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1. Überblick in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 150 - 151

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_150

Bibliographic information
Kapitel IV: Risikocontrolling 1. Überblick Themenschwerpunkte Entscheidungsorientierte Informationsaufbereitung - Abgrenzung von Risikomanagement und Risikocontrolling - Varianten der Risikomessung - Risikosteuerung mit Kennzahlen Ausgestaltungsdetails des betrieblichen Währungsrisikomanagements - Systematisierung von Währungsrisikoarten - Ansatzpunkte zur betrieblichen Exposuresteuerung - organisatorische Umsetzung der Exposurezentralisierung - Einsatz derivativer Absicherungsinstrumente - Bedeutung des natürlichen Hedging Grundlegende Literatur Baumeister, Alexander: [Budgetierung] Währungsgerechte Budgetkontrolle im internationalen Controlling. In: Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling. Herausforderungen – Handlungsfelder – Erfolgspotentiale. Hrsg. von W. Funk und J. Rossmanith. 2. Aufl., Wiesbaden 2011, S. 333 – 354. Baumeister, Alexander: [Währungsrisiko] Portfolioorientierte Preisgrenzenbestimmung bei Währungsrisiko. Wiesbaden 2002. Troßmann, Ernst: [Investition] Investition als Führungsentscheidung. 2. Aufl., München 2013, inbesondere Kapitel II, VI und VII. Troßmann, Ernst und Alexander Baumeister: [Risikocontrolling] Risikocontrolling bei Auftragsfertigung. Ergebnisse eines Forschungsprojekts im Kleinund Mittelbetrieb. Berlin 2006. Troßmann, Ernst und Alexander Baumeister: [Risiko] Risikocontrolling in kleinen und mittleren Unternehmungen mit Auftragsfertigung. In: Zeitschrift für Controlling & Management (48) 2004, Sonderheft 3. Hrsg. von D. Hachmeister, S. 74 – 85. 144 IV. Risikocontrolling 2. Grundlagen zum Risikocontrolling a) Bedeutung des Risikocontrolling für das Risikomanagement Betriebliche Entscheidungen gehen stets mit bestimmten Risiken einher, die in der Planung und Steuerung betrieblicher Prozesse zu beachten sind (vgl. im Weiteren Troßmann/Baumeister [Risiko] 76 ff.). Jeder rationalen Entscheidung sollte daher zumindest implizit eine Risikoberücksichtigung zugrunde liegen. Dies stellt der Begriff Risikomanagement besonders heraus, ohne jedoch damit eine isolierbare Führungsteilaufgabe abgrenzen zu können. Da das Controlling eine Koordinationsfunktion zwischen verschiedenen Teilaufgaben der Führung umfasst (siehe Kapitel I), gilt Entsprechendes für das Risikocontrolling. Es gelingt daher nicht, eine dazu eigenständige, risikoinduzierte Teilaufgabe aus dem generellen Aufgabenspektrum des Controlling zu separieren. Wenn sich gleichwohl in der betrieblichen Praxis aufgrund der hohen Bedeutung einzelner Risikoarten verschiedene Risikomanagement- oder auch Risikocontrollingstellen unter vielerlei Bezeichnungen finden, ist davon auszugehen, dass darunter bestimmte inhaltliche Entscheidungsbereiche zusammengefasst werden, die über eine bloße Risikoorientierung hinausgehen. Sie sind etwa für das Ergreifen von Absicherungsmaßnahmen zuständig. Dennoch ist auch dabei eine hohe Abstimmung der entstehenden Schnittstellen erforderlich. Im häufiger vorkommenden Fall des sog. Währungsrisikomanagements werden die hier risikoauslösenden Entscheidungen im betrieblichen Grundprozess vollständig von den (dann zwangsläufig nachträglichen) Absicherungsmaßnahmen getrennt. Oft bleiben damit die Chancen aus einer antizipativen, an der grundgeschäftlichen Steuerung von Währungspositionen ansetzenden Risikohandhabung ungenutzt. Da das besondere Augenmerk auf die Risikosituation nichts an den grundsätzlich systemdefinierenden oder systemausfüllenden Koordinationsaufgaben des Controlling ändert, lässt sich diese Einteilung auch für die Risikoanalyse aufgreifen. Ein systemdefinierendes Risikocontrolling führt z. B. ein risikoorientiertes Kalkulationssystem ein, um eine unpassende Rechnung mit pauschalen Risikozuschlägen zu ersetzen (vgl. detailliert Troßmann/Baumeister [Risikocontrolling] 69 ff.). Im Gegensatz dazu werden bei der systemausfüllenden Koordination bestehende Systeme beibehalten, aber besser aneinander angepasst. Beispielsweise können Risikointerdependenzen, die sich erst bei einer Gesamtbetrachtung sämtlicher Exposure-Positionen im Währungsbereich zeigen, durch betriebsintern vorgegebene Wechselkurse deutlicher sichtbar und so einer Optimierung zugänglich gemacht werden. Entsprechend betonen auch die führungsunterstützenden Servicefunktionen des Risikocontrolling speziell die Risikoberücksichtigung. Methodenunterstützend ist es beispielsweise erforderlich, auf Mängel verbreiteter Verfahren der Risikoanalyse hinzuweisen. Ein Beispiel hierfür ist die häufig als Risikocontrolling-Instrument vorgeschlagene Risikomatrix. Sie ist eine Portfoliodarstellung zur Risikostrukturierung und dient dementsprechend darauf aufbauend auch zum Vorschlag einer Standardstrategie. Üblicherweise werden in der Risikomatrix Verlusterwartungswert und Eintrittswahrscheinlichkeit gegen- übergestellt. Diese Größen sind jedoch nicht überschneidungsfrei, geschweige denn überhaupt eindeutig definiert. Daher ist es eine typische Aufgabe des

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Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

Für ein erfolgreiches Controlling genügt es nicht, die Methoden zu beherrschen – man muss sie vor allem auch praktisch umsetzen können. Die richtige Methode wählen, sie geschickt auf das aktuelle Problem anwenden und Widrigkeiten bei ihrem Einsatz überwinden: das kennzeichnet gutes Controlling.

Dieses Buch gibt Ihnen die Gelegenheit, Ihre praktische Umsetzungskompetenz im Controlling zu testen und weiterzuentwickeln. 19 Fallstudien bieten Ihnen dazu typische Problemstellungen; die ausführlichen Lösungen erlauben eine schrittweise Eigenkontrolle. Zudem erhalten Sie zu jedem Themenbereich eine kompakte Einführung mit den zentralen Controlling-Prinzipien und Argumentationslinien.

Aus dem Inhalt:

- Controlling-Organisation

- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen