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Fallstudie 1: Paper Press AG in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 22 - 35

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_22

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14 I. Strukturentscheidungen im Controlling Fallstudie 1: Paper Press AG Gestaltung des Controlling Problembeschreibung: Paul Trescherer und Hans Kodroll sitzen beim Mittagessen und klagen sich gegenseitig ihr Leid. Kaum haben sie den Jahresabschluss ihrer hauptsächlich im Zeitschriftendruck tätigen Paper Press AG erfolgreich hinter sich gebracht, da kämpfen sie mit der mittelfristigen Finanz- und Erfolgsplanung. Diesmal ist es die „große“ Mittelfristplanung, die nicht nur die Quartalswerte, sondern auch die Planung der nächsten Jahre umfasst. Zudem sind über die Anpassung der Personal- und Materialkosten um die Tarif- sowie Preis- bzw. Wechselkurseffekte hinaus die anstehenden strategischen Entscheidungen zu beachten und in operative Planvorgaben umzusetzen. Als Leiter der Abteilung Buchhaltung und Finanzierung ist Paul Trescherer selbstverständlich daran beteiligt, selbst wenn die Planungsdurchführung Aufgabe von Hans Kodroll, dem Leiter der Abteilung Kostenrechnung und Controlling der Paper Press AG, ist. Kodroll hätte gerne Zahlen von Paul Trescherer, nichts als Zahlen. Doch Trescherer (unter Freunden wegen der hohen Reserven in seiner Kasse auch Knete- Paule genannt) windet sich in Ausflüchten und beginnt, auf den Innenrevisor zu schimpfen. Dieser habe bei der letzten Innenprüfung zwar keine Einwendungen gegen die Buchhaltung gehabt. Doch habe er in seinem Bericht an den Vorstandsvorsitzenden deutlich bemängelt, dass die Finanzierung der Paper Press AG zu teuer sei. Innerlich gibt Kodroll dem Innenrevisor sogar recht, da er selbst mit einem eigenen Vorstoß in diese Richtung bei ihrem gemeinsamen Chef, H. Forst, Vorstand für den Bereich Finanzen und Rechnungswesen, auf taube Ohren gestoßen war. Andererseits passt ihm die Kritik ebensowenig wie Trescherer, da der Innenrevisor schließlich nicht zum eigenen Bereich gehört. Da über den Innenrevisor jetzt aber der Vorstandsvorsitzende informiert ist, will Trescherer jedenfalls erst recht möglichst wenig fremdfinanzieren und den Finanzbedarf ganz genau kennen, bevor er Zahlen nennt. Vom Finanzbedarf würden nämlich die Bankkonditionen abhängen. Schließlich hätten sie immer die Umsatzplanung abgewartet, um daran die Personal-, Material- und Investitionsplanung anzuhängen. Ohne diese Angaben könne er keine vernünftige Prognose des Finanzbedarfs machen. Hans Kodroll weiß selbst nur zu gut, dass Produktion und Vertrieb sich immer sträuben, nicht nur Projekte zu entwerfen, sondern auch die dazugehörigen Zahlen an die „Erbsenzähler“ im Finanzbereich zu liefern. Aber wenigstens Paul Trescherer aus dem eigenen Bereich könnte ihm doch Zahlen zu Finanzierungsmöglichkeiten nennen, so dass man diese schon von vornherein berücksichtigen könnte. So streiten beide weiter, bis ihr gemeinsamer Chef, Herr Forst, sich an ihren Tisch setzt. Ohne Zögern wechseln Trescherer und Kodroll zu unverfänglicheren Themen und freuen sich einmütig über das schöne Wetter. Doch Herr Forst bringt Neuigkeiten von der letzten Vorstandssitzung: Der Vertriebsvorstand hat dort im Zuge der Strategiediskussion das Projekt VHK präsentiert. Es sieht vor, in den nächsten drei Jahren verstärkt in den wachsenden Markt der Versandhauskataloge einzudringen und damit die 15 Fallstudie 1: Paper Press AG bisherigen Produktgruppen Zeitschriften, Unternehmenspublikationen sowie Bücher zu ergänzen. Der Fertigungsvorstand würde sofort mitziehen, wenn er die nötigen neuen Druckmaschinen bekäme. Dies überrascht nicht, da der Fertigungsvorstand sowieso ständig den modernsten High-Tech-Maschinenpark will, koste es, was es wolle. Denn nur so könne er Printprodukte bester Qualität schneller als die Konkurrenz und mit hoher Liefertreue ausliefern. Auch der Personalvorstand und zugleich Arbeitsdirektor der Paper Press AG spricht sich für ein solches Investitionsprojekt aus, da ansonsten ein Personalüberhang zu befürchten sei. Dieser wäre durch innerbetriebliche Qualifizierungsprogramme, wie sie seine Abteilung Weiterbildung seit Jahren mit großem Erfolg anbiete, nur teilweise abzufedern. Er als Personalvorstand mache sich für die Ausweitung der Weiterbildung immer besonders stark, da er sie als entscheidend für das ausgeprägte Qualitätsverständnis der Paper Press ansieht. Hier greift der Vorstandsvorsitzende ein. Er möchte die traditionell sehr kooperative Haltung von Betriebsrat und Belegschaft in den anstehenden Tarifverhandlungen nicht durch Gerüchte über einen Personalabbau kompromittieren. Er nimmt dies zum Anlass, nochmals die Bedeutung engagierter und loyaler Mitarbeiter für die Unternehmensphilosophie zu betonen. Dies zeige schon die geringe Fluktuation und die zahlreichen Verbesserungsvorschläge. Nur sie könnten den angestrebten langfristigen und nachhaltigen Erfolg der Paper Press und die dafür immer wieder notwendigen flexiblen Anpassungen an die Marktentwicklung garantieren. In der einsetzenden Pause meldet sich der Vorstand des Bereichs Beschaffung und Logistik. Er befürchtet eine höhere Durchlaufzeit und zusätzliche Belastungen für die Lagerhaltung durch eine ausufernde Produktvielfalt. Diese Bedenken wischt der Vertriebsvorstand rasch mit dem Hinweis beiseite, dass der Beschaffungsbereich ja günstigere Bezugskonditionen für das Papier und andere Rohstoffe aushandeln könne. Dies sei doch der beste Beweis für die Synergieeffekte mit anderen Projekten. Er spricht sich nochmals für das Projekt aus, weil es sich nach zweidreiviertel Jahren amortisiere. Der ebenfalls anwesende Vertriebsassistent gibt auf Nachfrage des Vorstandsvorsitzenden einen internen Zinsfuß von 6,5 % an. Dieser Wert berücksichtige noch keine kalkulatorischen Zinsen und Steuereffekte, deren Ermittlung schließlich Aufgabe des Controlling sei. Beschluss des Vorstands der Paper Press AG war daraufhin, das Projekt VHK in die Planung aufzunehmen und die verschiedenen Bereiche mit der Detailkonzeption zu beauftragen. Herr Forst sollte Finanzierungsvorschläge entwickeln sowie speziell mit seinem Controlling die Federführung übernehmen und die Projektentwicklung überwachen. Herr Forst gibt den Auftrag umgehend an Paul Trescherer und Hans Kodroll weiter, zusammen mit den Unterlagen für die Vorstandssitzung. Diese wurden vom Assistenten der Vertriebsleitung zusammengestellt und enthalten folgende Angaben: 16 I. Strukturentscheidungen im Controlling Jahr 1 2 3 prognostizierte Absatzmenge 2 Mio. Kataloge 2,5 Mio. Kataloge 3 Mio. Kataloge prognostizierter Umsatz 4,00 Mio. € 5,00 Mio. € 6,00 Mio. € Kapazitätsbedarf 12.000 Std. 14.000 Std. 15.000 Std. Materialkosten 1,50 Mio. € 1,75 Mio. € 2,00 Mio. € Personalkosten 1,70 Mio. € 1,90 Mio. € 2,00 Mio. € Abschreibungen 1,20 Mio. € 1,20 Mio. € 1,20 Mio. € Gewinn – 0,40 Mio. € 0,15 Mio. € 0,80 Mio. € Aus der Diskussion im Vorstand sind Herrn Forst noch ergänzende Einzelheiten im Gedächtnis: Die Angaben zum Kapazitätsbedarf sowie die Kosten gelten für die volle Realisierung des möglichen Umsatzes, da der Vertriebsvorstand nur diese Absatzstrategie als erfolgversprechend ansieht. Er strebt generell einen möglichst hohen Marktanteil an. Die angegebenen Materialund Personalkosten enthalten pro Jahr jeweils 500.000 € fixe Kosten. Den gemessen am Umsatz geringeren Anstieg des Kapazitätsbedarfs hatte der Vertriebsvorstand nach Rücksprache mit dem Fertigungsvorstand und dessen Verantwortlichen für die Fertigungsplanung durch Lerneffekte in der Produktion begründet. Zur Sicherstellung der Lerneffekte sollte der Personalbereich ein entsprechendes Schulungsprogramm ausarbeiten. Da ähnliche Schulungsprogramme bisher 120.000 € pro Jahr gekostet haben, wird dieser Betrag auch für künftige Jahre angesetzt. Er ist in den fixen Personalkosten pro Jahr enthalten. Über den Planungszeitraum hinweg werden gleichbleibende Zusammenhänge zwischen den Kosten und Erlösen erwartet. Der Fertigungsplaner hatte auf Nachfrage seines Vorgesetzten darauf hingewiesen, dass eine neue Druckmaschine eine Jahreskapazität von 3.000 Stunden hat. Deshalb liegt den angegebenen Zahlen die Anschaffung von fünf (identischen) Maschinen zugrunde. Sie werden, wie in der Paper Press AG üblich, linear über die Nutzungsdauer abgeschrieben und führen zu den in der Tabelle aufgeführten Abschreibungen. Zwar könnte man die Maschinen länger nutzen, doch sind sie spätestens in drei Jahren durch den schnellen technischen Fortschritt völlig überholt. Der Fertigungsvorstand möchte danach schon deswegen nicht mehr mit ihnen arbeiten, da dies den Anteil neuer Maschinen senken würde. Die Erinnerung an den Fertigungsplaner bringt Herrn Forst in Rage: Dieser habe doch tatsächlich vorgeschlagen, zur degressiven Abschreibung zu wechseln, denn nur so könne man erfassen, dass beispielsweise eine zwei Jahre alte Maschine bloß noch einen Liquidationserlös von 300.000 € erziele. Auf Forsts Einwand, der Verlust in Jahr 1 fiele dadurch noch höher aus, habe der Assistent geantwortet, dies sei nur vorübergehend und würde durch die nachfolgenden höheren Gewinne mehr als ausgeglichen. Immerhin habe der Fertigungsvorstand bestätigt, dass die Abschreibungspolitik in Forsts Kompetenz falle und Kodroll das immer hervorragend gemacht habe. Von seinem Chef, Finanzvorstand Forst, auf die Finanzierungsmöglichkeiten angesprochen, legt Paul Trescherer die Konditionen der Hausbank auf den Tisch. Er hat sie ja im Kopf: Überschüsse können auf ein Jahr zum Zinssatz 17 Fallstudie 1: Paper Press AG von 4 % pro Jahr angelegt werden. Diese Anlagen belaufen sich momentan (zum Ende von Jahr 0) auf 1.000.000 €. Darlehen über ein Jahr werden zu einem Zinssatz von 7 % verzinst. Hierfür wurde ein Kreditrahmen von 2.000.000 € vereinbart, der derzeit zu 1.200.000 € ausgeschöpft ist. Höhere Darlehensbeträge sind mit 9 % jährlich zu verzinsen. Allerdings verlangt die Bank spätestens ab einer Gesamthöhe der Darlehen von 4.000.000 € zusätzliche Sicherheiten, was die Finanzierung erschwert. Auch in den Folgejahren stehen diese Finanzierungsmöglichkeiten zur Verfügung, doch sind die Zinssätze voraussichtlich um einen halben Prozentpunkt höher. Herr Forst hört sich diese Zahlen an und stellt fest, dass die Finanzierung jedenfalls möglich ist. Dies sei wichtig, wiewohl er vom Projekt VHK nicht völlig überzeugt ist. Doch zögert er, die 1.000.000 € vom Guthabenkonto abzuziehen, da er sie trotz der Vorgabe eines hohen Finanzergebnisses lieber als Liquiditätsreserve durchgängig in der Kasse halten möchte. Um die Einzelheiten sollen sich Trescherer und Kodroll kümmern. Die sozialen Bedenken des Vorstandsvorsitzenden hält er für übertrieben. Die beste Sozialpolitik seien Gewinne und stabile Investitionen. Deshalb soll Kodroll sicherheitshalber wie bei allen Projekten mit einem Investitionsvolumen über 2.000.000 € überprüfen, ob sie sich auch lohnen. Zudem soll er darauf achten, dass der versprochene Gewinn auch eintrifft. Wie üblich soll er alle Plan-Ist-Abweichungen feststellen und Korrekturvorschläge machen. Aufgabenstellung zu Fallstudie 1 (Paper Press AG): Aufgabe 1: Aufgaben des Controlling (a) Fassen Sie die Aufgaben von Hans Kodroll zusammen und stellen Sie sie den allgemeinen Aufgaben eines koordinationsorientierten Controlling gegenüber. (b) Welche Aufgaben würden Sie dem Controller der Paper Press AG, Hans Kodroll, übertragen, welche würden Sie ihm eher entziehen? Aufgabe 2: Organisation des Controlling (a) Kennzeichnen Sie die Organisation der Paper Press AG und zeichnen Sie dazu ein Organigramm. Gehen Sie bei Ihrer Kennzeichnung insbesondere auf die Wahrnehmung von Controlling-Aufgaben ein. (b) Nach Konsultation einschlägiger Fachbücher stellt Kodroll drei Alternativvorschläge zusammen, wie das Controlling der Paper Press organisatorisch umgestaltet werden könnte: Das Controlling sollte zentral begleitend als Stab unter dem Gesamtvorstand stehen, erweitert um die interne Revision. Das Controlling sollte einem neu zu gründenden Bereich „Unternehmensplanung“ zugeordnet werden, der direkt dem Vorstandsvorsitzenden unterstellt ist. 18 I. Strukturentscheidungen im Controlling Das Controlling sollte, mit einem zentralen Chef-Controller unter dem Vorstand, begleitend nach dem sogenannten Dotted-line-Prinzip gestaltet werden. Beurteilen Sie die Vorschläge. (c) Entwickeln Sie für die Paper Press AG ein begleitendes Controlling nach dem Dotted-line-Prinzip. Nennen Sie Beispiele für die Aufgaben der dezentralen Controller. (d) Entwickeln Sie eine Stellenbeschreibung für einen beim Vorstandsvorsitzenden angesiedelten Chef-Controller der Paper Press AG, wenn der Controlling-Bereich nach dem Dotted-line-Prinzip organisiert ist. Aufgabe 3: Koordination der Zielbildung und Zielausrichtung (a) Kodroll möchte sich Klarheit über die in der Paper Press verfolgten Ziele verschaffen. Dazu orientiert er sich an der klassischen Unterscheidung von formalen Zielen, Sachzielen und Sozialzielen. Entwerfen Sie eine Grafik, welche die in der Problembeschreibung genannten Ziele der Paper Press diesen drei Zielgruppen zuordnet. (b) Zur Zuordnung von Zielen und Verantwortlichen sieht Kodroll zwei grundsätzliche Ansätze: Einerseits kann jedes Ziel ausschließlich einem Verantwortlichen zugewiesen werden, andererseits kann ein Ziel mehreren oder allen Managern in Gesamtverantwortung übergeben werden. Zeigen Sie am Beispiel von produktbezogenen Qualitätszielen mögliche Vor- und Nachteile der beiden Ansätze auf. Mit welcher organisatorischen Maßnahme könnte auf diese Probleme reagiert werden? (c) Welche konkrete Verbesserungsmaßnahme, die die Zielwirkung des Projektes VHK steigert und zugleich die Kapazitätssituation beachtet, könnte Kodroll vorschlagen? (d) Wie könnte der Beitrag des Finanzbereichs zu formalen Zielen verbessert werden? Aufgabe 4: Koordination der Planung (a) Kennzeichnen Sie das Planungssystem der Paper Press AG. Gehen Sie dabei auf die Gesamtplanung und die Planung des Projektes VHK ein. Welche Defizite in der Plankoordination sehen Sie? (b) Die vom Vertriebsvorstand genannten Werte für den internen Zinsfuß und die Amortisationsdauer machen Hans Kodroll skeptisch. Was könnte bei der Beurteilung des Projektes VHK gegen sie sprechen? (c) Zur Verbesserung der eigenständigen Projektbeurteilung will Kodroll den Bereichen Kalkulationszinssätze vorgeben. Inwiefern vereinfacht dies die Planungsprobleme der Bereiche? Genügt ein Kalkulationszinssatz oder sollten es mehrere sein? Welches Problem wirft die Bestimmung von Kalkulationszinssätzen für Hans Kodroll auf? 19 Fallstudie 1: Paper Press AG (d) Einen Ansatz zur Bestimmung der Kalkulationszinssätze sieht Kodroll in der Zusammenfassung aller Projektalternativen und Finanzierungsbedingungen zu einem simultanen Planungsmodell. Bei geeigneter Formulierung können aus seiner Lösung die Kalkulationszinssätze hergeleitet werden (vgl. Troßmann [Investition] 227). Alternativ überlegt er, den Bereichen für ihre Planungen zunächst einen vorläufigen Kalkulationszinssatz zu nennen und diesen in einer weiteren Planungsrunde anzupassen, falls sich ein zu hoher oder zu niedriger Finanzbedarf der Bereiche abzeichnet. Vergleichen Sie allgemein sukzessive Vorgehensweisen wie die der Paper Press AG mit der zentralen Formulierung eines simultanen Planungsmodells sowie der Alternativüberlegung von Kodroll. 20 I. Strukturentscheidungen im Controlling Lösungshinweise zu Fallstudie 1 (Paper Press AG): Aufgabe 1: Aufgaben des Controlling (a) Als Kodrolls Aufgaben werden allgemeine Führungsaufgaben wie Planung, Controlling, Überwachung der Projektentwicklung sowie speziellere Aufgaben wie Kostenrechnung, Abschreibungs- und Steueroptimierung, Gewinnsicherung, Abweichungsanalysen und die Formulierung von Korrekturvorschlägen genannt. Sie decken sich nur teilweise mit den allgemeinen Aufgaben des Controlling. So tritt für Kodroll die Koordination der Führungsteilsysteme gegen- über der Wahrnehmung anderer Führungsteilaufgaben (Planung, Kontrolle) durch ihn selbst in den Hintergrund. Ähnliches gilt für die Nebenfunktionen des Controlling. Hier dominiert die Anwendung insbesondere von gewinnorientierten Informationen und Methoden deren Bereitstellung für die übrige Führung. Es steht aber zu befürchten, dass die übrige Führung ihre Entscheidungen nicht primär auf die Interessen der Paper Press ausrichtet, wenn sie die Zielkompatibilität der Entscheidungen mangels Informationen und Methodenkenntnis nicht selbst feststellen kann, sondern dies Kodroll überlässt. Dies könnte Kodroll eher in die Rolle eines Bremsers denn eines Koordinators zwingen. Widersprüchlich sind die Zielvorgaben für Kodrolls Aufgaben. Die engere Gewinnorientierung von H. Forst deckt sich nicht zwangsläufig mit den umfassenderen Zielvorstellungen des Vorstandsvorsitzenden. (b) Nach diesen Überlegungen sind generell die unterstützenden Funktionen auszubauen, die eigenständige Wahrnehmung der Aufgaben anderer Führungsbereiche jedoch zurückzuführen. Dazu gehört eine bessere Koordination der Bereichsziele (Marktanteil im Vertrieb, High-Tech-Maschinen in der Fertigung, geringe Fremdfinanzierung im Finanzbereich) hinsichtlich der gesamtbetrieblichen finanziellen, qualitätsbezogenen und sozialen Ziele, so dass Kodroll nicht alleine für deren Erreichung verantwortlich ist. Spezielle Zusatzaufgaben liegen in der geeigneten Konzeption des Informationssystems als Planungsgrundlage der Bereiche, hier insbesondere hinsichtlich der Kosten- und Steuerwirkungen ihrer Alternativen. Hinzu kommen die Bereitstellung besserer Entscheidungskriterien und -methoden sowie Einzelhinweise (etwa zur Nutzlosigkeit der degressiven Abschreibung wegen der kurzen Nutzungsdauer im vorliegenden Fall). Entsprechend könnte Kodroll von der routinemäßigen Berechnung von Kosten, Abschreibungen und Steuerwirkungen der Bereichsmaßnahmen sowie der Plan-Ist-Abweichungen entlastet werden. Er sollte sich zunächst auf die Frage konzentrieren, wann Systeme neu zu gestalten bzw. vorhandene anzupassen sind. Handlungsbedarf kann er besser identifizieren, wenn er die Feststellung von Plan-Ist-Abweichungen durch Vergleiche mit Sollgrößen und prognostizierten Größen ergänzt. Aufgabe 2: Organisation des Controlling (a) Abb. I-8 zeigt die Organisation der Paper Press AG in der vorgefundenen Form. Sie ist teilweise funktional, teilweise sind auch Führungsfunktionen 21 Fallstudie 1: Paper Press AG im Ausführungsbereich zugeordnet. Stellen, die Controlling-Aufgaben wahrnehmen, sind grau unterlegt: Abb. I-8: Organigramm der Paper Press AG (Istzustand) Es handelt sich um eine dezentrale Wahrnehmung von Controlling-Aufgaben durch den Vertriebs- und den Fertigungsassistenten, den internen Revisor sowie Hans Kodroll. Die Gesamtkoordination ist allerdings gering, da der eigentliche Controller (Hans Kodroll) einerseits hierarchisch nicht hoch genug eingebunden ist, um gesamtbetrieblich wirken zu können, und er sich andererseits in hohem Maße mit dem Finanzbereich identifiziert. (b) Zur Beurteilung der organisatorischen Alternativen sind die Unabhängigkeit und Akzeptanz sowie das Durchsetzungsvermögen gegenüber den anderen betrieblichen Bereichen abzuwägen, um einerseits Koordinationsbedarf feststellen und andererseits Lösungsvorschläge in Zusammenarbeit mit den Bereichen entwickeln und umsetzen zu können. Unter diesen Aspekten fördert ein zentral begleitendes Controlling (Variante 1) als Stab unter dem Gesamtvorstand die Erfüllung der Controllingaufgaben, da es vergleichsweise unabhängig gegenüber Linieninstanzen ist und eine einheitliche Durchführung vereinfacht. Allerdings gilt ein zentral angesiedelter Controller vielfach als Fremdkörper, der möglicherweise bereichsspezifische Besonderheiten und Interessen vernachlässigt und dort daher auf wenig Kooperationsbereitschaft stößt. Speziell für die Verknüpfung mit der internen Revision ist festzustellen, dass der Innenrevisor der Paper Press durchaus die üblichen Aufgaben sowohl der Ordnungsmäßigkeitsprüfung als auch der Wirtschaftlichkeitsprüfung wahrnimmt. Eine Übertragung von Controllingaufgaben auf die Innenrevision beeinträchtigt jedoch sowohl die Erfüllung von Revisionsaufgaben, da dies die Überwachung eigener Vorschläge impliziert, als auch der Koordinationsaufgaben. Sie ist daher nicht zu empfehlen. Die Einrichtung eines beim Vorstandsvorsitzenden angesiedelten Stabes Unternehmensplanung (Variante 2) mag zwar durchaus sinnvoll sein, doch mit der zusätzlichen Übernahme der Controllingaufgaben durch die Unternehmensplanung schwindet zugleich wiederum deren kritische Distanz zu den eigenen Vorschlägen. Diese Variante ist daher ebenfalls nicht unproblematisch. 22 I. Strukturentscheidungen im Controlling Bei einem begleitenden Controlling nach dem Dotted-line-Prinzip mit einem zentralen Chefcontroller unter dem Vorstand (Variante 3) bestehen vergleichsweise gute Möglichkeiten, die Vorteile der hohen Verankerung in der Betriebshierarchie mit einer problemnahen Einbindung von Controllern in den Bereichen zu verknüpfen. Dies verringert die psychologischen Barrieren der Bereiche gegenüber „ihren“ Controllern und vereinfacht die bereichsspezifische Anwendung gesamtbetrieblicher Führungs- und Koordinationsinstrumente. Allerdings verlagert die Doppelunterstellung tendenziell Konflikte zwischen Gesamtbetrieb und Bereich in die Person des Controllers. Das Dotted-line-Prinzip stellt daher tendenziell höhere Anforderungen an die Konfliktresistenz und das Konfliktmanagement eines Controllers als eine einfache Unterstellung. (c) Abb. I-9 zeigt einen Vorschlag zu einem Controlling nach dem Dotted-line- Prinzip für die Paper Press AG. Stellen mit Controllingaufgaben sind wiederum grau unterlegt. Abb. I-9: Vorschlag eines begleitenden Controlling für die Paper Press AG nach dem Dottedline-Prinzip Ein begleitendes Controlling für die Paper Press AG könnte die in den einzelnen Bereichen angesiedelten Assistenten umfassen, also insbesondere den Fertigungsplaner, den Vertriebsassistenten und einen Finanzcontroller. Sie unterstehen disziplinarisch ihrem jeweiligen Bereichsvorstand und unterstützen diesen grundsätzlich bei der bereichsinternen Koordination. Dies verlangt beispielsweise im Vertrieb die Integration der neuen Produktgruppe Versandhauskataloge in den Außendienst und die Lösung der damit verbundenen Probleme der Zielvorgabe, Planung und Organisation. Fachlich unterstehen die Bereichscontroller nach dem Dotted-line-Prinzip dem unter dem Vorstandsvorsitzenden angesiedelten gesamtbetrieblichen Controlling. Dieser sollte einheitliche Konzepte für das Informationssystem, die Kosten- und Leistungsrechnung oder das Projektcontrolling erstellen, die den Bereichscontrollern eine gesamtbetrieblich sinnvolle Koordination ihrer Bereiche ermöglichen. 23 Fallstudie 1: Paper Press AG Konkret verlangt die fachliche Koordination bei der Paper Press AG beispielsweise Vorschläge zur Integration bzw. Anpassung der Bereichsziele (geringe Fremdfinanzierung, moderner Maschinenpark, Qualitätsziele, hoher Marktanteil, Mitarbeiterloyalität) sowie gegebenenfalls auch zu Umsetzungsmaßnahmen; Konzepte zur Koordination von Quartals- und Jahresplanungen der Bereiche; eine integrierte Kosten- und Investitionsrechnung unter anderem zur Vermeidung pauschaler Abschreibungen und zur Erfassung der Synergieeffekte im Beschaffungsbereich; Warnungen vor der Problematik der Amortisationsdauer und des internen Zinsfußes als Projektkennzahlen; die Entwicklung besserer Investitionsbeurteilungskriterien und die Bereitstellung notwendiger Methoden (etwa zur Berücksichtigung der Steuereffekte) und Kennzahlen (Kalkulationszinssatz). Da im Beschaffungs- und Personalbereich keine eigenen Controllingstellen ausgewiesen sind, hätte der Zentralcontroller sich wegen fachlicher Probleme an den entsprechenden Bereichsvorstand zu wenden. Die eingezeichnete aufgabenorientierte Untergliederung des zentralen Controllingstabes ist nicht zwangsläufig. Die beispielhaft gewählten Spezialisierungen bieten aber weitere Ansatzmöglichkeiten zur Unterstützung des Koordinationsgedankens. (d) Abb. I-10 enthält einen Vorschlag einer Stellenbeschreibung für den Controller der Paper Press AG. Aufgabe 3: Koordination der Zielbildung und Zielausrichtung (a) Abb. I-11 stellt das Zielsystem der Paper Press AG grafisch dar. (b) Produktbezogene Qualitätsziele betreffen vor allem den Fertigungs- und den Personalvorstand. Im Fertigungsbereich äußern sie sich beispielsweise in den vom Kunden wahrgenommenen (materiellen oder immateriellen) Produkteigenschaften oder in Ausschussquoten. Sie können outputbezogen gemessen werden. Dies fällt im Personalbereich schwerer, da man hier über Auswahl, Anreiz und Schulung der Mitarbeiter unmittelbar eher den Input als die Produkte beeinflussen kann. Eine Gesamtverantwortung für die Qualitätsziele könnte daher an den unterschiedlichen Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten der beteiligten Bereiche scheitern. Eine separate Vorgabe, z. B. niedrige Ausschussquoten an den Fertigungsbereich und umfangreiche Qualifizierungsnachweise an den Personalbereich, kann jedoch kontraproduktiv wirken, wenn als Folge die zu schulenden Mitarbeiter in der Fertigung fehlen oder besonders wichtige Mitarbeiter nicht für entsprechende Programme freigestellt werden. 24 I. Strukturentscheidungen im Controlling Abb. I-10: Stellenbeschreibung eines Controllers der Paper Press AG Ein organisatorischer Koordinationsansatz wäre die Bildung eines Qualitätsausschusses, in dem die beteiligten Bereiche regelmäßig Art und Umfang qualitätsstiftender Maßnahmen absprechen und dessen Ergebnisse in die (separate) Zielbildung der Bereiche eingehen. (c) Da im ersten Jahr lediglich 12.000 Std. Kapazität benötigt werden, ist zunächst die Beschaffung von vier Maschinen ausreichend. Die Verschiebung der Anschaffung der fünften Maschine um ein Jahr führt wegen des Grenzzinssatzes von 9 % zu einer Zinsersparnis von 720.000 € · 9 % = 64.800 € in Jahr 1 sowie zu einem Restwert von 300.000 € in Jahr 3. 25 Fallstudie 1: Paper Press AG Abb. I-11: Ausschnitt aus dem Zielsystem der Paper Press AG (d) Eine Verringerung des vierprozentigen Guthabens führt bei entsprechend geringerer Überziehung des Kreditrahmens zu einer Zinsersparnis von 5 % bezogen auf die Höhe der Guthabenverringerung. Die Liquidität ist durch die genannten Finanzierungsmöglichkeiten sichergestellt. Aufgabe 4: Koordination der Planung (a) Sowohl bei der Gesamtplanung wie auch bei der Planung des Projektes VHK handelt es sich um eine sachlich sukzessive Planung, die von den Absatz- bzw. Umsatzzahlen ausgeht. In hierarchischer Sicht ist die Gesamtplanung top down ausgerichtet, zeitlich erfolgt die Planentwicklung rollend, teils über eine Fortschreibung der Personal- und Materialkosten. Systematische sachliche, zeitliche oder planungshierarchische Rückkopplungen sind nicht erkennbar. Angaben zum Umgang mit Zieldivergenzen zwischen den funktionalen Bereichen liegen nicht vor. Die Planung des Projektes VHK erfolgt zwar mehrperiodig differenziert, allerdings ohne angemessene Berücksichtigung des zeitlichen Zahlungsanfalls. Zudem werden die Teilprobleme des Projektes VHK sachlich sukzessive geplant. Zielinterdependenzen werden nicht beachtet. Eine Überprüfung auf Ressourceninterdependenzen durch Kapazitätsabgleich mit entsprechenden Rückkopplungen erfolgt nur in Ansätzen für die Fertigung und speziell im Personalbereich, nicht jedoch für die Finanzierung sowie die Beschaffung und Logistik. (b) Der Verwendung von Amortisationsdauer und internem Zinsfuß stehen grundsätzliche Bedenken entgehen, da im einen Falle die Projektergebnisse nach der Amortisationsdauer vernachlässigt werden und im anderen Falle die im internen Zinsfuß enthaltene Wiederanlageprämisse nicht realistisch ist (vgl. Troßmann [Investition] 102). Im vorliegenden Fall ist wegen der differenzierten und über die Jahre schwankenden Finanzierungsbedingungen nicht einmal eine eingeschränkte Aussagekraft des internen Zinsfußes zur isolierten Vorteilhaftigkeit eines einzelnen Projektes gegeben. Zudem liegt der interne Zinsfuß von 6,5 % 26 I. Strukturentscheidungen im Controlling zwar unter den Konditionen des Kreditrahmens und seiner Überziehung, jedoch deutlich über den sinnvollerweise ebenfalls zu verwendenden Konditionen der Anlage. (c) Die Bereiche können mit einem Kalkulationszinssatz einen Kapitalwert für ihre Projekte ohne Rückfragen bei der Unternehmensleitung bzw. beim Finanzbereich bestimmen. Unter Umständen nützt ihnen ein Kalkulationszinssatz auch bei der Preisgrenzenkalkulation für ihre Produkte, sofern zusätzliche Aufträge zurechenbare Finanzierungskosten verursachen. Grundsätzlich sollten es mehrere Kalkulationszinssätze sein, da für jede Periode eigene Bedingungen für Finanzbedarf und Finanzierungsmöglichkeiten vorliegen. Jedoch sollten innerhalb einer Periode für alle betrieblichen Bereiche einheitliche Zinssätze gelten, soweit alle mit den gleichen Finanzierungsmöglichkeiten auch den gleichen Knappheitsbedingungen unterliegen. Hans Kodroll steht vor dem bereits von Trescherer beklagten Problem, dass die Finanzierungskonditionen und damit der Kalkulationszinssatz von den Einnahmenüberschüssen der potenziellen Projekte abhängen. (d) Abb. I-12 vergleicht simultane und sukzessive Planungsmodelle anhand ausgewählter Merkmale: simultaner sukzessiver Planungsansatz Merkmale Planungsansatz mit Rückkopplungen ohne Rückkopplungen Informationsverteilung zentral dezentral Berücksichtigung von Interdependenzen hoch gering Komplexität der Planung hoch gering Zeitbedarf der Planung abhängig von Durchführungsaspekten Umsetzbarkeit der Planung hoch gering Motivationswirkung und Akzeptanz der Planung gering hoch Elastizität der Planung gering hoch Abb. I-12: Vergleich simultaner mit sukzessiven Planungsmodellen Kodrolls Ansatz liegt dabei zwischen einer rein simultanen und einer rein sukzessiven Planung, da Interdependenzen zwischen den Teilplanungen durch die Rückkopplung in der zusätzlichen Planungsrunde zumindest teilweise berücksichtigt werden können. Mit der Anzahl der Rückkopplungen steigt die Abstimmungsgüte, gleichzeitig nimmt jedoch der Planungsaufwand zu. Unter Umständen kann dieser sogar über dem Aufwand bei Simultanplanung liegen. 27 Fallstudie 2: RadelRoll GmbH Fallstudie 2: RadelRoll GmbH Koordination in der rollenden Planung Problembeschreibung: Die RadelRoll GmbH produziert seit längerer Zeit und mit Erfolg das Standardfahrradmodell Tourenradler. Dessen Verkaufszahlen steigen seit Jahren unabhängig von den Moden des Fahrradmarktes kontinuierlich an. Hinzu kam nach einer Grundsatzentscheidung zur strategischen Diversifizierung vor drei Jahren das sportliche Modell Rennradler für den ambitionierten Fahrer. Die beiden Typen wurden in den vergangenen drei Jahren in folgenden Mengen hergestellt und abgesetzt: Jahr Rennradler Tourenradler 01 20.000 Stück 44.000 Stück 02 24.000 Stück 46.000 Stück 03 28.800 Stück 48.000 Stück Die Gesamtplanung der RadelRoll GmbH beruht auf den Absatzmengen der beiden Modelle und enthält sowohl Jahres- als auch Quartalswerte. Ihre Jahrespläne erstellt sie jährlich immer für die nächsten vier Jahre jeweils auf 100 Stück genau. Bei ihrer Planung für die Jahre 04 bis 05 ging die RadelRoll GmbH davon aus, dass sich die Entwicklung der vergangenen drei Jahre mit einer starken Wachstumsrate für die Rennradler sowie konstanten Zuwächsen bei den Tourenradlern in diesen Jahren fortsetzt. An die grundsätzliche Festlegung der Gesamtmengenplanung schließt sich zunächst eine verfeinerte Quartalsplanung, an diese wiederum Planungen der einzelnen Abteilungen der RadelRoll GmbH an. Für diese sind folgende Einzelheiten bekannt: Die Quartalspläne rechnen immer für die nächsten vier Quartale mit jeweils exakten Mengen. Für die einzelnen Quartalsmengen haben sich in den letzten Jahren regelmäßige saisonale Schwankungen herauskristallisiert. Das erste Quartal weist immer durchschnittliche Absatzmengen auf, während im zweiten und dritten Quartal um jeweils 10 % höhere und im vierten Quartal um 20 % niedrigere Absatzmengen erzielt werden. In der Absatzabteilung wurden für das Jahr 04 Listenpreise von 330 € für das Modell Rennradler sowie 230 € für die Tourenradler festgelegt. Am Ende des ersten Quartals 04 stellt sich heraus, dass 9.200 Stück des Modells Rennradler abgesetzt wurden, die hohe Wachstumsrate der Vorjahre also noch übertroffen wurde. Da der Absatzbereich keine Anzeichen für eine Nachfrageabschwächung sieht, soll die höhere Wachstumsrate auch in die anstehende reguläre Überarbeitung der Quartalsplanung bis zum ersten Quartal des Jahres 05 einfließen. Die RadelRoll GmbH bezieht für die Rennradler spezielle Schaltsysteme von der Gango AG, wobei jeder Rennradler ein Schaltsystem benötigt. Aufgrund

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Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

Für ein erfolgreiches Controlling genügt es nicht, die Methoden zu beherrschen – man muss sie vor allem auch praktisch umsetzen können. Die richtige Methode wählen, sie geschickt auf das aktuelle Problem anwenden und Widrigkeiten bei ihrem Einsatz überwinden: das kennzeichnet gutes Controlling.

Dieses Buch gibt Ihnen die Gelegenheit, Ihre praktische Umsetzungskompetenz im Controlling zu testen und weiterzuentwickeln. 19 Fallstudien bieten Ihnen dazu typische Problemstellungen; die ausführlichen Lösungen erlauben eine schrittweise Eigenkontrolle. Zudem erhalten Sie zu jedem Themenbereich eine kompakte Einführung mit den zentralen Controlling-Prinzipien und Argumentationslinien.

Aus dem Inhalt:

- Controlling-Organisation

- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen