7. Implementierungsphase des Relationship Marketing in:

Manfred Bruhn

Relationship Marketing, page 265 - 298

Das Management von Kundenbeziehungen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4550-3, ISBN online: 978-3-8006-4551-0, https://doi.org/10.15358/9783800645510_265

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 253 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing Während die bisher dargestellten Phasen des Planungsprozesses des Relationship Marketing, d.h., die Analysephase sowie die Strategie- und Maßnahmenfestlegung, planerischen Charakter haben, dient die Implementierungsphase der Umsetzung des Konzepts des Relationship Marketing im Unternehmen (Bruhn 2002b). Ohne eine systematische Umsetzung ist jedes Konzept wertlos. Eine erfolgreiche Implementierung setzt die Einbeziehung aller Mitarbeiter voraus. Gerade aufgrund des Beziehungsdenkens im Rahmen des Relationship Marketing können erhebliche innerbetriebliche Ver- änderungsprozesse erforderlich sein. 7.1 Grundlagen der Implementierung von Strategien 7.1.1 Begriff und Aufgaben der Strategieimplementierung Nach der Einführung von Marketingkonzepten und -programmen in Unternehmen wird in vielen Fällen festgestellt, dass sich der geplante Erfolg nicht immer im gewünschten Maße einstellt. Gleiches gilt für die Einführung des Konzepts des Relationship Marketing. Bezogen auf die Erfolgskette des Relationship Marketing bedeutet dies beispielsweise, dass Unternehmen ein Konzept und Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsqualität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und damit des ökonomischen Erfolgs entwickelt haben, die einzelnen Zwischenziele jedoch nur in unzureichendem Ausmaß realisiert werden. Im Ablauf der Erfolgskette kommt es zu einem katalysierenden Effekt der einzelnen Umsetzungsprobleme. Beispielsweise wirken sich Umsetzungsprobleme bei der Dienstleistungsqualität über die gesamte Erfolgskette auf den ökonomischen Erfolg aus. Dem Unternehmen gelingt es demnach aufgrund von Qualitätsdefiziten nicht wie geplant, profitable Kundenbeziehungen zu initiieren, aufzubauen und zu intensivieren. Für das Scheitern der Einführung von Marketingkonzepten und -programmen werden drei Problembereiche als ursächlich angesehen: (1) Eine Analyselücke besteht, wenn die Selbsteinschätzung des Unternehmens bezüglich Kompetenz, Leistungsfähigkeit und/oder Kundenanforderungen von der Einschätzung der Kunden abweicht. Demnach gibt es drei mögliche Ansatzpunkte, die für das Entstehen einer solchen Analyselücke – auch „Kundenzufriedenheitsfalle“ genannt – verantwortlich gemacht werden können. Es handelt sich zum einem um die Wahrnehmungen, die das Unternehmen selbst von seiner Leistungsfähigkeit hat. Zum anderen geht es um die Erwartungen der Kunden an diese Leistungen und letztlich um die von ihnen tatsächlich wahrgenommene Leistung. Das Auftreten eines solchen Defizits lässt darauf schließen, dass die eigenen Stärken und Schwächen nicht gründlich genug analysiert worden sind. Die formulierte Strategie deckt sich nicht mit den eigenen Kompetenzen und Ressourcen. In Schaubild 7-1 sind Ergebnisse einer Studie der Unternehmensberatung Droege & Comp. (2000) dar- 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing 7.1 Grundlagen der Implementierung von Strategien 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing254 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 254 gestellt, die die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild bezüglich der Kundenorientierung in verschiedenen Branchen verdeutlichen. (2) Von einer Planungslücke wird gesprochen, wenn keine längerfristige und koordinierte Strategieplanung vorgenommen wurde. Das Unternehmen konzentriert sich dementsprechend stark auf das operative Tagesgeschäft. Die Maßnahmen sowie die Umsetzung werden nicht unter längerfristigen Gesichtspunkten vorgenommen, sodass eine Ausrichtung an strategischen Zielen unterbleibt. In einer Studie der Unternehmensberatung Roland Berger (2003a) zu Kundenbindungsprogrammen gaben 85 Prozent der Befragten an, dass eine unklare strategische Einordnung der Programme ein mittleres bis hohes Risiko bei der Einführung darstellt (vgl. Schaubild 7-2). (3) Die Implementierungslücke beschreibt den Zustand, dass zwar strategische Ziele formuliert und eine Strategie zur Zielerreichung vorliegt, diese jedoch nur man- Umsetzung Selbsteinschätzung Nahrungs- und Genussmittel Versicherungen Transport / Verkehr Tourismus Textil / Bekleidung Telekommunikation Pharma Möbel / Holzverarbeitung Medien Maschinen-/ Anlagenbau Gesamtergebnis Feinmechanik / Optik E-Technik / Elektronik Einzelhandel EDV / Infotechnik Druck / Papier Chemie Bau Banken / Sparkassen Automobil Ver- / Entsorgung 75,7 75,7 77,8 78,3 77,4 80,0 77,5 77,8 75,8 72,0 76,0 78,6 76,2 81,9 77,0 86,1 76,7 81,2 82,3 78,1 72,0 200 40 60 80 100 Alle Angaben in Prozent Schaubild 7-1: Selbsteinschätzung und Umsetzung der Kundenorientierung in  verschiedenen Branchen (Quelle: Droege & Comp. 2000, S. 8) 2557.1 Grundlagen der Implementierung von Strategien Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 255 gelhaft umgesetzt wird. Dieses Umsetzungsdefizit wird auf mehrere Ursachen zurückgeführt. So zeigt die Studie von Roland Berger (2003a), dass auch die fehlende Unterstützung der Strategie durch das Topmanagement ein Risiko bei der Umsetzung darstellt (vgl. Schaubild 7-2). Während die ersten beiden dieser Problembereiche die Analyse- sowie die strategische und operative Steuerungsphase des Relationship Marketing betreffen (vgl. den Managementprozess in Schaubild 3-27) und sich in falschen Zielsetzungen oder einer ungeeigneten strategischen und operativen Planung niederschlagen, bezieht sich der dritte Problembereich auf die Implementierung einer an sich richtigen Strategie. Generell ist unter dem Begriff Implementierung ein Prozess zu verstehen, „… durch den Marketingpläne in aktionsfähige Aufgaben umgewandelt werden und durch den sichergestellt wird, dass diese Aufgaben so durchgeführt werden, dass sie die Ziele des Planes erfüllen“ (Kotler/Bliemel 2006, S. 1176). Übertragen auf das Relationship Marketing bezeichnet die Implementierung einen Prozess, durch den das Konzept und der Plan des Relationship Marketing in aktionsfähige Aufgaben umgesetzt werden, mit dem Ziel, profitable Kundenbeziehungen zu initiieren, aufzubauen und zu intensivieren. Die in der Literatur genannten vielfältigen Aufgaben, die im Rahmen einer Implementierung zu erfüllen sind, lassen sich auf zwei wesentliche Aufgabenbereiche zurückführen (vgl. beispielsweise Welge/Al-Laham 2011). Diese bestehen zum einen in sachbezogenen Aufgaben zur Umsetzung der Strategie und zum anderen in verhaltens­ bezogenen Aufgaben zur Durchsetzung der Strategie. Aus diesen Aufgabenbereichen werden die Ziele der Strategieimplementierung abgeleitet, die darauf ausgerichtet sind, intern sicherzustellen, dass die Beziehungsorientierung bei sämtlichen Unternehmensmitgliedern verinnerlicht wird. Schaubild 7-2: Hohe bis mittlere Risiken bei der Einführung eines Kundenbindungsprogramms (Quelle: Roland Berger 2003a, S. 16) 65 % 70 % 75 % 80 % 85 % 90 % Fehlende Unterstützung des Topmanagements IT-Umsetzungsproblem Fehlendes Know-how Fehlende Quantifizierbarkeit der Kosten-Nutzen-Effekte Unklare strategische Einordnung Nennungen in Prozent Mehrfachnennungen möglich 85 % 81 % 81 % 81 % 73 % 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing256 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 256 7.1.2 Ebenen und Ziele der Strategieimplementierung Für eine erfolgreiche Implementierung beziehungsorientierter Konzepte sind zunächst die Ziele der Strategieimplementierung festzulegen (vgl. Schaubild 7-3). Aus dem Inhalt einer Implementierung – die Überführung von Relationship Marketing-Plänen in aktionsfähige Aufgaben – und den hierfür erforderlichen sach- und verhaltensbezogenen Aufgabenbereichen lassen sich mit der konzeptionellen, der personellen sowie der institutionellen Ebene drei Implementierungsebenen ableiten, für die unterschiedliche Im­ plementierungsziele festzulegen sind (Meffert/Burmann/Koers 2005; Meffert/Bruhn 2009). Auf der konzeptionellen Implementierungsebene ist das zentrale Ziel die Spezifizie­ rung der globalen Strategievorhaben. Bei dieser Spezifizierung werden die im Rahmen der Planungsphase grob formulierten Stoßrichtungen und Maßnahmen des Relationship Marketing konkretisiert. Dies erfordert auch eine intensive Auseinandersetzung der Führungskräfte mit den Möglichkeiten zur Verbesserung der Beziehungsorientierung und mit der Relevanz der Maßnahmen aus Kundensicht. Diese Konkretisierung der Relationship Marketing-Strategie erfolgt im Rahmen der operativen Gestaltung des Relationship Marketing (vgl. Kapitel 6) und bildet die Grundlage für die weiteren Implementierungsschritte. Auf der personellen Implementierungsebene besteht das Hauptziel im Aufbau von Akzeptanz und Wissen bezüglich der Strategie bei den betroffenen Mitarbeitern. Dieses Ziel umfasst neben der Änderungsbereitschaft in Form des „Wollens“ auch Ziele der Änderungsfähigkeit, d.h. des „Kennens“, „Verstehens“ und „Könnens“ der Beziehungsorientierung und weiterer Implementierungsinhalte (Kolks 1990). Hiermit verbunden sind folgende konkrete Subziele: Spezifizierung der Implementierungsinhalte Gesamtunternehmensbezogen ? Anpassung bzw. Schaffung einer marktorientierten Unternehmenskultur Mitarbeiterbezogen ? „Kennen“ ? „Verstehen“ ? „Können“ ? „Wollen“ der Implementierungsinhalte Anpassung der organisationalen Unternehmenspotenziale Konzeptionelle Implementierungsebene Personenbezogene Implementierungsebene Institutionelle Implementierungsebene ? Marketingstrategien ? Implementierungsmaßnahmen ? Struktur ? Systeme Schaubild 7-3: Ziele der Strategieimplementierung (Quelle: in Anlehnung an Meffert 1994, S. 364) 2577.1 Grundlagen der Implementierung von Strategien Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 257 • Vermittlung von Kenntnissen über das Thema Relationship Marketing und das damit zusammenhängende Implementierungsprojekt, • Gewährleistung, dass das Konzept von sämtlichen Personen verstanden wird, • Erzielung einer hohen Einsatzbereitschaft auf sämtlichen Hierarchieebenen. Mittel- bis langfristig ist darüber hinaus eine beziehungsorientierte Unternehmenskultur durch alle Mitarbeiter des Unternehmens zu entwickeln und zu leben. Beiden Teilaufgaben dienen Informations-, Qualifikations- und Motivationsinstrumente (Grimmeisen 1998) (vgl. hierzu ausführlicher Abschnitt 7.2.3). Der Aufbau von Akzep­ tanz und Wissen bei den Mitarbeitern ist eine der problematischsten Aufgaben im gesamten Prozess. Auf der institutionellen Implementierungsebene ist das Ziel die beziehungsorientierte Anpassung der Strukturen und Systeme des Unternehmens. Zu den Strukturen zählt sowohl die Aufbau- als auch die Ablaufstruktur, zu den Systemen beispielsweise Controlling-, Informations- und Personalmanagementsysteme (vgl. hierzu ausführlicher Abschnitt 7.2.1 und 7.2.2). Auch hier ist die Teilnahme aller Mitarbeiter des Unternehmens sicherzustellen. Aufbauend auf der Konkretisierung der Relationship Marketing-Pläne auf der konzeptionellen Ebene befasst sich die Implementierung entsprechend mit einer Anpassung der Unternehmenskultur (personelle Ebene), der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmenssysteme (institutionelle Ebene). Für den Erfolg des Relationship Marketing ist nicht nur die in Kapitel 6 dargestellte Ausrichtung der Marketinginstrumente an der Strategie erforderlich, sondern auch ein Fit zwischen Relationship Marketing­Strategie und Unternehmenskultur, ­systemen und ­struktur (vgl. Schaubild 7-4). Der Kontakt zwischen Unternehmen und Kunde findet in der Regel in der Interaktion des Kunden mit verschiedenen Mitarbeitern statt. Ohne das Bewusstsein der Mitarbeiter über die Bedeutung der Beziehungsorientierung sowie die Fähigkeit der Mitarbeiter, diese in der Interaktion mit dem Kunden umzusetzen, ist ein erfolgreiches Relationship Marketing unmöglich. Wie bereits in Abschnitt  1.2 dargestellt, ist zudem die Durchsetzung des Relationship Marketing als Philosophie ohne beziehungsorientierte Informationssysteme nicht Erfolg versprechend, da die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Beziehungsorientierung auf geeignete Kundeninformationen angewiesen sind. Auch bedarf es entsprechender beziehungsorientierter Strukturen. Relationship Marketing Beziehungsorientierte Kultur Beziehungsorientierte Strukturen Beziehungsorientierte Systeme fit fit fit Schaubild 7-4: Drei Säulen der internen Implementierung einer Beziehungsorientierung (Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2002b, S. 33) 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing258 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 258 Die Beziehungsorientierung ist ohne geeignete Abläufe – wie beispielsweise einem Empowerment der Kundenkontaktmitarbeiter, das eine schnelle Erfüllung von Kundenwünschen – und strategiekonforme Unternehmensorganisation – z.B. die Existenz einer Beschwerdeabteilung – nicht umsetzbar. Ist der Fit zwischen der Strategie und Kultur, Struktur sowie System nicht gegeben, sind bei der Implementierung des Relationship Marketing entsprechende Anpassungen erforderlich. Auf diese Weise werden die internen Voraussetzungen geschaffen, um extern erfolgreich zu sein (Bruhn 2002b). Die Notwendigkeit einer beziehungsorientierten Anpassung von Strukturen, Systemen und Kultur zeigt sich anhand verschiedener Indikatoren. Beispielsweise ist es ein Indikator für einen mangelnden Strategie­Struktur­Fit, wenn das Unternehmen sehr hierarchisch aufgebaut ist und nur wenige Mitarbeiter eines Unternehmens im Kundenkontakt stehen, d.h., die Kundensituation kennen. Dies erschwert den Aufbau und die Intensivierung profitabler Geschäftsbeziehungen erheblich. Eine stärkere Beziehungsorientierung ist durch flache Hierarchien erreichbar, da sich durch die organisatorische Nähe zum Kunden das Bewusstsein für dessen Probleme und Wünsche verstärkt. Ein nicht vorhandener Strategie­System­Fit liegt im Relationship Marketing beispielsweise vor, wenn die Informationssysteme des Unternehmens nicht in der Lage sind, kundenindividuelle Informationen zu generieren, zu speichern, zu verarbeiten und weiterzugeben. Ist dies der Fall, ist eine Steuerung und damit ein Aufbau sowie eine Intensivierung der einzelnen Kundenbeziehung mit Problemen verbunden. Ist Mitarbeitern die Umsetzung der Beziehungsorientierung nicht möglich, weil die erforderlichen Kundeninformationen nicht vorliegen, ist dies ein Indiz für die Notwendigkeit der Anpassung der Unternehmenssysteme. Dies wäre der Fall, wenn ein Mitarbeiter im Beratungsgespräch nicht über Informationen verfügt, die der Kunde dem Unternehmen bereits – z.B. in einem Vorgespräch mit einem anderen Mitarbeiter oder postalisch – zukommen hat lassen. Beispiel: Als Grundlage für eine individuelle Gestaltung ihrer Kundenbeziehungen haben die Beratungsunternehmen McKinsey und Bain & Company eine Datenbank entwickelt, in der Erfahrungen sämtlicher Aufträge inklusive der Teilnehmernamen und Kundenreaktionen detailliert erfasst werden. Die gespeicherten Daten dienen sämtlichen Mitarbeitenden zur individualisierten Kundenansprache (TeamSuccess 2005). Ein Strategie­Kultur­Fit ist beispielsweise nicht gegeben, wenn die Mitarbeiter ein ausschließlich technik- und produktorientiertes Denken an den Tag legen und dies nicht mit der Beziehungsorientierung des Relationship Marketing in Einklang bringen. Trägt die Kultur eines Unternehmens die Beziehungsorientierung nicht mit, wird die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an einzelnen Kundenbeziehungen und somit der Aufbau und die Intensivierung profitabler Kundenbeziehungen mit Schwierigkeiten behaftet sein. Vor diesem Hintergrund ist im Einzelfall zu prüfen, welche Anpassung der bestehenden Unternehmenspotenziale, insbesondere der Strukturen, Systeme und der Unternehmenskultur notwendig ist. 2597.1 Grundlagen der Implementierung von Strategien Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 259 7.1.3 Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung Die erfolgreiche Umsetzung des Relationship Marketing im Unternehmen setzt die Berücksichtigung verschiedener Gestaltungsoptionen im Rahmen des Implementierungskonzepts voraus. Dabei wird in der Literatur unterschieden zwischen einer radikalen Restrukturierung des Unternehmens (revolutionäres Vorgehen), bei der der Veränderungsprozess Top-down durch das Management geplant und sukzessive eingeführt wird, und einer permanenten Verbesserung in kleinen Schritten, bei der die Mitarbeiter partizipativ in den Implementierungsprozess der Beziehungsorientierung einbezogen werden (evolutionäres Vorgehen) (Welge/Al-Laham 2011). Diese Unterscheidung erscheint allerdings sachlich nicht zwingend und – bei Betrachtung der Unternehmenspraxis – auch in dieser Form nicht haltbar. Vielmehr ist es zweckmäßig, beide Vorgehensweisen zu verbinden, um einen optimalen Weg zur Steigerung der Beziehungsorientierung zu generieren. In der Anfangsphase erscheint eher eine „radikale“ Einleitung von Veränderungsprozessen sinnvoll, um in der Folge – zusammen mit den Mitarbeitern – eine Anpassung der Unternehmenspotenziale schrittweise und kontinuierlich vorzunehmen. Nach der Klärung dieser grundsätzlichen Frage der Vorgehensweise ist die Berücksichtigung der folgenden vier Faktoren Voraussetzung für den Erfolg der Implementie­ rung (Bruhn 2010a): (1) Selbstverpflichtung des Managements, (2) Kommunikation mit den Mitarbeitern, (3) Bildung eines Projektteams zur Durchführung von Aktionsprogrammen, (4) Verpflichtung der Mitarbeitern und Übergang zur „lernenden Organisation“. Eine zwingende Voraussetzung ist zunächst die Selbstverpflichtung des Managements (Kotler/Bliemel 2006). Sämtliche Bausteine und Instrumente der Beziehungsorientierung werden nur begrenzten Erfolg aufweisen, wenn das Denken und Handeln der Führungskräfte den postulierten Grundsätzen der Beziehungsorientierung widerspricht (Klee 2000). Die Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden ist dabei täglich unter Beweis zu stellen. Wenn in der Initiierungsphase des Implementierungsprozesses das Unterstützungspotenzial des Managements nicht deutlich wird, ist bereits in dieser Prozessphase ein Misserfolg vorprogrammiert. Beispiel: Ein Schritt in diese Richtung ist die Verpflichtung des Managements, selbst in Interaktion mit dem Kunden zu treten und die Probleme bei der Umsetzung der Beziehungs- und Kundenorientierung selbst zu erleben. Bei der Henkel KGaA, Düsseldorf, haben die Geschäftsführungsmitglieder für einige Zeit Beratungsgespräche und Produktpräsentationen in Supermärkten übernommen. Auch bei der Deutschen Telekom empfahl der Vorstandsvorsitzende seinen Managern, selbst Zeit in einer Filiale des Unternehmens zu verbringen, um den Kontakt zu den Kunden und deren Bedürfnissen nicht zu verlieren (Brauck 2003). Ausgehend von so genannten „Kick-off“-Veranstaltungen, in denen die Notwendigkeit zur stärkeren Ausrichtung auf den Kunden verdeutlicht wird, ist die Motivation der Mitarbeiter zur Umsetzung der Beziehungsorientierung durch Maßnahmen der Kommunikation mit den Mitarbeitern als zweite Erfolgsvoraussetzung zu steigern. Denkbar sind beispielsweise Workshops und Seminare, in denen die Ziele, Inhalte und der Umfang des Veränderungsprozesses zur Diskussion stehen. Um in dieser ersten Phase Irritationen zu vermeiden ist es erforderlich, direkt und offen anzusprechen, 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing260 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 260 welche Erwartungen die Unternehmensführung mit dem Implementierungsprozess verbindet. Nur wenn ein offener Dialog möglich ist, lassen sich personelle Barrieren vermeiden, die die Einführung neuer Konzepte häufig erschweren. Beispiel: Eine sehr frühe Information der Mitarbeiter kann auch negativ wirken, wenn das Implementierungsvorhaben noch nicht vollständig durchdacht ist und somit nur vage Informationen über die nächsten Schritte der Implementierung abgegeben werden können. Diese Erfahrung machte die Siemens AG, die in einem sehr frühen Stadium die Mitarbeiter über eine Reihe von Implementierungsprojekten informierte, ohne konkret zu werden. Als Konsequenz daraus wurde die Ernsthaftigkeit des Projektes von den Mitarbeitern in Frage gestellt (Zeyer 1995). Die Bildung eines Projektteams zur Durchführung von Aktionsprogrammen, bestehend aus einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen, trägt als dritte Erfolgsvoraussetzung wesentlich dazu bei, die Ziele der Beziehungsorientierung zu erreichen und vor allem die Barrieren frühzeitig zu erkennen (Reiß 1995). Hier geht es über die Sicherung der Akzeptanz und Wissensvermittlung hinaus um die Realisierung konkreter Aktionsprogramme, die in Bezug auf die Steigerung der Beziehungsorientierung hilfreich sind. Gegenstand der Maßnahmen ist beispielsweise die Darstellung neuer Führungsmethoden, die Schulung in Qualitätstechniken oder auch die Vermittlung von Fähigkeiten zur adäquaten Reaktion im Kundenkontakt. Die Erfolgswirksamkeit der Aktivitäten wird dabei umso größer sein, je mehr Mitarbeiter aktiv an dem Veränderungsprozess beteiligt sind. Somit bleibt die Implementierung im Zeitablauf nicht auf die Projektgruppe beschränkt, sondern wird sukzessive bereichsübergreifend auf das gesamte Unternehmen ausgedehnt. Beispiel: Zur Entwicklung von geeigneten Führungskräften, die Veränderungsprozesse leiten und initiieren können, wurde bei Volkswagen eine eigene Coaching-Gesellschaft gegründet. Diese übernimmt Aufgaben der Qualifizierung von Mitarbeitenden auf einer sehr individuellen Basis. Diese Form der Betreuung dient dazu, Einzelkämpfertum zu vermeiden und hilft somit, die Mitarbeitenden für die zukünftigen Teamaufgaben vorzubereiten (Volkswagen Coaching 2011). Schließlich sind die Mitarbeiter zu verpflichten und ein Übergang zur „lernenden Organisation“ anzustreben, unter der die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden wird, das vorhandene Wissen über die Anforderungen der Kunden zu bündeln und in einen permanenten Lernprozess einfließen zu lassen (Cahill 1995). Nur bei einer konsequenten Durchführung dieser vierten Erfolgsvoraussetzung lässt sich die Beziehungsorientierung des Unternehmens wahrnehmbar steigern. Beispiel: Die Hotelkette Ritz-Carlton orientiert sich langfristig an drei Qualitätszielen, die mittels eines für das Unternehmen entwickelten Kundenzufriedenheitssystems erreicht werden sollen. Die Qualitätsziele umfassen (Beckett 2008): (1) Ziel 1: 100 Prozent Kundenbindung: Ziel ist eine uneingeschränkte Weiterempfehlung der Gäste und eine hohe Wiederbesuchsabsicht. (2) Ziel 2: 50 Prozent Senkung der Durchlaufzeiten: Optimierung aller Prozesse mit Blick auf die Kundenorientierung sowie Zeit- und Kostenersparnis. (3) Ziel 3: Fehlerfreiheit: Das Unternehmen setzt sich zum Ziel, auf 1 Mio. Transaktionen nur 3,4 Fehler zu tolerieren. Hierbei orientieren sie sich am Six Sigma-Konzept. 2617.1 Grundlagen der Implementierung von Strategien Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 261 Das hierfür entwickelte Kundenzufriedenheitssystem umfasst folgende Punkte: • Ermitteln der Kundenbedürfnisse: Durch Befragungen und Analysen der Hotelgäste werden ihre Wünsche und Erwartungen bestimmt. • Vermeiden von Fehlern: Das Unternehmen hat sich als Ziel eine völlige Fehlerfreiheit aller Prozesse gesetzt. • Senken der Durchlaufzeiten: Ziel ist es, eine qualitativ hochwertige Leistung in kürzester Zeit zur Verfügung zu stellen. • Empowern der Mitarbeitenden: Die Mitarbeitenden sind mit weitreichende Kompetenzen ausgestattet. Dies dient der Förderung eigenverantwortlichen Handelns. • Einbinden der Mitarbeitenden: Sämtliche Mitarbeitenden müssen über wichtige Entscheidungen informiert sein und ihre Erfahrungen gegenseitig teilen. • Messinstrumente und Messverfahren: Das Unternehmen setzt verschiedene Instrumente wie z.B. eine so genannte Fehlerkostenanalyse ein, um eine Überstellung von Kosten und Nutzen zu erreichen. Ziel ist die Motivation der Mitarbeitenden, Fehler zu vermeiden, indem ihnen verdeutlicht wird, was ein unzufriedener Kunde für Kosten verursachen kann. Der langfristig angelegte Lernprozess des Unternehmens wird abschließend durch die Entwicklung seit der Gründung der Hotelkette in Schaubild 7-5 deutlich. Die Berücksichtigung dieser vier Voraussetzungen unterstützt eine erfolgreiche Implementierung des Relationship Marketing. Der Anpassung der Strukturen, Systeme und der Unternehmenskultur stehen allerdings häufig Implementierungsbarrieren im Wege. Schaubild 7-5: Entwicklungsgeschichte von Ritz-Carlton (Quelle: Schulze 2002, S. 951) Caesar Ritz definiert für ein Luxushotel Ausbildungsprogramme, Inspektion/Prüfung durch den Vorgesetzten General Management Konzept Delegation der Verantwortung für die Qualität an die Bereichsleiter Managerplanen/Mitarbeiter setzen um Intensive Einbeziehung des Präsidenten in das Management von Qualität ? ? ? Das Credo Grundlegende Standards für die Ladies and Gentleman Eine Passion für Business Excellence MBNQA-Audits und Feedback Business Excellence Roadmap Einbeziehung der Mitarbeit in die Planung von Arbeit, die sie betrifft 100% Stolz&Freude (Pride&Joy) bei den Mitarbeitern keine Kundenprobleme 100% Kundenloyalität Startphase um 1890 1900 1980 1983 1988 1989 1999 2003 Ritz-Carlton-Chronologie für Performance Excellence 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing262 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 262 7.1.4 Implementierungsbarrieren des Relationship Marketing In der Unternehmenspraxis werden zahlreiche Barrieren der Implementierung von Marketingkonzepten gesehen. In einer Befragung von 340 Führungskräften der deutschen Industrie wurden die in Schaubild 7-6 dargestellten Barrieren der Kundenorientierung – als wesentlicher Baustein des Relationship Marketing – und deren Bedeutung identifiziert (Plinke 1996). Aus der branchenübergreifenden Studie wird deutlich, dass es sich primär um Fragen der Struktur, Systeme und Kultur handelt, die die Implementierung des Relationship Marketing behindern oder zumindest verlangsamen. Die Bedeutung dieser Faktoren wird durch zahlreiche Erfahrungsberichte aus der Praxis bestätigt (Reinecke/Sipötz/ Wiemann 1998; Witte 2000). Die Herausforderung besteht nun darin, die mit diesen Hauptbarrieren verbundenen Einzelaspekte zu steuern und zu kontrollieren. Die strukturbezogenen Barrieren betreffen beispielsweise die organisatorische Verankerung des Relationship Marketing im Unternehmen. Hierbei lassen sich zwei Extrema unterscheiden, die eine systematische Steuerung von Kundenbeziehungen hemmen. Auf der einen Seite führt eine ausschließliche Zuteilung der Verantwortung für das Relationship Marketing zu einer Abteilung möglicherweise dazu, dass sich die übrigen Abteilungen nicht für die Kunden zuständig fühlen. Auf der anderen Seite resultiert aus einer breit gestreuten Verantwortung, bei der im Extrem jeder für die Beziehungsorientierung verantwortlich ist, eine Art „Trittbrettfahrer“-Phänomen, wenn jeder Mitarbeiter davon ausgeht, der jeweils andere würde sich um Kundenbeziehungen kümmern. Eine Studie, an der 211 Unternehmen aus der Finanzdienst- Struktur und Systeme Kultur und Stil Zusammenarbeit Marktkenntnisse Auf den Markt zugehen Persönliche Führung Ressourcen Motivation Qualifikation Vision und Strategie 19,90% 17,10% 13,40% 10,65% 9,72% 8,80% 6,02% 6,02% 5,09% 3,24% (n = 340 entspricht 100%) Schaubild 7-6: Implementierungsbarrieren der Kundenorientierung (Quelle: Plinke 1996, S. 50) 2637.1 Grundlagen der Implementierung von Strategien Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 263 leistungsbranche, der Hotellerie, dem Energieversorgungsbereich und der IT-Branche teilnahmen, ergab in diesem Zusammenhang, dass die Verantwortung für das Relationship Marketing überwiegend dem Topmanagement oder den Führungskräften in der Marketingabteilung zugeordnet ist. Eine Bildung funktionsübergreifender Verantwortlichkeiten ist dahingegen eher selten anzutreffen (Krafft/Hoyer/Reinartz 2002). Obgleich die Einbindung des Topmanagements einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt, ist die Bildung abteilungsübergreifender Verantwortlichkeiten für das Gelingen der Relationship Marketing-Strategie unabdingbar. Beispiel: Die UBS Warburg reagierte auf die sich verändernde Marktsituation in den 1990er Jahren mit einer Überarbeitung und Optimierung ihres Ansatzes zur Kundenbetreuung. Ziel dabei war es, den Kunden eine individuellere Lösung ihrer Finanzangelegenheiten zu ermöglichen. Dazu wurden zunächst fünf „Relationship-Manager“ als Betreuer für ausgewählte Beziehungen zu institutionellen Kunden eingesetzt. Inzwischen bemühen sich über 20 „Client Relationship Directors“ um die Beziehungspflege zu den bedeutendsten institutionellen Kunden des Finanzinstituts. Neben der Entwicklung eines persönlichen Finanzplans vertieft die UBS Warburg ihre Beziehungen zu den Kunden auch durch maßgeschneiderte Services, wie z.B. Technologielösungen, Zugang zum eigenen Ausbildungsteam usw. (UBS 2001). Zu den systembezogenen Barrieren gehören Defizite im Einsatz von Informations-, Kommunikations-, Personalmanagement- und Kontrollsystemen. Hierzu zählen beispielsweise fehlende Datenbanken oder fehlende kundenbezogene Controllingsysteme zur Messung der Erfolgsgrößen des Relationship Marketing. Im Zusammenhang damit stehen häufig auch Probleme der monetären Bewertung von Prozessoptimierungen. Das Vorhandensein von Defiziten bei den Informations- und Kontrollsystemen ergab auch eine empirische Studie. So erfolgte bei fast allen untersuchten Unternehmen die Berechnung eines Kundenwertes nur über einfache Indikatoren wie bisheriger Umsatz oder Ertrag mit einem Kunden. Zukunftsgerichtete Einschätzungen der ökonomischen Rentabilität eines Kunden und umfassende Customer-Lifetime- Value-Analysen sind dagegen eher die Ausnahme (Krafft/Hoyer/Reinartz 2002). Beispiel: Ein immer beliebteres Instrument, um das gewonnene Wissen in Unternehmen zu teilen, sind so genannte Wikis. Dies sind onlinebasierte Plattformen, die Informationen nach Themen gegliedert zur Verfügung stellen. Sie stellen eine Art Online-Lexikon dar, um allen Mitarbeitenden Zugang zu Informationen und Erfahrungen zu ermöglichen. In den Wikis werden z.B. Servicedokumente zum Download angeboten oder aber Fragen beziehungsweise Lösungen für Kundenprobleme gesammelt. Hierdurch wird eine Wissensbasis generiert und Erfahrungen werden weitergegeben. Dies ermöglicht eine Verbesserung des Kundenservices. Auch über Blogs, die in das Wiki integriert werden, haben Mitarbeitende die Möglichkeit, sich virtuell und vor allem zeitunabhängig über Kundenanfragen auszutauschen. Die British-Telekom nutzt das firmeninterne Wiki schon seit mehreren Jahren, vor allem für das Management von CIO-Prozessen und zur Dokumentation (Detecon 2010a). Die Probleme im kulturellen Bereich liegen z.B. in der Gleichgültigkeit und Unsensibilität der Mitarbeiter hinsichtlich des Kundenkontakts oder in der Wahrnehmung der Mitarbeiter, dass die Beziehungsorientierung im Unternehmen nicht durch das Topmanagement getragen wird. Kulturelle Barrieren bilden somit zum einen die mangelnde Akzeptanz bei den Mitarbeitenden, zum anderen aber auch die fehlende Überzeugungsarbeit durch Führungskräfte. Weiterhin tragen unklare Kompetenzzuordnungen, Ressort- und Bereichsegoismen, das Streben nach schnellen Lösungen 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing264 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 264 sowie eine mangelnde Kontinuität (z.B. aufgrund hoher Fluktuationen) zu Umsetzungsproblemen bei. Diesbezüglich ist ein internes Marketing erforderlich, das bei den Mitarbeitenden und Führungskräften von Unternehmen ansetzt, um langfristig eine service- und kundenorientierte Denkhaltung zu verankern. Besonders angesichts des empirisch nachgewiesenen Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist eine Förderung der Akzeptanz seitens der Mitarbeiter unerlässlich (Stock-Homburg 2009). Auch Probleme der Zusammenarbeit der einzelnen Partner in der Wertschöpfungskette oder auch innerhalb des Unternehmens, Abstimmungsprobleme, Angst vor Machtverlusten, subjektive Vorbehalte usw. behindern die Implementierung einer Beziehungsorientierung. Beispiel: Die Zürcher Kantonalbank stieß bei der Einführung eines Kunden- und Beziehungsorientierungsprozesses auf starke kulturelle Barrieren, die sich z.B. in einer geringen Flexibilität der Mitarbeiter bei der Umsetzung von Kundenwünschen äußerte. Mit gezielten Schulungsmaßnahmen wurde versucht, diese kulturelle Barriere zu minimieren (Rudolf-Sipötz/Arnet 2004). Beachtlich erscheint das Ergebnis der in Schaubild 7-6 dargestellten Studie, dass die inhaltlich­konzeptionelle Ausgestaltung des Relationship Marketing beziehungsweise der Kundenorientierung in Form einer Vision und Strategie (in Schaubild 7-6 mit 3,24 Prozent der Nennungen) als unproblematisch eingestuft wurde. Aussagen, die sich beispielsweise auf eine unzureichende Geschäftsfeldabgrenzung oder auf fehlende Zielvorgaben der Kundenorientierung beziehen, sind daher als Einzelproblem von Unternehmen zu werten. Angesichts der zahlreichen Probleme einer erfolgreichen Implementierung der Beziehungsorientierung steht die Unternehmensführung vor der Aufgabe, die notwendigen Voraussetzungen im Unternehmen zu schaffen, damit die bestehenden Barrieren abgebaut und die Maßnahmen der Kundenorientierung ihre volle Wirkung entfalten können. Demnach ist das Augenmerk im Rahmen der Implementierung des Relationship Marketing vermehrt auf den Aufbau kundenorientierter Organisationsstrukturen, Managementsysteme sowie einer dazu passenden Unternehmenskultur zu richten. 7.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Die Anpassung der Unternehmensstrukturen, -systeme und -kultur umfasst verschiedene Gegenstandsbereiche, die bei der Implementierung des Relationship Marketing zu berücksichtigen sind (vgl. Schaubild 7-7). Im Rahmen der strukturellen Anpassung gilt es, sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation beziehungsorientiert zu gestalten. Zu den Unternehmenssystemen, die für das Relationship Marketing relevant sind, zählen Informations-, Kommunikations-, Personalmanagement- und Kontrollsysteme. In Zusammenhang mit der kulturellen Perspektive sind neben einer unternehmensweiten Kultur auch bestehende Subkulturen sowie die mitarbeiterindividuelle Perspektive in Hinblick auf die Beziehungsorientierung zu überprüfen (Bruhn 2002b). 7.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur 2657.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 265 7.2.1 Beziehungsorientierte Organisationsstrukturen Die Anpassung der Organisationsstrukturen basiert auf Überlegungen zu der Frage, wie die interne Unternehmensorganisation zu gestalten ist, um profitable und dauerhafte Beziehungen zu externen Kunden aufzubauen, zu erhalten und zu verbessern. Die Gestaltungsparameter sind die Aufbauorganisation und die Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation beinhaltet die eigentliche Strukturierung, die festlegt, welche Aufgaben von wem durchgeführt werden. Die Ablauforganisation dagegen regelt die Abstimmung der zur Zielerreichung erforderlichen Arbeitsprozesse (Frost 2004). Aus dem Ziel einer verstärkten Beziehungsorientierung im Unternehmen ergeben sich vier Anforderungen an die Wahl einer geeigneten Organisationsstruktur, die bei der Gestaltung des Aufbaus und der Abläufe zu berücksichtigen sind: • Bildung dezentraler Einheiten zur Realisierung von Kundennähe, • Verstärkte Orientierung an kundenbezogenen Prozessen, • Förderung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit zur Umsetzung von Kundenbedürfnissen, • Erweiterung der Kompetenzen bei kundenbezogenen Entscheidungen. Bei Überlegungen zur organisatorischen Umsetzung des Relationship Marketing existiert ein Spannungsfeld zwischen Zentralisation und Dezentralisation. Eine zentrale Aufgabe komplexer Organisationen besteht in diesem Zusammenhang darin, durch die Bildung dezentraler Einheiten „Kleinheit“ aufzubauen (Schumacher 1977). Die Bildung kleiner, dezentraler und in der Regel auch autonomer Einheiten ist in der Un- Schaubild 7-7: Gegenstandsbereiche der drei Säulen der internen Implementierung einer Beziehungsorientierung (Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2002b, S. 33) Relationship Marketing Beziehungsorientierte Kultur Beziehungsorientierte Strukturen Beziehungsorientierte Systeme fit fit fit Informationssysteme Kommunikationssysteme Personalmanagementsysteme Kontrollsysteme Aufbauorganisation Ablauforganisation (Prozessorganisation) Individuelle Perspektive Subkulturen (z.B. Abteilungsebene) Unternehmenskultur 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing266 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 266 ternehmenspraxis – trotz der fortschreitenden Globalisierungstendenzen – vermehrt festzustellen. Die Zentralisierung von kundenbezogenen Entscheidungen bringt lange Informationswege mit sich und erhöht damit das Risiko von Verzögerungen bei der Reaktion auf Kundenanliegen. Die oberen Hierarchieebenen werden zudem durch eine Vielzahl strategisch weniger relevanter Probleme überlastet, während in den unteren Abteilungen durch formal geringe Kompetenzen oftmals Motivationsprobleme entstehen, die sich entsprechend negativ im Kundenkontakt auswirken (Bruhn 2002b). Beispiel: Der negative Einfluss einer ausgeprägten Zentralisierung lässt sich anhand des Beschwerdemanagements verdeutlichen: Ein langer Dienstweg in Verbindung mit einem komplexen Regelwerk mit genau definierten Verhaltensanweisungen für den Beschwerdefall verringert in der Regel die Bearbeitungsgeschwindigkeit und erhöht den organisatorischen Aufwand bei der Bearbeitung der Beschwerde. Für den Kunden bedeutet dies zusätzliche Wartezeiten und damit einen erneuten Anlass für Unzufriedenheit. Studien zeigen, dass die Bearbeitungszeit einer Beschwerde einen signifikanten Einfluss auf die Beschwerdezufriedenheit hat (Stauss/ Seidel 2007). Mit der Dezentralisierung ist ein Abbau der Hierarchiestufen verbunden, der einen besseren Informationsfluss und somit eine höhere Flexibilität zur Lösung der Kundenprobleme sicherstellt. Dieser Hierarchieabbau im Rahmen einer beziehungsorientierten Anpassung der Strukturen ist jedoch nicht automatisch gleichzusetzen mit einer radikalen und vollständigen Auflösung der bisherigen Unternehmensstruktur. Vielmehr besteht die Möglichkeit zu versuchen, die mangelnde Beziehungsorientierung der bestehenden Struktur schrittweise durch andere Strukturierungsmöglichkeiten zu ergänzen und so die Vor- und Nachteile in einer – zumindest vorübergehend – hybriden Organisationsform zu verbinden. Beispiel: Der Abbau von Hierarchien bei Dienstleistern – nicht zuletzt aus Kostengründen und Gründen der Geschäftsprozessoptimierung – ist inzwischen weit vorangeschritten. So lag bereits 2001 der Umsatzanteil der unternehmensnahen Dienstleister mit flachen Hierarchien bei mehr als 32 Prozent. Noch deutlicher fällt dieser Effekt bei Unternehmen der Werbebranche aus. Dort erwirtschafteten in 2001 Unternehmen mit einer flachen Hierarchie bereits mehr als 60 Prozent (Creditreform 2002). Eine Steigerung der Beziehungsorientierung erfordert zudem eine verstärkte Prozess­ orientierung. Eine prozessorientierte Sicht betrachtet die organisatorischen Abläufe in der gesamten Wertschöpfungskette, in der vom Zulieferer über die verschiedenen Stufen innerhalb des Unternehmens hinweg bis zum Handel sämtliche kundenbezogenen Prozesse definiert und optimiert werden. Somit wird der Kunde zum Impulsgeber der Prozesse. Zielsetzung ist eine bestmögliche unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit der einzelnen Teilnehmer der Wertschöpfungskette (z.B. Zulieferer, Mitarbeiter, Führungskräfte, Logistikdienstleister, Handel), um eine schnelle und flexible Reaktion auf Kundenwünsche zu gewährleisten. Dazu ist ein durchgängiger Informationsfluss über die gesamte Wertschöpfungskette unentbehrlich, damit erforderliche Informationen über den Kunden jederzeit dort verfügbar sind, wo sie benötigt werden. Ein einzelner Kundenkontakt oder -wunsch hat weitreichende Auswirkungen auf die verschiedenen Abteilungen innerhalb des Unternehmens und auf die einzelnen Teilnehmer der Wertschöpfungskette. Zur Erreichung der Beziehungsorientierung ist entsprechend eine Optimierung aller direkt oder indirekt 2677.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 267 kundenbezogenen Geschäftsprozesse obligatorisch, unterstützt durch die entsprechenden informationstechnologischen Hilfsmittel (Bruhn 2002b). Aufgrund der Tatsache, dass in jedem Unternehmen mehr oder weniger unterscheidbare Subkulturen existieren, ist schließlich eine zunehmende Förderung der abtei­ lungsübergreifenden Zusammenarbeit erforderlich, die das Ziel verfolgt, vorhandene Bereichsegoismen und Schnittstellenkonflikte bei der Befriedigung des Kundenwunsches aufzulösen. Eine zentrale Schnittstelle ist z.B. die zwischen der Marketingabteilung und der Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Unternehmens. Während der Marketingabteilung vor allem Betriebswirte mit einer kundenorientierten Sichtweise angehören, besteht die Forschungs- und Entwicklungsabteilung überwiegend aus Forschern und Technikern, deren Hauptaufgabe die Entwicklung neuer oder technologisch verbesserter Produkte und Dienstleistungen darstellt. Wichtig für den Erfolg bei der Neuproduktentwicklung ist die kooperative Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Abteilungen. So wird sichergestellt, dass das Wissen über die Kundenbedürfnisse aus der Marktforschung und das technologische Know-how der Forschungsund Entwicklungsabteilung kombiniert bei der Neuproduktentwicklung zum Einsatz kommt. Auch besteht die Möglichkeit, dass die Marketingabteilung aus ihrem kunden- und beziehungsorientierten Blickwinkel geeignete Kunden identifiziert und der Forschung und Entwicklung vermittelt, die gezielt in die Ideengenerierung der Neuproduktentwicklung eingebunden werden (vgl. zu dieser unter dem Begriff Open Innovation diskutierten interaktiven Form der Wertschöpfung Reichwald/Piller 2009). Zur Förderung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit ist in einem ersten Schritt die Identifizierung potenzieller Problemfelder (in der Regel Kommunikationsdefizite) notwendig, um anschließend geeignete Maßnahmen zur Konfliktlösung zu ergreifen, wie z.B. eine empfängergerechte Kommunikation, eine informelle Kommunikation, ein zeitweiser Austausch von Mitarbeitern der konfligierenden Abteilungen oder eine räumliche Zusammenlegung. Beispiel: Als integriertes Koordinationskonzept zur Marketingimplementierung wird in der Praxis das Konzept der „Cross Functional Visits“ herangezogen (Hilker 2001). Primäres Ziel des Konzepts ist es, Kommunikationsdefizite zwischen der Marketingabteilung und anderen Funktionseinheiten des Unternehmens zu reduzieren. Dies soll dadurch erfolgen, dass die betroffenen Mitarbeiter gemeinsam direkte Kundenkontakte pflegen. Beispielsweise ist es denkbar, dass Mitarbeiter aus der Forschungs- und Entwicklungsabteilung direkt – ohne Einschaltung der Marketingabteilung – mit einem Kundenproblem konfrontiert werden. Durch dieses Vorgehen entfällt die in der Regel übliche „Übersetzung des Kundenwunsches“ in die spezifische Sprachwelt der Entwickler. Aber auch abteilungsübergreifende Projektgruppen oder Qualitätszirkel können die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit fördern. Eine weitere Anforderung des Relationship Marketings an die Aufbauorganisation besteht in einer Erweiterung der Entscheidungskompetenzen der unteren Hierarchiestufen des Unternehmens im Sinne des „Empowerment“ von Mitarbeitenden. Diese Form der Kompetenzerweiterung hat vor allem im Dienstleistungssektor stark an Bedeutung gewonnen, da durch die Stärkung der Kundenkontaktmitarbeiter eine höhere Beziehungsorientierung realisiert wird. Unter dem Begriff Empowerment sind dabei sämtliche Maßnahmen zu verstehen, die es dem Mitarbeiter erlauben, in der entsprechenden Kundenkontaktsituation autonome Entscheidungen zu treffen (Stewart 1997; Blanchard/Carlos/Randolph 1998). Es werden zwei Ausprägungsformen von Empower­ ment unterschieden, die in Bezug auf den Grad der Mitarbeiterautonomie und hin- 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing268 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 268 sichtlich der Breite des selbstverantwortlichen Handlungsspielraums variieren (Bruhn 2002b, Stauss/Seidel 2002): • Bei einem strukturierten Empowerment wird vorgegeben, welche Lösungen bei Problemen oder Anliegen der Kunden anzustreben sind. Beispielsweise werden je nach Kundenwert und Anliegen, relativ exakt formulierte Maßnahmen vorgegeben. • Das flexible Empowerment ermöglicht dem Mitarbeiter weitestgehend selbstbestimmtes Handeln. Die Regelungen im Rahmen der Kundenkontaktsituation werden dabei äußerst weit gefasst und die Mitarbeiter sind aufgefordert, flexibel und individuell auf Kundenwünsche zu reagieren. Im Zuge der Einführung des Empowerment verändert sich auch die Organisationsstruktur: Faktoren wie Selbstbestimmung, Selbstkontrolle und Eigenentscheidung gewinnen an Bedeutung. Durch die Erweiterung der Entscheidungskompetenzen wird eine effektive Koordination der Aufgaben realisiert, durch die ein hoher Grad an Beziehungsorientierung ermöglicht wird. Das Empowerment führt zur Motivation der Mitarbeiter, sodass sie die betrachtete Kundenbeziehung nicht nur als die Beziehung des Unternehmens, sondern auch als ihre eigene Beziehung ansehen. In der Folge kümmern sie sich (noch) intensiver um die Beziehung und versuchen, den Kunden zufrieden zu stellen. Wird dadurch eine hohe Kundenzufriedenheit und in der Folge Kundenbindung erreicht, ist eine wesentliche Voraussetzung für den Aufbau und die Intensivierung profitabler Kundenbeziehungen geschaffen. Die Umsetzung eines Empowerment wird exemplarisch durch die Regelungen des Hilton Hotels im Walt Disney World Village aufgezeigt (Schaubild 7-8). Bezüglich der Erfüllung dieser Anforderungen weisen die im Rahmen der Aufbauorga­ nisation diskutierten klassischen Organisationsformen, wie z.B. die eindimensionalen Funktional- und Objekt- oder die zweidimensionale Matrixorganisation, verschiedene Vor- und Nachteile auf (vgl. allgemein zu diesen Organisationsformen Bruhn 2002b). Eine abschließende Beurteilung der Funktional-, Objekt- und Matrixorganisation hinsichtlich ihrer Eignung zur Implementierung des Relationship Marketing ist nur vor dem Hintergrund der konkreten Unternehmenssituation möglich. Die in Schaubild 7-9 Schaubild 7-8: Strukturiertes Empowerment des Hilton Hotels im Walt  Disney World  Village (Quelle: Brymer 1991, S. 90; Stauss/Seidel 2007, S. 514) Strukturiertes Empowerment Gästebeschwerden oder Probleme Maßnahmen, die Mitarbeiter an der Rezeption ergreifen können Gast gibt während des Check-out an, in seinem Hotelzimmer habe es ein Problem gegeben (z.B. kein heißes Wasser usw.). Angebot eines teureren Zimmers zum gleichen Preis für den nächsten Besuch oder Reduzierung des Rechnungsbetrages um $ 100. Gast berichtet, dass seine Beschwerde von einer Abteilung zur anderen weitergereicht wurde. Angebot eines teureren Zimmers zum gleichen Preis für den nächsten Besuch oder Reduzierung des Rechnungsbetrages um $ 100. Beim Check-out beschwert sich ein Gast über etwas, das mit dem Hotelzimmer nichts zu tun hat, z.B. über ? den Service im Restaurant ? die Verspätung der Gepäckzustellung ? fehlende Benachrichtigung von Mitteilungen oder Post Reduzierung des Rechnungsbetrages um ? $ 50,– ? $ 50,– ? $ 100,– Einem Gast wird ein falscher Zimmerpreis berechnet. Nicht mehr im Kompetenzbereich des Mitarbeiters, sondern der Manager übernimmt die Regelung. Gast bezweifelt Telefonkosten. Entsprechende Anpassung vornehmen. Gast beschwert sich über unverschämtes oder unsensibles Mitarbeiterverhalten. Weiterleitung des Problems an den Manager. 2697.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 269 wiedergegebenen Tendenzaussagen zu den vier beschriebenen Anforderungen deuten allerdings auf vielfältige Problemfelder hin, die hauptsächlich in der relativ starken hierarchischen Ausgestaltung, einer zu stark objekt- beziehungsweise funktionsorientierten Sichtweise sowie einer Vielzahl an zu koordinierenden Organisationseinheiten bestehen. In der Literatur besteht weitestgehend Einigkeit darüber, dass den Vorteilen der traditionellen Organisationsformen, wie etwa den überschaubaren Strukturen und einer klaren Kompetenzverteilung, erhebliche Nachteile in Bezug auf Flexibilität, Reaktionsvermögen und Koordinationsaufwand gegenüberstehen. Ein Ansatz, der die erheblichen Nachteile der klassischen Organisationsformen – geringe Flexibilität und niedriges Reaktionsvermögen – vermeidet, ist das Konzept der Netzwerkorganisation. Da der flexiblen Reaktion auf Kundenwünsche bei der Kunden- und Beziehungsorientierung eine besondere Rolle zukommt, weist die Netzwerkorganisation eine besondere Eignung für das Relationship Marketing auf (Bruhn 2002b). Neben der Variante des intraorganisationalen Netzwerks, bei der interne Organisationseinheiten dezentral als eigenständige Profit Center geführt werden, ist für das Relationship Marketing insbesondere die Variante extraorganisationaler Netzwerke interessant, bei der ein Unternehmen mit externen Partnern zusammenarbeitet (vgl. auch Abschnitt 5.4.1 zur Netzwerkstrategie im Relationship Marketing). Durch die Konfiguration strategischer Netzwerke steigen die Chancen der Realisierung einer Beziehungsorientierung als Wettbewerbsvorteil. Folgende Merkmale externer Netzwerke bedingen die Vorteilhaftigkeit dieser Organisationsform im Relationship Marketing (Bruhn 2002b; Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002): • Eine ausgeprägte Spezialisierung der beteiligten Unternehmen im Rahmen der vertikalen und/oder horizontalen Arbeitsteilung unterstützt in den einzelnen Bereichen der Wertschöpfungskette die Entwicklung hochspezialisierten Know-hows, das gezielt im Relationship Marketing zum Einsatz kommt. Erfolgt die Arbeitsteilung relativ stark ausgeprägt anhand einzelner Prozessstufen wie beispielsweise F&E, Produktion und Marketing, lassen sich die Spezialisierungsvorteile – hohe Schwierig aufgrund stark hierarchischer Anordnung der Organisationseinheiten Schwierig aufgrund relativ hierarchischer Anordnung der Organisationseinheiten Schwierig aufgrund von mittlerer hierarchischer Anordnung und starker Bürokratisierung Nicht gegeben; Orientierung an betriebswirtschaftlichen Funktionen Schwierig aufgrund hoher Anzahl an Funktionseinheiten und Schnittstellen Empowerment generell möglich, aber häufig Zentralisation von Entscheidungskompetenzen auf oberen Unternehmensebenen Schwierig, da bei hoher Zahl an Objekten viele Schnittstellen i.d.R. Orientierung an Objekten wie z.B. Leistungen oder Regionen; Orientierung aber auch an Kunden möglich Empowerment generell möglich; Zentralisation von Entscheidungskompetenzen zumindest auf mittlerer Organisationsebene (z.B. Leiter Produktsparte) Nicht gegeben; kombinierte Orientierung an Objekten und/oder Funktionen (Mehrlinienorganisation) Hoher Koordinationsaufwand durch Mehrlinienorganisation Empowerment generell möglich; Verteilung der Entscheidungskompetenzen aber i.d.R. auf Funktionen und Objekte Funktionalorganisation Matrixorganisation Objektorganisation Kundennähe durch dezentrale Einheiten Orientierung an kundenbezogenen Prozessen Förderung abteilungsübergreifender Zusammenarbeit Kompetenzverlagerung auf kundennahe Organisationseinheiten Schaubild 7-9: Beurteilung der klassischen Organisationsformen hinsichtlich der Anforderungen des Relationship Marketing 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing270 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 270 Innovativität (F&E), hohe Qualität (Produktion) und ausgeprägte Vermarktungskenntnisse (Marketing) – zur Beziehungsorientierung bündeln. • Die erhöhte Flexibilität der Beziehungen im Netzwerk ermöglicht eine gesteigerte Beziehungsorientierung gegenüber den Kunden, da sie eine flexible Reaktion auf Markt- und individuelle Kundenanforderungen ermöglicht. • Die bei klassischen Organisationsformen erforderliche Koordination der kunden­ bezogenen Aktivitäten erfolgt in einer Netzwerkorganisation über Marktmechanismen, was insbesondere Zeit- und Kostenvorteile zur Folge haben kann. • Trotz der ausgeprägten Spezialisierung der beteiligten Unternehmen ist auch eine Differenzierung im Netzwerk umsetzbar, z.B. über den Einbezug lokaler Netzwerkpartner, um regional unterschiedlichen Kundenansprüchen gerecht zu werden. Beispiel: Virtuelle Unternehmen, die eine extreme Ausprägung von Unternehmensnetzwerken darstellen, bilden sich sehr flexibel in Abhängigkeit der Situation neu, also beispielsweise für jeden individuellen Kundenauftrag. Die Virtuelle Fabrik Baden-Württemberg formuliert in ihrem Internetauftritt sehr treffend den Gegenstand eines solchen Netzwerks und beschreibt sich als „Kooperations-Netzwerk von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Betrieben. Diese klein- und mittelständischen Unternehmen sind allesamt ausgewiesene Spezialisten auf ihrem Fachgebiet – mit großer Erfahrung, umfassendem Know-how und aussagekräftigen Referenzen. Zur Bearbeitung eines Auftrages werden zielorientiert genau die Spezialisten herangezogen, die für eine optimale Leistungserbringung notwendig sind – jeweils die Besten für Ihre Aufgabe. Kernkompetenzen werden so im Sinne unserer Kunden schlank und effektiv gebündelt.“ (Virtuelle Fabrik Baden-Württemberg 2008). Allerdings zeigt sich auch bei der Netzwerkorganisation, dass die vier Anforderungen, die das Relationship Marketing an die Aufbauorganisation stellt, nicht automatisch erfüllt werden und folglich explizit zu berücksichtigen sind. Grundsätzlich wird aber ein Abbau von Hierarchiestufen und damit eine gewisse Dezentralisierung erreicht, da die im Netzwerk hierarchisch gleichgestellten Unternehmen nicht die Größe und Struktur eines Unternehmens benötigen, das sämtliche Funktionen selbst erfüllt. Ein besonderes Augenmerk erfordert in Netzwerken allerdings die Sicherstellung der an den Kundenbedürfnissen ausgerichteten unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, die in externen Netzwerken das Äquivalent zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens darstellt. Unabhängig von der gewählten Aufbauorganisation ist die Ablauforganisation erforderlich, um die Koordination zwischen den Organisationseinheiten zu gewährleisten. In Wissenschaft und Praxis erweisen sich dabei vor allem Konzepte als relevant, die sich verstärkt am Geschäftsprozessmanagement und am Schnittstellenmanagement orientieren (Bruhn 2002b). Im Rahmen der Strukturanpassung zur Implementierung des Relationship Marketing hilft die Ablauforganisation entsprechend bei der Berücksichtigung der Forderungen nach einer Orientierung an kundenbezogenen Prozessen sowie nach der Förderung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Zur ablauforganisatorischen Umsetzung der Beziehungsorientierung ist es erforderlich, die Abteilungen des Unternehmens anhand eines am Kunden und dessen Bedürfnissen ausgerichteten Prozessmanagements miteinander zu vernetzen. Auch wenn der Kunde lediglich mit einer oder wenigen Organisationseinheiten direkt in Kontakt steht – z.B. der Filiale oder dem Call Center –, haben seine Wünsche und Bedürfnisse weit reichende Auswirkungen auf andere Organisationseinheiten, die sich beispielsweise mit Aufgaben der Produktion, der Logistik oder der Verwaltung befassen (Bruhn 2717.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 271 2002b). Eine Ausrichtung aller Tätigkeiten dieser verschiedenen Einheiten am Kunden ist für die Beziehungsorientierung des Relationship Marketing unerlässlich und bildet daher eine geeignete Grundlage für die Koordination der Abläufe im Unternehmen. Im Gegensatz zur radikalen Neugestaltung im Business Process Reengineering werden im Rahmen des Prozessmanagements bestehende Prozesse kontinuierlich verbessert (Diedrich/Dierkes 2007). Bei der Implementierung des Relationship Marketing bedeutet dies, die Prozesse am Kunden und der Kundenbeziehung auszurichten. Ziel ist es, die kundenbezogenen Prozesse mit möglichst wenigen Schnittstellen zu gestalten und die Prozessabläufe zu beschleunigen. Hierdurch lassen sich Leistungsaktivitäten besser koordinieren, Durchlaufzeiten und Termine besser kalkulieren und Warte- und Leerlaufzeiten reduzieren. Von besonderer Bedeutung sind hierbei so genannte Kernprozesse. Kernprozesse bestehen aus miteinander verknüpften Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüssen, die zusammen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens ausmachen (Bruhn 2002b). Je nach Wettbewerbsvorteilsstrategie des Unternehmens (vgl. Abschnitt 5.3.3) sind diese Kernprozesse entsprechend an der Beziehungsführerschaft selbst oder an der beziehungsorientierten Gestaltung klassischer Wettbewerbsvorteile auszurichten. Verfolgt das Unternehmen die Strategie der Beziehungsführerschaft (vgl. Abschnitt 5.3.3.1), sind sämtliche Prozesse als Kernprozesse zu definieren, die die aus der Beziehungsqualität abgeleiteten Dimensionen der Beziehungsorientierung beeinflussen. Auf diese Weise wird der Fit zwischen Ablauforganisation und Relationship Marketing-Strategie sichergestellt. Den in den Prozessen bestehenden Koordinationsbedarf zwischen verschiedenen Aktivitäten und Entscheidungen gilt es dann anhand eines Schnittstellenmanagements zu steuern. Aufgabe des Schnittstellenmanagements ist zum einen, überflüssigen Koordinationsbedarf zu reduzieren und zum anderen, den unvermeidbaren Koordinationsbedarf zu bewältigen (Bruhn 2002b; Homburg/Schäfer/Schneider 2008). In Schaubild 7-10 sind beispielhaft verschiedene Instrumente zur Erfüllung dieser Aufgaben wiedergegeben. Die prozessbezogenen Instrumente zur Reduktion sowie die personalführungsbezogenen Instrumente zur Bewältigung der restlichen Koordination lassen sich dem Bereich der Ablauforganisation direkt zuordnen. Darüber hinaus lässt sich das Schnittstellenmanagement aber auch über Instrumente umsetzen, die originär Bestandteil der Aufbauorganisation oder der Unternehmenskultur sind (struktur­ und kulturbezogene Instrumente). Wie das Prozessmanagement sind auch das Schnittstellenmanagement und dessen Instrumente am Kunden und der Kundenbeziehung auszurichten. Eine Verringerung der abzustimmenden Inhalte ist beispielsweise nur dann sinnvoll, wenn sie nicht zu Lasten des Ergebnisses für den Kunden durchgeführt wird (z.B. Abnahme der Zuverlässigkeit als Dimension der Beziehungsführerschaft oder geringere Möglichkeiten zur kundenindividuellen Leistungsdifferenzierung beim Einsatz der Sortimentsorientierung im Relationship Marketing). Auch das Instrument der Job Rotation, das grundsätzlich geeignet ist, Mitarbeitern aus Abteilungen ohne direkten Kundenkontakt die Bedeutung der Kundennähe und Verständnis für die Situation des Kundenkontakts zu vermitteln, ist nur einzusetzen, wenn darunter nicht die Beziehung zum Kunden leidet (beispielsweise durch häufig wechselnde Ansprechpartner). Somit bieten sich dem Unternehmen durch die Gestaltung der Aufbauorganisation und eine Optimierung der Prozesse sowie durch eine geeignete Auswahl an Maß­ nahmen des Schnittstellenmanagements vielfältige Möglichkeiten, die Anforderung 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing272 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 272 des Relationship Marketing, eine stärke Beziehungsorientierung im Unternehmen zu erreichen, zu erfüllen. 7.2.2 Beziehungsorientierte Managementsysteme Neben der Anpassung von Strukturen ist zur erfolgreichen Implementierung der Beziehungsorientierung gleichzeitig eine Anpassung der Managementsysteme erforderlich. Mit dem Begriff Managementsystem werden sämtliche auf Dauer angelegten (teil)standardisierten Verfahren bezeichnet, die eine kontinuierliche Bewältigung von Aufgaben im Unternehmen erleichtern. Innerhalb des Managementsystems lassen sich verschiedene Subsysteme, wie das Wert-, Planungs-, Kontroll-, Personalführungs-, Organisations- und schließlich das Informationssystem, unterscheiden (Althaus 1995, S. 92). Für die Durchsetzung der Beziehungsorientierung nehmen folgende Systeme eine Schlüsselfunktion ein: • Informationssystem, • Kommunikationssystem, • Personalmanagementsystem, • Kontrollsystem. Der Begriff Informationssystem wird je nach Zusammenhang sehr unterschiedlich verwendet (vgl. für diese Diskussion auch Abschnitt 1.2). Unabhängig von der unterschiedlichen Namensgebung ist jedoch die Zielsetzung vergleichbar. So beziehen sich Instrumente des Schnittstellenmanagements Instrumente zur Bewältigung des unvermeidbaren Koordinationsbedarfs Instrumente zur Reduzierung des überflüssigen Koordinationsbedarfs Prozessbezogene Instrumente Entkopplung von Abteilungen (Verringerung der abzustimmenden Inhalte) Klare Aufgabenverteilung Definition von Standards & Management by Exception Strukturbezogene Instrumente Zusammenfassung von Abteilungen Personalführungsbezogene Instrumente Bereichsübergreifende Verknüpfung von Ziel- und Anreizsystemen Schulungen Job Rotation Strukturbezogene Instrumente Verringerung der räumlichen Distanz Einrichtung fester Gremien Bildung funktionsübergreifender Teams Kulturbezogene Instrumente Einrichtung von Zonen für informelle Kontakte (z.B. Kaffeeautomat) Verankerung des „Prinzips des internen Kunden“ Begrenzung von Subkulturen Schaubild 7-10: Instrumente des Schnittstellenmanagements im Überblick (Quelle: in Anlehnung an Homburg/Schäfer/Schneider 2008, S. 109) 2737.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 273 diese Informationssysteme „auf die Tools (Systeme/Instrumente), mit denen das Ziel, Kundenbeziehungen zu managen, umfassend und wirksam erreicht werden kann. Diese Systeme liefern die technologische Unterstützung, um anfallende Aufgaben des Relationship Marketing schneller und besser zu bewältigen. Kundeninformationen sollen effizienter in der gesamten Unternehmensorganisation verteilt und für die Bearbeitung der Kundenbeziehungen effektiver genutzt werden“ (Bruhn 2002b, S. 96). Das Unternehmen hat ein Informationssystem zu realisieren, das die Beschaffung, Verarbeitung, Weiterleitung und Speicherung sämtlicher Daten über die Kunden ermöglicht (Bruhn 1992; 2002b). Ziel des Informationsmanagements ist es, jedem Mitarbeiter die zur Umsetzung der Beziehungsorientierung benötigten Informationen umfassend, reibungslos und anschaulich zur Verfügung zu stellen und dadurch die Qualität der Interaktion und der Beziehung zum Kunden zu verbessern. Um dies zu erreichen, sind folgende Anforde­ rungen an Informationssysteme zu erfüllen (Bruhn 2002b): • Informationsbedarfsorientierung: Diese Anforderung aus Benutzerperspektive verlangt, dass dem Benutzer die richtigen Informationen in der richtigen Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stehen (Hässig/Arnold 1996; Büttgen 2000). Die Anforderung umfasst verschiedene Aspekte wie die Verdichtung der Informationsmenge, die Aktualität der Informationen, die praktische Handhabung des Systems sowie die Verständlichkeit der Datenaufbereitung (Homburg/Schäfer/ Schneider 2008). • Integrationsfähigkeit: Da jeder betriebliche Funktionsbereich (Vertrieb, Marketing, Personalmanagement u.a.m.) spezielle Informationen benötigt, die aber auf denselben Kundendaten basieren, besteht aus der Technologieperspektive die Anforderung einer integrierten und einheitlichen, aber dennoch flexibel auswertbaren Archivierung sämtlicher relevanter Daten (Bruhn 2002b; Homburg/Schäfer/Schneider 2008). Zur Erfüllung dieser Anforderung existieren mittlerweile vielfältige informationstechnologische Umsetzungen zur Erfassung der kundenbezogenen und beziehungsrelevanten Daten in einem Data Warehouse. • Wirtschaftlichkeit: Für die Beurteilung von Informationssystemen ist als Anforderung aus Unternehmensperspektive zudem die Wirtschaftlichkeit von Bedeutung, d.h., dass die Kosten des Systems nicht den daraus zu ziehenden Nutzen übersteigen dürfen (Büttgen 2000). Den Kosten sind hierbei nicht nur die des Erwerbs und der Einführung des Informationssystems zu subsumieren, sondern auch der Aufwand, der durch die tägliche Nutzung des Systems entsteht. Für die Umsetzung des Relationship Marketing sind diese Anforderungen um inhaltliche Aspekte zu ergänzen. Im Relationship Marketing sind spezielle Fähigkeiten erforderlich, die die Ableitung von Kundenstrukturanalysen, kundenbezogenen Rentabilitätsrechnungen oder Kundenportfolios gewährleisten (Homburg/Daum 1997a; Helm/Günter 2006). Nur mit diesen Untersuchungen wird eine Analyse und Steuerung einzelner Kundenbeziehungen auf individueller Basis ermöglicht. Durch die entsprechende individuelle Verarbeitung von Kundeninformationen (z.B. im Rahmen von Kundendatenbanken und dem Einsatz einer entsprechenden Kundensoftware im Kundenkontakt) kann die einzelne Kundenbeziehung gemäß ihren Anforderungen aufgebaut und intensiviert werden. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind die folgenden Daten in ein Kundeninformationssystem zu integrieren und miteinander in Beziehung zu setzen (Bruhn 2002b; Homburg/Schäfer/Schneider 2008): 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing274 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 274 • Grunddaten: Wer sind die Kunden? (z.B. demografische Daten wie Name, Anschrift; sozioökonomische Daten wie Einkommen, Ausbildung; psychografische Daten wie Lebensstil, Einstellungen), • Potenzialdaten: Was brauchen unsere Kunden und wie verhalten sie sich in Zukunft? (Informationen über das zukünftige Kaufverhalten), • Aktionsdaten: Was tun wir für unsere Kunden? (Informationen bezüglich der Art, der Intensität, der Häufigkeit, des Zeitpunkts sowie der Kosten von kundenspezifischen Relationship Marketing-Maßnahmen), • Reaktionsdaten: Wie erfolgreich sind wir (im Vergleich zur Konkurrenz) bei unseren Kunden? (Informationen über den vorökonomischen und ökonomischen Erfolg der Marketingaktivitäten des Unternehmens). Ferner kommt dem Informationssystem die Aufgabe zu, den Informationsaustausch mit vor- und nachgelagerten Partnern – beispielsweise über Electronic Data Interchange (EDI) – sicherstellen. Es ist folglich ein System aufzubauen, das die internen und externen kundenbezogenen Informationsanforderungen erfüllt, um auf einer fundierten Informationsbasis die abnehmergerichteten Strategien zu planen und zu realisieren. Besondere Bedeutung gewinnt dieser Aspekt, wenn das Unternehmen eine Netzwerkstrategie verfolgt und eine (je nach Ausgestaltung des Netzwerks sogar hochflexible) informationstechnologische Verknüpfung auch mit anderen Netzwerkteilnehmern erforderlich ist. Als Kommunikationssystem wird ein System bezeichnet, das aus den beteiligten Kommunikationspartnern, den Kommunikationsstrukturen und den Kommunikationsbeziehungen besteht (Bruhn 2002b). Hierbei wird unterschieden zwischen der externen, auf Anspruchsgruppen außerhalb des Unternehmens gerichteten sowie der internen Kommunikation mit und zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens. Ein funktionierendes internes Kommunikationssystem, das eine an den Kundenbeziehungen ausgerichtete Kommunikationskultur fördert, ist als Grundvoraussetzung eines beziehungsorientierten externen Kommunikationssystems anzusehen. Da die Qualität einer Kundenbeziehung wesentlich durch die Art der Interaktion zwischen einem Unternehmen und den Kunden beeinflusst wird, kommt der Kommuni­ kationspolitik eine besondere Bedeutung zu. Dabei geht es nicht mehr ausschließlich um eine Leistungsdarstellung, sondern gleichzeitig darum, in den unterschiedlichen Phasen des Beziehungslebenszyklus auf das Informations- und Interaktionsbedürfnis der einzelnen Zielgruppen einzugehen und einen zweiseitigen Kommunikationsprozess zu initiieren. Dies gilt sowohl für die (unternehmensgesteuerten) Medien wie Direct Marketing, Online-Kommunikation, Persönliche Kommunikation, als auch für die nutzergesteuerten Medien der Social Media-Kommunikation (Blogs, Communities, Twitter). Beziehungen können sich nur durch den Dialog zwischen zwei gleichgestellten Kommunikationspartnern, die abwechselnd die Funktion der Ansprache und der Rezeption übernehmen, entwickeln. Eine feste und dynamische Kundenbeziehung zeichnet sich durch das Prinzip einer „learning relationship“ aus. Damit Beziehungen im Zeitablauf immer individueller, intensiver und intimer werden, ist der gegenseitige und fortlaufende Informationsaustausch notwendig. Der wechselseitige Dialog ermöglicht es den Beziehungspartnern, auf die sich im Zeitablauf verändernden Bedürfnisse ihres Austauschpartners einzugehen und somit dem Prinzip der Wechselseitigkeit einer Beziehung zu entsprechen. Das klassische Kommunikationsmodell des Transaktionsmarketing, das durch einseitige Kommunikationsprozesse gekennzeichnet ist, wird im Relationship Marketing durch ein zweiseitiges Kommunikationsmodell ersetzt (vgl. Schaubild 7-11). 2757.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 275 In diesem zweiseitigen Kommunikationsmodell haben beide Kommunikationspartner Zugang zu einem Pool an Informations- und Interaktionsmöglichkeiten. In diesem Pool befinden sich sowohl von Nutzern als auch von Unternehmen generierte Inhalte. Der Kunde ist für die Initiierung des Dialogs nicht mehr auf die Ansprache des Unternehmens angewiesen. Der Kunde kann selbst die ihn interessierenden Informationen abrufen sowie anderen Nutzern über Plattformen zur Verfügung stellen. Dies geschieht beispielsweise im Zuge von nutzergenerierten Blogs. Social Media-Kommunikation im Allgemeinen kann sowohl von dem Unternehmen als auch von den Kunden ausgehen. Im Falle von unternehmensgenerierten Inhalten wird die Kommunikation vom Anbieter initiiert (z. B. Facebook-Seiten von Unternehmen). Die Unternehmen stellen den Konsumenten zunächst Informa tionen auf online-basierten Plattformen zur Verfügung. Kunden beteiligen sich dann aktiv am Kommunikationsprozess und treten in Dialog mit den Unternehmen beziehungsweise anderen Nutzern ein. Dies bedeutet, dass die Social Media-Kommunika tion in einem zweiten Schritt die Zielgruppen direkt oder indirekt dazu auffordert, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Nehmen die Kunden aktiv am Kommunikationsprozess teil und sind an einem Informations- und Interessensaustausch über so genannte Netzwerkgemeinschaften interessiert, dann ist die Kommunikation auch im Sinne eines zweiseitigen Kommunikationsmodells auszurichten. Darüber hinaus gilt es, Rückkoppelungskanäle einzurichten, da sie die Basis für den zweiseitigen Dialog legen, indem sie den Kunden ermöglichen, selbst als Sender von Kommunikationsbotschaften aufzutreten (Duncan/ Moriarty 1998; Grönroos 2004). Diese Meinungsäußerungen der Kunden (Informationspool) können wiederum in die Planung geschäftlicher Aktivitäten einbezogen werden. Rückkoppelungseffekte manifestieren sich zum einen in psychologischen Wirkungsgrößen (Kundenzufriedenheit, Commitment u.a.) und zum anderen im ökonomischen Kommunikationserfolg (Absatz, Umsatz u.a.). Schaubild 7-11: Zweiseitiges Kommunikationsmodell im Relationship Marketing (Quelle: Bruhn 2010a, S. 240) Nutzergenerierte Inhalte Kommunikationspartner Anbieter Kommunikationspartner Nachfrager Unternehmensgesteuerte Kommunikationsmedien Unternehmensgenerierte Inhalte Nutzergesteuerte Kommunikationsmedien Pool von Informationsund Interaktionsangeboten Direkte und indirekte Rückkoppelungen Direkte und indirekte Rückkoppelungen 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing276 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 276 Abschließend lassen sich für eine Erreichung der Zielsetzungen der Interaktion und des Dialogs die folgenden Anforderungen an ein beziehungsorientiertes Kommunika­ tionssystem ableiten (Bruhn 2002c): • Eine Aufforderungskomponente in der Kommunikation dient der Stimulierung aktiven Kommunikationsverhaltens auf Seite der Kunden. Den Kunden ist eine schnelle und einfache Möglichkeit zu bieten, mit dem Unternehmen Kontakt aufzunehmen (z.B. über einen Anruf, eine E-Mail oder ein Response-Element). • Interaktionskomponenten binden Kunden in einen dauerhaften Kommunikationsprozess ein und lassen sich durch eine Ansprache- und Rezeptionsfunktion realisieren, über die das Unternehmen Kunden anspricht (Unternehmen als Sender) und von diesen selbst angesprochen werden kann (Unternehmen als Rezipient) (Duncan/Moriarty 1997; Lischka 2000). • Für die Umsetzung der Beziehungsorientierung ist eine Individualisierbarkeit erforderlich, die es ermöglicht, die Kommunikation gezielt auf die Bedürfnisse und Wünsche einzelner Kunden anzupassen. Dazu werden dem Kunden verschiedene Ansprache- und Rezeptionsformen angeboten, aus denen er die für ihn geeigneten auswählt. • Die Ziele der Interaktion und des Dialogs stellen zudem Anforderungen an die Fle­ xibilität des Kommunikationssystems. Neben einer flexiblen Anpassung der Kommunikation auf die vom Kunden präferierten Ansprache- und Rezeptionsformen ist auch inhaltlich eine flexible Reaktion des Unternehmens beziehungsweise des Mitarbeiters auf die individuellen Bedürfnisse im Dialog mit den Kunden wichtig. • Das Angebot verschiedener Kommunikationsinhalte und -formen erfordert die Sicherstellung der Konsistenz der Kommunikation, da inhaltliche und formale Inkonsistenzen zur Irritation bei Kunden führen. Die Einheitlichkeit des kommunikativen Auftritts erhöht die im Relationship Marketing wichtige Glaubwürdigkeit und das Vertrauen des Kunden (Bruhn/Georgi 2006b). • Für die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit ist weiterhin auch die Kontinuität des Kommunikationsangebots sicherzustellen (Bruhn/Georgi 2006b). Hat sich ein Kunde an eine bestimmte Art der Kommunikation gewöhnt, besteht die Gefahr, dass sich eine unerwartete und ungewünschte Veränderung in der Kommunikation negativ auf seine Wahrnehmung des Unternehmens und damit auf die Zielgrößen des Relationship Marketing auswirkt. Die Möglichkeiten zur Ausgestaltung der externen Kommunikationssysteme sind dabei vielfältig und lassen sich anhand der Art sowie der Synchronität der Kommunikation umschreiben. Schaubild 7-12 strukturiert die Kommunikationssysteme anhand dieser beiden Dimensionen. Die Art der Kommunikation gibt an, ob die Kommunikation persönlich oder unpersönlich gestaltet ist. Sie beeinflusst maßgeblich die Erfüllung der Forderungen nach einer Individualisierung und Flexibilität der Kommunikation. Im Rahmen der unpersönlichen Kommunikation ist die für das Relationship Marketing wichtige individuelle und flexible Anpassung der kommunikativen Maßnahmen auf die Wünsche des Kunden nur eingeschränkt erreichbar. Die Synchronität gibt wieder, wie interaktiv die Kommunikation stattfindet. Bei asynchroner Kommunikation spricht der Sender den Empfänger der Nachricht gezielt an, der Empfänger hat aber nur indirekte Rückkopplungsmöglichkeiten. Eine synchrone Kommunikation besteht dagegen in einem direkten Dialog der Kommunikationspartner. Während also die asynchronen Formen der Kommunikation zwar die Anforderung einer Aufforderungskomponente erfüllen, ist 2777.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 277 die im Relationship Marketing wichtige Interaktion nur im Rahmen einer synchronen Kommunikation möglich. Für den Dialog im Relationship Marketing ist daher vor allem die persönliche, synchrone Kommunikation von Bedeutung. Wie Schaubild 7-12 ansatzweise verdeutlicht, bietet allerdings die unpersönliche, asynchrone Kommunikation deutlich mehr Ausgestaltungsmöglichkeiten als die persönlichen Formen, da sie auf alle klassischen Kommunikationsinstrumente zurückgreifen kann. Zugleich erfüllt sie aber auch andere Kommunikationsfunktionen, also z.B. die Funktion der reinen Informationsvermittlung oder eine unterstützende Funktion beim Imageaufbau (Darstellungsfunktion), für die die persönliche, synchrone Kommunikation zwar ebenfalls geeignet, aber häufig zu aufwändig ist (Bruhn 2010b). Insofern ist es nicht zielführend, das Kommunikationssystem im Relationship Marketing vollständig auf persönliche und synchrone Kommunikationsformen zu konzentrieren, sondern es ist eine ausgewogene Mischung verschiedener Kommunikationsformen zu wählen. Als dritter Parameter bei der Gestaltung beziehungsorientierter Systeme im Relationship Marketing ist das Personalmanagementsystem zu sehen. Personalmanagementsysteme beschreiben die Gesamtheit von den auf die Humanressourcen gerichteten Regelungen und Bedingungen, mit denen die Aufgaben des Personalmanagements vollzogen werden (z.B. Einstellungen, Weiterbildung, Vergütung) (Bruhn 2002b). Die besondere Bedeutung der Personalmanagementsysteme im Relationship Marketing ergibt sich dabei aus dem Ziel der Interaktion mit dem Kunden, die in der Regel über das Kundenkontaktpersonal stattfindet und für die die Mitarbeiter entsprechend geschult sein müssen. Ziel der Gestaltung von Personalmanagementsystemen ist im Relationship Marketing die Förderung von beziehungsorientiertem Mitarbeiterverhalten. Um dieses Ziel zu erreichen, bieten sich mit der Gestaltung der Mitarbeiterflusssysteme, die die Veränderung in der Personalstruktur umfassen, sowie mit der Gestaltung der Belohnungssys- Schaubild 7-12: Erscheinungsformen und Ausgestaltung beziehungsorientierter Kommunikationssysteme (Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2002b, S. 122) Persönlich Unpersönlich Werbebriefe, z.B. mit Antwortcoupons Telefonmarketing Verbraucherbezogene Verkaufsförderung, z.B. mit Antwortcoupon Handelsbezogene Verkaufsförderung Direct Mailing Customer Interaction Center Persönlicher Verkauf Kundenkontakt bei Events und Sponsoring Kundenclubs Mobile Marketing Elektronische Newsletter Kioskterminals Kundenzeitschriften, z.B. mit Anwortcoupons Homepage im Internet, z.B. mit Kontaktformularen POS-, POP-Werbung, z.B. mit Coupons DVD/CD-ROM Telefon-Hotlines in Werbespots Promotion-Touren, z.B. mit Gewinnspiel Dialogangebote im Internet, z.B. Chaträume Beratungsgespräch auf Messen und Ausstellungen Verkaufsförderung, z.B. Beratungsgespräch am POS Art Synchronität Asynchron Synchron 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing278 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 278 teme, deren Inhalt die Schaffung von Leistungsanreizen ist, zwei Gegenstandsbereiche (Stock-Homburg 2008; vgl. Schaubild 7-13). Die im Relationship Marketing geforderte Beziehungsorientierung hat hierbei durchgängig Berücksichtigung zu finden und ist bereits in die Planung des Personalbedarfs einzubeziehen. Die Anforderungen, die dabei an potenzielle (zu gewinnende) und bestehende (zu entwickelnde) Mitarbeiter im Relationship Marketing gestellt werden, ergeben sich aus der Interaktion mit dem Kunden und beinhalten neben fachlichen Qualifikationen auch Aspekte der sozialen Kompetenz. Insgesamt lassen sich folgende verschiedene allgemeine Typen der Handlungskompetenz unterscheiden (Stock-Homburg 2008; Becker 2009b): • Die Fach­ und Sachkompetenz umfasst spezifische Fachkenntnisse der Stelle im Unternehmen, die inhaltliche, aber auch beispielsweise unternehmens- und branchenspezifische Aspekte umfassen. In dieser Kompetenz spiegeln sich auch bisherige Berufserfahrungen des (potenziellen) Mitarbeiters wider. Im Relationship Marketing bestehen diese Kompetenzen beispielsweise in einer genauen Kenntnis über das gesamte Leistungsangebot und die Individualisierungsmöglichkeiten des Unternehmens (gegebenenfalls sogar ergänzt um Kenntnisse über die entsprechenden Leistungen von anderen Anbietern), die der Mitarbeiter dem Kunden gegenüber im Beratungsgespräch einsetzt. • Die Methoden­ beziehungsweise Konzeptkompetenz kommt in der Fähigkeit zum Ausdruck, verschiedene Lösungsmethoden auf eine Problemstellung im Rahmen der Aufgabenerfüllung anzuwenden. Beispiele mit Bezug zum Relationship Marketing sind Fähigkeiten im Projektmanagement im Industriegütergeschäft oder auch Präsentations- und Lehrtechniken bei Mitarbeitern einer Weiterbildungsanbieters, die eine hohe Leistungsqualität unterstützen. • Die Sozialkompetenz bezieht sich auf die Fähigkeit eines Mitarbeiters, in der Interaktion mit anderen Menschen (Kunden, aber auch anderen Mitarbeitern) zu überzeugen. Die Sozialkompetenz äußert sich beispielsweise in Teamfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Kommunikationsfähigkeit und Einfühlungsvermögen. Gestaltung der Personalmanagementsysteme Mitarbeiterflusssysteme Personalbedarfsplanung Personalgewinnung Personalentwicklung Personalfreisetzung Belohnungssysteme Personalbeurteilung Personalvergütung Schaubild 7-13: Gegenstandsbereiche der Gestaltung von Personalmanagementsystemen (Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg 2008, S. 16) 2797.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 279 Im Relationship Marketing zählen insbesondere Fähigkeiten zur Umsetzung der Beziehungsorientierung zu diesem Kompetenztyp, also z.B. Vertrauenswürdigkeit, Offenheit, Zuverlässigkeit und Kritikfähigkeit (vgl. Abschnitt 5.3.3.1). • Unter der psychologischen Kompetenz schließlich werden die Motivation, Einstellungen und Einsatzwille des Mitarbeiters subsumiert. Hierzu zählt im Relationship Marketing vor allem die Bereitschaft des Mitarbeiters, sich beziehungsorientiert zu verhalten. Die Bedeutung dieser Kompetenzen in der Erfolgskette des Relationship Marketing ist unmittelbar ersichtlich. Die Fach- und Sachkompetenz sowie die Methoden- und Konzeptkompetenzen sind zur Erbringung der Leistungsqualität erforderlich und beeinflussen den wahrgenommenen Wert. Die sozialen und psychologischen Kompetenzen bilden Vertrauen und Vertrautheit und spielen somit für die Beziehungsqualität eine wichtige Rolle. Für das Personalmanagementsystem im Relationship Marketing besteht also die Aufgabe, Regelungen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die helfen, potenzielle und bestehende Mitarbeiter hinsichtlich der erforderlichen Kompetenzen zu evaluieren, geeignete Mitarbeiter neu einzustellen und bestehende Mitarbeiter bei identifizierten Kompetenzlücken weiterzubilden. Wenn über die Personalgewinnung und -entwicklung dann grundsätzlich die Fähigkeit der Mitarbeiter sichergestellt ist, ist über Belohungssysteme – also über motivierende Anreize und Vergütung – zu gewährleisten, dass die Mitarbeiter ihre beziehungsorientierten Kenntnisse und Fähigkeiten auch tatsächlich einsetzen. In engem Zusammenhang mit den Informations-, Kommunikations- und Personalmanagementsystemen steht die Gestaltung der Kontrollsysteme. Zum einen wird bei der Gestaltung dieser Systeme auf Informationen aus dem Kontrollsystem zurückgegriffen, zum anderen sind sie selbst Gegenstand von Kontrollmaßnahmen (z.B. Messung des Kommunikationserfolgs oder der Fähigkeiten der Mitarbeiter). Hinsichtlich des Kontrollaspekts lassen sich zwei Anforderungen unterscheiden. Zur Steigerung der Beziehungsorientierung sind zum einen innengerichtete Kontrollsysteme, wie z.B. Systeme zur Messung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, zu etablieren und auch in die bereits bestehenden Controllingkonzeptionen zu integrieren (vgl. zu diversen Kontrollinstrumenten im Rahmen des Relationship Marketing auch Kapitel 8). Zum anderen ist die Erweiterung des traditionellen Kostenrechnungssystems um kundenbezogene Erfolgsgrößen als zentrale Anforderung zur Realisierung der Beziehungsorientierung hervorzuheben. Die Gewährleistung einer individuellen Zurechnung von Kosten und Nutzen zu einzelnen Kunden ermöglicht die Ermittlung des Lebenszeitwerts des Kunden (Hart/Heskett/Sasser 1990; Bruhn 1998c; Günter/Helm 2006). Damit gilt es, die Kontrollsysteme an sämtlichen Größen der Erfolgskette des Relationship Marketing, d.h., vor allem der Leistungsqualität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und dem ökonomischen Erfolg, auf Einzelkunden- oder zumindest Kundengruppenebene auszurichten. Entsprechende Methoden sind somit Merkmalsmessungen bezüglich psychologischer Konstrukte, Kundenumsatzanalysen oder die Customer Lifetime Valuation. Durch den Einsatz dieser Instrumente lässt sich die Realisierung der Erfolgskette des Relationship Marketing überprüfen und steuern. Im Hinblick auf die Entwicklung der Kundenbeziehungen wird somit der Aufbau und die Intensivierung profitabler Kundenbeziehungen sichergestellt (vgl. ausführlich zur Kontrolle im Relationship Marketing Kapitel 8). In Zusammenhang mit der beziehungsorientierten Gestaltung der Unternehmenssysteme ist zukünftig auch eine stärkere Abstimmung zwischen Struktur­ und Sys­ 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing280 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 280 temanpassungen notwendig. Dies zeigt sich beispielsweise deutlich im Bereich der Prozessorientierung, die gleichzeitig Veränderungen in den Organisationsstrukturen (Geschäftsprozesse) und Anpassungen der Kostenrechnung (Prozesskostenrechnung) erforderlich macht. Eine Anpassung der Struktur in Richtung einer stärkeren Prozessorientierung impliziert beispielsweise, dass im Unternehmen vorhandene Systeme (z.B. Kostenträgerrechnung) nicht geeignet sind, um prozessorientierte Kontrollen durchzuführen. In der Folge ist es notwendig, auch die Kontrollsysteme prozessorientiert auszurichten, beispielsweise durch den Einsatz einer Prozesskostenrechnung, mit der eine Kostenanalyse anhand der Prozesse innerhalb des Unternehmens sowie im Kontakt des Kunden und nicht anhand einzelner Leistungseinheiten vorgenommen wird. Die erforderliche Abstimmung zwischen Struktur und System zeigt sich auch beim Personalmanagementsystem. Beispielsweise ist ein kunden- oder beziehungsorientiertes Anreizsystem des Personalmanagements nur sinnvoll, wenn die Mitarbeiter aufgrund der Aufbau- und Ablauforganisation auch die Handlungskompetenzen besitzen, die eine anreizkonforme Erfüllung ihrer Aufgaben ermöglichen. 7.2.3 Beziehungsorientierte Unternehmenskultur Neben der optimalen Gestaltung von Strukturen und Systemen – den „harten“ Faktoren – ist die Unternehmenskultur als „weicher“ Faktor ebenfalls ausschlaggebend für die Implementierung der Beziehungsorientierung. Allerdings wurde immer wieder beobachtet, dass im Rahmen von Veränderungsprozessen in Unternehmen die Kulturkomponente vernachlässigt wird, obgleich deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg seit langem bekannt ist (Pascale/Athos 1981; Plinke 1996). Dies gilt insbesondere im Dienstleistungsbereich, der durch einen intensiven Kundenkontakt gekennzeichnet ist. Aber auch in klassischen Konsumgütermärkten ist die Unternehmenskultur ein wesentlicher Faktor. Unter dem Begriff Unternehmenskultur wird die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte- und Normvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster verstanden, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Mitarbeiter eines Unternehmens prägen (Heinen/Dill 1990; Meffert/Bruhn 2009). Ein Anpassungsbedarf der Unternehmenskultur besteht folglich immer dann, wenn die (gelebten) Werte und Normen des Unternehmens den derzeitigen Anforderungen der relevanten Anspruchsgruppen, insbesondere der Kunden, hinsichtlich der Beziehungsorientierung nicht mehr entsprechen. Eine nicht­beziehungsorientierte Unternehmenskultur lässt sich dabei an unterschiedlichen Indikatoren erkennen. Wenn einige der folgenden Merkmale vorhanden sind, wird von wesentlichen Defiziten in der Beziehungsorientierung ausgegangen (Homburg/Werner 1998): • Führungspositionen sind mit Personen besetzt, die eine ausschließlich produktorientierte Sicht vertreten. • Ab einer gewissen Managementebene besteht kein direkter Kundenkontakt mehr. • Der horizontale und vertikale Austausch von kundenbezogenen Informationen funktioniert nicht. • Es bestehen zahlreiche Hierarchien, die eine Abstimmung im Unternehmen erschweren. • Die Bürokratie im Unternehmen ist sehr hoch. • Die Leistungserstellung entspricht nicht den Kundenwünschen. 2817.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 281 Beispiel: Die Ausrichtung der Energieversorger in Richtung Beziehungsorientierung wird seit einigen Jahren intensiv diskutiert. Die Stromversorger stehen vor der Aufgabe, ihr Leistungsprogramm zu erweitern und insbesondere ihre Dienstleistungsqualität zu verbessern. Kundenorientierte Energie- und Umweltdienstleistungen werden nun vermehrt angeboten, wie z.B. Energiesparberatung oder Abfall- und Abwasserentsorgung. Die Gestaltung einer beziehungsorientierten Kultur ist auf drei unterschiedlichen Ebenen möglich. Auf Unternehmensebene wird unter Kultur das Selbstverständnis des Unternehmens verstanden, das in Leitsätzen, Visionen und Philosophie des Unternehmens zum Ausdruck kommt und zum Ziel hat, das Verhalten aller Mitarbeiter im Sinne einer beziehungsorientierten Einheitskultur zu prägen (Bruhn 2002b). Vor allem in größeren Unternehmen bestehen allerdings auf Gruppenebene darüber hinaus auch Subkulturen – z.B. in Abteilungen, auf bestimmten Hierarchieebenen, oder in Gruppen von Mitarbeitern gleicher ethnischer oder nationaler Herkunft (Staehle 1999; Sackmann/Bissels/Bissels 2002; Steinmann/Schreyögg 2005). Je stärker die Subkulturen in einem Unternehmen ausgeprägt sind, desto schwächer ist die Einheitskultur auf Unternehmensebene. Aufgrund der größeren Nähe im täglichen Umgang mit Kollegen wird die Subkultur allerdings von Mitarbeitern häufig weitaus intensiver erlebt als die Einheitskultur, weshalb die Beziehungsorientierung auf der Gruppenebene verstärkt zu vermitteln ist (Steinmann/Schreyögg 2005). Auf der dritten Ebene, der Individual­ ebene, kommt der individuelle kulturelle Hintergrund einzelner Mitarbeiter zum Ausdruck. Bei einer beziehungsorientierten Kultur nehmen in zahlreichen Branchen die Mitarbeiter eines Unternehmens als „Kulturträger“ eine zentrale Rolle ein. Unterschieden wird hierbei zwischen der Führungsebene und deren Führungsverhalten sowie der Ebene der Mitarbeiter und deren Einstellungen und Verhalten. Im Führungsverhalten spiegeln sich typische Merkmale der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wider. Aus Sicht des Relationship Marketing ist dabei die Tatsache wichtig, dass der Führungsstil von Vorgesetzten die Motivation der Mitarbeiter stark beeinflussen kann. Zur Beurteilung des eigenen Führungsstils werden zwei Dimensionen herangezogen (vgl. z.B. Stock-Homburg 2008): Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung. Im Rahmen der Mitarbeiterorientierung ist das Verhältnis zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern durch Vertrauen, gegenseitigen Respekt und Rücksichtnahme charakterisiert. Auf der Dimensionen der Leistungsorientierung erfolgt hingegen eine Ausrichtung an Leistungszielen, deren Erreichung regelmäßig überprüft wird. Im Relationship Marketing sind diese beiden Dimensionen allerdings um die Dimension der Beziehungsorientierung im Führungsverhalten zu ergänzen. Diese Dimension konkretisiert sich in folgenden Verhaltensweisen (in Anlehnung an Stock-Homburg 2008): • Vorleben von Beziehungsorientierung, • Ausrichten der den Mitarbeitern gesetzten Ziele an der Beziehungsorientierung, • Anerkennen der beziehungsorientierten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, • Vermitteln der Bedeutung der Beziehungsorientierung für die Ziele des Unternehmens. Durch diese Ergänzung der Leistungs- und Mitarbeiterorientierung um eine kundengerichtete Beziehungskomponente lässt sich der Einfluss des Führungsstils auf die Mitarbeiter im Sinne des Relationship Marketing gestalten. Dieser Einfluss der Füh- 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing282 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 282 rungsebene kommt in zwei Dimensionen der Beziehungsorientierung der Mitarbeiter zum Audruck (Homburg/Stock 2000): • Beziehungsorientierte Einstellung, • Beziehungsorientiertes Verhalten. Eine beziehungsorientierte Einstellung ist die Basis für durch die Mitarbeiter eines Unternehmens gelebte Beziehungsorientierung. Diesbezüglich ist zunächst die generelle Motivation des Mitarbeiters für Beziehungsorientierung von Relevanz. Außerdem sind Erfahrungen mit den Kunden, insbesondere negative Erfahrungen (z.B. zahlreiche Kundenbeschwerden als negative Erfahrung für den einzelnen Mitarbeiter), ein Einflussfaktor der Einstellung. Darüber hinaus sind Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstwertgefühl, Kontaktfreude und Einfühlungsvermögen wichtige Treiber einer kundenorientierten Einstellung von Mitarbeitern (Homburg/Stock 2000). Die beziehungsorientierte Einstellung ist nur dann wertvoll für den Aufbau und die Intensivierung von Kundenbeziehungen, wenn sie in beziehungsorientiertem Verhal­ ten mündet. Zentrale Einflussfaktoren dieses Verhaltens sind die Sozial- und Fachkompetenz der Mitarbeiter sowie insbesondere die Mitarbeiterzufriedenheit (Homburg/Stock 2000). Beispiel: Eine im Jahre 2001 durchgeführte Mitarbeiterzufriedenheitsstudie mit rund 2.000 Arbeitnehmern hat gezeigt, dass lediglich 16 Prozent der Befragten ihre Arbeit als befriedigend empfinden und sich aktiv am Arbeitsplatz engagieren. Demgegenüber stehen 69 Prozent „unengagierte“ Mitarbeiter, die sich ihrem Unternehmen gegenüber nicht verpflichtet fühlen und 15 Prozent „aktiv unengagierte“ Mitarbeiter, die ihre negative Einstellung gegenüber ihrer Arbeit oftmals auf aggressive Weise zeigen (Gallup 2001). Die Untersuchung wurde im Rahmen von repräsentativen Telefoninterviews unter der deutschsprachigen Bevölkerung ab 18 Jahren erhoben. Die Ergebnisse der Studie belegen, dass Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit offenbar bisher nicht in genügendem Maße umgesetzt wurden. Dies ist deswegen von besonderer Relevanz, da Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur in engem Zusammenhang mit kundenorientiertem Verhalten steht, sondern überdies beispielsweise die Fehlzeiten der Mitarbeiter beeinflusst und damit einen direkten kostensenkenden Effekt bewirkt (vgl. Schaubild 7-14). Wenn Unternehmen Defizite der Kultur auf einer der drei Kulturebenen – Unternehmens-, Gruppen- oder Individualebene – erkennen, ist eine positive Veränderung der Unternehmenskultur notwendig. Über die Frage, ob dies möglich ist, wurde in der Vergangenheit intensiv und auch kontrovers diskutiert. Mittlerweile hat sich jedoch die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein Kulturveränderungsprozess durchführbar und mit Einschränkungen auch steuerbar ist. Es gilt jedoch zu bedenken, dass eine Anpassung der Unternehmenskultur nur sehr langsam voranschreitet und auch zahlreiche interne Barrieren zu überwinden sind. Eine Anpassung der Unternehmenskultur läuft vereinfacht dargestellt in drei Schritten ab: (1) Analyse der aktuellen Unternehmenskultur, (2) Kulturveränderungsprozess, (3) Kontrolle der Kulturveränderung. In einem ersten Schritt wird die Analyse der aktuellen Unternehmenskultur vorgenommen, die die vorhandene Kulturstärke in Bezug auf das Kriterium Beziehungsorientierung beurteilt. Methodisch existieren hierzu unterschiedliche Ansätze. 2837.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 283 Bei spielsweise kann eine schriftliche Befragung bei sämtlichen Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt werden, die verschiedene Kulturdimensionen abfragt (Deshpandé/Farley/Webster 1993). Das Ergebnis der Situationsanalyse ist die Ableitung von charakteristischen Merkmalen der vorhandenen Unternehmenskultur, auf deren Basis die Zuordnung zu einem bestimmten Kulturtyp möglich ist (Meffert/Bruhn 2009). Schaubild 7-15 zeigt beispielhaft die Merkmale von vier Kulturtypen und deren Bezug zur Beziehungs- und Kundenorientierung. Unterschieden werden die Clan-, Adhocracy-, Markt- und Hierarchie-Kultur (vgl. zur Entwicklung der Kulturtypen Quinn/Rohrbaugh 1983; zur Anwendung im Marketing Deshpandé/Farley/Webster 1993). Forschungsergebnisse in diesem Bereich zeigen, dass Unternehmen mit einer Adhocracy-Kultur die höchste Beziehungs- und Kundenorientierung realisieren. Es folgen die Markt- und Clan-Kultur. Die niedrigste Beziehungs- und Kundenorientierung weisen Unternehmen auf, die über eine Hierarchie-Kultur verfügen. Die Initiative zum Prozess der Kulturveränderung kann von verschiedenen Instanzen ausgehen (Dierkes/Hähner/Raske 1996). Zum einen ist die Einleitung des gewünschten Wandels der Unternehmenskultur durch einzelne Personen (z.B. Führungspersönlichkeiten mit starker Vorbildfunktion) möglich, die eindeutige Zielvorstellungen in Bezug auf die anzustrebende Unternehmenskultur haben und diese auch entsprechend vor- Engagierte Mitarbeiter Unengagierte Mitarbeiter Aktiv unengagierte Mitarbeiter Fehltage 5,42 6,03 Vorhaben, in einem Jahr noch beim derzeitigen Arbeitgeber zu arbeiten 90% 66% 41% Weiterempfehlung der Produkte bzw. Dienstleistungen des Arbeitgebers an Bekannte oder Freunde 73% 37% Weiterempfehlung des eigenen Arbeitsplatzes an Bekannte oder Freunde 70% 22% Schlechtes Verhalten gegenüber Mitmenschen aufgrund von Arbeitsstress 17% 26% Karriereabsichten beim derzeitigen Arbeitgeber 71% 38% Spaß bei der Arbeit 78% 34% 11% Mitarbeitertyp Auswirkungen 16% 39% 5% 22% 8,88 Schaubild 7-14: Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf das Verhalten (Quelle: Gallup 2001) 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing284 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 284 leben. Zum anderen kann der Veränderungsprozess auch partizipativ von sämtlichen Mitarbeitern des Unternehmens vorangetrieben werden. Letzteres geht häufig einher mit der Erarbeitung eines neuen Unternehmensleitbildes und der Umsetzung von Corporate Identity-Konzepten. Eine Steuerung der Kultur auf Mitarbeiterebene setzt an zwei Punkten an: der Einstellung neuer Mitarbeiter und der Beeinflussung aktueller Mitarbeiter. Hier zeigt sich ein Abstimmungsbedarf mit der Gestaltung der Personalmanagementsysteme (vgl. Abschnitt 7.2.2). Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter gilt es insbesondere, auf kundenorientierte Eigenschaften der Mitarbeiter zu achten. Hierzu zählen beispielsweise geistige Flexibilität sowie eine ausgeprägte Kommunikations- und Kontaktfähigkeit (vgl. Schaubild 7-16). Bei der Beeinflussung aktueller Mitarbeiter wird das Ziel verfolgt, die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter des Unternehmens stärker beziehungsorientiert auszurichten. Bezogen auf einen Kundenkontaktmitarbeiter geht es beispielsweise darum, die Fähigkeiten des aktiven Zuhörens und Beobachtens, des Erkennens des Kundentyps, einer kundenorientierten Sprache, der non-verbalen Kommunikation sowie der Selbstorganisation zu schulen (Homburg/Stock 2000). Beispiel: Beim Schweizer Handelsunternehmen Otto‘s Warenposten AG kann die Unternehmenskultur bei einer Positionierung als Discountanbieter als sehr kundenorientiert bezeichnet werden. Erreicht wurde dies zum einen durch die klare Vorgabe von Werten durch den Gründer des Unternehmens und zum anderen durch die Unternehmenskultur, die durch die Mitarbeiter permanent weitergetragen wird (Kunz 1998). Bei einer Analyse der Unternehmenskultur wurden u.a. folgende Merkmale als besonders bedeutsam herausgestellt: • Leistungsverpflichtung: Die Zielrichtung der Kundenorientierung wird vom Chef vorgegeben, von den Führungskräften weitergetragen und von sämtlichen Mitarbeitern im Unternehmen gelebt. Schaubild 7-15: Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Beziehungsorientierung (Quelle: in Anlehnung an Deshpandé/Farley/Webster 1993, S 27) Organische Prozesse (Betonung von Flexibilität, Spontaneität, Individualität) Mechanische Prozesse (Betonung von Kontrolle, Ordnung, Stabilität) Interne Haltung (Betonung von reibungslosen Abläufen, Integration) Externe Haltung (Betonung von Wettbewerb, Differenzierung) Clan-Kultur Adhocracy- Kultur Markt-Kultur Hierarchie- Kultur Tendenziell eher gering Te nd en zie ll e he r h oc h Te nd en zie ll e he r n ied rig Tendenziell eher mittel Zusammengehörigkeitsgefühl, Führungskräfte als Mentor, Loyalität und Tradition, Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials, Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen. Dynamik, Unternehmertum, Führungskräfte sind Innovatoren, Innovationen und Weiterentwicklung, Unternehmenswachstum, Erschließung neuer Ressourcen. Leistungsorientierung und Wettbewerb, Führungskräfte sind Entscheider, Aufgaben und Ziele, Wettbewerbsvorteile und Markterfolg. Standardisierung und Formalisierung, Führungskräfte als Koordinator, Regeln und Verfahren, Konstanz und Stabilität, reibungslose Abläufe. Kundenorientierung 2857.2 Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme und Kultur Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 285 • Schlanke Organisation: Einfache Abläufe und minimale Administration werden angestrebt. • Klare Zielvereinbarungen: Zwischen den Managern und Mitarbeitern einer Abteilung existieren klare Zielvereinbarungen. • Flexibilität: Jeder kann seine Arbeitspausen zu individuellen Zeiten einlegen. • Loyalität: Die Mitarbeiter bekunden gegenüber dem Unternehmen eine besonders hohe Identifikation. In einem letzten Schritt ist durch eine Kontrolle der Kulturveränderung zu prüfen, ob die angestrebte Soll-Unternehmenskultur annäherungsweise erreicht wurde. Allerdings ist der Begriff Kontrolle als Prozesskontrolle im Sinne einer permanenten Prüfung zu verstehen, ob die Kulturveränderung tatsächlich greift oder stagniert. Dies wird umso bedeutsamer, je dynamischer das Wettbewerbsumfeld und die allgemeine Unternehmenssituation ist. Werden Abweichungen von der angestrebten Unternehmenskultur festgestellt, schließt sich die Überlegung an, welche Maßnahmen zur Korrektur zu ergreifen sind. Dies erfolgt stets in dem Bewusstsein, dass natürliche Grenzen des Kulturveränderungsprozesses gegeben sind. Schaubild 7-17 gibt einen Überblick zum generellen Ablauf eines Kulturveränderungsprozesses. Zusammenfassend gilt, dass die Unternehmenskultur einen zentralen Ansatzpunkt zur Ausgestaltung und Verbesserung der Beziehungsorientierung darstellt, die Grenzen der Kulturveränderung jedoch in das Kalkül einzubeziehen sind. Bei einer vergleichenden Würdigung der drei Bereiche einer Implementierung des Relationship Marketing ist zu konstatieren, dass ein Relationship Marketing nur dann erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn bei der Implementierung die Strukturen, Systeme und die Kultur gemeinsam berücksichtigt werden. Bei einer Priorisierung ist immer zunächst an den Strukturen und gegebenenfalls Systemen anzusetzen, weil sich Struktur- und Systemveränderungen auf die Anpassungen an der Unternehmenskultur auswirken. Es ist festzuhalten, dass in Wissenschaft und Praxis noch zahlreiche offene Problemfelder existieren, deren Beseitigung zur Überwindung der bestehenden Potenzialorientierte Anforderungen Ergebnisorientierte Anforderungen Prozessorientierte Anforderungen Belastbarkeit Stresstoleranz Beharrungsvermögen Geistige Flexibilität Qualifikation Energie Äußerer Eindruck Klare Ausdrucksweise Einfühlungsvermögen Kommunikationsfähigkeit Kontaktfähigkeit Selbstbeherrschung Fähigkeit, zuzuhören Eigeninitiative Zuverlässigkeit Genauigkeit Pünktlichkeit Erreichbarkeit Entscheidungsfähigkeit Flexibilität Kritikfähigkeit Schaubild 7-16: Anforderungen an kundenorientierte Mitarbeiter (Quelle: Bruhn/Meffert 2012, S. 636) 7. Implementierungsphase des Relationship Marketing286 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 286 Implementierungslücke notwendig ist. Im Vordergrund stehen dabei Veränderungsprozesse, die individuelle, gruppenbezogene und organisationale Anpassungen bewirken. Nur wenn die Strukturen, Systeme und Kultur adäquat verändert werden, sind die Voraussetzungen zur Implementierung der Beziehungsorientierung gegeben. Für eine erfolgreiche Strategieimplementierung bedarf es einer regelmäßigen Kontrolle der eingesetzten Maßnahmen, um zu überprüfen, ob die im Vorfeld formulierten Zielsetzungen erreicht werden konnten. Hierfür ist ein Kontrollsystem notwendig, das im folgenden Kapitel detaillierter dargestellt wird. Schaubild 7-17: Schritte im Rahmen eines Kulturveränderungsprozesses (Quelle: Dierkes/Hähner/Raske 1996, S. 325 ff.) Identifikation der aktuellen Kultur (z.B. Clan-Kultur) Definition einer Soll-Kultur der Beziehungsorientierung Erarbeiten von Maßnahmen/Kulturver- änderungsprozess Umsetzung der Maßnahmen/ Kulturträger Kontrolle der Kulturveränderung Gestaltung einer beziehungsorientierten Unternehmenskultur Leitbild Normen Werte

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Relationship Marketing - Professionelle Kundenbeziehungen

Das Werk gibt den aktuellen Stand des Relationship Marketing wieder und entwickelt daraus einen praktischen Managementansatz. Auf alle notwendigen Phasen einer Marketingkonzeption wird detailliert eingegangen:

– Analyse,

– Strategische Ausrichtung,

– Operativer Einsatz,

– Implementierung und

– Kontrolle.

Die Neuauflage

berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen des Relationship Marketing und erarbeitet daraus neue theoretische und konzeptionelle Grundlagen.