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7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements in:

Hanspeter Gondring

Immobilienwirtschaft, page 540 - 566

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4572-5, ISBN online: 978-3-8006-4573-2, https://doi.org/10.15358/9783800645732_540

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Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 493 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 493 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements „Facilities have traditionally been a backwater in organizational life; their effect on productivity and effectiveness has been ignored … People are also beginning to realize that facilities can be used as a tool to implement organizational goals, objectives and policies. Companies make chances in their organizations and in their facilities in hopes of increasing productivity … Facility Management is a program, a catalyst, that would help further and understanding of this very critical, captive and complex issue.“279 (November 1979, Herman Miller Research Corporation) 7.1 Entwicklung und Idee des Facility Management Die deutsche Wirtschaft und ihre agierenden Unternehmen befinden sich derzeit in einem Wechselspiel an zu bewältigenden Herausforderungen. Dieser Strukturwandel hält ebenso Einzug in die jüngste Wirtschafts- und Wissenschaftsdisziplin Deutschlands: die Immobilienwirtschaft. Das Interesse ausländischer Investoren am deutschen Immobilienmarkt, die Globalisierung sowie weltweit vertretene Kunden prägen aktuell die Immobilienunternehmen. Marktstrukturen ebenso wie Kundenwünsche und -anforderungen passen sich internationalen Standards an. Heute werden kompakte und komplette Produkt- und Systemangebote vom Markt gefordert, die trotz der immer kürzer werdenden Immobilienlebenszyklen und der zunehmenden Komplexität Stand halten können. Aufgabe des Immobilienmanagement ist demnach, die Ablauf- und Aufbauorganisationen der Unternehmen zu verschlanken, um schneller und effizienter am Markt auftreten zu können.280 Die Fach- und Wissenschaftsdisziplin Facility Management ist die Philosophie des modernen Immobilienmanagements, welches sich aus (general-)dienstleistenden Marktteilnehmern zusammensetzt und sich mit der Bewirtschaftung der Immobilie aus kaufmännischer, technischer und infrastruktureller Sicht widmet. Ziel ist, alle kostenrelevanten Prozesse, die nicht zur Kernkompetenz der Immobilienunternehmen gehören, in Bezug auf Zeit, Mobilität, Flexibilität, Qualität und Funktionalität zu analysieren, zu betrachten und zu optimieren, um den Wert und die Rendite der Immobilie quantifizieren zu können. Dabei werden alte Lösungen der Bewirtschaftung durch neue, intelligente und arbeitsteilige ersetzt, mit Konzentration auf die Kernkompetenz.281 Außerdem fordert der heterogene und differenzierte Markt Professionalisierung und neue innovative Ideen. 7.1.1 Die historische Entwicklung des Facility Managements Mitte der 1950er Jahre wurde in den USA der gedankliche Grundstein für Facility Management (aus dem Lateinischen: facilis = leicht und manus = Hand, also mit leichter Hand)282 gelegt mit dem Ziel, die Produktivität der Betriebsführung und die Instandhaltungsmaßnahmen zu verbessern.283 Ursprünglich befassten sich erstmals 1952 die Fluggesellschaft Pan-American-World-Services mit dem Thema, die von der US-Air Force den Auftrag erhielt, die Facilities der Eastern-Test-Range zu 279 Kahlen, H. (2001), S. 39 280 Vgl. Reents, M. (2007), S. 43 f. 281 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 7 ff. 282 Vgl. ebenda, S. 3 283 Vgl. Nävy, J. (2006), S. 40 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 494 494 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung organisieren und zu managen, sowie die Gebrüder Schnelle vom Quickborner-Team, die sich damals mit einem neuen Bürotypus auf dem amerikanischen Kontinent auseinander setzten (Abb. IV 42). Weiterentwickelt wurde Facility Management in den späten 1970er Jahren. So veranstaltete 1978 der damals weltweit größte Möbelhersteller, die Hermann Miller Cooperation, eine Konferenz, die den Titel „Facilities Impact on Productivity“ trug und die Zusammenhänge von Facilities und der Produktivität der Arbeitenden verdeutlichte. Dies wiederum war für Dave Armstrong der Anlass, 1979 das Facility Management Institut (FMI) zu gründen, das seither die Aufgabe hatte, die Wissenschaft um Facility Management auszubauen. Ab Mitte der 1980er Jahre etablierte sich in Deutschland das Facility Management sowohl in der Immobilienwirtschaft wie auch im Dienstleistungsbereich.284 Waren es zu Beginn die infrastrukturellen und technischen Bereiche, die das Facility Management für sich entdeckten, so erstreckt es sich nunmehr bis hin zu Generaldienstleistern, die ihren anspruchsvollen Kunden ein „All-round-Paket“ an Dienstleistungen liefern. Im Jahre 1980 wurde die National Facility Management Association (NEFMA) von vierzig professionellen Facility Managern auf einer Veranstaltung des FMI gegründet. Der starke Zulauf der NEFMA brachte ihnen bereits nach drei Jahren 1.200 Mitglieder. Durch das schnelle Wachstum, 284 Vgl. Moslener, W./Rondeau, E. (2001), S. 13 50er Jahre 1978 1979 1980 1982 1985 1989 1990 1996 1996 HEUTE Ursprünge des Facility Managements werden in Amerika entwickelt (Pan-American-World-Services und Gebrüder Schnelle) Hermann Miller Cooperation hält die Konferenz „Facilities Impact on Produktivity“ Dave Armstrong gründet das Facility Management Institut (FMI) Gründung der National Facility Management Association (NEFMA) Umbenennung der NEFMA in IFMA- International Facility Management Association Großbritannien gründet die Association for Facility Management (AFM) Gründung der German Facility Management Association (GEFMA) Gründung des European Network in Glasgow Richtlinienwerk der GEFMA erscheint Gründung der IFMA-Deutschland e.V. Abb. IV 42: Entwicklung des Facility Management im Zeitverlauf Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 495 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 495 die Aufnahme Kanadas und die Internationalisierung wurde die NEFMA in IFMA (International Facility Management Association) umbenannt. Heute hat diese Organisation, die in den USA als berufsständische Organisation anerkannt wird, 18.500 Mitglieder in 15 verschiedenen Ländern. Die Philosophie der Organisation wünscht, dass von diesen Mitgliedern ca. 75 % „echte“ professionelle Facility Manager sind.285 Die anderen 25 % setzen sich aus Mitarbeiten von Anbietern der FM-Leistungen, Service- und Softwareanbietern, Beratern und Studenten zusammen.286 In 2007 wurde die IFMA in Deutschland aufgelöst. Durch den Architekten Fancis Duffy war England noch vor Deutschland der Vorreiter im Facility Management. Er war derjenige, der den Gedanken des Facility Management zuerst aufgriff. So kam es, dass der Verband Association of Facility Management (AFM) 1985 in Großbritannien gegründet wurde und fünf Jahre später in Glasgow ein weiterer Meilenstein in der kurzen Geschichte des Facility Management gegründet wurde, nämlich das European Network. Deutschland zog 1989 nach Holland, das das FM bereits 1987 einführte, in die Liga des Facility Management ein und zwar mit der Gründung der German Facility Management Association (GEFMA). Dieser Verband zählt heute 400 Mitgliedsunternehmen und verfolgt das Ziel, „eine professionelle und an den Bedürfnissen der Menschen ausgerichtete Bewirtschaftung der Immobilien“287 zu realisieren. 1982 wurde eine allgemein tragfähige Definition für das Facility Management geschaffen, die bis heute in der United States Library of Congress vorliegt: „Facility Management is the practice of coordinating the physical workplace with people and work of the organisation, it integrates the principles of business administration, architecture, and the behavioural and engineering sciences.“288 Als 1996 die GEFMA zur Qualitätsoffensive ihre 35 Richtlinien herausbrachte, waren diese dazu bestimmt, das Facility Management eingehend für den deutschen Markt transparent darzustellen, um so den Anbietern und Anwendern eine deskriptive Hilfestellung bieten zu können. Die letzten Jahre brachten eine enorme Themenerweiterung mit sich. So werden heutzutage Anforderungen an das Facility Management gestellt, wie • „Unterstützung der Unternehmenskernprozesse • Erhöhung der Leistungsfähigkeit betrieblicher Arbeitsplätze • Gewährleistung von Sicherheiten und Gesundheitsschutz für die Mitarbeiter • Erhaltung baulicher und anlagetechnischer Werte • Einhaltung gesetzlicher Vorschriften • Erhöhung von Nutzungsqualitäten • Reduzierung von Nutzungskosten“ 1996 wurde der Gegenpart zur IFMA in den USA, die IFMA als nationales Chapter der deutschen Facility Manager in München gegründet. Sie beschäftigte sich mit der Anerkennung des Managementberufes, um ein „unverwechselbares Berufsbild“ für den Facility Manager zu generieren. So übernahm die gegründete IFMA das in den USA entwickelte Zertifikat zum Certified Facility Managers (CFM). Unter Betrachtung aller Chapter weltweit, kann die IFMA den größten Mitgliederzuwachs verzeichnen. Im November 2006 ging aus der IFMA Deutschland der Berufsverband RealFM e.V. Association for Real Estate and Facility Managers mit Sitz in Berlin hervor. Der neue Verband ist ausschließlich den nationalen Mitgliedschaften vorbehalten. 285 Vgl. Nävy, J. (2006), S. 40 f. 286 Vgl. Moslener, W./Rondeau, E., (2001), S. 14 287 Schneider, H. (2004), S. 8 288 Kahlen, H. (2001), S. 36 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 496 496 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 7.1.2 Die Entstehungsgründe und Entwicklung des FM in Deutschland Die Notwendigkeit, auch in Europa und speziell in Deutschland den Gedanken des Facility Managements aufzunehmen, hat unterschiedliche Gründe. Die Insuffizienzen der arbeitsteiligen Planungs- und Bewirtschaftungspraxis bei Anlagen und Gebäude brachte ein Bedürfnis nach konkreten Planungskonzepten mit sich.289 Diese Insuffizienzen rühren von der Tatsache her, dass Architekten gelernt haben, Gebäude von außen nach innen zu bauen, Ingenieure versuchen, Gebäude auf den neusten Stand der Technik aufzurüsten, Bauherren ihre Investitionskosten isoliert betrachten und so letztendlich der Nutzer mit seinen Ideen, Wünschen und Bedürfnissen auf der Strecke bleibt.290 Auch die rasante Entwicklung der Computer- und Softwaretechnik, die in Kollision mit den handwerklichen Generationenbetrieben gerät, bringt das Bedürfnis nach einem systemtheoretisch gesicherten Planungskonzept mit sich. Deutschland hat erst wesentlich später nach den USA erkannt, dass durch den Einsatz von Facility Management objektbezogene Kosten gesenkt werden können. Die Unternehmen, die für die Planung, den kostengünstigen Betrieb und den Werteerhalt zuständig sind, haben sich in der Immobilienbranche als Zielgruppe etabliert.291 Der Betrachtungsgegenstand dieser Zielgruppen sind die Facilities als Bestandteile des immobilen und mobilen Anlagevermögens, die als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozess integriert sind. Zudem verknüpfen sich im Facility Management die klassischen Betriebswirtschafts- und Managementlehren sowie das Ingenieurwesen, das mit „planungskybernetischen Ansätzen“292 lehrt. Mittlerweile kommt dem Facility Management in der Gesellschaft viel Bedeutung zu, weil die Gebäude und Liegenschaften eine besondere Bedeutung besitzen. Der Wegbegleiter bei der Entstehung des Facility Managements ist die Tatsache, dass die Bedeutung von Grundstücken und Gebäuden steigt. Nach Zahlen der IFMA waren in den USA zwischen 10 % und 18 % der jährlichen Aufwendungen in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) in irgendeiner Form mit den Gebäuden der Unternehmen verbunden. In der Bilanz sind es sogar 25 % und 50 % der gesamten Aktiva, die in irgendeiner Form durch Investitionen in Grundstücke und Gebäude verknüpft sind. Aber nur 33 % der Unternehmen, die diese oder ähnliche Zahlen in ihrer GuV und Bilanz verzeichnen, haben ausreichende Kenntnis dieser hohen Werte. Die restlichen 67 % der Unternehmen stehen in einem sehr hohen Informationsrückstand, denn sie verfügen nicht über jederzeit abrufbare Daten ihrer Grundstücke und Gebäude.293 Bedenklich wird diese Tatsche vor allem dann, wenn Mergers and Acquisitions sowie Konsolidierungsaktivitäten mit ins Spiel kommen. Da das strategischen Management als Ausgangsbasis für projekt- und objektbezogene Betrachtungsweisen ist und über sämtliche aktuellen Marktwerte der firmeneigenen Sachanlagen Bescheid weiß, um damit eine bestmögliche Nutzung und Werteerhalt während der Lebensdauer ausnutzen zu können, sind diese 67 % ein glatter Fauxpas. Da sich heute die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen an Hand von Kapital, Sachanlagen, den Mitarbeitern und den entwickelnden Technologien zeigt, werden diese Faktoren auch als strategische Ressource für den Erhalt und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit genutzt.294 Hierbei unterstreicht die Churn-Rate (Veränderungsrate) die Wichtigkeit, sich in Form von Umstrukturierungen, Umzügen und Bauprojekten in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen einzulassen. Dies 289 Vgl. ebenda, S. 6 290 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 7 291 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 7 292 Vgl. Nävy, J. (2006), S. 42 293 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 5 ff. 294 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 43 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 497 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 497 lässt sich an einem einfachen Beispiel erklären und ist in der heutigen Zeit deshalb von besonderem Interesse, weil sie das Verhältnis zwischen den Arbeitern, die jährlich einmal umziehen, und den gesamten Arbeitnehmern eines Unternehmens abbildet. Diese Kennzahlenbasis bildet auch weitere Fakten ab, die die Dynamik im Gebäudemanagement eines Unternehmens widerspiegelt. Wenn davon ausgegangen wird, dass Immobilien heute rund 80 Jahre alt werden und in regelmäßigen Zyklen umgebaut werden, so ergäbe dies, dass eine Immobilie eine Churn-Rate von 120 mal hätte, bezogen auf die Produktion und die technischen Anlagen, die Umstrukturierungszeiträume von bis zu 8 Monate in Anspruch nehmen. Diese Churn-Rate bildet schwarz auf weiß ab, wie wichtig es ist, über die Instrumente des strategischen Managements und über Informationssysteme zu verfügen, dass all die relevanten Daten verwaltet, kontrolliert, pflegt und bereitstellt.295 Die Tatsache, dass Bauten aller Art nicht mehr lange auf „Grünen Wiesen“ gebaut werden können, lässt die zunehmenden Leistungsspektren des Facility Managements weiter erklären. Grund und Boden werden teurer und auch die Nutzungs- und Energiekosten sowie moderne Technologien für Immobilien nehmen ein exponentielles Wachstum an. Aufgrund der steigenden und verschärfenden Umweltschutzgesetze gewinnt auch hier das Facility Management an Zuwachs, denn FM steht für die optimale Ausnutzung und Ausschöpfung vorhandener Sachressourcen. Da Kosten nur gesenkt werden können, wenn erkannt wird, wo sie entstehen, müssen die immer komplexer werdenden Betriebsmittel mit Instrumenten des Facility Managements transparent und effektiv gesteuert werden, um eine optimale Gebäudebewirtschaftung zu erzielen. Dies lässt sich am besten an den Orten steuern, an denen Datenverarbeitung und die Informationstechnologie auf dem neusten Stand sind und regelmäßig gepflegt werden. Nur so kann das exorbitante Datenvolumen der Betriebsmittel künftig optimal durch Einsatz von erschwinglichen PC-Systemen verwaltet werden. Mitte der 90er Jahre etablierte sich Facility Management im Rahmen der Shareholder Value- Bestrebungen in Deutschland. Die hiesigen Facility Manager befassten sich „hauptsächlich mit dem tatsächlichen Gebäudemanagement (GM), also mit dem Betrieb und Unterhalt des Gebäudes. Als die Fokussierung auf das Kerngeschäft begann und fortschreitend Optimierungsmaßnahmen generiert wurden, kam weiter das Verlangen auf, die Liegenschaften bezüglich ihrer Kostentransparenz zu untersuchen. Eine Liegenschaft sollte nicht mehr länger als Gemeinkostenstelle gelten, Kosten sollten verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Facility Management bot und bietet die Instrumente dazu. Veröffentlichte Zahlen wie die im Handbuch Facility Management der GEFMA 04/04 zeigen, dass nach durchschnittlich sieben Jahren die kumulierten Nutzungskosten das Maß der Erstellungskosten erreicht haben, die während der Konzeptions-, Planungs- und Realisierungsphase entstanden sind. So entstehen über einen mittleren Lebenszyklus rund 85 % der Gesamtkosten eines Gebäudes während der Nutzungsphase, lediglich die restlichen 15 % während der Planungsund Bauphase.296 Da durch Facility Management oftmals der Begriff „Sparpotential“ suggeriert wird, wird in Deutschland versucht, durch proaktives Managen, die anfallenden Life-Cycle-Costs während der Nutzung um 30 % bis 50 % zu reduzieren. Im Bereich des Energiemanagements kann bis zu 80 % der Kosten eingespart werden – in Bezug auf die heutigen Umweltverhältnisse für alle an der Immobilienwirtschaft Beteiligte ein wichtiger Faktor.297 Abb. IV 43 stellt graphisch die Beeinflussbarkeit der Kosten sowie deren Verlauf im Lebenszyklus dar. 295 Vgl. Nävy, J. (2006), S. 44 296 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004a), S. 6 297 Vgl. Hellerforth, M. (2006), S. 3 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 498 498 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Viele am deutschen Immobilienmarkt Teilhabende, vor allem deutsche Bauunternehmer, sahen mit der Einführung des Facility Management die Möglichkeit, ein zweites Standbein aufzubauen, um die sinkenden Umsätze der „schwächelnden“ Branche durch die sich ergebenden Dienstleistungen des Facility Management zu kompensieren. Erst nach dieser Entwicklung profitierten auch die Immobiliennutzer von der FM-Entwicklung und zwar durch die Möglichkeit, ihre Kosten in jeglicher Hinsicht zu senken. 298 Mittlerweile gibt es zahlreiche Marktplayer, für die es wichtig ist, sich programmatisch eng an die Bedingungen des Marktes zu halten und sich anzueignen, die Tendenzen und Entwicklungen am FM-Markt abzulesen, Problemverhalten zu entwickeln und flexibel an Anpassungs- und Ver- änderungsprozesse heranzugehen. Sie müssen ein kooperativ orientiertes Management haben, um kundennah am Markt operieren zu können und das Wissen der Mitarbeiter als Motor und entscheidende Größe für den Erfolg der Dienstleistung sehen. Die FM-Anbieter lassen sich am Markt in Gruppen einteilen. Der dafür häufig verwendete englische Ausdruck „Tiers“ (übersetzt „Rang“, „Ebene“) teilt diese Gruppen in drei Ebenen. „First Tiers“ ist die Bezeichnung für Komplettanbieter, die voll integrierte FM-Leistungen anbieten. Als „Second Tiers“ werden Modularanbieter bezeichnet, die einzelne FM-Leistungen im kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Facility Management anbieten. Die letzte Gruppe, die sich auf Einzelgewerke spezialisiert und beispielsweise Catering für Tagungen und Seminare anbietet, wird als „Third Tiers“ bezeichnet. FM-Nachfrager sind meist Investoren, denn sie betrachten die Immobilie als Kapitalanlage, für die der Werterhalt und die Steigerung der Rendite im Vordergrund stehen. Sie schalten Facility Manager ein, die verlässliche Mieter/Nutzer gewinnen und erhalten sollen. Facility Manager haben die 298 In Anlehnung an: Zehrer, H./Sasse, E. (2004a), S. 13 PLANUNG ERSTELLUNG 1. NUTZUNG REVITALISIERUNG 2. NUTZUNG ABBRUCH kumulierte Kosten Zeit KOSTENVERLAUF BEEINFLUSSBARKEIT DER KOSTEN Abb. IV 43: Beeinflussbarkeit der Kosten/Kostenverlauf im Lebenszyklus300 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 499 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 499 Aufgabe, nutzungsflexible Gebäude anzubieten, die den Anforderungen der Mieter/Nutzer zu jeder Zeit voll entsprechen.299 Die Nutzer, hauptsächlich aus Industrieunternehmen, bilden gleichzeitig einen weiteren Nachfragerkreis. Sie suchen im Facility Management eine optimale Entlastung im Alltag, um sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren zu können. Durch den Trend des Outsourcings werden die Anforderungen der Nutzer an die Dienstleister immer größer – die Nutzer haben erkannt, dass das Forcieren auf Kernleistungen gleichzeitig das Segmentieren von Diensten mit sich bringt. Die Entwicklung des FM ist mittlerweile soweit fortgeschritten, dass sämtliche Marktplayer aus den unterschiedlichsten Branchen von diesem Management profitieren (Abb. IV 44). 7.1.3 Anforderungen an das Facility Management Die professionelle Auseinandersetzung des Facility Management mit dem Immobilienlebenszyklus verlangt den Beteiligten eine funktionsübergreifende Sicht auf die Immobilie ab. Die Anforderungen an Investoren, Planer, Bauunternehmen und Nutzer werden komplexer und spezifischer. Die bessere Kontrolle von Geld- und Informationsflüssen und die Verbesserung der Ressourceneffizienz rücken in den Mittelpunkt der Planung.300 Aufgrund der Eigenart von Immobilien und der unterschiedlichen Interessen von Beteiligten wird das Immobilienmanagement zu einem komplexen Projekt, wenn dabei die Interessen aller berücksichtigt werden sollen. Die Ziele der jeweiligen Beteiligten am FM-Prozess werden im folgenden Abschnitt im Einzelnen näher erläutert. 7.1.3.1 Unterschiedliche Rollen und Interessen im Facility Management Prozess Wird zunächst davon ausgegangen, dass in einer Liegenschaft Mieter, Nutzer, Investoren und Eigentümer als vier heterogene Personengruppen vertreten sind, lassen sich diesbezüglich die unterschiedlichsten Anforderungen des Facility Management genauso wie die Ziele, die erreicht werden sollen, erklären. 299 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 454 ff. 300 Vgl. Friedrichs, K. (2000), S. 59 FACILITY MANAGEMENT ANBIETER FACILITY MANAGEMENT NACHFRAGER Immobilienunternehmen und ihre Planer wie Architekten, Ingenieure, Statiker Industrieunternehmen (zunehmend auch die chemische & pharmazeutische Industrie) Handwerker Banken und Versicherungen Bauunternehmen Öffentliche Hand (mit Ländern & Kommunen) Komponentenhersteller Krankenhäuser, Anstalten & Pflegeheime Gebäudeausrüster Bildungseinrichtungen (Schulen, Universitäten, Fachhochschulen) Betreiber wie Einkaufszentren, Feriendörfer, Messen, Flughäfen, etc. Freizeiteinrichtungen (Schwimmbäder, Freizeitund Vergnügungsparks) Serviceabteilungen Handelsunternehmen Bauträger und Baubetreuer Telekommunikationsbranche Abb. IV 44: Anbieter und Nachfrager im Facility Management Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 500 500 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Abb. IV 45 ist zu entnehmen, dass ein Eigentümer und Investor das Ziel forciert, mit seiner Liegenschaft eine angemessene Rendite zu erwirtschaften. Das setzt voraus, dass sein Gebäude vermietbar ist und sich durch eine Vielzahl von Nutzungsvarianten an den Mieter und den Nutzer anpasst. Wird ein Facility Manager von o.g. Personen engagiert, wirkt er während des gesamten Lebenszyklus aktiv an der Liegenschaft mit und ist damit auch einschlägig für die erwirtschaftete Rendite verantwortlich. Zur Gruppe der Eigentümer bzw. Investoren gehören auch die sogenannten Property Companies, d. h. solche Unternehmen, die Immobilien als Kapitalanlage mit dem Ziel halten, eine optimale Rendite bei einem bestimmten Risikoniveau aus der Immobilienanlage zu erzielen. Für diese Unternehmen ist die Immobilie ein Vermögenswert (Asset), der an der Erreichung der Zielvorgaben der Kapitalanleger gemessen wird. Wichtige Parameter für die Rendite sind die Vermietung, die Wertentwicklung und die Kostenwirtschaftlichkeit der Immobilie. Diese die Rendite beeinflussenden Größen können durch das Facility Management maßgebend bestimmt werden. Im Hinblick auf die Werterhaltung der Immobilie spielt im Rahmen des Facility Management die Verwaltung und Bewirtschaftung eine zentrale Rolle. Der Grund dafür liegt in der Erkenntnis, dass nur durch eine effiziente und professionelle Gebäudebewirtschaftung (ein professionelles FM) Erfolge im Sinne der Wertschaffung, -erhaltung, -steigerung generiert werden können. Im Gegensatz zum Eigentümer sehen die Nutzer einer Liegenschaft keine vorrangige Priorität bei der Werterhaltung. Sie wünschen vielmehr einen angemessenen Komfort des Gebäudes, in dem sie täglich ihrer Arbeit nachgehen. Optimal ist für sie ein Gebäude, welches ihre Produktivität fördert, d. h., dass sie kurze Wege zwischen den einzelnen Büros haben, dass Reinigungsarbeiten erst nach der regulären Arbeitszeit stattfinden etc. Ein Mieter wird immer versuchen, sämtliche Kosten im unteren Rahmen zu halten. So ist er auf eine geringe Kaltmiete/m2 bedacht und versucht die Nebenkosten zu minimieren. Außerdem erwartet er Supportprozesse, die seinem Kerngeschäft zu Gute kommen. Wird ein Facility Manager von diesen Personengruppen eingeschaltet, wird er typischer Weise als Objektmanager oder Objektinspektor in der Nutzungsphase aktiv. Dabei erwartet der Nutzer von einem Facility Manager einen optimalen Service. Das bedeutet, der Servicegedanke steht in Verbindung mit der Kostensenkung im Vordergrund. Der Nutzer profitiert somit vom effizienten Einsatz von Ressourcen und genießt die durch den Einsatz des Facility Management verringerten Gebäude- und Servicekosten über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Durch verursachungsgerechte Abrechnung der Kosten durch den Facility Manager ergibt sich eine IM AUFTRAG DES MIETERS/NUTZERS IM AUFTRAG DES INVESTORS/EIGENTÜMERS Nebenkosten minimieren Minimierung der nicht-umlagefähigen Nebenkosten Betriebskosten als Einzelkosten Optimierung von Reparaturen, Modernisierung, Sanierungen Lieferanten, -controlling Unterhalt des Gebäudes, Vermeidung von Sanierungsstaus, Wertentwicklung des Gebäudes Zahlungstermine, -eingänge, -ausgänge Miethöhe, Performance Miet- und Lieferverträge Laufzeiten von Mietverträgen Leistungsanforderungen Standortfragen, Bonität der Mieter Leistungsverzeichnis, Qualitätssicherung Zusätzliche Ertragsquellen durch FM Abb. IV 45: Unterschiedliche Schwerpunkte des FM Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 501 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 501 höhere Transparenz und eine objektivierte Entscheidungsgrundlage. Eine wichtige Rolle kann zum Beispiel die Raumplanung spielen. Hier erhält der Nutzer ein entsprechend durchdachtes Arbeitsplatzprogramm, das optimal auf die Kernprozesse des Unternehmens abgestimmt ist. Durch die professionelle Betreuung entstehen höhere Standards in punkto Sicherheit und Service. Zwar sind die Interessen des Nutzers und Investors nicht per se gegenläufig, jedoch ist eine stärkere Berücksichtigung der Interessen des Nutzers meist mit zusätzlichem finanziellen Aufwand für den Investor verbunden. Dies kann den Cashflow und damit die Rendite des Investors verringern. Andererseits kann durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen des Nutzers auch zu einer Bindung des Nutzers an die Immobilie und damit zu einer Verringerung der Ertragsschwankung aus dem Objekt führen. Auftraggeber bzw. Kunde des Facility Managers kann also sowohl der Eigentümer als auch der Nutzer des betreffenden Gebäudes sein. Für ein erfolgreiches Facility Management ist es Aufgabe des Investors, optimal nutzbare Flächen bereitzustellen während der Nutzer die Anforderungen für eine optimale Nutzung und Bewirtschaftung sowie das Betreiben der Flächen stellt und diese mit dem Facility Manager als Bindeglied bearbeitet (z. B. durch Erarbeitung eines Maßnahmenkatalogs im Rahmen eines strategischen FM-Masterplans).301 Ein Facility Manager erwartet eine strukturierte Liegenschaft, die es ihm ermöglicht, die Supportprozesse mit definierten Personalstärken und Technikeinsatz zu unterstützen. Synergien kann ein Facility Manager nur dann nutzen, wenn das Optimum aus seinen FM-Fähigkeiten generiert wird; das ist der Fall, wenn die strategische FM-Kompetenz bei einem Eigentümer liegt, der zugleich Investor und Bewirtschafter ist.302 Da das Facility Management auf einen ganzheitlichen Denkansatz ausgerichtet ist und den gesamten Lebenszyklus betrachtet, gibt es weitere Akteure, mit denen das Facility Management bzw. der Facility Manager in Beziehung stehen sollte. Hier sind beispielsweise Planungsbeteiligte wie Ingenieure und Architekten, sowie Gebäudetechniker und Handwerker, Bauunternehmungen und Entsorger zu nennen. Die Begründung für die Einbeziehung des FM ist darin zu sehen, dass nicht nur Kosten der Bauphase berücksichtigt werden, sondern auch diejenigen Kosten die während der Nutzung anfallen können. Die Nutzungskosten können dann bereits durch die frühe Einbeziehung von Facility Management beeinflusst werden. Außerdem ist es für den Facility Manager möglich, die Einhaltung des Kostenbudgets der jeweiligen Nutzer abzuschätzen (Nutzungskostenermittlung). Diese kann definiert werden als eine Vorausberechnung der künftig entstehenden Nutzungskosten (bei Neubauten) oder als die Feststellung der tatsächlichen Nutzungskosten (bei bestehenden Objekten).303 Eine weitere Interessentengruppe im Facility Management können Non-Property Companies darstellen. Darunter werden solche Unternehmen verstanden, deren Kerngeschäftsfeld nicht das Immobiliengeschäft ist. Hierzu gehören beispielsweise große Industrieunternehmen, die Fabrikanlagen, Erweiterungs- und Ausbauflächen in ihrem Eigentum halten. Nicht selten liegt der Anteil des in Immobilien gebundenen Kapitals zwischen 20 und 30 % der Bilanzsumme, was bedeutet, dass der gehaltene Immobilienbestand nicht unwesentlich den Unternehmenserfolg mitbestimmen kann. Vor diesem Hintergrund müssen sich auch diese Unternehmen ebenfalls einer effizienten Immobilienbewirtschaftung stellen. 301 Vgl. Ghahremani, A. (1998), S. 17 f. 302 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004a), S. 16-21 303 Vgl. GEFMA (2004c), S. 2 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 502 502 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Die Unternehmen leiten den Shareholder Value aus internen Finanzdaten ab und errechnen ihn auf Basis von sog. Werttreibern (Value Drivers). Beispiele für Werttreiber sind: die Wachstumsrate des Umsatzes, Investitionen ins Umlauf- und Anlagevermögen, Kapitalkosten, die betriebliche Gewinnmarge u. a. Der Shareholder Value erfasst in seiner Eigenschaft der strategischen Unternehmenssteuerung auch die Immobilie.304 Das Immobilienvermögen von deutschen Unternehmen mit einer Summe von über 2 Billionen Euro macht einen großen Teil der Aktiva aus. Das verdeutlicht die Notwendigkeit eines aktiven und wertorientierten Managements der Immobilienbestände. Zum Gebot des Shareholder Value gehört es demzufolge, dass sowohl die betriebsnotwendigen als auch die nicht betriebsnotwendigen Immobilien eines Non Property Unternehmens einen Beitrag zum Shareholder Value, also zur Erhöhung des Unternehmenswertes leisten müssen. Eine Option zur Erhöhung des Shareholder Value ist der steueroptimierte Verkauf von nicht betriebsnotwendigen Immobilien. Eine weitere Möglichkeit zur Erhöhung des Shareholder Value ist die Ausgliederung von Immobilien über das Sale-and-lease-back Verfahren. Hier handelt es sich um einen Verkauf von betriebsnotwendigen Immobilien an eine Leasinggesellschaft, von der die Immobilien wieder zurückgemietet werden. Das durch das Sale-and-lease-back Verfahren freigewordene Kapital kann effizient im Kerngeschäft der Unternehmung oder zur Tilgung der vorhandenen Schulden verwendet werden. Zuletzt bleibt zu verstehen welche Ziele der Facility Manager selbst verfolgt. Im Grunde sollte ein FM-Dienstleister nach dem Prinzip der Kunden- und Serviceorientierung bestrebt sein, also die Wünsche der Kunden bzw. Nutzern zu erfüllen. Im kurzfristigen Kontext dürfte jedoch die Zielsetzung des FM-Dienstleisters an der Maximierung der Gewinnspanne ausgerichtet sein, die sich aus der Differenz zwischen Umsatz und den mit der Umsatzerzielung verbundenen Kosten ergibt. Da bei den meisten FM-Dienstleistungen der Kapitaleinsatz relativ gering ist, besteht der überwiegende Anteil des Kostenblocks aus Personalkosten. Unter starkem Wettbewerbsdruck sind FM-Dienstleister der Versuchung ausgesetzt die Kosten des zur Leistungserbringung eingesetzten Personals durch Reduzierung von Personalstärke bzw. Mitarbeiterqualifikation (ungelernte Arbeitskräfte) zu optimieren. Im mittel- bzw. langfristigen Kontext führt dies aber zu Qualitätseinbußen in der Leistungserbringung und zum Verlust von Marktanteilen wegen nachhaltiger Unzufriedenheit der Kunden. Bei den zu erbringenden Facility Management Leistungen spielt daher neben den Preisen auch der Qualitätsaspekt der Dienstleistung eine wichtige Rolle. Nicht nur weil die Qualität Bestandteil der zu erbringenden Dienstleistung ist, sondern auch, weil in Zeiten des verstärkten Wettbewerbs die Qualität einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Qualitätsnormen und Qualitätsrichtlinien zum Qualitätsmanagement wurden bereits von verschiedenen Institutionen veröffentlicht, wie z. B. von der VDI/DGQ 550071, die die Vorgehensweisen und Methoden der Einführung eines Total Quality Management (TQM) und die Umsetzung des Qualitätsmanagement beschreibt, der ISO 9001, bei der für die Qualitätsdefinitionen die Kriterien der Zertifizierung gelten und der GEFMA-Richtlinie 700, die das Qualitätsmanagement für das FM weiter präzisiert und dabei den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Die Qualität muss ständig überwacht und gemessen werden. Ein Facility Management Dienstleister sollte sich dabei sowohl an objektiven als auch an subjektiven Qualitätskriterien orientieren:305 304 Vgl. Kinzer, C.-M., (2003), S. 3 305 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 111 ff. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 503 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 503 Beispiele für objektive Qualitätskriterien: • Einhaltung der gesetzlich vorgeschriebenen Normen, • Erfüllung der in den Leistungsverzeichnis beschriebenen Anforderungen, • Unterstützung des Kernprozesses der Unternehmung, • Kostensenkung des FM, • Umweltschonende Tätigkeiten und Techniken Beispiele für subjektive Qualitätskriterien: Während früher unter dem Qualitätsaspekt die Produktqualität verstanden wurde, hat sich das Qualitätsverständnis über die Produktqualität auf die Prozess- und Unternehmensqualität weiterentwickelt und wird an den Kundenwünschen gemessen, d. h. Qualität ist, was der Kunde erwartet. Dieser Aspekt spiegelt sich auch in dem umfassenden Qualitätsverständnis des Facility Management wieder (vgl. GEFMA-Richtlinie 700): • Qualität i.S. der Erfüllung der Kundenanforderungen, • Qualität i.S. der Übernahme von Verantwortung für die wirksame Unterstützung der Kunden-Kernprozesse in technischer, wirtschaftlicher und rechtl. Hinsicht, • Qualität i.S. der Beherrschung von Risiken, • Qualität i.S. der Bewahrung von Gesundheit und Wohlbefinden von Menschen Die Zielsetzung des Facility Management im Rahmen seiner Qualitätsorientierung ist es somit, die Anforderungen von Kunden, Gesetzgebern, Behörden und anderen Beteiligten systematisch zu ermitteln, zu verstehen und zu erfüllen, sowie dadurch einen Nutzen und Mehrwert zu schaffen und den Geschäftserfolg von Auftraggeber und Auftragnehmer zu unterstützen.306 7.1.3.2 Zielkonflikte und mögliche Lösungsansätze Aufgrund der unterschiedlichen Ziele der Beteiligten können Lösungskonflikte im Hinblick auf die FM-Prozesse entstehen. Das FM richtet den Fokus auf die Nutzenoptimierung des Gebäudes über den gesamten Lebenszyklus. Gebäude der modernen Wissensgesellschaft müssen neue Anforderungen erfüllen. Flexibilität, Drittverwendung, Ökologie und Kommunikation etc. sind von Bedeutung. Die zahlreichen ökologischen Aspekte mögen für den Investor zunächst eine untergeordnete Rolle spielen, können aber z. B. im Energiebereich als eine willkommene Synergie betrachtet werden.307 Auf der anderen Seite jedoch können sich ökologische Aspekte aus einem Zwang heraus entwickeln und somit Mehrkosten für den Investor verursachen, ohne dass ein Mehrnutzen dadurch entsteht. Daher sind solche Investitionen auf ihre Vorteilhaftigkeit im Einzelnen zu prüfen. Für den Investor können sich die Erzielung der gewünschten Rendite und der frühzeitige Einsatz des FM als ein Zielkonflikt darstellen. Deswegen wird das FM von Bauherren teilweise in der Entstehungsphase noch nicht eingesetzt, da es mit Kosten verbunden ist (z. B. für Berater, Planungsänderungen, zusätzliche bauliche Ausstattung etc.). Dabei können optimierende Maßnahmen mit potenziellen Nutzern bzw. Betreibern frühzeitig diskutiert und realisiert werden. So kann der Investor Vorteile anderen Marktteilnehmern gegenüber erzielen. Dieses Vorgehen bedarf Kompetenz und Weitblick des Investors um die Vorteile für sich und den Nutzer zu erkennen. Mögliche Einsparungen und Amortisationsdauer können errechnet werden (vgl. Lebenszykluskosten-Ansatz) und lassen sich in dieser Weise begründen.308 Durch das professionelle Management wird das Gebäude in seiner Qualität und Nutzungseffizienz länger erhalten. Damit erhöht sich auch der Vermögenswert des Investors. Bausubstanz, Anlagen und Einrichtungen werden kontrolliert instand gehalten und gewährleisten eine höhere Zuverlässigkeit. Die vorausschauende Planung von Kosten während des Lebenszyklus verringert die Unsicherheit 306 Vgl. ebenda, S. 1 307 Vgl. Glauche, U. (2003), S. 17 f. 308 Vgl. Küpper, M. (2006), S. 14 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 504 504 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung und ermöglicht eine quantifizierbare Erwartungshaltung (GEFMA-Richtlinie 650-2). Wenn sich der Nutzer bereits in der Planungsphase für eine Immobilie entscheidet, hat er die Möglichkeit die Vorzüge des FM zweierlei für sich zu nutzen. Einerseits in der Planung bei der Gestaltung des späteren Arbeitsortes und zum zweiten kann er frühzeitig den Grundstein für eine kostenoptimierte Betriebsphase legen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine konkrete Zielvorgabe eine wichtige Grundlage für die Aufgabenstellung an den Facility Manager darstellt. Das Repertoire des FM ist breit gefächert und kann in unterschiedlichem Maße in Anspruch genommen werden. Erst wenn die Zielvorgabe formuliert ist kann das Instrument entsprechend angewandt werden. Es wird dabei auch von einem Facility Management Konzept gesprochen, welches für eine planmäßige und optimierende Vorgehensweise über den gesamten Zyklus notwendig ist.309 Um die Zielsetzung auch tatsächlich erreichen zu können, müssen in der Planungsphase die Kompetenzen und Verantwortung entsprechend verteilt werden. Es genügt nicht, den Facility Manager als eine „kritische Stimme“ im Hintergrund innerhalb der Beteiligten zu platzieren. Widerstände einer konventionellen Vorgehensweise verhindern oft die Umsetzung eines gesamtheitlichen FM- Konzeptes im vollen Umfang. Daher ist die Organisation der Beteiligten am Planungsprozess auf die Zielkongruenz zu überprüfen. 309 Vgl. Stadlöder, P. (2005), S. 354 Zielsystem der Beteiligten am Facility Management-Prozess Kurzfristig: – Max. Projektentwicklergewinn Langfristig: – Hohe Kundenbindung/ Steigerung Marktanteil Projektentwickler Planer/Ingenieure Nutzer/Mieter FM-Dienstleister Investor/Bauherr Kurzfristig: – Max. Gewinnspanne aus Dienstleistungsvertrag Langfristig: – Hohe Kundenbindung/ Steigerung Marktanteil Kurzfristig: – Min. Raumkosten – Max. Nutzungsef zienz Langfristig: – Qualität des Arbeitsumfelds – Repräsentativität Kurzfristig: – Max. Honorarvolumen Langfristig: – Hohe Kundenbindung/ Steigerung Marktanteil durch Referenzprojekte Kurzfristig: – Min. Bau- bzw. Bewirtschaftungskosten Langfristig: – Max. Immobilienrendite/ Wertsteigerung Abb. IV 46: Zielsystem der Beteiligten am Facility Management Prozess Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 505 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 505 7.1.4 Lehre und Ausbildung Im Facility Management steht die ganzheitliche Betrachtung des Lebenszyklus einer Immobilie im Mittelpunkt, mit dem Ziel einer Gestaltung von Wertschöpfungsketten zur gewinnoptimierenden Bewirtschaftung eines Objektes. Mit Hilfe des Facility Managements sollen alle kostenrelevanten Prozesse und die damit verbundenen Leistungen, die nicht zum Kernprodukt gehören, analysiert und optimiert werden. An diesen praktischen Inhalten des Facility Managements sollte sich die theoretische Aus- und Weiterbildung von Arbeitskräften orientieren. Ein Facility Manager muss Fertigkeiten und Fähigkeiten im operativen Bereich des Dienstleistungs- und Beratungsmanagement besitzen, denn momentan wird Facility Management am Markt überwiegend als eine Methode verstanden, die auf das kostenminimierende Management von Dienstleistungen in der Nutzungsphase unter Ausnutzung von Synergieeffekten und unter Ausweitung auf die Projektphase von Anlagen und Infrastrukturen, abzielt. Da das Kernziel des Facility Managements darin liegt, für alte Lösungen, neue, intelligente, weil arbeitsteilige Lösungen anzubieten, ist es ebenfalls nützlich, den Facility Manager mit strategischen Qualifikationen auszustatten, wenn die Firmenleitung die Konzentration auf die Kernkompetenz und folglich das Outsourcen von Unterstützungsleistungen fordert. Zudem entwickelt sich der Beruf des Facility Managers immer mehr hin zu einem Generalisten und weg vom Spezialisten. Dieser Trend entsteht durch die Erkenntnis, dass es zur optimalen Unterstützung des Kernproduktes nicht reicht, einzelne Arbeitsabläufe zu verbessern, sondern dass alle Prozesse optimiert werden müssen. Dies wiederum setzt eine breit gefächerte Kenntnis aller Geschäftsbereiche voraus. Diese Entwicklung zum Generalisten erfordert eine Persönlichkeit, die über Methodenkompetenz sowie über eine Befähigung zur Mitarbeiterführung in Projektmanagementorganisationen, verfügt.310 Da der Erfolg eines Facility Management-Projektes von der Akzeptanz der Projekte bei der Unternehmensleitung, den Personalvertretungen und den Mitarbeitern abhängt, sollten dem Facility Manager während der Ausbildung Überzeugungs- und Motivationsfähigkeit und eine starke Kunden- und Dienstleistungsorientierung vermittelt werden. Durch die Etablierung des Facility Management ist die Nachfrage nach professionellen und qualifizierten Facility Managern entsprechend stark angestiegen. Nach anfänglich nur langsamen Entwicklungen hat sich der Bereich der Lehre und Ausbildung im Facility Management auch in Deutschland sehr dynamisch entwickelt. Heute gibt es, laut einer Analyse der IFMA Deutschland, ungefähr 100 deutschsprachige Angebote für Aus- und Weiterbildung im Bereich Facility Management. Qualifizierungsmöglichkeiten auf dem Gebiet des Facility Managements werden in der Bundesrepublik sowohl von privaten Ausbildungsstätten als auch von Veranstaltern von Managementkonferenzen angeboten. Im Hochschulbereich bieten einige Universitäten und Fachhochschulen Facility Management als Studienfächer oder als Studiengänge an. Meist sind diese Studienangebote Wirtschaftsingenieur- Studiengänge oder Vertiefung der Gebäudetechnik. Inzwischen hat sich im Bereich der Aus- und Weiterbildung der in Abb. IV 47 dargestellte Ansatz der Ausbildungspyramide nach GEFMA bewährt. Mit Hilfe der Richtlinien der GEFMA besteht in Deutschland eine weitgehende Normierung der Ausbildung. Die GEFMA zertifiziert Hochschulen und Universitäten, die nach den vorgegebenen Richtlinien ausbilden. 310 Vgl. Nävy, J. (2006), S. 47 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 506 506 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Da im Bereich des operativen Geschäfts weiterhin Spezialisten mit der Fähigkeit, ihre speziellen Gewerke in das ganzheitlich orientierte Facility Management-Projekt einordnen zu können, gesucht werden, wird die Ausbildung zur Fachkraft FM angeboten. Dieser Ausbildungszweig ist speziell für Personen, die bereits über eine abgeschlossene Ausbildung in einem speziellen Sektor verfügen. Bei der Fortbildung zur Fachkraft FM wird der Schwerpunkt bei der Vermittlung von Zusammenhängen verschiedener Geschäftsbereiche gesetzt. 311 Des Weiteren wird die Fortbildung zum Fachwirt FM angeboten, der ebenfalls auf der operativen Ebene agiert. Allerdings wird der Fachwirt FM in der Praxis als Objektleiter gesehen, der als Generalist ein Team von Spezialisten führt und der mit der Koordination von Dienstleistungen vor Ort befasst ist. Diese Qualifikation ist die häufigste Ausbildung für alle, die sich im Bereich des Facility Managements weiterbilden möchten, unabhängig von der Vorerfahrung und dem bisherigen Ausbildungsstand. Zudem haben sich im Bereich der operativen Ebene bereits Vertiefungsrichtungen entwickelt. Es gibt inzwischen, passend zur Marktentwicklung, Vertiefungen für das allgemeine Gebäudemanagement, das industrielle und das kommunale Facility Management und das Krankenhausservice- Management, die als von der GEFMA zertifizierte Weiterbildungen angeboten werden. Als Aus- und Weiterbildungsmöglichkeit im strategischen Bereich des Facility Management als Aufgabe in der Unternehmensführung, bietet sich das Vollzeitstudium zum Diplom Facility Manager an, wobei das Diplom zunehmend durch den Bachelor- oder Mastertitel ersetzt wird. Dieses Studium wird flächendeckend in den verschiedenen Fachbereichen Maschinenbau, Architektur, Bauingenieurwesen, Betriebswirtschaft, Informatik und auch Ökotrophologie. Einige Hochschulen haben ihre Studien- und Aufbaustudiengänge bereits von der GEFMA zertifizieren lassen. Für bereits berufstätige Personen mit dem Wunsch nach einer Zusatzqualifikation bilden die Zertifikatsstudiengänge eine attraktive Möglichkeit zur Weiterbildung. In diesem Fall können 311 Homann, K. (2009), S. 10 Normative Ebene FM-Einbindung Gebäudemanager Operative Ebene Unternehmensvorstand FM- Studiengänge Fachkraft FM Investor Projekt-Team/ Dienstleistungsbereich Projektmanagement Dienstleistungsmanagement Gebäudemanagement Liegenschaftsund Immobilienmanagement Fachwirt FM Zuarbeitende Ebene Ausführende Ebene Strategische Ebene Abb. IV 47: Ausbildungspyramide nach GEFMA311 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 507 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 507 Berufstätige ohne abgeschlossenes Hochschulstudium nach dem erfolgreichen Abschluss eines berufsbegleitenden Fernstudiengangs das Zertifikat zum zertifizierten Facility Manager, erwerben. Neben diesen zertifizierten Lehrgängen außerhalb des akademischen Bereichs, gibt es viele reguläre Studiengänge an Universitäten, Technischen Hochschulen und Fachhochschulen, die entsprechende Diplom- bzw. Bachelor- und Master-Studiengänge anbieten. 7.2 Entwicklung des Facility Managements – ein internationaler Vergleich 7.2.1 Facility Management in den USA Dass das Facility Management ein wichtiges strategisches Instrument zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und zur Kostenreduzierung ist, wurde in den Vereinigten Staaten 10 Jahre früher erkannt als in Deutschland. In den USA wird Facility Management als Dienstleistung angesehen, in deren Mittelpunkt die Zufriedenheit des Kunden steht, der in der Rolle des Nutzers eines Objektes auftritt. Dem Kunden wird die Verfügbarkeit von Flächen und technischen Einrichtungen angeboten und auch umfangreiche, speziell auf das Unternehmen des Auftragnehmers oder dessen Mitarbeiter zugeschnittene Dienstleistungen. Das Verständnis von Facility Management ist in den USA ist, anders als in Deutschland, sehr viel stärker an der Arbeitsorganisation und dem Flächenmanagement ausgerichtet. Die Gebäudetechnik ist in den USA i. d. R. weniger kompliziert als in Deutschland, da in den Vereinigten Staaten oft eine standardisierte und einfacher zu handhabende technische Ausstattung genutzt wird. Aus diesem Grund steht in den USA weniger die Gebäudetechnik im Mittelpunkt als vielmehr die Verbindung von Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit. Ein Vorteil der USA bei der Entwicklung des Facility Management war und ist auch, dass in den Vereinigten Staaten ein anderes gesetzliches Umfeld, ein größerer Spielraum bei Personalveränderungen und eine niedrigere Hemmschwelle bei Veränderungen gewachsener Strukturen als in Deutschland bestehen. Das bietet die Möglichkeit, die erkannten Schwachstellen schneller und effektiver zu beseitigen und erfolgreiche Lösungen zu finden und umzusetzen.312 7.2.2 Facility Management in Europa Facility Management in Deutschland: Im Gegensatz zu den Vereinigten Staaten steht in der Bundesrepublik die Gebäudetechnik im Mittelpunkt. Diese Entwicklung beruht darauf, dass seit Anfang der 1990er Jahre gerade Unternehmen der Bau- und Anlagenbranche den Begriff des Gebäudemanagements geprägt haben. Sie versuchten damals, die einbrechenden Umsätze im Baugewerbe durch diesen Geschäftszweig zu kompensieren. Hinzu kommt, dass es in Deutschland eine lange Tradition im Bereich der Technik, ein umfangreiches Angebot hoch entwickelter Produkte und Leistungen und starke Arbeiterverbände gibt. Allerdings gab es auch klare Defizite bei der Wirtschaftlichkeit der Gebäudetechnik in Deutschland. Zum einen wurden vielfach in der Praxis die Lebenszykluskosten (die nicht zuletzt von der Bauweise und der Architektur bestimmt werden) und Anforderungen der zukünftigen Nutzer 312 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 7 f. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 508 508 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung an die Immobilie nicht ausreichend berücksichtigt und zum anderen stand der hohe Stand der Technik hierzulande in einem erkennbaren Gegensatz zu der immer noch durch das Zunftwesen geprägten handwerklichen Errichtung, Reparatur und Wartung von Objekten.313 Zudem hat diese fest gefügte Denkweise dazu beigetragen, dass in Deutschland erst viel später als in den USA erkannt wurde, dass das Facility Management eine strategische Aufgabe ist. Auch die lange Zeit bestehenden Schwächen in der Ausbildung qualifizierter Facility Manager hat in Deutschland zu einer langsameren Entwicklung des Facility Managements als beispielsweise in den USA geführt. Facility Management in Großbritannien: Die intensiven Verbindungen zwischen Großbritannien und den USA haben dazu geführt, dass auch die Entwicklungen im Bereich des Facility Managements ähnlich sind. Anders ist in Großbritannien, dass dort der wesentliche Treiber des Facility Managements die öffentliche Hand ist. Durch die Privatisierung von Immobilienprojekten, durch PPP (Public Private Partnership) und durch PFI (Private Finance Initiative) in Großbritannien, kam es zu einem hohen Outsourcing-Anteil durch die öffentlichen Hand. Dabei wurden die Bauprojekte einschließlich Finanzierung, Planung, Erstellung und Betrieb über 20 Jahre vertraglich fixiert. Das Benchmarking hat sich in Großbritannien als Kriterium für ein funktionierendes Facility Management etabliert. Großbritannien hat zudem viele Richtlinien und Normen der EU übernommen und verfügt deshalb über erheblich mehr Rahmenbedingungen als beispielsweise die Vereinigten Staaten, die nur relativ wenige Vorgaben haben. Facility Management in Frankreich und Niederlande: Die wesentlichen Treiber des Facility Management (Utilisation) in Frankreich sind die teilweise noch in staatlicher Hand befindlichen Energieversorgungsunternehmen. Damit einher geht das Verständnis, dass Utilisation und Outsourcing in Frankreich gleichzusetzen sind. In der Handelsnation Holland hingegen wird das Facility Management durch die Kunden- und Kostenorientierung geprägt. Daraus resultiert, dass das Facility Management sehr serviceorientiert ist und für die optimale Steuerung Benchmarks zur Kosten- und Leistungskontrolle benötigt werden. In Holland existiert zudem ein Facility-Management-Standard, der Leistungen und Kostenstrukturen beschreibt. 7.2.3 Die wirtschaftliche Markt- und Angebotsentwicklung und das  Marktvolumen Immobilien sind dynamische Verbindungen aus Gebäudeteilen. Das wirtschaftliche Facility Management muss diese „intelligent building“-Konstellation innerhalb des Lebenszyklus in Zusammenhang mit der aktuellen Markt- und Angebotsentwicklung im Blickfeld wahren.314 Neben den makroökonomischen und konjunkturell bedingten grundsätzlichen Ursachen erwächst aus den „intelligent buildings“ ein mikroökonomisches Bedürfnis binnen dieser Immobilien, die zu einer positiven und wachsenden Nachfrage-orientierten Markt- und Angebotsgesamtkonzeption im Facility Management führt. Die wachsende Konsolidierung des Marktes ergibt sich aus den entstehenden hoch technisierten modernen Gebäudekomplexen und die damit aufkommende Problemstellung der neu geforderten Bewirtschaftung der Technik. Beziffert wurde dieser dynamisch und stetig wachsende Markt im Jahr 2005 auf ca. 50–55 Mrd. € Marktvolumen für FM-Leistungen. 313 Vgl. ebenda, S. 8 314 Vgl. Hellerforth, M. (2006), S. 27 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 509 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 509 Andere Experten gehen von einem Marktvolumen von 400 Mrd. € aus, denn der Begriff Facility Management wird nicht einheitlich verwendet, so dass ihm sehr unterschiedliche Dienstleistungen zugeordnet werden können.315 Nach Auffassung von Gondring sind die wachsenden Märkte des Facility Management deshalb zu erklären, weil das Facility Management nicht mehr nur dem Zyklus diene, sondern diesen bestimme. Hellerforth resümiert ähnlich: Sicher sei, dass Großimmobilien heute nur noch dann entwickelt, erstellt und betrieben werden können, wenn ihnen ein überzeugendes FM-Konzept zugrunde liege oder besser noch, wenn Facility Management bereits in der Ideenphase integriert werde. Aktuell ist zu beobachten, dass sich die Entwicklung des FM-Marktes langsam in Richtung externe Anbieter verschiebt und mehr Leistungen geoutsourct werden. Die Vergabe von extern erbrachten, integrierten Dienstleistungen gewinnen an Bedeutung und wird zunehmend aus der Hand eines Anbieters angeboten. Ihr Marktvolumen liegt heute bei 5 Mrd. €. Eine Entwicklung in Deutschland, die tendenziell an die der USA angeglichen ist, lässt sich nicht von der Hand weisen. Denn die extern erbrachten, integrierten Dienstleistungen machen dort 40 % des Marktvolumens aus.316 Konventionelle Marktteilnehmer werden deshalb in Zukunft ihren Fokus auf diesen Trend richten, vorhandenes Know-how horizontal und vertikal erweitern, dafür kostensparender Weise andere Stellen straffen; sie werden die Notwendigkeit, Wertschöpfungsbeiträge aus dem Immobilienbesitz zu erzielen, erkennen und damit auch Anerkennung in weitere moderne Formen in Bezug auf die Bewertung von Immobilien (beispielsweise durch das Benchmarking) vorantreiben. Dieses Transparenz bringende Handeln bringt den Wandel in der Immobilienwirtschaft und die ständige Erweiterung im Angebot- und Nachfragesektor des Facility Management. 317 315 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 441 f. 316 Vgl. ebenda (2012), S. 442 317 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 424 Großbritanien Deutschland Frankreich Italien Spanien 121 55 27 20 15 140 Mrd. € 120 100 80 60 40 20 0 Abb. IV 48: Marktvolumen der FM-Märkte in Europa (2005)317 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 510 510 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 7.3 Begriffsbestimmungen und Definitionen Für Facility Management gibt es unter den rund 30 bestehenden Definitionen bis dato nicht „die“ anerkannte, allgemein gültige Definition.318 Abb. IV 49 stellt die mannigfachen und teils konfusen Begriffsvariationen dar, die rund um das Facility Management (FM) wie Corporate Real Estate Management (CREM), Industrial Real Estate Management (IREM) und Public Real Estate Management (PREM) existieren. 319 7.3.1 Ansätze der Begriffsbestimmung Parallel zu den oben dargestellten Begriffsvariationen haben Verbände und Institutionen über die Jahre ihre eigenen Definitionen festgehalten, jeweils ausgehend von ihren eigenen Schwerpunkten und Sichtweisen. Im Nachfolgenden werden die in der Literatur häufig verwendeten Definitionen vorgestellt. 1. Die erste FM-Begriffsbestimmung stammt von den Amerikanern und wurde 1988 in der United States Library of Congress wie folgt festgehalten: „Facility Management ist die Praxis, den physischen Arbeitsplatz mit den Menschen und damit ihre Arbeit mit der Organisation zu koordinieren. Facility Management integriert dabei die Grundlagen der wirtschaftlichen Betriebsführung, der Architektur und der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften.“320 2. Der Verband GEFMA begegnet dem Facility Management aus einer stark serviceorientierten Sichtweise und nutzt es als Unterstützung für den Unternehmenskernprozess: „Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility 318 Vgl. Kahlen, H. (2001), S. 2 319 In Anlehnung an: Hellerforth, M. (2006), S. 9 320 Nävy, J. (2006), S. 1 f. FACILTIY MANAGEMENT – ÄHNLICHE BEGRIFFE Total Facility Management Facility Value Intelligent-Buildings- Management Aktives Immobilienmanagement Asset Management IREM CREM Gebäudemanagement, Gebäudeverwaltung Liegenschaft-, Immobilien-Management Portfoliomanagement Objektbewirtschaftung, -management PREM Abb. IV 49: Begriffsvariationen rund um das Facility Management319 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 511 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 511 Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“321 3. Die IFMA sah Facility Management als Strategie zu Erreichung der eigenen Unternehmensziele an und bevorzugte die folgende Definition: „Facility Management ist eine Disziplin, die Gebäude, Ausstattungen und technische Hilfsmittel eines Arbeitsplatzes und den Arbeitsablauf der Organisation koordiniert. Ein effizientes Facility-Management-Programm muss Vorgaben von Verwaltung, Architektur, Design und die Kenntnisse der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften integrieren. […].“322 4. Der Verein Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V. (VDMA) verfolgt das Ziel, zum Schutze der Umwelt den Ressourceneinsatz zu minimieren, mit der im Vordergrund stehenden Option, die Kernprozesse zu unterstützen und erklärt das Facility Management wie folgt: „Facility Management ist die Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie. Betrachtet wird der gesamte Lebenszyklus, von der Planung und Erstellung bis zum Abriss. Ziel ist die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, die Werterhaltung, die Optimierung der Gebäudenutzung und die Minimierung des Ressourceneinsatzes zum Schutz der Umwelt. Facility Management umfasst gebäudeabhängige und -unabhängige Leistungen.323 5. Das Deutsche Institut für Normung (DIN) hat die für den Bereich des Facility Management geltenden Begriffe in der Norm DIN EN 15221-1 definiert. Diese Norm gibt außerdem einen Einblick in den Anwendungsbereich des Facility Management: „[Facility Management ist definiert als] „Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.“ „Der Anwendungsbereich des Facility Managements kann in Bezug auf den Bedarf des Auftraggebers in zwei Hauptgruppen unterteilt werden: – Fläche und Infrastruktur – Mensch und Organisation […] Das Grundprinzip des Facility Managements besteht im ganzheitlichen Management auf strategischer und taktischer Ebene, um die Erbringung der vereinbarten Unterstützungsleistungen (Facility Services) zu koordinieren. Dies erfordert spezielle Facility Management- Kompetenzen und unterscheidet das Facility Management von der isolierten Erbringung einer oder mehrerer Dienstleistungen.“324 Zudem hat die DIN das Gebäudemanagement als Teilbereich des Facility Management in der Richtlinie DIN 32736 festgehalten. Dabei hat sich die DIN weitgehend an die Formulierung der VDMA angelehnt: „[Gebäudemanagement wird bezeichnet als] Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der 321 GEFMA (2004a), S. 3 322 Diederichs, C. J. (2006), S. 554 323 Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 16 324 DIN (2007), S. 5 ff. Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 512 512 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen. Das Gebäudemanagement gliedert sich in die drei Leistungsbereiche Technisches Gebäudemanagement TGM, Infrastrukturelles Gebäudemanagement IGM und Kaufmännisches Gebäudemanagement KGM. In allen drei Leistungsbereichen können flächenbezogene Leistungen enthalten sein. Darüber hinaus bestehen Schnittstellen zum Flächenmanagement des Immobilien-Eigentümers und Nutzers. Betrachtet wird die gesamte Nutzungsphase eines oder mehrerer Gebäude mit dem Ziel der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, der Werterhaltung, der Optimierung der Gebäudenutzung und der Minimierung des Ressourceneinsatzes unter Berücksichtigung des Umweltschutzes. Die Optimierung der Leistungen erhöht die Qualität und Wirtschaftlichkeit von Gebäude und Betrieb und die damit verbundenen Prozesse. Dabei fließen Erfahrungen und Informationen aus dem nutzungsbegleitenden Betreiben und Bewirtschaften in die Planung von Umbauten bzw. Neubauten zurück. Aus diesem Grund können auch Leistungen des Gebäudemanagements bereits in Bauprojekten zur Anwendung kommen.“325 7.3.2 Vergleich und Bewertung der verschiedenen Ansätze Wie bereits im vorherigen Kapitel deutlich wurde, existiert keine einheitliche Definition des Begriffs „Facility Management“, sondern verschiedene Ansätze der Begriffsbestimmung. Die gemeinsame Grundlinie der Definitionsansätze ist der Bezug zur Unternehmensorganisation (Unterstützung der Kernprozesse) bzw. zum Gebäude sowie die Forderung nach einer integrativen Verknüpfung der gebäudebezogenen Prozesse. Darüber hinaus unterscheiden sich die einzelnen Ansätze jedoch in den inhaltlichen Akzenten. Die Definition der DIN 15221-1 stellt die Effizienzsteigerung der betrieblichen Unterstützungsprozesse eines Unternehmens in den Vordergrund. Dabei fokussiert sich das Facility Management – abhängig vom Bedarf des Auftraggebers – sowohl auf die Facilities (Fläche und Infrastruktur) als auch auf den Nutzer (Mensch und Organisation). Als hauptsächliche Vorteile des Facility Management Einsatzes in Organisationen sieht die DIN:326 • Eindeutige und transparente Kommunikation zwischen Bedarfsseite und Angebotsseite durch Zuordnung eigens dafür zuständiger Personen als alleinige Ansprechstellen für alle in einer Facility Management-Vereinbarung festgelegten Dienstleistungen; • die möglichst effektive Nutzung von Synergien zwischen verschiedenen Dienstleistungen, die zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und zur Senkung der Kosten einer Organisation beitragen; • ein einfaches und leicht zu handhabendes Konzept der internen und externen Verantwortung für Dienstleistungen, basierend auf strategischen Entscheidungen, welches zu systematischen Eigen- oder Fremdleistungsvergaben führt; • Reduzierung von Konflikten zwischen internen und externen Leistungserbringern; • die Integration und Koordination aller erforderlichen Dienstleistungen; 325 DIN (2000), S. 1 326 Vgl. DIN (2007), S. 4 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 513 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 513 • transparentes Wissen und Informationen zu Leistungsniveaus und deren Kosten. Beides soll den Nutzern klar vermittelt werden können; • Verbesserung der Nachhaltigkeit einer Organisation durch Implementierung einer Lebenszyklusbetrachtung für die Facilities. Die DIN 15221-1 unterscheidet dabei zwischen der strategischen, taktischen und operativen Ebene des Facility Managements. Die Leistungen auf der operativen Ebene werden typischerweise unter dem Begriff des Gebäudemanagements subsummiert. Die Definition der GEFMA baut im Wesentlichen auf den Kerngedanken der Definition der DIN 32736 auf, stellt jedoch das Wesen des Facility Managements als Managementdisziplin heraus und erweitert den Effizienzgrundsatz um die Investorensicht (Erhöhung der Kapitalrentabilität). Es geht dabei um den permanenten Prozess der Analyse und Optimierung der Immobilie bezüglich Funktion und Kosten vor dem Hintergrund der Unterstützung des Kerngeschäftes des Unternehmens.327 Bei der Definition der IFMA steht die Koordination der Gebäudefunktionen, des Arbeitsplatzes und der Unternehmensorganisation im Vordergrund. Facility Management wird als Programm definiert, das die Vorgaben von Architekten, Ingenieuren, Organisationsspezialisten und Verhaltenswissenschaftlern interdisziplinär integriert. Die VDMA hingegen, die im Zuge der Industrialisierung als Verein Rheinisch-Westfälische Maschinenbauanstalt gegründet wurde, sieht die Minimierung des Ressourceneinsatzes zum Schutz der Umwelt eigener Ressourcen als Oberziel. Im Vordergrund dabei steht dabei ebenfalls die Unterstützung der Kernprozesse. Die Grundlage ist eine ganzheitliche Strategie die den gesamten Lebenszyklus der Immobilie im Blick hat. Die Definition Gebäudemanagement der DIN 32736 baut auf der Formulierung der VDMA auf und unterscheidet als Teilfunktionen das Technische Gebäudemanagement (TGM), das Infrastrukturelle Gebäudemanagement (IGM) und das Kaufmännische Gebäudemanagement (KGM). Das Flächenmanagement wird dabei als Querschnittfunktion für die vorgenannten Teilfunktionen interpretiert. In der GEFMA 100-1 werden diese Funktionsbereiche des Gebäudemanagements in den Gesamtkontext des Facility Managements eingeordnet. Dabei wird das Gebäudemanagement als operativer Teilbereich des Facility Managements während der Nutzungsphase angesehen. Der Blickwinkel des Facility Managements geht allerdings darüber hinaus, indem zusätzlich die Planungs- bzw. Errichtungs- und die Verwertungsphase, sowie strategische Funktionselemente betrachtet werden. Wesentlicher Kritikpunkt an dem funktional aufgeteilten Säulenmodell der DIN 32736 für das Gebäudemanagement ist die reine Spartengliederung. Diese behindert vor allem die so wichtige Prozessorientierung des Facility Managements und zwar dahingehend, dass es eine Reihe durchaus spartenübergreifender Prozesse gibt, die sich in der Praxis herauskristallisiert haben und was auch im Lebenszyklusansatz der GEFMA 100-1 verdeutlicht wird. Ein Beispiel ist die Einordnung von Energielieferverträgen in das kaufmännische Gebäudemanagement. Dadurch werden unter Umständen wertvolle Kosteneinsparpotentiale verschenkt, wenn Energieeinkauf als rein kaufmännische Aufgabe angesehen wird. Diese Gefahr besteht insbesondere bei getrennter Vergabe oder Verantwortungszuordnung von technischem und kaufmännischem Gebäudemanagement. Generell sind die genannten Richtlinienwerke im Sinne von Leistungsbeschreibungen zu lesen. Wenn nicht nur die Leistungen an sich sondern auch ihre hierarchische Struktur dargestellt werden soll, zeigt dies ein anderes Modell. Darin sind zu unterscheiden: 327 Vgl. Ulbricht, T. (2005), S. 514 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 514 514 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung • übergeordnete Leistungen (siehe GEFMA 100-1) • Leistungen mit Basisfunktion: Flächenmanagement sowie Kosten- und Leistungsrechnung • originäre Bewirtschaftungsleistungen • Steuerungsinstrumente (d. h. spezielle Methoden, wie die vorgenannten Leistungen im Sinne eines integralen Ansatzes zu erbringen sind). Das bedeutet, dass das kaufmännische Gebäudemanagement in drei voneinander zu trennende Komplexe unterteilt wird: • Basisfunktion, die im Wesentlichen als die Kosten- und Leistungsrechnung aufgefasst werden kann • Originäre Bewirtschaftungsleistung en, die vom Charakter her durchaus vergleichbar sind mit Dienstleistungen beim TGM und IGM • Kostensteuerungsinstrumente (Controlling und Benchmarking). Entsprechend der Abb. IV 50 ist Controlling und Benchmarking weniger als Dienstleistung an sich zu verstehen, sondern vielmehr als Methoden, welche die oben erwähnte Kostenorientierung des FM praktisch zum Ausdruck bringen.328 329 328 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 70 f. 329 In Anlehnung an: Krimmling, J. (2008), S. 71 Übergeordnete Leistungen TGM … … … … … … … IGM … … … … … … … KGM Flächenmanagement Kosten- und Leistungsabrechnung Methoden und Werkzeuge Managementsysteme Controlling / Benchmarking Vertragsmanagement Personalführung Abb. IV 50: Integrales Modell des Facility Managements329 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 515 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 515 7.4 Institutionen und rechtliche Normen im Facility Management Das Facility Management versucht alle Beteiligte, Geschäftsprozesse und einwirkenden Faktoren, die im Zusammenhang mit Immobilien stehen, in einen einheitlichen Prozess zu integrieren. Normen- und Richtlinienarbeit werden von Berufsgenossenschaften, Verbänden, Normungs- und anderen Instituten herausgegeben und münden in einer Vereinheitlichung und gesellschaftsübergreifenden Einigung aller technischen und organisatorischen Sachverhalte. Auf diese Weise liegen zahlreiche Regelwerke und technische Normen den Teilhabenden am Facility Management zu Grunde. Die Frage bleibt, welche von diesen Normen und Richtlinien die tatsächlich sinnvollen sind und Anwendung im täglichen Geschäft finden, und vor allen Dingen welche in Verträgen fixiert werden sollten, denn auch im Facility Management führt die Nichteinhaltung derselben zu einer strafrechtlichen Verfolgung. Um einen Überblick über den Themenbereich zu bekommen, dient Abb. IV 51 von Ulrich Glauche. Diese Abbildung zeigt auf, welche Institutionen normgebend und damit von Bedeutung sind und welche Rechte sowie gesetzlichen Aspekte direkt ins Facility Management mit einfließen. Gesetze und rechtliche Aspekte im Facility Management normgebende Institute im Facility Management Überblick der Normen und Richtlinien Der normative Rahmen des Facility Managements – GEFMA, – VDMA, – DIN, und weitere wichtige Regelsetzer – Betreibermodelle – Arbeitsschutzrecht – Arbeitsschutzverordnungen – Betriebssicherheitverordnung – Brandschutzverordnung – Geräte- & Produktionssicherheitsgesetz – Unfallverhütungsvorschriften – P icht gegenüber der Umwelt – Vergleich DIN 32736 und GEFMA 100 – technische Normen und Regelwerke Abb. IV 51: Überblick über den normativen Rahmen Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 516 516 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung 7.4.1 German Facility Management Association (GEFMA) Die GEFMA wurde 1989 von acht Mitgliedern gegründet, aus den bis dato 400 geworden sind. Ihre Qualifikationen liegen vorwiegend im Bereich der kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Dienstleistungen sowie im Liegenschaftsmanagement, der Consulting- und Finanzdienstleistung, IT-Service, Lehre und Forschung. Auch viele Nutzer und Investoren des Facility Management sind bereits Mitglieder geworden. Die GEFMA bildet demnach ein heterogenes Netzwerk für alle Marktteilnehmende des Facility Management und hat zum Ziel, den Bekanntheitsgrad des FM kontinuierlich zu steigern und das FM stetig weiterzuentwickeln. Die Experten der GEFMA, die sich aus Arbeiterkreisen zusammensetzen, nutzen vorhandene Synergien und generieren neues Fachwissen für alle Marktbeteiligten. Zudem treffen sich die Mitglieder zweimal im Jahr zu Verbandmeetings, um weitere Ziele und Anliegen zu besprechen, Informationen und Marktgeschehnisse auszutauschen und zu kommunizieren und über die aktuelle Entwicklung des Facility Management diskutieren. Die GEFMA kooperiert außerdem mit zahlreichen Instituten und Institutionen, nimmt an Marktuntersuchungen, Ausstellungen und Messen (wie beispielsweise an der Expo Real in München) teil und fördert wissenschaftliche Projekte, Aus- und Weiterbildungen.330 Die o.g. Arbeitskreise haben in jüngster Vergangenheit ein beachtliches Richtlinienwerk erschaffen, welches die Basis für alle qualifizierten Dienstleistungen in dem geschaffenen Netzwerk ist mit dem Ziel, eine stabile Rahmenbedingung zu bieten und für einen unerschöpflichen Wissenstransfer zu sorgen sowie eine möglichst professionelle, innovative und an den Bedürfnissen der Menschen ausgerichtete Bewirtschaftung der Immobilien voranzutreiben. Die Richtlinien der Reihe 100 ff. beinhalten Definition, Struktur und Beschreibung des Facility Management und Leistungsbilder von Einzelleistungen im Besonderen, die Richtlinien 200 ff. befassen sich mit Kosten, Kostenrechnung und Kostengliederung, die Richtlinien 300 ff. sind für das Benchmarking vorgesehen. Mit EDV-Aspekten beschäftigen sich die Richtlinien 400 ff., Hinweise für Ausschreibungen und Vertragsgestaltung bei Fremdvergabe von Dienstleistungen finden sich in den Richtlinien 500 ff., GEFMA 600 ff. beschäftigen sich mit den Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten innerhalb des Facility Management, mit Qualitätsaspekten beschäftigten sich die Richtlinien 700 ff. Der Nummernkreis 800 ff. ist der Zeit noch nicht belegt, dafür aber als Abschluss der Nummernkreis 900 ff., der weitere Veröffentlichungen des Verbandes festhält, wie Studien, Marktübersichten, Verzeichnisse und dergleichen. 7.4.2 International Facility Management Association (IFMA) Als nationales Chapter, mit derzeit ca. 320 Mitgliedern, wurde im Dezember 1996 die IFMA in München gegründet. Ziel war es, eine Interessenvertretung der in der deutschen Wirtschaft und Verwaltung tätigen Facility Manager zu schaffen. Sie war eine rechtlich eigenständige Unterorganisation der 1983 in Housten (Texas) gegründete IFMA, weltweit tätig und sah sich als gemeinnützigen Verein, der die Entwicklung und Förderung des Facility Management vorantreiben soll und die Berufsinteressen des Facility Managers vertritt.331 Aufgeteilt und organisiert waren die Mitglieder in den 130 so genannten Chapters (Abteilungen) – davon alleine 112 Chapters in Amerika. Im November 2006 ging die RealFM e.V., Association for Real Estate- and Facility Managers aus IFMA Deutschland e.V. hervor. Sitz des Verbandes ist Berlin. RealFM e.V. sieht sich als berufsstän- 330 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 8 331 Vgl. ebenda, S. 9 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 517 7 Entwicklung und Grundlagen des Facility Managements 517 dische Organisation mit den Schwerpunkten Facility und Real Estate Management mit ausschließlich nationalen Mitgliedschaften. Ihre Alleinstellung im deutschen Markt sehen Geschäftsführung und Präsidium von RealFM e.V. in der Mitgliederstruktur, den persönlichen Mitgliedschaften und in der nach wie vor europäischen Ausrichtung begründet. Gemäß Vereinssatzung sind 75 Prozent der Mitglieder Professionals, Facility und Real Estate Manager, die für das FM und RE ihrer Organisation verantwortlich sind. Nur 25 %t sind Dienstleister oder Berater.332 Die IFMA wurde 2007 in Deutschland aufgelöst. 7.4.3 Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) Der VDMA ist das größte Branchennetzwerk der Investitionsgüterindustrie in Europa und somit auch das mitgliedsstärkste und bedeutendste seiner Art. Er gliedert sich in Chapter auf – darunter 38 VDMA-Fach- und Arbeitsgemeinschaften.333 Der VDMA ist dafür bekannt, das er die gesamte Prozesskette des Maschinenbaus abdeckt, d. h. dass er schon bei Komponenten mitwirkt, die für die komplexen Anlagen der Technik benötigt werden, die Systemlieferanten betreut, den Systemintegratoren zur Seite steht und bis hin zum Dienstleister diese Prozesskette nicht abreißen lässt. Dieses dienstleistungstechnische Band ist deshalb so wichtig, weil Deutschland zwei Drittel seiner Güter exportiert und diese weltweit ein hohes Ansehen genießen. Die VDMA entwickeln mit ihren Mitgliedsunternehmen zeitnah, effizient und nachhaltig so genannte Einheitsblätter zu neusten Entwicklungen der Branche. Diese Einheitsblätter werden immer dann erstellt, wenn eine Vereinheitlichung auf einem Gebiet gewünscht wird. Dies ist dann der Fall, wenn diese Richtung in keinen DIN-Normen existiert und auch in naher Zukunft keine Normungsvorhaben in Aussicht stehen. Einheitsblätter, die immer unter Bezugnahme auf einschlägige Richtlinien und Normen etc. erstellt wurden, beinhalten: Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen, technische Anforderungen an Ausführung und Betrieb von Maschinen, Emissions-, Wartungs- und Betriebsvorschriften und Abnahmeprüfungen. 7.4.4 Deutsches Institut für Normung (DIN) Das Deutsche Institut für Normung (DIN) ist die zentrale Institution für Normung in Deutschland. Auf der Grundlage des mit der Bundesrepublik Deutschland geschlossenen Normenvertrages vom 05. Juni 1976 übt sie einen starken Einfluss auf die Normungsarbeit in Europa und in anderen Ländern aus. Derzeit existieren über 27.000 gültige DIN-Normen. Die herausgegebenen Normen dienen der Rationalisierung, Verständigung, Gebrauchstauglichkeit, Austauschbarkeit, Kompatibilität, Sicherheit, Qualitätssicherung bis hin zum Umweltschutz. Dieser eingetragene gemeinnützige Verein orientiert sich nach zehn Grundsätzen, die allgemeine Anerkennung finden und für ein einwandfreies Verhalten stehen: Öffentlichkeit, Freiwilligkeit, Konsens, Beteiligung aller interessierten Kreise, Einheitlichkeit und Widerspruchsfreiheit, Sachbezogenheit, Ausrichtung am Stand der Technik, Ausrichtung an den wirtschaftlichen Gegebenheiten, Ausrichtung am allgemeinen Nutzen und Internationalität. DIN hat außerdem eine große Anzahl von Normen veröffentlicht, die im Rahmen des Facility Management eingesetzt und genutzt werden können. Diese Normen betreffen hauptsächlich Themen, die in der Bautechnik von Bedeutung sind sowie in der technischen Gebäudeausrüstung.334 Die Normungsarbeit im Facility Management läuft in 332 Vgl. Krimmling, J. (2008), S. 282 333 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 11 334 Vgl. ebenda Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 518 518 IV. Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung Einzelsachverhalten ab, d. h. dass nicht zusammenhängende Vorgänge oder einheitliche Funktionsbereiche genormt werden. Auch werden zum Teil für die Einzelsachverhalte neue Regelnormen aufgestellt, ohne Rücksicht darauf, ob bereits anderweitig durch andere Institute eine Normung stattfand. Dass eine solche Darstellung zu Widersprüchen führen kann und an manchen Stellen aneckt, ist eine konsequente Folge daraus. 7.4.5 Weitere wichtige Regelsetzer im Facility Management Die in Folge kurz erwähnten Verbände und Institutionen haben durch ihre Veröffentlichungen ebenso einen regelnden Charakter für das Facility Management. Der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) umfasst mit neuem Höchststand eine Mitgliederzahl von über 100.000, ist regional, national sowie international vertreten. Er trägt zum Transfer von Technikwissen für Ausbildung und Beruf einen wichtigen Teil bei. Regional organisiert der VDI in Bezirksvereinen Veranstaltungen, die zum Erfahrungsaustausch aller Ingenieure dienen und weit über 200.000 Teilnehmer jährlich verzeichnen können; national koordiniert der VDI die Zusammenarbeit mit der Politik und den Behörden der einzelnen Bundesländern. International kann sich der VDI und seine Ingenieure in 15 Ländern mit VDI-Freundeskreisen über ihre Erfahrungen austauschen und das lebendige Netzwerk weiter ausbauen. Die Ergebnisse der relevanten Fachdiskussionen und Erfahrungen werden in Publikationen und Veranstaltungen für jedermann vorgetragen und veröffentlicht. Für das Facility Management im speziellen beschäftigt sich der VDI mit der technischen Gebäudeausrüstung, die in etlichen eigens entwickelten Normen festgehalten werden. Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (gif) vertritt einen interdisziplinären Ansatz und strebt die Zusammenführung von Theorie und Praxis an, mit dem Ziel, Richtlinien und Empfehlungen zu verabschieden, die später standardisiert werden.335 Der Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V. (AHO) vertritt und erhält die Honorar- und Wettbewerbsinteressen von Ingenieuren und Architekten in der HOAI. Das Deutsche Komitee Instandhaltung (DKIN) vertritt Belange der Instandhaltung im In- und Ausland und der letzte Regelsetzer, der Arbeitskreis Maschinen- und Elektrotechnik staatlicher und kommunaler Verwaltung (AMEV) hat die Aufgabe, Bauverwaltungen mit Technischer Gebäudeausrüstung (TGA) zu unterstützen. 7.4.6 Ebenen der Normungseinheit Normung findet national, europaweit und international statt (Abb. IV 52). Festgelegt werden die Normen von Berufsverbänden, Normungsinstituten, Berufsgenossenschaften und anderen Institutionen. Für jede einzelne Phase im Lebenszyklus einer Immobilie liegen zahlreiche technische Normen und Regelwerke vor, ebenso für Dienste, die nicht unmittelbar mit der Gebäudetechnik vereint sind. Vor allem bei Vertragsabschluss müssen Normen und Regelwerke sorgsam geprüft und mit eingeflochten werden, denn nicht selten kommt es zu unterschiedlichen Interessensschwerpunkten zwischen den Auftraggebern und Nehmern.336 335 Vgl. Gondring, H./Wagner, T. (2012), S. 48 336 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 313 Vahlen Handbücher – Gondring, Immobilienwirtschaft, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 11.02.13 Status: Druckdaten Seite 519 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 519 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilien- und Facility Managements 8.1 Instrumente des Immobilienmanagements „Immobilienmanagement (IM) ist die ergebnisverantwortliche Steuerung der Werte und Erträge von Liegenschaften.“337 Das Interesse internationaler Kapitalanleger am deutschen Markt, der Fokus, der sich am wirtschaftlichen Erfolg der Immobilie zu orientieren versucht, sowie die langfristige Kapitalbindungen, die Immobilien inne haben, führte dazu, dass sich ein neuer Sektor des Managements hervorgetan hat: das Real Estate Management (REM) oder zu Deutsch das Immobilien- bzw. Liegenschaftsmanagement (IM).338 Das REM führt im Auftrag von Investoren, Eigentümern und Kapitalanlegern Gebäude, Anlagen, Einrichtungen und Grundstücke zu ihrer besten Performance und stellt den wirtschaftlichen Erfolg einer Immobilie in den Fokus. Als Corporate Real Estate Management (CREM) wird das Immobilienmanagement bei Unternehmen bezeichnet, deren Kerngeschäft außerhalb der Immobilienbranche liegt. Diese Unternehmen werden auch als Non-Property Companies bezeichnet. Immobilienmanagement für die öffentliche Hand wird als Public Real Estate Management (PREM) bezeichnet. 337 Vgl. Zehrer, H./Sasse, E. (2004b), S. 1 338 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. B. (2009), S. 9 f. 8 Instrumente und Funktionsweisen des Immobilienund Facility Managements EBENEN DER NORMUNGSARBEIT NATIONALE NORMUNG – planmäßige Arbeitsgemeinschaft der Interessenkreise – bestehend aus Experten der Bereiche Handel, Verbraucher, Hochschulen, Instituten, Behören, etc. – die Normungsarbeiten werden von den Experten in Normenausschüssen und Arbeitsgruppen innerhalb der DIN betrieben EUROPÄISCHE NORMUNG – die europäischen Normungen werden von den Organisationen CEN, CENELEC & ETSI bearbeitet – diese Organisationen werden jeweils von nur einem Vertreter aus einem Land zusammengesetzt, der jedoch die Interessen seines ganzen Landes in seiner eigenen Person trägt (allerdings wird die Stimmenzahl an der Wirtschaftskraft des jeweiligen Landes gemessen) – Deutschland wird durch das DIN vertreten, mit dem Ziel der Harmonisierung der europäischen Normen INTERNATIONALE NORMUNG – die internationale Normung erfolgt durch die Organisationen ISO, IEC & ITU – ISO und IEC haben jeweils auch nur eine Person pro Land als Vertretung – Deutschland ist als DIN Mitglied der ISO und ist auf diese Weise international vertreten Abb. IV 52: Ebenen der Normungseinheit

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References

Zusammenfassung

Alles zur Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaft komplett

Gondrings Lehr- und Nachschlagewerk umfasst alle wesentlichen Bereiche der Immobilienwirtschaft und eignet sich als allgemeine Einführung in einen bislang von der Betriebswirtschaftslehre vernachlässigten Wissenschaftszweig. Es berücksichtigt sowohl traditionelle als auch für die Zukunft richtungsweisende Themengebiete.

Der „Gondring“

orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf das ganzheitliche Management von Immobilien in allen Bereichen gelegt wird. Die Schwerpunkte:

– Allgemeiner Teil

– Rechtlicher Teil

– Planen, Bauen, Betreiben

– Vermarktung, Verwaltung und Bewirtschaftung

– Die Immobilie als Asset im Portfolio

– Klassische Finanzierung

– Strukturierte Instrumente und Real Estate Investment Banking

– Bilanzierung und Basel II/Basel III

– Bewertung

– Immobilienmarkt und Ausbildung

Der Autor

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Studiengangsleiter Immobilienwirtschaft an der DHBW Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennaher Studienfächer sowie Praktiker.