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2. Grundlagen zum betrieblichen Preismanagement in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 181 - 190

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_181

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174 V. Preismanagement 2. Grundlagen zum betrieblichen Preismanagement a) Ansätze des Preismanagements Aufgabe des betrieblichen Preismanagements ist die Preispolitik, d. h. die Gestaltung der Preise und der Zahlungskonditionen für das betriebliche Güterangebot. Die Preispolitik richtet sich in erster Linie an unternehmungsexterne Absatzmärkte, aber auch unternehmungsinterne Abnehmer (siehe zu innerbetrieblichen Preisen Kapitel III). Doch treten vergleichbare Aufgaben und Lösungsansätze auch für Beschaffungsmärkte auf. Das Preismanagement hat sich am betrieblichen Zielsystem zu orientieren. Dort bestehende Dominanzen, Abhängigkeiten und latente Konflikte schlagen sich daher auch auf die Preissetzung nieder. So ist z. B. denkbar, dass bei Insolvenzgefahr erfolgsungünstige Preise hingenommen werden, weil kurzfristig Liquiditätsziele dominieren. In der Regel sind Preise nicht unabhängig von den Absatzmengen. Deshalb sind Preis- und Mengenplanung aufeinander abzustimmen. Gleiches wie für die Mengenpolitik gilt für die gesamte Produktpolitik, darüber hinaus auch für die Kommunikations- und Distributionspolitik. Insgesamt ist die Preispolitik in das Marketing-Mix einzupassen. Beispielsweise ist eine Hochpreisstrategie ohne eine entsprechende Produktgestaltung wenig erfolgversprechend. Entsprechend kann sich aus der Abstimmung mit der Distributionspolitik eine differenziertere Rabattpolitik für einzelne Absatzwege oder die Vorteilhaftigkeit einer Preisdifferenzierung empfehlen, nach der die gleichen Produkte differenziert nach Absatzregionen oder Kundengruppen zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden. Eine wichtige Entscheidungshilfe in der betrieblichen Preispolitik ist der preisliche Spielraum. Er steckt die Handlungsmöglichkeiten des Preismanagements ab. Das eine Intervallende bildet die Preisuntergrenze (siehe Abschnitte b und c). Sie gibt den kritischen Preis an, bei dessen Unterschreiten die Absatzmaßnahme zielverschlechternd wirkt, d. h. in der Regel Verluste bringt. In ihrer Bestimmung sind vor allem Kostenüberlegungen anzustellen. Dabei hat die betriebliche Alternativenlage entscheidenden Einfluss. Informationsbasis sind interne Rechenwerke, hauptsächlich die Kostenrechnung. Das andere Ende des preislichen Spielraums bildet die Preisobergrenze, meist bestimmt durch die Marktnachfrageseite, daneben auch durch die betriebliche Alternativensituation (siehe Abschnitt d). Bei der Berücksichtigung der Marktsituation spielen neben produktspezifischen Merkmalen auch zahlreiche von der Unternehmung nicht direkt beeinflussbare Faktoren wie die Marktstruktur, die Konkurrenzsituation, Kundenerwartungen oder die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung eine Rolle. Entsprechend finden sich in der Praxis kosten-, abnehmer- und wettbewerbsorientierte Preisfindungsverfahren. Die realisierbaren Marktpreise bestimmen sich aus den Abnehmer- und Wettbewerbsbedingungen. Die exakten Preisgrenzen werden bisweilen auch durch sachliche oder zeitliche Verbundbeziehungen beeinflusst (siehe Abschnitt e). Wenn man solche Effekte vernachlässigt, kann dies wegen unzutreffender Preisgrenzen Fehlentscheidungen zur Folge haben. So kann es vorteilhaft sein, ein Produkt aus marketingpolitischen Gründen sogar unter einer isoliert berechneten Kostengrenze 175 Grundlagen abzusetzen, wenn Komplementärprodukte die Verlustbeiträge ausgleichen. Eine korrekte Preisgrenzenberechnung wird diesen Zusammenhang berücksichtigen und den durch gemeinsamen Absatz insgesamt erzielbaren Deckungsbeitrag ermitteln. Analoges gilt für zeitliche Verbundwirkungen. Dies betrifft etwa die Folgewirkungen kurzfristiger Preissenkungen oder -erhöhungen für die künftigen Perioden, wenn sich die Kundenerwartungen an der bisherigen Preisentwicklung orientieren. Solche Effekte sind Gegenstand des dynamischen Preismanagements (vgl. Simon/Faßnacht [Preismanagement] 237 ff.). Andere Beispiele zeitlicher Verbundwirkungen ergeben sich durch Kosten oder Erlöse, die erst nach dem Verkauf anfallen, so beispielsweise wegen einer gesetzlichen Rücknahmeverordnung. Solche späteren Einnahmen oder Ausgaben sind der ursprünglichen Absatzentscheidung zuzurechnen. Sie werden adäquat in einer Lebenszyklusrechnung erfasst (siehe Abschnitt e). In Abb. V-1 sind wichtige Einflussgrößen der Preisfindung zusammenfassend dargestellt. Abb. V-1: Einflussgrößen der Preispolitik b) Ermittlung von Preisuntergrenzen Als Preisuntergrenze wird derjenige Preis einer Entscheidungsalternative gesucht, der eine identische Zielwirkung zur ansonsten bestmöglichen Vergleichsalternative aufweist. Preise oberhalb der Untergrenze sind vorteilhafter, Preise darunter ungünstiger als die Vergleichsalternative. Preisuntergrenzen können zur Beurteilung des Produktions- und Absatzprogramms, zur Entscheidung über die Annahme von Zusatzaufträgen oder generell als Grundlage preispolitischer Entscheidungen eingesetzt werden. Für die Preisfindung geben Preisuntergrenzen einen Mindestpreis als Orientierungsgröße für Preisverhandlungen an. Ziel ist es in der Regel, einen möglichst weit über der Preisuntergrenze liegenden Verkaufspreis zu erzielen. 176 V. Preismanagement Als einfache Vergleichsalternative bietet sich in vielen Fällen die Unterlassung der betreffenden Produktion an. Die Preisuntergrenze berechnet sich in diesem Fall aus den eingesparten Produktionskosten. Man spricht auch von der absoluten Preisuntergrenze. Liegen in der Entscheidungssituation Engpässe oder sonstige Interdependenzen zu anderen Entscheidungen vor, so dass bei Durchführung der Entscheidungsalternative Verdrängungswirkungen auftreten, entspricht die Vergleichsalternative nicht mehr der Unterlassensalternative. Vielmehr müssen der Entscheidungsalternative zusätzlich die Opportunitätskosten dieser Verdrängungswirkungen, also die Zielbeiträge der besten verdrängten Alternative, zugerechnet werden. Damit kommt man zur allgemeineren Form der Preisuntergrenze. Sie liegt im Regelfall über den Grenzkosten (vgl. Abb. V-2). Bei entsprechender Alternativensituation sind allerdings ausnahmsweise auch negative Opportunitätskosten (Opportunitätserlöse oder ersparte Kosten) denkbar (siehe Fallstudie 11, S. 183). Bei nur einem Engpass lassen sich die Opportunitätskosten aus den engpassspezifischen Deckungsbeiträgen der verdrängten Alternativen gewinnen. Ausgehend von einem kapazitätsausschöpfenden Produktionsprogramm würden zunächst Alternativen mit dem geringsten engpassspezifischen Deckungsbeitrag verdrängt. Die Gesamtwirkung ergibt sich bei einem entsprechenden engpassorientierten Planungsmodell durch Multiplikation der für die Entscheidungsalternative benötigten Engpasskapazität mit den jeweiligen engpassspezifischen Deckungsbeiträgen der verdrängten Alternativen. Dieser Betrag stellt sicher, dass die Entscheidungsalternative nur angenommen wird, wenn sie mindestens die von ihr ausgelösten Grenzkosten sowie die verdrängten Deckungsbeiträge erbringt. Liegen mehrere Engpässe vor, so können in entsprechender Weise die Dualwerte aus einem zugehörigen linearen Planungsmodell, gegebenenfalls auch aus einem nichtlinearen Ansatz eingesetzt werden. Diese bilden als Kennzahl jeweils die Opportunitätskostensituation der Engpasskapazitäten ab. Abb. V-2 zeigt die verschiedenen Ermittlungsansätze im Überblick (siehe auch Abb. III-1 zu den Lenkpreis-Arten in Kapitel III, S. 93). Abb. V-2: Ermittlung von Preisuntergrenzen c) Prinzipien der Kalkulation Grundlegend für die Berechnung von Preisgrenzen, die Berechnung von Deckungsbeiträgen sowie für weitere Größen zur Bewertung und Erfolgsberechnung sind Kalkulationen. Eine Kalkulation ist eine stückbezogene Kostenträ- 177 Grundlagen gerrechnung. Sie kann einen unterschiedlich weiten Kostenumfang einnehmen, insbesondere als Voll- oder Teilkostenrechnung konzipiert sein. Für Controlling-Zwecke kommen durchweg lediglich Teilkostenrechnungen in Frage. Die Rechenmethode ist jedoch davon weitgehend unabhängig und kann daher getrennt von der inhaltlichen Konzeption diskutiert werden (vgl. Troßmann [Rechnungswesen] 122 ff.). Abgesehen von sehr einfachen Sonderfällen, in denen die zu verteilenden Kosten durch eine einfache Divisionsrechnung auf die Produkteinheit umgerechnet werden können, basieren die Kalkulationsverfahren auf der Grundidee, die Kosten kategorial zuzurechnen. Basis ist die Trennung von Produkteinzel- und -gemeinkosten. Während die Produkteinzelkosten definitionsgemäß direkt zugerechnet werden können, addiert man die Gemeinkosten in Form von Zuschlägen. Das Schema dafür zeigt Abb. V-3. Abb. V-3: Standardschema der Zuschlagskalkulation Nach diesem Grundmuster lassen sich inhaltlich recht unterschiedliche Kalkulationen aufbauen. Lediglich bei der Rechnung mit relativen Einzelkosten (vgl. hierzu Abschnitt II.2.b) kommen naturgemäß keine Zuschläge zu den Einzelkosten hinzu. Allenfalls lassen sich dort zuzuordnende Deckungsbudgets auf eine den Zuschlägen entsprechende Weise festlegen. Abb. V-4 zeigt die Kalkulationsverfahren im Überblick. Abb. V-4: Überblick über Kalkulationsverfahren 178 V. Preismanagement Die zahlreichen Ausgestaltungsformen derartiger Zuschlagskalkulationen entstehen dadurch, dass es viele Möglichkeiten gibt, Basisgrößen für die Zuschläge zu wählen. Ein verbreiteter Standardfall besteht darin, stellenbezogen definierte Gemeinkosten als prozentuale Zuschläge auf zugehörige Einzelkosten zuzurechnen. Dies lässt sich beliebig verfeinern, indem weiter differenzierte Zuschläge mit zugehörigen Bezugsgrößen der Kostenzurechnung definiert werden. Beispiele dafür sind die Prozesskostenkalkulation und die Maschinensatzrechnung (siehe Fallstudien 5 und 6, S. 77 bzw. 100). Letztere ist zweckmäßig, wenn die einzelnen Produktarten die Maschinen unterschiedlich lange belegen und die Kosten der Maschinen verschieden hoch sind. Dann werden die Maschinenkosten den Produkten entsprechend ihrer Belegungszeit zugerechnet. Ein besonderes Kalkulationsproblem werfen Kuppelprodukte auf. Sie entstehen bei prozessbedingt divergenter Produktion. Hier gehen technisch zwangsläufig aus einem Einsatzgut verschiedene Ausbringungsgüter hervor (siehe Fallstudie 11). Typisches Beispiel ist die Erdölraffinierung, die Erdöl in Schwer- und Leichtöl, Rohbenzin verschiedener Arten, leichtere Fraktionen, Gase, Bitumen und andere Destillationsprodukte aufspaltet. Für den eingesetzten Grundstoff und für den Kuppelprozess fallen Verbundkosten an, die den einzelnen Endprodukten nicht direkt zugerechnet werden können. Vielmehr stellen diese Verbundkosten Gemeinkosten für sämtliche im Kuppelprozess entstehenden Produkte dar. Zur Kuppelkalkulation bieten sich nicht sehr viele Möglichkeiten an, will man korrekt vorgehen. So ist die früher vereinzelt angewendete sogenannte Verteilungsrechnung letztlich für interne Zwecke unbrauchbar. Bei ihr werden Verbundkosten nach einem zu wählenden Schlüssel auf die Produkte zugerechnet. Beispiele für solche Schlüssel sind insbesondere vorher aufgelaufene Kosten, Markterlöse, Deckungsbeiträge vor Verrechnung der Verbundkosten, aber auch Produktionsmengen oder Produkteigenschaften. Da keiner der Schlüssel irgendeinen entscheidungslogischen Zusammenhang zu den wählbaren Alternativen hat, erübrigt sich eine Diskussion über solche Schlüssel. Lässt sich von den entstehenden Kuppelproduktarten eine als Hauptprodukt, die anderen als Nebenprodukt definieren, kann die Restwertrechnung herangezogen werden. Bei ihr gelten alle Verbundkosten als Hauptproduktkosten. Dazu werden sämtliche Weiterverarbeitungskosten der Nebenprodukte addiert, deren Erlöse subtrahiert. Der Erfolg der Gesamtproduktion schlägt sich damit vollständig im Deckungsbeitrag des Hauptprodukts nieder. Für die Nebenprodukte erhält man keine entscheidungsorientierten Größen. Dieser Ansatz ist entscheidungslogisch dann korrekt, wenn tatsächlich nur das Hauptprodukt entscheidungsbestimmend ist, während die Nebenproduktdispositionen in der berechneten Weise möglich sind. In der allgemeinen Form der Kuppelkalkulation bildet man sogenannte Produktpäckchen. Ein Produktpäckchen enthält die im Kuppelprozess entstehenden Produktarten genau im prozessbedingten Verhältnis. Gibt es mehrere Möglichkeiten für dieses Verhältnis, zum Beispiel dann, wenn der Kuppelprozess innerhalb gewisser Grenzen steuerbar ist, definiert man verschiedene Päckchen. Es ist zweckmäßig, die Päckchen passend zu normieren, zum Beispiel auf den Einsatz einer Grundstoffeinheit des Einsatzgutes. Dann können verschiedene Produktionsmengen als Vielfache solcher Basispäckchen dargestellt werden. Bei zweckmäßiger Definition sind die Basispäckchen die unab- 179 Grundlagen hängigen Entscheidungsvariablen der Kuppelproduktion. Daher können sie prinzipiell so behandelt werden wie die Produktarten bei unverbundener Produktion. Man führt also die Kalkulation, die Deckungsbeitragsrechnung und weitere Rechnungen für die Produktpäckchen anstelle der einzelnen Produktarten durch. Die Idee der Päckchenrechnung geht auf Riebel (vgl. [Einzelkosten] 396) zurück; insbesondere Kruschwitz [Kalkulation]) hat typische Problemlösungen dazu aufgezeigt (siehe darauf aufbauend Fallstudie 11, S. 183). d) Marktorientierte Bestimmung von Preisgrenzen Bei der Bestimmung von Preisobergrenzen für Absatzgüter ist die Zahlungsbereitschaft der potenziellen Kunden wichtig. Standardinstrument zur Abbildung des Zusammenhangs von Marktnachfrage und Absatzpreis ist die Preis- Absatz-Funktion (siehe Fallstudie 2, S. 27). Aus ihr lässt sich zum Beispiel die mengenmäßige Nachfragereaktion der Abnehmer auf Preisänderungen entnehmen. Je nach Form der Preis-Absatz-Funktion gibt es unter Umständen einen Prohibitivpreis. Dies ist ein Preis, zu dem das Produkt überhaupt nicht mehr am Markt nachgefragt würde. Er bildet die absolute Preisobergrenze. Ihr Überschreiten lässt den Absatz ganz zusammenbrechen. Gibt es keinen solchen Prohibitivpreis, erlaubt die Preis-Absatz-Funktion möglicherweise, einen Preis festzustellen, bei dem die Nachfrage unter eine kritische Menge fällt, die etwa aus Produktions- oder Kostengesichtspunkten mindestens erforderlich wäre. Auch ein solcher Preis kann als Obergrenze verwendet werden. Bei der Modellierung ist das Verhalten der Wettbewerber zu berücksichtigen. Von einer Preis-Absatz-Funktion, die für den gesamten relevanten Produktmarkt gilt, kann nur unter bestimmten Annahmen über das Wettbewerberverhalten auf eine eindeutige betriebsindividuelle Preis-Absatz-Funktion geschlossen werden. Insgesamt ist zu beachten, dass Preis-Absatz-Funktionen im Allgemeinen schwierig aufzustellen sind. Oft liegen sie nur stückweise und unvollständig vor. Je genauer man eine Preis-Absatz-Funktion kennt, desto stärker dürfte darüber hinaus ihr Anwendungsbereich eingeschränkt sein. So gilt eine bestimmte Preis-Absatz-Funktion regelmäßig nur für ein bestimmtes Produkt in einer festgelegten Aufmachung und Ausstattung sowie für ein bestimmtes Marktsegment. Die marketingpolitischen Möglichkeiten erlauben oft, durch Änderungen in Produktgestaltung, Angebotseinheiten, Neben- und Kombinationsleistungen, Rabatten und anderen Zahlungskonditionen, durch Distributionsgestaltung sowie durch kommunikationspolitische Maßnahmen zu einer anderen Preis-Absatz-Funktion zu gelangen. Eine dritte Art von Preisobergrenzen folgt unter Umständen aus der Produktionsprogrammplanung. Diese beruht im Allgemeinen auf Preisplanungen und gilt typischerweise unverändert auch bei kleineren Preisvariationen, d. h. innerhalb bestimmer Intervalle um die Planpreise. Höhere Preise sind – soweit nicht mit Mengenrückgängen verbunden – ohne weiteres vorteilhaft. Allerdings sind die Obergrenzen dieser Preisintervalle insofern von Bedeutung, als sich bei ihrem Überschreiten die ansonsten vorteilhafte Zusammensetzung des Produktionsprogramms ändert. Soweit sich eine Preisobergrenze berechnen lässt, erhält man zusammen mit der Preisuntergrenze, die sich aus betriebsinternen, insbesondere kostenorientierten Überlegungen ergibt, den kompletten preislichen Spielraum des Betriebs. 180 V. Preismanagement Ein spezieller Ansatz, über marktbezogene Überlegungen zu Kostenobergrenzen zu gelangen, ist das Target Costing (vgl. Seidenschwarz [Target Costing]; Siegwart/Senti [Life Cycle]; siehe Fallstudie 12). Mit ihm sollen retrograd Zielkosten für das gesamte Produkt und seine Komponenten bestimmt werden. Unter den verschiedenen Möglichkeiten, Zielkosten des Produkts zu erhalten, zeigen insbesondere die Ansätze des „Market into Company“ und des „Out of Competitor“ einen deutlichen Marktbezug. Beim Market-into-Company-Ansatz stellt man zunächst einen angestrebten oder realisierbaren Verkaufspreis fest. Er wird um einen angestrebten Gewinn vermindert und führt dann zu den sogenannten Allowable Costs. Beim Out-of-Competitor-Verfahren werden die Zielkosten hingegen aus den geschätzten oder vermuteten Kosten der Konkurrenz hergeleitet. e) Einfluss von Verbundwirkungen auf die Preisfindung Insbesondere die Preisuntergrenze hängt von der Produktionssituation ab. Im einfachen Fall linearer Kostenfunktionen entspricht die absolute Preisuntergrenze den variablen Kosten. Dies setzt voraus, dass alle negativen Zielwirkungen innerhalb der Betrachtungsperiode erfassbar sind. Bei mehrperiodigen Produktionsprozessen trifft dies nicht zu. Hier können die Zielauswirkungen nur investitionsrechnerisch korrekt erfasst werden. In diesem Fall muss der Kapitalwert der zusätzlich ausgelösten Zahlungen ermittelt werden (vgl. Schweitzer/Troßmann [Break-even-Analysen] 274 ff.). Entsprechendes gilt generell für den Fall, dass zeitliche Verbundbeziehungen vorliegen. So können zeitlich vor oder nach der Betrachtungsperiode liegende Zahlungen auftreten, die jedoch der Entscheidungsalternative eindeutig zuzurechnen sind und deshalb auch vollständig erfasst werden müssen. Nachlaufkosten- und -erlöse stammen z. B. aus dem Ersatzteilgeschäft und weiteren Carry-over-Effekten (vgl. Simon/Faßnacht [Preismanagement] 258 ff.) oder Gewährleistungen; Vorlaufkosten und -erlöse können etwa auf Kundenanzahlungen oder vorschüssig gezahlte Provisionen zurückgehen. Für die Preispolitik sind solche zeitlichen Verbundzusammenhänge von besonderer Bedeutung. Sie ermöglichen z. B. den Absatz von Tintenstrahldruckern zu Preisen unterhalb der variablen Kosten. Über eine Preisführerschaft soll dann ein möglichst hoher Absatz generiert werden. Durch den späteren Verkauf von Tintenkartuschen will man wieder entsprechende Deckungsbeiträge verdienen. Die Preisuntergrenzenermittlung sowie die gesamte Preisgestaltung darf sich damit nicht auf das eigentliche Grundgeschäft, hier den Druckerverkauf, beschränken, sondern muss das gesamte Verbundgeschäft über den Lebenszyklus der einzelnen Produktstücke hinweg umfassen. Rechentechnische Grundlage für die Erfassung solcher zeitlichen Verbundzusammenhänge ist eine investitionsrechnerisch orientierte Lebenszyklusrechnung (vgl. Troßmann [Investition] 423 ff., für eine simulative Erfassung Baumeister [Lebenszykluskosten]; als Anwendung siehe Fallstudie 12, S. 194). Sie ist eine Erfolgsrechnung für einen Produktzyklus oder einen Teil davon. Der Produktstück-Lebenszyklus gibt den zeitlichen Verlauf der Zahlungen wieder, die aus einer Einheit der Produktart resultieren. Er umfasst insbesondere alle relevanten Vorlauf- und Nachlaufzahlungen. Aus der Markt-Lebenszyklusanalyse kommen die Mengen, die in den einzelnen Verkaufsperioden abgesetzt 181 Grundlagen werden. Erst die Gesamtabrechnung über den ganzen Marktzyklus mit den jeweiligen Ergebnissen der Produktstückzyklusrechnungen ermöglicht die Analyse von Preissetzungsstrategien. Dazu müssen die Absatzmengen in den verschiedenen Marktzyklusphasen abhängig von der Preishöhe prognostiziert werden. Dem können beispielsweise zeitlich differenzierte PreisAbsatz-Funktionen zugrunde liegen. Die Lebenszyklusrechnung stellt ein Rahmenkonzept zur Verfügung, mit dem u. a. sämtliche preispolitische Maßnahmen mit zeitlich differenzierten Erfolgsauswirkungen analysiert werden können. Analog zum Produktlebenszyklus gibt der Kundenlebenszyklus den zeitlichen Verlauf der Zahlungen wieder, die aus der gesamten Geschäftsbeziehung mit einem einzelnen Kunden resultieren. Eine Preisgrenzen-Fragestellung in einer Bank ist dann z. B., wie hoch die Einlage auf einem Geschenk-Sparbuch für Neugeborene sein darf, um aus erwarteten Folgegeschäften diesen Einmalbetrag und noch auftretende Verwaltungskosten decken zu können. Für die Berechnung sind u. a. Prognosen nötig, wie viele der Neugeborenen später überhaupt deckungsbeitragsbringende Bankleistungen in Anspruch nehmen, in welcher Größenordnung und wann dies der Fall sein wird. Die durchschnittlich zu erwartenden Deckungsbeiträge werden von bestimmten Kundenmerkmalen abhängig sein, die typischerweise auch Grundlage einer Kundensegmentierung sind. Die erwartete Verweildauer eines Kunden in den jeweiligen Segmenten über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung hinweg erlaubt dann die Berechnung einer oberen und unteren Schranke des erwarteten Customer Lifetime Value (vgl. für Details Baumeister/Alt [Verweildauerprognose]; siehe Fallstudie 13, S. 209). Neben zeitlichen gibt es sachliche Verbundgeschäfte. Sie entstehen aus einem Angebots- oder Nachfrageverbund mehrerer Produkte. Mehrere Güterarten werden dann von der Unternehmung nur in Kombination angeboten (Bundling) oder vom Markt nur in Kombination nachgefragt (vgl. Voeth [Gruppengütermarketing] 127 ff.). Auch hier kann die Preisgrenzenermittlung nicht am einzelnen Produkt des Verbundgeschäfts, sondern muss am gesamten verbundenen Güterbündel ansetzen. So eröffnet sich im Preismanagement die Möglichkeit zum kalkulatorischen Ausgleich zwischen verbundenen Gütern. Damit kann eine bewusste Quersubventionierung von Produkten verbunden sein, die sich etwa aus marketingpolitischen Gründen empfiehlt. Zu den Anwendungsfällen gehören auch Sonderangebote, bei denen einzelne Güter unterhalb ihrer variablen Kosten angeboten werden in der Erwartung, dass die Kunden bei dieser Gelegenheit hinreichend viel von Produkten mit positiven Deckungsbeiträgen mitkaufen werden. Entscheidungslogisch behandelt man sachliche Verbundgeschäfte vorteilhaft wie Kuppelproduktionen mit dem Päckchen-Konzept. Allerdings kann hier, wie bei der im Beispiel angeführten Sonderangebotsstrategie, die Päckchenzusammensetzung auch Prognoserisiken unterliegen. Dies erfordert eine entsprechende Risikoberücksichtigung, da sich zum Kaufverhalten der Kunden nur Wahrscheinlichkeitsprognosen stellen lassen. Eine besondere Art des sachlichen Verbundes stellen Risikoverbundgeschäfte dar. Sie zeigen sich etwa bei Beschaffungs- und Absatzgeschäften in unterschiedlichen Währungsgebieten. Die Möglichkeiten zum Risikoausgleich innerhalb des Risikoverbundes eröffnen ein weites Feld risikopolitischer Maßnahmen, die eine Preisgrenzenermittlung deutlich beeinflussen können (vgl. Baumeister [Währungsrisiko]; siehe Fallstudie 9, S. 150). 182 V. Preismanagement f) Typische Preissetzungsstrategien Für die Preissetzung existieren verschiedene Standardstrategien (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen [Marketing] 799 ff.). Bei der Abschöpfungsstrategie (skimming pricing) verlangt man für Neuprodukte anfänglich hohe Preise und reduziert sie dann bei zunehmender Markterschließung. Damit soll eine Art Innovationsrente abgeschöpft werden, da Käufer von Innovationen wegen des damit verbundenen Imageeffekts oftmals bereit sind, höhere Preise für ein Produkt zu bezahlen. Die Niedrigpreisstrategie bezweckt das Gegenteil, nämlich ein möglichst rasches Ausschöpfen des Marktpotenzials. Allgemein ist zu entscheiden, ob eine eigenständige Hoch- oder Niedrigpreisstrategie verfolgt werden soll, oder ob sich die Unternehmung den Marktpreisen anpassen soll. Dies wird als Preisnehmerschaft bezeichnet. Mit der Preissetzung wird eine Marktbearbeitungsstrategie festgelegt, bei der es um die Art der angestrebten Beeinflussung des Käuferverhaltens auf den relevanten Märkten geht. Die Preisstrategie ist als ein Element der gesamten strategischen Marktpositionierung anzusehen. So ist eine Marktdurchdringung, also die Umsatzsteigerung auf bestehenden Märkten, mit den bestehenden Produkten in gesättigten Märkten in der Regel kaum mit einer Hochpreisstrategie erreichbar, während diese bei einer Markt- oder Produktentwicklung, also der Einführung neuer Produkte oder bestehender Produkte auf neuen Märkten, durchaus erfolgversprechend sein könnte. Ein Instrument der Preispolitik ist auch die Preisdifferenzierung. Sie kann u. a. über eine differenzierte Rabattpolitik erreicht werden. Ausgangspunkt hierbei sind Katalog- bzw. Listenpreise, auf die individuell oder systematisch Abschläge gewährt werden. Hier kann das Preismanagement auch der Kundenbindung dienen, z. B. wenn umsatzbezogene Rabattstaffeln vereinbart oder standardisiert über Kundenkarten angeboten werden, bei denen sich die Rabatthöhe bei zunehmendem Jahresumsatz des Kunden erhöht. Eine regionale Preisdifferenzierung ist insbesondere für international tätige Unternehmen relevant; die unterschiedlichen Absatzräume sind dabei durch zahlreiche Merkmale wie unterschiedliche Währungen, Rechtssysteme, technische Standards oder auch Sprachen abgegrenzt. Allerdings kann in manchen Fällen eine Preisdifferenzierung auch unerwünscht sein. In diesem Fall wird eine Preisbindung der Absatzhändler angestrebt. Zur Erfolgsanalyse einer solchen strategischen Positionierung, die als grundlegender Gestaltungsrahmen eine nur schwer reversible langfristige Entscheidung darstellt, empfiehlt sich regelmä- ßig eine entsprechend umfassende Lebenszyklusrechnung. 183 Fallstudie 11: Plastro oHG Fallstudie 11: Plastro oHG Preisentscheidungen bei Kuppelproduktion Problembeschreibung: Die Plastro oHG betreibt seit vielen Jahren eine Produktionsanlage, mit der man vollautomatisch ein besonders flauschiges textilartiges Gewebe herstellen kann. Die Einsatzmaterialien bestehen zum größten Teil aus einem bestimmten Kunststoffgranulat sowie einem geringen Teil Baumwolle. Die Produktionsanlage ist zwar recht alt, arbeitet aber noch in der ursprünglichen Qualität. Aus technischen Gründen kann das Gewebe nur in sehr ungünstiger Abmessung produziert werden. Daher wurde im Automat ein Zerteilungsmechanismus integriert, der aus der Gewebefläche eines Arbeitsganges drei Arten von handlicheren Stücken zuschneidet. Das Aufteilungsverhältnis einer Mengeneinheit des Grundgewebes in die drei Zwischenproduktarten ist dabei starr. Eine Änderung dieser Aufteilung käme einer Zerstörung der gesamten Anlage gleich, so dass eine starre Kuppelproduktion vorliegt. Die drei Zwischenproduktarten lassen sich wie folgt charakterisieren: Zum einen handelt es sich um Teilstücke, die zu Bettdecken (Oberdecken) weiterverarbeitet werden können. Hiervon fallen pro Grundgewebe-Einheit zwei Exemplare an. Zum zweiten handelt es sich um ein etwas schmaler geschnittenes Teilstück, das zu einem Unterbett weiterverarbeitet werden kann. Hiervon fällt pro Mengeneinheit lediglich ein Exemplar an. Schließlich entstehen pro Einheit des Grundgewebes vier Reststücke, die zu Nackenstützen weiterverarbeitet werden können. Alle Zwischenprodukte müssen nach Verlassen des beschriebenen Automaten auf der gleichen Nähanlage weiterverarbeitet werden. Dies liegt darin begründet, dass die Gewebeverflechtung des vorliegenden Natur-Kunststoff-Mischgewebes nur sehr oberflächlich ist. Daher müssen die nach dem Zerteilen entstandenen Schnittkanten vernäht werden, um ein Auflösen des gesamten Gewebes zu verhindern. Nach einigen abschließenden Appretur-Behandlungen liegen jeweils verkaufsfähige Produkte vor. Die gesamte Kollektion wird unter dem Namen PLASTRO-Betten zum Verkauf angeboten. Im einzelnen handelt es sich um folgende Endfabrikate: PLASTRO-Oberbett einfach; PLASTRO-Oberbett doppelt (hierzu werden zwei Oberbett-Zwischenproduktteile zusammengenäht, so dass eine besonders dicke und flauschige Bettdecke entsteht); PLASTRO-Unterbett; PLASTRO-Nackenstütze (aus vier Reststücken lassen sich dabei zehn Nackenstützen gewinnen).

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Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

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Aus dem Inhalt:

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- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen