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Fallstudie 12: Yachta GmbH in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 201 - 216

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_201

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194 V. Preismanagement Fallstudie 12: Yachta GmbH Target Costing und Preisstrategien im Lebenszyklus Problembeschreibung: Die Yachta GmbH ist auf Holzvertäfelungen der Salons von Luxus-Yachten spezialisiert. Allerdings entwickelt sich das Geschäft nicht wie gewünscht, da hohe ungenutzte Kapazitäten bestehen und auch nicht mit einer anziehenden Nachfrage gerechnet wird. Daher hat Geschäftsführer S. Egelturn keine Hoffnung, die Kreditlast von derzeit 43 Millionen € innerhalb der nächsten zehn Jahre nennenswert zu senken. Anfang des Jahres 2 möchte er jedoch mit einer Produktinnovation das Ruder herumreißen: Er plant die Fertigung eines schnittigen Segelboots für Binnengewässer. Dieses soll durch neuartige Einsatzmaterialmischungen bei der Schale und dem Spanten-System einerseits besonders robust und seebeständig, andererseits aber auch besonders manövrierfähig sein. Von den Marktchancen eines derartigen Segelschiffes ist er überzeugt, da die Yachta GmbH vor allem beim Deckaufbau von der langjährigen Erfahrung als Yachten-Ausbauer profitieren und dem Kunden durch elegante Innenvertäfelung entscheidende Kaufanreize setzen könnte. Im Bewusstsein ist S. Egelturn dabei das Motto seines Vaters und zugleich Alleingesellschafters „Alles zum Kundennutzen“. So ist er froh, in einer Fachzeitschrift auf einen Beitrag zur Zielkostenrechnung gestoßen zu sein, die er für sein Problem als recht brauchbar ansieht. Er vergibt daher an ein Marktforschungsinstitut den Auftrag, die Anforderungen möglicher Kunden an ein Segelboot zu ermitteln. P. Fiffig, der Leiter des beauftragten Instituts, präsentiert ihm als Ergebnis die nachfolgende Tabelle mit den Bedeutungsanteilen von Produktfunktionen, zusammen mit einer sechsstelligen Rechnung und einer mehrseitigen Erläuterung, warum sich die Kundenanforderungen tatsächlich auf nur fünf verschiedene Produktfunktionen zurückführen lassen. P. Fiffig teilt noch mit, dass die Kunden derzeit einen Preis von 56.000 € für ein Segelboot der von S. Egelturn geplanten Art für angemessen halten. Bedeutung der Produktfunktionen aus Kundensicht: Produktfunktion Bootshandling Wendigkeit Sicherheit Seebeständigkeit Wartungsbedarf Bedeutung 25 % 30 % 25 % 10 % 10 % Entsetzt über die Rechnungshöhe ist S. Egelturn erleichtert, den nächsten Schritt der Zielkostenrechnung zusammen mit dem Leiter der Konstruktionsabteilung selbst erledigen zu können. Die beiden erstellen gemeinsam die folgende Übersicht. Sie zeigt die prozentualen Anteile, mit denen die Komponenten des Segelboots zur Erfüllung der von den Kunden gewünschten Funktionen beitragen. 195 Fallstudie 12: Yachta GmbH Beitrag der Bootskomponenten zur Erfüllung der Produktfunktionen: Funktion Komponente Bootshandling Wendigkeit Sicherheit Seebeständigkeit Wartungsbedarf Rumpf 5 % 15 % 30 % 40 % 20 % Deckaufbau 20 % 10 % 20 % 25 % 40 % Takelage/ Segelwerk 30 % 15 % 15 % 15 % 20 % Ruderanlage 40 % 20 % 15 % 10 % 10 % Kielschwert 5 % 40 % 20 % 10 % 10 % Die weiteren Planungen lassen S. Egelturn an einen typischen Produktlebenszyklus des Segelboots glauben. Insbesondere geht er davon aus, dass die Nachfrage nach Segelbooten der geplanten Art nach fünf Verkaufsjahren am Markt komplett entfällt. Die Entwicklung der Verkaufspreise und möglicher Absatzmengen prognostiziert er wie folgt: Verkaufsjahr 3 4 5 6 7 prognostizierter Absatz in Stück 150 250 400 200 100 prognostizierter Verkaufserlös je Stück in Tausend Euro 55 54,5 53 Für die Auftragsakquisition möchte S. Egelturn Außendienstmitarbeiter auf Provisionsbasis einsetzen. Jeder Neukunde hat für die Fertigung unabhängig vom Verkaufsjahr eine Anzahlung in Höhe von 20.000 € zu leisten. Da die Auslieferung produktionsbedingt erst im Folgejahr erfolgen kann, erhält der Kunde bei Anzahlung zum Trost einstweilen ein Bronzemodell seines späteren Bootes im Wert von 250 €. Bei Anzahlung durch den Kunden wird im ersten Produktionsjahr der Schiffsrumpf gefertigt sowie der Deckaufbau begonnen. Dies führt zu Herstellausgaben in Höhe von 27.000 €. Die Endmontage, für die weitere 20.000 € anfallen, erfolgt im Folgejahr. Für die Auslieferung fallen Ausgaben in Höhe von durchschnittlich 2.000 € pro Boot an. S. Egelturn prognostiziert einen Anstieg der jährlichen Ausgaben für Herstellung und Montage der Boote von 1,0 %. Alle anderen Ausgaben sollen aber konstant bleiben. Bei Auslieferung hat der Kunde den restlichen Kaufpreis zu entrichten. Die Außendienstmitarbeiter erhalten bei Anzahlung und endgültiger Zahlung der Kunden jeweils 10 % Provision; damit sind zugleich alle weiteren Verkäufe von Zubehörteilen abgegolten. S. Egelturn rechnet damit, dass bei jedem 20. Boot im Jahr der Auslieferung reklamiert wird. Für die Beseitigung der Mängel prognostiziert er Ausgaben im Durchschnitt in Höhe von 1.500 € je Fall. Im Jahr nach der Auslieferung vermutet er durchschnittlich bei jedem 25. Boot Gewährleistungsausgaben in derselben Höhe. S. Egelturn möchte den Kunden zusätzlich noch einen passenden Außenbordmotor zum Preis von 2.000 € anbieten, dessen Einkaufspreis bei 900 € liegt. S. Egelturn geht davon aus, dass jeder vierte Bootskäufer im Auslieferungsjahr einen Motor bestellt. In den beiden Jahren nach der Auslieferung des Bootes 196 V. Preismanagement greift vermutlich nur noch jeder zehnte Bootsbesitzer zu. Gegen einen Aufpreis von 800 € wird der Motor von der Yachta GmbH durch eigene Hilfskräfte, die pauschal 100 € je Montage erhalten, montiert. Jeder zweite Käufer eines Motors nimmt das Montageangebot in Anspruch. Daneben möchte S. Egelturn noch „Yachta-Komplettpakete“ für die Bordausrüstung zum Preis von 4.800 € pro Stück anbieten, die er für nur 200 € von einem Zulieferer beziehen könnte. Aufgrund des gut eingeführten Namens und des damit verbundenen Prestiges durch die Ausstattung von Luxusyachten geht er selbst bei diesem Preis von einer Nachfragesituation aus, die derjenigen für den Außenbordmotor entspricht. Für die weitere Planung erkundigt sich S. Egelturn bei seiner Hausbank nach den Zinskonditionen und zusätzlichen Kreditmöglichkeiten. Die Hausbank räumt ihm dabei einen weiteren variabel ausschöpf- und rückführbaren Kreditrahmen in Höhe von 5 Millionen € ein. Der Kreditzinssatz liegt wie für die bereits bestehende Kreditlast bei 5 % pro Jahr. Wird dieser Kreditrahmen überschritten, müsste die Yachta GmbH sogar 8,5 % Kreditzinsen pro Jahr aufbringen. Umgekehrt könnte man überschüssige Gelder zu 3 % pro Jahr anlegen. Vereinfachend geht S. Egelturn davon aus, dass sämtliche Zahlungen jeweils zum Jahresende anfallen. Während für die benötigten Holzelemente die vorhandenen, nicht ausgelasteten Produktionsanlagen mitbenutzt werden könnten, für die pro Jahr fixe Auszahlungen in Höhe von 360.000 € anfallen, müsste für die Erzeugung der Kunststoffteile für den Rumpf- und Deckaufbau eine spezielle Produktionsanlage angeschafft werden. Hier liegt bereits ein entsprechendes Angebot vor: Die Anlage könnte im Jahr 2 von einer Fremdunternehmung konstruiert, hergestellt und auch montiert werden, so dass sie die Arbeit zu Beginn des Jahres 3 aufnehmen könnte. Die Produktion kann damit erst zu Beginn des Jahres 3 starten, so dass auch erst im Jahr 3 die ersten Aufträge angenommen werden sollen. Der Preis für die Anlage einschließlich Montage, der Ende 2 zu entrichten wäre, liegt bei 500.000 €. S. Egelturn geht davon aus, dass bei einer möglichen Veräußerung dieser Anlage der erzielbare Liquidationserlös um jährlich jeweils 100.000 € sinken würde und dass die fixen, sofort abbaubaren Auszahlungen für die Anlage ab dem Jahr der Inbetriebnahme bei 30.000 € pro Jahr liegen. Für die Produktion der Segelboote sind ausreichende Freiflächen auf dem Betriebsgelände vorhanden. S. Egelturn rechnet im Jahr 2 ferner noch mit Auszahlungen in Höhe von 180.000 € für die Entwicklung und Serienvorbereitung. Ferner erscheint ihm sinnvoll, für die Markteinführung an der Messe Interyacht teilzunehmen, um sich beim Zielpublikum als Anbieter einzuführen. Er glaubt allerdings, dass dies lediglich in den Jahren 2 und 3 nötig ist, da sich danach entsprechende Mundpropaganda bemerkbar macht. Die Messeteilnahme verursacht pro Jahr Ausgaben in Höhe von jeweils 55.000 €. Fallvariante A: Preisentscheidung bei Unsicherheit S. Egelturn ist sich unsicher, ob seine Prognosen nicht allzu optimistisch sind. Verstärkt wird er in seinen Überlegungen durch den Leiter der Konstruktion. Jener gibt zwar an, wenig Ahnung von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen zu haben, aber dennoch zumindest zu wissen, dass jeder gute Kaufmann bei Prognosen äußerst vorsichtig vorgehe. Dies gehe eindeutig aus dem 197 Fallstudie 12: Yachta GmbH ja auch gesetzlich verankerten Vorsichtsprinzip bei der Bewertung hervor. S. Egelturn solle daher die Erlös- und Absatzprognosen um 5 % nach unten und die Kostenprognosen um 10 % nach oben korrigieren, um auf der „sicheren Seite“ zu liegen. Insbesondere bei den Kostenansätzen sei dies überaus wichtig, da er als Konstrukteur aus langjähriger Erfahrung wisse, dass Kosten neu konstruierter Produkte stets höher ausfallen als ursprünglich geplant. S. Egelturn hingegen fällt noch ein, das Stichwort Sensitivitätsanalyse im Zusammenhang der Ermittlung kritischer Werte in einer Zeitschrift gelesen zu haben. Er selbst hält seine Prognosen über den Bootsverkaufspreis für sehr realistisch, da diese mittlerweile auch von Branchenkennern aus verschiedenen Segelvereinen, mit denen er Vorgespräche zur Marktsondierung abhielt, als äußerst fair bezeichnet wurden. Einzig seine Prognose über den Absatzpreis bei den Außenbordmotoren und den Yachta-Komplettpaketen hält er für kritisch, da er hier üppige Gewinnspannen eingeplant hat. Er möchte aber auf jeden Fall einen über die Jahre gleichbleibenden Absatzpreis halten. Fallvariante B: Preissetzungsstrategie und Kostenmanagement S. Egelturn fürchtet aufgrund des prognostizierten Anstiegs der Herstellkosten um seine Wettbewerbsfähigkeit. Er prüft daher Rationalisierungsmaßnahmen für die Produktion. G. Fuchs, der Inhaber eines kooperierenden Unternehmens, dem S. Egelturn Anfang des Jahres 2 auf dem Golfplatz seine Bedenken schildert, bietet die Lieferung einsatzbereiter Spanten für die Rumpffertigung an. Nach einer Angebotserstellung rechnet S. Egelturn aus, dass durch Outsourcing der Spantenfertigung pro Boot 450 € in der Rumpffertigung eingespart werden könnten. Allerdings erkennt er einen Haken: Aufgrund noch abzuarbeitender Großaufträge kann Fuchs die Lieferung erst zu Beginn des Jahres 4 aufnehmen. Zudem wird er die Zulieferung nur übernehmen, wenn die Yachta GmbH die Hälfte der Kosten für die Vorbereitung der Serienfertigung übernimmt, die Ende 3 zu begleichen wären. Fuchs ist allerdings bereit, in einen Vertrag eine Obergrenze für diesen Kostenanteil aufzunehmen. S. Egelturns Vater vertritt dagegen die Ansicht, dass über die Wettbewerbsfähigkeit einzig und allein der Marktpreis entscheidet. Somit müsse die Yachta GmbH sich mit einer klaren Niedrig- oder Hochpreisstrategie im Markt positionieren. Dies habe vor allem den Vorteil, dass im Vergleich zur Rationalisierungsmaßnahme kein weiteres Geld ausgegeben werden müsse. S. Egelturn prognostiziert daher, dass eine Verringerung der zuvor angesetzten Verkaufspreise um je 500 € einen Mehrabsatz von je 50 Booten pro Jahr erbringen kann. Hier sieht er endgültig den preislichen Spielraum als erreicht an. Dagegen lässt eine Preiserhöhung um 1.000 € den Absatz aufgrund des zu erwartenden Snob-Effekts um nur 30 Boote pro Jahr einbrechen. Weiterhin soll es bei der Kundenanzahlung in Höhe von 20.000 € im Verkaufsjahr bleiben. Aufgabenstellung zu Fallstudie 12 (Yachta GmbH): Aufgabe 1: Zielkostenspaltung (a) S. Egelturn möchte der Konstruktionsabteilung Kosten für die einzelnen Bootskomponenten vorgeben. Er geht davon aus, dass bei einem Einführungspreis von 56.000 € die Zielkosten bei insgesamt 47.000 € liegen. 198 V. Preismanagement Ermitteln Sie auf Basis der bekannten Funktionsbedeutungen Zielkosten für die Bootskomponenten. (b) S. Egelturn und der Leiter der Konstruktionsabteilung prognostizieren die Komponentenkosten, um sie den ermittelten Komponentengewichten gegenüberzustellen. Diese sollen die Bedeutung der Komponenten für das Segelboot aus Kundensicht widerspiegeln. Es zeigt sich, dass das Verhältnis aus Komponentenbedeutung und Komponentenkosten beim Kielschwert den Wert 2,8 annimmt. S. Egelturn vermutet daher, dass diese Komponente viel zu „billig“ konstruiert sei. Er fordert den Leiter Konstruktion auf, mehr Rücksicht auf die Kundenwünsche zu nehmen, etwa indem qualitätsreichere und damit teurere Einsatzmaterialien verwendet werden. Beurteilen Sie die Handlungsempfehlung von S. Egelturn. (c) Welche Probleme sehen Sie bei der Zielkostenermittlung im vorliegenden Fall? Aufgabe 2: Lebenszyklusrechnung (a) Welche Entscheidungsfragen sind Gegenstand einer Lebenszyklusrechnung? Warum ist diese bei der Yachta GmbH nötig? (b) Berechnen Sie den Stückdeckungsbeitrag eines Segelbootes als Barwert sämtlicher zurechenbaren Kosten und Erlöse jeweils für die Verkaufsjahre 3 bis 7 zum Ende des betreffenden Verkaufsjahres. (c) Sollte S. Egelturn in die Bootsfertigung einsteigen? Wenn ja, ermitteln Sie, wie lange Boote verkauft werden sollten. Aufgabe 3: Preisentscheidung bei Unsicherheit (Fallvariante A) (a) Beurteilen Sie die Argumentation des Leiters der Konstruktion. Welche Bedeutung hat die Sensitivitätsanalyse in diesem Fall? Welches Vorgehen empfehlen Sie? (b) Wie stark dürfte isoliert betrachtet der Absatzpreis für den Außenbordmotor sinken, ohne das gesamte Projekt zu gefährden? Was kann S. Egelturn mit dieser Information anfangen? (c) Ermitteln Sie die kritischen Verkaufspreiskombinationen für den Außenbordmotor und das Yachta-Komplettpaket. Stellen Sie diese grafisch dar. Aufgabe 4: Preisstrategie und Kostenmanagement (Fallvariante B) (a) Welchen Kostenanteil sollte S. Egelturn gerade noch akzeptieren? (b) Wie beurteilen Sie die Preisstrategien? Was sollte S. Egelturn Ihrer Meinung nach unternehmen? 199 Fallstudie 12: Yachta GmbH Lösungshinweise zu Fallstudie 12 (Yachta GmbH): Aufgabe 1: Zielkostenspaltung (a) Zunächst sind die Bedeutungsanteile der Bootsfunktionen aus Kundensicht mit dem Beitrag der einzelnen Bootskomponenten zu deren Erfüllung zu multiplizieren: Funktion Komponente Bootshandling Wendigkeit Sicherheit Seebeständigkeit Wartungsbedarf Rumpf 1,25 % 4,50 % 7,50 % 4,00 % 2,00 % Deckaufbau 5,00 % 3,00 % 5,00 % 2,50 % 4,00 % Takelage/ Segelwerk 7,50 % 4,50 % 3,75 % 1,50 % 2,00 % Ruderanlage 10,00 % 6,00 % 3,75 % 1,00 % 1,00 % Kielschwert 1,25 % 12,00 % 5,00 % 1,00 % 1,00 % Daraus kann die Gesamtbedeutung der Bootskomponenten aus Kundensicht durch Summation ermittelt werden. Die komponentenweisen Kostenobergrenzen für die Konstruktion ergeben sich dann durch Multiplikation des Gesamtbedeutungsanteils mit den Zielkosten: Komponente Rumpf Deck-aufbau Takelage/ Segelwerk Ruderanlage Kielschwert Gesamtbedeutung 19,25 % 19,50 % 19,25 % 21,75 % 20,25 % Kostenobergrenze 9.047,50 € 9.165,00 € 9.047,50 € 10.222,50 € 9.517,50 € (b) Für die Beurteilung sind mehrere Aspekte von Bedeutung: Die Handlungsempfehlung könnte aus einer undifferenzierten Interpretation eines Zielkostenkontrolldiagramms (Value-Control-Chart) herrühren. Demnach sind bei Komponenten mit ungleichgewichtigem Verhältnis von Komponentenbedeutung und -kosten Maßnahmen zur Verringerung dieser Abweichungen einzuleiten, sofern diese einen festgelegten kritischen Wert übersteigen. Liegen jedoch Komponenten mit einem Verhältnis von Komponentenbedeutung und -kosten über 1 vor, so müssen gleichzeitig andere Komponenten zu hohe Kosten im Vergleich zu ihrer Bedeutung aufweisen. Ziel ist vor allem, diese Komponenten zu identifizieren und kostengünstiger zu erstellen. Hierdurch sinken die Gesamtkosten des Boots, so dass alle restlichen Komponenten höhere Kostenanteile und damit sinkende Kennzahlenverhältnisse aufweisen. Damit bewegt sich auch die Ruderanlage ohne Umkonstruktion automatisch auf ein Kennzahlenverhältnis von 1 zu. Prinzipiell ist bei Maßnahmen zur Kostenveränderung darauf zu achten, wie sich diese auf die restlichen Kennzahlenverhältnisse auswirkt. S. Egelturns Vorschlag bedeutet eine Erhöhung der Gesamtkosten des Segelboots. Damit könnten jedoch auch die gesamten Zielkosten über- 200 V. Preismanagement schritten werden, was der eigentlichen Absicht der Zielkostenermittlung entgegensteht. (c) Es stellen sind insbesondere die folgenden Probleme: Auffällig an der für die Zielkostenspaltung verwendeten Funktionsübersicht ist das Fehlen weicher Faktoren. So würde man z. B. das Bootsdesign als eine weitere wesentliche Entscheidungsgröße auf der Käuferseite vermuten. Dies gilt um so mehr, als dass S. Egelturn ja insbesondere durch die eleganten Holzvertäfelungen Kaufanreize schaffen möchte. Ausgangspunkt der Zielkostenermittlung ist der von P. Fiffig zu Beginn des Jahres 2 als angemessen erhobene Marktpreis von 56.000 € je Boot. Tatsächlich sind erste Verkäufe erst im Jahr 3 vorgesehen. Dann kann sich der vom Markt akzeptierte Preis verändert haben, so dass die ermittelten Zielkosten hinfällig wären. Tatsächlich schätzt S. Egelturn bereits einen niedrigeren Verkaufspreis. Es werden keine Überlegungen angestellt, ob die prognostizierten Verkaufspreisrückgänge nicht bereits bei der Konstruktion Eingang in entsprechend veränderte Kostenvorgaben finden sollten. Es werden keine Überlegungen angestellt, wie die Zielkostenermittlung bei der vorliegenden mehrperiodigen Produktion modifiziert werden muss, um die Zeitpräferenz zu erfassen. Positiv ist zwar, dass die Zielkosten marktorientiert bestimmt werden. Es bleibt aber fraglich, auf welche Art und Weise S. Egelturn zu dem Abschlag kommt, der vom Marktpreis hin zu variablen Zielkosten führt. Die Funktions- und Komponentenbedeutungen werden als gleichbleibend angesehen. Kundenwünsche können sich jedoch im Zeitablauf wandeln. Aufgabe 2: Lebenszyklusrechnung (a) Im betrieblichen Zusammenhang müssen zwei Arten von Lebenszyklen unterschieden werden: der Marktzyklus für den zeitlichen Verlauf des Gesamterfolgs einer Produktart und Stücklebenszyklen für den zeitlichen Verlauf des Erfolgs einzelner Produkteinheiten. Dies ist in Abb. V-5 schematisch dargestellt (Troßmann [Investition] 426). Eine Lebenszyklusrechnung ist eine Erfolgsrechnung für einen Produktionszyklus oder einen Teil davon, die zweckmäßigerweise als Investitionsrechnung aufgebaut wird. Typische Entscheidungsfragen einer Lebenszyklusrechnung erstrecken sich auf unterschiedliche Phasen eines Produktionszyklus, die in Abb. V-6 (Troßmann [Investition] 428) zusammengefasst sind. Wegen der Verschachtelung der Entscheidungsfragen müssen Partialentscheidungen nachgeordneter Stufen bekannt sein, wenn übergeordnete Entscheidungen getroffen werden sollen. Bei dem geplanten Segelbootprojekt fallen die Zahlungskonsequenzen zeitlich auseinander. Neben den Kosten und Erlösen, die innerhalb einer betrachteten Produktionsperiode auftreten, fallen zeitlich versetzt weitere Vorlauf- und Nachlaufkosten sowie 201 Fallstudie 12: Yachta GmbH Abb. V-5: Zusammenhang zwischen Marktlebenszyklus und Stücklebenszyklen Vorlauf- und Nachlauferlöse an, die ebenfalls der zu beurteilenden Entscheidung zuzurechnen sind. Typische produktbezogene Entscheidungen sind daher nicht mit herkömmlichem kostenrechnerischen Vorgehen zu lösen; vielmehr werden in einer Lebenszyklusrechnung investitionsrechnerische Ansätze nötig. (b) Als Bezugsperiode ist das Verkaufsjahr eines Segelboots zu wählen. Zunächst sind für die Ermittlung des Stückdeckungsbeitragsbarwerts zum Ende des ersten Verkaufsjahrs 3 die relativen Zahlungsperioden der einem Verkauf zuzurechnenden Folgezahlungen zu ermitteln. Diese Verweildauern geben die zeitliche Versetzung der Zahlungen gegenüber dem Verkaufsjahr und somit die Abzinsungsdauer für die Ermittlung des Barwerts an. Da zum Zeitpunkt des Verkaufs keine Gewissheit über mögliche Gewährleistungen und die Nachfrage nach Zubehörteilen besteht, muss mit 202 V. Preismanagement Abb. V-6: Typische Entscheidungsfragen der Lebenszyklusrechnung den angegebenen Häufigkeiten ein Erwartungswert für den Barwert des Stückdeckungsbeitrags eines Boots ermittelt werden. Als Kalkulationszinssatz sind hier 5 % pro Jahr zu wählen, da die konkrete Geldsituation der Yachta GmbH entscheidend für die Bestimmung der Geldopportunität ist: Für das Projekt müssten neue Mittel aus der (ausreichenden) Kreditlinie zu 5 % aufgenommen werden; etwaige Liquiditätsüberschüsse aus dem Projekt würden zum Rückfahren des Kredits verwendet werden. In Abb. V-7 ist die Berechnung wiedergegeben. Abb. V-7: Ermittlung des erwarteten Stückdeckungsbeitragsbarwerts zur Verkaufsperiode 3 203 Fallstudie 12: Yachta GmbH Entsprechend werden die Stückdeckungsbeitragsbarwerte für die restlichen Produktionsjahre ermittelt, wobei die Änderungen in den prognostizierten Verkaufspreisen und der Anstieg der Herstellkosten zu beachten sind. Alternativ bietet sich eine einfache Änderungsrechnung an: Verkaufsjahr 4 5 6 7 Änderung in den Verkaufspreisen 0,00 € 0,00 € – 500,00 € – 1.500,00 € Änderung in der Verkaufsprovision 0,00 € 0,00 € – 50,00 € – 150,00 € Änderung in den Herstellausgaben für Rumpf und Deckaufbau 270,00 € 272,70 € 275,43 € 278,18 € Änderung in den Herstellausgaben für Endmontage 200,00 € 202,00 € 204,02 € 206,06 € Barwert der Änderungen zum Vorjahr – 460,48 € 465,08 € – 898,30 € – 1.760,14 € neuer Stückdeckungsbeitragsbarwert 1.723,14 € 1.258,06 € 359,76 € – 1.400,38 € (c) Ein Verkauf von Segelbooten im Jahr 7 scheidet aufgrund des erwarteten negativen Stückdeckungsbeitragsbarwerts aus. Mit den Stückdeckungsbeitragsbarwerten kann der Projekt-Cash-flow ermittelt werden, der mit den Gesamtverkäufen in einer Periode verbunden ist: Verkaufsjahr 3 4 5 6 Stückdeckungsbeitragsbarwert 2.183,62 € 1.723,14 € 1.258,06 € 359,76 € Absatzmenge 150 Stk. 250 Stk. 400 Stk. 200 Stk. Deckungsbeitrag I als Barwert zum Verkaufsjahr in € 327.542,92 430.785,82 503.224,93 71.951,83 fixe Ausgaben – 30.000,00 € – 30.000,00 € – 30.000,00 € – 30.000,00 € Messeausgaben – 55.000,00 € Deckungsbeitrag II (Projekt- Cash-flow) als Barwert zum Verkaufsjahr 242.542,92 € 400.785,82 € 473.224,93 € 41.951,83 € Die optimale Laufzeit des Projekts kann in einer Grenzgewinnbetrachtung gewonnen werden. Dazu werden die den einzelnen Verkaufsperioden zugeordneten Projekt-Cash-flows den entgehenden Liquidationserlösen gegenübergestellt, um einen periodenbezogenen Grenzgewinn zu ermitteln. Dieser kann auf den Entscheidungszeitpunkt (hier ermittelt zum Ende von Jahr 2) abgezinst werden; die Summation dieser Barwerte ergibt den Projektkapitalwert für die jeweilige Projektlaufzeit. Die Rechnung zeigt Abb. V-8. Es ist zu beachten, dass die Projektauszahlungen im Jahr 2 die Ausgaben für die Entwicklung und Vorbereitung der Serienfertigung sowie für die Messeausgaben im Jahr 2 enthalten. Fixe Ausgaben in Höhe von 204 V. Preismanagement Abb. V-8: Grenzgewinne und alternative Kapitalwerte unterschiedlicher Projektlaufzeiten, berechnet auf das Jahr 2 360.000 € pro Jahr für die bereits bestehende Anlage sind für die Projektentscheidung entscheidungsirrelevant und nicht anzusetzen, da diese Anlage auch ohne Projektdurchführung weiterbetrieben werden würde. Das Projekt sollte also durchgeführt und der Verkauf zum Ende des Jahres 5 eingestellt werden. Damit erzielt man einen Kapitalwert von 441.074,83 €. Aufgabe 3: Preisentscheidung bei Unsicherheit (Fallvariante A) (a) Wichtig sind folgende Aspekte: Das gesetzlich vorgeschriebene Niederstwertprinzip betrifft ausschließlich das externe Rechnungswesen. Gründe für eine derartige Verankerung des Vorsichtsprinzips liegen im Schutz einzelner Anspruchsgruppen. Für die Unternehmungsplanung sind solche Prinzipien im vorliegenden Fall von geringer Bedeutung. Relevant werden sie allenfalls, wenn Banken oder andere Gesellschafter ohne direkten Einblick in die Planung solche Prinzipien ihren eigenen Einschätzungen zugrunde legen. Selbst dann regelt das Niederstwertprinzip jedoch nicht die Absatzpreis- und Kostenprognosen, sondern es bezieht sich auf bilanzielle Vermögenspositionen. Pauschale Zu- oder Abschläge auf Prognosegrößen können Risikosituationen nicht adäquat abbilden. Da Eintrittswahrscheinlichkeiten nicht berücksichtigt werden, besteht die Gefahr von Fehlentscheidungen. Die Kriterien für die Bestimmung von Korrekturgrößen bleiben beim Vorschlag des Leiters der Konstruktion unklar und sind so entscheidungslogisch auch nicht zu rechtfertigen. Sensitivitätsanalysen ermitteln die Empfindlichkeit von Ergebnisgrößen bei Veränderung einzelner oder mehrerer Eingabegrößen einer Rechnung. Ein Anwendungsfall ist die Ermittlung kritischer Werte. Diese geben die Vorteilhaftigkeitsgrenzen von Alternativen an und dienen daher der Strukturierung einer Entscheidungssituation, etwa indem die Notwendigkeit einer weiteren Datenbeschaffung abschätzbar wird. Während ein Korrekturverfahren überhaupt nicht sinnvoll anzuwenden ist, hängt die Eignung der Sensitivitätsanalyse von der konkreten Ent- 205 Fallstudie 12: Yachta GmbH scheidungssituation ab. Sind subjektive oder objektive Eintrittswahrscheinlichkeiten für Umweltsituationen bekannt, sollten diese in geeigneten Entscheidungsverfahren berücksichtigt werden. (b) Das Projekt ist erst gefährdet, wenn ein negativer Kapitalwert zu erwarten ist. Im vorliegenden Fall liegt der Spielraum für den Kapitalwert, wie in Abb. V-8 ermittelt, bei 441.074,83 €. Bleiben alle anderen Daten unverändert, so wird das Projekt erst unvorteilhaft, wenn die Abweichung des tatsächlichen vom prognostizierten Verkaufspreis so hoch ist, dass der gesamte Projektkapitalwert aufgezehrt wird. Die Minderung des Barwerts für den Stückdeckungsbeitrag eines Bootes einer beliebigen Verkaufsperiode ergibt sich für eine Verkaufspreissenkung s als Erwartungswert zu: .s41518,0 05,1 1s1,0 05,1 1s1,0 05,1 1s25,0 32 ⋅=⋅⋅+⋅⋅+⋅⋅ Wahrscheinlichkeit für den Motorverkauf pro Boot in den Jahren nach dem Bootsverkauf Ein Rückgang im Verkaufspreis um einen Euro senkt den Erwartungswert für den Barwert des Stückdeckungsbeitrags zum Ende der Verkaufsperiode also um etwa 0,42 €. Der gesuchte kritische Verkaufspreissenkung s für den Außenbordmotor ergibt sich damit aus der Bedingung: ! faktorenAbzinsungsmitngenVerkaufsme .83,074.441 05,1 1400 05,1 1250 05,1 1150s41518,0 32 = ⋅+⋅+⋅⋅⋅ Daraus folgt s = 1.485,51 €. Hier kann aufgrund des hohen Grenzgewinns im Jahr 5 von einer gleichbleibenden Auswirkung einer Preissenkung auf den Projekt-Kapitalwert ausgegangen werden. Ansonsten wäre die Analyse zu verfeinern, da die frühere Projektbeendigung berücksichtigt werden müsste. Der Einstieg in die Fertigung von Segelbooten wäre also bei Preisen über 2.000 € – 1.485,51 € = 514,49 € pro Motor noch vorteilhaft. Der Motor könnte damit auch unterhalb des eigenen Einstandspreises abgesetzt werden. Demgegenüber steht der positive Deckungsbeitrag aus der Montage des Motors. Bei einem Absatzpreis unter 550 € pro Motor ergibt sich jedoch ein negativer Erwartungswert für den Barwert des Deckungsbeitrages des gesamten Motorzubehörgeschäfts. In diesem Fall würde der Motorabsatz nur aufrecht erhalten werden, wenn damit weitere Zielsetzungen verfolgt werden. So kann er als Verkaufsargument dienen, etwa wenn Kunden diesen Service unbedingt als Voraussetzung einer Kaufentscheidung erwarten. Die Ermittlung des kritischen Verkaufspreises erlaubt nun eine Abschätzung, inwieweit mit einem Unterschreiten dieses erfolgskritischen Preises zu rechnen ist. Ist dies der Fall, so sollte eine weitere Datenanalyse durchgeführt werden, die dann explizit Risikoinformationen verarbeiten muss. So könnte für die Projektgrundentscheidung etwa die Standardabweichung des Kapitalwerts als Risikomaß ermittelt und in die Entscheidungsfindung aufgenommen werden. Denkbar ist z. B. eine Expertenbefragung zur Abschätzung der betreffenden Eintrittswahrscheinlichkeiten. Der kritische Verkaufspreis dient damit als Kennzahl lediglich einer Ja/Nein-Abschät- 206 V. Preismanagement zung und trägt somit zu einer Vorstrukturierung und Vereinfachung der Entscheidungssituation bei. Besondere Bedeutung hat die Ermittlung eines kritischen Verkaufspreises für den Außenbordmotor in diesem Fall, da im Grundprozess überhaupt kein positiver Deckungsbeitragsbarwert pro Boot erzielt wird (siehe Aufgabe 2). Ohne die Deckungsbeiträge aus dem Zubehörgeschäft würde sich also das Projekt nicht lohnen. Kritisch zu sehen ist bei einer Entscheidung nur auf Basis des Verkaufspreises des Außenbordmotors, dass eine isolierte Analyse erfolgt, bei der alle anderen erfolgskritischen Faktoren konstant gehalten werden. Es kann jedoch zum gleichzeitigen Eintritt verschiedener ungünstiger Entwicklungen kommen, die so nicht problematisiert werden. Insbesondere sind hier auch Auswirkungen auf das Montagegeschäft zu erwarten. (c) Die Analyse kritischer Preiskombinationen der Verkaufspreise für den Au- ßenbordmotor und das Yachta-Komplettpaket soll die Problematik einer isolierten Analyse möglicher Risikofaktoren vermeiden. Zur Illustration eignet sich eine Darstellung wie in Abb. V-9. Zunächst ist die Verringerung des Stückdeckungsbeitragsbarwerts für ein Boot einer beliebigen Verkaufsperiode zu errechnen, wenn der Verkaufspreis beim Yachta-Komplettpaket um sY gesenkt wird. Aufgrund der identischen Verkaufsstruktur ergibt sich dieser, wie in Aufgabe 3 b berechnet, zu 0,41518⋅sY. Damit ergibt sich wie in Aufgabe 3 b die isolierte kritische Verkaufspreissenkung bei sY = 1.485,51 €. Dies führt zu einem kritischen Verkaufspreis des Yachta-Komplettpakets in Höhe von 4.800,00 € – 1.485,51 € = 3.314,49 €. Wird der Außenbordmotor zum bisherigen Preis von 2.000 € verkauft, liegt der kritische Verkaufspreis des Komplettpakets bei 3.314,49 €. Umgekehrt beträgt der kritische Verkaufspreis des Motors 514,49 €, wenn das Komplettpaket unverändert 4.800 € einbringt. Der kritische Verkaufspreis für beide zusammen liegt demnach bei 5.314,49 €. Ausgehend von den beiden kritischen Verkaufspreiskombinationen kann demnach eine Verringerung im Verkaufspreis eines Zubehörteils durch eine Preiserhöhung im gleichen Umfang bei dem anderen Zubehörteil aufgefangen werden. Abb. V-9: Vorteilhafte Preiskombinationen bei Verbundgeschäften 207 Fallstudie 12: Yachta GmbH Die kritischen Preiskombinationen beider Zubehörteile mit einem Gesamterlös von 5.314,49 € führen zu einem Gesamtkapitalwert der Segelbootfertigung von 0 €. Vorteilhafte Preiskombinationen erhöhen den Gesamterlös; sie sind in Abb. V-9 schraffiert dargestellt. Aufgabe 4: Preissetzungsstrategie und Kostenmanagement (Fallvariante B) (a) Zunächst sind die neuen Erwartungswerte für die Stückdeckungsbeitragsbarwerte zu den einzelnen Verkaufsjahren zu ermitteln, indem die vorherigen Werte um die entsprechende Alternativenauswirkung korrigiert werden. Als Erwartungswert des Stückdeckungsbeitragswerts bei Rationalisierung erhält man: für Verkaufsjahr 3 4 5 6 7 Änderungswirkung 2.183,62 € 2.173,14 € 1.708,06 € 809,76 € – 950,38 € Aufgrund des negativen Stückdeckungsbeitragsbarwerts wird der Absatz spätestens zum Verkaufsjahr 7 eingestellt. Die Kapitalwertauswirkungen der Rationalisierungsalternative können durch eine Änderungsrechnung ermittelt werden. Dabei ist zu prüfen, ob sich die Projektlaufzeit verändert. Es ergibt sich: Verkaufsjahr 3 4 5 6 neuer Deckungsbeitragsbarwert II zum Verkaufsjahr 242.542,92 € 513.285,82 € 653.224,93 € 131.951,83 € Veränderung des Grenzgewinnzeitwerts 0 € 112.500,00 € 180.000,00 € 21.951,83 € Abzinsung 0,95238 0,90703 0,86384 0,82270 Veränderung des Projektkapitalwerts 0 € 102.040,82 € 155.490,77 € 18.059,82 € Kapitalwertverbesserung 275.591,41 € Durch das Rationalisierungsprogramm lohnt sich nun auch der Verkauf im Jahr 6, da der Projekt-Cash-flow die Einbuße durch den zurückgehenden Liquidationserlös in Höhe von 110.000 € übersteigt (siehe Aufgabe 2). Der Zuwachs im Deckungsbeitragsbarwert II erhöht damit den Grenzgewinn im Jahr 6 nicht in voller Höhe, da die Einbuße im Liquidationserlös noch abzuziehen ist. Der zu übernehmende Kostenanteil für die Vorbereitung der Serienfertigung darf aus Sicht der Yachta GmbH den Zusatzerfolg der Rationalisierung, die sich zu 275.591,41 € (zu Beginn des Jahres 3) ergibt, nicht übersteigen. Da die Zahlung erst zum Ende des Jahres 3 erfolgen müsste, sollte als Kostenobergrenze 275.591,41 € · 1,05 = 289.370,98 € in den Vertrag aufgenommen werden. (b) Die neuen Erwartungswerte für die Stückdeckungsbeiträge zeigen, dass bei der Niedrigpreisstrategie spätestens zum Verkaufsjahr 6 und bei der Hochpreisstrategie spätestens zum Jahr 7 die Absatzaktivität eingestellt wird. 208 V. Preismanagement Verkaufsjahr 3 4 5 6 7 Erwartungswert des Stückdeckungsbeitragsbarwerts bei Niedrigpreisstrategie 1.755,05 € 1.294,57 € 829,49 € – 68,81 € – 1.828,96 € Hochpreisstrategie 3.040,76 € 2.580,29 € 2.115,21 € 1.216,90 € – 543,24 € Für die Niedrigpreisstrategie ergibt sich: Verkaufsjahr 3 4 5 neuer Deckungsbeitragsbarwert II zum Verkaufsjahr 266.009,61 € 358.371,56 € 343.270,91€ Änderung des Grenzgewinnzeitwerts 23.466,69 € – 42.414,26 € – 129.954,03 € Abzinsung 0,95238 0,90703 0,86384 Änderung des Kapitalwerts 22.349,23 € – 38.470,99 € – 112.259,17 € gesamte Kapitalwertänderung – 128.380,93 € Eine Niedrigpreisstrategie empfiehlt sich also nicht. Der Mengeneffekt gleicht die Einbußen in den Stückdeckungsbeitragsbarwerten nicht aus. Insbesondere ist fraglich, inwieweit eine einmal eingeschlagene Preisstrategie genügend schnell wieder geändert werden könnte, um die negativen Kapitalwertauswirkungen in den Verkaufsjahren 4 und 5 zu vermeiden. Für die Hochpreisstrategie ergibt sich: Verkaufsjahr 3 4 5 6 neuer Deckungsbeitragsbarwert II 279.891,48 € 537.662,95 € 752.625,92 € 176.873,34 € Änderung des Grenzgewinnzeitwerts 37.348,56 € 136.877,13 € 279.400,99 € 66.873,34 € Abzinsung 0,95238 0,90703 0,86384 0,82270 Änderung des Projektkapitalwerts 35.570,06 € 124.151,59 € 241.357,08 € 55.016,86 € Kapitalwertverbesserung 456.095,59 € Hier dehnt sich die Projektlaufzeit bis zum Ende des Verkaufsjahres 6 aus. Die Hochpreisstrategie ist vorteilhaft und auch den beiden anderen Alternativen, unabhängig vom zu übernehmenden Kostenanteil bei der Rationalisierungsalternative, überlegen. Falls möglich, sollte damit die Hochpreisstrategie mit der Rationalisierungsalternative kombiniert werden. Dabei ist allerdings zu beachten, dass der Absatzmengenrückgang wegen der höheren Preise Auswirkungen auf die in a ermittelte Obergrenze für die Entwicklungskostenzusage hat. 209 Fallstudie 13: Depotbank AG Fallstudie 13: Depotbank AG Customer Lifetime Value Problembeschreibung: I. Sabel, Marketingleiterin der Depotbank AG, plant zum Ende des Jahres eine groß angelegte Werbeaktion zur Neukundenakquisition. Neben der Erfüllung ihrer Zielvorgaben verspricht sie sich davon einen beträchtlichen Bonus, dessen Höhe sich überwiegend nach der Neukundenzahl bemisst. I. Sabel will die Kunden mit folgenden Konditionen anlocken: Alle Neukunden erhalten auf ihr einzurichtendes Tagesgeldkonto eine Verzinsung von 2 % pro Jahr. Im ersten Jahr erhalten sie zudem einen Aktionsbonus von 3 %. Sofern die Neukunden auch ihr Wertpapierdepot zur Depotbank transferieren, erhalten sie zusätzlich einen vom transferierten Depotvolumen abhängigen Zinsbonus auf ihr Tagesgeldguthaben. Dieser beträgt 1 % pro Jahr bei kleinem Depotvolumen (bis 100.000 €); 2 % pro Jahr bei großem Depotvolumen (über 100.000 €). Die Neukunden erhalten diese Konditionen lediglich für das erste Jahr. Danach gilt der Tagesgeldzinssatz von 2 % pro Jahr. Die eigenen Kapitalkosten der Depotbank liegen nach Berücksichtigung von Risiko- und Opportunitätskosten bei 6 % pro Jahr (siehe hierzu Fallstudie 10, S. 163). I. Sabel schätzt die Kosten der Werbekampagne auf 6 Mio. € in Jahr 0. Die Depotbank erwartet durch die Werbeaktion Neukunden in verschiedenen Kundensegmenten, die sich vorwiegend durch die Höhe des Depotbestandes unterscheiden. Typische „Free Rider“ (Segment 1) führen kein Wertpapierdepot, sondern legen nur Tagesgeld an. „Probierer“ (Segment 2) testen zunächst den Service der Depotbank mit geringen bis mittleren Depotbeständen (bis 100.000 €). „Profi“-Depots (Segment 3) liegen über 100.000 €. Wichtig ist für die Depotbank auch das spätere Kundenverhalten. Viele „Free Rider“ wechseln nach Ablauf der Bonuskondition die Bankverbindung wieder, um in den Genuss von Konkurrenzaktionen zu kommen, manche bleiben aber doch Tagesgeld-Kunden oder werden zu Depotkunden. Auch bei Letzteren treten Wechsel in andere Segmente auf. Die Depotbank überprüft die Segmentzuordnung der Kunden zum Jahresende und geht aufgrund ihrer Erfahrungen von Wahrscheinlichkeiten qij des Übergangs von Segment i nach Segment j aus, die in der Matrix Q zusammengefasst sind, wie sie in Abb. V-10 dargestellt ist. Die Depotbank geht davon aus, dass diese Übergangswahrscheinlichkeiten konstant bleiben. Sie verspricht sich von der Werbeaktion folgende Neukundenzahlen: 50.000 Kunden ohne Depot (Segment 1); 20.000 Kunden mit kleinem Depot (Segment 2); 10.000 Kunden mit großem Depot (Segment 3).

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Zusammenfassung

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- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen