Content

10 In- und Outsourcingkonzeption im Facility Management in:

Hanspeter Gondring

Immobilienwirtschaft, page 605 - 609

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4572-5, ISBN online: 978-3-8006-4573-2, https://doi.org/10.15358/9783800645732_605

Bibliographic information
Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 558 558 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Management. Zielbestimmend ist die unter ökologischen und ökonomischen Gesichtspunkten optimale Entsorgung der Baureststoffe zu gewährleisten.454 10 In- und Outsourcingkonzeption im Facility Management Viele Unternehmen haben den Anspruch, Experten auf jedem Gebiet ihrer Branche zu sein. Die These, dass dadurch oft Mittelmäßigkeit zur Konsequenz wird, die eigentliche Unternehmensidentität verloren geht und Ineffizienz Einzug hält ist, nicht von der Hand zu weisen. Damit Unternehmen ihren Fokus wieder auf das eigentliche Kerngeschäft („Core-Business “) richten, sollen Stärken- Schwächen-Analysen, Benchmarking oder Portfolio-Analysen Fragen bezüglich der zukünftigen Schwerpunkte im Business klären. Folge der erneuten Konzentration auf das Kerngeschäft ist eine mögliche ökonomische Auslagerung (= Outsourcing) bestimmter Bereiche zu anderen Marktteilnehmern, deren Hauptgeschäft die Geschäfte sind, mit denen sich das Ursprungsunternehmen „Nebenbaustellen“ geschaffen hat,455 wobei die Dauer und der Gegenstand des zukünftigen Fremdbezug es durch Verträge fixiert werden. Bevor ein Fremdbezug vergeben wird, werden der Bedarf und die Anforderungen in einer Dienstleistungsausschreibung ermittelt und festgeschrieben. Nach Prüfung der entstandenen Leistungsverzeichnisse werden diese dem Auftraggeber zur Entscheidung vorgelegt. Leistungsverzeichnisse werden sowohl in der Planungs- als auch in der Nutzungsphase weiter ausgearbeitet und die hohen Qualitätsstandards durch regelmäßige Kontrollen und Audits gesichert. Bereits während der Ausschreibung sind Vertragskonzepte zu entwickeln und fachkun- 454 GEFMA (2004a), o.S. 455 Vgl. Hellerforth, M. (2004), S. 4 10 In- und Outsourcingkonzeption im Facility Management Ver wer tung Leerstand U m ba u/ Um nut zung – Sanierung/Modernisierung Be trieb & Nutzung BeschaffungV er m ar ktu ng Konzeption – Planung – Errichtung 1–3 1–3 Idee 876546789 Objekt steht zur Verfügung Abb. IV 81: Zyklische Darstellung von GEFMA454 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 559 10 In- und Outsourcingkonzeption im Facility Management 559 dige, leistungsfähige, erfahrene und zuverlässige Anbieter unter Wettbewerbsbedingungen zu verpflichten.456 Der eigentliche Vertragsabschluss kommt in der Regel durch Einsatz von § 145 ff. BGB zu Stande, d. h. durch Annahme eines Angebots, und gilt wie in den meisten anderen Fällen von Vertragsabschlüssen auch als Garant für die festgelegten Vereinbarungen der Vertragspartner, wie Leistungsumfang und Vergütung, Fristen und Termine, Haftung, Gewährleistung, Vertragslaufzeit, Kündigungsmöglichkeiten etc. Nach Hellerforth sind auch diese Verträge nach den logischen Grundsätzen der Vertragsgestaltung zu schließen, d. h. dass sie logisch gegliedert und mit einem Inhaltsverzeichnis zu Orientierung aufgebaut sein sollten. Die Sprache sollte klar, einfach und einheitlich sein und Begriffe, die unklar oder mehrdeutig sind, bedürfen einer Definition. Soweit Anlagen, die nur in überschaubarem Maße angegliedert werden sollten, vorhanden sind, sind auf diese im Volltext hinzuweisen und mit diesem des Weiteren abgestimmt sein.457 458 456 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 216 457 Vgl. Hellerforth, M. (2004), S. 176 458 Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 217 INSOURCING Umfassende Identi kation von potentiellen Insourcing- Chancen; Schaffung von Transparenz Konkrete Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft; Integration in Umgebung Konkrete Umsetzung des Insourcing; Integration in bestehende Organisationen Kernkompetenzen ermitteln; Selektion der Leistungen und Prozesse Verteilung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche Verteilung der Aufgaben & Verantwortungsbereiche; Formulierung des Vertragstextes Erstellen eines Soll-Pro ls; Personalakquisition (intern/extern) Bewertung der Möglichkeiten; Auswahl der Mitarbeiter Bewertung der Angebote, Auswahl des Partners und endgültige Auftragsvergabe Erstellen eines Soll-Pro ls; Sichtung der passenden Dienstleistungsanbieter; Ausschreibung Kernkompetenzen ermitteln; Selektion der Leistungen und Prozesse Umfassende Identi kation von potentiellen Outsourcing-Chancen; Schaffung von Transparenz OUTSOURCING Implementierung Analyse In-/Outsourcing Entscheidung Ermittlung von Auswahlkriterien Angebotsbeurteilung interne Vereinbarung/ Vertrag PROZESS Abb. IV 82: Ablaufschema eines In- bzw. Outsourcings458 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 560 560 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Outsourcing ist ein englisches Kunstwort und leitet sich aus den englischen Begriffen out und source ab und stammt ursprünglich von dem Begriff „outside resource using“ ab, was zu Deutsch „Ressourcen von außen nutzen“ heißt. Investor und Eigentümer garantieren die Wirtschaftlichkeit der Immobilie über den gesamten Lebenszyklus.459 Die klassische Problemstellung bei einer Outsourcing-Entscheidung ist die „make-or-buy-Frage“. Diese unterscheidet sich je nach Grad der Fremdvergabe, mit den Extremen „make“, also der „Eigenerstellung“ und „buy“ den „Fremdbezug“.460 Prinzipiell gilt: „do what you can best and outsource the rest“.461 Ziel ist, die Kernkompetenzen im Unternehmen zu halten. Bei Immobilienunternehmen, deren Kerngeschäfte sich in Vermietung, Verkauf, Verwaltung und dem Management der Anlagen abzeichnen, ist zu prüfen, unter welchen Voraussetzungen das Outsourcing in Bezug auf das Facility Management sich positiv auf den Wertegang, vor allen Dingen in der Bewirtschaftungsphase des Unternehmens auswirkt. Zu prüfen ist in ersten Schritten, welche Tätigkeiten zur tatsächlichen Kernleistung im Unternehmen zählen und welche Tätigkeiten aus alter Tradition beibehalten wurden, aber durch 462 459 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004a), S. 26 460 Vgl. Hellerforth, M. (2004), S. 7 461 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004a), S. 27 462 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 280; Hellerforth, M. (2004), S. 61 PRO OUTSOURCING CONTRA OUTSOURCING bessere Anpassung des AN an strukturelle, branchentypische und unternehmensbedingte Umfeldveränderungen Sicherheitsrisiken, wenn beispielsweise der Dienstleister Zugriff auf sensible Daten hat Steigerung von Effektivität, Effizienz, Flexibilität und Sicherheit durch Spezialisteneinsatz Gefahr finanzieller Instabilität der Dienstleister Nutzung branchengerechter Tarife hoher Aufwand für das Vertragscontrolling Veränderung fixer Personalkosten in variabler Kosten und deren damit meist verbundenen Reduktion Gefahr des Verstoßes gegen das AÜG Verringerung des Auslastungsrisiko eigener Mitarbeiter, Arbeitsauslastung wird gleichmäßig verteilt Verantwortung für den Einsatz fremder Kräfte im Unternehmen Verringerung der Kapitalbindung Einhaltung öffentlich-rechtlicher Vorschriften Zugriff auf Fachleute mit besonderem Wissen geringer Einfluss des AG auf Investitionen des AN rasche Nutzung des neuesten Standes der Technik Risiken bei Wechsel des Dienstleisters Konzentration auf das Kerngeschäft, Wettbewerbsvorteile werden errungen, Qualitätsverbesserung Know-how-Verlust Kostentransparenz Leistungsverbesserung kann nicht gewährleistet werden Weiterentwicklung und Vereinfachung der Organisation Personalqualität des Dienstleisters häufig mangelhaft Gewährleistungsprobleme werden abgewälzt verdeckte Zusatzkosten, insbesondere der zusätzliche Aufwand im Unternehmen, werden selten zu Beginn bereits richtig kalkuliert – meist werden sie erst später aufgedeckt Abb. IV 83: Pro und Contra Beispiele für Outsourcing in der Immobilienwirtschaft462 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 561 10 In- und Outsourcingkonzeption im Facility Management 561 Fremdvergabe wesentlich kostengünstiger gehalten werden könnten. Eine solche Prüfung würde bei weniger komplizierten operativen Diensten beginnen, wie die Vergabe von Reinigungsarbeiten an externe Putzkolonnen, der Vergabe von Catering oder der Kalkulation, ob ein externes Entrümpelungsteam nicht Zeit, Kosten und Personal im eignen Unternehmen entlasten würde. In weiteren Schritten wäre es denkbar, komplexe strategische Dienste auszulagern, wie das Übertragen des gesamten Gebäudemanagements auf einen fremden Dienstleister. Es sind die mittelständischen Unternehmen, die durch Outsourcing-Maßnahmen Vorteile erzielen, wie Untersuchungen ergeben haben. Denn diesen Unternehmen fehlt in den meisten Fällen Kompetenz, Kapazität und Flexibilität, was externe Dienstleister wiederum diesen Unternehmen durch strategische Maßnahmen bieten können. So können gut arbeitende technische wie kaufmännische Abteilungen verbessert und die ausgelagert werden, deren Kompetenz nicht ausreicht und zu unwirtschaftlichen Maßnahmen führen würden.463 Die Übergänge der verschiedenen Spektren im Outsourcingbereich (Abb. IV 84) sind fließend. Bei Inhouse-Lösungen (Insourcing) wird eine Autonomiestrategie genutzt und die unternehmerische FM-Verantwortung über den gesamten Lebenszyklus von Gebäuden in eigener optimierter Form als Vorstandressort generiert,464 d. h. dass sämtliche Aufgaben des Gebäudemanagements in „Internen Dienstleistungscentern“ zusammengefasst und mit eigenen materiellen und finanziellen Ressourcen durchgeführt werden.465 466 463 Vgl. Hellerforth, M. (2004), S. 5 464 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004a), S. 26 465 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 216 466 Hellerforth, M. (2004), S. 5 Eigen- Erstellung Spinn-off von Serviceeinheiten Kurz- und mittelfristige vertragliche Bindungen Gründung gemeinsamer Serviceeinheiten langfristig vertragliche Bindungen Fremdbezug auf Basis spontaner Marktbeziehungen zunehmend marktliche Koordination („buy“) zunehmend hierarchische Koordination („make“) Das Immobilienunternehmen ist alleiniger Träger der Immobilienbewirtschaftung. Sie wird durch eigenes Können und eigenverantwortlich ausgeführt und zwar unter Einsatz eigner nanzieller Mittel und Übernahme des Risikos, mit eignen Mitarbeitern. Hier erfolgt eine stärker strategisch und motiviertere Form der kontinuierlichen Fremdvergabe. Meist werden langfristige vertragliche Bindungen angestrebt. Diese Form beinhaltet die fallweise, objektbezogene Fremdvergabe einzelner Leistungen im Rahmen der Immobilienbewirtschaftung an externe Dienstleister auf der Basis kurzfristiger Verträge oder spontaner Einkäufe am Markt. INSOURCING OUTSOURCING OUTTASKING Abb. IV 84: Spektrum des Outsourcing466 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 562 562 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Outsourcing wird im Fachjargon als Kooperationsstrategie bezeichnet. Beim Outtasking ist oftmals die Rede von einer Beauftragungsstrategie. Je nach Vertragskonstruktion kann es bei längeren vertraglichen Bindungen zu der Bildung gemeinsamer Service- bzw. Beteiligungsgesellschaften kommen; dies führt dann zu einem Übergang von der Autonomie- in die Kooperationsstrategie. Von einer „völligen Autonomie“ spricht Hellerforth, wenn das eine Unternehmen auf Dauer das andere Unternehmen „herauskauft“.467 11 Wertorientiertes Facility Management Seit den 1980er Jahren werden die Kostenaspekte des kaufmännischen Gebäudemanagements nach und nach auf den Lebenszyklus der Immobilie ausgeweitet. Auf diese Weise entsteht ein Periodenbezug, der bereits in der Bauphase beginnt und seinen Abschluss erst in der Verwertungsphase findet. Reine Kostenbetrachtungen reichen demnach als Steuerungskennzahl, um den Total Return einer Immobilie zu bestimmen, bei weitem nicht mehr aus. An dieser Stelle kommt das Wertorientierte Facility Management ins Spiel, das die Kostenbetrachtung und die FM-Maßnahmen miteinander verbindet, um „die Auswirkungen von Handlungsoptionen im Facility Management auf Cashflow und den Wert der Immobilie transparent zu machen.“468 469 467 Vgl. ebenda 468 Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 335 469 Ebenda, S. 339 11 Wertorientiertes Facility Management Controller/ Buchhalter Kernkompetenz: Bilanzierung, Kosten- & Leistungsrechnung Facility Manager Kernkompetenz: Kenntnis des Objekts, des Mieters und der techn. Rahmenbed. Bewertungssachverständiger Kernkompetenz: Bewertungsmethodik, Markteinschätzung Wertorientiertes Facility Management Beitrag: Obj.spezi sche Potentiale für Werterhöhung bzw. Kostensenkung Beitrag: Werttreiber, Analyse der Wertänderung Legende: Abstimmung/ Kommunikation Beitrag: Benchmarking- Analysen, Bilanzierungsrahmen Abb. IV 85: Aspekte des Wertorientierten Facility Management469

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Alles zur Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaft komplett

Gondrings Lehr- und Nachschlagewerk umfasst alle wesentlichen Bereiche der Immobilienwirtschaft und eignet sich als allgemeine Einführung in einen bislang von der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigten Wissenschaftszweig. Es berücksichtigt sowohl traditionelle als auch für die Zukunft richtungsweisende Themengebiete.

Der „Gondring“

orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf das ganzheitliche Management von Immobilien in allen Bereichen gelegt wird. Die Schwerpunkte:

– Allgemeiner Teil

– Rechtlicher Teil

– Planen, Bauen, Betreiben

– Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung

– Die Immobilie als Asset im Portfolio

– Klassische Finanzierung

– Strukturierte Instrumente und Real Estate Investment Banking

– Bilanzierung und Basel II/Basel III

– Bewertung

– Immobilienmarkt und Ausbildung

Der Autor

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft an der DHBW Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennaher Studienfächer sowie Praktiker.