Content

Fallstudie 3: Klettermax S. A. in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 57 - 70

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_57

Bibliographic information
50 II. Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen Fallstudie 3: Klettermax S. A. Erfolgsanalysen mit der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung Problembeschreibung: Die Klettermax S. A. veranstaltet in den Schweizer Alpen zwei verschiedene Bergtouren. Die Tour Challenge ist eine zweitägige Extrem-Tour mit dem Mountain-Bike, verbunden mit Steilwandklettern und Biwakübernachtung in luftiger Höhe. Die Tour LuxuryAdventure enthält einen Helikopterflug zu einem Wildwasser-Rafting sowie einen Bungee-Sprung in eine 150 Meter tiefe Schlucht am Rande eines Wasserfalls mit anschließendem Exklusivbuffet. Die Klettermax S. A. teilt ihre Kunden nach den Herausforderungen bei beiden Touren in drei Kategorien ein: Kinder, die aufgrund der extremen Beanspruchung die Touren nicht in vollem Umfang mitmachen dürfen, dafür jedoch ein separates Unterhaltungsprogramm erhalten; Erwachsene, die Anfänger in einer der betroffenen Sportarten sind und daher zunächst eine Einweisung erhalten müssen; Erwachsene, die von Klettermax S. A. als Profis bezeichnet werden, da sie bereits die Einweisung bei früheren Touren erhalten haben. Angaben zur Challenge-Tour: Kostensituation der Challenge-Tour: Die Kinder werden im ersten Tag durch eine Betreuerin (Person A) in einen nahe gelegenen Freizeitpark gefahren. Der von Klettermax S. A. zu entrichtende Eintrittspreis, der zur ganztägigen Benutzung sämtlicher Angebote im Park berechtigt, liegt bei 32 Schweizer Franken (sfr) inklusive Verpflegung je Kind. Da der Freizeitpark eine Aufsichtskraft stellt, kann Betreuerin A tags- über parallel bei der Erwachsenentour mitarbeiten. Gegen Abend werden die Kinder wieder abgeholt und per Seilbahn auf das Bergplateau zu ihren Eltern gebracht, um ebenfalls in den Zelten zu übernachten. Für die Seilbahn-Benutzung fallen für Auf- und Abfahrt 14 sfr je Kind an, die Klettermax übernimmt. Den zweiten Tag verbringen die Kinder in einem Märchenpark mit Wildgehege. Für den Eintritt muss die Klettermax S. A. hier inklusive Verpflegung und Aufsicht durch die Parkbetreiber 25 sfr pro Kind entrichten. Der Einsatz der Betreuerin A ist prinzipiell wie am ersten Tag. Insgesamt sind zwei Betreuer (A und B) für die Challenge-Tour eingeplant. Während die Betreuerin A die Kinder mit einem Fahrzeug der Klettermax S. A. zum Freizeitpark fährt, beginnt die Kraft B mit der Vorstellung der Tour bei einem kleinen Sektfrühstück. Hier erhält jeder Teilnehmer ein standardmäßig bestücktes Frühstückstablett, das die Klettermax S. A. für 9 sfr je Tablett anliefern lässt. Sobald die Betreuerin A von dem Freizeitpark zurück ist, beginnt die Einweisung für die Anfänger. Diese erhalten gratis von der Klettermax S. A. Schulungsmaterial sowie Berghaken zur Übung im Wert von 15 sfr je Anfänger. Währenddessen werden die Profis in ein nahes Silberbergwerk gefahren, das für 15 sfr Eintritt pro Person auch das Innere der Bergwelt greif- 51 Fallstudie 3: Klettermax S. A. bar machen soll. Wie üblich, übernimmt auch diesen Eintrittspreis die Klettermax S. A. Zurück beim Ausgangscamp startet die Tour zusammen mit den Anfängern und der Betreuungskraft B mit dem Mountain-Bike zur 60 Kilometer entfernten Kletterstelle. Dort holt Betreuer A die Mountain-Bikes mit einem Transporter ab und bringt sie zum Ausgangscamp, wo für 25.000 sfr Jahresmiete eine Lagerhalle für die Unterstellung angemietet ist. Auf dem Plateau konnte vor einigen Jahren ein kleiner Schuppen für die Unterstellung der Zelte sowie eine Blockhütte mit Sanitärräumen und Schlafmöglichkeiten für schlechtes Wetter errichtet werden. Eine Fremdunternehmung übernimmt den Unterhalt der Blockhütte, insbesondere die Reinigung, für 6.000 sfr pro Jahr. Für die Wartung der Mountain-Bikes hat man einen Pauschalvertrag mit einer örtlichen Werkstatt abgeschlossen. Diese verpflichtet sich für 8.400 sfr pro Jahr, die Räder zu pflegen und zu reparieren. Die beiden Tourenbegleiter A und B erhalten ein Gehalt von jeweils 35.000 sfr pro Jahr, wobei quartalsweise Kündigungsfristen bestehen. Nach der Übernachtung am Berg fahren auch die Erwachsenen mit der Seilbahn ab. Der Preis, den die Klettermax S. A. für die einfache Fahrt zahlt, liegt bei 8 sfr pro Person. Danach beginnt eine Rundwanderung, bei der in einer Hütte ein üppiges Mittagessen vorbestellt ist, für das Klettermax 27 sfr je Person inklusive Getränke entrichten muss. Am Spätnachmittag werden die Erwachsenen ebenso wie die Kinder mit dem Transporter wieder zum Ausgangscamp zurückgefahren. Damit endet die Challenge-Tour, es sei denn, die Reise war über die Reisebürokette Metzel gebucht, die als einzige bereit war, die Touren zu vermitteln und daher Besonderheiten in der Touren- und Preisgestaltung ausgehandelt hat. So ist bei Buchung über das Reisebüro Metzel in dem Tourenpaket noch der Besuch einer Falknerei auf Burg Rutzenstein mit anschließender Rittermahlzeit enthalten. Die An- und Abfahrt wird mit den bekannten Transportern erledigt. Mit dem Burgbesitzer ist eine Jahrespauschale von 82.000 sfr vereinbart, unabhängig davon, wie viele Tourbesucher tatsächlich erscheinen. Enthalten ist auch die Fahrt mit einer Sesselliftbahn. Als besonderes Schmankerl wird in den Reiseprospekten von Metzel angepriesen, dass der Teil der Reisebürobucher, der als Berg-Profi einzustufen ist, die Steilwand zur Burg bezwingen kann. Um nicht komplette hochalpintaugliche Sicherheitsausrüstungen bereithalten zu müssen, bedient sich Klettermax hierfür der Dienste eines Konkurrenten, der 90 sfr pro Person von der Klettermax S. A. fordert. Erlössituation der Challenge-Tour: Der Grundpreis der Tour liegt bei 180 sfr pro Person. Kinder erhalten bei Buchung über Metzel eine Ermäßigung von 50 %, bei Direkt-Buchung sogar von 80 %. Das Reisebüro Metzel erhält eine Provision in Höhe von 10 % auf den Endverkaufspreis. Prognostizierte Buchungszahlen der Challenge-Tour im Planjahr: Buchungen über Reisebüro Metzel Direktbuchungen Profis 1.000 Buchungen Profis 1.150 Buchungen Anfänger 750 Buchungen Anfänger 850 Buchungen Kinder 300 Buchungen Kinder 350 Buchungen 52 II. Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen Angaben zur LuxuryAdventure-Tour: Kostensituation der LuxuryAdventure-Tour: Für Kinder besteht ein ähnliches Programm wie bei der Challenge-Tour. Es fallen insgesamt 120 sfr je Kind für Eintrittspreise sowie Verpflegung an. Mit Metzel ist vereinbart, dass über Metzel gebuchten Kindern bereits vor Reisebeginn ein Helikoptermodell und ein Drei-D-Puzzle einer Alpenkette zugesandt wird. Hierfür entstehen Klettermax Kosten von 30 sfr je Set. Sämtliche Erwachsene müssen aus rechtlichen Gründen, unabhängig von ihrer tatsächlichen Erfahrung zunächst eine Rafting-Einweisung erhalten. Diese übernimmt ein Kooperationspartner, der für die Einweisung inklusive einer Übungsfahrt 46 sfr pro Person von der Klettermax S. A. erhält. Auch das Bungee-Jumping wird durch ein darauf spezialisiertes Unternehmen durchgeführt. Der Klettermax S. A. entstehen hierfür Kosten in Höhe von 90 sfr pro Person. Am Bungee-Jumping nehmen alle Erwachsenen teil, außer Anfängern, die über das Reisebüro buchen, da für diese anstelle des Bungee-Sprungs ein Einführungskurs in Esoterik angeboten wird. Der Leiter des Esoterikkurses (Person C) ist fest angestellt. Er ist auch für die Tour-Abwicklung und den Transport der Kunden zuständig. Erwachsenen, die die Tour direkt buchen, wird zu Weihnachten im Jahr der Tour ein Kunstdruckkalender mit Werbebroschüren der Klettermax S. A. zugesandt. Die Kosten hierfür betragen 14 sfr pro versandtem Kalender. Anfänger- und Profi-Touren werden von zwei Betreuern (C und D) begleitet, die beide festangestellt sind. Das Jahresgehalt des Tourbetreuers mit einer Fachausbildung für Esoterikkurse (C) liegt mit 47.920 sfr über dem des anderen (D) mit 42.360 sfr. Eine Kündigung ist quartalsweise möglich. Mit dem Unternehmen, das die Helikopterflüge durchführt, ist eine Jahrespauschale von 35.000 sfr vereinbart, unabhängig von der tatsächlichen Fluganzahl. Ebenso hat man mit dem Party-Service, der das Abschlussbuffet organisiert, eine Jahrespauschale von 15.000 sfr aushandeln können. Auch bei diesen Touren ist für die Metzel-Bucher ein separates Anschlussprogramm vorgesehen, das für 78.000 sfr pro Jahr von einer Fremdunternehmung durchgeführt wird. Vorgesehen ist hier die Teilnahme an einem Ritterturnier in einer Alpenburg und eine anschließende Rittermahlzeit mit Minnesängern. Erlössituation der LuxuryAdventure-Tour: Der Grundpreis der Tour liegt bei 420 sfr pro Person mit einer Kinderermäßigung von 50 %. Das Reisebüro Metzel erhält eine Provision von 20 % vom Endverkaufspreis. Profis, die direkt buchen, wird 15 % Preisnachlass auf den Grundpreis gewährt. Prognostizierte Buchungszahlen der LuxuryAdventure-Tour im Planjahr: Buchungen über Reisebüro Metzel Direktbuchungen Profis 300 Buchungen Profis 350 Buchungen Anfänger 250 Buchungen Anfänger 150 Buchungen Kinder 200 Buchungen Kinder 150 Buchungen 53 Fallstudie 3: Klettermax S. A. Sonstige Kosten der Klettermax S. A.: Mit einer Werbeagentur ist ein Fünf-Jahres-Vertrag geschlossen, der die Erstellung und Verteilung von Faltwurfzetteln vorsieht, mit denen im regionalen Umfeld beide Touren für Direktbucher beworben werden. Die jährlichen Werbeausgaben liegen hierfür bei 7.000 sfr. Aus Erfahrung weiß man, dass aufgrund der regionalen Ausrichtung der Faltwurfaktion das Buchungsverhalten der Metzelkunden nicht beeinflusst werden kann und umgekehrt bei Metzel nur Kunden buchen, die über die Werbung von Metzel aufmerksam werden. Mit Metzel ist vereinbart, dass für Werbeaktionen, die Metzel organisiert, 103.000 sfr pro Jahr zur Verfügung gestellt werden. Eine Angestellte, die die Buchungen entgegennimmt und die Buchhaltung erledigt, erhält als Halbtageskraft 18.000 sfr pro Jahr. Auch hier ist eine quartalsweise Kündigung möglich. Pro Jahr fallen ferner 10.400 sfr für Steuern, Versicherungen und Kraftstoffverbrauch der Transporter an. Die Wartung der Transporter ist an eine Werkstatt für 6.500 sfr pro Jahr vergeben. Die Transporter werden jährlich mit 18.000 sfr abgeschrieben. Die Miete für ein Büro in einem Container am Basiscamp beträgt 7.500 sfr pro Jahr. Die Verträge für die Transporterwartung und Büromiete sind jährlich kündbar. Bislang erfolgt die Kostenzurechnung für die Kosten der Klettermax S. A. nach der in Abb. II-8 wiedergegebenen Bezugsobjekthierarchie. Abb. II-8: Kostenzurechnungsobjekte der Klettermax S. A. Aufgabenstellung zu Fallstudie 3 (Klettermax S. A.): Aufgabe 1: Absatzerfolgsanalyse (a) Erläutern Sie am Beispiel der Klettermax S. A. die Bedeutung mehrdimensionaler Bezugsobjekte für die Analyse des Absatzerfolgs. Inwieweit ist dabei die Verwendung unterschiedlicher Bezugsobjekthierarchien im Fall der Klettermax S. A. sinnvoll? (b) Skizzieren Sie denkbare Bezugsobjekthierarchien für die Analyse des Absatzerfolgs der Klettermax S. A. Aufgabe 2: Grundrechnung der Kosten (a) Erstellen Sie für die Klettermax S. A. eine Übersicht der Kosten für das Planjahr, indem Sie einen Kostensammelbogen mit den Zurechnungsobjekten der Abb. II-8 entwerfen. Unterscheiden Sie dabei Leistungs- und Bereitschaftskosten und differenzieren Sie beide Kostenkategorien so weit wie möglich tiefer. Erläutern Sie Ihre Differenzierungen und Zuordnungen der Kosten. 54 II. Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen (b) Welche Probleme könnten bei der Zurechnung der Kosten nach dem Schema der Abb. II-8 auftreten? Gehen Sie insbesondere auf die Eignung der verwendeten Bezugsobjekthierarchie ein. Aufgabe 3: Deckungsbeitragsrechnung (a) Erläutern Sie, an welcher Stelle Abschreibungen in der Deckungsbeitragsrechnung nach Riebel eine Rolle spielen. Gibt es im Fall der Klettermax S. A. weitere Kosten, die ebenso zu behandeln sind? (b) Erstellen Sie eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für die Klettermax S. A. Legen Sie dafür die im Kostensammelbogen angegebene Bezugsobjekthierarchie zugrunde. (c) Erstellen Sie eine zweite mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für die Klettermax S. A. Der Aufbau soll sich nun nach folgendem Aufbau der Bezugsobjekthierarchie richten: an oberster Stelle wird nach Buchungsarten, an zweiter Stelle nach Tourenarten und an dritter Stelle nach Tourenteilnehmern unterschieden. (d) Welche Empfehlungen können der Klettermax S. A. aufgrund der beiden mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen für ihr Absatzprogramm gegeben werden? Erläutern Sie dabei auch die Voraussetzungen, an die Ihre Handlungsempfehlung gebunden ist. (e) Angenommen, man habe dem Inhaber der Falknerei bereits mündlich zugesagt, sein Pauschalangebot auch im Planjahr in Anspruch zu nehmen. Wie würde sich dies auf ihre Empfehlung aus d auswirken? Aufgabe 4: Auswertungsrechnungen mit Deckungsbudgets (a) Was ist ein Deckungsbudget? (b) Berechnen Sie ein kostenorientiertes Deckungsbudget der Klettermax S. A. und berücksichtigen Sie außerdem, dass ein Gewinn von 6.000 sfr angestrebt wird. (c) Skizzieren Sie eine Übersichtsgrafik zur Deckungsbudget-Erreichung im Zeitablauf mit Plan- und Istkomponenten. Führen Sie dazu die erforderlichen Berechnungen durch. Nehmen Sie an, dass man Ende Juni bereits einen Deckungsbeitrag von 184.500 sfr realisiert hat. Treffen Sie im Übrigen – soweit erforderlich – weitere Annahmen, die Sie aber entsprechend erläutern. Welche Information erbringt eine derartige Rechnung? 55 Fallstudie 3: Klettermax S. A. Lösungshinweise zu Fallstudie 3 (Klettermax S. A.): Aufgabe 1: Absatzerfolgsanalyse (a) Eine Auswertung des Absatzerfolges nach verschiedenen Entscheidungsmerkmalen setzt entsprechend differenzierte Grundrechnungen von Kosten und Erlösen voraus, die flexible Berichtsstrukturen überhaupt erst ermöglichen. Im Fall der Klettermax S. A. ergeben sich drei mögliche Ansatzpunkte für Gestaltungsentscheidungen: die beiden Tourvarianten, die beiden Absatzkanäle und die Teilnehmerdifferenzierung bei den Touren. Wichtig wird eine Erfassung von Kosten und Erlösen nach verschiedenen, für spätere Auswertungsrechnungen relevanten Merkmalen insbesondere, wenn sich durch unterschiedliche Bezugsobjekthierarchien auch veränderte Zurechnungsmöglichkeiten von Kosten und Erlösen ergeben, so dass eine Entscheidung über entsprechend differenzierte Bezugsobjekte möglich wird. Dies ist bei der Klettermax S. A. der Fall. So liegen aufgrund der jährlichen Pauschalzahlungen für Metzel deutliche Kostenunterschiede in den Absatzkanälen vor, gleichzeitig sorgen z. B. die gestaffelte Provisions- und Rabattpolitik sowie beträchtliche tourenspezifische Jahreseinzelkosten dafür, dass auf jeder der drei Bezugsobjektstufen Entscheidungsbedarf auftreten kann. So kann etwa geprüft werden, ob die Tourenvarianten oder die Absatzkanäle lohnend sind oder ob die vorgenommene Teilnehmerdifferenzierung sinnvoll ist. Für diese unterschiedlichen Entscheidungsaspekte sind aufgrund der Zurechnungsunterschiede verschiedene Bezugsobjekthierarchien erforderlich. Dies bedarf einer Erfassung von Kosten- und Erlösdaten zusammen mit Informationen für eine Zuordnung zu den drei Bezugsobjekten. Beispielsweise setzt eine Entscheidung über den Absatzkanal eine direkte Zurechnung der Jahreseinzelkosten für Metzel zu diesem Absatzweg voraus, so dass die Bezugsobjekthierarchie auf oberster Ebene die beiden Buchungsmöglichkeiten aufweisen muss. (b) Abb. II-9 zeigt die möglichen Bezugsobjekthierarchien. Aufgabe 2: Grundrechnung der Kosten (a) Aufbau und Einzelwerte sind aus Abb. II-10 (S. 57) ersichtlich. Leistungskosten sind kurzfristig mit Art und Menge des Leistungsprogramms variabel, das sich aus den angebotenen Touren zusammensetzt (vgl. ausführlich Riebel [Einzelkosten] 150 ff.). Zu den absatzabhängigen Leistungskosten zählen die Provisionen, die vom Umsatzwert abhängen. Bei deren Ermittlung sind daher die gewährten Rabatte vorab als Erlösschmälerungen zu berücksichtigen, jedoch nicht in den Kostensammelbogen aufzunehmen. Die erzeugungsabhängigen Kosten hängen direkt von der Anzahl in den Touren betreuter Personen ab. Bereitschaftskosten fallen für den Aufbau und den Erhalt der Voraussetzungen für die Leistungserstellung an. Hier kann nach der zeitlichen Zurechenbarkeit der Kosten differenziert werden, so dass in der Regel zahl- 56 II. Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen Abb. II-9: Denkbare Bezugsobjekthierarchien für die Analyse des Absatzerfolgs der Klettermax S. A. 57 Fallstudie 3: Klettermax S. A. Abb. II-10: Übersicht zu den Kosten der Klettermax S. A. für das Planjahr reiche unterschiedliche Bindungsfristen zu berücksichtigen sind. Bei der Klettermax gehören dazu die Fünfjahresfestlegung für die Werbeausgaben ebenso wie die Einjahreszuordnung von Steuern und Versicherung des Transporters wegen der jährlichen Rechnungsstellung. Eine direkte Zurechenbarkeit zu einer fest umrissenen Periode führt zu Bereitschaftskosten geschlossener Perioden; nach der Disponierbarkeit der Kostengrößen werden bei Klettermax innerhalb der Planungsperiode Quartals- und Jahreseinzelkosten unterschieden. Eine differenziertere Aufstellung könnte die Steuern und Versicherungskosten des grundsätzlich täglich stilllegbaren Transporters als tagweise disponibel ausweisen. Eine derartige exakte Abbildung der Kostendisponibilität in der Grundrechnung erhöht grundsätzlich die Auswertungsflexibilität für unterschiedliche Entscheidungszusammenhänge. Eine mögliche Vereinfachung in der Kostenabbildung ist daher stets der dadurch ausgelösten Einschränkung in der Informationsauswertung gegenüberzustellen. Bei Bereitschaftskosten offener Perioden fehlt eine fest umrissene Periodenzuordnung von vornherein. Die Abschreibungen als Periodengemeinkosten stellen ausgabenferne Kosten dar, während bei den Werbekosten ausgabennahe Periodengemeinkosten vorliegen, die als Periodeneinzelkosten einer übergeordneten, fest umrissenen Periode einzuordnen sind. (b) Durch die gewählte Bezugsobjekthierarchie können Kosten, die als Jahreseinzelkosten entstehen, nur auf Gesamtunternehmungsebene zugeordnet werden. Verwendet man daher diese Grundrechnung der Kosten, so könnte keine Absatzkanalentscheidung unterstützt werden. 58 II. Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen Ferner können die dem Leistungsprogramm direkt zurechenbaren Periodeneinzelkosten von 119.900 sfr und die Periodengemeinkosten von 25.000 sfr nur der Gesamtunternehmung zugerechnet werden. Eine Differenzierung zwischen der Geschäftsstelle und dem Leistungsprogramm als Zurechnungsobjekte würde die Kostentransparenz erhöhen. Ebenfalls kritisch ist die Einordnung der Kinder als eigenständiges Bezugsobjekt. Dies ist kostenseitig unproblematisch; insbesondere können diesen Einzelkosten zugerechnet werden. Allerdings ergeben sich Probleme in der Erfolgsanalyse. Zwar können Kindertouren alleine gebucht werden; in der Regel werden sie jedoch zusammen mit mindestens einer Erwachsenentour gebucht, so dass ein Deckungsbeitragsverbund vorliegt. So können sich etwa Änderungen in der Preisgestaltung (z. B. Kinderermäßigung) mengenmäßig auf die restlichen Bucherzahlen auswirken. Daher müssten Bezugsobjekte verwendet werden, die eine Mitbuchung von Kindern bei Erwachsenenbuchungen ausdrücken (vgl. Aufgabe 3 d). Auch die bei der Challenge-Tour den Erwachsenen insgesamt zuordenbaren Kosten des Betreuers B können nicht separat ausgewiesen werden. Der Ausweis dieser Kosten verzerrt die Kosteninformation im Vergleich zum Betreuer A, der auch für die Kinder zuständig ist. Aufgabe 3: Deckungsbeitragsrechnung (a) Abschreibungen stellen in der Regel ausgabenferne Periodengemeinkosten offener Perioden dar, da sie sich nur einer offenen Periode direkt zurechnen lassen. Führt man eine Periodenerfolgsrechnung mit einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung durch, so sind diese Kosten nicht entscheidungsgerecht der betrachteten Periode zuzurechnen; eine isolierte Entscheidung auf Basis periodisierter Kosten aus offenen Perioden missachtet zeitliche Verbundbeziehungen. Daher werden solche Periodengemeinkosten in der Einzelkostenrechnung nach Riebel in Deckungsbudgets als Deckungsraten angesetzt (vgl. Aufgabe 4). Die nach der Abdeckung von Leistungs- und Periodeneinzelkosten verbleibenden Deckungsbeiträge dienen zur Abdeckung dieser Deckungsraten. Entsprechendes gilt für ausgabennahe Periodengemeinkosten mit fest umrissener Periodenzugehörigkeit, wie hier für die Werbeausgaben der Faltblätter. (b) Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für Aufgabe 3 b zeigt Abb. II-11. (c) Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für Aufgabe 3 c zeigt Abb. II-12. (d) Direkt gebuchte Kinder führen bei der Challenge-Tour zu einem negativen Deckungsbeitrag I. Es kann dennoch vorteilhaft sein, Kinder zuzulassen oder hohe Kinderermäßigungen bei Direkt-Buchungen vorzusehen, wenn Verbundbeziehungen zu den Erwachsenenbuchungen vorliegen. Um dies zu berücksichtigen, reichen die vorhandenen Informationen aufgrund der gewählten Bezugsobjekthierarchie nicht aus (vgl. Aufgabe 2 c). Eine Entscheidung erfordert die Prognose, wie eine Reduzierung der Kinderermä- ßigung auf die Buchungszahlen Erwachsener wirkt. Der Vergleich der Kosten nach den Bezugsobjekthierachien unter b und c zeigt, dass sich die Einschaltung des Reisebüros Metzel zu den gegebenen 59 Fallstudie 3: Klettermax S. A. Abb. II-11: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für Aufgabe 3 b Abb. II-12: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für Aufgabe 3 c Konditionen nicht lohnt. Wenn keine ausreichende Senkung der Provisionen oder hohen jährlichen Pauschalzahlungen erreicht werden kann, sollte die Zusammenarbeit beendet werden, sofern nicht in Zukunft ein so hoher Anstieg in den Bucherzahlen über Metzel erwartet wird, dass die ausgelöste Deckungsbeitragsverbesserung eine Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung rechtfertigt. Dies müsste investitionsrechnerisch geprüft werden. Da sich die von Metzel durchgeführte Werbung nicht auf die Direktbucher auswirkt, ist bei Einstellung der Geschäftsbeziehungen kein negativer Ausstrahlungseffekt auf Direktbucher zu erwarten. 60 II. Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen (e) Voraussetzung der Handlungsempfehlungen ist die Annahme, dass die betreffenden Kostengrößen noch disponibel sind. Wären durch die mündliche Zusage an die Falknerei Ausgaben in Höhe von 82.000 sfr irreversibel vordisponiert, so sollte die Geschäftsbeziehung zu Metzel in der Planperiode aufrecht erhalten bleiben, um einen Beitrag zur Abdeckung der Pauschalzahlung an die Falknerei zu erhalten. Es ist damit zu prüfen, wie disponibel die Zahlungen noch sind. Kann die Klettermax unter Zahlung einer Konventionalstrafe von der mündlichen Zusage zurücktreten, so würde sich bei einer Strafsumme bis 33.650 sfr ein Abbruch, darüber eine Fortführung der Geschäftsbeziehung empfehlen. Aufgabe 4: Auswertungsrechnungen mit Deckungsbudgets (a) Ein Deckungsbudget stellt eine Vorgabegröße dar, die im Fall von kostenorientierten Deckungsbudgets sämtliche den einzelnen Leistungsobjekten nicht direkt zurechenbaren Kosten sowie eine Gewinnvorgabe beinhaltet (vgl. ausführlich Riebel [Einzelkosten] 475 ff.). Je nach interessierender Rechengröße lassen sich aufwands- und ausgaben- bzw. finanzorientierte Deckungsbudgets abgrenzen. Ziel ist es, im Vorgabezeitraum mindestens Beiträge aller Leistungsobjekte für die Abdeckung des Deckungsbudgets zu erwirtschaften. (b) Zur Ermittlung eines kostenorientierten Deckungsbudgets müssten für die Klettermax S. A. sämtliche Periodeneinzelkosten als direkter Deckungsbedarf der Periode sowie als Deckungslast der Periode die pro rata verrechneten Periodengemeinausgaben mit fester Bindungsdauer, in diesem Fall die Werbeausgaben für die Faltblätter, sowie die Deckungsraten für Abschreibungen und den Sollgewinn angesetzt werden. Damit kommt man auf ein Deckungsbudget von 586.080 sfr. (c) Zur Abbildung des Zeitablaufs müssen Annahmen über die zeitliche Absatzentwicklung getroffen werden. So könnte die Annahme einer im Jahresablauf gleichmäßigen Umsatzentwicklung getroffen werden. Durch die Zusammenfassung der Bezugsobjekte auf Ebene der Absatzkanäle kann das Problem vermieden werden, dass die Kinder eigentlich nicht als eigenständige Bezugsobjekte verwendet werden können, da teilweise Absatzverbunde vorliegen. Zur Abbildung der Plansituation kann mit diesen Annahmen ein Korridor der geplanten Deckungsbeitragsentwicklung im Zeitablauf gewonnen werden. Hierzu kann einmal eine optimistische und einmal eine pessimistische Deckungsbeitragsentwicklung unterstellt werden, die, wie in Abb. II-13 verdeutlicht, aus den Deckungsbeitragsquoten der aggregierten Bezugsobjekte herleitbar ist. Es ist nun noch eine zeitliche Umgruppierung vorzunehmen; je Quartal werden bei gleichmäßiger Umsatzverteilung 301.762,50 sfr erzielt. Nach der Neugruppierung ergibt sich die in Abb. II-13 dargestellte Aufstellung der Deckungsbeitragsentwicklungen. Dies führt zu einem Plankorridor der zeitlichen Deckungsbeitragsentwicklung zur Abdeckung des Deckungsbudgets, der in einer Szenarioanalyse wie in Abb. II-14 durch Best- und Worst-case-Verläufe der zeitlich aggregierten Deckungsbeitragserzielung begrenzt wird. 61 Fallstudie 3: Klettermax S. A. Challenge-Tour LuxuryAdventure Metzel- Buchung Direkt- Buchung Metzel- Buchung Direkt- Buchung Gesamtdeckungsbeitrag in sfr 93.250,00 229.750,00 136.100,00 126.450,00 Gesamtumsatz in sfr 342.000,00 372.600,00 273.000,00 219.450,00 Deckungsbeitragsquote 27,27 % 61,66 % 49,85 % 57,62 % Rang 4 1 3 2 durchschnittliche Deckungsbeitragsquote 48,51 % 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal Deckungsbeitragsverlauf in sfr bei pessimistischer Entwicklung 82.278,81 223.629,31 399.479,32 585.550,00 optimistischer Entwicklung 186.070,68 361.920,69 503.271,19 585.550,00 durchschnittlicher Entwicklung 146.387,50 292.775,00 439.162,50 585.550,00 Abb. II-13: Korridor der geplanten Deckungsbeitragsentwicklung im Zeitablauf Abb. II-14: Plankorridor der Deckungsbeitragsentwicklung Dem Plankorridor kann die tatsächliche Deckungsbeitragsentwicklung im Zeitablauf gegenübergestellt werden. Ziel ist ein rechtzeitiges Erkennen von 62 II. Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen Problemen durch eine zu geringe Deckungsbeitragsgenerierung. In diesem Fall ist die Zeit als Engpassfaktor zu sehen, so dass bei einem Zurückbleiben der Ist-Deckungsbeitragsentwicklung unter dem Plankorridor das Angebotsprogramm geprüft werden müsste, um gegebenenfalls die Deckungsvorgabe noch erreichen zu können. Es zeigt sich, dass zum einen die Ist-Deckungsbeitragserzielung selbst unterhalb einer ungünstigen Deckungsbeitragsgenerierung im Jahresverlauf zurückbleibt, so dass entsprechender Handlungsbedarf besteht. Vergleicht man jedoch das Deckungsbudget in Höhe von 586.080 sfr mit der geplanten Deckungsbeitragserzielung von insgesamt 585.550 sfr zeigt sich, dass die gesetzte Gewinnvorgabe mit dem geplanten Leistungsprogramm insgesamt gar nicht vollständig erreichbar ist. Problematisch an den Annahmen ist, dass innerhalb der auf Buchungskanalebene aggregierten Zahlen die Buchungsanteile stets in gleichbleibendem Verhältnis anfallen müssen. Ein anderes Problem betrifft die in der Fallbeschreibung nicht weiter thematisierte Zusammenstellung der Touren; tatsächlich werden vermutlich bestimmte Mindestteilnehmerzahlen erfüllt sein müssen; sicher werden jedoch die Direkt- und die Metzel- Bucher nicht jeweils separate Touren erhalten, so dass die dafür aufgebaute Rechnung kritisch zu sehen ist. Auch die Annahme einer gleichmäßigen Absatzerzielung ist zu hinterfragen. Insbesondere eine stark saisonale Komponente, wie hier mit hohen Buchungszahlen im Sommer zu erwarten, kann die Aussagekraft einschränken. In solchen Fällen sind zur besseren Lagebeurteilung genauere Prognosen zum zeitlichen Absatzverlauf notwendig. 63 Fallstudie 4: Spindel GmbH Fallstudie 4: Spindel GmbH Kostenplanung und -kontrolle mit der Grenzplankostenrechnung Problembeschreibung: Die Spindel GmbH ist ein alteingesessener metallverarbeitender Betrieb mit fünf Kostenstellen: Werkstatt, Lager, Dreherei, Fräserei und Vertrieb. Das Produktionsprogramm umfasst verschiedene Arten von Spindeln für Textilmaschinen. Die Spindeln werden teilweise nur in der Dreherei bearbeitet, teilweise nur gefräst. Außerdem werden auch einige Produkte erst in der Dreherei bearbeitet und dann gefräst. Der Geschäftsführer der Firma Spindel ist zwar von der technischen Qualität seiner Produkte überzeugt. Er weiß aber nicht genau, ob die Herstellung wirtschaftlich ist und welchen Preis er für die Produkte verlangen soll. Daher wendet er sich an Sie mit der Bitte um betriebswirtschaftliche Unterstützung. Um seinen guten Willen und seine umfangreichen Vorarbeiten zu belegen, überreicht der Geschäftsführer Ihnen die auf S. 64 als Abb. II-15 wiedergegebene Übersicht zu den im vergangenen Monat bei der Spindel GmbH angefallenen Gemeinkosten: Sie enthält Nummerierung und Bezeichnungen der drei Gemeinkostenarten. Die Kostenbeträge werden nach den Kostenstellen getrennt ausgewiesen, in denen sie entstanden sind. Weiterhin enthält die Übersicht Angaben dazu, ob und inwieweit diese Kosten für innerbetriebliche Leistungen anfielen. Zunächst werden die in der betreffenden Kostenstelle angefallenen Fixkosten aufgeführt. Sie sind unabhängig von der Höhe und dem Empfänger der erstellten Leistung. Die verbleibenden Kosten sind variabel. Ihre Höhe hängt von der Ausprägung der für die jeweilige Kostenstelle relevanten Bezugsgrößen ab. Deswegen enthalten die beiden folgenden Spalten die Bezugsgrößen der jeweiligen Kostenstelle und ihre Maßeinheit. Daran schließen sich die Gesamtmengen der Bezugsgrößeneinheiten an, die sich im letzten Monat ergeben haben. Die letzten drei Spalten führen die Mengen innerbetrieblicher Leistungen (gemessen in Bezugsgrößeneinheiten) an, die an die verschiedenen Kostenstellen abgegeben wurden. Weitere Informationen zu den Kostenstellen stehen derzeit nicht zur Verfügung. Nach Aussagen des Geschäftsführers können Sie aber auch im anstehenden Monat mit diesen Kosten und Mengendaten rechnen. Aufgabenstellung zu Fallstudie 4 (Spindel GmbH): Aufgabe 1: Kostenstellenplanung (a) Entwerfen Sie für die Spindel GmbH einen Betriebsabrechnungsbogen. Tragen Sie die für den kommenden Monat geplanten primären Kosten der Spindel GmbH in diesen Betriebsabrechnungsbogen ein.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

Für ein erfolgreiches Controlling genügt es nicht, die Methoden zu beherrschen – man muss sie vor allem auch praktisch umsetzen können. Die richtige Methode wählen, sie geschickt auf das aktuelle Problem anwenden und Widrigkeiten bei ihrem Einsatz überwinden: das kennzeichnet gutes Controlling.

Dieses Buch gibt Ihnen die Gelegenheit, Ihre praktische Umsetzungskompetenz im Controlling zu testen und weiterzuentwickeln. 19 Fallstudien bieten Ihnen dazu typische Problemstellungen; die ausführlichen Lösungen erlauben eine schrittweise Eigenkontrolle. Zudem erhalten Sie zu jedem Themenbereich eine kompakte Einführung mit den zentralen Controlling-Prinzipien und Argumentationslinien.

Aus dem Inhalt:

- Controlling-Organisation

- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen