9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing in:

Manfred Bruhn

Relationship Marketing, page 356 - 417

Das Management von Kundenbeziehungen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4550-3, ISBN online: 978-3-8006-4551-0, https://doi.org/10.15358/9783800645510_356

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 345 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing 9.1 Ziele und Gegenstand einer institutionellen Betrachtung Die Ausrichtung des Relationship Marketing hängt in starkem Maße von der Branche ab, in der das betrachtete Unternehmen tätig ist. Im Rahmen der vorangegangenen Ausführungen wurde diesem Umstand Rechnung getragen, indem an entsprechenden Stellen eine Differenzierung von Individualleistungen und Standardleistungen gemäß der Leistungstypologie in Kapitel 1 vorgenommen wurde. Diese Differenzierung lässt sich für eine Betrachtung der institutionellen Besonderheiten des Relationship Mar­ keting nutzen, indem das Relationship Marketing im Konsumgüter-, Industrie güter-, Dienstleistungs- und Nonprofit-Bereich betrachtet wird. Schaubild 9-1 verdeutlicht die Merkmale, die für das Marketing in diesen Bereichen zu berücksichtigen sind. So handelt es sich bei Verbrauchsgütern für den Massenmarkt oft um Commodities (z.B. Haushaltspapier, Zahnpasta), die im indirekten Vertrieb über Zwischenhändler an den Endkunden verkauft werden. Besonders bei homogenen Verbrauchsprodukten, deren Verkauf keinen Kontakt zwischen Hersteller und Verbrau- 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing 9.1 Ziele und Gegenstand einer institutionellen Betrachtung Schaubild 9-1: Theoriezyklen des sektoralen Marketing (Quelle: Meffert/Bruhn 2009, S. 5) Kommerzielles Marketing (Profit-Organisationen) Dienstleistungen Güter-/ Angebotsspezifische Ausprägungsform Indirekt Mehrstufig Massenmarketing Zigaretten, Zahnpastas Automobile, Personal- Computer Fertighäuser Versicherungen, Autoreparaturen Datenbanksysteme Unternehmensberatungen Schlüsselfertige Fabriken Elektromotoren, Einspritzpumpen Chemiefasern, Rohöl Direkt Einstufig Individualmarketing Gemeinsamer Bereich des sektoralen Marketing Konsumgütermarketing Dienstleistungsmarketing Industriegütermarketing Verbrauchsgüter Gebrauchsgüter Konsumtive Dienstleistungen Investive Dienstleistungen Anlagen Teile Roh- und Einsatzstoffe Konsumgüter Industriegüter 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing346 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 346 cher beinhaltet, erfordert es aus der Perspektive des Marketing Beziehungssubstitute (insbesondere Marken), um eine Kundenbindung zu erreichen. Hingegen betrifft das Marketing im Industriegüterbereich überwiegend individuelle Marketingmaßnahmen. Der Kundenstamm umfasst hier oft eine überschaubare Anzahl von Kunden, die teilweise einen großen Umsatzanteil ausmachen. Aufgrund dessen bestehen zum einen direkte persönliche Beziehungen zwischen Anbieter und Kunde, zum anderen sind Liefermengen und -spezifikationen grundsätzlich individuell unterschiedlich. Das Dienstleistungsmarketing ist der klassische Anwendungsbereich des konsumentengerichteten Relationship Marketing, da Dienstleistungen durch die direkte Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden die ursprünglichen Voraussetzungen für eine Kundenbeziehung erfüllen. Insbesondere bei großen Unternehmen werden aber auch hier Instrumente des Massenmarketing eingesetzt, Absatzmittler eingeschaltet und Standardisierungsmöglichkeiten genutzt, um im Kostenwettbewerb bestehen und trotzdem unter der Prämisse eines Beziehungsaufbaus einen großen Kundenstamm erreichen zu können. Im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen sehen sich Nonprofit-Organisationen sehr vielschichtigen Beziehungsgeflechten gegenüber (Helmig/Boenigk 2012). Daher stellen die Fokussierung des Marketinggedankens auf die Beziehungen zu allen relevanten Anspruchsgruppen sowie das systematische Management sämtlicher Beziehungen wichtige Erfolgsfaktoren für Nonprofit-Organisationen dar (Helmig/Boenigk 2012; Bruhn 2013). Die Beziehungsorientierung fokussiert im Nonprofit-Zusammenhang insbesondere den direkten Leistungsempfänger einer Nonprofit-Organisation sowie die Spender und Sponsoren, in einer weiteren Betrachtung aber auch andere Anspruchsgruppen, wie beispielsweise die allgemeine Öffentlichkeit (Bruhn 2012). Es zeigt sich, dass die grundlegenden Prinzipien des Relationship Marketing zwar für alle vier Bereiche von Bedeutung sind, aber deutliche Unterschiede zwischen den Bereichen im Hinblick auf Stellenwert und Einsatzmöglichkeiten einzelner Konzepte sowie unterschiedliche Akzentsetzungen beim Einsatz bestimmter Instrumente bestehen. Häufig ergeben sich in den vier Bereichen unterschiedliche Interpretationen des grundsätzlich ähnlichen Sachverhalts einer Kundenbeziehung. In diesem Kapitel werden diese Unterschiede behandelt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass bei einzelnen Leistungen, wie z.B. hybriden Produkten (Kombination von Dienstleistungs- und Produktkomponenten), andere Ausprägungen vorliegen können, als sie für den Idealtyp des reinen Konsumguts, der Dienstleistung oder des Industriegutes im Folgenden erläutert werden. Die Darstellung der institutionellen Besonderheiten beginnt jeweils mit einem Überblick über die spezifischen Merkmale der Leistungsart, auf die eine Erläuterung leistungsartbezogener Aspekte der in Kapitel 3 vorgestellten Konzepte des Relationship Marketing folgt. Auch im Weiteren orientieren sich die Ausführungen am Aufbau der bisherigen Kapitel dieses Buches: Die Besonderheiten des Relationship Marketing für die drei Leistungsarten werden dem Aufbau des Managementprozesses entsprechend hinsichtlich Analyse, Strategie, Maßnahmen, Implementierung und Kontrolle beschrieben. Hierbei erfolgt zumeist eine exemplarische Argumentation. 3479.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 347 9.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich 9.2.1 Grundlagen des Relationship Marketing im Konsumgüterbereich 9.2.1.1 Merkmale von Konsumgütern Der Konsumgüterbereich ist durch ein breites Leistungsspektrum gekennzeichnet, bei dem sich grundsätzlich Gebrauchsgüter (z.B. Autos) von Verbrauchsgütern (z.B. Radiergummis) unterscheiden lassen. Anhand der Merkmale der Leistungstypologie aus Kapitel 1 lassen sich Konsumgüter im Vergleich zu Industriegütern und Dienstleistungen folgendermaßen kennzeichnen (Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992; Meffert 1993): • Im Hinblick auf kontaktbezogene Merkmale weisen Konsumgüter einen geringen Integrationsgrad auf, da sie im Wesentlichen ohne eine Integration des Kunden hergestellt werden. Darüber hinaus ist der Interaktionsgrad bei Konsumgütern – im Vergleich zu Dienstleistungen und Industriegütern – häufig gering ausgeprägt. Da Konsumgüter überwiegend auf indirekten Vertriebswegen unter Einschluss des Handels angeboten werden, besteht in der Regel kein persönlicher Kontakt zwischen den Unternehmensmitarbeitern und dem Kunden. Zudem bringt der indirekte Vertrieb in Verbindung mit der großen Kundenzahl für Anbieter von Konsumgütern das Problem mit sich, dass die Käufer traditionell anonym sind und die Bedeutung einzelner Kunden eher gering ist. Dies erschwert erheblich eine individuelle Ansprache, die zur Initiierung und Pflege einer Anbieter-Kunden-Beziehung von Bedeutung ist. Außerdem sind die Kunden relativ gut über die entsprechenden Leistungen informiert (geringe kundenseitige Informationsasymmetrie), sodass häufig kein Bedarf auf Seiten des Konsumenten besteht, bestehende Informationsasymmetrien durch einen persönlichen Kontakt mit dem Anbieter zu reduzieren. • Bei Betrachtung der leistungsbezogenen Merkmale kommt bei Konsumgütern dem Leistungserstellungspotenzial aus Kundensicht eine relativ geringe Bedeutung zu. Außerdem weisen die Leistungen einer bestimmten Leistungskategorie hinsichtlich ihrer Funktionalität eine starke Homogenität auf und sind häufig weniger komplex als beispielsweise Dienstleistungen. Aufgrund dieses Sachverhalts unternehmen Anbieter jedoch vielfältige Anstrengungen zu anderweitiger Differenzierung (insbesondere über Imageaufbau und Zusatzleistungen), um Beziehungen zu etablieren und sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. • Bezüglich kundenbezogener Merkmale ist die Unterscheidung zweier Kundenarten von zentraler Bedeutung. Zum einen sind Konsumenten als Endverbraucher und zum anderen Händler als Absatzmittler Kunden von Konsumgüterherstellern. Da Händler weitestgehend wie Kunden im Industriegütermarketing zu behandeln sind, liegt der Fokus in diesem Kapitel auf der Darstellung der Beziehungsgestaltung zum Endkunden. Unabhängig von der Kundenart sind Konsumgüter durch den Kunden bereits vor dem Kauf überwiegend gut beurteilbar, da sie einen hohen Anteil an Sucheigenschaften aufweisen (Darby/Karni 1973; Zeithaml 1991), während Erfahrungs- und insbesondere Vertrauenseigenschaften weniger häufig anzutreffen sind. Weiterhin ist das Risiko und Involvement der Kunden in der Regel relativ gering, sodass Beschaffungsprozesse eher kurzfristig sind. Diese Merkmale von Konsumgütern führen im Ergebnis zu erschwerten Bedingungen für die Initiierung und Pflege von direkten Anbieter-Kunde-Beziehungen auf Kon- 9.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing348 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 348 sumgütermärkten. Die Umfeldprobleme, die den Anstoß für die Erfolgsgeschichte des Relationship Marketing im Dienstleistungs- und Industriegütersektor gegeben haben, sind jedoch auch für Anbieter von Markenartikeln auf Konsumgütermärkten relevant. Zahlreiche Konsumgütermärkte sind heute durch eine hohe Marktsättigung und eine starke Wettbewerbsintensität gekennzeichnet, die für Unternehmen hohe Kosten für die Kundenneugewinnung zur Folge haben. Als Konsequenz gewinnt auch auf Konsumgütermärkten die langfristige Bindung von Konsumenten an Bedeutung (Bruhn/ Hennig-Thurau/Hadwich 2004; Bruhn/Eichen 2007). Aufgrund der beschriebenen Marktcharakteristika ist auf Konsumgütermärkten ein anderer Zugang zur Etablierung von Kundenbeziehungen zu suchen. In diesem Zusammenhang sind in der Marketingwissenschaft seit jüngerem Forschungsbemühungen zu beobachten, die eine beziehungsorientierte Markenführung, d.h. die Kundenbindung über die Gestaltung von langfristigen Beziehungen von Konsumenten zu ihren Marken, zum Gegenstand haben (Fournier 2005; Eichen 2010). Marken-Konsumenten-Beziehungen stellen auf Konsumgütermärkten das Pendant zu Anbieter- Kunden-Beziehungen auf Dienstleistungs- und Industriegütermärkten dar. Eine Marken-Konsumenten-Beziehung beschreibt eine affektive, psychologische Bindung eines Konsumenten an eine Marke und ist das Ergebnis einer Folge von nicht zufälligen und reziproken Interaktionen zwischen denselben über einen längeren Zeitraum (Eichen 2010). Im Folgenden wird dieser Ansatz bei der Konzeptionierung des Relationship Marketing im Konsumgüterbereich näher betrachtet. 9.2.1.2  Konzeptionierung des Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Der Kundenlebenszeitzyklus kann für Konsumenten auf Produktkategorie-, Produktund Markenebene im Zeitablauf variieren. Hersteller haben auf diese Variation keinen Einfluss, da Beziehungen im Konsumgüterbereich langfristig nicht durch Wechselbarrieren aufrecht zu erhalten sind. Sie können somit lediglich durch differenzierte Produkte und Markenpositionierungen auf den Kundenlebenszeitzyklus eingehen. Analog zu Anbieter-Kunden-Beziehungen erfordert die Betrachtung von Marken- Konsumenten-Beziehungen die Einnahme einer dynamischen Perspektive und die Unterscheidung von verschiedenen Phasen einer Marken-Konsumenten-Beziehung (Bruhn/Eichen 2007). Bei Betrachtung des Kundenbeziehungszyklus im Konsumgüterbereich lässt sich festhalten, dass auf Konsumentenseite einige Phasen weniger von Bedeutung sind. Hierzu zählt zum einen die Anbahnungsphase, die aufgrund der einfachen Beurteilbarkeit von Konsumgütern häufig relativ kurz ausfällt (Zeithaml 1991). Zum anderen ist auch die Sozialisationsphase meist kurz, weil Konsumgüter in der Regel durch eine relativ geringe Komplexität gekennzeichnet sind. Von entscheidender Relevanz ist die Kundenbindungsphase, in der es zu einer Ausweitung beziehungsweise Intensivierung der Marken-Konsumenten-Beziehung kommt. In dieser Phase versuchen Konsumgüterhersteller, das Potenzial des Kunden durch Abschöpfung von Preis-, Volumen- und/oder Cross Selling-Effekten, z.B. durch Produktdifferenzierungen oder Line Extensions, zu kapitalisieren. Im Verlauf dieser Phase erreicht die Marken-Konsumenten-Beziehung den Maximalwert und somit die für die markenführende Institu tion in der Regel höchste Profitabilität. Die Kundenrückgewinnungsphase ist hingegen aufgrund der Anonymität auf Konsumgütermärkten von geringerer Bedeutung. 3499.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 349 Das Denken in der Erfolgskette des Relationship Marketing ist auch für Marken- Konsumenten-Beziehungen relevant. Schaubild 9-2 zeigt die beziehungsrelevante Markenerfolgskette im Überblick. Der Grundgedanke der beziehungsrelevanten Markenerfolgskette ist die Überlegung, dass Maßnahmen der Markenpolitik zu psychologischen Wirkungen und Verhaltenswirkungen bei den Konsumenten führen, die in einer sukzessiven Steigerung von ökonomischen Größen resultieren. Diese Verkettung macht deutlich, dass das eigentliche nachhaltige Wertpotenzial von Marken-Konsumenten-Beziehungen durch vorökonomische Größen determiniert wird. Zentraler Ansatzpunkt zur Steuerung von Marken-Konsumenten-Beziehungen ist die den Verhaltenswirkungen vorgelagerte wahrgenommene Markenbeziehungsqualität, die analog zur Beziehungsqualität in Anbieter-Kunde-Beziehungen Aufschluss über den Zustand der Marken-Konsumenten-Beziehung aus Kundensicht gibt (Eichen 2010). Aufgrund der häufig anzutreffenden Homogenität der Leistungen auf Konsumgütermärkten ist die wahrgenommene Markenbeziehungsqualität stark affektiv geprägt und drückt den Grad der Verbundenheit eines Konsumenten mit der Marke aus. In der Praxis wird der Markenbeziehungsqualität als Steuerungsgröße bislang verhältnismäßig wenig Beachtung geschenkt. Der Fokus liegt auf der Markenbekanntheit, dem Markenimage und der Markenzufriedenheit. Die Aussagekraft dieser Erfolgsgrößen der Markenführung ist allerdings aus Sicht des Relationship Marketing eingeschränkt (Eichen 2010). Die dauerhafte Präferenzprägung über die Markenbe­ kannheit ist nur in Märkten möglich, in denen die Mehrheit der Marken über kein ausgeprägtes Markenimage verfügt (Esch/Geus 2005). Wie die regelmäßig durchgeführten Beziehungsorientierte Aspekte der Markenführung Psychologische Wirkungen von Marken-Konsumenten-Beziehungen Verhaltenswirkungen von Marken- Konsumenten- Beziehungen Ökonomische Wirkungen von Marken-Konsumenten-Beziehungen Markenbeziehungsqualität Markenbekanntheit Markenimage Markenzufriedenheit Markenloyalität (Wieder-)Kauf (-absicht) Weiterempfehlung (-sabsicht) Cross Buying (-absicht) Preiserhöhungstoleranz Umsatz Marktanteil Profitabilität Marketingeffizienz Unternehmensinterne moderierende Faktoren Unternehmensexterne moderierende Faktoren Markenpolitik Unternehmenskultur Werte Verhalten u.a.m. Unternehmensstruktur Aufbauorganisation Ablauforganisation u.a.m. Unternehmenssysteme Informationssysteme Budgetierungssysteme u.a.m. Konsumentenspezifische Faktoren Involvement Finanzielle Restriktionen u.a.m. Marktspezifische Faktoren Markenhomogenität Nähe zum Konsumenten u.a.m. Leistungsspezifische Faktoren Leistungskomplexität Produktlebenszyklus u.a.m. Schaubild 9-2: Beziehungsrelevante Markenerfolgskette (Quelle: Bruhn/Eichen 2007, S. 236) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing350 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 350 Imageanalysen auf Konsumgütermärkten jedoch zeigen, existieren in der Regel sehr ausgeprägte Vorstellungsbilder für die Mehrheit der Konsumgütermarken. Wenngleich eine Vielzahl an empirischen Studien die Bedeutung des Markenimage für die Kaufentscheidung und somit letztendlich für den ökonomischen Erfolg einer Marke belegt, ist auch das Markenimage nur bedingt geeignet, prognostische Aussagen über eine Marken-Konsumenten-Beziehung zu treffen (Blackston 1993). So zeigt eine Studie, dass das Markenimage eine direkte Determinante des vergangenen Kaufverhaltens darstellt, jedoch keinen direkten Einfluss auf zukünftige Kaufabsichten ausübt (Esch et al. 2006). Auch die Erklärungskraft der Markenzufriedenheit ist in Frage zu stellen, wenn es darum geht, langfristige Kundenbeziehungen beziehungsweise Marken-Konsumenten-Beziehungen umfassend zu erklären. So ist immer wieder zu beobachten, dass Kunden trotz hoher Zufriedenheit bei einem vielfältigen Produktangebot einen Markenwechsel vornehmen (Gierl 1993; Jones/Sasser 1995; Herrmann/Johnson 1999). 9.2.2  Besonderheiten im Managementprozess des Relationship  Marketing 9.2.2.1 Analysephase im Konsumgüterbereich Im Rahmen der Situationsanalyse nimmt die Kundenanalyse eine zentrale Stellung ein, bei der im Konsumgüterbereich im Hinblick auf Konsumenten vor allem eine aggregierte Kundenanalyse vorherrscht. Aufgrund der geringen relativen Bedeutung des Einzelkunden im Konsumgüterbereich wäre eine Einzelkundenanalyse (z.B. Vollerhebung der Kundenzufriedenheit) mit einem zu hohen Aufwand verbunden. Dar- über hinaus ist eine Einzelkundenanalyse aufgrund der Anonymität der Kunden und des indirekten Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager mit Problemen behaftet. Daher werden im Konsumgüterbereich vor allem aggregierte Analysen von in Stichproben erfassten vorökonomischen (z.B. Image- und Kundenzufriedenheitsstudien) und ökonomischen Größen (z.B. Deckungsbeitrag) durchgeführt (vgl. z.B. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012). Auch bei der Zielplanung sorgen die Anonymität der Konsumenten und der indirekte Anbieter-Kunde-Kontakt für Besonderheiten des Relationship Marketing im Konsumgüterbereich. Bei den ökonomischen Zielen steht der Gewinn beziehungsweise Deckungsbeitrag pro Transaktion (d.h. der Deckungsbeitrag pro verkaufter Leistungseinheit) im Vordergrund, da sich sowohl die Erlöse als auch die Kosten pro Kunde im Laufe einer Kundenbeziehung wenig verändern. Als externe psychologische Ziele werden in der Praxis häufig ein starkes Image, eine hohe Bekanntheit sowie eine ausgeprägte Markenzufriedenheit im Massenmarkt angestrebt. Aus den im vorigen Kapitel dargelegten Gründen sind diese Erfolgsgrößen jedoch nur bedingt zur Steuerung von Marken-Konsumenten-Beziehungen geeignet. Die Markenbeziehungsqualität stellt hierbei eine aussagekräftigere Determinante erfolgreicher Marken-Konsumenten-Beziehungen dar. Die Problematik der Datenverfügbarkeit aus den Kundenanalysen überträgt sich bezüglich der Konsumenten auf Ansätze der Kundensegmentierung im Konsumgüterbereich. Häufig werden insbesondere ökonomische Daten auf Kundenbasis nicht bei der Kundensegmentierung berücksichtigt. Zur konsequenten Steuerung von Kundenbeziehungen anhand der Erfolgskette des Relationship Marketing ist es für Konsumgü- 3519.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 351 terhersteller jedoch sinnvoll, sämtliche Kettenglieder auf möglichst disaggregiertem Niveau bei der Segmentierung zu verwenden. 9.2.2.2 Strategieentwicklung im Konsumgüterbereich Im Rahmen einer beziehungsorientierten Strategieentwicklung sind Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen zu treffen. Von besonderer Relevanz für eine stärkere Beziehungsorientierung ist die Strategiefestlegung in Bezug auf die einzelnen Phasen einer Marken-Konsumenten-Beziehung. Hier besteht das Ziel in der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch eine auf die jeweilige Phase abgestimmte Gestaltung der Marken-Konsumenten-Beziehung. Im Hinblick auf die phasenbezogene Strategiefestlegung können im Konsumgüterbereich verschiedene Gründe für eine Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- oder Kundenrückgewinnungsstrategie sprechen. Typische Bedingungen für eine Kundenakquisitionsstrategie sind die Neueinführung eines Produkts (z.B. neue Variante eines Schokoriegels) und die bisherige Nichtbearbeitung bedeutender Kundensegmente (z.B. frühere ausschließliche Bearbeitung weiblicher Zielgruppen durch Anbieter von Hautpflegeartikeln). Als Bedingungen, die für eine Kundenbindungsstrategie sprechen, gelten die Nutzung derselben oder ähnlicher Leistungen unterschiedlicher Anbieter durch die Kunden (z.B. Waschmaschine und Wäschetrockner von unterschiedlichen Firmen) oder die Neuentscheidung des Kunden vor jedem Kaufakt (z.B. Kauf von Bleistiften). Für eine Rückgewinnungsstrategie im Konsumgüterbereich sprechen die Abwanderung vieler Kunden aufgrund von Leistungsfehlern im Hinblick auf ein bestimmtes Produktmerkmal (z.B. Reparaturanfälligkeit eines Plasma-Fernsehers) sowie die Abwerbung von Kunden durch die Konkurrenz. Wie in Abschnitt 9.2.1.1 dargelegt, ist im Konsumgüterbereich aufgrund der Anonymität der Kunden nach wie vor zumeist eine eher transaktionsorientierte, ausschließlich auf Neukundengewinnung ausgerichtete Akquisitionsstrategie anzutreffen. Die Strategie der Beziehungsführerschaft betrifft im Konsumgüterbereich im Hinblick auf die Konsumenten – aus den erläuterten Gründen – häufig nicht die Beziehung des Kunden zum Unternehmen oder Kundenkontaktmitarbeiter, sondern zur Marke des Unternehmens im Sinne einer „Brand Relationship“. Schaubild 9-3 zeigt verschiedene Typen von Beziehungen, wobei auch verschiedene negative Beziehungen (z.B. Versklavung) dargestellt werden, womit z.B. zwanghafter Konsum oder Abhängigkeit gemeint ist (Fournier 2005). Eine Strategie der Beziehungsführerschaft konzentriert sich auf den Auf- und Ausbau einer positiven Beziehung zwischen Marke und Kunde beziehungsweise einer (emotionalen) Bindung des Kunden an die Marke. Im Gegensatz zu Industriegütern und Dienstleistungen wird eine Bindung dabei weniger durch eine individuelle Beziehungsgestaltung als vielmehr durch markenbezogene Maßnahmen angestrebt – mit dem Ziel, eine hohe Markenbeziehungsqualität in den Augen der Konsumenten zu realisieren. Die Markenbeziehungsqualität wird als Fähigkeit der Marke verstanden, die Anforderungen des Kunden an eine Marken-Konsumenten-Beziehung zu erfüllen. Empirischen Erkenntnissen zufolge determinieren zwei unterschiedliche Aspekte die emotionale Verbundenheit eines Konsumenten mit einer Marke: Zum einen, inwieweit die Marke die Erwartungen als Beziehungspartner (Qualität der Marke-Kunde-Interaktion), zum anderen als Interaktionsplattform (Qualität der Stellvertreter-Kunde-Interaktion) erfüllt (vgl. Schaubild 9-4). 9. In stitu tio n elle B eso n d erh eiten d es R elatio n sh ip M arketin g 352 V ah len s H and bücher – Bru h n – R elation sh ip M arketing (3. A u flage) – H ersteller: Frau D eu ringer Stand: 26.10.12 Statu s: D ruckd aten Seite 352 Arrangierte Hochzeit Unfreiwillige Gemeinschaft, auferlegt durch die Präferenz einer dritten Partei; langfristig, ohne Engagement, mit geringer affektiver Bindung. Zufällige Freundschaft Freundschaft mit geringer Zuneigung und Intimität, charakterisiert durch sporadische Bemühungen und geringe Erwartungen hinsichtlich Bestätigungen und Gegenseitigkeit. Zweckmäßigkeits-Ehen Langfristig engagierte Verbindungen, durch äußere Einflüsse und durch bewusste Wahl vorgegeben, bestimmt durch Zufriedenheitsmaßstäbe. Engagierte Partnerschaften Langfristige, freiwillig eingegangene und sozial unterstützte Gemeinschaft mit Liebe, Intimität, Vertrauen und dem Engagement, trotz widriger Umstände zusammenzubleiben; Treue wird erwartet. Beste Freundschaften Freiwillige Verbindung, die auf Gegenseitigkeit beruht. Die Dauerhaftigkeit wird durch fortwährende positive Bestätigung sichergestellt; charakterisiert durch die Enthüllung der eigenen Persönlichkeit sowie durch Ehrlichkeit und Intimität; meist herrscht Übereinstimmung bezüglich der Vorstellung und Interessen der Partner. Differenzierte Freundschaft Hoch spezialisierte, situationsbestimmte und andauernde Freundschaften, die durch den geringen Grad an Intimität gekennzeichnet sind, dadurch jedoch mehr sozioemotionale Bestätigung und Interdependenzen aufweisen. Leicht zu etablieren und aufzulösen. Verwandtschaft Unfreiwillige Gemeinschaft aufgrund der Abstammung. Kindheitskameradschaft Unregelmäßige, affekt-geladene Beziehungen, Erinnerungen an frühere Zeiten; bieten Trost und Sicherheit des früheren Egos. Trost-/Vermeidungsbeziehungen Verbindung, die sich aufgrund des Wunsches, sich von einem früheren oder aktuellen Partner zu lösen, ergibt. Abhängigkeiten Obsessive, hoch emotionale, selbstsüchtige Anziehungskraft; gefestigt durch das Gefühl, der andere sei unersetzlich; Verdrängung anderweitiger Sorgen/Ängste; hohe Toleranz gegenüber den Verstößen des Anderen. Kurze Liebschaften Kurzzeitige Beziehung mit hoher emotionaler Bestätigung, aber ohne Versprechungen und gegenseitige Forderungen. Feindschaft Intensive Beziehung, charakterisiert durch Abneigung und den Wunsch, eigene Schmerzen zu vermeiden oder dem anderen Schmerz zuzufügen. Geheime Affären Sehr gefühlsbetonte, private Beziehung, die als riskant eingeschätzt wird, sofern andere davon erfahren. Versklavung Unfreiwillige Gemeinschaft, die vollkommen von den Wünschen des Partners bestimmt wird; beinhaltet Abneigung, besteht jedoch aufgrund der Umstände. Beziehungsform Definition Sch au b ild 9 -3: Typ en vo n M arken -K o n su m en ten -B ezieh u n g en (Q u elle: Fo u rn ier 20 05, S. 226 f.) 3539.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 353 Die Beurteilung der Qualität der Marke als Beziehungspartner (Qualität der Marke- Kunde-Interaktion) beruht auf der so genannten Animismustheorie (Theory of Animism), die besagt, dass Individuen dazu neigen, nicht-lebende Objekte – wie z.B. eine passive Marke – zu vermenschlichen, „um Interaktionen mit der nicht-materiellen Welt zu vereinfachen“ (Fournier 2005, S. 213). Wenngleich Marken leblose Objekte darstellen, erfahren sie durch die tägliche Realisation von Marketingmix-Entscheidungen (z.B. TV-Werbung, Printwerbung, Verkaufsförderungsaktionen) eine Belebung in den Augen der Konsumenten (vgl. Schaubild 9-5). Schaubild 9-4: Konzeptionalisierung der Markenbeziehungsqualität (Quelle: Eichen 2010, S. 150) K o n st ru k teb en e Markenbeziehungsqualität Markenvertrauen Markenzufriedenheit Qualität der Marke-Kunde- Interaktion D im en si o n seb en e Emotionale Nähe F ak to re n eb en e Qualität der Stellvertreter- Kunde-Interaktion Stärke der Kunde- Kunde- Interaktion Stärke der System- Kunde- Interaktion Stärke der Mitarbeiter- Kunde- Interaktion „Verhalten“ der Marke „Persönlichkeitsmerkmale“ der Marke Häufige Veränderungen der Positionierung, der Produktgestaltung, der Werbung usw. flatterhaft, schizophren Häufige Sonderpreisaktionen, Zugaben Beständige Markenpersönlichkeit, Aufmachung vertraut Hoher Preis, exklusive Distribution, Werbung in Hochglanzmagazinen weltgewandt, versnobt Häufige umfangreiche Werbeaktionen wertlos, unkultiviert extrovertiert, bekannt Schaubild 9-5: Beispiele für die Wahrnehmung der Marke als Persönlichkeit durch die  Realisierung von Marketingmix-Entscheidungen (Quelle: Aaker 1996, S. 166) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing354 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 354 Beispiel: Schaubild 9-6 zeigt exemplarisch die unterschiedlichen Persönlichkeiten der Marken Apple und IBM. Während die Marke Apple von vielen Konsumenten als coole, junge, dynamische und intelligente Persönlichkeit wahrgenommen wird, werden der Marke IBM Persönlichkeitsmerkmale wie z.B. förmlich, professionell, intelligent und konservativ zugeschrieben. Das dadurch wahrgenommene „Verhalten der Marke“ trägt in der Folge zur Initiierung, Pflege und Zerstörung einer Marken-Konsumenten-Beziehung bei. Besteht beispielsweise eine innige, abhängige Beziehung zur Marke, so wird diese zerstört, wenn die Marke häufig nicht verfügbar ist; besteht eine freundschaftliche Beziehung, so besteht die Gefahr, dass diese unter Umständen durch eine radikale Neupositionierung der Marke negativ beeinflusst wird. Markenzufriedenheit, Markenvertrauen und wahrgenommene emotionale (Marken-)Nähe stellen in diesem Zusammenhang Messgrößen dar, die Auskunft über die wahrgenommene Qualität der Marke als Beziehungspartner geben (Eichen 2010). Die zentrale Bedeutung des Markenvertrauens für Konsumenten-Marken-Beziehungen wird auch durch eine GfK-Untersuchung von 2011 deutlich. Im Rahmen der Studie wurde eine Vielzahl an Marken aus verschiedenen Kategorien hinsichtlich des Markenvertrauens der Konsumenten untersucht. Schaubild 9-7 gibt eine Übersicht über die 15 vertrauensvollsten Marken, die in dieser Studie identifiziert wurden. Weiterhin zeigt die Abbildung das Markenvertrauen ausgewählter Marken des Finanzmarktes auf. Diese Marken (wie z.B. Deutsche Bank) weisen vergleichsweise geringe Werte bezüglich des Markenvertrauens auf, was vor allem durch die Folgen der Finanzkrise bedingt ist (GfK 2011). Darüber hinaus hat die GfK im Rahmen eines Kooperationsprojektes mit Susan Fournier von der Boston University anhand von identifizierten Beziehungsmustern einen so Brand Personality of Apple He's always been super bright about computers, and a high achiever at the University. But he's totally cool and down to earth, with a subtle sense of humor. Not a nerd at all. But witty, fun, and creative. 20, maybe early 30 something years old. Masculine, but sensitive. Brand Personality of IBM Formal and professional. Perhaps a bit stiff, or “square”. But tops in his class intellectually. He’s gone to the best University, with an advanced degree. And he has very polished social skills. 40 years old. Masculine, perhaps a bit macho. The Brand As A Person Mr. Apple Mr. IBM Schaubild 9-6: Die Markenpersönlichkeit von Mr. Apple und Mr. IBM (Quelle: McNamara 2001) 3559.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 355 genannten „Beziehungsraum“ entwickelt, der auf 48 beschreibenden Beziehungsmustern basiert und in dem sich durch eine Positionierung der Marken Marken-Cluster bilden lassen. Schaubild 9-8 zeigt ein Beispiel der Messung von Markenbeziehungsmustern (GfK 2011). Eine weitere empirische Studie im Kontext von Konsumenten-Marken-Beziehungen identifiziert vier Beziehungstypen auf Basis von neun zu Grunde liegenden Dimensionen der Konsumenten-Marken-Beziehungen (Fritz/Lorenz 2010). Die neun empirisch verifizierten Dimensionen umfassen: Interdependenz, Beziehungsdauer, Zufriedenheit, Markencommitment, tatsächliches Verhalten, Equity, Markenvertrauen, Leidenschaft und Intimität. Die mittels Clusteranalyse ermittelten Beziehungstypen lassen sich folgendermaßen beschreiben: „beste Freundschaft“, „leidenschaftslose Zweckgemeinschaft“, „oberflächliche Bekanntschaft“ und „glückliche Partnerschaft“ (Fritz/ Lorenz 2010). Die emotionale Verbundenheit mit einer Marke ist jedoch nicht nur alleine das Resultat der wahrgenommenen Qualität der Marke als Beziehungspartner, sondern auch eine Folge der wahrgenommenen Qualität der Marke als Interaktionsplattform. Dieser Qualitätsaspekt einer Marken-Konsumenten-Beziehung ergibt sich aus der Tatsache, dass eine Individualisierung der Markenbeziehung – gemäß der Theorie der sozialen Durchdringung (vgl. Abschnitt 2.4.2.3) – wiederholte, wechselseitige Kontakte zwischen Marke und Konsument erfordert, die das gegenseitige Verständnis und eine wechselseitige Annäherung zwischen Marke und Konsument fördern. Die Existenz und Nutzung von interaktiven Kommunikationsangeboten, die einen dauerhaften und wechselseitigen Austausch zwischen einer Marke und einem Konsument ermöglichen, stellen somit notwendige Voraussetzungen zur Interpretation einer Marken-Konsu- Schaubild 9-7: Markenvertrauensranking Deutschland (Quelle: GfK 2011, S. 20) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing356 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 356 menten-Beziehung im Sinne einer „zwischenmenschlichen Beziehung“ beziehungsweise Anbieter-Kunde-Beziehung dar. Da die Marke ein lebloses Objekt darstellt, liegt es an Markenbeziehungsstellvertretern, die Interaktion stellvertretend für eine Marke zu übernehmen. Neben Mitarbeitern und Kunden als soziale Repräsentationen der Marke sind dialogfähige, unpersönliche Informations- und Kommunikationstechnologien in der Lage, auf Aktivitäten des Konsumenten zu reagieren und so die Marke in direkte Interaktionen mit dem Konsumenten treten zu lassen. Die Beurteilung der Fähigkeit eines Markenanbieters, über Markenbeziehungsstellvertreter wechselseitige Kontakte mit einer Marke zu ermöglichen, wird durch die Qualitätsdimension der Stellvertreter- Kunde-Interaktion wiedergegeben. Sie fasst Faktoren zusammen, die Auskunft über die Existenz, Wertschätzung und Nutzung von Dialogangeboten im Markenumfeld aus Kundensicht geben. Die Bewertung vorhandener Möglichkeiten zur Interaktion sowie die Nutzungsintensität durch den Konsumenten zeigen, inwieweit die Marke ihrer Rolle als Interaktionsplattform aus Kundensicht gerecht wird (Eichen 2010). Beispiele aus der Praxis illustrieren, dass viele Unternehmen der Konsumgüterbranche der Individualisierung der Markenbeziehung durch Schaffung von Erlebnis- und Interaktionsplattformen für den individuellen persönlichen Dialog einen hohen Stellenwert für die Zukunft beimessen. Die Marke Maggi beispielsweise, die sich als „Helfer, Freund und guter Geist in allen Fragen rund ums Essen“ versteht, hat mit den „Maggi Kochstudio Treffs“ in vielen deutschen Innenstädten eine Interaktionsplattform geschaffen, die verschiedene Erlebnisse des Kunden mit der Marke ermöglicht und zusammenführt. Ziel ist es, über diese Interaktionsplattformen den kundenindividuellen Dialog zu stärken und eine inten sivere Kundenbindung an die Marke zu erreichen (Spitzer 2008). Ähnliche Konzepte verfolgen andere Markenartikler z.B. mit dem „Nivea Haus“, dem „Frosta Bistro“, der „Chiquita Fruit Bar“, dem „Lego Brand Store“, der „Lindt Chocolate Boutique“, der „Nutelleria“, der „VW Autostadt“ oder der „BMW Welt“. Schaubild 9-8: Messung von Markenbeziehungsmustern (Quelle: GfK 2011, S. 28) 3579.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 357 Schaubild  9-9 fasst die die zentralen Unterschiede zwischen den beiden Qualitätdi­ mensionen der Markenbeziehungsqualität zusammen. Beide Qualitätsdimensionen stellen eine emotionale Wechselbarriere dar und erhöhen in der Folge bei positiver Ausprägung die Kunden­(Marken)bindung. Während Markenzufriedenheit, Markenvertrauen und emotionale (Marken-)Nähe insbesondere mit psychologischen Beziehungsvorteilen einhergehen (z.B. Minderung von emotionalen und rationalen Risiken, Beibehaltung eines kognitiven Gleichgewichtszustands), führen Interaktionen mit Markenbeziehungsstellvertretern zu sozio-emotionalen und instrumentellen Beziehungsvorteilen. So stellen z.B. die durch wiederholte Konsumenteninteraktionen aufgebauten sozialen Beziehungen und gemeinsam geteilten Identitäten im Sinne eines Wir-Gefühls eine Abwanderungsbarriere dar, da ein Markenwechsel mit dem Verlust der Berechtigung zur Partizipation am Leben der Community einhergeht. Instrumentellen Nutzen ziehen Konsumenten aus der gegenseitigen Unterstützung (z.B. Weitergabe von Wissen zur Reparatur eines Markenprodukts) und Bestätigung zwischen den Markennachfragern, die zum Erhalt der Markenbeziehung beitragen und helfen, das Aufkommen von Dissonanzen zu verhindern. Ähnliche Beziehungsvorteile lassen sich durch Interaktionen mit Mitarbeitern und dialogfähigen Systemen der Marke realisieren (Eichen 2010). Eine empirische Untersuchung in verschiedenen Konsum- und Dienstleistungsmärkten kommt zu dem Ergebnis, dass die Markenbeziehungsqualität vor allem bei langlebigen Gebrauchsgütern (Autos, Handys) und Kontraktgütern (Kfz-Versicherungen, Mobilfunkleistungen) einen stärkeren Einfluss auf die Markenbindung im Vergleich zu Nahrungs- und Genussmitteln (Bier, Gemüsekonserven) sowie kurzlebigen Verbrauchsgütern (Zahnpasta, Taschentücher) hat. Darüber hinaus wird festgestellt, dass der Einfluss der zwei identifizierten Dimensionen der Markenbeziehungsqualität – Qualität der Marke als Beziehungsplattform und Interaktionsplattform – zwischen Qualität der Marke-Kunde-Interaktion Qualität der Stellvertreter-Kunde-Interaktion Beurteilungskonstellation Bezugsobjekt der Interaktion Marke Markenbeziehungsstellvertreter Beurteilungsgegenstand Marke in ihrer Rolle als Beziehungspartner Marke in ihrer Rolle als Plattform für wechselseitige Interaktionen mit Markenbeziehungsstellvertretern Beurteilungsgrundlage Konsumerfahrungen, ein-, eventuell zweiseitige Kommunikationserfahrungen Zweiseitige Kommunikationserfahrungen Theoretische Grundlage Animismustheorie Theorie der sozialen Durchdringung MarkeStellvertreter Kunde MarkeStellvertreter Kunde Schaubild 9-9: Gegenüberstellung der Qualitätsdimensionen der Markenbeziehungsqualität (Quelle: Eichen 2010, S. 112) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing358 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 358 den betrachteten Branchen starke Unterschiede aufweist (Eichen 2010). Grundsätzlich hat die Qualität der Marke als Beziehungsplattform in jeder Branche einen deutlich stärkeren Einfluss auf die Markenbindung im Vergleich zur Qualität der Marke als Interaktionsplattform. Die Effektstärken der einzelnen Branchen zeigen jedoch auch starke Differenzen untereinander auf (vgl. Schaubild 9-10). Neben dem Einfluss auf die Markenbindung ermittelten weitere empirische Studien auch einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Markenbeziehungsqualität und der Weiterempfehlungsabsicht (Algesheimer 2004; Zeplin 2005), Wiederkaufabsicht (Kressmann et al. 2003) und Markenerweiterungsakzeptanz (Park/Kim/Kim 2002). 9.2.2.3 Operative Maßnahmen im Konsumgüterbereich Im Rahmen des operativen Relationship Marketing geht es darum, die Beziehungsstrategie des Unternehmens zu konkretisieren. Hierbei lassen sich im Konsumgüterbereich in den Phasen des Kundenbeziehungszyklus gegenüber den Konsumenten verschiedene Maßnahmen einsetzen. Das zentrale Problem ergibt sich hierbei aus der Tatsache, dass der einzelne Kunde bei (Massen-)Konsumgütern in der Regel nicht identifizierbar ist und daher keine individuelle Kommunikation und auch keine individuelle Gestaltung der Produkte stattfindet. Da sich aber ? außer bei einem neu gegründeten Unternehmen ? nicht alle Kunden in derselben Phase des Kundenbeziehungszyklus befinden, ist ein phasenbezogener Einsatz von Instrumenten nur nach dem „Gießkannenprinzip“ möglich. Daher erreichen diese Maßnahmen Kunden in allen Phasen einer Kundenbeziehung, sodass darauf zu achten ist, dass Kunden in anderen Phasen der Kundenbeziehung nicht verunsichert oder benachteiligt werden. Die Kundenakquisitionsphase umfasst, wie in Abschnitt 3.1.4 erläutert wurde, zum einen die Anbahnungs- und zum anderen die Sozialisationsphase. Die markenspezifischen Aktivitäten zielen in der Anbahnungsphase darauf ab, die Marke bei den Konsumenten bekannt zu machen sowie die Konsumenten von der Marke zu überzeugen (Bruhn/Hennig-Thurau/Hadwich 2004). Die Bekanntheitssteige- 0.77 0.69 0.6 0.51 0.5 0.6 0.59 0.73 0.14 0.15 0.13 0.09 0.2 0.13 0.22 0.17 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 Auto Handy Zahnpasta Bier Taschentücher Gemüsekonserven KfZ-Versicherung Mobilfunkprovider Qualität der Marke als Beziehungspartner Qualität der Marke als Interaktionspartner Schaubild 9-10: Branchenspezifischer Einfluss der Qualitätsdimensionen der Markenbeziehungsqualität auf die Markenbindung (Quelle: Eichen 2010, S. 278) 3599.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 359 rung erfordert den zielgerichteten Einsatz verschiedener, vor allem massenmedialer Kommunikationsinstrumente wie z.B. Mediawerbung und Sponsoring. Die Überzeugungsaktivitäten in der Anbahnungsphase beinhalten zum einen die Bereitstellung von Produktproben (z.B. in Apotheken oder Parfümerien), das Anbieten von Sonderangeboten (z.B. am Point of Sale), sowie bei technischen Gebrauchsgütern die Vorführung der Produkte oder allgemein die Bekanntmachung von Produkttests (z.B. Tests der Stiftung Warentest). Zum anderen umfassen sie die Positionierung des Produkts, entweder durch den Aufbau einer Marke oder die Integration des Produkts in ein bestehendes Markenkonzept (z.B. Dachmarke). Der Vorteil des Aufbaus einer neuen Marke besteht vor allem in der Möglichkeit einer zielgenauen kommunikativen Markenpositionierung zur Vermittlung der bei Konsumgütern wichtigen Markenpersönlichkeit. Nachteilig ist beim Aufbau einer neuen Marke vor allem der hohe finanzielle und zeitliche Aufwand für das Design des Markennamens und -symbols. Auch die Bildung von Markenvertrauen und emotionaler (Marken-)Nähe erfordert Zeit. Bei der Integration in ein bestehendes Markenkonzept besteht der zentrale Vorteil in einem Image- und hinsichtlich der Beziehung auch einem Vertrauenstransfer, der z.B. durch eine bekannte Verpackungsgestaltung mit dem etablierten Markennamen oder -symbol erreicht wird. Beispiel: Zur Einführung seiner neuen Bio-Familienmarke „REWE Bio“, unter der rund 200 Bio-Produkte angeboten werden, lanciert der Handelkonzern REWE eine groß angelegte Einführungskampagne, die zum Ziel hat, die neue Marke in der Zielgruppe bekannt zu machen. Neben TV-Spots und Printanzeigen setzt das Unternehmen auf das Internet als Werbemedium. Auf der Internetseite von REWE findet der interessierte Nutzer vielfältige Informationen zur neuen Marke im Allgemeinen sowie zur Produktpalette im Speziellen. Mit Informationen zu den einzelnen Produkten oder dem Hinweis auf ausgewählte wissenschaftliche Studien versucht der Konzern, auf die individuellen Informationsbedürfnisse der Kunden einzugehen. Kleine Videos zwischen drei und sechs Minuten Länge zur Apfelproduktion im Alten Land oder dem Möhrenanbau in Bad Sassendorf ergänzen das Informationsangebot (o.V. 2008). Die Sozialistionsphase schließt an die ersten Erfahrungen des Kunden mit der Marke an. Der Einsatz von Instrumenten zur Eingewöhnung des Kunden in der Sozialisationsphase ist situationsabhängig. Speziell bei der Einführung eines neuen Produkts ist für eine weiterhin kontinuierliche mediale Präsenz und einen breiten, gleichbleibenden Vertrieb (z.B. Sicherstellung einer konstanten Regalbelegung im Handel) Sorge zu tragen, um die Verankerung im Gedächtnis beziehungsweise im so genannten „Evoked Set“ der Konsumenten zu fördern. Darüber hinaus ist der Aufbau von Dialogangeboten gefordert, um die Marke als Interaktionsplattform zu etablieren. Im persönlichen Kundenkontakt bieten sich beispielsweise Events (z.B. Tag der offenen Tür von Brauereien), und das Einrichten von Hotlines an. Allgemein bestehen durch eine Nachkaufbetreuung Möglichkeiten zur Reduktion kognitiver Dissonanzen. Durch stichprobenweise Befragungen von Kunden nach ihren ersten Erfahrungen können Potenziale zur Verbesserung dieser Betreuung offengelegt werden. Die Kundenbindungsphase als zweite Kernphase des Kundenbeziehungszyklus setzt sich aus der Wachstums- und Reifephase zusammen (vgl. Abschnitt 3.1.4). In der Wachstumsphase steht die Intensivierung der Marken-Konsumenten-Beziehung durch Individualisierung und Cross beziehungsweise Up Selling im Vordergrund, indem den Konsumenten das Gefühl vermittelt wird, dass ihre persönlichen Beratungs-, 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing360 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 360 Betreuungs- und Problemlösungsbedürfnisse durch das markenführende Unternehmen erkannt und berücksichtigt werden. Eine Leistungsindividualisierung wird im Konsumgüterbereich aufgrund des indirekten Anbieter-Nachfrager-Kontakts häufig nur in Form einer „unpersönlichen“ Individualisierung vorgenommen. Hierbei wird versucht, dass der Kunde seine eigene Bedürfnisbefriedigung im unpersönlichen Angebot eines Konsumgüterherstellers wiederfindet (z.B. durch die Auswahl verschiedener Geschmacksrichtungen einer Schokolade). Eine kundenspezifische Leistungsindividualisierung lässt sich zumeist nur für Konsumgüter realisieren, die durch eine erhöhte Kundenintegration bei der Leistungserstellung gekennzeichnet sind (z.B. kundenindividuelle Konfiguration von Autos). Beispiel: Ein Beispiel für Möglichkeiten zur kundenspezifischen Leistungsindividualisierung im Massenmarkt stellt das Internetangebot von NIKE dar. Auf der Markenwebsite wird dem Kunden angeboten, das Modell eines Sportschuhs nach persönlichen Geschmack einzufärben und mit einer persönlichen Signatur zu versehen (vgl. Schaubild 9-11). Neben der Individualisierung der Leistungen bedarf die Intensivierung der Marken- Konsumenten-Beziehung des Eingehens auf individuelle Kommunikationsbedürfnis­ se. Die personalisierte Reaktion auf die Artikulation individueller Bedürfnisse oder Probleme eröffnet die Chance, einen persönlichen Bezug zwischen Marke und Konsument herzustellen und in der Folge die Verbundenheit mit der Marke zu erhöhen. Schaubild 9-11: Leistungsindividualisierung im Internet am Beispiel NIKE (Quelle: NIKE 2012) 3619.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 361 Hierzu bieten sich insbesondere institutionalisierte, dialogorientierte Kommunikationsbeziehungen an, die einen intensiven und fortlaufenden Austausch zwischen Konsument und Markenbeziehungsstellvertreter ermöglichen. Zur Umsetzung beziehungsweise Förderung von Kunde­Kunde­Interaktionen bietet sich der Aufbau beziehungsweise die Unterstützung bereits bestehender Brand Communities an. Brand Communites stellen Markennetzwerke mit Konsumenten dar, die ein gemeinsames Interesse an einer Marke haben und deshalb aktiv werden, indem sie miteinander agieren (Baumgartner 2007). Es lassen sich virtuelle und physische Formen von Brand Communties unterscheiden (Von Loewenfeld/Perrey/Schröder 2007). Während im Rahmen von virtuellen, webbasierten Brand Communities (auch Online- Communities oder Cyber-Communities genannt) die Community-Mitglieder virtuelle, mittelbare Formen zur Kommunikation untereinander nutzen (z.B. Chats, Blogs, E-Mails), kommt es bei Offline-Communities zu einem unmittelbaren, realweltlichen Austausch zwischen den Mitgliedern. Aufgrund der Tatsache, dass sich das Internet zu einem Standardmedium entwickelt hat, werden insbesondere virtuelle, webbasierte Kommunikationsformen zum sozialen Austausch mit anderen Markenanhängern genutzt. Schätzungen zufolge sind heute mehr als 90 Mio. Menschen weltweit in Brand Communities vernetzt und tauschen sich regelmäßig über Marken aus (Baumgartner 2007). Die Mehrheit der Brand Communities stellen jedoch Mischformen zwischen virtuellen und physischen Brand Communities dar, d.h., neben virtuellen Treffen im Internet werden gemeinsame, physische Events wie z.B. Stammtische, gemeinsame Urlaube, Werksführungen, gemeinsame Seminare usw. zelebriert (Algesheimer 2004). So sind viele Kundenclubsysteme, wie z.B. die „Harley-Davidson Owner’s Group“, der „Volkswagen-Club“, der „Maggi-Kochstudio-Club“ oder der „Nutella-Club“, über das Internet organisiert. Es finden aber auch gleichzeitig regelmäßige reale Treffen und Freizeitaktivitäten zwischen den Community-Mitgliedern statt. Mitarbeiter­Kunde­Interaktionen lassen sich beispielsweise durch die persönliche Erschließung von Wegen zum Endverbraucher umsetzen. So wenden sich Markenartikler verstärkt mit eigenen Gastronomieangeboten, eigenständigen Einzelhandelsfilialen oder Shop-in-Shop-Konzepten unter Umgehung traditioneller Vertriebskanäle direkt an den Konsumenten (Edelmann 2004). Daneben setzt eine Vielzahl von Markenartiklern Customer Interaction Center zum Aufbau und zur Pflege von individualisierten Kundenkontakten mittels unpersönlichen Mitarbeiter-Kunde-Interaktionen ein. Neben eingehenden Telefonanrufen werden im Rahmen dieser Zentren auch SMS via Handy, Faxe und E-Mails individuell bearbeitet. Neben Kunde-Kunde- und Mitarbeiter-Kunde-Interaktionen können mit Hilfe von System­Kunde­Interaktionen, d.h. dialogischen Austauschprozessen über computergestützte Systeme der Marke, die individuellen Kommunikationsbedürfnisse der Konsumenten erfüllt werden. Die Umsetzung dieser „Mensch-zu-Maschine“-Interaktion findet bei Konsumgüterunternehmen überwiegend über interaktive Anwendungen im Internet statt. Ein wesentliches Gestaltungselement zur Auslösung beziehungsweise Unterstützung von System-Kunde-Interaktionen sind Personalisierungsoptionen, die dem Internetnutzer auf der Markenwebsite dargeboten werden. Ausgangspunkt für die kundengetriebene Personalisierung von Inhalten, Angeboten und Funktionen von Markenwebsites ist die aktive Artikulation der persönlichen Interessen und Bedürfnisse des Nutzers gegenüber dem markenführenden Unternehmen. Dies geschieht in der Regel durch eine selbständige Registrierung des Nutzers auf der Markenwebsite in Verbindung mit der Preisgabe von persönlichen Informationen, die für 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing362 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 362 die Individualisierung von gewünschten Informationen und Angeboten relevant sind. Die so gewonnenen Informationen werden in einem Kundenprofil erfasst. Auf Basis des gespeicherten Kundenprofils werden dem Kunden dann automatisch auf seine individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Inhalte beziehungsweise Angebote zur Verfügung gestellt. Dies kann z.B. durch die Zusendung eines individuell konfigurierten E-Mail-Newsletters mit themen- oder personenspezifischen Inhalten oder über die entsprechende nutzerspezifische Anpassung der Inhalte der Markenwebsite erfolgen (Bongartz 2002). Cross Selling­Potenziale ergeben sich zum einen durch Entwicklungen im Produktbereich, beispielsweise durch Produktdifferenzierungen oder Line Extensions. Zum anderen können im Rahmen von Kundenclubs Zusatzleistungen angeboten werden, die als Anreize zum Kauf weiterer Produkte des Anbieters dienen. Beispiele: Maggi versucht, über den Maggi-Kochclub eine Bindung von Kunden an die Marke zu erreichen (Schaubild 9-12). Neben Rezepten und Video-Illustrationen im Internet baute der Mutterkonzern Nestlé Kochstudios in verschiedenen Städten auf, wobei in den zubereiteten Gerichten stets in möglichst großem Umfang Produkte des Unternehmens beziehungsweise anderer Marken des Konzerns verwendet werden. Gleichzeitig ermöglichen diese Studios direkte zwischenmenschliche Interaktionen, die einen weiteren Beitrag zu einer kundenseitig wahrgenommenen Beziehung leisten können. Ähnliches gilt auch bei anderen Konsumgüterbranchen für komplementäre Angebote in den jeweiligen Produktspektren, z.B. bei einer Vielzahl von Spielen, Sportausrüstungen, Computerzubehör u.a.m. Der Volkswagen-Club stellt ein umfassendes, institutionalisiertes Kundenbindungsprogramm dar (Schaubild 9-13). Gemeinsam mit Kooperationsmitgliedern bietet der Volkswagen-Club registrierten Clubmitgliedern eine Vielfalt von Zusatzleistungen. Mit der Volkswagen-Clubkarte können die Mitglieder bei der Inanspruchnahme von Leistungen der Kooperationspartner sowie Volkswagen-Leistungen Treuepunkte sammeln, die wiederum in Leistungen eingetauscht werden können (z.B. beim Kauf von Zubehör). Darüber hinaus findet ein regelmäßiger Dialog zwischen Marke und Konsument statt. So erhalten die Mitglieder viermal jährlich ein exklusives Kundenmagazin. Auch werden regelmäßig individualisierte Mailings verschickt. Auf der Club-Website haben die Mitglieder Zugang zu ihrem Treuepunktekonto sowie die Möglichkeit, an Gewinnspielen und Online-Spielen teilzunehmen. Darüber hinaus finden sie aktuelle Informationen zu Club-Reisen und -Events sowie zu speziellen Clubangeboten der Kooperationspartner. Auch besteht die Möglichkeit, persönliche Geschichten zu Volkswagen ins Club-Album zu stellen. Ein weiterer Schwerpunkt ist das Servicecenter. Hier erhalten die Clubmitglieder exklusive Dienstleistungen wie z.B. Routenplanung, Stautelefon und Pannenservice. Ein weiteres Beispiel für eine erfolgreiche Kundenbindungsstrategie stellen die so genannten Nivea-Häuser dar. Hiermit schafft die Marke Nivea eine eigene Markenwelt für ihre Kunden, in der diese die Marke Nivea intensiv und mit allen Sinnen erleben können. Kunden erhalten so die Möglichkeit, verschiedene Produkte der Marke auszuprobieren und durch eine intensive Kundenberatung kann ihr Verständnis über die Marke erweitert werden. Mittels der verschiedenen Kosmetik- und Wellness-Angebote wird zudem die emotionale Bindung der Kunden an die Marke gestärkt. 2006 wurde das erste Nivea-Haus in Hamburg gegründet, gefolgt von Häusern in Berlin und Dubai. Ziel ist es vor allem, die Marke für die Konsumenten erlebbar zu machen, den Kontakt zu den Konsumenten zu intensivieren und sie so stärker an die Marke Nivea zu binden. Besonders das multisensuale Kundenerlebnis, das durch diese Häuser geschaffen wird, trägt zu einer stärkeren Bindung der Kunden an die Marke bei. Zudem werden durch den engen Kontakt zu den Kunden mögliche Fehler oder Mängel der Produkte früher erkannt und können so frühzeitig behoben werden (Steiner 2011). In der Reifephase lässt sich die einzelne Kundenbeziehung häufig nicht mehr ausweiten, da der Bedarf des Kunden an der angebotenen Leistung gedeckt ist. Aufgabe des 3639.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 363 Relationship Marketing ist daher die möglichst effiziente Ausnutzung der Erfolgspotenziale einer Beziehung durch den Aufbau von Wechselbarrieren und die Erhöhung der Effizienz. Schaubild 9-12: Kundenbindungskonzept der Marke Maggi (Quelle: in Anlehnung an Peters/Esch/Michel 2009, S. 841) Bonuspunkte ? Bonuspunkte für Services ? Bonuspunkte von Kooperationspartnern ? Kundenorientiertes Bonussystem ? Punktefinanzierung durch Hersteller Kooperationspartner (Auswahl) ? Hapag Lloyd ? Euromobil ? Volkswagen Bank ? Eurocamp Mailings ? CCP-Mailings ? Bonuspunkteübersicht ? Spezialmailings Clubkarte ? Mitgliedskarte ? Chassis Nummer ? Mobilitätsgarantie Clubshop (Auswahl) ? Fan-Artikel ? Modellautos ? Accessoires ? Spezielle Clubangebote Servicecenter (Auswahl) ? Fahrservice ? Routenplanungsservice ? Verkehrsnachrichten ? Ticket-Hotline ? Club-Reisen ? Länder-/Städteinformationen Volkswagenmagazin (4 x jährlich) ? Exklusives Magazin ? Initiiert den Kunden-Unternehmen-Dialog ? Informationen über neue Modelle, technische Innovationen, Volkswagen Club Events, etc. ? Deutsche Bahn ? Europcar ? Ramada Hotels ? Rossmann Schaubild 9-13: Elemente des Volkswagen-Kundenclub-Programms (Quelle: Volkswagen Club 2011) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing364 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 364 Auf Konsumgütermärkten bietet sich – wie in Abschnitt 9.2.2.2 dargelegt – insbesondere der Aufbau von emotionalen Wechselbarrieren in Form von psychologischen, sozio-emotionalen und instrumentellen Beziehungsvorteilen an. Zwar sind auch ökonomische (z.B. Preisführerschaft, Rabattsysteme in Form von Coupons oder Gutscheinen) oder technisch-funktionale Barrieren (z.B. Kompatibilität von Software mit Computerbetriebssystemen) realisierbar, die zur Gebundenheit des Konsumenten an die Marke führen können; gerade im Konsumgüterbereich sind sie jedoch durch eine hohe Nachahmbarkeit gekennzeichnet, sodass ein Anbieter damit zu rechnen hat, dass sie nur für einen begrenzten Zeitraum Bestand haben. Emotionale Wechselbarrieren sind hingegen schwer imitierbar, da sie auf einer engen persönlichen Verbundenheit mit der Marke basieren. Eine Erhöhung der Effizienz der einzelnen Kundenbeziehung ist im Konsumgüterbereich mit Problemen behaftet, da hier zahlreiche Prozesse bereits standardisiert sind. Eine Möglichkeit der Effizienzsteigerung besteht in einigen Konsumgütermärkten in der Ausnutzung der Preisbereitschaft der Konsumenten (z.B. im Luxusgüter- oder im Pharmabereich). Mit dem Fortschreiten der Marken-Konsumenten-Beziehung ist eine weitere Zunahme der Bindungsintensität unwahrscheinlich, vielmehr spielen einige Kunden mit Abwanderungsgedanken. Die Kundenrückgewinnungsphase umfasst die Gefährdungs-, Auflösungs- und Abstinenzphase (vgl. Abschnitt 3.1.4). Das Problem der Rückgewinnungsphase liegt im Konsumgüterbereich zunächst in der Identifikation gefährdeter Kundenbeziehungen oder abgewanderter Kunden. Aufgrund der Anonymität der Kunden und des indirekten Anbieter-Kunden-Kontakts sind die Kunden dem Unternehmen nicht unbedingt aus der Beziehung heraus bekannt, d.h., das Unternehmen ist gefordert, gesonderte Maßnahmen (z.B. der Marktforschung) zu ergreifen, damit abwandernde und abgewanderte Kunden identifiziert und Abwanderungsgründe erhoben werden können. Bei einem im Vergleich zum Nutzenpotenzial unverhältnismäßigen Aufwand der Identifikation abgewanderter Kunden sind Abwanderungsgründe daher im Rahmen von Umfragen qualitativ (In welchem Maß führt das Problem tatsächlich zur Abwanderung?) und quantitativ (Wie oft tritt das Problem auf?) zu erfassen. Dagegen haben der geringe Integrationsgrad des Kunden bei der Leistungserstellung und die Lagerfähigkeit von Konsumgütern Erleichterungen beim Management der beiden Phasen zur Folge. So sind in einer Ge­ fährdungsphase sowohl die Fehlerkorrektur (z.B. Reparatur eines defekten Computers) als auch die Wiedergutmachung (z.B. Rückrufaktion bei Autos) anhand der Leistung selbst einfach durchführbar. Wegen der geringen Wechselbarrieren kann ein Manage­ ment von Kündigungs­ und Abstinenzphasen kaum leistungsbezogen erfolgen. Hier kommen vor allem preisbezogene Ansatzpunkte für Rückgewinnungsangebote (z.B. Preisnachlass bei Autoreparatur) zum Tragen. Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass zufriedene bestehende Kunden gegenüber abgewanderten weder durch Preisvorteile noch durch andere Maßnahmen zur Rückgewinnung abgewanderter Kunden benachteiligt werden, um bei diesen – ohne solche Maßnahmen loyalen – Kunden keine negativen Reaktionen hervorzurufen. 9.2.2.4 Implementierung im Konsumgüterbereich Strategien und Maßnahmen des Relationship Marketing können nur dann erfolgreich sein, wenn im Rahmen der Implementierungsphase Überlegungen zur Durchsetzung 3659.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 365 und Umsetzung des Konzepts des Relationship Marketing im Unternehmen angestellt werden. Im Einzelnen ist es hierbei sinnvoll, die Organisationsstrukturen, Managementsysteme und Unternehmenskultur beziehungsorientiert auszurichten. Eine Steigerung der Beziehungs- und Kundenorientierung im Konsumgüterbereich ist durch eine Anpassung der Organisationsstrukturen zu unterstützen. Dies kann durch eine verstärkte Prozessorientierung, eine Förderung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit sowie eine Erweiterung der Entscheidungskompetenzen erfolgen (vgl. Abschnitt 7.2.1). Die Realisation einer stärkeren Prozessorientierung wird bei vielen Konsumgüterunternehmen duch das Konzept der Efficient Consumer Response (ECR) vorangetrieben. Hierunter wird die kundenorientierte und ganzheitliche Betrachtungsweise der Wertschöpfungskette vom Hersteller über den Handel bis zum Endverbraucher verstanden, mit dem Ziel, die Wünsche und den Bedarf des Endverbrauchers schnell und präzise zu ermitteln sowie nachfragergerecht zu decken (Bruhn/ Hadwich 2006). Anstelle einzelner Kontaktpunkte an der Schnittstelle zwischen Hersteller und Handel (z.B. Key Account Manager und Einkäufer) wird eine unternehmensübergreifende Kooperation angestrebt. Zur Förderung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit trägt das Key Account Management (KAM) bei. Das Key Account Management ist eine besondere Form des Kundenmanagements und hat die Aufgabe der Gestaltung eines an den Bedürfnissen der Schlüsselkunden (Key Accounts) ausgerichteten Marketingmixes (Haedrich/Tomczak 1996; Bruhn 2002b). In der Konsumgüterbranche sind es in der Regel die großen Absatzmittler, die als Key Accounts aufgefasst werden und auf deren Belange der Marketingmix zugeschnitten wird (z.B. Handelsrabatte, Produktanpassungen, physischer Vertrieb, produktbezogene Schulungen, handelsbezogene Marketingplanungs- und -kontrollsysteme). Hierzu bedarf es der unternehmensinternen Abstimmung der Aktivitäten, die für die Key Accounts erbracht werden (z.B. durch ein geeignetes Schnittstellenmanagement). Schließlich bedarf die beziehungsorientierte Marketingkonzeption auf Konsumgütermärkten der Erweiterung der Entscheidungskompetenzen im Sinne des „Empowerment“ von Kundenkontaktmitarbeitern (vgl. Abschnitt 7.2.1). Mitarbeiter in direktem Kundenkontakt (z.B. Verkaufs- und Beratungspersonal, Kontaktpersonal in Customer Interaction Centern oder Kunden- und Vertriebscentern) sind mit geeigneten Entscheidungskompetenzen auszustatten (z.B. gewisser Betrag, über den Kundenkontaktmitarbeiter selbst verfügen können, um auf Kundenbeschwerden zu reagieren), um eine verstärkte Kundennähe zu realisieren. Eine Anpassung der Managementsysteme im Konsumgüterbereich betrifft die Informations-, Kommunikations-, Kontroll- und Personalmanagementsysteme (vgl. Abschnitt 7.2.2). Im Hinblick auf die Informationssysteme besteht ein Ziel für Konsumgüteranbieter darin, kundenbezogene Daten, wenn nicht auf Einzelkundenebene, dann zumindest auf Kundengruppenebene auszuweisen. Nur dann wird eine kundenspezifische Beziehungssteuerung ermöglicht. Hierzu ist es notwendig, Zusatzinformationen über die Kunden in die entsprechenden Informationssysteme aufzunehmen (z.B. Informationen zum Kaufverhalten aus Kundenkarten). Ebenso sind die bestehenden, eher produktorientierten Kontrollsysteme der Unternehmen mit kundenbezogenen Kontrollinstrumenten, beispielsweise durch die Erfassung und Ausweisung von Kunden(-segment)umsätzen, Kunden(-segment)deckungsbeiträgen oder Kunden(-segment)werten, zu kombinieren. Schließlich sind auch die Personalmanagementsysteme beziehungsorientiert auszurichten. Insbesondere beim Management von Kundenkontaktpersonal sind die Aspekte einer kundenorientierten Personalgewin- 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing366 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 366 nung (z.B. Mitarbeiter-Marken-Fit, Servicefreudigkeit), -entwicklung (z.B. Schulungen zur Beschwerdeannahme, Vermittlung der Markenwerte) und -vergütung (z.B. Lohnerhöhungen, variable Vergütung in Bezug auf die erzielte Kundenzufriedenheit) zu berücksichtigen. Beispiel: Beim Sportwagenhersteller Porsche wurde im Rahmen der Implementierung des Kundenbindungsprogramms CRM@Porsche ein Informationssystem geschaffen, das die Kundenbetreuungsprozesse über den gesamten Kundenbeziehungszyklus unterstützt und integriert. In der Phase der Intressentengewinnung werden alle Kontakte, die beim Händler eingehen, sofort online in das zentrale CRM-System eingepflegt und im Hinblick auf ihre Qualität geprüft. In der Phase der Kaufanbahnung stellt Porsche dem Kunden dann maßgeschneiderte Informationen bereit. Der Erfolg der Kampagnen wird durch das gespeicherte Feedback über Händler oder Call Center und die Bestellung oder den Kauf eines Neufahrzeugs, der durch das Bestellsystem an CRM@Porsche gemeldet wird, gemessen. In der Kaufphase unterstützt das System die personalisierte Betreuung. So werden Welcome-Briefe versandt, je nachdem, ob es sich um einen erstmaligen Kunden, einen Wiederkäufer oder einen Gebrauchtwagenkunden handelt. Während der Besitzphase werden auf Basis des Informationssystems z.B. Zufriedenheitsbefragungen durchgeführt, Erinnerungen an Wartungstermine und Geburtstagsmailings verschickt, Angebote zur Personalisierung des Fahrzeugs unterbreitet u.a.m. Das System hilft zudem, den Zeitpunkt des Beginns der Wiederkaufphase durch die Dauer der Besitzphase, aber auch durch permanent neue Informationen zum Kilometerstand des Fahrzeugs zu bestimmen. Somit können den Kunden rechtzeitig maßgeschneiderte Angebote zugesandt werden (Puttfarcken 2010). Die angesprochene produktorientierte Sichtweise im Konsumgüterbereich findet sich auch in der Unternehmenskultur der entsprechenden Anbieter wieder. Hier ist es erforderlich, Anpassungen in Richtung einer stärker beziehungsorientierten Unternehmenskultur einzuleiten. Da dem Kundenkontaktpersonal eine entscheidende Bedeutung beim Aufbau von Marken-Konsumenten-Beziehungen zukommt, hat es das Ziel zu sein, Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen, sodass sie sich konform zur Markenpositionierung im Kundenkontakt verhalten. Hierbei kommt der In­ ternen Markenführung (auch unter dem Begriff Behavioral Branding diskutiert) eine entscheidende Rolle zu. Unter der Internen Markenführung sind alle Maßnahmen zu verstehen, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation der Mitarbeiter zu unterstützen (Tomczak et al. 2005). Beispiele für Maßnahmen der Internen Markenführung sind die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Markengestaltung (z.B. Markenname, Logo, Slogan, Verpackung), die regelmäßige Bereitstellung aktueller Informationen zur Marke (z.B. durch Beiträge in Mitarbeiterzeitschriften, Informationsveranstaltungen, Workshops, Events, Brand Newsletter) sowie die markenorientierte Personalauswahl (Marken-Mitarbeiter-Fit) und Anreizpolitik (z.B. variabler Anteil, gekoppelt an Entwicklung von beziehungsorientierten Markenkennzahlen, wie z.B. Markenvertrauen oder Markenbeziehungsqualität). 9.2.2.5 Kontrollphase im Konsumgüterbereich Die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung des Relationship Marketing-Gedankens auf Konsumgütermärkten ist die Durchführung von proaktiven Kontrollen der Strategien und Maßnahmen des Relationship Marketing. Hierbei betreffen die Kontrollaktivitäten eine vorökonomische, ökonomische und integrierte Kontrolle. 3679.2 Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 367 Bei den vorökonomischen Kontrollen werden jene Größen untersucht, die als Vorstufen des Kaufverhaltens im Konsumgüterbereich anzusehen sind. Wie in Abschnitt 9.2.2.2 aufgezeigt, bietet sich als zentrale Steuerungs- und Erfolgsgröße von Marken- Konsumenten-Beziehungen die wahrgenommene Markenbeziehungsqualität an, die in der Lage ist, Marken-Konsumenten-Beziehungen umfassend und prognostisch zu erklären. Darüber hinaus sind gerade im Konsumgüterbereich problemorientierte Ansätze, wie das Beschwerdemanagement, von Bedeutung, da der Anbieter ansonsten keine Möglichkeit hat, von möglichen Kundenproblemen zu erfahren. Beispiel: Der Konsumgüterhersteller Henkel hat seit Jahren ein professionelles Beschwerdemanagement eingerichtet. Alle Verbraucherkontakte, die per Telefon, Post, Fax oder E-Mail eingehen, werden sofort in einer Datenbank erfasst, die auf zwei Säulen basiert. Zum einen geht es um die Bereiche Marke, Produkt und Verpackung. Zum anderen ist das System problemorientiert aufgebaut, mit 70 Haupt- und 800 Unterkategorien. Wöchentlich werden alle Eingänge mit einem Standard-Reporting ausgewertet und an alle Personen weitergeleitet, die am Gelingen eines Produkts beteiligt sind. Zusätzlich werden die Verbraucherreaktionen in regelmäßigen Gesprächen auch mit der Geschäftsführung diskutiert. Eingehende Reklamationen werden ernst genommen. So hat Henkel etwa allen Verbrauchern, die sich bei der Einführung der Persil-Megaperls über das nicht immer optimale Lösungsverhalten des Produkts beschwert hatten, Monate später eine Packung mit der nachgebesserten Variante zugeschickt. In dem beigefügten Brief hieß es: „Wir haben von Ihrer Beschwerde gelernt. Probieren Sie das Produkt doch noch einmal aus und sagen uns, wie es Ihnen jetzt gefällt.“ Daraufhin hat sich fast die Hälfte der 3.000 Angeschriebenen zurückgemeldet. Mehr als 90 Prozent davon haben geantwortet, dass sie „absolut begeistert“ gewesen sind (Biester 2000). Im Rahmen der ökonomischen Kontrollen ist es trotz der bei Konsumgüteranbietern bestehenden Probleme – wie z.B. der Identifikation des einzelnen Kunden – ratsam, Methoden zur Erfassung der Kundenumsätze, -deckungsbeiträge und des Kundenwerts auf Basis einer aggregierten Betrachtung anzuwenden. Auch ohne kundenindividuelle Daten können zumindest entsprechende Schätzungen für bestimmte Kundensegmente vorgenommen werden. Die Bedeutung ökonomischer Kontrollen für die beziehungsorientierte Ausgestaltung des Marketing wird im Automobilsektor deutlich. Hier zeigt eine Studie, wie der Customer Lifetime Value in Form eines Konstrukts sinnvoll für Neukundenakquisitionsentscheidungen herangzogen werden kann (Gelbrich/Wünschmann 2006; vgl. Schaubild 9-14). Bei der Identifikation potenzieller neuer „wertvoller“ Kunden gilt es neben den monetären auch die nicht-monetären Wertkomponenten zu beachten (vgl. auch Abschnitt 8.3.2). Während der monetäre Customer Lifetime Value in dieser Studie den zu erwartenden, diskontierten Bruttoumsatz des Kunden widerspiegelt, berücksichtigt der nicht-monetäre Customer Lifetime Value die „weichen“ Beiträge des Referenz-, Cross Selling-, Informations- und Loyalitätspotenzials. Potenzielle Kunden, die einen hohen monetären und nicht-monetären Kundenwert erzielen, sind bei der Kundenakquisition vornehmlich zu beachten (Gelbrich/ Wünschmann 2006). Schließlich dient die integrierte Kontrolle dazu, vor allem die Interdependenzen zwischen den vorökonomischen und ökonomischen Größen im Rahmen der Kontrollphase einfließen zu lassen. In diesem Zusammenhang bietet vor allem die Balanced Scorecard, die einen Ausgleich zwischen vorökonomischen und ökonomischen Zielen anstrebt, die Möglichkeit für den Konsumgüterhersteller, vorökonomische Kennziffern in seine bisher eher ökonomisch geprägten Kontrollsysteme zu integrieren. Hinsichtlich einer speziellen Kontrolle des Relationship Marketing sind im vorökonomischen 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing368 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 368 Bereich insbesondere solche Kennzahlen aufzunehmen, die über die kundenseitige Wahrnehmung einer Beziehung (z.B. Markenbeziehungsqualität) Aufschluss geben. 9.2.3 Würdigung des Relationship Marketing im Konsumgüterbereich Kundenbeziehungen im Konsumgüterbereich sind in der Regel durch einen geringen Grad der Integration des Kunden in die Leistungserstellung und einen daraus folgenden indirekten Anbieter-Nachfrager-Kontakt gekennzeichnet. Dies impliziert, dass in der Praxis des Konsumgüterbereichs die Auseinandersetzung mit Kundenbeziehungen nicht sehr stark ausgeprägt ist. Mit dem Konzept der Marken-Konsumenten-Beziehung steht jedoch ein neuer Ansatz zur Verfügung, der den Beziehungsgedanken auf Konsumgütermärkte überträgt. Der Gedanke der Konsumenten-Marken-Beziehung etabliert sich zwar zunehmend auch bei Herstellern von Konsumgüterprodukten (z.B. zeigt dies der Slogan „A brand like a friend“ von Henkel). Konsumgüterunternehmen denken aber insgesamt noch sehr transak tionsorientiert, indem sie versuchen, ihre Produkte möglichst häufig zu verkaufen – im Gegensatz zur Bemühung im Relationship Marketing, mit einem bestimmten Kunden eine möglichst profitable Kundenbeziehung beziehungsweise Marken-Konsumenten-Beziehung aufzubauen. Diesem Verhalten stehen die Erfolgs- und Erlöspotenziale gegenüber, die durch die Etablierung von langfristigen Marken-Konsumenten-Beziehungen realisiert werden können. Der „Erfolgsformel Marken-Konsumenten-Beziehungen“ sind jedoch auch Grenzen gesetzt. Die uneingeschränkte Vorteilhaftigkeit der beziehungsorientierten gegenüber der transaktionsorientierten Markenpolitik für sämtliche Konsumgütermärkte ist zu bezweifeln und hängt vor allem von dem Bedarfspotenzial bei einem einzelnen Kunden sowie vom Deckungsbeitrag eines einzelnen Produkts ab. Bei Unternehmen mit einem breiten Produktspektrum oder hohen Margen kann eine Beziehungsstrategie zu einer besseren Wirtschaftlichkeit in Bezug auf den Marketingaufwand führen. Während bei solchen Unternehmen auch mit einer Transaktionsorientierung eine Umsatzund Gewinnmaximierung erreicht werden kann, führt der Weg über die profitablen Kundenbeziehungen schneller – d.h., bei einer geringeren Kundenzahl – zum Ziel. Schaubild 9-14: Kundenwert als Akquisitionskriterium im Automobilbereich (Quelle: Gelbrich/Wünschmann 2006, S. 589) Kundenwert als mehrdimensionales Konstrukt CLV = ? n y=0 Uy (1 + r)y Monetäre Komponente Nicht-monetäre Komponente Referenzpotenzial Cross Selling-Potenzial Informationspotenzial Loyalitätspotenzial CLV = Customer Lifetime Value Uy = Betrag, den der Kunde im Jahr für einen PKW ausgibt (= Umsatz) y = Jahr des Kaufs (y = 0 = heute) n = letztes Jahr, in dem der Kunde kauft r = Diskontierungssatz 3699.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 369 Das Unternehmen kann seine ökonomischen Zielgrößen so effizienter realisieren. Letztendlich ist für jedes Konsumgut eine Kosten-Nutzen-Überlegung hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit von Marken-Konsumenten-Beziehungen durchzuführen. Für solche Konsumgüter, für die diese Kosten-Nutzen-Überlegung positiv ausfällt, eröffnet die Ausrichtung des Marketing an Marken-Konsumenten-Beziehungen vielfältige Möglichkeiten, den zum Teil ruinösen (Preis-)Wettbewerb auf Konsumgütermärkten zu vermeiden. Einer Umsetzung des Relationship Marketing im Konsumgüterbereich steht insbesondere der Mangel an den hierfür notwendigen Informationssystemen im Wege. Anders als beispielsweise im Bankenbereich liegen aufgrund des indirekten Kontakts häufig nicht aus der Geschäftstätigkeit heraus Informationen über die einzelne Kundenbeziehung vor. Daher sind Unternehmen gefordert, diese Informationen im Rahmen ihrer Primärforschung zu beschaffen. Da dies mit einem hohen Datenerhebungsaufwand verbunden sein kann, scheuen viele Unternehmen vor einer kundenindividuellen Beziehungsanalyse zurück. Auch in der Wissenschaft fehlt es bisher an schlüssigen Konzepten für ein konsumgüterspezifisches, konsumentengerichtetes Relationship Marketing. Das Konzept des Relationship Marketing wurde im Industriegüter- und Dienstleistungsbereich entwickelt und – in bewusster Abgrenzung zum klassischen Konsumgütermarketing – als eigenständiges Themengebiet weiterentwickelt. Es finden sich zwar mittlerweile Ansätze einer Konzeptionalisierung und Steuerung von Beziehungen des Konsumenten zu Marken (vgl. beispielsweise Thorbjørnsen et al. 2002; Fournier 2005; Eichen 2010), jedoch stehen die diesbezüglichen Forschungsbemühungen noch am Anfang. 9.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich 9.3.1 Grundlagen des Relationship Marketing im Industriegüterbereich 9.3.1.1 Merkmale von Industriegütern Innerhalb des Industriegüterbereichs lassen sich eine Vielzahl unterschiedlicher Leistungen finden. Es können grundsätzlich vier Geschäftstypen im Industrigütermarke­ ting Industriegütern unterschieden werden (Backhaus/Voeth 2009, S. 185): • Im Produktgeschäft werden Leistungen einem anonymen Markt angeboten, die die Abnehmer isoliert für die Lösung ihrer Probleme nutzen können (z.B. Kopierer, Batterien). • Im Zuliefergeschäft werden Leistungen für einzelne Kunden entwickelt. Der Kunde ist dann in der Regel längerfristig an diese einmal entwickelte Lösung gebunden (z.B. spezielle Heckleuchte der Firma Hella für den Audi A4). • Im Systemgeschäft werden Leistungen im Verbund mit anderen Technologien genutzt und überwiegend auf einem anonymen Markt angeboten (vor allem IT-Systeme wie z.B. Computer-Integrated-Manufacturing-(CIM-) oder Enterprise-Resource- Planning-(ERP-)Systeme). • Im Anlagengeschäft werden Leistungen als geschlossenes Angebot vermarktet. Dabei handelt es sich um kundenindividuelle komplexe Hardware/Software-Bündel, die zur Fertigung weiterer Güter dienen (z.B. Raffinerien, Walzwerke). 9.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing370 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 370 Industriegüter weisen einige Überschneidungen mit den anderen Güterarten auf. So bestehen – je nach Abnehmer – Parallelen zu Konsumgütern (z.B. Rasenmäher als Konsumgut für den Endverbraucher zur Gartenpflege und als Industriegut für den Bauern). Auch zu Dienstleistungen können bei einer Betrachtung investiver Dienstleistungen (z.B. Unternehmensberatung, F&E-Leistungen) Parallelen identifiziert werden. Dennoch zeichnet sich ein Großteil der Industriegüter generell durch bestimmte Merkmale aus, die sie von Konsumgütern und Dienstleistungen unterscheiden. Dabei werden im Folgenden vor allem technische Industriegüter, wie beispielsweise Anlagen, betrachtet und weniger Rohstoffe, Ersatzteile u.Ä. Hinsichtlich der Leistungsmerkma­ le aus Kapitel 1 können Industriegüter wie folgt beschrieben werden: • Bezüglich kontaktbezogener Merkmale weisen Industriegüter einen relativ hohen Integrations- und Interaktionsgrad auf. Der Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager ist in der Regel direkt, sodass die Kunden nicht anonym sind. Die relative Bedeutung einzelner Kunden ist aufgrund ihres Anteils am Gesamtumsatz eines Anbieters oft als hoch einzustufen (Klee 2000). Darüber hinaus werden Kaufentscheidungen selten von Einzelpersonen, sondern häufig durch so genannte Buying Center getroffen. Somit bestehen sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite Informationsasymmetrien. • Im Hinblick auf leistungsbezogene Merkmale kommt dem Leistungserstellungspotenzial eine hohe Bedeutung zu. Industriegüter können darüber hinaus sehr heterogen und komplex sein. Weiterhin sind sie meistens lager- und transportfähig. • Bei Betrachtung kundenbezogener Merkmale sind Industriegüter zumindest nach der Nutzung beurteilbar, da sie einen hohen Anteil an Such- und Erfahrungseigenschaften aufweisen (Darby/Karni 1973). Ferner sind das Risiko und Involvement der Kunden relativ hoch (Gemünden 1985), sodass Beschaffungsprozesse häufig eher langfristig sind. Kaufentscheidungen werden in der Regel rational getroffen und die Wechselbarrieren sind relativ hoch. 9.3.1.2  Konzeptionierung des Relationship Marketing im Industriegüterbereich Im Unterschied zum Konsumgüterbereich kann der Kundenlebenszeitzyklus im Industriegüterbereich starken Schwankungen unterliegen, da sich in der Lebenszeit eines Unternehmens, das den Kunden eines Anbieters im Industriegüterbereich darstellt, der Bedarf an bestimmten Industriegütern stark verändern kann. Dies ist auf die Heterogenität der Leistungen im Industriegüterbereich zurückzuführen (Backhaus/ Voeth 2009), die insbesondere bei Änderungen des Leistungsprogramms und resultierenden Bedarfsänderungen (z.B. Übergang der Fertigung von Analogkameras zu Digitalkameras) offensichtlich wird. Schaubild 9-15 zeigt beispielhafte Wiederkaufzyklen aus verschiedenen Branchen. Es ist unmittelbar nachvollziehbar, dass sich der Bedarf und die Anforderungen des Abnehmers in diesen Zeiträumen stark ändern können. Der Kaufentscheidungsprozess im Industriegüterbereich lässt sich in fünf Phasen untergliedern: Awareness, Exploration, Expansion, Commitment und Dissolution (Dwyer/ Schurr/Oh 1987). In der Awareness-Phase gilt es für den Anbieter, auf sein Angebot aufmerksam zu machen – deshalb ist diese Phase durch eine einseitige und kostenintensive Kommunikation seitens des Anbieters gekennzeichnet. In der sich anschließenden Explorations-Phase entstehen die ersten Kontakte zwischen Anbieter und Nachfrager. Diese Phase ist durch eine relativ intensive Kommunikation zwischen beiden Seiten 3719.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 371 gekennzeichnet. Gelingt es dem Anbieter in dieser Phase, die Erwartungen des Kunden zu erfüllen, dann besteht die Möglichkeit einer stabilen Geschäftsbeziehung. Die Expansions-Phase ist durch eine „Ausweitung“ der Beziehung gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass beide Parteien über die Bereitschaft verfügen in die Beziehung zu investieren und bestimmte Risiken einzugehen. In der sich anschließenden Commitment- Phase erfolgt dann die Kundenbindung, in der die Kunden ihre Alternativensuche weitgehend einschränken und sich zu loyalen Stammkunden entwickeln. Als letzte Phase durchläuft die Beziehung die so genannte Dissolution-Phase, in der es zu einer Beendigung der Geschäftsbeziehung kommt. Als Gründe, die den Kunden zu einem Anbieterwechsel veranlassen, können beispielsweise verbesserte Wettbewerbsangebote oder aber der technische Fortschritt angeführt werden (Baguhl 2004). Schaubild 9-16 zeigt die fünf Phasen im Überblick. Bei der Betrachtung einer Kundenbeziehung aus Kundensicht auf Basis der Erfolgskette des Relationship Marketing ist die häufig eher als im Konsumgüterbereich anzutreffende Rationalität der Kaufentscheidungen im Industriegüterbereich (Klee 2000) ein wesentlicher Faktor. Dies hat eine Ausrichtung der Kaufentscheidungen des Kunden am wahrgenommenen Wert zur Folge (Anderson 1995; Backhaus/Voeth 2009), der eine Kosten-Nutzen-Größe aus Kundensicht repräsentiert. Weiterhin implizieren das Risiko und Involvement bezüglich einer Kaufentscheidung eine Orientierung des Kunden an der wahrgenommenen Beziehungsqualität (Klee 2000). Nur wenn der Kunde dem Wiederkaufzyklus 15 bis 20 Jahre 10 bis 15 Jahre 5 bis 10 Jahre 5 Jahre 20 bis 30 Jahre Leistungsart Ölfeldinstallation Hauptelemente eines Stahlwerkes Papierliefervertrag Waffensystem Chemische Anlage Schaubild 9-15: Wiederkaufzyklen im Industriegüterbereich (Quelle: Levitt 1983, S. 88) Awareness Exploration Expansion Commitment Dissolution Darstellung der Attraktivität ggü. Key-Accounts Planung einzelner Transaktionen Durchführung erster Transaktionen Kritische Beurteilung von Nutzen, Chancen, Risiken Durchführung weiterer Transaktionen Steigerung der wechselseitigen Abhängigkeit Hohe beiderseitige Zufriedenheit Implementierung von Prozessen Beendigung der Geschäftsbeziehung Schaubild 9-16: Phasen einer Geschäftsbeziehung im Industriegüterbereich (Quelle: Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 15 ff.; Baguhl 2004, S. 148) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing372 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 372 Anbieter vertraut und er eine gewisse Vertrautheit wahrnimmt, wird sich eine langfristige Kundenbeziehung entwickeln (Ford 1980; Dwyer/Schurr/Oh 1987). 9.3.2  Besonderheiten im Managementprozess des Relationship  Marketing 9.3.2.1 Analysephase im Industriegüterbereich Bei der im Rahmen der Situationsanalyse im Mittelpunkt stehenden Kundenanalyse ist es im Industriegüterbereich aufgrund der Direktheit des Kundenkontakts und der hohen relativen Bedeutung des Einzelkunden (Klee 2000) möglich und sinnvoll, disaggregierte Analysen durchzuführen. Durch die häufigen Kontaktsituationen zwischen Anbieter und Nachfrager können solche Analysen bei einer entsprechenden Schulung der Kundenkontaktmitarbeiter zu einem großen Teil ohne gesonderten Analyseaufwand umgesetzt werden. Schaubild 9-17 zeigt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung über die Erfassung von Kosten auf Kundenebene im Industriegüterbereich. Beispiel: Das Unternehmen Degussa AG führt im Bereich Futtermittel, bei denen die Inhaltsstoffe hauptsächlich Standardprodukte sind, zusammen mit seinen Industriekunden individuelle Untersuchungen durch, um die Futtermittelzusammensetzung zu optimieren. Die Ergebnisse werden dem Kunden über ein Kundenportal im Internet zur Verfügung gestellt, sodass sie direkt für Zwecke der Qualitätssicherung und -verbesserung genutzt werden können. Durch diesen und weitere Value Added Services versucht das Unternehmen, eine langfristige Kundenbindung zu erreichen. Die Analyse der einzelnen Kundenbeziehungen beinhaltet eine Befragung, aus denen die Stärke der Kundenbeziehung und – zusammen mit der Kun- N = 219 Unternehmen Häufigkeit der Nennungen Erfasste Kosten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% K un de ns pe zi fis ch e E nt w ic kl un g B on i/S ko nt i/ R ab at te Lo gi st ik / V er sa nd A uf tr ag sb ear be itu ng B er at un g/ B es uc he Ä nd er un ge n 69% 62% 58% 53% 46% 45% Schaubild 9-17: Erfassung von kundenindividuellen Kosten in Industriegüterunternehmen (Quelle: Krafft/Marzian 1997, S. 107) 3739.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 373 denhistorie – zukünftige Ertragspotenziale abgeleitet werden. Bei negativen Abweichungen von Plangrößen beziehungsweise anderen Indikatoren für eine Kundenabwanderung sind Maßnahmen zu ergreifen, um insbesondere bei wertvollen Kunden die Kundenbeziehung zu stabilisieren beziehungsweise auszubauen (Rothfuß 2010). Auch die Zielplanung orientiert sich im Industriegüterbereich aus den genannten Gründen häufig am einzelnen Kunden. Für bestimmte Kundenbeziehungen lassen sich individuelle Ziele festschreiben. Demnach kommen Zielgrößen auf Kundenebene, wie dem Gewinn pro Kunde, eine besondere Bedeutung zu. Aufgrund der stark heterogenen Erlös- und Kostensituation der einzelnen Kundenbeziehungen lassen sich hier spezifische Zielsetzungen formulieren. Demnach kann bei den Kundenverhaltenszielen beispielsweise das Cross Selling wesentliche Erfolgswirkungen haben (Bergheimer 1991). Im Hinblick auf die internen Ziele stehen stärker eine Innovativität und die Mitarbeiterqualifikation im Vordergrund, während zur erfolgreichen Steuerung einer Kundenbeziehung die Beziehungsqualität und das Commitment wichtige kundenbezogene Zielgrößen darstellen. Im Rahmen der Kundensegmentierung ist aufgrund der relativen Bedeutung einzelner Kunden und der Bekanntheit dieser Kunden eine Segmentbeschreibung häufig nicht notwendig, da sich die einzelnen Kunden identifizieren und somit bei der Segmentierung berücksichtigen lassen. Somit besteht die Segmentierung im Industriegütermarketing im Wesentlichen in einer Beurteilung einzelner Kunden bezüglich ihrer Attraktivität für den Anbieter. Diese Beurteilung erfolgt beispielsweise anhand von Scoring-Verfahren (Backhaus/Voeth 2009). Schaubild 9-18 zeigt beispielhaft, mit welchen Kriterien eine einfache Beurteilung durchgeführt werden kann. In der Literatur werden auch Aggregationsregeln vorgeschlagen, wie die Kriterien zu einem kundenbezogenen Gesamtwert zusammengefasst werden (vgl. beispielsweise Kambartel 1973). Auf dieser Basis lässt sich die Entscheidung treffen, welche Kunden im Relationship Marketing bevorzugt zu bearbeiten sind. 9.3.2.2 Strategieentwicklung im Industriegüterbereich Bei der Entscheidung für die phasenbezogenen Strategietypen Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsstrategie können im Industriegüterbereich verschiedene Argumente für den jeweiligen Strategietyp sprechen. Gründe für eine Kundenakquisitionsstrategie sind beispielsweise das Eintreten neuer Anbieter in den Kundenmarkt (z.B. neuer Getränkeabfüller als potenzieller Kunde eines Herstellers von Abfüllmaschinen) oder die Entwicklung einer innovativen Maschine durch das betrachtete Unternehmen (z.B. Entwicklung einer neuartigen Recycling-Anlage). Für eine Kundenbindungsstrategie sprechen u.a. die unzureichende Ausnutzung der Erfolgspotenziale bei einem Kunden (z.B. kein Outsourcing von Wartungs- und Reparaturarbeiten an den Hersteller einer Maschine) oder die Nutzung verschiedener Anbieter durch einen Kunden (z.B. Bezug von Installationen bei unterschiedlichen Anbietern durch einen Installateur) (Backhaus/Schneider 2009). Schließlich ist im Industriegüterbereich eine Rückgewinnungsstrategie anzustreben, wenn dem Unternehmen bekannt ist, dass bei seinen Produkten systematische Fehler auftreten (z.B. zu kurze Reparaturfrequenzen bei einer Maschine) oder Frühwarnindikatoren auf Kundenabwanderungen hindeuten (z.B. Beschwerden, gegebenenfalls bestehende Informationen darüber, dass ein Kunde Offerten bei der Konkurrenz einholt). 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing374 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 374 Aufgrund des direkten Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager im Industriegüterbereich kann eine Strategie der Beziehungsführerschaft sowohl die Beziehung zum Anbieter als auch zu einem oder mehreren Mitarbeitern betreffen. Die Dokumentation einer beziehungsorientierten Strategie wird u.a. bei folgenden Beispielen ersichtlich: • Regelmäßige Besuche von Experten des Herstellers beim Kunden (ohne konkretes Verkaufsanliegen), • Einladungen zu Messen und Exklusivbehandlung der Kunden im Rahmen der Veranstaltungen, • Bewerbung des Angebots des Kunden, z.B. durch den Link zur Website des Kunden auf der Website des Herstellerunternehmens, • Bereitstellung von Werbe- und Verkaufsförderungsmitteln für den Kunden. Die phasenbezogenen Strategien und die Konkretisierung der Beziehungsorientierung als Wettbewerbsvorteil bilden den Kern eines strategischen Relationship Marketing, um den eine Anpassung klassischer Marketingstrategien vorgenommen werden Beurteilungskriterien Gewichtung (? 100%) Punkte 1 bis 10 Gewichtete Punktwerte Zuverlässigkeit des Kunden a) Auftragsbezogen b) Projektbezogen Bonität des Kunden Datennutzung Technologisches Risiko Angebotsfrist Staatliche Verordnungen Schutzrechte Mittlere Angebotskapazität Technische Kapazität a) Vorhandensein der Produktionsmittel b) Verfügbarkeit der Produktionsmittel Fremdbezug a) Einstandspreise b) Beschaffung Kapitalbedarf Personalbedarf a) Vorhandensein der Fachkräfte b) Verfügbarkeit der Fachkräfte Preisvorgabe Terminvorgabe Investitionszeitraum Summe der gewichteten Punktwerte Schaubild 9-18: Scoring-Verfahren zur Kundensegmentierung und -beurteilung im  Industriegüterbereich (Quelle: in Anlehnung an Kambartel 1973, S. 68; Bruhn 2010b, S. 136) 3759.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 375 kann. Darüber hinaus werden die festgelegten Strategien durch geeignete Maßnahmen konkretisiert. 9.3.2.3 Operative Maßnahmen im Industriegüterbereich Zur Umsetzung der Strategien des Relationship Marketing durch entsprechende ope­ rative Maßnahmen erfolgt – wie im Konsumgüterbereich – eine Orientierung an den Phasen des Kundenbeziehungszyklus, d.h., der Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsphase. Aufgrund der Komplexität von Industriegütern, der Dominanz von Erfahrungseigenschaften und des hohen kundenseitigen Risikos im Industriegüterbereich liegt der Schwerpunkt der Anbahnungsphase auf der Überzeugung des Kunden. Da häufig in Form einer Projektausschreibung Angebote von mehreren Wettbewerbern eingeholt werden, konkurrieren diese (im Gegensatz zum Konsumgüterbereich) in persönlichen Gesprächen unmittelbar um den Aufbau der Geschäftsbeziehung. Als Ausgangspunkt für eine derartig zielgerichtete Kommunikation gilt es daher zunächst, relevante Informationen über den Nachfrager und dessen Umfeld zu eruieren, um darauf aufbauend ein für den Kunden überlegenes Angebot präsentieren zu können. Die Gewinnung entsprechender Informationen über Probleme, Wünsche und Anforderungen einzelner Kunden stellt sich für ein Industriegüterunternehmen insbesondere dann als problematisch dar, wenn der Kunde wenig konkrete Vorstellungen von der gewünschten Leistung hat oder die gewünschte Problemlösung nur vage artikulieren kann. Damit der Informationstransfer dennoch möglichst effizient funktioniert und der Leistungsanbieter auf einen ausreichenden Informationsstand zur Entwicklung spezifischer Angebote zurückgreifen kann, ist es entscheidend, eine Vielzahl von Daten über den Kunden aktiv zu suchen. Folgende Aktivitäten dienen beispielsweise der Gewinnung von Kundeninformationen (Dahlke 2001): • Intensive, vom Anbieter initiierte Kundengespräche, • Systematische und kontinuierliche Markt- beziehungsweise Kundenanalysen, • Systematische, zielgerichtete Kundenbefragungen, • Nutzung vorhandener Außendienstberichte/Außendienstbefragungen, • Betriebsbesichtigungen, • Angebot alternativer Lösungskonzepte, die dem Kunden eine Selbsteinordnung ermöglichen. Auf Grundlage der erhobenen Kundendaten kann ein Industriegüterunternehmen jedem Nachfrager individuelle Informationen zukommen lassen oder ein spezifisches Angebot erstellen und so auf eine erfolgreiche Akquisition hinarbeiten. Zeigt sich etwa, dass der Kunde über ein ausgeprägtes technologisches Know-how verfügt, so ist diese Information bei der Angebotsgestaltung mit zu berücksichtigen und es ist zweckmäßig, ihm beispielsweise neueste technologische Entwicklungen zu präsentieren. Die Überzeugung der Nachfrager erfolgt im Industriegüterbereich vor allem über die persönliche Kommunikation, in deren Rahmen dem Kunden die Leistungen des Anbieters erklärt werden (z.B. auf Messen). Eine Stimulierung ist im Industriegüterbereich seltener als im Konsumgüterbereich anzutreffen, in manchen Teilbereichen (z.B. Materialien) aber dennoch üblich (z.B. Mengenrabatte). Weiterhin können dem Nachfrager Informationen über die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft beispielsweise in Form von Garantien, Zertifizierungen oder anderen Referenzen kommuniziert wer- 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing376 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 376 den. Denkbar ist auch das Einschalten von unabhängigen Informationsmittlern oder der Einsatz von Betriebsbesichtigungen zum Signalisieren des Leistungspotenzials und damit zur Überzeugung des Kunden (Dahlke 2001). Eine überzeugende Wirkung haben auch beziehungsspezifische Investitionen des Anbieters, die dem Kunden das Commitment des Anbieters verdeutlichen (z.B. wenn der Anbieter bereits vorab mit der Entwicklung einer kundenspezifischen Leistung beginnt). Sämtliche Maßnahmen und Instrumente dienen letztlich im informationsökonomischen Sinne (vgl. Abschnitt 2.3.1) dem Abbau von Informationsasymmetrien zwischen Anbieter und Nachfrager, um das vom Kunden empfundene Kaufrisiko abzubauen und ihm zu signalisieren, dass er Vertrauen in den Anbieter und den Leistungsprozess haben kann. Die angestrebten Gewöhnungsprozesse im Rahmen der Sozialisationsphase bestehen im Industriegüterbereich vor allem in Kundenschulungen beim Umgang mit den komplexen Produkten im System- und Anlagengeschäft (z.B. einer Produktionsanlage oder einer neuen Software). Der Verlust des hierbei angesammelten spezifischen Wissens über die Leistungsnutzung erhöht für den Kunden die Transaktionskosten im Falle eines Anbieterwechsels. Ferner eignet sich diese Maßnahme auch als emotionale Wechselbarriere, wenn durch wachsende Vertrautheit und Überzeugung hinsichtlich der Vorteile des Produkts die Bildung von Commitment beim Kunden erreicht werden kann. Durch die Interaktion im Rahmen der Schulungen ist zusätzlich eine emotionale Bindung zwischen Mitarbeitern auf Anbieter- und Kundenseite zu fördern. Im Produkt- und OEM-Geschäft ist in der Sozialisationsphase dagegen hauptsächlich auf einen zuverlässigen Vertrieb, gleichbleibende Qualität sowie auf konstante beziehungsweise möglichst transparente Preise zu achten. Die Erfüllung dieser (Basis-)Faktoren ist zumindest zu Beginn der Beziehung von umso größerer Bedeutung, je kurzfristiger die geschlossenen Lieferverträge ausgerichtet sind. Maßnahmen zur Individualisierung, die in der Wachstumsphase angestrebt werden, sind aufgrund der Heterogenität von Industriegütern häufig ohnehin notwendig und ihre Gestaltung daher eine zentrale Maßnahme in der Wachstumsphase. Durch die Kundenintegration, d.h. die Ausrichtung der Leistungserstellung an den individuellen Kundenbedürfnissen (wie z.B. Baugruppen eines Zulieferers für einen Automobilhersteller), liegt oft bereits eine technische Bindung des Kunden für einzelne Produkte vor, da ein Anbieterwechsel mit zusätzlichen Anbahnungs- und Anpassungskosten für die Produktion des Kunden verbunden ist. (Groß-)Kunden beziehen allerdings zur Stärkung der eigenen Machtposition bei neuen Produkten oder Baureihen oft weitere Zulieferer mit in Vorvertragsverhandlungen ein. Während dies für Konkurrenten eine Möglichkeit zur ersten Etablierung einer neuen Geschäftsbeziehung darstellt, ist es für einen aktuellen Anbieter ein Grund, zusätzlich auf eine Verbundenheitsstrategie zu setzen und sich so, z.B. mit Hilfe seiner besseren Kenntnisse über die Bedürfnisse des Kunden, diesem Wettbewerb zu entziehen. Zu diesem Zweck lassen sich etwa Value Added Services nutzen. Diese umfassen neben klassischen Beratungs-, Schulungsund Wartungsdienstleistungen auch vermehrt z.B. Leasing- und Finanzierungsangebote oder sogar den Unterhalt und Betrieb ganzer Anlagen (Kleinaltenkamp/Plötner/ Zedler 2004). Schaubild 9-19 charakterisiert verschiedene Arten industrieller Dienstleistungen. Werden die entsprechenden Services entgeltlich angeboten, können auf diese Weise ferner Cross Selling-Potenziale geschaffen werden. Zahlreiche Anbieter von Gebrauchsgütern (z.B. Kopierern) oder Anlagen (z.B. Aufzüge, Produktionsanlagen) generieren bereits einen Großteil ihres Umsatzes mit begleitenden Dienstleistungen wie 3779.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 377 der Wartung und Instandhaltung der Güter. So veräußerte der IBM-Konzern im Jahre 2004 die Fertigung von PCs, die über Jahrzehnte einen hohen Anteil am Kerngeschäft dargestellt hatte, an ein chinesisches Unternehmen, um sich unter anderem stärker dem gewinnbringenden Servicegeschäft mit Großkunden zu widmen. Der Aufbau von Wechselbarrieren in der Reifephase gestaltet sich bei Industriegüteranbietern ebenfalls anders als in Konsumgüterbranchen. Da Kaufentscheidungen in der Regel in Buying Centern von verschiedenen Personen kollektiv getroffen werden, ist bei Industriegütern eine Unterscheidung in eine individuelle und eine organisationale Ebene erforderlich (vgl. im Folgenden Homburg/Jensen 2004). Die individuelle Ebe- Schaubild 9-19: Arten industrieller Dienstleistungen (Quelle: Reckenfelderbäumer 2004, S. 652) Dienstleistungsart Charakterisierung Beispiele Beratung Sachkundige Mitarbeiter des Industriegüterherstellers erbringen diese, um Informationen zu übermitteln, die auf die individuellen Wünsche und Verhältnisse der Marktpartner ausgerichtet sind. Technische Beratungen Dokumentationen Nutzenvisualisierungen Projektierung, Planung Sie umfasst in erster Linie die sachliche, personelle und zeitliche Kontrolle der Vielzahl von Tätigkeiten und Beteiligten bei der Erstellung der Sachleistung. Basic Engineering Feasibility Studies Detail Engineering Finanzierung Ein Industriegüterhersteller gewährt bzw. vermittelt seinen Lieferanten und Kunden Finanzierungshilfen, um die Vermarktung der Sachgüter zu fördern. Absatzkredite Leasing Logistik Industriegüterhersteller erbringen im Auftrag ihrer Marktpartner Kooperationsleistungen, um Sachen bzw. Menschen ordnungsgemäß und sicher in vorgegebenem Ausmaß zu befördern. Verpackung Be- und Entladung Transport Installation, Inbetriebnahme Sie umfasst den Zusammenbau von Einzelaggregaten oder komplexen Großanlagen am Ort der Verwendung. Montageleistung Funktionsprüfung Abnahme Mitarbeitern der Marktpartner wird das notwendige technische und/oder kaufmännische Fachwissen zur reibungslosen Verwendung der Sachleistung vermittelt. Vermittlung von technischem Know-how Bedienung von Maschinen und Anlagen Wartung, Instandsetzung Sie erstreckt sich auf die Beurteilung des Zustands der Sachleistung sowie abnutzungshemmende und schadensvorbeugende Maßnahmen, um den Sollzustand zu erhalten. Funktions- und Leistungsmessung Zustandsbeurteilung Reparaturen Verschrottung, Recycling Industriegüterhersteller bieten ihren Marktpartnern diese Dienste an, um ausgemusterte Sachgüter umweltschonend zu vernichten bzw. diese als Einsatzfaktoren wieder in den Leistungserstellungsprozess einfließen zu lassen. Abriss Demontage Schulungen 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing378 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 378 ne spiegelt die Befürwortung organisationalen Kaufverhaltens durch Mitglieder des Buying Centers wider, während auf organisationaler Ebene das tatsächliche Verhalten des Einkaufsgremiums betrachtet wird. Entsprechend werden mit einem personenbezogenen und einem organisationsbezogenen Aufbau von Wechselbarrieren zwei Arten von Kundenbindungsmaßnahmen unterschieden. Der organisationalen Ebene werden technische und ökonomische, der Individualebene dagegen emotionale und kognitive Barrieren zugeordnet (Backhaus/Voeth 2009). Darüber hinaus werden anhand von Anreizmechanismen drei Gruppen von Bindungsinstrumenten differenziert. Der Anreiz ergibt sich – aus Sicht des Status quo der Geschäfsbeziehung – aus der Auswirkung einer Veränderung der Bindung eines Kunden auf den Nutzen, der ihm aus der Geschäftsbeziehung entsteht (Homburg/Jensen 2004; vgl. Schaubild 9-20): • Bei barrierebauenden Bindungsinstrumenten ist der zusätzliche Nutzen, der dem Kunden durch die Erhöhung der Bindung entsteht, gering. Bei einer Verminderung der Bindung entgeht dem Kunden dagegen Nutzen. Ein Beispiel hierfür sind Lockin-Effekte durch technisch-funktionale Bindungsmaßnahmen, die keinen Nutzen für den Kunden bieten, durch die aber Wechselkosten für den Kunden entstehen. • Bestärkende Bindungsinstrumente erhöhen den Nutzen für den Kunden, haben aber keinen Nutzenverlust zur Folge. Ein Beispiel sind allgemeine Schulungen, durch die beim Kunden Know-how aufgebaut wird, dass dieser auch nach einer Beendigung der Geschäfsbeziehung weiter nutzen kann. • Als balancierte Bindungsinstrumente werden die Aktivitäten bezeichnet, bei denen der Nutzen für den Kunden im Falle einer erhöhten Bindung steigt, bei abnehmender Bindung aber auch abnimmt. Diese Gruppe umfasst beispielsweise Maßnahmen der Abstimmung von Produktionsprozessen zwischen Anbieter und Kunde, die beim Kunden Effizienzvorteile generieren, die bei Beendigung der Beziehung wieder wegfallen. Bestärkendes Bindungsinstrument Barrierebauendes Bindungsinstrument Balanciertes Bindungsinstrument Ausgangssituation Ausgangssituation Bindung des Kunden Nutzen für den Kunden Schaubild 9-20: Anreizmechanismen von Kundenbindungsinstrumenten (Quelle: in Anlehnung an Homburg/Jensen 2004, S. 504) 3799.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 379 Für die Kundenbindungsphase zeigt Schaubild 9-21, strukturiert nach der Individualund Organisationsebene sowie nach barrierebauenden, balancierten und bestärkenden Instrumenten, verschiedene Bindungsinstrumente von Industriegüterunternehmen im Überblick. Im Rahmen von Gefährdungsphasen treten aus Kundensicht Probleme auf, die zur Abwanderung des Kunden führen können. Aufgrund des direkten Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager sowie des teilweise engen Marktes (wenige Anbieter, wenige Nachfrager) ist eine Identifizierung dieser Probleme und damit der gefährdeten Kundenbeziehungen häufig einfach möglich. Entsprechende Gegenmaßnahmen liegen bei offensichtlichem Vorliegen eines Mangels auf Anbieterseite in der umgehenden Fehlerkorrektur (z.B. Reparatur einer Maschine) und Wiedergutmachung (z.B. Kulanz beim Umgang mit Produktionsausfällen aufgrund von Maschinenfehlern). Darüber hinaus können bei drohender Beendigung der Kundenbeziehung weitere Instrumente wie z.B. eine nachträgliche Gutschrift, andere Preis- oder Finanzierungskonditionen, Produktverbesserungen oder Leistungserweiterungen zum Einsatz kommen (Homburg/Krohmer 2009). Auch in der Kündigungs­ und Abstinenzphase kann die Bekanntheit des Kunden, die auf den direkten Anbieter-Nachfrager-Kontakt zurückzuführen ist, für Rückgewinnungsmaßnahmen genutzt werden. Bei standardisierten Leistungen (z.B. Rohstoffe) kommen hierbei überwiegend preisbezogene Rückgewinnungsangebote (z.B. neuer Mengenrabatt), bei individualisierten Leistungen (z.B. Maschinenund Anlagenbau) mehrwertbezogene Rückgewinnungsangebote (z.B. Angebot einer gemeinsamen Anlagenentwicklung) zum Tragen. 9.3.2.4 Implementierung im Industriegüterbereich Zur Umsetzung und Durchsetzung des Konzepts sowie der Maßnahmen des Relationship Marketing im Unternehmen ist die systematische Gestaltung der Implemen­ tierung des Relationship Marketing erforderlich. In diesem Zusammenhang ist es Anreizmechanismus Betrachtungsebene Barrierebauende Bindungsinstrumente Balancierte Bindungsinstrumente Bestärkende Bindungsinstrumente Organisationsebene technisch Technische Inkompatibilität mit Wettbewerbsprodukten Abstimmung der Produktions- und Logistikprozesse Technische Serviceleistungen Trainings ökonomisch Langfristige Lieferverträge Drohung mit Nichtbelieferung bei anderen Produkten Jahresumsatz- Rückvergütung Performance Contracting Finanzierung von Equipment, das auch anderweitig verwertbar ist Individualebene emotional Aufbau eines sozialen Verpflichtungsgefühls Aufbau gegenseitiger persönlicher Beziehungen Kundenzeitschriften VIP-Einladungen kognitiv Aufzeigen von individuellen Nachteilen bei Anbieterwechsel Aufbau von Reputation Präsente Einladung zu Themenreisen Schaubild 9-21: Kundenbindungsinstrumente im Industriegüterbereich (Quelle: Backhaus/Voeth 2009, S. 609) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing380 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 380 sinnvoll, eine Anpassung der Organisationsstrukturen, Managementsysteme und Unternehmenskultur an die Maxime der Beziehungsorientierung vorzunehmen. Im Hinblick auf die Organisationsstrukturen eines Industriegüteranbieters gilt es zunächst, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen zu fördern. Aufgrund der Komplexität der Leistungen im Industriegüterbereich sind hier starke Schwankungen der Aufgaben der verschiedenen Unternehmensbereiche festzustellen (z.B. technischer versus Marketingbereich). Um gemeinsam die Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen auszurichten, kann eine Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Bereichen (z.B. in Form von Koordinationsteams, die sich aus Mitgliedern der entsprechenden Bereiche zusammensetzen) hilfreich sein. Ferner kann aufgrund des direkten Kontakts zwischen Kunde und Mitarbeitern (Backhaus/ Büschken 1996) ein Empowerment der Kundenkontaktmitarbeiter zu einer stärkeren Beziehungsorientierung der Mitarbeiter beitragen. In personaler Hinsicht kommt im industriellen Bereich Beziehungspromotoren eine besondere Bedeutung zu, die interorganisationale Austauschprozesse initiieren, gestalten und vorantreiben (Gemünden/ Walter 1998; Walter 1998; Backhaus/Voeth 2009). Außerdem sind Industriegüterhersteller umso kunden- und beziehungsorientierter, je geringer der Grad der Spezialisierung sowie die Formalisierung und je höher die Entscheidungsdelegation ist (Homburg 2000). Darüber hinaus sind die Managementsysteme, vor allem die Informations- und Kontrollsysteme, an die Beziehungsorientierung anzupassen. Durch den häufig anzutreffenden direkten Kontakt und die hohe relative Bedeutung einzelner Kunden haben Industriegüterunternehmen die Möglichkeit, Informations- und Kontrollsysteme auf Einzelkundenebene zu führen (z.B. mit Hilfe eines Database Managements). Diese bieten die Basis für eine kundenindividuelle Beziehungssteuerung. Schließlich ist im Industriegüterbereich häufig eine stark technikgeprägte Unterneh­ menskultur anzutreffen, die teilweise eine Umsetzung der Beziehungsorientierung verhindern kann. Daher ist in Industriegüterunternehmen anzustreben, durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen innerhalb des Unternehmens eine beziehungsorientierte Unternehmenskultur zu erreichen. Insbesondere ist eine Zusammenarbeit zwischen F&E, Marketing und Vertrieb erforderlich, um Kundenbeziehungen umfassend aufbauen und intensivieren zu können. 9.3.2.5 Kontrollphase im Industriegüterbereich Die Besonderheiten von Industriegütern bedingen auch in diesem Bereich eine konsequente Kontrolle der Relationship Marketing-Aktivitäten. Insbesondere die hohe Bedeutung einzelner Kunden, aber auch die Individualität der Beziehungen im Industriegüterbereich machen ein kundenspezifisches Controlling erforderlich. Im Rahmen der vorökonomischen Kontrolle sind die Ausprägungen der vorökonomischen Zielgrößen des Relationship Marketing, wie Beziehungsqualität oder Kundenzufriedenheit, zu messen. Hierbei können beim Einsatz von merkmalsorientierten Ansätzen aufgrund der teilweise gegebenen geringen Nachfragerzahl die Stichprobengrößen für statistische Analysen, die im Konsumgüterbereich gängig sind, zu gering sein. In diesen Fällen ist es nicht möglich, bestimmte Auswertungen, wie die statistische Ermittlung der Bedeutung einzelner Qualitätsmerkmale für die Gesamtqualität, durchzuführen. Dagegen können aufgrund der Direktheit des Kundenkontakts und der häufig vorliegenden Integration des Kunden in den Erstellungsprozess ereignisund problemorientierte Verfahren sinnvoll eingesetzt werden. Die entsprechenden Er- 3819.3 Relationship Marketing im Industriegüterbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 381 gebnisse sind zu nutzen, um das Unternehmen, seine Leistungen und seine Beziehung zum Kunden aus der kundenseitigen Perspektive zu kontrollieren. Daneben ist es essenziell, eine ökonomische Kontrolle durchzuführen, bei der kundenbezogene ökonomische Erfolgsgrößen, wie der Kundenumsatz und -deckungsbeitrag sowie der Customer Lifetime Value, im Mittelpunkt stehen. Aufgrund der Bekanntheit des Kunden beim Unternehmen ist es möglich, Kundendaten auf Einzelkundenebene zu analysieren. Auf diese Weise können Schlussfolgerungen hinsichtlich der Profitabilität einzelner Kundenbeziehungen und somit Implikationen für die Steuerung dieser Kundenbeziehungen gezogen werden. Schließlich tragen integrierte Kontrollansätze dazu bei, die Ausprägungen der verschiedenen vorökonomischen und ökonomischen Kontrollgrößen gemäß der Erfolgskette des Relationship Marketing in Zusammenhang zu bringen und damit neben Ausprägungs- auch Interdependenzanalysen vorzunehmen. Beispielsweise können durch die Entwicklung einer unternehmensspezifischen Balanced Scorecard unternehmens- und kundenseitige Zielgrößen integriert kontrolliert werden. 9.3.3 Würdigung des Relationship Marketing im Industriegüterbereich Der Industriegüterbereich stellt einen der Ursprünge und klassischen Einsatzbereiche des Relationship Marketing dar. Dieser Tatbestand liegt darin begründet, dass der direkte Kontakt zum Kunden und vor allem die relative Bedeutung einzelner Kunden eine intensive Auseinandersetzung mit der einzelnen Kundenbeziehung erforderlich machen, um am Markt erfolgreich zu sein. Damit ist die Praxis des Industriegüterbereichs – etwa im Gegensatz zum Konsumgüterbereich – mit dem Vorteil verbunden, dass in der Unternehmenskultur das Denken in Kundenbeziehungen häufig sehr stark verankert ist. Dennoch fehlt es in Industriegüterunternehmen oft an einer Systematik von Maßnahmen des Relationship Marketing. So denken und handeln zwar viele Kundenbetreuer beziehungsorientiert, indem sie sich beispielsweise intensiv um die ihnen zugeordneten Kunden kümmern. Allerdings erfolgt diese Beziehungssteuerung oft wenig strukturiert. Beispielsweise werden Kunden häufig nicht nach ihrer Profitabilität segmentiert. Ein Relationship Marketing erfolgt demnach zum einen höchstens auf der Ebene des einzelnen Kundenbetreuers. Zum anderen nimmt dieser oftmals keine Planung, Steuerung und Kontrolle beziehungsorientierter Aktivitäten auf Basis von ökonomischen Kriterien vor. Darüber hinaus sind Industriegüterhersteller eher technikorientiert im Sinne einer Potenzial- sowie Ergebnisorientierung und weniger kundenorientiert im Sinne einer Prozessorientierung. Demnach ist es für Industriegüterunternehmen notwendig, ihre beziehungsorientierte Kultur dafür zu nutzen, auf dieser Grundlage ein systematisches und strukturiertes Relationship Marketing aus Perspektive des Gesamtunternehmens, das an den Kundenerwartungen ausgerichtet ist, aufzubauen. Dieses konzeptionelle Defizit in der Praxis findet sich teilweise auch in der entsprechenden Literatur der Marketingwissenschaft wieder. Auf der einen Seite wird häufig die beziehungsorientierte Ausrichtung des Industriegütermarketing betont. Auf der anderen Seite werden in der Literatur zum Industriegütermarketing viele Anleihen am eher konsumgüter- und transaktionsorientierten klassischen Marketing gemacht, sodass ein umfassendes Konzept des Relationship Marketing für den Industriegüterbereich bisher fehlt. Daher liegt eine zentrale Aufgabe der Marketingwissenschaft 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing382 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 382 darin, holistische Konzepte eines Relationship Marketing auch für Industriegüterunternehmen zu entwerfen. 9.4 Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich 9.4.1 Grundlagen des Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich 9.4.1.1 Merkmale von Dienstleistungen Wie in den übrigen Branchen lassen sich auch im Dienstleistungsbereich eine Vielzahl unterschiedlicher Leistungen antreffen. Grundsätzlich werden konsumtive und investive Dienstleistungen unterschieden (z.B. Friseur versus Unternehmensberatung). Folgende konstituierenden Merkmale charakterisieren den Dienstleistungsbereich (Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992; Meffert 1993; Meyer 1994; Lovelock 1996; Meffert/Bruhn 2009): • Im Hinblick auf kontaktbezogene Merkmale kann Dienstleistungen ein hoher Inte grations- und Interaktionsgrad zugeschrieben werden. Dienstleistungen sind häufig durch Informationsasymmetrien zu Ungunsten des Kunden gekennzeichnet. Der Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager ist meistens direkt, sodass die Kunden für das Unternehmen nicht anonym sind. Die relative Bedeutung eines Kunden ist bei einem Großteil der Dienstleistungen gering. • Im Hinblick auf leistungsbezogene Merkmale ist die Bedeutung des Leistungserstellungspotenzials in der Kundenwahrnehmung relativ hoch. Dienstleistungen können auch innerhalb einer Dienstleistungskategorie sehr heterogen sein. Darüber hinaus sind Dienstleistungen häufig komplex (Güthoff 1995) sowie weder lagernoch transportfähig. • Bezüglich kundenbezogener Merkmale sind Dienstleistungen aufgrund eines tendenziell hohen Anteils an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften durch eine relativ geringe Beurteilbarkeit gekennzeichnet (Darby/Karni 1973). Risiko und Involvement der Kunden sind oft hoch. Dennoch sind Beschaffungsprozesse nicht zwingend derart langfristig wie im Industriegüterbereich. Kaufentscheidungen können emotional und rational sein. Die Wechselbarrieren sind höher als im Konsumgüterbereich anzusehen. Aus diesen Merkmalen von Dienstleistungen ergeben sich auch für diese Leistungsart Besonderheiten im Relationship Marketing, die im Folgenden dargestellt werden. Hierbei liegt der Schwerpunkt vor allem auf konsumtiven Dienstleistungen; für investive Dienstleistungen haben vielfach die Ausführungen zum Relationship Marketing bei Industriegütern (vgl. Abschnitt 9.3) Gültigkeit. 9.4.1.2  Konzeptionierung des Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich Der Kundenlebenszeitzyklus unterliegt bei zahlreichen Dienstleistungen starken Schwankungen, die mit den sich wandelnden Bedürfnissen und Interessen eines Menschen im Laufe seines Lebens in Zusammenhang stehen. Beispielsweise sind im Finanzdienstleistungs- oder Touristikbereich in Abhängigkeit des Alters eines Kunden 9.4 Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich 3839.4 Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 383 völlig unterschiedliche Leistungen innerhalb der entsprechenden Leistungskategorie relevant (Benölken/Greipel 1994). Auch die Phasen des Kundenbeziehungszyklus können stark ausgeprägt sein. So kommt beispielsweise bereits der Sozialisationsphase aufgrund der Komplexität der Leistungen und der Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess eine besondere Bedeutung für den weiteren Beziehungsverlauf zu. Aufgrund der vielfältigen Cross Selling-Potenziale in zahlreichen Branchen (vgl. Schaubild 9-22) ist auch die Wachstumsphase häufig stark ausgeprägt. Da die Kundenakquisition aufgrund der Immaterialität und dem damit verbundenen hohen Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften sehr aufwändig und zeitintensiv sowie mit hohen Kosten verbunden ist (Reichheld/Sasser 1990), setzen sich vor allem Dienstleistungsunternehmen mit Aktivitäten im Rahmen der Kundenrückgewinnungsphase auseinander (Stauss 1997; Bruhn/Michalski 2001). Im Rahmen der Erfolgskette des Relationship Marketing steht aus Kundensicht das Kriterium der schwierigen Beurteilbarkeit von Dienstleistungen im Vordergrund. Dieser Tatbestand hat die hohe Bedeutung der Messung und Steuerung der Dienstleistungsqualität zur Folge (Hentschel 1992; Haller 1998; Bruhn 2000c; Stauss 2000a). Die Immaterialität von Dienstleistungen sorgt ferner dafür, dass in zahlreichen Dienstleistungsbranchen vor allem emotionale Aspekte, wie sie durch die Beziehungsqualität, Kundenzufriedenheit oder das Commitment zum Ausdruck gebracht werden, kaufentscheidende Faktoren darstellen (Moorman/Zaltman/Deshpandé 1992). Darüber hinaus stellt die Kundenbindung oft den zentralen Erfolgstreiber im Dienstleistungsbereich dar. Der Zusammenhang zwischen Dauer und Profitabilität einer Kundenbeziehung zeigt sich deutlich in verschiedenen Branchen. Aus Schaubild 9-23 wird ersichtlich, dass bei langfristigen Beziehungen der Anteil profitabler Kunden bis Dienstleistungsbereich Einstiegsprodukte (Grundprodukt) Cross-Selling-Potenziale Zusatzprodukte Trading-up Versicherungen Banken Kreditkartengesellschaften Touristik Handel Grundschutz, z.B. Hausrat, Kfz-Haftpflicht Kontokorrentkonto Kreditkarte Grundprodukte Bahnreise, Flug, Unterbringung Unfall, Rechtsschutz Sparbuch, Allzweckdarlehen Versicherungspaket Über den täglichen Bedarf hinausgehend Pauschalreise Kapitallebens-, Berufsunfähigkeitsversicherung Vermögens- und Anlageberatung, Hausfinanzierung Reiseangebot Hochpreisprodukte Club-Reise Schaubild 9-22: Cross Selling-Potenziale verschiedener Dienstleistungen 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing384 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 384 zu zweimal so hoch ausfällt wie der Anteil wenig profitabler Kunden (Reinartz/Kumar 2002). Bei kurzfristigen Beziehungen dreht sich die Relation um, d.h., der Anteil wenig profitabler Beziehungen ist bei kurzfristigen Beziehungen bis zu zweimal so hoch wie der Anteil hoch profitabler Kunden. Somit kommt der Erfolgskette des Relationship Marketing speziell im Dienstleistungsbereich eine hohe Bedeutung zu. Durch gezielte Maßnahmen innerhalb der Beziehungsgestaltung lässt sich der Kundenwert zusätzlich steigern. So wurden bei einem Finanzdienstleister Steigerungen des Kundenwerts von 28 Prozent, bei einer Fluggesellschaft von bis zu 20 Prozent sowie bei einem Telekommunikationsunternehmen von bis zu 35 Prozent erreicht (Kebbel/Michalk 2003). 9.4.2  Besonderheiten im Managementprozess des Relationship  Marketing 9.4.2.1 Analysephase im Dienstleistungsbereich Die Situationsanalyse ist aufgrund der zentralen Bedeutung der Kundenorientierung im Rahmen des Relationship Marketing durch die Kundenanalyse geprägt, bei der sich im Dienstleistungsbereich disaggregierte Analysen durchführen lassen, da der einzelne Kunde dem Unternehmen in der Regel aufgrund des direkten Kontakts bekannt ist. Sind einzelkundenbezogene Daten im Unternehmen vorhanden (z.B. im Falle von mitgliedschaftsähnlichen Beziehungen, wie im Finanzdienstleistungs- oder Telekommunikationsbereich), können Untersuchungen auf Einzelkundenebene oder zumindest auf Kundengruppenebene durchgeführt werden. Dabei werden Unternehmen unter Umständen mit Problemen einer geeigneten Sammlung, Aufbereitung und Auswertung der Daten konfrontiert, wofür aber entsprechende Software (z.B. „CRM“-, Data-Mining-Software) zur Verfügung steht (vgl. Schaubild 9-24; für eine ausführliche Liste vgl. beispielsweise KDnuggets 2008). Bei der Zielplanung ist ebenfalls eine Zielformulierung auf relativ disaggregiertem Niveau möglich. Die Integration des Kunden in die Leistungserstellung und die Hetero- Anteil der Kunden Anteil der Kunden Unternehmensberatung Lebensmitteleinzelhandel Versandhandel Online-Broker 20% 15% 19% 18% Unternehmensberatung Lebensmitteleinzelhandel Versandhandel Online-Broker 30% 36% 31% 32% Anteil der Kunden Anteil der Kunden Unternehmensberatung Lebensmitteleinzelhandel Versandhandel Online-Broker 29% 34% 29% 33% Unternehmensberatung Lebensmitteleinzelhandel Versandhandel Online-Broker 21% 15% 21% 17% Gering Hoch Gering Hoch Beziehungsdauer P ro fi ta b ili tä t Schaubild 9-23: Anteile profitabler Kunden bei unterschiedlicher Beziehungsdauer (Quelle: Reinartz/Kumar 2002, S. 92) 3859.4 Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 385 genität des Leistungsspektrums haben starke Variationen bei Erlösen und Kosten zwischen unterschiedlichen Kundenbeziehungen zur Folge. Dementsprechend kommen als Verhaltensziele in starkem Maße Cross und Up Selling-Ziele in Frage. Aufgrund der Immaterialität sind erfahrungs- und vertrauensbezogene Ziele, wie die wahrgenommene Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität als kundenbezogene psychologische Ziele, von Bedeutung. Aufgrund des direkten Kundenkontakts kommt aber auch mitarbeiterbezogenen Zielen (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung) als Vorstufen der kundenbezogenen Ziele eine große Bedeutung zu. Kurzbeschreibung Achiever CRM Integrierte Lösung für kleine und mittelständische Unternehmen. Amdocs Clarify CRM CRM-Lösung für große Firmen mit vielen Kunden sowie komplexen und unterschiedlichen Angeboten. Applied Predictive Technologies (APT) Unterstützt die direkte Kundenkommunikation und optimiert das Filialnetz. Applix iCustomer Advantage CRM Echtzeit-Informationssysteme. Baan Enterprise Resource Management System Unterstützung des Kundenbindungsmanagements und Optimierung der Wertschöpfungskette. b2bCRM Webbasierte CRM-Lösungen für kleine und mittlere Betriebe in allen Branchen. Chordiant Analyse der Kundeninteraktionen durch die Integration von Daten aus dem Internet, dem Call Center und Außendienst. DoubleClick Software zum Erstellen und Ausführen von Marketingkampagnen. e11 Webbasierte CRM-Lösung mit eCRM Software, Helpdesk, automatischen Emailantworten, einer Wissensmanagementsoftware und Live-Chat. FrontPhase Technologies Webbasierte Helpdesk-Software für kleine und mittlere Betriebe. Infor CRMEpiphany Softwarepaket für Marketing, Vertrieb, Service und Kundenanalysen. IBM Customer Relationship Service (CRS) Webbasierte Analyse des Kundenverhaltens zur Steuerung der Kundenbeziehungen. KnowledgeSync 2000 from Vineyardsoft Identifizierung und Meldung bestimmter Ereignisse in einer Kundenbeziehung. NCR Relationship Optimizer Steuerung von One-to-One-Beziehungen durch Banken. Norkom Technologies Vorhersage des Kunden- und Marktverhaltens. OpenBOX Business Suite Eine flexible CRM-Lösung mit Vertriebsautomatisierung, Marketingkampagnenmanagement und einem Kunden-Helpdesk. Pivotal Steuerung von Marketingaktivitäten zum Management der Beziehungen zwischen Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Kunden. SPSS CustomerCentric Gut nachvollziehbare, analytische CRM Software. SAS Customer Relationship Management Solutions Analytische CRM-Technologien sowie verschiedene Methoden und Services für ein besseres Kundenverständnis. thinkCRA von thinkAnalytics Analyse von Kundenbeziehungen. Unica Affinium Data Mining, Prognose des Kundenverhaltens und Maßnahmenmanagement. Update.com Elektronische CRM-Lösungen. Vantive Elektronische CRM-Lösungen. Verbind LifeTime system Ermöglicht Firmen die Beobachtung des Konsumentenverhaltens im Zeitablauf für Cross und Up Selling Viscovery Software für CRM- und Kundenverhaltensanalysen sowie -prognosen. Anbieter/Software Schaubild 9-24: Ausgewählte Softwareangebote im Zusammenhang mit Data Mining (Quelle: KDnuggets 2008) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing386 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 386 Gerade aufgrund der Möglichkeit einer starken Heterogenität im Hinblick auf die Profitabilität und Intensität von Kundenbeziehungen kommt der Kundensegmentierung im Dienstleistungsbereich eine wesentliche Rolle zu. Ausgehend von der Erfolgskette ist zu versuchen, die für den Erfolg eines Dienstleistungsanbieters relevanten Grö- ßen bei der Segmentierung als Kriterien zu verwenden. Ein Beispiel für eine Kundensegmentierung im Bankensektor, bei der Einkommen und Vermögen der Kunden zu Grunde gelegt werden, zeigt Schaubild 9-25. 9.4.2.2 Strategieentwicklung im Dienstleistungsbereich Ausgehend von den Phasen des Kundenbeziehungszyklus können auch im Dienstleistungsbereich die Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsstrategie als phasenbezogene Strategien umgesetzt werden. Argumente für eine Kundenakquisitionsstrategie sind beispielsweise geringe Marktanteile in einem bestimmten Marktsegment (z.B. geringe Marktanteile von Banken im Versicherungsbereich nach Eintreten in diesen Markt) oder eine geringe Profitabilität der aktuellen Kunden (z.B. Konzentration der Banken auf vermögende Privatkunden). Für eine Kundenbindungsstrategie sprechen geringe Umsatzzahlen mit einem Kunden (z.B. Mobiltelefonkunden, die offensichtlich nur aufgrund der Werbeangebote einen Vertrag mit einem Mobilanbieter abgeschlossen haben) oder wechselnde Kaufentscheidungen von Kunden (z.B. Auswahl von Pizzalieferdiensten durch Kunden und Reaktion der Lieferdienste in Form von Mengenrabatten). Eine Rückgewinnungsstrategie bietet sich an, wenn ein Anbieter viele Kunden verliert (z.B. Abwanderungen von Kunden der Schweizer Großbanken nach Fusionen beziehungsweise Fusionsgerüchten, Kundenabwanderungen von Fluggesellschaften nach einem Flugzeugabsturz). Gerade im interaktionsintensiven Dienstleistungsbereich versuchen Anbieter häufig, eine Strategie der Beziehungsführerschaft zu dokumentieren. Folgende Beispiele veranschaulichen dies: • „You and Us“-Kampagne der UBS, • Kampagne der HypoVereinsbank in Bezug auf das vertrauensvolle Verhältnis zu ihren Kunden („Leben Sie. Wir kümmern uns um die Details.“), Aufteilung des Gesamtmarktes Segmentierung auf Basis von Einkommen und Vermögen Standardkunde Mengenkunde (41,4%) Einkommen bis € 1.000 und Vermögen bis € 5.000 Privatkunde (25,7%) Einkommen bis € 1.750 und Vermögen bis € 25.000 Betreuungskunde Gehobener Privatkunde (22,8%) Einkommen bis € 3.000 oder Vermögen bis € 50.000 Top-Individual-Kunde (10,1%) Einkommen über € 3.000 oder Vermögen über € 50.000 Schaubild 9-25: Kundensegmentierung bei einer Bank (Quelle: in Anlehnung an Stuhldreier 2002, S. 85) 3879.4 Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 387 • Angebot einer Vielzahl nicht miteinander in Zusammenhang stehender Leistungen durch die Migros in der Schweiz (z.B. Lebensmittelhandel, Finanzdienstleistungen, Segelkurse), • Exklusivbehandlung der Mitglieder von Miles&More mit Zusatzleistungen, die in Art und Ausmaß dem jeweiligen Kundenstatus angepasst werden. Innerhalb des strategischen Rahmens eines Relationship Marketing, der durch die phasenbezogenen Strategien und die Beziehungsorientierung als Wettbewerbsvorteil aufgespannt wird, kann eine Anpassung klassischer Marketingstrategien an die Erfordernisse des Relationship Marketing vorgenommen werden. Darüber hinaus sind geeignete Beziehungsmaßnahmen zu entwickeln. 9.4.2.3 Operative Maßnahmen im Dienstleistungsbereich Aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen und der Notwendigkeit einer Integration des Kunden in die Leistungserstellung ist eine Überzeugung in der Anbah­ nungsphase vor allem durch eine Materialisierung (z.B. Vorher-Nachher-Darstellung) und eine Personifizierung (z.B. Einsatz von Testimonials in der Dienstleistungswerbung) möglich. Derartige Maßnahmen dienen dazu, das hohe wahrgenommene Kaufentscheidungsrisiko bei komplexen Dienstleistungen aufgrund des nicht beurteilbaren Leistungsergebnisses zu senken (vgl. Schaubild 9-26). Bei diesen Dienstleistungen fungiert zusätzlich der Preis als Qualitätsindikator, sodass insbesondere bei schwer vergleichbaren Leistungen eine Positionierung im oberen Preisspektrum, unterstützt durch ein adäquates tangibles Umfeld und weitere Qualitätsindikatoren, auch die Vertrauensbildung fördern kann. Eine Stimulierung durch eine Niedrigpreisstrategie ist im Dienstleistungsbereich nur bei Dienstleistungen mit geringem Risiko durchführbar (z.B. reduzierte Preise für Handys von Telekommunikationsanbietern). Darüber hinaus ist aufgrund der Nichttransportfähigkeit häufig die Standortwahl (Bieberstein 2006) ein wesentliches Stimulierungsinstrument. Beispielsweise stellt es im liberali- Gestaltungsziel Dargestellte Faktoren Materialisierung Personifizierung Externe Faktoren Vorher-Nachher-Darstellung Verpackung des Dienstleistungsobjekts Darstellung der Bedürfnisbefriedigung Referenzkunden Testimonials Prominente Interne Faktoren Materielle (sachbezogene) interne Faktoren Objektproben Einsatz von Sinnbildern Herausstellung des Trägermediums Führungskräfte Mitarbeiter (mit oder ohne Kundenkontakt) Darstellung des Dienstleistungsprozesses Schaubild 9-26: Materialisierung und Personifizierung im Rahmen der Dienstleistungskommunikation (Quelle: Meffert/Bruhn 2006, S. 497) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing388 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 388 sierten Postgeschäft eine Herausforderung an neue Wettbewerber dar, ein breites Filialnetz oder Bring- und Abholservices anzubieten, da die Convenience bei diesem häufig in Anspruch genommenen Service für die Kundenbindung von zentraler Bedeutung ist. Weiterhin kommt aufgrund der Erklärungsbedürftigkeit vieler Dienstleistungen der Sozialisationsphase eine besondere Rolle zu. Diese ist wegen des direkten Anbieter- Nachfrager-Kontakts relativ einfach steuerbar. Ein Beispiel für entsprechende Maßnahmen ist die Sicherstellung gleichbleibender Ansprechpartner durch Banken im Geschäft mit vermögenden Privatkunden. Der proaktive Dialog mit dem Kunden sowie ein zuverlässiges und reaktionsschnelles Beschwerdemanagement können ebenfalls wichtige Maßnahmen in der Sozialisationsphase darstellen. Durch die Initiierung eines Dialogs ist es möglich, Informationsasymmetrien zu senken und gleichzeitig Barrieren durch entstehende Transaktionskosten (z.B. zeitlichen und mentalen Aufwand erneuter Informationsgespräche sowie den Aufbau von Vertrautheit und Vertrauen) bezüglich eines Anbieterwechsels aufzubauen (Meffert/Bruhn 2009). Im Hinblick auf eine Beziehungsindividualisierung bietet auch in der Wachstumspha­ se die Notwendigkeit der Integration des Kunden in die Leistungserstellung vielfältige Möglichkeiten einer Individualisierung (Wohlgemuth 1989; Corsten/Gössinger 2007). In zahlreichen Dienstleistungsbranchen (z.B. Steuerberatung, Unternehmensberatung, Weiterbildungsbereich) ist eine Anpassung der Unternehmensleistungen an die Kundenbedürfnisse möglich beziehungsweise zwingend notwendig. Darüber hinaus bieten die Heterogenität und Komplexität von Dienstleistungen Ansatzpunkte zur Ausschöpfung von Cross Selling-Potenzialen. Beispielsweise werden im Rahmen von Unternehmensberatungsprojekten häufig weitere Problemstellungen des Kunden identifiziert, die die Grundlage für Folgeprojekte darstellen. Im Privatkundengeschäft werden zahlreiche Dienstleistungen im Verbund in Anspruch genommen (z.B. Finanzdienstleistungen, touristische Dienstleistungen). Die Komplexität von Dienstleistungen und Leistungsverbünden kann somit sowohl zur Ausschöpfung der Kundenpotenziale (Cross und Up Selling) als auch im Hinblick auf die Kundenbindung genutzt werden. Auf Basis der eigenen Leistungsfähigkeit und der voraussichtlichen Auswirkungen auf die Kundenbindung ist dabei zu entscheiden, ob komplementäre Dienstleistungen selbst angeboten, eingekauft oder über Kooperationen angeboten werden. Beispiel: Das Münchner Kaufhaus Ludwig Beck bietet seinen Kunden die Möglichkeit, sich im Rahmen ihres Personal Shopping Services von renommierten Top-Stylisten beraten zu lassen (Ludwig Beck 2012). Dieser Service kann auch von zu Hause in Anspruch genommen werden. Die Kunden zahlen pro Stunde 100 Euro für diesen Service und ab einem Einkaufswert von 3.000 Euro übernimmt das Kaufhaus die Beratungskosten. Zum einen vergrößert dieses Angebot durch den exklusiven Charakter des Services und das dadurch möglicherweise emotional stärkere Einkaufserlebnis das Bindungspotenzial. Zum anderen können über solch einen Service Cross Selling-Potenziale aufgedeckt und durch die mit dem Erlebnischarakter tendenziell gesteigerte Kaufbereitschaft auch abgeschöpft werden. In der Reifephase ist eine Intensivierung der Kundenbeziehung unwahrscheinlich, sodass Dienstleistungsanbieter hier Effizienzsteigerungen in Bezug auf die einzelne Kundenbeziehung anstreben. Dies lässt sich zum einen durch die Verstärkung der Wechselbarrieren vollziehen (z.B. langfristige Verträge über bankspezifische Anlageformen), die im Dienstleistungsbereich aufgrund des Risikos des Kunden bereits bestehen (Lutz/Reilly 1973; Murray 1991). Auch bei Dienstleistungen mit geringem Risiko 3899.4 Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 389 für den Kunden können Wechselbarrieren geschaffen werden (z.B. Verträge von Telekommunikationsanbietern, Kundenkarten mit Rabattfunktion). Kundenkarten sind beispielsweise in vielen Dienstleistungsbranchen weit verbreitet (vgl. Schaubild 9-27). Zum anderen kann in der Reifephase eine Kostensenkung in Bezug auf die betrachtete Kundenbeziehung durchgeführt werden. Ein Beispiel für dieses Vorgehen ist der Versuch der Großbanken, einen Großteil der Transaktionen mit weniger profitablen Kunden über das Internet, Selbstbedienungsterminals oder telefonisches Direktbanking zu tätigen. Bestehen aus Kundensicht Probleme mit dem Anbieter und seinen Leistungen, befindet sich die Kundenbeziehung in einer Gefährdungsphase, da sich der Kunde unter Umständen mit einem Wechsel zur Konkurrenz auseinandersetzt. Dann liegen die Möglichkeiten des Kundenrückgewinnungsmanagements in der Fehlerkorrektur und der Wiedergutmachung. Aufgrund der Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen ist eine Fehlerkorrektur häufig nicht direkt leistungsbezogen möglich (z.B. kann ein verspäteter Flug nicht im Nachhinein pünktlich werden). Eine Fehlerkorrektur ist dann beispielsweise über den Preis möglich, indem auf diese Weise das Preis-Leistungs- Verhältnis nachträglich verbessert wird (z.B. Reduzierung des Flugpreises). Auch eine Wiedergutmachung kann aufgrund der Nichtlagerfähigkeit nicht die fehlerhafte Leistung selbst betreffen, sondern lediglich die Leistung in einer anderen Form, z.B. zu einem anderen Zeitpunkt (z.B. Gutschein für einen anderen Flug). Ist der Kunde bereits abgewandert, für das Unternehmen aber dennoch attraktiv, können dem Kunden innerhalb der Kündigungs­ und Abstinenzphase Rückgewinnungsangebote gemacht (z.B. Übernahme der Wechselformalitäten, Erlass von Aufnahmegebühren in Fitnessclubs) oder ein Mehrwert durch Leistungsindividualisierungen geschaffen werden. Im Dienstleistungsbereich kommt aufgrund des direkten Anbieter-Nachfrager-Kontakts vor allem der Rückgewinnung im Kündigungsgespräch eine besondere Bedeutung zu (Bruhn/Michalski 2001). Schaubild 9-27: Beispiele aktueller Kundenkartenprogramme 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing390 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 390 9.4.2.4 Implementierung im Dienstleistungsbereich Eine systematische Durchsetzung und Umsetzung des Relationship Marketing im Dienstleistungsunternehmen bedarf konsequenter Aktivitäten innerhalb der Imple­ mentierungsphase des Relationship Marketing. Hierbei ist zu prüfen, inwiefern eine Anpassung der Organisationsstrukturen, Managementsysteme und Unternehmenskultur zu einer stärkeren Beziehungsorientierung des Dienstleistungsanbieters beitragen kann. Im Hinblick auf die Organisationsstrukturen ist zunächst zu untersuchen, ob durch die Bildung dezentraler Einheiten die Kundenbeziehungen besser zu steuern sind. Gerade aufgrund des direkten Kundenkontakts und der Notwendigkeit einer Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess können „kundennahe“ dezentrale Organisationseinheiten die Gewähr dafür sein, dass die individuellen Bedürfnisse eines Einzelkunden beziehungsweise einer bestimmten Kundengruppe berücksichtigt werden (Schlesinger/Heskett 1992). Ebenfalls aufgrund des direkten Kundenkontakts kann Empowerment ein hilfreiches Instrument zur erfolgreicheren Steuerung der einzelnen Kundenbeziehung sein (Zeithaml/Berry/Parasuraman 1990; Swartz/Bowen/Brown 1992; Mudie/ Cottam 2006). Der Kundenkontaktmitarbeiter weiß unter Umständen am besten, welche Problemlösungen dem Kunden am ehesten weiterhelfen. Überlässt man ihm teilweise die Entscheidung über die von ihm durchzuführenden Maßnahmen, wird er motivierter sein und somit mittelfristig engagierter zum Unternehmenserfolg beitragen. Weiterhin ist es sinnvoll, die Managementsysteme des Dienstleistungsanbieters an die Erfordernisse einer Beziehungsorientierung anzupassen. Hierbei kann die Erfolgskette des Relationship Marketing eine Grundlage für die Entwicklung kunden- und beziehungsorientierter Informations- und Kontrollsysteme darstellen. Auf ihrer Basis lassen sich die Größen und ihre Zusammenhänge identifizieren, die für den Erfolg einer Kundenbeziehung und damit des Relationship Marketing von Relevanz sind. Es gilt vor allem, die bisher eher finanziell orientierten Erfolgsrechnungen um vorökonomische Größen zu erweitern, wie z.B. im Rahmen der Customer Lifetime Valuation oder durch den Einsatz der Balanced Scorecard. Schließlich ist es insbesondere im Dienstleistungsbereich notwendig, eine kundenund beziehungsorientierte Ausrichtung der Unternehmenskultur zu ermöglichen. Durch den direkten Kundenkontakt und die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess erhält der Kunde häufig einen direkten Einblick in die Unternehmensabläufe. Bestehen dann kulturelle Defizite, können allein diese zu negativen Wahrnehmungen beim Kunden führen. Dabei kommt insbesondere der beziehungsorientierten Einstellung und dem beziehungsorientierten Verhalten der Mitarbeiter eine besondere Bedeutung zu. Daher ist es zwingend notwendig, bei der Akquisition neuer Mitarbeiter und der Personalentwicklung auf Eigenschaften hinsichtlich einer Beziehungsorientierung zu achten. 9.4.2.5 Kontrollphase im Dienstleistungsbereich Zur Gewährleistung einer profitabilitätsorientierten Umsetzung von Strategien und Maßnahmen des Relationship Marketing ist es sinnvoll, konsequente Kontrollen von Kundenbeziehungen und des Relationship Marketing durchzuführen. Hierbei stehen einem Dienstleistungsunternehmen Ansätze einer vorökonomischen, ökonomischen und integrierten Kontrolle zur Verfügung. 3919.4 Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 391 Durch vorökonomische Kontrollen lassen sich die vorökonomischen Kenngrößen des Relationship Marketing, wie Dienstleistungsqualität, Beziehungsqualität und Kundenzufriedenheit, analysieren. Hierbei bieten zunächst merkmalsorientierte Verfahren dem Dienstleistungsanbieter die Möglichkeit, in standardisierter Form Aussagen darüber zu erhalten, wie er von den Kunden wahrgenommen wird (Bruhn 2000c; Hentschel 2000). Hierzu führen Unternehmen standardisierte Befragungen mit ihren Kunden durch, die in der Regel schriftlich, telefonisch oder online erfolgen. Ein aktuelles Beispiel, das zeigt, wie auch Social Media-Plattformen für Kundenbefragungen genutzt werden können, bietet die Kundenbefragung der buw Consulting GmbH mittels der Social Media-Plattform Facebook (Schaubild 9-28). Mit dem Aufruf „Rank your Bank“ hat das Unternehmen Bankkunden aufgerufen, auf der weltgrößten Social Media-Plattform ihre Meinung zu ihrer jeweiligen Bank abzugeben. Die Ergebnisse der Umfrage dienen der Untersuchung der Servicequalität von Banken (buwConsultingGroup 2011). Darüber hinaus können im Dienstleistungsbereich aufgrund der Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess und des Prozesscharakters von Anbieter- Schaubild 9-28: Social Media-Kundenbefragung der buw Consulting GmbH 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing392 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 392 Nachfrager-Kontakten ereignis- und problemorientierte Ansätze, die nur qualitative, aber detaillierte Informationen bieten, eine wertvolle Hilfe sein (Stauss 2000a). Hierunter fällt insbesondere die Sequenzielle Ereignismethode, die auf den Prozesscharakter von Dienstleistungen ausgerichtet ist. Hier werden dem Kunden, meist im Rahmen eines Service Blueprints, sämtliche Einzelprozesse der Leistungsinanspruchnahme aufgezeigt und diese durch ihn bewertet. Dadurch können Prozesse, die für die Beziehung von besonderer Bedeutung sind, identifiziert und bei Bedarf korrigiert oder die jeweiligen Leistungskomponenten ausgebaut werden (Bruhn/Michalski 2003). Im Rahmen der ökonomischen Analysen können Kundenumsätze, -deckungsbeiträge und der Customer Lifetime Value als Kontrollgrößen herangezogen werden. Da im Dienstleistungsbereich Weiterempfehlungen aufgrund des Risikos, das Kunden mit der Inanspruchnahme einer Dienstleistung eingehen, eine wesentliche Kaufentscheidungsdeterminante darstellen, kann hierbei die Zugrundelegung eines breit aufgefassten Customer Lifetime Value sinnvoll sein, bei dem neben reinen Ein- und Auszahlungen auch die Effekte der Weiterempfehlungen zufriedener Kunden in Form des so genannten Referenzwertes berücksichtigt werden. Weiterhin ist eine kombinierte Analyse von vorökonomischen und ökonomischen Kontrollgrößen durch integrierte Kontrollen sinnvoll, bei der nicht nur die Ausprägungen dieser Größen (z.B. die Höhe der Kundenzufriedenheit oder der Kundenumsätze), sondern auch ihre Interdependenzen in die Analyse einfließen. So kann etwa der Einfluss der Zufriedenheit oder Verbundenheit auf eine Preiserhöhungstoleranz oder auch der Einfluss der Zufriedenheit auf das Weiterempfehlungsverhalten sowie zukünftige Kaufentscheidungen festgestellt werden. Solche Analysen lassen sich beispielsweise durch Kundenbarometer oder die Balanced Scorecard umsetzen. 9.4.3 Würdigung des Relationship Marketing im Dienstleistungsbereich Der Dienstleistungsbereich ist – gemeinsam mit dem Industriegüterbereich – als einer der Ursprünge der Auseinandersetzung mit dem Relationship Marketing anzusehen. In der Folge stellt der Dienstleistungsbereich eines der Haupteinsatzfelder von Ansätzen des Relationship Marketing dar. Diese Entwicklung liegt in der Feststellung von entsprechenden Forschungen begründet, dass sich Konzepte des Konsumgütermarketing aufgrund der Integration des externen Faktors in die Dienstleistungserstellung und die (häufig anzutreffende) Immaterialität des Leistungsergebnisses nicht ohne entsprechende Anpassungen auf Fragestellungen des Dienstleistungsmarketing übertragen lassen. Im Zuge dieser Tendenz werden in der Praxis des Dienstleistungsmarketing schon relativ lange kundenorientierte Instrumente eingesetzt. Beispielhaft seien hier Analysen der Kundenzufriedenheit, Maßnahmen des Beschwerdemanagements, Instrumente des Kundenbindungsmanagements oder Ansätze der Customer Lifetime Valuation genannt. Unternehmen setzen zahlreiche Einzelinstrumente ein, die sie aber selten unter ein konzeptionelles Dach stellen, das den Einsatz der Instrumente strukturiert und vor allem koordiniert (z.B. Kundenbefragungen zur Messung der Kundenzufriedenheit, deren Ergebnisse nicht mit finanziellen Kennzahlen in Zusammenhang gebracht werden). So werden häufig zahlreiche Maßnahmen umgesetzt, die das gleiche Ziel verfolgen, ohne dass eine Abstimmung des Instrumenteeinsatzes erfolgt. Diese Feststellung kann teilweise auch für die Wissenschaft zum Dienstleistungsmarketing getroffen werden. Zahlreiche Ausführungen betreffen einzelne Instrumente, 3939.5 Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 393 wie Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität oder Steuerung der Kundenbindung. Relativ selten können jedoch Konzepte des Relationship Marketing identifiziert werden, die eine Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens am Denken in Kundenbeziehungen erlauben. Hierin besteht somit eine zentrale zukünftige Aufgabe für die Forschung in diesem Bereich, um der Unternehmenspraxis eine Grundlage zur konsequenten Steuerung ihrer Kundenbeziehungen zu liefern. 9.5 Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich 9.5.1 Grundlagen des Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich 9.5.1.1 Merkmale von Nonprofit-Leistungen Das Angebot an Nonprofit-Leistungen ist komplex und vielschichtig. Deshalb fällt es oftmals schwer, genau zu beschreiben, was aus Marketingsicht zu den relevanten Leistungen einer Nonprofit-Organisation zählt. Grundsätzlich werden materielle Gegenstände (z.B. Waren einer Behindertenwerkstatt, Bibeln), Beratungen oder andere Dienstleistungen (z.B. Pflege- und Betreuungsdienstleistungen) sowie die Vermittlung bestimmter Werte, Interessen oder Ideen (Vermittlung religiöser Werte, politische Beeinflussung) unterschieden. Nonprofit-Leistungen sind in erheblichem Umfang als eine spezifische Art von Dienstleistungen zu charakterisieren. Deshalb bietet es sich an, die konstituierenden Merkmale, die den Dienstleistungsbereich charakterisieren, auch im Nonprofit-Bereich anzuwenden (Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992; Meffert 1993; Meyer 1994; Lovelock 1996; Meffert/Bruhn 2009). • Im Hinblick auf kontaktbezogene Merkmale ist den Nonprofit-Leistungen in den meisten Fällen ein hoher Integrations- und Interaktionsgrad zuzuschreiben. Spezielle Dienstleistungen oder Beratungen für Leistungsempfänger der Nonprofit- Organisationen sind häufig durch Informationsasymmetrien zu Ungunsten der Leistungsempfänger gekennzeichnet. Der Kontakt zwischen der Nonprofit-Organisation und seinen Anspruchsgruppen ist oftmals direkt, so dass die Leistungsempfänger für die Nonprofit-Organisation nicht anonym sind. Bei Nonprofit-Leistungen, die materieller Natur sind, wie z.B. beim Verkauf fair gehandelter Produkte, besteht in der Regel kein persönlicher Kontakt zwischen der Nonprofit-Organisation und den Anspruchsgruppen. Die relative Bedeutung eines Leistungsempfängers oder einer Gruppe von Leistungsempfängern kann unter Umständen relativ groß werden. • Im Hinblick auf leistungsbezogene Merkmale ist die Bedeutung des Leistungserstellungspotenzials in der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen (Leistungsempfänger) insbesondere bei Beratungen und anderen Dienstleistungen, die eine Bedürfnisbefriedigung bei den Zielgruppen der Nonprofit-Organisation hervorrufen, relativ hoch. Nonprofit-Leistungen können auch innerhalb einer Organisation sehr heterogen sein. Darüber hinaus sind Nonprofit-Leistungen häufig komplex und personalintensiv. Abgesehen von materiellen Nonprofit-Leistungen sind sie weder lager- noch transportfähig. • Da die eigentliche Kernleistung von Nonprofit-Organisationen in der Regel immateriell ist, sind Sucheigenschaften bei Nonprofit-Organisationen eher die Ausnahme (wie z.B. bei öffentlichen Verkehrsmitteln oder öffentlichen Schwimmbädern). 9.5 Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing394 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 394 Deshalb gilt bezüglich der kundenbezogenen Merkmale, dass Nonprofit-Leistungen aufgrund eines tendenziell hohen Anteils an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften durch eine relativ geringe Beurteilbarkeit der Anspruchsgruppen gekennzeichnet sind. Typische Beispiele für Vertrauenseigenschaften sind etwa die medizinischen Leistungen eines Krankenhauses oder die Seelsorgeleistungen der Kirche. Risiko und Involvement der Leistungsempfänger sind insbesondere bei der Erbringung individueller Dienstleistungen (z.B. Pflegeleistungen für kranke Menschen, Projektmanagement bei Hilfsorganisationen) oft hoch. In Abhängigkeit der Nonprofit-Leistung sind Beschaffungsprozesse nicht zwingend derart langfristig wie im Industriegüterbereich. Entscheidungen hinsichtlich der Inanspruchnahme individueller Dienstleistungen oder der Vermittlung bestimmter Werte, Interessen oder Ideen sind häufig emotional geprägt. Die Wechselbarrieren sind teilweise aufgrund eines hohen persönlichen Engagements der Anspruchsgruppen höher als im Konsumgüterbereich anzusehen. Aus den Merkmalen der Nonprofit-Leistungen ergeben sich zahlreiche Überschneidungen zu den Dienstleistungen in Dienstleistungsunternehmen, insbesondere wenn die Nonprofit-Leistungen keine materiellen Güter darstellen. Mit anderen Worten handelt es sich bei den Nonprofit-Leistungen in vielen Fällen um einen Spezialfall der Leistungen aus dem Dienstleistungsbereich, beispielsweise um soziale, kulturelle sowie religiöse Dienstleistungen. 9.5.1.2 Konzeptionierung des Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich Dem Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich liegen gleichermaßen die zwei zentralen Managementprinzipien zu Grunde, (vgl. Kapitel 3) die für die Realisierung einer konsequenten Anspruchsgruppenorientierung von Bedeutung sind: • Konzept des Beziehungszyklus, • Konzept der Erfolgskette. Aufgrund des dynamischen Charakters und der Komplexität von Beziehungen zwischen den Nonprofit-Organisationen und den verschiedenen Anspruchsgruppen stellt der so genannte Beziehungslebenszyklus das Denkraster für die Ableitung spezifischer Marketingaktivitäten im Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich dar. Die Marketingaktivitäten in Abhängigkeit von der Dauer und Intensität der Beziehungen zwischen der Nonprofit-Organisation und ihren Leistungsempfängern variieren dabei sehr stark. Im Bereich der Altenhilfe lässt sich exemplarisch aufzeigen, dass viele Nonprofit-Organisationen nicht einem Leistungsempfänger, sondern einer Vielzahl von Anspruchsgruppen gegenüber stehen, z.B. Klienten, Angehörigen, Kostenträger, Helfernetzwerken, Sponsoren, Spendern, Politik und Öffentlichkeit. Die Berücksichtigung dieser vielfältigen Interessensgruppen führt zu einer enormen Vielfalt an sich wandelnden Bedürfnissen und Interessen der Leistungsempfänger, die unterschiedliche Beziehungsverläufe voraussetzen. Der idealtypische Verlauf einer Beziehung lässt sich dabei in die Phasen der Akquisition, Bindung und gegebenenfalls Rückgewinnung von Anspruchsgruppen unterteilen. In Bezug auf die Anspruchsgruppe Spender bedeutet dies also, dass zur Gewinnung neuer Spender, zum Ausbau der Beziehung zu den bisherigen Spendern und zur Reaktivierung und Rückgewinnung von Spendern, die längere Zeit nicht mehr gespendet haben, jeweils differenzierte Marketingaktivitäten zum Tragen kommen. 3959.5 Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 395 Das Konzept der Erfolgskette als zweites Prinzip des Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich dient der gedanklichen Basis für die Analyse, Steuerung sowie Kontrolle der Marketingaktivitäten zu den Anspruchsgruppen und hilft dabei, die Erfolgsrelevanz eines anspruchsgruppenspezifischen Nonprofit-Marketing zu verdeutlichen. Die Grundstruktur einer Erfolgskette besteht dabei aus folgenden drei Gliedern: Den anspruchsgruppenspezifischen Nonprofit-Marketing-Aktivitäten als Input, den Wirkungen der Marketingaktivitäten bei den Anspruchsgruppen (psychologische und Verhaltenswirkungen) sowie der Verwirklichung der Ziele der Nonprofit-Organisation als Output. Im Falle von demokratisch organisierten Mitgliedsorganisationen bestimmt z.B. das Mitglied durch Wahlen die Leistungen der Nonprofit-Organisation mit (Schwarz et al. 2009). Entsprechen die von der Mitgliedsorganisation angebotenen Leistungen nicht oder nur unzureichend den Bedürfnissen und Ansprüchen der Mitglieder, stellt sich eine gewisse Unzufriedenheit bei den Mitgliedern ein (psychologische Wirkung) und es steht ihnen in letzter Konsequenz frei, aus der Organisation auszutreten (Verhaltenswirkung). Somit ist es besonders wichtig, die Erwartungen der Mitglieder zu anti zipieren und bei der Gestaltung der Leistung zu berücksichtigen. Darüber hinaus tragen aber auch bei Mitgliedsorganisationen häufig Spender, Sponsoren oder sonstige Dritte entscheidend dazu bei, dass diese ihre Ziele verwirklichen. Die skizzierte Erfolgskette ist somit nur eine von mehreren Erfolgsketten im Nonprofit-Marketing. 9.5.2  Besonderheiten im Managementprozess des Relationship  Marketing 9.5.2.1 Analysephase im Nonprofit-Bereich Die Situationsanalyse ist aufgrund der zentralen Bedeutung der Anspruchsgruppenorientierung der Ausgangspunkt für ein systematisches Nonprofit-Marketing. In dieser Phase wird durch den Einsatz von Marktforschungsmethoden die spezifische Situa tion untersucht, in der sich die Nonprofit-Organisation befindet sowie die sich daraus ergebende Marketingproblemstellung abgeleitet. Somit ist die Aufgabe der Analysephase, eine umfassende Beurteilung der Ausgangssituation einer Nonprofit- Organisation vorzunehmen. Es gilt in einem ersten Schritt, die zentralen Anspruchsgruppen – Leistungsempfänger, Förderer, Spender, Kostenträger und Mitarbeitende – zu identifizieren und deren Entscheidungsverhalten zu analysieren. Das Wissen dar- über, welche Motive die Förderer haben, um freiwillig und ohne direkte Gegenleistung finanzielle Ressourcen zur Verfügung zu stellen, nach welchen Kriterien die Aufwendungen von den Kostenträgern übernommen werden, welche Gründe die Mitarbeitenden (ehrenamtlich und hauptberuflich) zu einem Engagement in der Nonprofit- Organisation bewegt und wie das Entscheidungsverhalten der Leistungsempfänger erfolgt, sind die Grundvoraussetzung jeglicher Marketingaktivitäten für Nonprofit- Organisationen. Beispielsweise ist die Kenntnis über die genauen Spendermotive, wie z.B. altruistische Motive, das Aufrechterhalten von Familientraditionen, die Erzielung von Steuerersparnissen, als Basis für eine anspruchsgruppenadäquate Ansprache der Förderer im Rahmen des Relationship Marketing hilfreich. Neben der grundlegenden Analyse und Segmentierung der Anspruchsgruppen liegt ein weiterer Schwerpunkt auf einer umfassenden Analyse der externen und internen Situation der Nonprofit-Organisation. Dabei umfasst die externe Situationsanalyse die 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing396 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 396 Erfassung und Prognose von Aspekten, die für die Nonprofit-Organisation von Relevanz, durch diese jedoch nicht steuerbar sind. Neben aktuellen oder zu erwartenden Rahmenbedingungen aufgrund der generellen Marktsituation (z.B. Konjunktur) sind in diesem Zusammenhang das Verhalten von Wettbewerbern, die Situation der Leistungsempfänger und sonstigen Anspruchsgruppen, wie z.B. Staat, Dachorganisationen usw., von Interesse. Aus den externen Umweltbedingungen lassen sich Chancen und Risiken für die Nonprofit-Organisation ableiten. Im Rahmen der internen Situationsanalyse wird die Entwicklung und gegenwärtige Situation der Ressourcen der eigenen Organisation untersucht und bewertet. Hier geht es darum, die Stärken und Schwächen in Bezug auf alle relevanten organisationsinternen Einflussfaktoren zu erfassen. Dies betrifft insbesondere die finanzielle Ausstattung der Nonprofit-Organisation, die Mitarbeitenden und ihre Qualifikation, das Leistungsangebot, das Image sowie die Bekanntheit der Nonprofit-Organisation usw. Aufbauend auf einer solchen SWOT-Analyse lassen sich die zentralen Marketingproblemstellungen für die Nonprofit-Organisation und im Speziellen für das Anspruchsgruppenbeziehungsmanagement und somit das Relationship Marketing bei Nonprofit-Organisationen ableiten. Bei der Zielplanung ist eine Zielformulierung auf relativ disaggregiertem Niveau möglich. Aufgrund der Immaterialität der meisten Nonprofit-Leistungen sind erfahrungsund vertrauensbezogene Ziele, so genannte anspruchsgruppengerichtete Ziele, wie die wahrgenommene Leistungsqualität, die Zufriedenheit der relevanten Anspruchsgruppen und die Beziehungsqualität, die sich auf die wahrgenommene Güte der Beziehung zwischen Nonprofit-Organisationen und ihre Anspruchsgruppen bezieht, von Bedeutung. Die organisationsbezogenen Ziele leiten sich direkt aus dem Oberziel der Nonprofit-Organisation, d.h. der effizienten Erfüllung der Nonprofit-Mission, und der Anspruchsgruppenorientierung ab. Dies ist für eine Nonprofit-Organisation nur möglich, wenn sie auf der einen Seite ihre Leistungen absetzt und auf der anderen Seite genügend finanziellen Spielraum hat, um langfristig am Markt zu bestehen. Organisationsbezogene Ziele sind beispielsweise Absatzmengen, Deckungsbeiträge, Umsätze usw. In Bezug auf den Leistungsabsatz stellt sich insbesondere die Frage, durch welche Größen die Absatzziele bei Nonprofit-Organisationen ausgedrückt beziehungsweise gemessen werden (Bruhn 2012). In Schaubild 9-29 sind exemplarisch mögliche Maßzahlen für den Nonprofit-Absatz dargestellt. Aufgrund des teilweise direkten Kontakts zu Leistungsempfängern kommt auch den mitarbeitergerichteten Zielen (z.B. Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit) als Vorstufen der anspruchsgruppengerichteten Ziele eine enorme Bedeutung zu. Nonprofit-Organisationen sind oftmals auf das Engagement freiwilliger Mitarbeitender angewiesen, die prinzipiell die Organisation jederzeit verlassen können. Nicht zuletzt aus diesem Grund bildet die Erreichung der mitarbeiterorientierten Ziele, d.h. einer hohen Mitarbeitermotivation, -zufriedenheit und -bindung, eine zentrale Voraussetzung dafür, dass die Leistungen sowohl in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht auf einem hohen Niveau erbracht werden und somit die Anspruchsgruppen an die Nonprofit-Organisation gebunden werden. 9.5.2.2 Strategieentwicklung im Nonprofit-Bereich Ausgehend von den Phasen des Kundenbeziehungszyklus können auch im Nonprofit- Bereich die Akquisition der Anspruchsgruppen, die Bindung der Anspruchsgruppen an die Nonprofit-Organisation sowie die Rückgewinnung der Anspruchsgruppen 3979.5 Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 397 als phasenbezogene Strategien umgesetzt werden. Argumente für eine Akquisitionsstrategie der Leistungsempfänger und Förderer der Nonprofit-Organisation sind beispielsweise geringe Marktanteile in einem bestimmten Marktsegment (z.B. geringe Marktanteile von Hilfsorganisationen oder Umweltorganisationen nach Eintreten in diesen Markt) oder eine geringe Profitabilität einzelner Anspruchsgruppen. Ferner sprechen ein geringer Bekanntheitsgrad bei Förderern und Leistungsempfängern von Nonprofit-Organisationen für eine Akquisitionsstrategie. Für eine Bindungsstrategie der Anspruchsgruppen sprechen geringe Spendengelder sowie geringe Umsatzzahlen mit einer Anspruchsgruppe (z.B. Theaterbesucher, die offensichtlich nur aufgrund der Werbeangebote ein Abonnement mit einem Theater abgeschlossen haben). Eine Rückgewinnungsstrategie bietet sich an, wenn eine Nonprofit-Organisation viele seiner Mitglieder verliert. Durch den zunehmenden Konkurrenzdruck unter den Nonprofit- Organisationen haben die Leistungsempfänger vermehrt Wahlmöglichkeiten zwischen verschiedenen Anbietern (z.B. verschiedene Theater, die um die Gunst der Gäste konkurrieren). Die Förderer einer Nonprofit-Organisation sind an besonders vertrauensvollen Nonprofit-Organisationen mit hoher Qualität interessiert. Zur Gewährleistung einer dauerhaft hohen Qualität der Leistungen der Nonprofit-Organisation, zur Bindung und Rückgewinnung der Anspruchsgruppen an die Organisation, ist die Umsetzung eines systematischen Qualitätsmanagements erforderlich. Insbesondere im interaktionsintensiven Nonprofit-Bereich, bei der Vermittlung von Interessen, Ideen und Werten sowie bei der Erstellung individueller Dienstleistungen und Beratungen, versuchen Nonprofit-Organisationen häufig, eine Strategie der Be­ ziehungsführerschaft zu den Anspruchsgruppen (hauptsächlich auch zu den Mitgliedern) zu dokumentieren und unter Beweis zu stellen. Nach außen wird dies häufig über das Zusammengehörigkeitsgefühl und -gefüge der Mitglieder, dem Interesse an bestimmten Themen, den zahlreichen nationalen und internationalen Projekten der Nonprofit-Organisationen und beispielsweise der außerordentlichen Behandlung der ehrenamtlich tätigen Mitarbeitenden dokumentiert. Innerhalb des strategischen Rahmens eines Relationship Marketing im Nonprofit- Bereich, der durch die phasenbezogenen Strategien und die Beziehungsorientierung Nonprofit-Organisation Maßzahlen für Absatzmengen Verbraucherberatung, Telefonseelsorge Kontaktzahl Öffentlicher Nahverkehr Tourenzahl, Beförderungseinheiten Kirchen Anzahl Taufen, Hochzeiten, Messebesucher Krankenhäuser Bettenauslastung Jugendherbergen, Bahnhofsmission Übernachtungszahl Behörden Erledigte Akten, bearbeitete Anträge Hilfsdienste, Feuerwehr Einsätze, Einsatzfahrten Theater Auslastung der Sitzplatzkapazität Universitäten Vorlesungen, Prüfungen, Anzahl belegter Studienplätze, Anzahl Abschlüsse Schaubild 9-29: Exemplarische Größen zur Absatzmengenbestimmung von Nonprofit-Leistungen (Quelle: Bruhn 2012, S. 148) 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing398 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 398 als Wettbewerbsvorteil aufgespannt wird, kann eine Anpassung klassischer Marketingstrategien an die Erfordernisse des Relationship Marketing in diesem Bereich vorgenommen werden. Es werden Marketingstrategien in Bezug auf die zentralen Marktteilnehmer festgelegt, d.h., es ist der Frage nachzugehen, welche Strategien in Bezug auf Leistungsempfänger, Kostenträger, Förderer, Konkurrenz und das Umfeld zu wählen sind, damit die Mission der Nonprofit-Organisation erfüllt wird. Schließlich sind Strategien in Bezug auf den Marketinginstrumentemix zu formulieren. Mit Hilfe dieser Strategien des Nonprofit-Marketing versucht die Nonprofit-Organisation somit, den Marketingproblemstellungen gerecht zu werden und die organisationalen Ziele zu verwirklichen. 9.5.2.3 Operative Maßnahmen im Nonprofit-Bereich Aufgrund der Immaterialität der meisten Nonprofit-Leistungen, im Speziellen bei der Erbringung von Dienstleistungen und Beratungen sowie bei der Vermittlung von Werten, Interessen und Ideen, und der Notwendigkeit einer Integration der Leistungsempfänger in die Leistungserstellung ist eine Überzeugung in der Anbahnungsphase vor allem durch eine Markierung (Marke der Nonprofit-Organisationen) und durch Materialisierung (z.B. Vorher-Nachher-Darstellung; was hat das Projekt bewirkt?) möglich. Derartige Maßnahmen dienen dazu, das hohe wahrgenommene Risiko bei komplexen Nonprofit-Leistungen aufgrund des nicht beurteilbaren Leistungsergebnisses zu senken. Damit eine Nonprofit-Marke trotz wachsender Informationsflut von den Anspruchsgruppen wahrgenommen wird, erleichtern z.B. ein einfach zu erinnernder Markenname und ein einprägsames Markenzeichen die schnelle Durchsetzung der Marke am Markt. Zusätzlich gibt ein Slogan als kommunikative Leitidee einen Hinweis auf das spezielle Leistungsangebot des Anbieters. Allerdings ist gerade bei komplexen Nonprofit-Leistungen der Mehrwert und Nutzen für die Anspruchsgruppen schwer in dieser kurzen Form darstellbar. Um den Markenvorteil aber dennoch möglichst eindeutig zu kommunizieren, greift das Markenmanagement auf verständliche Symbole und Zeichen zurück, wie beispielsweise der vom Aussterben bedrohte Panda als Markenzeichen des WWF oder der prägnante Name „Brot für die Welt“ der kirchlichen Entwicklungshilfe (Bruhn 2004b). Beispiel: Das Logo „Gib AIDS keine Chance“ der AIDS-Präventionskampagne der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BzgA) gehört inzwischen zu den bekanntesten Markenzeichen in Deutschland. Unter der bundesweiten Dachkampagne werden Medien und Maßnahmen geplant und realisiert sowie die Konzepte und einzelnen Bausteine ständig weiterentwickelt (Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung 2012). Dabei ist zu beachten, dass diese drei Elemente der Markengestaltung (Markenname, Markenzeichen und Slogan), wie sie in Schaubild 9-30 für einige Umwelt- und Artenschutzorganisationen beispielhaft darstellt werden, nicht unabhängig voneinander wahrgenommen werden. Vielmehr sind diese aufeinander abzustimmen, um ein eindeutiges Markenbild bei den Anspruchsgruppen zu erzeugen und diese von der Organisation zu überzeugen (Bruhn 2012). Bei immateriellen Leistungen der Nonprofit-Organisation (Theaterbesuche, Kurse bei Volkshochschulen, Pflege- und Betreuungsdienstleistungen) fungiert zusätzlich der Preis als Qualitätsindikator, sodass insbesondere bei schwer vergleichbaren Leistungen eine Positionierung im oberen Preisspektrum, unterstützt durch ein adäquates 3999.5 Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 399 tangibles Umfeld und weitere Qualitätsindikatoren, auch die Vertrauensbildung zu den Anspruchsgruppen fördern kann. Weiterhin kommt aufgrund der Erklärungsbedürftigkeit vieler Nonprofit-Leistungen der Sozialisationsphase eine besondere Bedeutung zu. Diese ist wegen des direkten Kontakts zwischen Mitarbeitenden der Nonprofit-Organisation und Leistungsempfängern in vielen Fällen relativ einfach steuerbar. Ein Beispiel für entsprechende Maßnahmen ist die Sicherstellung gleichbleibender Ansprechpartner beziehungsweise ehrenamtlich tätiger Mitarbeitender durch die Nonprofit-Organisation im Rahmen der Betreuung alter und kranker Menschen. Die Darstellung der Nonprofit-Organisation gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen erfolgt letztendlich durch die Instrumente der Institutionellen Kommunikation sowie Marketing- und Dialogkommunikation. Der proaktive Dialog mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen stellt somit eine wichtige Maßnahme in der Sozialisationsphase dar. Durch die Initiierung eines Dialogs ist es möglich, Informationsasymmetrien zu senken und gleichzeitig Barrieren durch entstehende Transaktionskosten (z.B. Aufbau von Vertrautheit und Vertrauen zwischen Organisation und Leistungsempfänger) bezüglich eines Anbieterwechsels aufzubauen (Meffert/Bruhn 2009). Im Hinblick auf eine Beziehungsindividualisierung bietet auch in der Wachstumsphase die Notwendigkeit der Integration der Leistungsempfänger in die Leistungserstellung vielfältige Möglichkeiten einer Individualisierung (Wohlgemuth 1989; Corsten/Gössinger 2007). Nonprofit-Organisationen richten ihre Leistungen vollständig an den Bedürfnissen der Leistungsempfänger aus. Die Beziehung zu einem Leistungsempfänger im Rahmen einer Pflegeleistung wird gänzlich individualisiert und auf die Bedürfnisse der pflegebedürftigen Person zugeschnitten. Darüber hinaus bieten die Heterogenität und Komplexität von Nonprofit-Leistungen Ansatzpunkte zur Ausschöpfung von Cross Selling-Potenzialen. Beispielsweise kümmert sich der WWF Deutschland um die Beratung und das Projektmanagement von Hilfsprojekten in der ganzen Welt und verkauft gleichzeitig Poster und Karten an zahlreiche Interessenten. In der Reifephase ist eine Intensivierung der Beziehung zu den Anspruchsgruppen unwahrscheinlich, so dass Anbieter von Nonprofit-Leistungen hier Effizienzsteigerungen in Bezug auf die einzelne Beziehung anstreben. Dies lässt sich zum einen durch die Verstärkung der Wechselbarrieren vollziehen (z.B. langfristige Verträge/ Abonnements mit dem Theater), die im Nonprofit-Bereich aufgrund des Risikos der Leistungsempfänger bereits bestehen (Lutz/Reilly 1973; Murray 1991). Zum anderen Schaubild 9-30: Markennamen, Markenzeichen und Slogans ausgewählter Umwelt- und Artenschutzorganisationen 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing400 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 400 kann in der Reifephase eine Kostensenkung in Bezug auf die betrachtete Beziehung zu einigen Anspruchsgruppen durchgeführt werden. Insbesondere im Hinblick auf international tätige Organisationen wird der Informationsaustausch durch Online- Kommunikation oder Social Media-Kommunikation zwischen der Organisation und den Mitgliedern, Leistungsempfängern und anderen Anspruchsgruppen schneller und kostengünstiger. Zusammenfassend dient das operative Nonprofit-Marketing der Umsetzung der strategischen Ausrichtung einer Nonprofit-Organisation. Hierbei sind für die Steuerung von personellen und finanziellen Ressourcen, die Veräußerung von Leistungen sowie die kommunikative Darstellung der Nonprofit-Organisation diejenigen Marketinginstrumente einzusetzen und zu kombinieren, die zur Verwirklichung der Strategie einer Nonprofit-Organisation beitragen. Im Rahmen der Ressourcenpolitik kommen vor allem personalpolitische, finanzpolitische und beziehungsorientierte Instrumente zum Einsatz. 9.5.2.4 Implementierung im Nonprofit-Bereich Im Rahmen der Implementierungsphase erfolgt die tatsächliche Umsetzung der zuvor festgelegten Maßnahmen durch die Mitarbeitenden der Nonprofit-Organisation. Dabei gilt es, die verschiedenen Aufgaben personell zuzuordnen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden für die Durchführung Verantwortung übernehmen. Erschwerend kommt hier vor allem die Koexistenz von ehrenamtlichem Engagement und bezahlter Arbeit hinzu sowie die häufig unklaren Organisationsstrukturen bei Nonprofit-Institutionen. Grundsätzlich sind in allen Nonprofit-Organisationen die Strukturen, Systeme sowie Kultur der Organisation in Bezug auf die Kompatibilität mit den Marketingzielen anzupassen. Es ist festzuhalten, dass die Organisationskultur der zentrale Ansatzpunkt zur Implementierung eines Marketing für Nonprofit-Organisationen ist. Im Rahmen einer erfolgreichen Implementierung von Marketingkonzepten ist es erforderlich, die Möglichkeiten und Grenzen der Kulturveränderung in das Kalkül einzubeziehen. Beispielsweise wird eine Nonprofit-Organisation, die bislang über eine eher bürokratische Organisationskultur verfügt, nicht unmittelbar in eine marktorientierte Organisation umwandelbar sein. Die Mission und das Leitbild der Nonprofit-Organisation spiegeln die grundsätzlichen Überzeugungen und Denkweisen einzelner Mitarbeitender, Abteilungen sowie der gesamten Nonprofit-Organisation wider. In diesem Zusammenhang wird davon ausgegangen, dass Organisationen ihre Mission effizienter erfüllen, wenn eine gemeinsame Organisationskultur existiert, die einen Rahmen für das Organisationshandeln darstellt. In Bezug auf die Anpassung der Organisationskultur im Rahmen der Implementierung sind insbesondere die Werte, Normen sowie aktiven und passiven Ausdrucksformen die maßgeblichen Stellschrauben zur Kulturveränderung (Schaubild 9-31) (Bruhn 2012). Neben der Anpassung der Kultur ist im Rahmen einer erfolgreichen Strategieimplementierung für Nonprofit-Organisationen gleichzeitig eine Anpassung der Manage­ mentsysteme vorzunehmen. Für die Durchsetzung von Marketingstrategien für Nonprofit-Organisationen nimmt vor allem das Informationssystem, das Kontrollsystem sowie das Personalführungssystem eine Schlüsselfunktion ein. Darüber hinaus ist zur Durchsetzung einer stärkeren Marktorientierung die Einrichtung von anspruchsgrup- 401 9.5 R elatio n sh ip M arketin g im N o n p ro fit-B ereich V ah len s H and bücher – Bru h n – R elation sh ip M arketing (3. A u flage) – H ersteller: Frau D eu ringer Stand: 26.10.12 Statu s: D ruckd aten Seite 401 Kultur einer Organisation Interne Kommunikation, z.B.: ? Mitarbeitergespräche ? Top-down ? Bottom-up Handlungsmuster, z.B.: ? Verhalten ? Gebräuche Materielle Artefakte, z.B.: ? Architektur ? Bekleidung ? Fuhrpark Passive AusdrucksformenAktive Ausdrucksformen Werte, Normen (z.T. sichtbar und bewusst) Grundlegende, geteilte Denk- und Verhaltensmuster (unsichtbar, unbewusst) Immaterielle Artefakte, z.B.: ? Statussymbole ? Auszeichnungen ? Titel Externe Kommunikation, z.B.: ? Werbung ? PR ? Beratungsgespräche Formale Regelungen, z.B.: ? Weisungsrechte ? Hierarchie Schaubild 9-31: Ebenen der Kultur einer Nonprofit-Organisation 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing402 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 402 penspezifischen Kommunikationssystemen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Beispielsweise dienen Informationssysteme zur Aufnahme, Speicherung, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen mit dem Ziel, die relevanten Anspruchsgruppen zu analysieren und zu managen. Die Systeme liefern somit die technologische Unterstützung, um anfallende Aufgaben, z.B. in den Bereichen Finanzierung, Mitgliederverwaltung sowie Leistungsabsatz schneller und effizienter durchzuführen. Zur zielgerichteten Steuerung des Informationsflusses in der Organisation bedarf es der Integration sämtlicher relevanter Informationen in Bezug auf die Anspruchsgruppen innerhalb eines einheitlichen, aber dennoch flexibel auswertbaren Systems. Ein solches leistungsfähiges Informationssystem ermöglicht beispielsweise die Analyse von Mitgliederdaten sowie Strukturen der direkten Leistungsempfänger (in Anlehnung an Homburg/Daum 1997b). Insbesondere durch das Speichern von persönlichen Daten (z.B. Geburtsdatum, Hobbys, bevorzugte Lektüre usw.) lässt sich die Beziehung zu den Anspruchsgruppen, wie z.B. den Mitgliedern oder den Förderern eines Vereins, individualisieren. Die Daten der Informationssysteme dienen z.B. als Basis für die Planung von individuellen Spendenaufforderungen, Direct Marketing-Maßnahmen oder Ergänzungen des Leistungsprogramms. Für ein Theater ist es beispielsweise denkbar, die Planung des zukünftigen Programms durch die Auswertung der Interessen von Saisonkarteninhabern zu unterstützen. Die Entscheidung im Hinblick auf eine bestimmte Organisationsform und ­struktur des Marketingmanagements ist primär von der Art der jeweiligen Nonprofit-Organisation abhängig und lässt sich nicht allgemein gültig beantworten. Grundsätzlich ist jedoch festzustellen, dass viele der in der Literatur vorgeschlagenen Verankerungen des Marketing für Nonprofit-Organisationen nur bedingt geeignet sind. Die Gründe hierfür liegen vor allem in den Besonderheiten dieser Organisationen. Das weitgehende Fehlen schriftlicher Regelungen, die großen Handlungsspielräume und die damit einhergehende Improvisation, die geringe Arbeitsteilung, die Abhängigkeit der Effizienz vom Arbeitseinsatz einzelner Mitarbeitender, der Gruppencharakter bei Entscheidungen sowie die vielfältigen nicht-monetären Anreize der Arbeitsmotivation und der Einsatz von freiwilligen Mitarbeitenden (Horch 1983; Sinha/DeSarbo/Young- Helou 1999) sind nur einige Beispiele dafür, dass die klassischen Organisationsformen des Marketingmanagements nicht uneingeschränkt und unreflektiert auf Nonprofit- Organisationen übertragbar sind. Vielmehr ist insbesondere in Bezug auf die Ablauforganisation eine spezifische Anpassung erforderlich. Die beiden in der Praxis am häufigsten anzutreffenden, traditionellen Organisationsformen sind die objekt- sowie funktionsorientierte Marketingorganisation. Bei der objektorientierten Organisation beziehungsweise Spartenorganisation erfolgt die Bildung von Verantwortungsbereichen in der Regel auf der Basis von Leistungsbündeln (z.B. Altenpflege, Jugendhilfe, Krankenbetreuung als mögliche Sparten einer sozialen Nonprofit-Organisation), Regionen oder Gruppen von Leistungsempfängern (Heimerl/Meyer 2007). Demgegenüber bilden im Rahmen der funktionsorientierten Gliederung die zu verrichtenden Aufgaben (z.B. Ressourcenbeschaffung, Qualitätsmanagement, Marktforschung, Leistungserbringung) die Grundlage für die Organisationsstruktur. 4039.5 Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 403 9.5.2.5 Kontrollphase im Nonprofit-Bereich Zur Gewährleistung der Umsetzung von Strategien und Maßnahmen des Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich ist es sinnvoll, konsequente Kontrollen von Beziehungen zu den unterschiedlichen Anspruchsgruppen und des Relationship Marketing durchzuführen. Ansatzpunkte für das Controlling einer Nonprofit-Organisation bilden vor allem die Aktivitäten des Nonprofit-Marketing – deren vorökonomische Wirkungen sowie die daraus resultierenden entsprechenden ökonomischen Ergebnisse. Im Rahmen der Kontrolle der ökonomischen Ergebnisse geht es primär darum, die Wirtschaftlichkeit der Nonprofit-Organisation zu prüfen (Wirtschaftlichkeitscontrol­ ling). In diesem Zusammenhang sind z.B. Deckungsbeitragsanalysen oder Umsatzanalysen durchzuführen. Beim Relationship Marketing generell steht die langfristige Bindung der Kunden an das Unternehmen im Vordergrund. Die primäre ökonomische Erfolgsgröße ist somit der Customer Lifetime Value. Das primäre Ziel beim Relationship Fundraising ist die Bindung des Spenders an die Nonprofit-Organisation. Unter dieser Prämisse wird folglich auch der so genannte Donor Lifetime Value als ökonomische Erfolgsgröße herangezogen (z.B. Sargeant 1998; 2001). Für den Erfolg einer Nonprofit-Organisation tragen außerdem neben der hauptberuflich tätigen Mitarbeitenden die ehrenamtlichen Mitarbeitenden zentral bei. Da auch hier die langfristige Bindung der ehrenamtlichen Mitarbeitenden an die Nonprofit-Organisation für den Erfolg entscheidend ist, lässt sich das Konzept des Relationship Marketing auch auf den Bereich des Personalmanagements von Nonprofit-Organisationen übertragen (Bussel/Forbes 2006). Als quantitative Erfolgsgröße zur Messung des monetären Nutzens der Mitgliederbindung findet das Konstrukt des Member Lifetime Value in jüngster Zeit Verwendung (Mook et al. 2007) und ist als entscheidende ökonomische Größe in die Analyse mit einzubeziehen. Demgegenüber wird im so genannten Aufgabencontrolling, das sich auf vorökonomische und ideelle Kriterien konzentriert, z.B. die Zufriedenheit der Leistungsempfänger mit den Nonprofit-Leistungen, deren Bindung an die Organisation oder der Grad der Missionserfüllung untersucht. Des Weiteren gelten die Bindung an und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Nonprofit-Organisation als vorökonomische Größen. Bei Nonprofit-Organisationen, die sowohl haupt- als auch ehrenamtliche Mitarbeitende beschäftigen, ist es besonders wichtig bei der Evaluation dieser Größen beide Mitarbeitergruppen bei einer Mitarbeiterbefragung zu berücksichtigen. Darüber hinaus sind noch integrierte Controllingsysteme einsetzbar, mit deren Hilfe sämtliche Bereiche der Wirkungskette des Nonprofit-Marketing gemeinsam betrachtet werden. Zu den integrierten Controllingsystemen zählen z.B. die Balanced Scorecard oder das EFQM-Modell. Führt eine Nonprofit-Organisation ein integriertes Controlling durch, bei dem sowohl vorökonomische als auch ökonomische Kontrollen durchgeführt werden, erfolgt die implizite Berücksichtigung missionsbezogener (z.B. Grad der Missionserfüllung), leistungsbezogener (z.B. erbrachte Leistungsqualität) sowie wirtschaftlichkeitsbezogener (z.B. Deckungsbeitrag) Kriterien. In diesem Zusammenhang zeigt Schaubild 9-32 exemplarisch ein Anwendungsbeispiel der Balanced Scorecard eines Krankenhauses. 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing404 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 404 9.5.3 Würdigung des Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich Viele der Ausführungen bezüglich der Besonderheiten von Dienstleistungen sind direkt auf den Nonprofit-Bereich übertragbar. Dennoch ergeben sich gerade aufgrund des komplexen Gefüges aus unterschiedlichen Anspruchsgruppen (Leistungsempfänger und -finanzierer) weitere Themenfelder für das Relationship Marketing in Nonprofit-Organisationen. In der Praxis des Nonprofit-Marketing werden meist anspruchsgruppenorientierte Instrumente eingesetzt. Beispielhaft sind hier Analysen der Zufriedenheit der Leistungsempfänger, Instrumente der Bindung der Anspruchsgruppen an die Nonprofit-Organisation, Ansätze zur Messung des Grads der Erfüllung des Leistungsauftrags (Mission der Nonprofit-Organisation) oder Ansätze des Member Lifetime Values zu nennen. Ferner stellt das Relationship Fundraising die Aktivitäten in den Vordergrund, die auf den Beziehungsaufbau und die ­pflege, d.h. die Bindung des Spenders an die Nonprofit-Organisation, abzielen und beinhaltet somit zentrale Aspekte des Relationship Marketing. Der Begriff des Relationship Fundraising wird in Zukunft einen noch höheren Stellenwert einnehmen und geht dabei auf Burnett (1992) zurück, der Relationship Fundraising als strategischen Ansatz versteht, bei dem alle Aktivitäten einer Nonprofit-Organisation auf den Beziehungsaufbau und die -pflege zu den Spendern ausgerichtet ist. Als Ziel wird die langfristige Bindung der Spender angestrebt, um so neben höheren Geldspenden auch Zeitspenden zu generieren. In Anlehnung an die Unterscheidung zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing lässt sich eine solche Unterscheidung auch für das transaktionsorientierte Fundraising und das Relationship Fundraising vornehmen und es las- Finanzen/ Kapital Kundenebene Interne Prozessebene Lern-Ebene Entwicklung von Fachwissen Finanz-Schulung der Fachkräfte Ausweitung des Forschungsaufwands Stärkung von Schulungsprogrammen Finanz-Schulung der Fachkräfte Entwicklung neuer Dienstleistungen Erhöhung der Forschungsproduktivität Optimierung von Debitoren Reduktion der Stückkosten Entwicklung neuer Erlöse Wissenschaftliche Führerschaft Finanzielle Bonität Förderung der Weiterbildungsbereitschaft Erhöhung der Patientenanzahl Darlegung hoher Betreuungsqualität Schaubild 9-32: Anwendung der Balanced Scorecard im Krankenhaus (Quelle: Kuntz/Vera 2003, S. 27) 4059.5 Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 405 sen sich gleichzeitig zahlreiche Parallelen ziehen (Sargeant 2009; Scherhag/Boenigk 2010, vgl. Schaubild 9-33). Beim Relationship Marketing steht die langfristige Bindung der Kunden an das Unternehmen im Vordergrund. Die primäre ökonomische Erfolgsgröße ist der Customer Lifetime Value. Ebenso ist das primäre Ziel beim Relationship Fundraising die Bindung des Spenders an die Nonprofit-Organisation. Unter dieser Prämisse wird folglich auch der bereits erwähnte Donor Lifetime Value als ökonomische Erfolgsgröße herangezogen. Um eine langfristige Beziehung zwischen dem Spender und der Nonprofit-Organisation aufzubauen ist es notwendig, die Interessen des Spenders zu berücksichtigen und ihn in die Leistungserstellung zu integrieren. Dies hat zur Folge, dass der Spender bereit ist, neben Geldspenden auch Sach- und Zeitspenden zu leisten (Scherhag/Boenigk 2010). Häufig werden in der Praxis von Nonprofit-Organisationen lediglich einige ausgewählte Marketinginstrumente, wie z.B. das Sponsoring oder die Öffentlichkeitsarbeit, eingesetzt. Durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck ist jedoch davon auszugehen, dass in Zukunft die Möglichkeiten des Marketinginstrumentariums besser ausgeschöpft werden und diesbezüglich eine Professionalisierung stattfindet. Eine Abstimmung des Instrumenteeinsatzes wird notwendig. Gleichzeitig haben viele Nonprofit-Organisationen – unter anderem durch den Rückgang der staatlichen Subventionen – erkannt, dass neue Anspruchsgruppen im Rahmen der Marketingaktivitäten und des Relationship Marketing zu berücksichtigen sind. Diese Entwicklung betrachtend, werden sich der Einsatz des Marketingins trumentariums und die zukünftige Bedeutung einzelner Instrumente verändern. Vor dem Hintergrund einer Vielzahl unterschiedlicher interner und externer Anspruchsgruppen, wie z.B. Leistungsempfänger, Spender, Sponsoren, Mitarbeitende oder Politik, kommt der individuellen Ausrichtung des Marketinginstrumenteeinsatzes eine erfolgsrelevante Bedeutung zu. Dabei geht es primär um die Abstimmung der Marketinginstrumente auf die Bedürfnisse und Wünsche der einzelnen Akteure auf dem Beschaffungs- beziehungsweise Absatzmarkt. Beispielsweise haben die verschiedenen Anspruchsgruppen beziehungsweise die einzelnen Zielsegmente innerhalb der Anspruchsgruppen Schaubild 9-33: Abgrenzung von transaktionsorientiertem und Relationship Fundraising (Quelle: in Anlehnung an Sargeant 2001; Scherhag/Boenigk 2010; Bruhn 2012, S. 67) Relationship Fundraising Betrachtungsfristigkeit Kurzfristigkeit Langfristigkeit Fundraisingobjekt Einzelne Spende Spenderbindung Spenderorientierung Geringe Spenderorientierung Ausgeprägte Spenderorientierung Ökonomische Erfolgsgröße ROI, Spendensumme Donor Lifetime Value Art der Spende Geldspende Geld-, Sach- und Zeitspenden Spenderintegration Spender als Finanzierungsquelle Integration in die Leistungserstellung Transaktionorientiertes Fundraising 9. Institutionelle Besonderheiten des Relationship Marketing406 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 406 unterschiedliche Informationsbedürfnisse, die es zu erfüllen gilt, um die jeweiligen Personen langfristig an die Nonprofit-Organisation zu binden. In zahlreichen Nonprofit-Organisationen sind starke Vorbehalte, Barrieren und Berührungsängste bei der Anwendung von Marketingprinzipien und -methoden zu beobachten. Dies betrifft nicht nur die Vorurteile gegenüber dem Relationship Marketing als Denkhaltung, sondern vor allem die Frage des Einflusses des Relationship Marketing auf die Identität beziehungsweise den Charakter der Nonprofit-Organisation. Hier wird es darauf ankommen, vertrauensbildende Informationen und Erklärungen zu geben, um die Auswirkungen der Beziehungsorientierung für die Mitarbeitenden transparent zu machen. So wird eine segmentspezifische Bearbeitung einzelner Anspruchsgruppen der Nonprofit-Organisationen gewährleistet. Des Weiteren wird die wissenschaftliche Weiterentwicklung des Nonprofit-Marketing in Zukunft darin liegen, Cluster von Organisationen und Aufgaben zu ermitteln, die aufgrund der Ähnlichkeit ihrer spezifischen Situation auch eine ähnliche Form der Marktbearbeitung zulassen. Nur so lassen sich die Marketingmethoden für den praktischen Einsatz verfeinern und exaktere Aussagen für das Relationship Marketing im Nonprofit-Bereich in den verschiedenen Branchen treffen. Die institutionellen Besonderheiten stellen den Abschluss des Planungsprozesses des Relationship Marketing dar. Für eine professionelle und umfassende Planung ist es jedoch unvermeidlich, einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Relationship Marketing zu nehmen, die im folgenden Kapitel abschließend dargestellt werden.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Relationship Marketing - Professionelle Kundenbeziehungen

Das Werk gibt den aktuellen Stand des Relationship Marketing wieder und entwickelt daraus einen praktischen Managementansatz. Auf alle notwendigen Phasen einer Marketingkonzeption wird detailliert eingegangen:

– Analyse,

– Strategische Ausrichtung,

– Operativer Einsatz,

– Implementierung und

– Kontrolle.

Die Neuauflage

berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen des Relationship Marketing und erarbeitet daraus neue theoretische und konzeptionelle Grundlagen.