist er auch an die Ergebnisse der Entscheidungen übergeordneter Instanzen gebunden. Für die Einrichtung eines „IPC“ ist es nicht relevant, ob es sich um ein Immobilienunternehmen oder ein Nicht-Immobilienunternehmen handelt, da die Hauptmotive eines „IPC“, nämlich Transparenz der Geschäftsbereiche, Stärkung 479 Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 13 480 Vgl. Horváth, P. (1996), S. 139 481 Vgl. Metzner, S. (2002), S. 33 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 568 568 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung der Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit, Ausnutzen von Rationalisierungspotentialen sowie Einführung marktähnlicher Verhältnisse unabhängig vom Kerngeschäft des Unternehmens sind. Kernaufgabe des Immobilienmanagements ist die Identifizierung, Generierung und Sicherung immobilienbezogener Leistungs- und Erfolgspotentiale. Diese gliedern sich in exogene Erfolgsfaktoren, wie z. B. ein Nachfrageüberhang auf dem regionalen Immobilienmarkt, und in endogene Erfolgsfaktoren, welche durch zielgerichtetes Planen und Entscheiden beeinflussbar sind. Von den endogenen Erfolgsfaktoren können nur zwei als kritische Erfolgsfaktoren angesehen werden. Zum einen die nachhaltige Ertragskraft, welche durch entsprechende, nachhaltige Mieterträge bzw. in einem adäquaten Verkaufspreis zum Ausdruck kommt. Der zweite kritische Erfolgsfaktor ist die Kosteneffizienz der Immobilienbereitstellung, welche als Aufwandsposition die Summe aus Baukosten und Baunutzungskosten darstellt. Innerhalb des Lebenszyklus der Immobilien werden in einem interdisziplinären Umfeld aus Projektentwicklern, Planern, Projektsteuerern, Facility Managern und vielen mehr permanent erfolgsfaktorbezogene Entscheidungen getroffen, welchen durch die Koordinationsfunktion des Immobiliencontrollings im Rahmen des Immobilienmanagements Rechnung getragen werden muss. Bezogen auf eine organisatorische und personelle Umsetzung wird so deutlich, dass eine Unterscheidung zwischen Immobiliencontrolling und Immobilienmanagement formal ist, da in der Regel die Managementinstanz gleich der Controllinginstanz ist. Diese Darstellung macht deutlich, dass es hier nicht um die Person des Immobiliencontrollers geht, sondern vielmehr um das Aufgabenfeld, welches als Immobiliencontrolling bezeichnet wird. 482 Ein FM-Executive, Asset oder Corporate Real Estate Manager muss also das Aufgabenfeld des Immobiliencontrollings so abdecken, dass er die aus den Eigentümerzielen abgeleiteten Managementziele erfüllen kann. 482 Homann, K. (1999), S. 93 Abb. IV 87: Endogene objektbezogene Erfolgsfaktoren der Immobilie482 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 569 13 Operatives Immobiliencontrolling 569 13 Operatives Immobiliencontrolling 13.1 Die Informationsversorgung im Immobilienmanagement 13.1.1 Betriebsabrechnung – die immobilienbezogene Kosten- und Erlösrechnung In den Unternehmen wird seit dem In-Kraft-Treten des Bilanzrichtlinien-Gesetzes im Jahr 1986 versucht, die Finanz- und Betriebsbuchführung über getrennte Kontenpläne abzubilden.483 Zur Abstimmung der Kostenrechnung mit der Finanzbuchhaltung ist eine Abgrenzungsrechnung erforderlich, die das Gesamtergebnis aus der Finanzbuchhaltung in das Betriebsergebnis und das neutrale Ergebnis unterteilt. Diese Abgrenzungsrechnung kann sowohl buchhalterisch/kontenmä- ßig, aber auch in rein statistisch-tabellarischer Form vorgenommen werden. In der Praxis wird die statistisch-tabellarische Darstellungsform bevorzugt, da diese einfacher und übersichtlicher ist484 (vgl. Abb. IV 88). Für das „IPC“ wird zum 31.12.2002 eine Abgrenzungsrechnung auf Basis der betroffenen Finanzbuchhaltungskonten des wohnungswirtschaftlichen Kontenplans485 vorgenommen. Durch eine Verbesserung des Marktumfeldes des „IPC“ ist die kalkulatorische Abschreibung nach den Vorgaben des Portfoliomanagers auf 500.000 Euro zu reduzieren. Diese auch als Anderskosten in die Kostenrechnung eingehende Position zeigt die reale Wertentwicklung der Immobilie, bereinigt um die handels- bzw. steuerrechtliche Fokussierung in der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. 13.1.1.1 Die Kostenartenrechnung Unter dem Begriff „immobilienbezogene Kostenarten“ sind die nach Art ihres Verbrauches gegliederten Kosten zu verstehen.486 In der deutschen Immobilienwirtschaft bietet sich für Wohnen der Kostenartenplan der II. BV §§ 18–30, Anlage 3 und für Gewerbe entweder der Kostenartenplan der DIN 18960 Baunutzungskosten von Hochbauten oder der Kostenartenplan der GEFMA 200 Kostenrechnung an. Eine Unterscheidung der Kosten kann zum einen nach ihrer Zurechenbarkeit in Einzelkosten und in Gemeinkosten und zum Anderen nach ihrer Abhängigkeit vom Grad der Ausnutzung des Flächennutzungspotentials in fixe und variable Kosten unterteilt werden. Unter dem Gesichtspunkt einer Controllingbetrachtung der Immobilienkosten ergibt sich die Notwendigkeit, die Kostenanteile nach ihrer Zurechenbarkeit und Beeinflussbarkeit aufzuschlüsseln. In Abb.  IV 89 wurde diese Aufschlüsselung vorgenommen. 483 Vgl. Steger, J. (2001), S. 47 484 Vgl. ebenda, S. 51 485 Vgl. Bachmann, W. (1991), S. 134 ff. 486 Vgl. Homann, K. (1999), S. 254 13 Operatives Immobiliencontrolling

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References

Zusammenfassung

Alles zur Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaft komplett

Gondrings Lehr- und Nachschlagewerk umfasst alle wesentlichen Bereiche der Immobilienwirtschaft und eignet sich als allgemeine Einführung in einen bislang von der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigten Wissenschaftszweig. Es berücksichtigt sowohl traditionelle als auch für die Zukunft richtungsweisende Themengebiete.

Der „Gondring“

orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf das ganzheitliche Management von Immobilien in allen Bereichen gelegt wird. Die Schwerpunkte:

– Allgemeiner Teil

– Rechtlicher Teil

– Planen, Bauen, Betreiben

– Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung

– Die Immobilie als Asset im Portfolio

– Klassische Finanzierung

– Strukturierte Instrumente und Real Estate Investment Banking

– Bilanzierung und Basel II/Basel III

– Bewertung

– Immobilienmarkt und Ausbildung

Der Autor

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft an der DHBW Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennaher Studienfächer sowie Praktiker.