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1. Überblick in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 48 - 49

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_48

Bibliographic information
Kapitel II: Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen 1. Überblick Themenschwerpunkte Entscheidungsorientierte Informationsaufbereitung - Gestaltung der betrieblichen Kosten- und Leistungsrechnung - Struktur von Rechensystemen auf Teilkostenbasis - Überblick über die betriebliche Erfolgsrechnung - Datenmodellierung als Grundlage einer EDV-gestützten Kosten- und Leistungsrechnung Kosten- und Leistungsinformationen für das betriebliche Management - Entscheidungsorientierte Absatzerfolgsanalyse mit Deckungsbeiträgen über relative Einzelkosten - Kostenplanung und Kalkulation in der Grenzplankostenrechnung - Typische Anwendungsfälle von Prozesskostenrechnungen: Kostenanalysen und Variantenkalkulation Grundlegende Literatur Kilger, Wolfgang, Jochen Pampel und Kurt Vikas: [Plankostenrechnung] Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. 13. Aufl., Wiesbaden 2012. Riebel, Paul: [Einzelkosten] Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung. Grundfragen einer markt- und entscheidungsorientierten Unternehmensrechnung. 7. Aufl., Wiesbaden 1994. Schweitzer, Marcell und Hans-Ulrich Küpper: [Systeme] Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. 10. Aufl., München 2011. Troßmann, Ernst: [Rechnungswesen] Internes Rechnungswesen. In: Betriebswirtschaftslehre. Hrsg. von H. Corsten und M. Reiß. 4. Aufl., München, Wien 2008, S. 99 – 220. Troßmann, Ernst und Alexander Baumeister: [Rechnungswesen] Internes Rechnungswesen. München 2013 (im Druck). 42 II. Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen 2. Grundlagen zur betrieblichen Erfolgsrechnung a) Leistungen und Kosten als zentrale Erfolgsinformationen Entscheidungen zur Gestaltung betrieblicher Prozesse und Teilbereiche erfordern Informationen über deren Erfolgswirkung. Sie sind vom internen Rechnungswesen zu erbringen. Dazu gehören insbesondere die Investitionsrechnung (siehe Kapitel VII) sowie die Kosten- und Leistungsrechnung. Während erstere auf Zahlungsgrößen abstellt, sind es bei der Kosten- und Leistungsrechnung bewertete sachzielbezogene Güterverbräuche und -entstehungen einer betrieblichen Maßnahme oder einer Periode. Bereits in der Abgrenzung der Erfolgsgrößen interner Rechnungen zu denjenigen des externen Rechnungswesens zeigt sich die Unterstützung betrieblicher Führungsentscheidungen. Die entscheidungsorientierte Gestaltung solcher betrieblichen Informationssysteme zählt daher zu den zentralen Aufgaben des Controlling. Einer der Zwecke der Kosten- und Leistungsrechnung ist es, Informationen über den Erfolg des Produktionsprozesses bereitzustellen. Dazu gehören produktbezogene Informationen, etwa die in der Kalkulation errechneten Stückkosten (siehe Kapitel V), der Artikelerfolg oder ein interner Wert selbsterstellter Leistungen. Ein zweiter Bereich sind stellenbezogene Kostenprognosen und -budgets (siehe Kapitel III) zur Planung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit in abgegrenzten Verantwortungsbereichen. Je nach Ausrichtung handelt es sich dabei um eine Prognose- oder eine Standardkostenrechnung. Während im einen Fall die künftigen Kosten vorhergesagt werden, sind im anderen Fall Budgets als Kostenvorgaben für die betriebliche Steuerung gesucht. Aus dem Entscheidungsbezug einer Kosten- und Leistungsrechnung folgt das Relevanzprinzip, nach dem nur Informationen bereitgestellt werden, in denen sich die zu beurteilenden Alternativen unterscheiden können. Entscheidungsrelevant sind Kosten und Leistungen, die künftig entstehen, noch beeinflussbar und alternativenspezifisch sind. Entscheidungen setzen Kosten- und Leistungsprognosen voraus. Grundlage von Kostenprognosen sind Kostenhypothesen. In ihrer genauesten quantitativen Form handelt es sich um Kostenfunktionen. Sie bilden den Zusammenhang zwischen der Kostenhöhe und ihren Einflussgrößen in mathematisch präziser Formulierung ab. Die Kostenplanung basiert häufig auf wenigen, einfach erfassbaren Bezugsgrößen, etwa der Produktionsmenge oder der Produktionszeit. Hintergrund vereinfachter Berechnungen sind grobe Kategorisierungen der Kosten. Die wichtigste dieser Einteilungen ist die in Einzel- und Gemeinkosten. Sie richtet sich nach der Zurechenbarkeit auf die Bezugsgrößen. Nach der Veränderlichkeit wird gemäß Abb. II-1 zwischen (bezugsgrößen-)fixen und (bezugsgrößen-)variablen Kosten unterschieden (vgl. Troßmann [Rechnungswesen] 122). Bei geeigneter Bezugsgrößenwahl erweisen sich in bestimmten Fällen variable Kosten als entscheidungsrelevant und Fixkosten als entscheidungsirrelevant (siehe Kapitel VI). Eine Kostenkategorisierung führt auch zu den Rechnungssystemen auf Teilkostenbasis: Da eine Zurechnung sämtlicher Kosten auf die Kalkulationsobjekte (Vollkostenrechnung) zu Fehlentscheidungen führen kann, werden nur bestimmte Kostenteile zugerechnet. Als produktorientierte Steuerungsgröße interessiert dann der Stückdeckungsbeitrag als Differenz von Verkaufserlös und diesen Teilkosten.

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Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

Für ein erfolgreiches Controlling genügt es nicht, die Methoden zu beherrschen – man muss sie vor allem auch praktisch umsetzen können. Die richtige Methode wählen, sie geschickt auf das aktuelle Problem anwenden und Widrigkeiten bei ihrem Einsatz überwinden: das kennzeichnet gutes Controlling.

Dieses Buch gibt Ihnen die Gelegenheit, Ihre praktische Umsetzungskompetenz im Controlling zu testen und weiterzuentwickeln. 19 Fallstudien bieten Ihnen dazu typische Problemstellungen; die ausführlichen Lösungen erlauben eine schrittweise Eigenkontrolle. Zudem erhalten Sie zu jedem Themenbereich eine kompakte Einführung mit den zentralen Controlling-Prinzipien und Argumentationslinien.

Aus dem Inhalt:

- Controlling-Organisation

- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen