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Fallstudie 7: Schmitz-Sitz GmbH in:

Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister

Fallstudien im Controlling, page 121 - 134

Lösungsstrategien für die Praxis

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4570-1, ISBN online: 978-3-8006-4571-8, https://doi.org/10.15358/9783800645718_121

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114 III. Erfolgssteuerung im Controlling Fallstudie 7: Schmitz-Sitz GmbH Erfolgssteuerung durch Budgetierung Problembeschreibung: Die Schmitz-Sitz GmbH stellt Spezialpolstersitze für Kraftfahrzeuge in vier Varianten her: ein extra stabiles Modell XS für etwas stärkere Autofahrer, eine kurze, erhöhte Version XK, einen längeren Sitz XL und einen Sportsitz XR. Diese Sitze werden allesamt in drei Hauptabteilungen der Schmitz-Sitz GmbH gefertigt: In der Hauptabteilung Gestellbau (HAGE) werden die Federgestelle vorbereitet, in der Hauptabteilung Näherei (HANÄ) die Bezüge genäht und in der Hauptabteilung Montage (HAMO) die zugekauften Polster auf die Federgestelle montiert und mit den Bezügen überzogen. Weiterhin gibt es in der Schmitz-Sitz GmbH eine Hauptabteilung Verwaltung (HAVW). Sie setzt sich zusammen aus den vier Abteilungen: Beschaffung und Materialwirtschaft (BMW), Forschung und Entwicklung (FUE), Rechnungswesen und Personal (RUP) sowie Absatz und Marketing (ABM). Dieter Schmitz, der Geschäftsführer der Schmitz-Sitz GmbH, will für das nächste Jahr planen. Sorgen bereitet ihm vor allem der Periodenerfolg. Zwar sind die Produktionsanlagen weitgehend ausgelastet, doch genügt ihm der damit erzielte Ertrag nicht. Er führt dies vor allem darauf zurück, dass er bisher meist die einzelnen Pläne der Vorjahre fortschrieb und im Jahresablauf gegebenenfalls anpasste. Diese Probleme möchte er jetzt vermeiden, indem er systematisch vorgeht und seine Planung stärker auf die Marktbedürfnisse ausrichtet. Zur Planungsdurchführung greift er vor allem auf das Rechnungswesen sowie auf Informationen aus den betroffenen Hauptabteilungen zurück. Schmitz beginnt seine Planung daher mit dem Absatzplan. Er rechnet mit folgenden Nettoerlösen und Absatzhöchstmengen für die vier Produkte. Zudem meldet ihm die Beschaffungsabteilung die angegebenen Materialeinzelkosten. Auf dieser Grundlage führt er die Materialbedarfsplanung durch und legt das Materialkostenbudget der Beschaffungsabteilung fest: Produkt XS XK XL XR Nettostückerlös 100 € 75 € 90 € 60 € maximale Absatzmenge 20.000 Stück 20.000 Stück 24.000 Stück 25.000 Stück Materialeinzelkosten pro Stück 30 € 25 € 35 € 20 € In der Fertigung sieht Dieter Schmitz wenig Spielraum für Einsparungen. Eine Senkung der variablen Stückkosten oder gar der fixen Kosten hält er dort für ausgeschlossen. Immerhin glaubt er, diese Kosten auf dem Stand des gerade 115 Fallstudie 7: Schmitz-Sitz GmbH abgelaufenen Geschäftsjahres halten zu können. Dieser wird wie folgt angegeben: Hauptabteilung Gestellbau HAGE Näherei HANÄ Montage HAMO fixe Kosten 200.000 € 150.000 € 100.000 € variable Kosten je Minute 3 € 4 € 5 € Kapazität 3.500 Std. 3.000 Std. 4.000 Std. Fertigungszeit für Produkt XS XK XL XR 2 Min. 3 Min. 3 Min. 1 Min. 3 Min. 2 Min. 2,5 Min. 2 Min. 4 Min. 1,8 Min. 2 Min. 1,6 Min. Mit diesen Angaben will er den Fertigungsplan sowie die Budgets der Fertigungshauptabteilungen festlegen. An der Fertigungsplanung, die Schmitz als wichtigstes Element der Gesamtplanung ansieht, richtet er die weitere Investitions- und Personalplanung aus. Erweiterungsinvestitionen zur Produktionsund Absatzsteigerung lehnt Schmitz wegen der unsicheren Konjunkturentwicklung derzeit ab. Er nimmt daher lediglich einige Ersatzinvestitionen in den Investitionsplan auf und legt das Investitionsbudget dafür pauschal fest. Ebenfalls wenig Änderungen sieht er im Personalplan, in dem er Neueinstellungen allenfalls zum Ausgleich der üblichen Fluktuation vorsehen möchte. Somit konzentriert Schmitz sich in der Planung für das kommende Jahr auf die Verwaltung. Hier werden im laufenden Jahr Kosten in Höhe von 1,8 Millionen € anfallen. Angesichts der starken internationalen Konkurrenz soll die Verwaltung einen Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Schmitz-Sitz GmbH leisten. Konkret verlangt Schmitz von der Leiterin der Hauptabteilung HAVW, Frau Lieselotte Müller, für die nächste Periode eine Senkung der Kosten ihres Bereiches um 25 %, dies jedoch bei möglichst gleichbleibender Leistung. Sie soll Vorschläge zur Umsetzung dieser Kostensenkung in den Budgets ihrer vier Abteilungen entwickeln. Im Vertrauen auf die Umsetzung dieses Verwaltungsplans durch Frau Müller setzt Schmitz seine Gesamtplanung mit der Finanzplanung auf Basis der vorangegangenen Planungen fort. Um künftig frühzeitig vor Ertragsproblemen gewarnt zu sein, möchte er seine bisherigen Planungen mit einem Erfolgsplan abschließen. Aufgabenstellung zu Fallstudie 7 (Schmitz-Sitz GmbH): Aufgabe 1: Struktur der erfolgsorientierten Planung (a) Zeichnen Sie den Ablauf der Gesamtplanung, wie er sich nach den Überlegungen von Dieter Schmitz darstellt. (b) Vergleichen Sie dieses Konzept mit einer reinen Fortschreibung der Teilpläne. 116 III. Erfolgssteuerung im Controlling (c) Kennzeichnen Sie dieses Planungskonzept hinsichtlich der Koordination der Teilpläne. Welche besonderen Koordinationsprobleme erwarten Sie bei der Schmitz-Sitz GmbH? Aufgabe 2: Outputorientierte Programmbudgetierung (a) Erstellen Sie das optimale Budget für die vier Hauptabteilungen der Schmitz-Sitz GmbH. Geben Sie den zugehörigen Planerfolg und – soweit möglich – den zugehörigen Produktionsplan an. (b) Inwiefern unterscheidet sich Ihr Planungsansatz von dem Ablauf aus Aufgabe 1? Aufgabe 3: Zero Base Budgeting für Hauptabteilung Verwaltung (HAVW) Zur Umsetzung der Schmitzschen Kostensenkungsvorgabe in der Verwaltung liebäugelt Frau Müller zunächst mit einer einfachen linearen Lohn- und Gehaltskürzung ihrer Mitarbeiter. Sie kommt aber dann aus mehreren Gründen wieder von dieser Idee ab. Jetzt denkt sie daran, nach einem systematischen Verfahren Lösungen zu suchen. Ihr Assistent, Herr Florian Klein, schlägt ihr dazu das Zero Base Budgeting vor. Nach kurzem Überlegen lässt sich Frau Müller darauf ein und beauftragt Herrn Klein umgehend mit den erforderlichen Vorarbeiten. Einige Zeit später präsentiert Herr Klein die Ergebnisse seiner Untersuchungen. Er hat sie in der Tabelle der Abb. III-5 zusammengestellt. Sie enthält für die vier Abteilungen der Hauptabteilung Verwaltung jeweils drei Leistungsniveaus (I, II, III) sowie die erwarteten Kosten für jedes von ihnen. Weiterhin hat Herr Klein die Leiter der betroffenen Abteilungen sowie Frau Müller gebeten, eine Rangfolge für die Bedeutung der Leistungsniveaus über alle Abteilungen anzugeben. Diese fünf Rangfolgen sind in Abb. III-5 ebenfalls aufgeführt. Frau Müller möchte die Gesamtrangfolge der Leistungsniveaus aus einer Zusammenfassung der einzelnen Rangfolgen bilden, wobei sie ihre eigene Rangfolge doppelt werten will. Sie denkt an eine Summierung der Rangpositionsnummern. (a) Teilen Sie das neue Budget der Hauptabteilung Verwaltung auf die vier Abteilungen (BMW, FUE, RUP, ABM) gemäß der Vorgehensweise von Frau Müller auf. (b) Vergleichen Sie die jeweils geplanten Leistungsniveaus in den vier Abteilungen der Hauptabteilung Verwaltung mit den derzeitigen Leistungsniveaus. Aufgabe 4: Budgetierungsansätze für spezielle Bereiche Die Leiter der Abteilungen Forschung und Entwicklung (FUE) sowie Absatz und Marketing (ABM) erheben massive Einwände gegen die Anwendung des 117 Fallstudie 7: Schmitz-Sitz GmbH Abteilung Leistungs-niveau Kosten des Niveaus Bewertung durch die Leiter der Abteilungen BMW FUE RUP ABM HAVW* BMW BMW BMW FUE FUE FUE RUP RUP RUP ABM ABM ABM I II III I II III I II III I II III 270.000 € 320.000 € 400.000 € 340.000 € 650.000 € 700.000 € 190.000 € 310.000 € 400.000 € 280.000 € 520.000 € 600.000 € 1 5 6 2 9 10 3 7 8 4 11 12 3 7 12 1 5 8 4 9 10 2 6 11 5 7 11 4 8 12 1 2 6 3 9 10 4 7 9 3 11 12 2 5 8 1 6 10 1 6 12 2 8 11 3 5 7 4 9 10 * Hauptabteilung HAVW (Frau Müller) Abb: III-5: Leistungsniveaus und die erwarteten Kosten der vier Abteilungen Zero Base Budgeting in ihren Abteilungen. Bisher werden ihre Abteilungsbudgets üblicherweise in Abhängigkeit des geplanten Umsatzes festgelegt. Konkret wurden für die Abteilung FUE immer mindestens 10 % und für ABM mindestens 8 % des Umsatzes als Budget angesetzt. Eine Budgetabsenkung, wie sie infolge des von Frau Müller vorgeschlagenen Verfahrens zu befürchten sei, halten sie für gefährlich, da sie die künftige Marktposition beeinträchtige. (a) Geben Sie die Untergrenzen für die beiden Abteilungsbudgets nach der umsatzbezogenen Regel an. (b) Kennzeichnen Sie dieses Budgetierungsverfahren und vergleichen Sie es mit dem Zero Base Budgeting von Frau Müller. Aufgabe 5: Budgetabstimmung im Rahmen des Zero-Base-Budgeting Trotz der Bedenken der Abteilungsleiter legt Frau Müller (nicht ohne Stolz) dem Geschäftsführer, Herrn Dieter Schmitz, das Resultat vor. Herr Schmitz freilich ist darüber nicht sehr glücklich. Im Allgemeinen sind ihm zwar die Einzelheiten gleichgültig, im Maßnahmenplan von Frau Müller gefällt ihm allerdings gar nicht, dass der Abteilung FUE nicht ein größerer Teil des Budgets der Müllerschen Hauptabteilung zugewiesen ist. Nachdem ihm Frau Müller das Zustandekommen ihrer Teilbudgets erläutert hat, möchte er deren Budgetierung nochmals überdenken. Ihm liegt einerseits sehr daran, die zukunftsweisende Arbeit im FUE-Bereich nicht durch zu kurzsichtiges Budgetdenken zu blockieren. Andererseits möchte er seinen Hauptabteilungen möglichst große Freiheit in der Verteilung der Einzelbudgets gewähren und sich nicht ohne Not über die Grundsätze des von Frau Müller konzipierten Zero-Base-Budgetings hinwegsetzen. 118 III. Erfolgssteuerung im Controlling (a) Wie stark müsste Herr Schmitz das HAVW-Gesamtbudget wieder anheben, damit beim jetzigen Budgetverteilungsverfahren die Abteilung FUE gerade noch das nächsthöhere Leistungsniveau erreicht? (b) Welche Rangordnung der Leistungsniveaus müsste er vorgeben, damit bei unverändert vermindertem Gesamtbudget der Hauptabteilung HAVW der FUE-Bereich auf ein höheres Leistungsniveau kommt als im Plan von Frau Müller? Die vorzugebende Rangordnung soll so wenig wie möglich von der in der Müllerschen Budgetierung verwendeten abweichen. Auch die Abweichung vom vorgegebenen Gesamtbudget soll möglichst gering bleiben. (c) Herr Schmitz entschließt sich, Frau Müller vorzuschlagen, nach einer 1:1 gewichteten Rangordnung vorzugehen, die sich aus der bei ihr verwendeten und aus seiner Rangordnung ergibt. Wie müsste jetzt seine eigene Rangordnung sein, damit sich letztlich bei FUE das nächsthöhere Leistungsniveau ergibt? Gesucht ist wieder eine möglichst geringe Abweichung zur bisherigen Rangordnung. (d) Welchen Vorteil sehen Sie eigentlich noch im Zero-Base-Budgeting, wenn sich der Vorgesetzte so verhält wie Herr Schmitz? Aufgabe 6: Programmbudgetierung bei mehreren Engpässen Wegen Umbaumaßnahmen verringert sich die Kapazität der Hauptabteilung Gestellbau (HAGE) im nächsten Jahr auf 3.200 Stunden. Das Problem der Bestimmung eines optimalen Produktionsprogramms wird jetzt bei Schmitz-Sitz als komplizierter angesehen. Man entschließt sich daher, ein Modell zur linearen Planungsrechnung zur Lösung heranzuziehen. (a) Stellen Sie das Modell für den vorliegenden Fall auf. Verwenden Sie folgende Symbole: xS , xK , xL , xR als Mengen der vier Produkte; sG , sN , sM als Schlupfvariable der Fertigungsabteilungen (Kapazitäten in Minuten gemessen); qS , qK , qL , qR als Schlupfvariable der Produkte. Sehen Sie zur Vereinfachung des Modells von Ganzzahligkeitsbedingungen ab. (b) Nach Durchrechnen des Planungsmodells mit dem Simplexverfahren hat man folgendes Endtableau erhalten: Lösung qS qK qR sN Deckungsbeitrag 1.957.000 0,80 3,20 0,20 10,40 sG 31.000 1,60 – 0,60 1,40 – 1,20 xR 25.000 0 0 1 0 sM 60.000 – 1,60 – 0,20 0 – 0,80 xS 20.000 1 0 0 0 xK 20.000 0 1 0 0 xL 12.000 – 1,20 – 0,80 – 0,80 0,40 qL 12.000 1,20 0,80 0,80 – 0,40 119 Fallstudie 7: Schmitz-Sitz GmbH Erläutern Sie zunächst die Angaben in der Lösungsspalte. (c) Geben Sie die Budgets für die drei Hauptabteilungen HAGE, HANÄ und HAMO gemäß dieser Programmplanung an. (d) Beantworten Sie anhand des Endtableaus aus b folgende Fragen: Wie wirkt sich eine weitere Verringerung der Kapazität im Gestellbau (HAGE) auf 3.000 Stunden auf den Periodenerfolg aus? Wie wirkt sich eine Verringerung der Nähereikapazität (HANÄ) auf 2.900 Stunden auf den Periodenerfolg aus? Sind die Budgets der Hauptabteilungen anzupassen? (e) Im Endtableau aus b findet sich in der Spalte zu qS oben der Wert 0,80. Erläutern Sie, wie dieser Wert zustande kommt. Warum steht hier nicht der (größere) Stückdeckungsbeitrag von Produkt XS? 120 III. Erfolgssteuerung im Controlling Lösungshinweise zu Fallstudie 7 (Schmitz-Sitz GmbH): Aufgabe 1: Struktur der erfolgsorientierten Planung (a) Abb. III-6 zeigt den Ablauf der Gesamtplanung der Schmitz-Sitz GmbH: Abb. III-6: Struktur der Gesamtplanung der Schmitz-Sitz GmbH Die Budgetplanung für die Verwaltungsabteilungen erfolgt innerhalb des Planungsrahmens der Hauptabteilung Verwaltung. Sie ist dieser also nachgelagert, während die Fertigungsbudgets parallel geplant werden. (b) Im Unterschied zu einer separaten Fortschreibung der Teilpläne hängen die Teilpläne im Schmitzschen Konzept sachlich zusammen. Dieser aus der Ausrichtung auf den Absatzplan stammende Planzusammenhang sollte grundsätzlich die Konsistenz der Teilpläne steigern. (c) Es handelt sich um eine sukzessive Erstellung der Teilpläne ohne ersichtliche sachliche, hierarchische oder gar zeitliche Rückkopplungen. Bei diesem Vorgehen ist mit erheblichen Koordinationsproblemen zu rechnen, da beispielsweise die Absatz- und Beschaffungspläne nicht mit den Fertigungskapazitäten oder den Finanzierungsmöglichkeiten abgestimmt sind. Insbesondere die nur am Fertigungsplan ausgerichtete Investitions- und zudem die isoliert stehende Personalplanung zeigen die mangelnde Gesamtabstimmung des Planungssystems. Abweichungen von der Planung bzw. die bisher schon praktizierte nachträgliche Plananpassung werden sich daher auch durch das vorgeschlagene Planungskonzept nicht gänzlich vermeiden lassen, selbst wenn die Marktentwicklung so eintritt, wie sie bei der Erstellung des Gesamtplans unterstellt wurde. Verwaltungsbudget BMW FUE RUP ABM Absatzplan Finanzplan Erfolgsplan Fertigungsplan Fertigungs- Budget HAMO Budget HANÄ Fertigungsbudgets: Budget HAGE Materialkostenbudget Materialbedarfsplan Investitionsbudget Investitionsplan Personalplan 121 Fallstudie 7: Schmitz-Sitz GmbH Hinzu kommt hier, dass die Verwaltung beträchtliche Kosten einsparen soll, jedoch gleichzeitig im Rechnungswesen mehr Kapazität als in den Vorjahren für den Planungsprozess benötigt wird. Aufgabe 2: Outputorientierte Programmbudgetierung (a) Die Vergabe der Budgets für die vier Hauptabteilungen ist eine Vorgehensweise der Kostenstellenplanung. Im vorliegenden Fall liegt in jeder Kostenstelle homogene Kostenverursachung mit der Ausbringungsmenge als Bezugsgröße vor. Gesucht ist die Ausprägung dieser Bezugsgröße zur Optimierung des Produktionsprogramms. Produkt XS XK XL XR Nettoerlös 100 € 75 € 90 € 60 € Materialeinzelkosten 30 € 25 € 35 € 20 € Fertigungseinzelkosten in Abteilung HAGE 6 € 9 € 9 € 3 € HANÄ 12 € 8 € 10 € 8 € HAMO 20 € 9 € 10 € 8 € Fertigungseinzelkosten 38 € 26 € 29 € 19 € Stückdeckungsbeitrag I 32 € 24 € 26 € 21 € Kapazitätsbelastung bei in Abteilung HAGE 20.000 Stk. 40.000 Min. 20.000 Stk. 60.000 Min. 24.000 Stk. 72.000 Min. 25.000 Stk. 25.000 Min. HANÄ 60.000 Min. 40.000 Min. 60.000 Min. 50.000 Min. HAMO 80.000 Min. 36.000 Min. 48.000 Min. 40.000 Min. Der Kapazitätsprüfung zufolge liegt in der Näherei ein Engpass, da die beanspruchte Kapazität von 210.000 Minuten größer ist als die Gesamtkapazität der Näherei mit 180.000 Minuten. Daher wird der Deckungsbeitrag je Nähereiminute als Ordnungskriterium der Produkte verwendet. Produkt XS XK XL XR Stückdeckungsbeitrag je Minute in HANÄ 10,67 € 12,-- € 10,40 € 10,50 € Rang II I IV III Produktionsmenge 20.000 Stk. 20.000 Stk. 12.000 Stk. 25.000 Stk. Erlös 2.000.000 € 1.500.000 € 1.080.000 € 1.500.000 € Materialeinzelkosten 600.000 € 500.000 € 420.000 € 500.000 € 122 III. Erfolgssteuerung im Controlling Mit diesem Fertigungsplan berechnet man das Budget der Fertigungshauptabteilungen: Hauptabteilung HAGE HANÄ HAMO HAVW variable Kosten für XS 120.000 € 240.000 € 400.000 € - XK 180.000 € 160.000 € 180.000 € - XL 108.000 € 120.000 € 120.000 € - XR 75.000 € 200.000 € 200.000 € - Summe der variablen Fertigungskosten 483.000 € 720.000 € 900.000 € fixe Kosten 200.000 € 150.000 € 100.000 € 1.350.000 € Budget 683.000 € 870.000 € 1.000.000 € 1.350.000 € Zu den Investitions-, Personal- und Finanzplänen liegen keine konkreten Angaben vor. Der Planerfolg ergibt sich aus den geplanten Nettoerlösen abzüglich des Materialkostenbudgets und der Kostenbudgets der einzelnen Hauptabteilungen: Nettoerlöse 6.080.000 € – Materialeinzelkosten – 2.020.000 € – variable Fertigungskosten – 2.103.000 € – fixe Kosten – 1.800.000 € Planerfolg 157.000 € (b) Die geschilderte Engpassplanung zur Budgetierung der Fertigungshauptabteilungen ist ein sukzessiver Planungsansatz, der zumindest Absatzplanung und Fertigungskapazitäten aufeinander abstimmt. Dies mag im Falle der Schmitz-Sitz GmbH genügen, da keine besonderen Engpässe hinsichtlich der Personalplanung und Finanzierung bekannt sind. Immerhin könnte im Zuge der Investitionsplanung überprüft werden, ob sich eine Kapazitätsausweitung in der Fertigung lohnt. Bedenklich scheint jedoch nach wie vor die fehlende hierarchische und sachliche Abstimmung der Hauptabteilung Verwaltung mit den übrigen Bereichen. Dies betrifft speziell die Koordination des Beschaffungsbudgets mit dem Materialkostenbudget oder des Absatz- und Marketing-Budgets mit dem Absatzplan. Zwar ist es durchaus vorstellbar, dass in diesen Abteilungen lediglich mengenfixe Gemeinkosten anfallen. Doch könnte geprüft werden, ob durch spezielle Beschaffungsmaßnahmen, beispielsweise die Suche nach neuen Lieferanten oder den Abschluss von Rahmenverträgen die Materialkosten verringert werden könnten. Die damit verbundenen Kosten sollten ebenso wie bei den ähnlich gelagerten Problemen im Absatz- und Marketingbereich nicht unabhängig von der Mengen- und Preisplanung gewürdigt werden. 123 Fallstudie 7: Schmitz-Sitz GmbH Aufgabe 3: Zero Base Budgeting für Hauptabteilung Verwaltung (HAVW) (a) Aufteilung des Gesamtbudgets der Hauptabteilung Verwaltung: Abteilung Leistungsniveau Kosten des Niveaus Einzelkosten des Niveaus Bewertung Rang Kostensumme Planniveau und Budget BMW BMW BMW FUE FUE FUE RUP RUP RUP ABM ABM ABM I II III I II III I II III I II III 270.000 € 320.000 € 400.000 € 340.000 € 650.000 € 700.000 € 190.000 € 310.000 € 400.000 € 280.000 € 520.000 € 600.000 € 270.000 € 50.000 € 80.000 € 340.000 € 310.000 € 50.000 € 190.000 € 120.000 € 90.000 € 280.000 € 240.000 € 80.000 € 15 38 62 14 49 64 16 33 46 18 50 63 2 6 10 1 8 12 3 5 7 4 9 11 610.000 € 1.250.000 € 1.970.000 € 340.000 € 1.650.000 € 2.100.000 € 800.000 € 1.200.000 € 1.340.000 € 1.080.000 € 1.890.000 € 2.050.000 € 320.000 € 340.000 € 400.000 € 280.000 € Gesamtbudget HAVW Budgetschnitt Rest Gesamtkostenvorgabe 1.340.000 € 10.000 € 1.350.000 € (b) Zur Beurteilung der geplanten Leistungen einer Abteilung bedarf es Annahmen über das Verhältnis der Leistungsniveaus zu den bisherigen Leistungen. Dafür gibt es keine allgemeinen Vorgaben. Allerdings wird häufig vorgeschlagen, dass Leistungsniveau I dem absoluten Minimum, Leistungsniveau II dem derzeitigen Niveau und Leistungsniveau III einer Verbesserung entspricht. Aus diesen Vorgaben folgt, dass sich die Leistung von RUP verbessert hat, sie in BMW gleich geblieben ist und die Bereiche FUE und ABM nur die notwendige Leistung erbringen. Aufgabe 4: Budgetierungsansätze für spezielle Bereiche (a) Nach der bisherigen, umsatzbezogenen Budgetierung sollte die Abteilung FUE mindestens 608.000 € erhalten, die Abteilung ABM mindestens 486.400 €. (b) Bei der umsatzabhängigen Budgetierung von Forschung und Entwicklung sowie von Absatz und Marketing wird eine Abhängigkeit der Budgets vom Output unterstellt. Die Gültigkeit dieser Annahme ist im konkreten Fall zu prüfen, da in beiden Bereichen typischerweise von zeitlichen Verzögerungen zwischen der Leistungserstellung und ihrer Umsatzwirksamkeit auszugehen und auch generell nur eingeschränkt ein unmittelbarer Zusammenhang zu vermuten ist. Zudem erlaubt dieser Ansatz lediglich eine sehr pauschale Budgetierung, deren Differenziertheit noch geringer ist als die des Zero-Base-Budgeting. Insbesondere erlaubt er keine Budgetierung für einzelne Projekte und keine gezielte Reaktion auf Konjunkturschwankungen oder Maßnahmen der Konkurrenz. 124 III. Erfolgssteuerung im Controlling Aufgabe 5: Budgetabstimmung im Rahmen des Zero-Base-Budgeting (a) Um auch für die Abteilung FUE das nächsthöhere Niveau II zu ermöglichen, müsste das Budget der Hauptabteilung HAVW um 300.000 € auf 1.650.000 € angehoben werden. (b) Die Abteilung FUE soll auf dem nächstbesseren Niveau II arbeiten. Hierzu soll möglichst wenig in die Rangordnung eingegriffen werden und die Abweichung von der Budgetvorgabe möglichst gering sein. Hierzu genügt es, das Leistungsniveau FUE II auf Rang 5 zu hieven. Rang bisheriger Rang Abteilung Leistungsniveau summierte Kosten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 8 5 6 7 9 10 11 12 FUE BMW RUP ABM FUE RUP BMW RUP ABM BMW ABM FUE I I I I II II II III II III III III 340.000 € 610.000 € 800.000 € 1.080.000 € 1.390.000 € Budgetschnitt Damit ergeben sich für die einzelnen Abteilungen insgesamt folgende Budgets: Abteilung realisierte Stufe Budget BMW FUE RUP ABM I II I I 270.000 € 650.000 € 190.000 € 280.000 € HAVW 1.390.000 € Da dieses Gesamtbudget die übergeordnete Budgetvorgabe nicht exakt trifft, ist entweder diese oder eines der Abteilungsbudgets anzupassen. (c) Die Entwicklung einer kompromissorientierten Rangfolge ist in Abb. III-7 dargestellt. Um bei Wahrung des äußeren Scheins der Orientierung an einer vorab vereinbarten Methode die eigenen Interessen durchsetzen zu können, hat Schmitz das Leistungsniveau FUE II auf den zweiten Rang zu hieven und die bisherigen Ränge 2 bis 7 jeweils um einen zurückzustufen. Auch hier ist entweder das Gesamtbudget oder ein Abteilungsbudget noch anzupassen. (d) Im Zero Base Budgeting treffen zwei Aspekte zusammen: zum einen die outputorientierte Kostenbegründung mit der Nullbasis als Ausgangspunkt, zum anderen ein eher partizipatives Verfahren. Durch das Eingreifen von Schmitz nimmt der partizipative Charakter ab, doch immerhin bleiben der Analyse- und Begründungszwang erhalten. 125 Fallstudie 7: Schmitz-Sitz GmbH Abteilung Leistungsniveau Zielrangfolge Rangfolge aus Aufgabe 3 Rangfolge Schmitz Durchschnitt Rang Budget BMW BMW BMW FUE FUE FUE RUP RUP RUP ABM ABM ABM I II III I II III I II III I II III 2 7 10 1 5 12 3 6 8 4 9 11 2 6 10 1 8 12 3 5 7 4 9 11 3 7 10 1 2 12 4 6 8 5 9 11 2,5 6,5 10 1 5 12 3,5 5,5 7,5 4,5 9 11 2 7 10 1 5 12 3 6 8 4 9 11 270.000 € 650.000 € 190.000 € 280.000 € Abb. III-7: Entwicklung einer kompromissorientierten Rangfolge Aufgabe 6: Programmbudgetierung bei mehreren Engpässen (a) Das lineare Planungsmodell lautet: DB = 32·xS + 24·xK + 26·xL + 21·xR → max! unter den Nebenbedingungen: 2·xS + 3·xK + 3·xL + xR + sG = 192.000 (HAGE) 3·xS + 2·xK + 2,5·xL + 2·xR + sN = 180.000 (HANÄ) 4·xS + 1,8·xK + 2·xL + 1,6·xR + sM = 240.000 (HAMO) xS + qS = 20.000 (XS) xK + qK = 20.000 (XK) xL + qL = 24.000 (XL) xR + qR = 25.000 (XR) xS, xK, xL, xR, qS, qK, qL, qR, sG, sN, sM ≥ 0. (b) Der optimale Deckungsbeitrag beträgt 1.957.000 €. Er wird mit den Mengen (xS, xK, xL, xR) = (20.000, 20.000, 12.000, 25.000) erwirtschaftet. Im Gestellbau sind noch 31.000 Minuten Kapazität frei, in der Montage sind es 60.000 Minuten. Es könnten noch 12.000 Sitze des Modells XL abgesetzt werden. (c) Da sich gegenüber Aufgabe 2 a keine Mengenänderungen ergeben, bleiben die ursprünglichen Budgetansätze bestehen. (d) Eine weitere Verringerung der Kapazität im Gestellbau (HAGE) auf 3.000 Stunden = 180.000 Minuten wirkt sich weder auf den Periodenerfolg, noch das Budget der Hauptabteilung aus, da nur 161.000 Minuten benötigt werden. 126 III. Erfolgssteuerung im Controlling Eine Verringerung der Kapazität in der Näherei (HANÄ) auf 2.900 Std. = 174.000 Min. senkt den Periodenerfolg um 6.000 Min. · 10,40 €/Min. = 62.400 € auf 1.894.600 €. Auch das Budget der Näherei ist um 6.000 Min. · 4 €/Min. = 24.000 € auf 846.000 € zu senken. (e) Der Wert 0,80 ist der Schattenpreis (Dualwert) zur Variablen qS. Er gibt an, wie der Gesamtdeckungsbeitrag steigt, wenn man die mögliche Absatzmenge von XS um eins erhöht. Berechnet wird dieser Dualwert als Summe der gewichteten Stückdeckungsbeiträge cS = = ⋅ 7 1i SiS db = 1,6 · 0 + 0 · 21 – 1,6 · 0 + 1 · 32 + 0 · 24 – 1,2 · 26 + 1,2 · 0 = 0,8. Dabei dienen die Koeffizienten, die zur Spalte des betrachteten Dualwerts gehören, als Gewichtungsfaktoren. Der Dualwert ist mit 0,8 kleiner als der zugehörige Stückdeckungsbeitrag dXS = 32, da bei Mehrabsatz von XS wegen der übrigen Restriktionen 1,2 Stück weniger von XL mit Stückdeckungsbeitrag dXL = 26 abgesetzt werden können. 127 Fallstudie 8: Lack & Meier KG Fallstudie 8: Lack & Meier KG Koordination mit Kennzahlen und Kostenbudgets Problembeschreibung: Die Handelskette Lack & Meier KG betreibt ein Hochregallager, in das die Lagerartikel palettenweise eingelagert und von dem aus die einzelnen Filialen kontinuierlich beliefert werden. Sorgen bereitet die Kostenentwicklung im Lager im dritten Quartal: Die gelagerte Palettenzahl ging gegenüber dem Vorquartal zurück, doch nicht die Kosten. Daher gibt G. Lack, geschäftsführender Komplementär der Gesellschaft, für das anstehende vierte Quartal des Jahres 0 eine Kostenanalyse in Auftrag, die dann gegebenenfalls auch in eine Kostensenkung münden soll. Es wird wie zuvor für das dritte Quartal mit 5.000 Paletten und folgenden Kosten geplant: Kostenarten gesamte Kosten Anteil variabler Kosten Abschreibungen 180.000 € 0 % Energie 80.000 € 60 % Personal 200.000 € 50 % Versicherung 60.000 € 70 % Aufgabenstellung zu Fallstudie 8 (Lack & Meier KG): Aufgabe 1: Kostenkennzahlen für das Hochregallager (a) Traditionell orientiert sich G. Lack an den durchschnittlichen Lagerkosten je Palette. Berechnen Sie diese Kosten. (b) G. Lack möchte wegen der konjunkturellen Schwankungen aber auch die variablen Kosten berücksichtigen. Bestimmen Sie eine Kostenfunktion für das Hochregallager mit der Palettenzahl als Bezugsgröße. Geben Sie die zugehörigen Plankosten an. (c) Zur Überprüfung der Kostenplanung will G. Lack das Vorquartal heranziehen. Im zweiten Quartal wurden 5.200 Paletten gelagert. Die Kosten betrugen 520.000 €. Abweichungen in den Preisen für Einsatzgüter traten nicht auf. Führen Sie mit der Kostenfunktion aus Teilfrage b eine Abweichungsanalyse durch und berechnen Sie die Verbrauchs-, die Budget- und die Beschäftigungsabweichung, wenn wie in jedem Quartal mit 5.000 Paletten geplant worden war. Beurteilen Sie die Aussagekraft der von Ihnen berechneten Größen. Aufgabe 2: Beurteilung von Kostenfunktionen G. Lack ist mit der palettenzahlbezogenen Kostenplanung nicht zufrieden und möchte sicherheitshalber andere Bezugsgrößen testen. Hierfür kommen anstelle der Palettenzahl speziell der durchschnittliche Lagerwert und die Zahl der

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Zusammenfassung

Controlling-Methoden gekonnt umsetzen

Für ein erfolgreiches Controlling genügt es nicht, die Methoden zu beherrschen – man muss sie vor allem auch praktisch umsetzen können. Die richtige Methode wählen, sie geschickt auf das aktuelle Problem anwenden und Widrigkeiten bei ihrem Einsatz überwinden: das kennzeichnet gutes Controlling.

Dieses Buch gibt Ihnen die Gelegenheit, Ihre praktische Umsetzungskompetenz im Controlling zu testen und weiterzuentwickeln. 19 Fallstudien bieten Ihnen dazu typische Problemstellungen; die ausführlichen Lösungen erlauben eine schrittweise Eigenkontrolle. Zudem erhalten Sie zu jedem Themenbereich eine kompakte Einführung mit den zentralen Controlling-Prinzipien und Argumentationslinien.

Aus dem Inhalt:

- Controlling-Organisation

- Planungs- und Kontrollkonzepte

- Erfolgssteuerung mit Budgets und Lenkpreisen

- Risikocontrolling

- Preiscontrolling

- Gemeinkostenmanagement

- Investitionsmanagement

- Wertorientierte Führung mit Kennzahlen