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Fallstudie 2: RadelRoll GmbH in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 35 - 48

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_35

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27 Fallstudie 2: RadelRoll GmbH Fallstudie 2: RadelRoll GmbH Koordination in der rollenden Planung Problembeschreibung: Die RadelRoll GmbH produziert seit längerer Zeit und mit Erfolg das Standardfahrradmodell Tourenradler. Dessen Verkaufszahlen steigen seit Jahren unabhängig von den Moden des Fahrradmarktes kontinuierlich an. Hinzu kam nach einer Grundsatzentscheidung zur strategischen Diversifizierung vor drei Jahren das sportliche Modell Rennradler für den ambitionierten Fahrer. Die beiden Typen wurden in den vergangenen drei Jahren in folgenden Mengen hergestellt und abgesetzt: Jahr Rennradler Tourenradler 01 20.000 Stück 44.000 Stück 02 24.000 Stück 46.000 Stück 03 28.800 Stück 48.000 Stück Die Gesamtplanung der RadelRoll GmbH beruht auf den Absatzmengen der beiden Modelle und enthält sowohl Jahres- als auch Quartalswerte. Ihre Jahrespläne erstellt sie jährlich immer für die nächsten vier Jahre jeweils auf 100 Stück genau. Bei ihrer Planung für die Jahre 04 bis 05 ging die RadelRoll GmbH davon aus, dass sich die Entwicklung der vergangenen drei Jahre mit einer starken Wachstumsrate für die Rennradler sowie konstanten Zuwächsen bei den Tourenradlern in diesen Jahren fortsetzt. An die grundsätzliche Festlegung der Gesamtmengenplanung schließt sich zunächst eine verfeinerte Quartalsplanung, an diese wiederum Planungen der einzelnen Abteilungen der RadelRoll GmbH an. Für diese sind folgende Einzelheiten bekannt: Die Quartalspläne rechnen immer für die nächsten vier Quartale mit jeweils exakten Mengen. Für die einzelnen Quartalsmengen haben sich in den letzten Jahren regelmäßige saisonale Schwankungen herauskristallisiert. Das erste Quartal weist immer durchschnittliche Absatzmengen auf, während im zweiten und dritten Quartal um jeweils 10 % höhere und im vierten Quartal um 20 % niedrigere Absatzmengen erzielt werden. In der Absatzabteilung wurden für das Jahr 04 Listenpreise von 330 € für das Modell Rennradler sowie 230 € für die Tourenradler festgelegt. Am Ende des ersten Quartals 04 stellt sich heraus, dass 9.200 Stück des Modells Rennradler abgesetzt wurden, die hohe Wachstumsrate der Vorjahre also noch übertroffen wurde. Da der Absatzbereich keine Anzeichen für eine Nachfrageabschwächung sieht, soll die höhere Wachstumsrate auch in die anstehende reguläre Überarbeitung der Quartalsplanung bis zum ersten Quartal des Jahres 05 einfließen. Die RadelRoll GmbH bezieht für die Rennradler spezielle Schaltsysteme von der Gango AG, wobei jeder Rennradler ein Schaltsystem benötigt. Aufgrund 28 I. Strukturentscheidungen im Controlling der Absatzvorgaben für 04 konnte die Beschaffungsabteilung als Kunde mit stark wachsenden Absatzmengen mit der Gango AG einen Rahmenvertrag über eine Grundmenge von 35.000 Schaltsystemen im Jahr 04 zu Vorzugskonditionen abschließen. Dieser Rahmenvertrag verpflichtet die RadelRoll GmbH zur Abnahme von mindestens 95 % der Grundmenge. Sofern die genaue Absatzmenge, die sich im Laufe des Jahres durch die quartalsweisen Bestellungen ergibt, um höchstens 5 % von dieser Grundmenge abweicht, berechnet die Gango AG der RadelRoll GmbH einen Vorzugspreis von 25 € je Schaltsystem. Für darüber hinaus gehende Mengen gilt der Normalpreis von 35 € je Schaltsystem. Um die Kapitalbindung gering zu halten, will die Beschaffungsabteilung die Quartalsbestellungen so festlegen, dass nach Möglichkeit kein Lager aufgebaut wird. Für die Jahresbestellungen ist wichtig, dass die RadelRoll GmbH keine Vorjahresbestände an Schaltsystemen einsetzen will, überzählige Schaltsysteme aber kostenlos entsorgen kann. Auch der Fertigungsabteilung wird die Absatzplanung als Grundlage für die Fertigungsplanung vorgegeben. Dort werden die Fahrradrahmen geschweißt, lackiert und endmontiert. Der Zeitbedarf beträgt für das Schweißen eines Rennradlers 11 Minuten, für das Lackieren 9 Minuten und für die Montage 20 Minuten. Für einen Tourenradler betragen die Arbeitszeiten 7 Minuten für das Schweißen, 8 Minuten für das Lackieren sowie 15 Minuten für die Montage. Die Kapazitäten der Fertigungsanlagen reichen für die voraussichtlichen Fertigungsmengen des Jahres 04 aus. Bei weiter wachsenden Mengen wäre für das Jahr 05 eine Kapazitätserweiterung zu prüfen. Bisher sind in der Fahrradfertigung 28 Mitarbeiter beschäftigt, die planmäßig durchschnittlich jeweils 1.670 Stunden im Jahr arbeiten und denen für diese Stunden der Lohn auch garantiert wird. Die RadelRoll GmbH rechnet mit einem Fertigungskostensatz von 50 € je Stunde. Für Überstunden gilt ein Zuschlag von 30 %. Soweit fixe Kosten der Personalverwaltung anfallen, sind sie in den allgemeinen Fixkosten der Unternehmung enthalten. C. Roll, der Geschäftsführer der RadelRoll GmbH, geht neben den bereits genannten Materialkosten für Schaltsysteme der Rennradler und den Fertigungskosten von weiteren variablen Stückkosten von 235 € bei Rennradlern sowie 195 € bei Tourenradlern aus. Für diese Kosten und bei den von der Absatzabteilung geplanten Preisen erwartet er einen auskömmlichen Deckungsbeitrag. Er rechnet für Jahr 04 mit produktartfixen Kosten von 300.000 € für die Rennradler und 200.000 € für die Tourenradler sowie mit weiteren Fixkosten auf Unternehmensebene in Höhe von 1.000.000 €. Angesichts der erfreulichen Akzeptanz der bisherigen beiden Modelle durch die Kunden fasst C. Roll eine Erweiterung der Produktpalette um ein Modell Stadtradler oder ein Modell Bergradler ins Auge. Da er noch die Entwicklung des laufenden Jahres abwarten will, verschiebt er diese Grundsatzentscheidung jedoch auf das Ende des Jahres 04. Zu Beginn des Jahres 05 könnten die einzelnen Abteilungen diese Entscheidung dann in ihren Planungen berücksichtigen und mit den übrigen strategischen Produkt- und Abteilungsplanungen für die nächsten Jahre abstimmen. 29 Fallstudie 2: RadelRoll GmbH Aufgabenstellung zu Fallstudie 2 (RadelRoll GmbH): Aufgabe 1: Kennzeichnung der Planung (a) Kennzeichnen Sie die Planung der RadelRoll GmbH allgemein. Inwieweit erfüllt sie die Merkmale einer rollenden Planung? Stellen Sie die zeitliche Abfolge der Teilplanungen grafisch dar. (b) Welche Prognosetechniken werden verwendet? Aufgabe 2: Durchführung der Absatzplanung (a) Führen Sie die ursprüngliche Absatzplanung für die Jahre 04 bis 07 sowie für die Rennradler die Quartalsplanung für das Jahr 04 durch. (b) Versetzen Sie sich in den Informationsstand am Ende des ersten Quartals. Aktualisieren Sie mit den Absatzzahlen des ersten Quartals 04 die Planung der folgenden vier Quartale für den Rennradler. Legen Sie für das erste Quartal 05 die Wachstumsrate des ersten Quartals 04 gegenüber dem gleichen Vorjahresquartal zugrunde. (c) Welches Problem entsteht für die Planung der RadelRoll GmbH? Aufgabe 3: Beurteilung von Rahmenverträgen in der Beschaffung Die Beschaffungsabteilung verhandelt nun über eine Verlängerung des Rahmenvertrages für das Jahr 05. Wegen der weiter steigenden Mengen können niedrigere Preise durchgesetzt werden, und zwar 32 € als Normalpreis bei Überschreiten der Grundmenge um mehr als 5 % und 23 € als Vorzugspreis. Offen ist die Höhe der jährlichen Grundmenge, die auf Lose zu je 5.000 Schaltsysteme genau festzulegen ist. Die Quartalsbestellungen hingegen können auch genauer ausfallen. (a) Welche Grundmenge an Schaltsystemen für den Rennradler soll im Rahmenplan 05 festgeschrieben werden, wenn man von der ursprünglichen Jahresplanung ausgeht? (b) Zwar liegt noch kein aktualisierter Jahresplan für das Jahr 05 vor, doch zeichnen sich ja für das Modell Rennradler bereits höhere Absatzmengen ab. Geben Sie jeweils an, für welche Absatzmenge eine Grundmenge von 40.000 Schaltsystemen, von 45.000 Schaltsystemen oder von 50.000 Schaltsystemen optimal wäre. Aufgabe 4: Personal- und Kostenplanung in der Fertigung Die Fertigungsabteilung möchte zusätzliche Mitarbeiter einstellen, um mit der steigenden Nachfrage nach Rennradlern Schritt halten zu können, denn zusätzlich zur Normalarbeitszeit sind höchstens 5 % Überstunden zulässig. (a) Planen Sie die Fertigungskosten für das ursprüngliche Produktionsprogramm des Jahres 04 und die bisherige Zahl von 28 Mitarbeitern. 30 I. Strukturentscheidungen im Controlling (b) Hätte es sich gelohnt, bereits zu Beginn des Jahres 04 einen zusätzlichen Mitarbeiter einzustellen? (c) Für das Jahr 05 plant die Fertigungsabteilung mit 32 Mitarbeitern, doch befürchtet sie Engpässe wegen der unsicheren Absatzmengen bei Rennradlern. Stellen Sie daher fest, ab welcher Absatzmenge von Rennradlern sich ein zusätzlicher Mitarbeiter lohnt. Aufgabe 5: Koordination sachlich differenzierter Teilpläne Angesichts der unterschiedlichen Planungen in den einzelnen Abteilungen befürchtet C. Roll Kapazitäts- und Planabstimmungsprobleme. Er möchte daher die Einzelprobleme mit einem umfassenden Planungsmodell erfassen. Um die Nützlichkeit des Modell erst einmal zu testen, soll dies zunächst nur auf Grundlage der Planung für das Jahr 04 geschehen. (a) Ziel des Planungsmodells ist ein möglichst hoher Gesamtdeckungsbeitrag. Bestimmen Sie dazu die Stückdeckungsbeiträge der beiden Fahrradmodelle. (b) Formulieren Sie die Nebenbedingungen eines Planungsmodells, das die Grundmenge des Beschaffungsrahmenvertrages für die Schaltsysteme, die Mitarbeiterzahl der Fertigungsabteilung sowie die Absatzmengen auf einen möglichst hohen Deckungsbeitrag hin ausrichtet. Vernachlässigen Sie dabei die Vereinbarung, dass mindestens 95 % der Grundmenge zu bezahlen sind. Rechnen Sie mit Absatzobergrenzen von 35.000 Rennradlern und 50.000 Tourenradlern und legen Sie Ihrem Modell die zu maximierende Zielfunktion D = 70xR + 35xT – 50·1.670xM – 65xÜ – (35 – 25)·(xR – 1,05 · 5.000 · xG) · (1 – ν) sowie die folgenden Variablen zugrunde: xR: Absatzmenge Rennradler xT: Absatzmenge Tourenradler xM: Anzahl Mitarbeiter in der Fertigung xÜ: Anzahl der Überstunden xG: Anzahl der Lose in der Grundmenge für Schaltsysteme ν: Binärvariable mit ν = 0 im Falle des Überschreitens der Grundmenge um mehr als 5 %. (c) Die Zielfunktion aus b beachtet nicht, dass mindestens 95 % der Grundmenge zu bezahlen sind. Formulieren Sie eine neue Zielfunktion, die dies berücksichtigt. (d) Beurteilen Sie die Anwendbarkeit Ihres Modells im vorliegenden Fall. Gehen Sie dabei auch auf die Plankoordination und die rechentechnische Lösbarkeit ein. Aufgabe 6: Preisplanung für den Rennradler Der Außendienst darf auf die Listenpreise der Rennradler Preisnachlässe bis zu 10 % gewähren. Rückfragen im Vertrieb ergeben, dass die Planmenge der 31 Fallstudie 2: RadelRoll GmbH Rennradler für das Jahr 04 bei einem durchschnittlichen Abschlag von 3 % auf den Listenpreis gilt. Bei einem durchschnittlichen Abschlag von 6 % könnte sogar eine 5 % höhere Menge abgesetzt werden. Größere Abschläge erlauben auch entsprechend größere Mengensteigerungen, ohne Preisnachlässe sind jedoch nur 95 % der Planmenge absetzbar. (a) Bestimmen Sie eine Preis-Absatz-Funktion für den Rennradler. (b) Passen Sie Ihr Planungsmodell an diese Preis-Absatz-Funktion an. (c) Welcher Prohibitivpreis ergibt sich bei dieser Preis-Absatz-Funktion. Was nützt er C. Roll für die Preisplanung? Aufgabe 7: Preisgrenzenplanung für den Außendienst Mit seinem Modell und zusätzlichen Erwägungen kommt C. Roll zu dem Ergebnis, dass für das Jahr 04 eine Beschäftigung von 29 Mitarbeitern in der Fertigung und ein Rahmenvertrag über 35.000 Schaltsysteme aus Sicht der Gesamtunternehmung optimal sind, wenn ein Absatz von 34.600 Rennradlern und 50.000 Tourenradlern geplant wird. Sorgen bereiten ihm allerdings die hohen Preisnachlässe im Außendienst bei Rennradlern. (a) Bestimmen Sie den Planerfolg nach diesen Vorgaben mit einer Deckungsbeitragsrechnung. Gehen Sie in Ihrer Rechnung von einem durchschnittlichen Abschlag von 3 % auf die Listenpreise von Rennradlern aus. (b) Bestimmen Sie ausgehend von der Planmenge die Preisuntergrenzen aufgrund der Kostensituation der RadelRoll GmbH für bis zu 5.000 zusätzliche Rennradler. (c) Beurteilen Sie die Vorteilhaftigkeit von Preisnachlässen im vorliegenden Fall. 32 I. Strukturentscheidungen im Controlling Lösungshinweise zu Fallstudie 2 (RadelRoll GmbH): Aufgabe 1: Kennzeichnung der Planung (a) Die RadelRoll GmbH geht planungshierarchisch deduktiv und unternehmungsorganisatorisch gemäß einer Top-down-Planung vor. Dies zeigt sich in der Herleitung von Quartalsplänen aus übergeordneten Jahresplänen und der Entwicklung von Abteilungsplanungen erst nach der strategischen Grundsatzentscheidung für neue Produkte. Sachlich handelt es sich um eine sukzessive Festlegung der Gesamtabsatzmenge und anschließend der funktionalen Teilpläne ohne ersichtliche Rückkopplungen. Die Planung ist zweistufig und verfügt über ineinander geschachtelte Teilplanungen mit unterschiedlicher zeitlicher Reichweite und eigenen Fortschreibungsrhythmen: 1. Stufe: Planung für vier Jahre mit Jahreswerten, auf 100 Stück genau; 2. Stufe: Planung für vier Quartale mit Quartalswerten, genaue Mengen. Diese Vorgehensweise erfüllt damit die Merkmale einer rollenden Planung. Abb. I-13 zeigt ihre zeitliche Struktur: Abb. I-13: Struktur der rollenden Planung der RadelRoll GmbH (b) Bei der RadelRoll GmbH lassen sich folgende Prognosetechniken identifizieren (zu Einzelheiten vgl. Troßmann [Investition] 59 ff.; Brockhoff [Prognosen] 759 ff.): Trendextrapolation der Jahresabsatzmengen Tourenradler mit linearem Trend: + 2.000 Stück im Jahr, 33 Fallstudie 2: RadelRoll GmbH Rennradler mit gleichbleibender Wachstumsrate: + 20 % im Jahr. Der Rennradlerabsatz wächst damit exponentiell; Indikatorprognose mit Gliederungszahlen für Quartalswerte. Diese ergeben sich als Spezialisierung aus den Jahresprognosewerten durch Annahme einer speziellen Aufteilung; kausale Prognose des Bedarfs an Schaltsystemen, der Arbeitszeit sowie der Arbeitskosten durch Annahme einer ursächlichen Abhängigkeit von den Absatzmengen. Aufgabe 2: Absatzplanung der RadelRoll GmbH (a) Eine Fortschreibung der bisherigen Wachstumsraten bzw. Zuwachszahlen ergibt folgende Jahresplanung: Jahr Rennradler Tourenradler 04 34.600 Stück 50.000 Stück 05 41.500 Stück 52.000 Stück 06 49.800 Stück 54.000 Stück 07 59.800 Stück 56.000 Stück Zur ursprünglichen Quartalsplanung der Rennradler siehe Teilfrage b. (b) Die Berücksichtigung der saisonalen Schwankungen führt zu folgender Quartalsplanung: Quartal Rennradler ursprünglich Rennradler aktualisiert I / 04 8.650 Stück 9.200 Stück II / 04 9.515 Stück 10.120 Stück III / 04 9.515 Stück 10.120 Stück IV / 04 6.920 Stück 7.360 Stück Summe 34.600 Stück 36.800 Stück I / 05 --- 11.756 Stück (c) Nach der Berücksichtigung der aktuelleren Quartalszahlen gibt es für den gleichen Planungszeitraum (Quartal I / 05 und auch der gesamte Zeitraum bis zu diesem Quartal) mehrere Prognosewerte mit unterschiedlicher Prognosegrundlage, da sie einerseits auf der übergeordneten und unveränderten Gesamtplanung, andererseits auf den aktuelleren Quartalswerten beruhen. Die Differenz zwischen dem neuen Planwert für Q I / 05: 9.200 · (4 · 9.200 / 28.800) = 11.756 Stück und dem bisherigen Planwert: 41.500 / 4 = 10.375 Stück ergibt eine Abweichung von 1.381 Stück bzw. immerhin 13,3 %. 34 I. Strukturentscheidungen im Controlling Dabei ist nicht von vornherein klar, welche Prognose verlässlicher ist. Selbst wenn die aktuellere Prognose verlässlicher scheint, ist sie vor einer Weitergabe an die übrigen Abteilungen eigens zu prüfen, da (zu) häufige Plananpassungen sowohl den Planungsaufwand erhöhen als auch die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der Planung unterminieren können. Diese Wirkungen sind gegen die Verbesserung der Planungsgrundlage abzuwägen. Aufgabe 3: Beurteilung von Rahmenverträgen in der Beschaffung (a) Die ursprüngliche Bedarfsprognose gibt 41.500 Schaltsysteme an. Als Rahmenvertragsalternativen kommen daher die Grundmengen 40.000 oder 45.000 Schaltsysteme bzw. 8 oder 9 Lose in Frage. Zu ihrer Beurteilung sind ihre Kosten zu vergleichen: bei Grundmenge 40.000 Stück: 41.500 · 23 € = 954.500 € 45.000 Stück: 95 % · 45.000 · 23 € = 983.250 €. Beide Alternativen unterscheiden sich in den Kosten der höheren Kapitalbindung und dem Lagerplatzbedarf. Beides hängt von den detaillierteren Quartalsplanungen für Anlieferung und Bedarf ab. (b) Für jede Grundmenge X lassen sich für die Kosten der Schaltsysteme drei Intervalle für den Bedarf x angeben. Im ersten Intervall (für x ≤ 0,95 · X) sind jedenfalls 95 % des Einstandspreises der Grundmenge zu bezahlen, im zweiten Intervall (für 0,95 · X < x ≤ 1,05 · X) gilt der Vorzugspreis 23 €, im dritten Intervall (für x > 1,05 · X) gilt der Normalpreis 32 € je Schaltsystem. Im Einzelnen führt dies je nach Bedarf zu den Kostenfunktionen der folgenden Tabelle: Intervall des Bedarfs an Schaltsystemen Kosten bei der Grundmenge 40.000 Stück 45.000 Stück 50.000 Stück x ≤ 38.000 874.000 38.000 < x ≤ 42.000 23 · x 42.000 < x ≤ 42.750 42.750 < x ≤ 47.250 23 · x 47.250 < x ≤ 47.500 47.500 < x ≤ 52.500 23 · x 52.500 < x 1.207.500 + + 32·(x – 52.500) Gesucht sind die genauen Break-even-Mengen für den Übergang von einer Grundmenge auf die nächsthöhere. Es handelt sich um einen Verfahrensvergleich (vgl. zu diesem Problemtyp Schweitzer/Troßmann [Break-even- Analysen] 76 ff.). Es gilt für den Wechsel: von Grundmenge 40.000 auf 45.000 (bzw. 8 auf 9 Lose): 966.000 + 32 · (x8,9 - 42.000) = 983.250 und damit: x8,9 ≈ 42.539 Stück 1.086.750 + + 32·(x – 47.250) 23 · 50.000 ·0,95 = 1.092.500 966.000 + + 32·(x – 42.000) 23 · 45.000 · 0,95 = 983.250 35 Fallstudie 2: RadelRoll GmbH von Grundmenge 45.000 auf 50.000 (bzw. 9 auf 10 Lose): 1.086.750 + 32 · (x9,10 - 47.250) = 1.092.500 und damit: x9,10 ≈ 47.430 Stück. Bei expliziter Berücksichtigung der Kapitalbindung verschieben sich diese Grenzen noch geringfügig nach oben. Da mit einem Jahresbedarf von 41.500 Schaltsystemen geplant wird, sollte die RadelRoll GmbH einen Rahmenvertrag über 40.000 Schaltsysteme abschließen. Falls trotz des Planwertes Unsicherheit über den tatsächlichen Bedarf besteht, etwa wegen der starken Expansion und weil die Break-even-Menge vergleichsweise nahe an der Planmenge liegt, könnte versucht werden, die Entscheidung mit Hilfe von Wahrscheinlichkeitsschätzungen für den Bedarf an Schaltsystemen zu untermauern. Aufgabe 4: Personal- und Kostenplanung in der Fertigung (a) Die Fertigungskosten setzen sich aus den fixen Kosten für die Normalarbeitszeit sowie gegebenenfalls den Kosten für Überstunden zusammen: Modell Rennradler Tourenradler Zeitbedarf 40 Min./Stück 30 Min./Stück · ursprüngliche Planmenge 34.600 Stück 50.000 Stück Zeit je Modell 23.067 Std. 25.000 Std. Gesamtzeit 48.067 Std. Anzahl der Mitarbeiter 28 MA à 1.670 Std. Kosten für Normalzeit 46.760 Std. · 50 €/Std. = 2.338.000 € Kosten für Überstunden 1.307 Std. · 65 €/Std. = 84.955 € Fertigungskosten mit 28 MA 2.422.955 € (b) Mit einem zusätzlichen Mitarbeiter ergibt sich eine Normalarbeitszeit von 29 MA · 1.670 Std./MA = 48.430 Std. Die Kosten betragen 2.421.500 €. Sie sind somit niedriger als die Fertigungskosten bei 28 Mitarbeitern. Zu demselben Ergebnis führt ein Vergleich der zusätzlichen Kosten eines Mitarbeiters von 1.670 Std. · 50 €/Std. = 83.500 € mit den Kosten für Überstunden für die vorhandenen Mitarbeiter. Zudem bietet der zusätzliche Mitarbeiter eine Restkapazität (von 363 Std.), die durch seine garantierte Normalbezahlung bereits abgedeckt ist. (c) Bei 32 Mitarbeitern beträgt die Normalarbeitszeit 53.440 Std. Nach Abzug der Arbeitszeit für die Tourenradler verbleiben für Rennradler: 53.440 Std. – 52.000 · 0,5 Std. = 27.440 Std. bzw. 41.160 Rennradler. Zu vergleichen sind Kosten für Überstunden mit Normalarbeitszeitkosten. Wenn für die zusätzliche Arbeitszeit xA gilt: 65 · xA ≥ 1.670 · 50 bzw. xA ≥ 1.670 · 50 / 65 = 1.285 Stunden, dann lohnt sich ein neuer Mitarbeiter. Dies entspricht 1.927 zusätzlichen Rennradlern bzw. einer Gesamtmenge von 43.087 Rennradlern im Jahr 05. 36 I. Strukturentscheidungen im Controlling Aufgabe 5: Koordination sachlich differenzierter Teilpläne (a) Der Deckungsbeitrag vor Fertigungskosten und höheren Normalkosten für Schaltsysteme beträgt bei Rennradlern: 330 – 235 – 25 = 70 € und bei Tourenradlern: 230 – 195 = 35 €. Eine Berücksichtigung der Fertigungskosten in den Stückdeckungsbeiträgen ist entscheidungslogisch nicht sinnvoll, da die zu bezahlende Arbeitszeit wegen des garantierten Lohns für 1.670 Stunden nicht zwangsläufig mit der Zahl der Fahrräder variiert, sondern von eigenen Entscheidungen über Mitarbeiterzahl und Überstunden abhängt. (b) Das Optimierungsmodell lautet mit den Angaben des Jahres 04: D = 70xR + 35xT – 50 · 1.670xM – 65xÜ – (35-25) · (xR –1,05 · 5.000 · xG) · (1–ν) → max! unter den Nebenbedingungen xÜ ≥ 40 · xR/60 + 30 · xT/60 – 1.670 · xM (Anzahl der Überstunden) 0 ≤ xÜ ≤ 0,05 · 1.670 · xM (Grenze der Überstunden) (xR – 5.000 · xG) · ν ≤ 0,05 · 5.000 · xG (Überschreiten der Grundmenge) 0 ≤ xR ≤ 35.000; 0 ≤ xT ≤ 50.000 (Absatzgrenzen) xM, xG ∈ I N; ν ∈ {0, 1}. Zielgünstig ist es, wenn die Binärvariable ν den Wert eins annimmt. Dies ist nur dann möglich, wenn die Grundmenge um höchstens 5 % überschritten wird. (c) Eine korrigierte Zielfunktion Dneu lautet beispielsweise: D neu = 70xR + 35xT – 50·1.670xM – 65xÜ – (35 – 25)·(xR – 1,05·5.000·xG)·(1 – ν) + – max{0; 25 · (0,95 · 5.000 · xG – xR)} (d) Das vorgestellte Modell ist ein simultaner Planungsansatz mit der gleichzeitigen Berücksichtigung aller Teilprobleme anstelle der bisherigen sukzessiven Vorgehensweise ohne Rückkopplungen. Dies ermöglicht tendenziell eine bessere Plankoordination, aber auch eine geringere Autonomie, die eventuell auch die Motivation der Abteilungen verringert. Rechentechnisch handelt es sich um ein gemischt-ganzzahliges Modell mit zwei ganzzahligen Variablen für Kapazitätsentscheidungen (xM, xG) und einer Binärvariablen (ν), die prüft, ob die Grundmenge um mehr als 5 % überschritten wird oder nicht. Solche Modelle sind im allgemeinen schwer lösbar (vgl. Neumann/Morlock [OR] 380). Im vorliegenden Fall könnte die Lösung vergleichsweise leicht fallen, da für die ganzzahligen Variablen nur wenige Werte in Frage kommen (etwa xM ∈ {28, 29, 30} und xG ∈ {6, 7, 8}). Für jede dieser Variablenkombinationen kann separat eine lineare Planungsrechnung durchgeführt und daraus die beste Alternative gewählt werden. 37 Fallstudie 2: RadelRoll GmbH Aufgabe 6: Preisplanung für den Rennradler (a) Mit diesen Informationen lässt sich für die Rennradler eine lineare Preis- Absatz-Funktion der Form xR = f(p) = a · p + b mit p als Absatzpreis eines Rennradlers formulieren: Angabe Preis Absatz von Rennradlern 1 0,94 · 330 € = 310,20 € 36.330 Stück 2 0,97 · 330 € = 320,10 € 34.600 Stück 3 1,00 · 330 € = 330,00 € 32.870 Stück Beispielsweise ergibt sich aus den Angaben 1 und 3 für den Steigungskoeffizienten a und den Achsenabschnitt b: 174,7475 330,00310,20 32.87036.330a −= − −= b = 36.330 + 310,20 · 174,7475 = 90.536,67. Damit lautet die Preis-Absatz-Funktion für Rennradler: f(p) = 90.536,67 – 174,7475 · p. (b) Mit der Preis-Absatz-Funktion lautet die Zielfunktion des Gesamtplanungsmodells: D neu = (p – 260) · (90.536,67 – 174,7475 · p) + 35xT – 50 · 1.670xM – 65xÜ + – (35 – 25) · (90.536,67 – 174,7475 · p – 1,05 · 5.000 · xG) · (1 – ν) + – max{0; 25 · (0,95 · 5.000 · xG – 90.536,67 + 174,7475 · p)} Auch in den Nebenbedingungen ist xR durch 90.536,67 – 174,7475 · p zu ersetzen. Die bisherige Absatzobergrenze von 35.000 Rennradlern kann entfallen. (c) Die Preis-Absatz-Funktion erlaubt die simultane Bestimmung des Angebotspreises und der Absatzmenge. Die Absatzgrenze hängt damit vom Angebotspreis nach Rabatten ab. Gilt die Preis-Absatz-Funktion nicht nur im Bereich der bisherigen Planmengen, sondern generell, so ergibt sich ein Prohibitivpreis von 518,10 €, über dem kein Rennradlerabsatz mehr möglich ist. Jedoch sind bei derart stark vom ursprünglichen Listenpreis abweichenden Preisen einerseits die Gültigkeit der Linearitätsannahme und andererseits die preisstrategische Positionierung des Rennradlers zu prüfen, so dass der Nutzen des so bestimmten Prohibitivpreises vermutlich eher gering ist. Alternativ wäre eine eigenständige Preis-Absatz-Prognose für andere Preisbereiche sinnvoll. Aufgabe 7: Preisgrenzenplanung für den Außendienst (a) Die Berechnung des Planerfolges mit einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung zeigt Abb. I-14. Von der üblichen Einordnung der Fertigungslöhne als variable Kosten wird hier wegen der garantierten Normallöhne abgesehen. Variabel sind allenfalls die Überstundenlöhne. Jene fallen jedoch 38 I. Strukturentscheidungen im Controlling Modell Rennradler Tourenradler Nettoerlös 320,10 € 230,00 € – Einzelkosten des Schaltsystems – 25,00 € – sonstige variable Kosten – 235,00 € – 195,00 € Stückdeckungsbeitrag (vor Fertigungskosten) 60,10 € 35,00 € · Menge 34.600 Stück 50.000 Stück Deckungsbeitrag I 2.079.460 € 1.750.000 € – produktartfixe Kosten – 300.000 € – 200.000 € Deckungsbeitrag II 1.779.460 € 1.550.000 € Deckungsbeitragssumme II 3.329.460 € – Fertigungskosten (29 MA) – 2.421.500 € – unternehmensfixe Kosten – 1.000.000 € Planerfolg (Planverlust) – 92.040 € Abb. I-14: Berechnung des Planerfolges mit einer Deckungsbeitragsrechnung nicht für die Gesamtmengen, sondern allenfalls für Grenzfahrräder bzw. bei der Kalkulation von Zusatzaufträgen an. (b) Preisuntergrenzen für bis zu 5.000 zusätzliche Rennradler gegenüber einer Planbeschäftigung von 34.600 Rennradlern und 50.000 Tourenradlern bei 29 Mitarbeitern: Begründung Preisuntergrenze zusätzlicher Stückdeckungsbeitrag in Prozent des Listenpreises kumulierte maximale Zusatzmenge neue Gesamtmenge freie Kapazität (363,3 Std.) 260,00 € 70,00 € 21 % 545 Stk. 35.145 Stk. Überstunden 303,33 € 26,67 € 8 % 2.150 Stk. 36.750 Stk. Mehrkosten für Schaltung 313,33 € 16,67 € 5 % 4.177 Stk. 38.777 Stk. Verdrängung Tourenradler 316,67 € 13,33 € 4 % 5.000 Stk. 39.600 Stk. Die maximalen Zusatzmengen ergeben sich durch die freie Kapazität: 363,3 Std. · Std.2 Stk.3 = 545 Stk., die Schaltungen zum Vorzugspreis: 35.000 · 1,05 – 34.600 = 2.150, die Begrenzung der Überstunden auf 0,05 · 29 · 1.670 = 2.421,5 Std. Sie betragen daher insgesamt 2.421,5 Std. · Std.2 Stk.3 + 545 Stk. = 4.177 Stk. Für höhere Zusatzmengen ist ohne Kapazitätserweiterungen auf Tourenradler zu verzichten. Bei Verdrängung eines Tourenradlers entgehen gemessen an dessen ursprünglicher Kalkulation 35 €/Stk. bzw. 70 €/Std. an Deckungsbeitrag. Ein Rennradler benötigt 40 Min. bzw. 2/3 Std. und sollte daher 2/3 · 70 € = 46,67 € Deckungsbeitrag erzielen. Zusammen mit den vari- 39 Fallstudie 2: RadelRoll GmbH ablen Kosten von 235 € + 35 € = 270 € ergibt dies eine Preisuntergrenze von 316,67 €. Im Fall von Überstunden beträgt der Grenzdeckungsbeitrag für Tourenradler 35 – 0,5 · 65 = 2,50 € je Stück bzw. 5 €/Std. Ein Rennradler sollte für 40 Min. also mehr als 5 € · 2/3 = 3,33 € zusätzlich verdienen. (c) Die obige Tabelle zeigt, dass größere Nachlässe auf den Listenpreis nur für sehr kleine Mengen vorteilhaft sind. Bei größeren Mengen steigt die Preisuntergrenze an, der zusätzliche Deckungsbeitrag gemessen am Planprogramm sinkt und somit auch mögliche noch vorteilhafte Rabatte. Wichtig ist insbesondere, ob Rabatte für die gesamte Absatzmenge gewährt werden müssen, oder ob es der RadelRoll gelingt, durch differenzierte Absatzpreise einen Teil des möglichen Zusatzgewinns abzuschöpfen. Gelten die Preis-Absatz-Zusammenhänge aus Aufgabe 6 für die gesamte Absatzmenge, so ergeben sich an den Grenzen der aus Kostensicht interessanten Mengenintervalle die Preise, durchschnittlichen Rabatte (gerundet) und Gewinne gemäß der folgenden Tabelle. Menge Grenz- kosten Preis Rabatt (gerundet) Umsatz variable Kosten Gewinn (Verlust) 32.870 Stk. 260,00 € 330,00 € 0 % 10.847.100 € 8.546.200 € 129.400 € 34.600 Stk. 260,00 € 320,10 € 3 % 11.075.460 € 8.996.000 € – 92.040 € 35.145 Stk. 260,00 € 316,98 € 4 % 11.140.262 € 9.137.700 € – 168.938 € 36.750 Stk. 303,33 € 307,80 € 7 % 11.311.650 € 9.624.545 € – 484.395 € 38.777 Stk. 313,33 € 296,20 € 10 % 11.485.747 € 10.259.665 € – 945.417 € 39.600 Stk. 316,67 € 291,49 € 12 % 11.543.004 € 10.520.284 € –1.148.780 € Nach diesen Preisgrenzenüberlegungen in Verbindung mit der Preis-Absatz-Funktion ist es für die RadelRoll GmbH nicht vorteilhaft, die Mengenexpansion durch Rabatte zusätzlich voranzutreiben, sondern es sollten eher Preiserhöhungen geprüft werden. Höhere Rabatte könnten im vorliegenden Fall allenfalls aus anderen, bislang nicht beachteten Gründen Vorteile bieten, beispielsweise wenn bisher nicht eigens ausgewiesene auftragsspezifische Kosten identifiziert werden können. Dann wäre die Kostenrechnung bzw. Kalkulation entsprechend anzupassen (vgl. Fallstudie 5, S. 77). Kapitel II: Entscheidungsorientierte Erfolgsinformationen 1. Überblick Themenschwerpunkte Entscheidungsorientierte Informationsaufbereitung - Gestaltung der betrieblichen Kosten- und Leistungsrechnung - Struktur von Rechensystemen auf Teilkostenbasis - Überblick über die betriebliche Erfolgsrechnung - Datenmodellierung als Grundlage einer EDV-gestützten Kosten- und Leistungsrechnung Kosten- und Leistungsinformationen für das betriebliche Management - Entscheidungsorientierte Absatzerfolgsanalyse mit Deckungsbeiträgen über relative Einzelkosten - Kostenplanung und Kalkulation in der Grenzplankostenrechnung - Typische Anwendungsfälle von Prozesskostenrechnungen: Kostenanalysen und Variantenkalkulation Grundlegende Literatur Kilger, Wolfgang, Jochen Pampel und Kurt Vikas: [Plankostenrechnung] Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. 13. Aufl., Wiesbaden 2012. Riebel, Paul: [Einzelkosten] Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung. Grundfragen einer markt- und entscheidungsorientierten Unternehmensrechnung. 7. Aufl., Wiesbaden 1994. Schweitzer, Marcell und Hans-Ulrich Küpper: [Systeme] Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. 10. Aufl., München 2011. Troßmann, Ernst: [Rechnungswesen] Internes Rechnungswesen. In: Betriebswirtschaftslehre. Hrsg. von H. Corsten und M. Reiß. 4. Aufl., München, Wien 2008, S. 99 – 220. Troßmann, Ernst und Alexander Baumeister: [Rechnungswesen] Internes Rechnungswesen. München 2013 (im Druck).

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References

Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

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- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen