6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing in:

Manfred Bruhn

Relationship Marketing, page 203 - 264

Das Management von Kundenbeziehungen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4550-3, ISBN online: 978-3-8006-4551-0, https://doi.org/10.15358/9783800645510_203

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 191 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing 6.1 Neustrukturierung der Marketinginstrumente Die klassische (eindimensionale) Strukturierung der Marketinginstrumente nach den 4 Ps (Leistung, Kommunikation, Preis und Vertrieb) hat sich aufgrund ihrer Nachvollziehbarkeit in der Praxis durchgesetzt. Allerdings weist sie einige Nachteile auf, die mit ihrer undifferenzierten Behandlung der Kunden eines Unternehmens einhergehen. Hierzu zählen beispielsweise die produktorientierte Ausrichtung des Marketing nach den 4 Ps und die Isolierung der Marketingaktivitäten in einer bestimmten Abteilung (vgl. hierzu ausführlicher Abschnitt 1.1 dieses Buches). Im Relationship Marketing bietet es sich bei einer beziehungsorientierten Gestaltung des Marketing an, die Marketinginstrumente nicht nur nach den 4 Ps, sondern dar- über hinaus durch ein fünftes P (Personal) zu ergänzen und anhand der Phasen des Kundenbeziehungszyklus als zweiter Dimension zu strukturieren. Maßnahmen aus sämtlichen Marketingmixbereichen können in den verschiedenen Phasen einer Kundenbeziehung sinnvoll sein. Es ist demnach  – ausgehend von den Merkmalen und Erfordernissen der Phasen des Beziehungszyklus – notwendig zu eruieren, welche Maßnahmen der Leistungs-, Kommunikations-, Preis-, Vertriebs- und Personalpolitik zur Erfüllung der Phasenaufgaben eingesetzt werden können (vgl. Schaubild 6-1). Diese phasenbezogenen Instrumente der Beziehungssteuerung können demnach in drei Kernbereiche eingeteilt werden: (1) Instrumente des Kundenakquisitionsmanagements, (2) Instrumente des Kundenbindungsmanagements, (3) Instrumente des Kundenrückgewinnungsmanagements. Im operativen Relationship Marketing ist somit nicht ein Ersatz der 4 Ps anzustreben – dies wird und kann nicht möglich sein –, sondern eine Neustrukturierung der Instrumente (Bruhn 1999). Damit wird eine Akzentverschiebung hin zu einer stärkeren Beziehungsorientierung erreicht. Wesentlich ist es, die klassischen 4 Ps im Relationship Marketing um die Personalpolitik zu ergänzen, da die Umsetzung der Beziehungsorientierung und ihrer Dimensionen – z.B. Vertrauenswürdigkeit, Offenheit und Kritikfähigkeit (vgl. Abschnitt 5.3.3.1) – in der Regel im direkten Kontakt zwischen Kundenkontaktmitarbeiter und Kunde erfolgt (vgl. zur Diskussion über die Zahl der Marketinginstrumente Meffert/Bruhn 2009). Die Differenzierung des Einsatzes dieser fünf Instrumente (5 P) ist von den Phasen des Kundenbeziehungszyklus abhängig. Die tatsächliche Ausgestaltung des für das Relationship Marketing strukturierten Marketingmix kann dabei allerdings nur unter Berücksichtigung der Branchen- und situativen Gegebenheiten erfolgen. So ergab eine Studie zur Fundierung von strategischen Entscheidungen im Relationship Marketing, dass für jedes betrachtete Unternehmen eine individuelle Abstimmung des Marketingmix erforderlich ist (Ahlert 2003). Beispielsweise spielt hinsichtlich der Kundenbindung die Preispolitik für eine Bank eine untergeordnete Rolle, wohingegen für Mobilfunkunternehmen – vor dem 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing 6.1 Neustrukturierung der Marketinginstrumente 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing192 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 192 Anbahnung Kundenakquisition Kundenbindung Kundenrückgewinnung Sozialisation Wachstum Reife Gefährdung Auflösung Abstinenz Qualitätsmanagement Servicemanagement Beschwerdemanagement Kundenwertmanagement Vertrieb Preis Kommunikation Leistung Personal Customer Experience Management Schaubild 6-1: Systematisierung der operativen Instrumente des Relationship Marketing Klassische Gestaltungsoptionen Beziehungsorientierte Gestaltungsoptionen Leistung Innovation Variation Elimination Gemeinsame Leistungsentwicklung Internalisierung/Externalisierung Beziehungsbezogene Value Added Services Kommunikation Unternehmenskommunikation Marketingkommunikation Dialogkommunikation Persönliche Kommunikation Kundenkarten Kundenclubs Proaktive Kontaktaufnahme Preis Preisbestimmung Preisanpassung Preisdifferenzierung Kundenkarten Zufriedenheitsabhängige Preisgestaltung Preisgarantien Rabatt- und Bonussysteme Vertrieb Direkter Vertrieb Indirekter Vertrieb Firmen-/Werkstattbesuche Multichanneling Kundenorientierte Standortwahl Personal Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreistellung Beziehungsorientierte Personalauswahl An Kundenbeziehungen orientierter Personaleinsatz Relationship Marketing-bezogene Anreizsysteme Schaubild 6-2: Klassische Marketinginstrumente und Instrumente zur Beziehungssteuerung 1936.1 Neustrukturierung der Marketinginstrumente Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 193 Hintergrund eines zum Teil aggressiven Preiskampfes der Anbieter – diesem Marketinginstrument eine relativ hohe Bedeutung zukommt (Ahlert 2003). Eine beziehungsorientierte Gestaltung der Marketinginstrumente erfolgt auf zwei Arten. Zum einen besteht die Möglichkeit, klassische Marketinginstrumente so zu gestalten und für die Phasen des Beziehungszyklus auszudifferenzieren, dass sie die Interaktionen zwischen Anbieter und Kunde in Richtung einer langfristigen Kundenbeziehung beeinflussen. Zum anderen wurden und werden im Zuge des Paradigmenwechsels von der Transaktions- hin zur Beziehungsorientierung aber auch spezielle Instrumente für das Relationship Marketing entwickelt, die zwar mit den klassischen Instrumenten in Zusammenhang stehen, allerdings direkt auf die Steuerung von Kundenbeziehungen ausgerichtet sind. Schaubild 6-2 gibt einen Überblick über die klassischen Gestaltungsoptionen sowie Beispiele für explizit beziehungsorientierte Instrumente. Neben den an den Anforderungen der Beziehungszyklusphasen ausgerichteten Instrumenten existieren phasenübergreifende Instrumente, die unterstützend und weitestgehend undifferenziert in allen Phasen des Beziehungszyklus zum Einsatz kommen. Ihre Aufgabe ist es, gezielt den Aufbau und die Intensivierung von Kundenbeziehungen zu fördern. Diese Instrumente nehmen in der Erfolgskette des Relationship Marketing folglich eine übergeordnete Steuerungs- und auch Kontrollfunktion ein. Zu diesen phasenübergreifenden Instrumenten zur Beziehungsunterstützung werden schwerpunktmäßig folgende Bereiche gezählt: (1) Instrumente des Qualitätsmanagements, (2) Instrumente des Customer Experience Managements, (3) Instrumente des Beschwerdemanagements, Interaktionen der Kunden mit dem Produkt und dem Unternehmen schaffen ? Kundenwertanalyse ? Kundenwertorientierte Segmentierung, Strategie- und Maßnahmenentwicklung ? Kundenwertkontrolle ? Garantieleistungen ? Lieferleistungen ? Kundendienstleistung ? Value Added Services ? Beschwerdestimulierung ? Beschwerdeannahme ? Beschwerdebearbeitung ? Beschwerdereaktion ? Qualitätsplanung ? Qualitätsumsetzung, -lenkung und -prüfung ? Qualitätskontrolle Umsetzung ? Differenzierter Einsatz von Marketingaktivitäten gemäß Kundenwert ? Wertorientierte Sicherstellung von Kundenzufriedenheit und -bindung ? Erhöhung von Profitabilität und Gewinn ? Sicherstellung der Kundenzufriedenheit und -bindung ? Förderung der positiven Mundzu-Mund-Kommunikation ? Erhöhung des ökonomischen Erfolgs ? Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit ? Sicherstellung der Kundenbindung ? Vermeidung negativer Mundzu-Mund- Kommunikation ? Schaffung eines internen Qualitätsbewusstseins ? Steigerung von Kundenzufriedenheit und -bindung ? Erhöhung von Produktivität und Gewinn Ziele Konsequente Orientierung der kundengerichteten Aktivitäten an der Zielgröße Kundenwert Systematische Gestaltung von differenzierenden Serviceangeboten Aktive Gestaltung aller Maßnahmen im Zusammenhang mit Kundenbeschwerden Gewährleistung einer dauerhaft hohen Qualität der LeistungAufgabe Kundenwertmanagement Servicemanagement Qualitätsmanagemement Instrumente Merkmale ? Positive Kundenerlebnisse an allen Berührungspunkten (“Customer Touchpoints”) generieren und möglichst ganzheitliches Erlebnis schaffen ? Kundenbegeisterung erzeugen, um nachhaltige Kundenbindung zu erreichen ? Analyse des Kundenerlebnisses ? Entwicklung der Erlebnisplattform ? Design des Markenerlebnisses ? Gestaltung der Kundenkontaktpunkte ? Kundenorientierte Ausrichtung der Organisation Beschwerdemanagement Customer Experience Management Schaubild 6-3: Merkmale der phasenübergreifenden Systeme zur Beziehungsunterstützung 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing194 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 194 (4) Instrumente des Servicemanagements, (5) Instrumente des Kundenwertmanagements. Diese vier phasenübergreifend zu gestaltenden Instrumente lassen sich anhand ihrer Aufgaben, Ziele und der Umsetzung beschreiben (vgl. Schaubild 6-3). Die Darstellung dieser Instrumente folgt in Abschnitt 6.3 auf die Diskussion der phasenbezogenen Instrumente (Abschnitt 6.2). 6.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung 6.2.1 Instrumente des Kundenakquisitionsmanagements Die Phase der Kundenakquisition ist aufgeteilt in die Anbahnungsphase und Soziali­ sationsphase, sodass der Marketinginstrumenteeinsatz dem Management dieser beiden Phasen dient. 6.2.1.1 Management der Anbahnungsphase In der Anbahnungsphase hatten Anbieter und Nachfrager noch keinen Kontakt miteinander. Das Unternehmen strebt einen Kontakt zum Nachfrager an, um ihn als Kunden zu gewinnen und somit eine Kundenbeziehung zu initiieren. In dieser Phase kommen dem Marketing daher folgende zentrale Aufgaben zu, aus denen sich einzusetzende Maßnahmen in dieser Phase ableiten lassen (vgl. auch Abschnitt 5.2.1): (a) Überzeugung der Kunden: Ein potenzieller Kunde erhält unter Umständen zahlreiche Informationen von unterschiedlichen Anbietern der entsprechenden Leistungskategorie. Aufgrund der häufig anzutreffenden Informationsasymmetrie des Kunden gegenüber den Anbietern fällt es dem Kunden häufig schwer, die rezipierten Informationen richtig einzuordnen. Daher besteht die Aufgabe des Unternehmens darin, den Kunden davon zu überzeugen, dass die Unternehmensleistungen am besten zu seiner Bedürfnisbefriedigung beitragen können. (b) Stimulierung der Kunden: Weiterhin ist es erforderlich, den Kunden zur Inanspruchnahme der Leistungen des Anbieters zu stimulieren. Wenn es gelungen ist, den Kunden von der Zweckmäßigkeit der Leistungen zu überzeugen, werden ihm Anreize geliefert, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und die Leistungen erstmals zu nutzen. Schaubild 6-4 gibt einen Überblick über Einsatzmöglichkeiten der 5 P zur Überzeugung und Stimulierung potenzieller Kunden, auf die im Folgenden eingegangen wird. (a) Überzeugung der Kunden Eine Überzeugung der Kunden kann durch verschiedene Maßnahmen der Leistungs-, Kommunikations-, Preis-, Vertriebs- und Personalpolitik sichergestellt werden. Da es in dieser Phase darum geht, die Fähigkeit des Unternehmens zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu dokumentieren, betreffen die entsprechenden Maßnahmen vor allem ein Erwartungsmanagement (Bruhn 2000a). Durch die Steuerung der Kundenerwartungen wird dem Kunden eine bessere Vorstellung von der angebotenen Leistung ermöglicht. Die Überzeugungsaktivitäten werden danach unterschieden, ob sie in Form eines Versprechens des Unternehmens oder einer Empfehlung mehr 6.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung 1956.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 195 oder weniger unabhängiger Dritter erfolgen. Dabei werden Empfehlungen nicht direkt vom Unternehmen ausgesprochen, sondern das Unternehmen versucht über geeignete Maßnahmen zu erreichen, Dritte zu Weiterempfehlungen anzuregen (so genannte Empfehlungsfundierung durch das Unternehmen). Je nachdem, ob die Akquisitionsstrategie faktisch oder symbolisch ausgestaltet werden soll, hat das Unternehmen die Wahl zwischen leistungsbezogenen oder auf das Unternehmen beziehungsweise dessen Image und Marken bezogenen Versprechen und Empfehlungen. Bei der Überzeugungsarbeit sind die fünf Instrumentebereiche auf unterschiedliche Weise einsetzbar. Als zentrales Instrument ist bei der Überzeugungsarbeit die Kommunikationspolitik zu sehen. Versprechen werden schwerpunktmäßig im Rahmen einer leistungsbezo­ genen Kommunikation abgegeben, die dem Kunden die Leistungsfähigkeit des Anbieters dokumentiert. Auch die Etablierung einer Marke als einzigartiges und überzeugendes Vorstellungsbild des Kunden vom Unternehmen fungiert als Versprechen (Meffert/Bruhn 2009). Je nach Ausrichtung der Marke kann diese Kommunikation auch beispielsweise durch ein Sponsoring exklusiver Gesponserter (z.B. Weltklassesportler, Kunstveranstaltungen) begleitet werden, das die Exklusivität des Unternehmens und seiner Leistungen darstellt (Bruhn/Michalski 2003). Beispiele: Ein Beispiel für leistungsbezogene Kommunikation, die die Leistungsfähigkeit des Anbieters dokumentiert, ist ein Werbespot eines Automobilherstellers über die in einem neuen Fahrzeugmodell verwendete fortschrittliche Umwelttechnologie. Als markenbildende Kommunikationsmaßnahmen sind alle allgemeinen Imagekampagnen einzuordnen, wie beispielsweise die von Automobilmarken wie Maybach oder Mercedes-Benz, die ein hohes Qualitätsimage vermitteln. Unterstützt wird dieses kommunikative Versprechen vor allem durch die Leistungs­ politik. Hier wird die Qualität beispielsweise durch Qualitätsgarantien, die dem Kun- Überzeugung Leistung Kommunikation Preis Vertrieb Personal Versprechen ? Qualitätsgarantien ? After Sales Services ? Kundenhotlines ? Online- Beschwerdemanagement ? Leistungsbezogene Kommunikation ? Marke als Qualitätsversprechen ? Sponsoring ? Preis als Qualitätsindikator ? Zusätzliche Sicherheit durch formale Vertragsgestaltung (im Rahmen der Kontrahierungspolitik) ? Standort und Gestaltung als Qualitätsindikator ? Sicherstellung der Verfügbarkeit und gewünschten Qualität ? Förderung von vertrauenswürdigem und offenem Verhalten als Dimensionen der Beziehungsorientierung Empfehlung ? Zertifikate und Gütesiegel als unabhängige Empfehlung ? Ergebnisse von Leistungstests ? Förderung der Mund-zu- Mund-Kommunikation zwischen Kunden ? Public Relations ? Unterstützung von Geld-zurück-Garantien der Absatzmittler ? Gutschein bzw. Gutschrift bei Werbung eines neuen Kunden ? Förderung einer Empfehlung durch Absatzmittler (Anreizsystem) ? Förderung der Produktnutzung und Empfehlung durch Kundenkontaktmitarbeiter Aufgaben Instrumente Stimulierung ? Leistungsbündelung ? Aussicht auf Möglichkeiten einer späteren Leistungsindividualisierung ? Direct Mailings ? Leistungsproben ? Verkaufsförderung am Point of Sale ? Transparentes, flexibles Preissystem ? Preisnachlässe und Treuerabatte (i.V.m. Vertragsabschluss) ? Preisbündelung ? Kundennahe Standortwahl ? Filialdichte ? Multichanneling ? Förderung von Vertrauenswürdigkeit und Offenheit der Mitarbeiter ? Einsatz von Anreizen für Mitarbeiter zur Stimulierung der Kunden Eingewöhnung ? Persönliche und standardisierte Kundenschulung zum Umgang mit der Leistung (z.B. Demoversion im Internet) ? Installationsdienstleistungen ? Service-Hotline ? Informationen im Internet (Frequently Asked Questions) ? Events ? Sponsoring ? Zuverlässigkeit und Konstanz des Preisniveaus ? Gleichbleibende Mitarbeiter im Kundenkontakt ? Gleichbleibender Vertrieb Schaubild 6-4: Instrumentelle Umsetzung der Aufgaben in der Akquisitionsphase 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing196 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 196 den die Glaubwürdigkeit des Versprechens signalisieren, kommuniziert. Durch die Garantie erhält der Kunde die Sicherheit, die Leistung umtauschen zu können, wenn das vom Unternehmen gegebene Versprechen nicht gehalten wird. Mit Hilfe von Qualitätsgarantien dokumentiert das Unternehmen, dass es selbst von seinen Leistungen überzeugt ist, und hofft damit, auch den Kunden von den Leistungen zu überzeugen. Schaubild 6-5 zeigt Beispiele für Garantieversprechen aus verschiedenen Branchen. Auch durch das Angebot von After Sales Services (Homburg/Garbe 1996) versucht das Unternehmen, Kunden von seiner Leistungsfähigkeit zu überzeugen (z.B. Lieferservice im Rahmen des Vertriebs, Reparaturservice; vgl. auch Schaubild 6-6). Vergleichbar mit dem Mechanismus bei Qualitätsgarantien bringt das Unternehmen durch solche Services zum Ausdruck, dass eine Inanspruchnahme generell nicht mit Problemen verbunden ist; treten dennoch Probleme auf, wird es sich um den Kunden kümmern. Auch die Preispolitik bietet Möglichkeiten, das kommunizierte Versprechen zu unterstützen. Zur Preispolitik zählt auch die vertragliche Fixierung einer Austauschbeziehung (Kontrahierungspolitik). Entsprechend kann bei der Formulierung des Kaufvertrags das kommunizierte Versprechen oder bestimmte Bestandteile wie das Ausmaß der After Sales Services formal festgehalten werden, was dem Kunden zusätzlich Sicherheit suggeriert. Vor allem bei Leistungen, deren Qualität nicht unmittelbar beurteilt werden kann, neigen Kunden zudem dazu, den Preis als Qualitätsindikator heranzuziehen (Diller 2008). Durch eine auf dieser Erkenntnis aufbauende bewusste Gestaltung des Preises, die dem angestrebten Image der Leistung oder der Marke entspricht, kann das Erstkaufverhalten positiv beeinflusst werden (Siems 2003). Beispiele: Eine vertragliche Absicherung der Pflichten und Rechte von Beziehungspartnern wird in der Regel im Industriegüterbereich vorgenommen. Unter anderem wird in so genannten Service Level Agreements genau festgehalten, in welchem Umfang der Anbieter zu Wartungs-, Instandhaltungs- oder sonstigen Dienstleistungen verpflichtet ist. Branche Unternehmen Garantieversprechen Paketdienste UPS Deutschland Sollte UPS Ihre Sendung nicht bis zur angegebenen Uhrzeit zustellen, werden wir Ihnen auf Antrag die Versandkosten erstatten oder gutschreiben. (UPS Deutschland 2007) Büromaschinen Xerox USA If you are not totally satisfied with any Xerox equipment ordered under this Agreement, Xerox will, at your request, replace it without charge with an identical model or, at the option of Xerox, with a machine with comparable features and capabilities. (Xerox 2007) Online-Handel Otto.de Sie können die erhaltene Ware ohne Angabe von Gründen innerhalb von zwei Wochen durch Rücksendung der Ware zurückgeben. Die Frist beginnt frühestens mit Erhalt der Ware und dieser Belehrung. In jedem Fall erfolgt die Rücksendung auf unsere Kosten und Gefahr. (Otto 2011) Schaubild 6-5: Beispiele für Qualitätsgarantien 1976.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 197 Ähnliche Wirkungen auf die Qualitätswahrnehmung der Kunden werden auch über die Vertriebspolitik erreicht. Eine der Marke entsprechende Standortwahl und die qualitative Ausgestaltung der Verkaufsstätten beeinflussen die Qualitätswahrnehmung des Kunden und damit die Glaubwürdigkeit des abgegebenen Versprechens. Im Umkehrschluss werden Versprechen, die in der Kommunikation abgegeben, aber in der Verkaufsstätte nicht eingehalten werden, als kontraproduktiv angesehen (Esch 2010). Darüber hinaus ist im Rahmen des Vertriebs sicherzustellen, dass die versprochene Qualität trotz Lieferung oder Versand eingehalten wird. Der Vertrieb ist zudem selbst als Teil des Versprechens einsetzbar, wenn die Lieferung an sich (z.B. die Schnelligkeit) oder die jederzeitige Verfügbarkeit der Leistung wichtige Kaufentscheidungskriterien für den Kunden darstellen. Da das Ziel der Akquisitionsphase des Relationship Marketing darin besteht, den Kunden zu einer ersten Transaktion mit dem Unternehmen – einem Erstkauf – zu bewegen, ist die Ausgestaltung der Kommunikations-, Leistungs-, Preis- und Vertriebspolitik der Gestaltung im Transaktionsmarketing grundsätzlich sehr ähnlich. Die Besonderheiten des Relationship Marketing kommen aber in der Personalpolitik zum Tragen, da hier stärker als bei den anderen Instrumenten frühzeitig und proaktiv auf den Aufbau einer Kundenbeziehung hingearbeitet werden kann. Durch die Personalpolitik ist bereits in der Akquisitionsphase die Beziehungsorientierung umsetzbar, indem Kundenkontaktmitarbeiter zu einem Verhalten und Auftreten motiviert werden, das dem Kunden die für die Initiierung einer Beziehung wichtigen Aspekte der Vertrauenswürdigkeit und Offenheit vermittelt (vgl. zu diesen Dimensionen der Beziehungsorientierung Abschnitt 5.3.3.1 und zu deren Umsetzung anhand von Personalmanagementsystemen Abschnitt 7.2.2). Das Mitarbeiterverhalten ist maßgeblich für die vom Kunden empfundene Qualität der Beratung (Haas 2006). Branche Unternehmen und After Sales Service Umfang des After Sales Services Automobile Audi AG: Swiss Service Package (Audi 2008) Kostenlose Reparaturen während 3 Jahren beziehungsweise bis zu 100.000 km Kostenloser Service und Abgaswartung bis 100.000 km oder maximal 3 Jahre Haushaltsgeräte Miele AG: Technischer Kundendienst (Miele 2008) Ersatzgeräte – Service innerhalb von 5 Stunden bei Defekt von Kühl- oder Gefriergeräten 24 Monate Garantie auf alle Geräte Vor Ort Kundendienst-Service innerhalb von 24 Stunden 15 Jahre Liefergarantie für Ersatzteile Miele Service Vertrag für weitere 24 Monate optional Elektrowerkzeuge Robert Bosch GmbH: ServicePlus (Bosch 2008) „Professionell“: Reparatur innerhalb von 5 Tagen, 3 Jahre Garantie, Kostenloses Produktrecycling „Comfort“: Leistungen von „Professionell“ sowie Ersatzgeräte für Dauer der Reparatur, Abholung und Anlieferung vor Ort und kostenlose Reparaturen „Finance“: Leistungen von Service Plus „Comfort“ als Flottenmanagement Software SAP AG: SAP Support Portal (SAP 2008) Produktfehlerbeschreibungen Online Support Center Kontaktadressen Hardware Dell AG: Dell-Support (Dell 2011) Drei getrennte Portale für Privatanwender, kleine Unternehmen und Unternehmens-IT Leistungen wie ein telefonischer Support-Service, eine Statusüberwachung des Service-Vorgangs sowie Online Chats mit Mitarbeitern zur Problembehebung ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Schaubild 6-6: Beispiele für After Sales Services 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing198 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 198 Wie die Umsetzung der Versprechen greift auch die Empfehlungsfundierung zur Überzeugung potenzieller Kunden auf verschiedene Aspekte aller fünf Marketinginstrumente zurück. Im Zentrum steht aber auch hier die Kommunikationspolitik, die mehr oder weniger unabhängige Dritte dazu auffordert, das Unternehmen und dessen Leistungen weiterzuempfehlen. Diese Aufforderung ist direkt möglich, z.B. indem zur Steuerung von Weiterempfehlungsverhalten bestehender Kunden Anreize geboten werden, neue Kunden – z.B. Freunde, Verwandte, Kollegen – zu werben (Eggert/Helm/ Garnefeld 2007; Helm 2008; Markert 2008). Eine indirekte Empfehlungsfundierung anhand kommunikativer Maßnahmen erfolgt durch intensive Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen des Kommunikationsinstruments Public Relations, die zu einer positiven Berichterstattung über das Unternehmen in den Medien führt. Beispiele: Die Versicherung HDI bietet bestehenden Privatkunden Prämien für erfolgreiche Empfehlungen an und unternimmt so den Versuch, das Weiterempfehlungsverhalten ihrer Kunden zur Anbahnung neuer Kundenbeziehungen zu nutzen (HDI-Gerling Versicherungen 2007). Zur indirekten Empfehlungsfundierung werden in Industriegüterbranchen häufig Experten, die für Fachzeitschriften arbeiten, kontinuierlich über die Aktivitäten eines Unternehmens informiert, um die Wahrscheinlichkeit einer Erwähnung des Unternehmens in redaktionellen Beiträgen der Zeitschrift zu steigern. Als Maßnahme der Leistungspolitik lassen sich zur Empfehlungsfundierung Zertifi­ zierungen und Gütesiegel einsetzen, die dem Kunden überzeugende, leistungsbezogene Informationen liefern. Die Vergabe von Zertifikaten und Siegeln basiert in der Regel auf einem leistungsbezogenen Kriterienkatalog und wird durch unabhängige Institutionen durchgeführt. Die Auszeichnung bietet dem Kunden eine aggregierte Information über die Leistung und ermöglicht ihm, diese einfach zu beurteilen, ohne selbst Informationen über die verschiedenen Kaufentscheidungskriterien suchen zu müssen. Die evaluierende Institution gibt mit ihrer Auszeichnung somit eine Empfehlung über die Qualität der Leistung ab. Schaubild 6-7 zeigt verschiedene Gütesiegel als Beispiele für Produkte und Dienstleistungen. Eine ähnliche Funktion übernehmen auch die Ergebnisse unabhängiger Leistungstests, wie z.B. die Studien der Stiftung Warentest (Rosenberger 2000). Werden hierbei die Leistungen des Unternehmens besser als die Konkurrenz beurteilt, so sind die Kunden eher von den Leistungen des Unternehmens überzeugt. Zur Abgabe von Empfehlung können neben den Kunden und unabhängigen Institutionen auch Absatzmittler oder die eigenen Mitarbeiter angeregt werden. Werden im Rahmen der Preispolitik Geld-zurück-Garantien, die Absatzmittler zur Überzeugung der Kunden anbieten, vom Unternehmen unterstützt und damit das Risiko des Absatzmittlers bei Leistungsmängeln verringert, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass der Absatzmittler seinen Kunden die Leistung des Unternehmens empfiehlt. Die Gestaltung der Vertriebs­ und Personalpolitik bietet ähnliche Optionen, Absatzmittler und eigene Vertriebsmitarbeiter zu Weiterempfehlungen zu stimulieren. Beispielsweise können die Absatzmittler und Kundenkontaktmitarbeiter über Schulungsmaßnahmen oder kostenlose Leistungsproben selbst zur Nutzung der Leistungen bewegt werden und potenziellen Kunden aus ihrer eigenen Erfahrung heraus Empfehlungen aussprechen. Eine Voraussetzung zielgerichteter und erfolgreicher Überzeugungsarbeit besteht darin, in Erfahrung zu bringen, inwiefern bei den verschiedenen Kundengruppen Überzeugungsbedarf besteht. Auf diese Weise lassen sich Überlastungen des Kunden 1996.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 199 mit auf die Überzeugung ausgerichteten Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens vermeiden sowie Kosten sparen. Beispielsweise ist die Entwicklung umfassender After Sales Services sehr aufwändig und lohnt nur dann, wenn diese vom Kunden erwartet werden und so einen Beitrag zur Überzeugung leisten. Ausgehend von diesen Analysen ist der Entwurf eines konsistenten Überzeugungskonzepts möglich, bei dem die dargestellten Instrumente unterschiedliche Funktionen übernehmen können. Ein Vergleich verschiedener Leistungstypen verdeutlicht große Unterschiede in der Ausgestaltung der Instrumente zur Überzeugung. Grundsätzlich sind unternehmenseigene Versprechen wie Qualitätsgarantien bei Standardleistungen einfach zu formulieren und einzuhalten und genügen dem Kunden zur Überzeugung. Gerade komplexe Individualleistungen erfordern aber aus Kundensicht ebenfalls die Absicherung durch Versprechen wie z.B. After Sales Services, da der Kunde die eventuellen Folgen des Kaufs selbst nicht einschätzen kann. Empfehlungen Dritter – unabhängig, ob von Organisation Label Beschreibung Institut Fresenius Qualitätssiegel Das Siegel umfasst regelmäßige und unangekündigte Qualitätskontrollen und die Zertifizierung des Herstellungsprozesses in Unternehmen. Das Siegel wird an Produkte der Lebensmittelindustrie, aber auch an Produkte der Kosmetik-, Hygiene-, Reinigungs- und Gebrauchsgegenständeindustrie verliehen. Deutsches Bio- Siegel Das Siegel kennzeichnet Lebensmittel und andere Produkte, die den Kriterien der EG-Öko- Verordnung genügen. Produkte, die mit diesem Siegel ausgezeichnet werden, müssen mehrere Voraussetzungen erfüllen. Hierzu gehört, dass sie nicht mit gentechnisch veränderten Organismen und nicht unter Einsatz von synthetischen Pflanzenschutzmitteln erzeugt werden. Darüberhinaus dürfen sie keine Geschmacksverstärker, künstliche Aromen, Farbstoffe und Emulgatoren enthalten. Grüner Strom Label Das Grüne Strom Label gilt als das strengste Ökostrom-Gütesiegel. Das am weitesten verbreitete „Gold"-Label erlaubt ausschließlich erneuerbare Energiequellen oder KWK- Anlagen ohne fossile Brennstoffe als Energiequellen. Das zentrale Kriterium ist hierbei, dass der Stromanbieter einen Teil der Einnahmen in den Ausbau neuer Anlagen zur regenerativen Energieerzeugung investiert. Transfair Fair Trade-Siegel Fairtrade-zertifizierte Bauern erhalten für ihre Produkte einen garantierten Mindestpreis, der ein stabiles Einkommen gewährt, und es wird den Kleinbauern aus benachteiligten Regionen der Marktzugang in den nördlichen Ländern ermöglicht. Angestellte auf Plantagen bekommen im Minimum den gesetzlichen Mindestlohn und profitieren von Schutzkleidung, bezahlten Ferien und sozialer Vorsorge. Schaubild 6-7: Beispiele für Gütesiegel in verschiedenen Branchen 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing200 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 200 Bekannten oder von Experten – sind dagegen bei immateriellen Dienstleistungen und bei Individualleistungen von großer Bedeutung im Kaufentscheidungsprozess, da unabhängigen Meinungen grundsätzlich eine höhere Glaubwürdigkeit zugesprochen wird (Markert 2008). (b) Stimulierung der Kunden Neben der Überzeugung der Kunden besteht eine weitere Aufgabe des Unternehmens in der Anbahnungsphase darin, die Kunden zur tatsächlichen Inanspruchnahme der Leistungen zu stimulieren. Maßnahmen der Stimulierung der Kunden haben dabei in der Regel kurzfristigen Charakter und dienen der Generierung einer einzelnen Transaktion, wie z.B. die Verkaufsförderung am Point of Sale. Darüber hinaus ist es aber auch möglich, den der Stimulierung dienenden Anreiz so zu gestalten, dass er im Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung resultiert (z.B. über einen Vertragsabschluss mit längerer Laufzeit). Das Instrument mit dem größten Stimulierungspotenzial ist die Preispolitik. Grundsätzlich ist ein transparentes und verständliches Preissystem geeignet, Verunsicherung und Verwirrung der Kunden zu vermeiden und ihnen die Angemessenheit und Fairness der Preise deutlich zu machen (Diller 2008). Auch die Flexibilität des Preissystems ist von Bedeutung. Beispiel: Der Mobilfunkanbieter Orange bietet mit der Vertragsoption Optima ein Preissystem, das in regelmäßigen Abständen auf Basis des Nutzungsverhaltens des Kunden den optimalen Tarif auswählt und sich so zugunsten des Kunden anpasst. Dieses System vereinfacht dem Kunden die Entscheidung, da er nicht selbst einschätzen muss, welche Kombination aus Grundgebühr und Minutenpreis für sein Nutzungsverhalten optimal ist (Orange 2012b). Von größerer Bedeutung ist bei der Preispolitik allerdings die Tatsache, dass über den Preis der vom Kunden wahrgenommene Wert beeinflusst wird (vgl. Abschnitt 3.2.2.2.2). Daher kann ein von der Leistung an sich überzeugter potenzieller Kunde über Preisnachlässe zum Testkauf bewegt werden. Allerdings werden Sonderangebote häufig nur in Form kurzfristiger oder zeitlich begrenzter Maßnahmen umgesetzt, die nicht unbedingt eine anhaltende Bindung der Kunden zur Folge haben. In Hinblick auf eine Kundenbindung ist daher statt eines Preisnachlasses beim Erstkauf eher die Aussicht auf spätere Treuerabatte zielführend, bei denen der Erstkauf berücksichtigt wird (Simon et al. 2001). Wird ein Preisnachlass bei Vertragsabschluss gewährt, ist ebenfalls eine Kundenbeziehung initiierbar. Beispiele: Preisnachlässe bei Vertragsabschluss sind bei Mobilfunkanbietern üblich, die in Abhängigkeit der Vertragslaufzeit unterschiedlich starke preispolitische Anreize für Neukunden setzen. Auch bei dem Unternehmen Cablecom, das in der Schweiz Leistungen in den Bereichen Internet, Telefonie und Kabelfernsehen anbietet, zahlen Neukunden bei Abschluss eines Vertrags mit einer Laufzeit von mindestens einem Jahr in den ersten Monaten eine deutlich geringere Grundgebühr (Cablecom 2008). Als Sonderform der Gewährung von Preisnachlässen ist die Preisbündelung anzusehen. Bei dieser eng mit der Leistungspolitik zusammenhängenden Maßnahme werden dem Kunden als Anreiz zusätzlich zu der eigentlich vom Kunden gewünschten Leistung weitere Produkte und/oder Dienstleistungen angeboten, wobei das gesamte Leistungsbündel in der Regel zu einem niedrigeren Gesamtpreis angeboten wird, als 2016.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 201 der Kunde in der Summe für die Einzelleistungen zahlen müsste. Auch hier ist aber zu berücksichtigen, dass der Kunde die Leistung aufgrund des einmaligen Preisnachlasses zwar erwirbt, es aber nicht ohne weitere Maßnahmen zu einer langfristigen Bindung kommt. Die anderen Instrumente bieten im Vergleich zur Preispolitik relativ wenige Möglichkeiten der Stimulierung, kommen aber unterstützend zum Einsatz. Im Rahmen der Leistungspolitik besteht ein Anreiz für den Kunden in der Aussicht auf eine Leistungs­ individualisierung. Eine beim Erstkauf standardisierte – und damit für Kunden auch einfach zu beurteilende und risikoarme (Dichtl 1998; Riemenschneider 2006) – Grundleistung wird im Falle von späteren Wiederkäufen individualisiert und an die Bedürfnisse einzelner Kunden angepasst. Beispiel: Insbesondere in der Textilbranche greift das Konzept der Mass Customization zunehmend um sich (Etscheit 2002; Human Solutions 2012). Ist ein hinsichtlich Material, Muster und/oder Schnitt individualisiertes Kleidungsstück grundsätzlich für einen potenziellen Kunden interessant, kann ein solches Angebot ihn zu einem Testkauf eines standardisierten Produkts des gleichen Anbieters stimulieren. Der Kommunikationspolitik kommt insbesondere die Rolle zu, dem Kunden den Stimulus zum Erstkauf attraktiv und zum richtigen Zeitpunkt im Kaufentscheidungsprozess zu vermitteln. Dies geschieht beispielsweise über Direct Mailings – je nach Leistungsart gegebenenfalls auch mit einer Leistungsprobe, die einen zusätzlichen Anreiz liefert –, in denen der Kunde direkt zur Inanspruchnahme aufgefordert wird (z.B. eine persönlich ausgestaltete Nachfassaktion eines Autohauses, wenn der Kunde sich im Anschluss an ein Beratungsgespräch längere Zeit nicht gemeldet hat). Ein weiteres der Kommunikationspolitik zugeordnetes Instrument ist die Verkaufsförderung am Point of Sale, deren Aufgabe die Generierung spontaner Kaufentscheidungen in der Verkaufsstätte ist (zu verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten vgl. z.B. Bruhn 2011c). Die Vertriebspolitik wird zur Stimulierung eingesetzt, indem das Vertriebssystem so ausgestaltet wird, dass es dem Kunden eine im Konkurrenzvergleich einfache Inanspruchnahme der Leistung ermöglicht. Je nach Leistungstyp ist dies über eine hohe Filialdichte oder einfach erreichbare Standorte umsetzbar. Auch kommt dem Kunden ein Multichanneling entgegen, bei dem parallel verschiedene Vertriebswege angeboten werden und der Kunde den für ihn geeigneten selbst wählen kann (Schögel 2001). Neben der Wahlmöglichkeit für Kunden hat ein breiter Vertrieb über verschiedene Kanäle auch eine kommunikative Wirkung, da die Ubiquität der Leistung, also die Verfügbarkeit an vielen Orten und/oder in vielen (Konsum-)Situationen, zur Verankerung der Marke oder der Leistung in der Erinnerung des Kunden sowie zur Wiedererkennung führt. Beispiele: Die vertriebspolitische Alternative der guten Erreichbarkeit verfolgt das Einrichtungshaus IKEA. Die Kaufhäuser dieser Kette befinden sich zum Großteil in unmittelbarer Nähe von Autobahnkreuzen (IKEA 2012). Die Auswahl zwischen verschiedenen Vertriebswegen haben dagegen Kunden der Modemarke Esprit, deren Produkte in eigenen Filialen, in nicht zum Unternehmen gehörenden Kaufhäusern und auch im Online-Shop des Unternehmens erhältlich sind (Esprit 2012). Auch in der Bankenbranche ist es vielen Kunden wichtig, ihre Transaktionen nicht nur am Schalter, sondern auch per Telefon oder im Internet abwickeln zu können. 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing202 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 202 Die Personalpolitik ist in der Lage, die schwerpunktmäßig eher kurzfristig und auf eine Transaktion ausgerichteten Stimulierungsmaßnahmen in Richtung einer langfristigen Bindung der Kunden zu beeinflussen. Hierzu ist wie schon bei der Überzeugung der Kunden vor allem eine Verankerung der Beziehungsorientierung und insbesondere der in der Akquisitionsphase wichtigen Aspekte der Offenheit und der Vertrauenswürdigkeit erforderlich. Auch können Kundenkontaktmitarbeitern Anreize gesetzt werden, die eine Stimulierung der Kunden in den Mittelpunkt stellen. Allerdings ist dabei darauf zu achten, dass das Anreizsystem nicht zu einer Überbetonung der Gewinnung neuer Kunden führt und die langfristige Beziehungsorientierung der Mitarbeiter konterkariert. Wie schon bei der Überzeugung zeigen sich auch bei der Stimulierung Unterschiede in der Gestaltung der Instrumente für verschiedene Leistungstypen. Bei Individualleistungen besteht beispielsweise ein deutlich größerer preispolitischer Spielraum als bei Standardleistungen, da kundenindividuelle Preisnachlässe oder Unterschiede in der Vertragsgestaltung für andere Kunden nicht ohne weiteres nachvollziehbar sind und daher auch nicht zu empfundener Ungerechtigkeit führen. Auch ist ein breiter Vertrieb und Ubiquität nicht bei allen Leistungen gleichermaßen erreichbar. Ist eine hohe Filialdichte nicht möglich, gewinnt gerade bei Leistungen, bei denen die Anwesenheit des Kunden zwingend erforderlich ist – z.B. bei persönlichen Dienstleistungen – die richtige Standortwahl an Bedeutung bei der Stimulierung der Kunden (Meffert/Bruhn 2009). Der beziehungsorientierten Ausgestaltung der Personalpolitik kommt dagegen – unabhängig davon, ob es sich um eine Standard- oder Individualleistung handelt – eine hohe Bedeutung zu, sobald ein Kontakt zwischen Mitarbeiter und Kunde für die Akquisition erforderlich ist. Daher ist bei der Gestaltung eines Stimulierungskonzepts auf Basis der fünf Instrumentalbereiche auf die Besonderheiten der Unternehmensleistungen zu achten. 6.2.1.2 Management der Sozialisationsphase Die Sozialisationsphase beginnt, wenn Anbieter und Nachfrager Kontakt miteinander haben, d.h., wenn es zu ersten Transaktionen kommt. In dieser Phase werden die Weichen für den weiteren Beziehungsverlauf gestellt. Ziel des Unternehmens ist, den Kunden an seine Leistungen „heranzuführen“, damit er mit diesen vertraut und somit eine direkte Abwanderung unwahrscheinlich wird. In der Folge ist in der Sozialisationsphase die Aufgabe der Eingewöhnung des Kunden zu erfüllen. Mit Maßnahmen der Eingewöhnung wird sichergestellt, dass der Kunde den Umgang mit den Leistungen und dem Unternehmen „lernt“ und somit potenziellen Problemen vorgebeugt wird. Die Maßnahmen, die sich wiederum anhand der fünf Instrumentalbereiche strukturieren lassen (vgl. Schaubild 6-4), haben dabei entweder spezifischen Leistungsbezug oder einen allgemeinen Unternehmensbezug. Durch Maßnahmen mit Leistungsbezug gilt es, den Kunden mit der Nutzung eines konkreten Produkts beziehungsweise einer Dienstleistung vertraut zu machen. Von besonderer Relevanz ist dies, wenn beim Kunden hohe Unsicherheiten bezüglich der Produktnutzung vorliegen (z.B. bei fehlenden Kenntnissen und Erfahrungen des Kunden vor der Erstnutzung der Self- Check-In-Terminals an Flughäfen oder aufgrund hoher Komplexität einer umfassenden Vermögensanlage). Maßnahmen mit Unternehmensbezug zielen darauf ab, den Kunden an das Unternehmen als kompetenten Geschäftspartner zu gewöhnen. Diese Maßnahmen eignen sich auch bei weniger komplexen oder in ihrer Nutzung selbst- 2036.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 203 erklärenden Leistungen. Auch ist ihr Einsatz sinnvoll bei immateriellen oder nur zu einem bestimmten Zeitpunkt genutzten Leistungen, um eine konstante Präsenz in der Wahrnehmung des Kunden zu erreichen. Die Instrumente der Leistungspolitik spielen insbesondere zur Eingewöhnung mit direktem Leistungsbezug eine Rolle. Hierbei geht es darum, dem Kunden den Umgang mit den Leistungen näher zu bringen und ihm bei möglichen Problemen zu helfen. Hierzu werden vor allem Kundenschulungen eingesetzt, bei denen Kunden die Nutzung der Leistungen erklärt wird. Auch im Internet sind häufig schulungsähnliche Maßnahmen anzutreffen, z.B. Demoversionen eines Online-Banking-Programms (vgl. z.B. Hypovereinsbank 2012). Darüber hinaus sind auch Installationsdienstleistungen als produktbegleitende Dienstleistung einsetzbar, die dem Kunden die Eingewöhnung vereinfachen, da eine gegebenenfalls frustrierende Erfahrung des Kunden vor der eigent lichen Leistungsnutzung vermieden werden kann (z.B. Installation von Hardund Software für die Nutzung eines kabellosen Internetzugangs). Die Kommunikationspolitik bietet Möglichkeiten zur Eingewöhnung sowohl mit direktem Leistungsbezug als auch mit allgemeinem Unternehmensbezug. Als Ergänzung zu Kundenschulungen und Installationsdienstleistungen werden in der Regel Service­Hotlines zur Verfügung gestellt, über die Kunden bei Problemen individuelle Unterstützung bekommen. Eine unpersönliche Art der kommunikativen Unterstützung ist zudem die Bereitstellung vorformulierter Antworten auf häufige Nutzungsprobleme, so genannte Frequently Asked Questions, im Internet (vgl. z.B. Lufthansa 2012). Als Kommunikationsmaßnahmen mit allgemeinem Bezug zum Unternehmen kommen grundsätzlich alle Kommunikationsinstrumente in Frage. Aufgrund der besonders hohen emotionalen Stimulierung bietet sich zur Eingewöhnung aber insbesondere das Sponsoring (z.B. von für die Zielgruppe interessanten Sport- oder Kulturveranstaltungen) sowie Kundenevents (z.B. Tag der offenen Tür) an (Bruhn 2010b; 2011c). Dadurch wird ein nicht-leistungsbezogener Kontakt zum Kunden hergestellt, der die Wahrnehmung des Kunden beeinflusst. Je mehr Kontakt der Kunde mit dem Unternehmen hat, desto vertrauter wird der Umgang mit dem Anbieter, seinen Mitarbeitern und seinen Leistungen. Aber auch andere – v.a. persönliche – Kommunikationsmaßnahmen, wie z.B. eine telefonische Nachfassaktion, die erhebt, ob der Kunde mit der Leistung oder der Installation zufrieden ist, dienen dem Vertrauensaufbau und einer Eingewöhnung des Kunden. Beispiel: Die Deutsche Bank setzt zur Bindung von Neukunden eine Ansprachekette ein, die verschiedene Kommunikationsmittel nutzt. Einige Wochen nach dem persönlichen Kundengespräch zur Kontoeröffnung folgt eine Welcome-E-Mail, weitere vier Monate später ein Anruf, mit dem sich die Bank nach der Zufriedenheit des Kunden erkundigt. Im Laufe der Kundenbeziehung folgen weitere, gezielt eingesetzte Kommunikationsmaßnahmen wie z.B. Treue-E-Mails (Blache et al. 2010). Zur Unterstützung ist bei den übrigen drei Instrumentalbereichen, der Preis­, Ver­ triebs­ und Personalpolitik, auf Zuverlässigkeit und Konstanz zu achten, um eine Verwirrung oder Verärgerung der Kunden zu vermeiden. Sinkt der Preis nach dem Erstkauf, besteht die Gefahr, dass der Kunde sich übervorteilt fühlt und den Anbieter – auch bei sonstiger Zufriedenheit mit der Leistung – wechselt; wird der Preis angehoben, wird unter Umständen die Zahlungsbereitschaft des Kunden überschritten und verhindert ebenfalls einen Wiederkauf. Im Vertrieb – z.B. bei der Auswahl an 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing204 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 204 Absatzkanälen oder Geschäften, aber auch bei der Einhaltung von Lieferzeiten – ist zumindest eine Beibehaltung des bisherigen Standards, wenn nicht sogar eine Verbesserung für den Kunden anzustreben. Hat sich der Kunde beispielsweise beim Erstkauf bewusst für einen (gegebenenfalls für ihn kostengünstigeren) Online-Kauf entschieden und steht ihm dieser Kanal beim Wiederholungskauf nicht mehr zur Verfügung, ist ein Wechsel zu einem anderen Kanal des Unternehmens, z.B. einer Filiale, nicht zwangsläufig gegeben. Da Vertrauen und Vertrautheit des Kunden zudem maßgeblich im persönlichen Kundenkontakt aufgebaut werden, sind gleichbleibende Mitarbeiter und Ansprechpartner unerlässlich für die Eingewöhnung in der Anbahnungsphase. Im Hinblick auf leistungstypenspezifische Unterschiede ist die Eingewöhnungsphase generell vor allem bei Individualleistungen aus Komplexitätsgründen von Relevanz. Dies gilt beispielsweise für Kundenschulungen (z.B. Software, Spezialmaschinen, Flug angstseminare). Auch gleichbleibende Mitarbeiter sind gerade bei Individualleistungen ein entscheidender Faktor, weil hier häufig ein enger Mitarbeiter-Kunde- Kontakt zu beobachten ist. Gerade bei persönlichen Dienstleistungen, wie z.B. einem Friseurbesuch, aber auch bei stark auf Vertrauen aufbauenden Leistungen wie der Anlageberatung ist infolge eines Arbeitsplatzwechsels eines Mitarbeiters ein Anbieterwechsel von Kunden zum neuen Arbeitgeber wahrscheinlich. Servicenummern sind aus Komplexitätsgründen ebenfalls insbesondere bei Individualleistungen anzutreffen. Werden sie von Anbietern von Standardleistungen angeboten, weisen sie häufig einen indirekten Leistungsbezug auf (z.B. Dr. Oetker-Rezept-Telefon). In der Sozialisationsphase kommt es somit zu einem ersten Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager. Auch wenn dieser erste Eindruck des Kunden vom Anbieter eine wesentliche Basis für den weiteren Beziehungsverlauf darstellt, ist es anschließend aus Anbietersicht erforderlich, einen Übergang zur Kundenbindungsphase herzustellen, indem der Aufbau und die Intensivierung der Kundenbeziehung gefördert werden. 6.2.2 Instrumente des Kundenbindungsmanagements 6.2.2.1 Management der Wachstumsphase Aus Unternehmenssicht ist ein möglichst schnelles Durchlaufen der Sozialisationsphase erstrebenswert, um in der Wachstumsphase die Kundenbeziehung in profitablere Bereiche zu führen. Der Kunde muss stärker an das Unternehmen gebunden werden, d.h., er soll nicht nur ein geringeres Interesse an Konkurrenzangeboten haben, sondern darüber hinaus die Leistungen des Unternehmens wertschätzen und in großem Umfang in Anspruch nehmen. Die Herausforderung stellt dabei die instrumentelle Umsetzung der Gebundenheits- und der Verbundenheitsstrategie dar, die im Relationship Marketing der Wachstumsphase vor allem durch folgende Aufgaben erreicht wird: (a) Individualisierung der Geschäftsbeziehung: Um die Beziehung für den Kunden langfristig attraktiv zu machen, muss sie auf seine spezifischen Bedürfnisse angepasst werden. Hierzu ist es erforderlich, die Marketinginstrumente kundenindividualisiert zu gestalten. (b) Steigerung der Leistungsnutzung: Um die Leistungsnutzung durch den Kunden auszuweiten, ist ein aktives Cross und Up Selling erforderlich, d.h., es sind konkre- 2056.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 205 te Maßnahmen zu ergreifen, die den Kunden zu einer stärkeren Inanspruchnahme der gleichen und/oder weiterer Leistungen des Unternehmens stimulieren. Die fünf Instrumentalbereiche bieten zur Umsetzung dieser Aufgaben verschiedene Ansatzpunkte, die beispielhaft in Schaubild 6-8 wiedergegeben sind. (a) Individualisierung der Geschäftsbeziehung Eine Individualisierung der Beziehung wird hauptsächlich im Rahmen der Leistungs­ politik umgesetzt. Grundsätzlich ist das Ziel der Leistungspolitik in der Wachstumsphase eine Leistungsindividualisierung zur Anpassung des Angebots an die individuellen Wünsche des Kunden. Bis zu einem gewissen Grad ist die Erfüllung von Bedürfnissen verschiedener Kundengruppen oder Einzelkunden über eine stark ausgeprägte differenzierte Marktbearbeitung und entsprechend hohe Programmtiefe (Variantenvielfalt) erreichbar (Bruhn/Hadwich 2006). Auch ist eine Ergänzung der Leistung um Value Added Services (Meyer/Blümelhuber 2001) eine geeignete Methode, um dem Kunden eine Anpassung der Leistung an seine Bedürfnisse zu vermitteln. Unter Value Added Services werden Zusatzleistungen verstanden, die zusammen mit der Primärleistung dem Kunden einen höheren Nutzen beziehungsweise „Wert“ stiften als Angebote von Wettbewerbern der gleichen Primärleistung (Laakmann 1995). Diese Zusatzleistungen lassen sich in materielle (z.B. ein Ersatzwagen während der Autoreparatur) und immaterielle Zusatzleistungen (z.B. eine Reiseversicherung bei Flugbuchung) unterscheiden (Corsten/Gössinger 2007). Individualisierung Steigerung der Leistungsnutzung Leistung ? Leistungsindividualisierung ? Kundenintegration ? Value Added Services Kommunikation ? Dialogkommunikation ? Verstärktes Angebot persönlicher Kommunikation (persönlicher Ansprechpartner) Preis ? Preisdifferenzierung ? Preisindividualisierung, i.V.m. Leistungsindividualisierung (mit oder ohne Aufpreis) ? Relationship Pricing Vertrieb ? Individualisierung durch flexibles Angebot an Vertriebskanälen ? Flexible und kundenindividuelle Lieferung bzw. Lieferzeiten Personal ? Flexibilisierung der Mitarbeiter ? Förderung von Zuverlässigkeit und Empathie der Mitarbeiter ? Entscheidungskompetenzen ? Programmerweiterung ? Leistungsbündelung ? Servicepolitik ? Qualitätsmanagement ? Technische Weiterentwicklungen und neue Designs ? Direct Marketing zur Bekanntmachung weiterer Unternehmensleistungen ? Unternehmens- oder leistungsbezogene Mediawerbung zur Erinnerung ? Preisbündelung ? Individuelle Preisnachlässe für andere Leistungen ? Kundenkarten mit Rabattfunktion ? Hohe regionale und zeitliche Verfügbarkeit durch innovative Vertriebskanäle ? Sicherstellung umfassender Leistungskenntnisse der Mitarbeiter ? Förderung der Empathie der Mitarbeiter Aufgaben Instrumente Stabilisierung ? Funktionale Wechselbarrieren durch Kompatibilität ? Leistungsentwicklung ? Leistungsbündelung ? Thematisierung von Lock-in- Effekten und Leistungsqualität ? Vorankündigungen ? Emotionale Wechselbarrieren durch Präferenzbildung ? Vertragliche Wechselbarrieren ? Ökonomische Wechselbarrieren ? Bauliche oder technologische Installation eines Vertriebskanals beim Kunden ? Multichanneling ? Emotionale Wechselbarrieren ? Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation ? Kontinuität der Ansprechpartner ? Kundenbindung durch Mitarbeiterbindung Gebundenheits-/ Verbundenheitsstrategie Wachstumsphase Reifephase Schaubild 6-8: Instrumentelle Umsetzung der Aufgaben in der Kundenbindungsphase 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing206 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 206 Aus der Erwartungshaltung des Kunden sowie der Affinität der Zusatzleistung zum Kernprodukt ergeben sich verschiedene Bereiche, denen sich Value Added Services zuordnen lassen und die in unterschiedlichem Ausmaß zur Individualisierung geeignet sind (Laakmann 1995). Schaubild 6-9 zeigt mögliche Formen von Zusatzleistungen am Beispiel der Automobilbranche. Muss-Leistungen haben häufig eine hohe Affinität zur Kernleistung und sind unbedingt vom Unternehmen anzubieten. Soll-Leistungen fordert der Kunde nicht unbedingt, ein entsprechendes Angebot wird aber positiv bewertet und führt bei erwartungskonformer Ausführung zu hoher Zufriedenheit. Kann-Leistungen sind Leistungen, deren Angebot der Kunde selbst meist nicht in Betracht gezogen hatte und die entsprechend in einem Überraschungseffekt und hoher Zufriedenheit resultieren können. Zur Leistungsindividualisierung kommen lediglich Soll- und Kann-Leistungen in Frage, da diese im Gegensatz zu Muss-Leistungen einen Gestaltungsspielraum lassen, aus dem der Kunde oder das Unternehmen im Rahmen der Individualisierung auswählen kann. Der Einsatz von Value Added Services hat in Abhängigkeit vom Leistungstyp unterschiedliche Funktionen. Bei Individualleistungen sind Zusatzleistungen häufig notwendig, um die Leistung für den Kunden nutzbar zu machen (z.B. Beratung bei Badplanung). Dagegen sind Zusatzleistungen bei Standardleistungen häufig ein Differenzierungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz, das zur Leistungserstellung und -nutzung nicht zwingend notwendig ist (z.B. Café im Museum). Ist die Variantenvielfalt oder die Ergänzung der Leistung um Value Added Services nicht ausreichend, um dem Kunden das Gefühl einer individuellen Berücksichtigung seiner Wünsche zu vermitteln, besteht die Möglichkeit der Kundenintegration in Leistungsplanungs- und -erstellungsprozesse (Corsten 2000; Büttgen 2007). Auf diese Weise wird erreicht, dass die Leistung tatsächlich an die spezifischen Kundenbedürfnisse angepasst wird. Hierbei ist somit keine Externalisierung mit dem Ziel einer Kostenreduktion (wie z.B. bei Fast-Food-Anbietern, die durch die ausschließliche Bedienung am Schalter u.a. Kosten für Servicepersonal sparen), sondern mit dem Ziel einer Anpassung der Leistung an die Ansprüche des Kunden gemeint. Auf diese Weise wird Muss- Serviceleistung Soll- Serviceleistung Kann- Serviceleistung Erwartungshaltung des Kunden Hohe Affinität Mittlere Affinität Geringe Affinität Affinität zum Kernprodukt Verkauf Wartung Reparatur Mietwagenvermittlung Kfz-Versicherungen Newsletter Fahrschule Reisebüro TÜV-Untersuchung Leasing Direktannahme Cafeteria Shuttlebus zum Flughafen Mobilitätsgarantie Schutzbrief Parkmöglichkeiten bei der Filiale Toiletten in der Filiale Schaubild 6-9: Formen von Value Added Services am Beispiel eines Automobilhändlers (Quelle: in Anlehnung an Laakmann 1995, S. 19) 2076.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 207 eine Vertrauensbasis beim Kunden geschaffen (Fließ/Jakob 1996). Zentrale Voraussetzungen für eine Kundenintegration liegen in der Existenz eines flexiblen Leistungsprogramms und flexibler Produktionsstrukturen (Fließ/Jakob 1996). Beispiele: Eine einfache Form der Kundenintegration ist in den Online-Produktkonfiguratoren bei der Bestellung eines neuen Automobils zu sehen (vgl. z.B. smart 2007). Eine weitere Form der Kundenintegration stellt die Personalisierung von Standardprodukten dar („Identity Products“). Mit Hilfe von „Print-on-Demand“-Technologien ist es möglich, eine Vielzahl von Objekten mit individuellen Daten zu versehen (wie z.B. Weinetiketten, Postkarten, Bücher). Ein anschauliches Beispiel für „Identity Products“ sind personalisierte Bücher. Auf der Grundlage eines kurzen Fragebogens gibt der Besteller persönliche Daten an, die für die Individualisierung der Bücher notwendig sind (z.B. Namen der Personen, Wohnort) und wählt darüber hinaus eine von 70 vorgegebenen Standardgeschichten aus. Für den Einband stehen verschiedene Optionen zur Verfügung und es kann eine persönliche Widmung mitgedruckt werden (vgl. z.B. PersonalNOVEL 2007). Je nach Detaillierungsgrad der einzugebenden Daten besteht dabei auch grundsätzlich die Möglichkeit, auf einfachem Wege interessante Kundendaten zu gewinnen, die im Rahmen der Kundenbindung für eine zielgerichtete Kundenansprache von Relevanz sein können (z.B. Geburtstage der im personalisierten Buch vorkommenden Personen). Eine komplexere Ausgestaltungsform ist die Kundenintegration in die Innovations­ prozesse des Unternehmens beziehungsweise der so genannte Customer-Integration- Ansatz (Hofbauer/Hellwig 2009). Ein Unternehmen versucht im Rahmen des Customer- Integration-Ansatzes, Kundenlösungen in sehr enger Zusammenarbeit mit ihren Kunden zu entwickeln. In Abhängigkeit davon, wie ausgeprägt das Beschaffungsverhalten der Kunden ist und in welchem Umfang der Nachfrager an der Leistungserstellung mitwirken will beziehungsweise seine Mitwirkung aus Unternehmenssicht anzustreben ist, wird der Kunde in den Prozess der Leistungs-/Produktgestaltung mit einbezogen. So entsteht Klarheit darüber, welche Kundenwünsche zu erwarten sind. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden beschränkt sich bei diesem Ansatz nicht nur auf einzelne Konsumenten, sondern berücksichtigt sämtliche Nachfrager des jeweiligen Unternehmens (Picot/Reichwald/Wigand 2009; Reichwald/Piller 2009). Durch die Verfügbarkeit neuer (Internet-)Technologien und die Möglichkeit der direkten Interaktion mit den Kunden mittels Social Media-Plattfomen erhalten Unternehmen zunehmend die Möglichkeit, Kundenideen zur Entwicklung von Innovationen zu generieren und so Innovationen verstärkt an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten (Herstatt/ Verworn 2007). Social Media-Plattformen stellen für Unternehmen eine einzigartige Wissens- und Innovationsquelle dar, die es in dieser konzentrierten Form vor dem Internetzeitalter nicht gegeben hat. Nutzer tauschen aktiv im Dialog untereinander oder aber auch mit Unternehmensmitarbeitenden Erfahrungen mit Produkten aus und machen Vorschläge zu Produktmodifikationen und Neuproduktideen. Das ständig wachsende Angebot an internetbasierten Instrumenten ermöglicht so die effiziente und effektive Einbindung der Kunden in die Produkt- und Serviceentwicklung (Füller/Jawecki/Bartl 2009). Durch die Einbeziehung der Kunden in die Entwicklung von Leistungsinnovationen können die Unternehmensleistungen gänzlich an die Kundenbedürfnisse angepasst werden. Es bestehen je nach Phase des Innovationsprozess verschiedene Integrationsmöglichkeiten (Scheuing/Johnson 1989; Gruner/Homburg 2000): • Bei der Ideengenerierung bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten der Kundenintegration an. Traditionelle Quellen kundenseitiger Innovationsideen sind 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing208 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 208 qualitative Befragungen und Informationen des Beschwerdemanagements. Sie greifen jedoch häufig zu kurz, um tiefgreifende Informationen über die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Kunden zu erhalten (Hünerberg/Mann 2004). Bei Customer Focus Groups wird eine Gruppendiskussion mit Hilfe eines geschulten Moderators durchgeführt. Der Vorteil besteht darin, dass sich die Kunden bei der Entwicklung ihrer Ideen ergänzen und eine gegenseitige Inspiration für Weiterentwicklungen und Vertiefungen der Ideen möglich ist (Malhotra/Birks 2007). Weniger aufwändige Möglichkeiten der Ideensuche beinhalten z.B. Kundenforen im Internet, User Groups, Kundenclubs oder Customer Advisory Boards, d.h. Kundenbeiräte, die als ständige Teilnehmer regelmäßiger Meetings zur Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen instutionalisiert sind (Hünerberg/Mann 2004). Besonders die Integration der Kunden mittels Social Media-Plattformen z.B. im Rahmen von Online-Communities eröffnet den Unternehmen eine Vielzahl neuer Möglichkeiten für eine erfolgreiche Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess (Füller/Jawecki/Bartl 2009). Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, bestimmten Nutzern Toolkits zur Verfügung zu stellen, anhand derer sie Ideen generieren und ein Produkt entwickeln (von Hippel/Katz 2002) (vgl. auch Schaubild 6-10 für weitere Beispiele zur Integration der Kunden in die Ideengenerierung). • Zur Ideenbewertung lassen sich z.B. Fokusgruppengespräche mit potenziellen Kunden heranziehen. • Für den Konzepttest bieten sich gemäß dem Lead-User-Konzept (von Hippel 1986; Herstatt/von Hippel 1992) ausgewählte Kunden an, um das neue Leistungskonzept zu testen und zu beurteilen (Trommsdorff/Steinhoff 2007). • Bei Leistungs­ und Markttests werden klassischerweise Konsumenten als Tester herangezogen. Insbesondere bei Markttests werden jedoch häufig ausschließlich ökonomische Beurteilungen vorgenommen (z.B. Absatz im Testmarkt). Dahingegen erscheint es sinnvoll, diese ökonomischen Bewertungen um psychologische Bewertungen durch eine große Kundenzahl zu ergänzen (z.B. Kundenzufriedenheit, Kundennutzen). Beispiele: Die Firma LEGO demonstriert, wie Offline- und Online-Communities gemeinsam für die Kundeneinbindung in den Innovationsprozess genutzt werden können. LEGO beobachtet intensiv die Aktivitäten in den verschiedenen LEGO-Online Communities und fördert diese. Außerdem initiiert LEGO zwei Mal im Jahr ein Treffen begeisterter Teilnehmer dieser Communities. Während dieses Treffens arbeiten die Teilnehmer intensiv an neuen Ideen. So gelingt es LEGO, Offline- und Online-Instrumente zu kombinieren, um Kunden erfolgreich in den Innovationsprozess zu integrieren. Wie Schaubild 6-10 am Beispiel der Ideengenerierung zeigt, bestehen unterschiedlich intensive Varianten der Kundenintegration. Das Spektrum der Integrationsmöglichkeiten reicht von einer reinen Informationsabgabe des Kunden bezüglich seiner Wünsche, über eine physische, aber passive Anwesenheit bei der Leistungserstellung bis hin zu einer aktiven, physischen und/oder intellektuellen Beteiligung an der Leistungsentwicklung (Büttgen 2007). Das Ergebnis der Kundenintegration ist entsprechend entweder eine individuell angepasste Standardleistung oder ein vollkommen individuell erstelltes Produkt. Bei einem Vergleich von Leistungstypen ist die Kundenintegration vor allem bei Individualleistungen aufgrund ihrer Komplexität und Heterogenität sowie der relativen Bedeutung einzelner Kunden ein sinnvolles Instrument (z.B. Spezialmaschinen im 2096.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 209 Industriegüterbereich oder Unternehmensberatung im Dienstleistungsbereich). Bei Standardleistungen ist eine Kundenintegration zur Individualisierung einer Leistung häufig aus Kostengründen nicht rentabel (z.B. Schrauben, Kaugummi, Kino). Bei der Leistungsentwicklung (z.B. zur Ideengenerierung) oder unter dem Erlebnisaspekt (z.B. im Maggi-Kochstudio) ist eine Integration aber auch für Standardleistungen einsetzbar. Begleitet wird die Leistungsindividualisierung durch entsprechende Individualisierungsmaßnahmen der Kommunikationspolitik. Eine grundlegende Anpassung der Kommunikation auf die Bedürfnisse des Kunden ist in der Wahl der vom Kunden präferierten Kommunikationsmittel zu sehen, d.h., kommuniziert ein Kunde gerne telefonisch, ist ein Anruf bei diesem Kunden sinnvoller als ein Brief oder eine E-Mail. Dar- über hinaus bietet die zunehmende Ausweitung der Social Media-Kommunikation für Unternehmen eine Vielzahl an neuen Möglichkeiten, mit den Kunden in Kontakt zu treten. So können Kunden über unternehmenseigene Blogs aber auch über die Facebook- Seite des Unternehmens kontaktiert werden und Konsumenten können zugleich auch über diese Kommunikationskanäle aktiv mit dem Unternehmen Kontakt aufnehmen. Weiterhin bietet die Kommunikationspolitik aber auch Potenziale für eine tatsächliche Individualisierung von Kommunikationsmaßnahmen. Eine besondere Rolle nehmen hierbei die Instrumente ein, die besonders geeignet sind, einen konstanten Dialog mit Kunden zu initiieren und aufrecht zu erhalten. Maßnahmen des Direct Marketing zielen explizit auf einen Dialog mit dem Adressaten ab und bieten vielfältige Möglichkeiten einer Individualisierung (Bruhn 2011c; zu verschiedenen Medien vgl. auch Gerdes 2010). Beispielsweise können individuelle Werbebriefe versendet werden, die neben einer persönlichen Ansprache auch individuell zusammengestellte Angebote enthalten. Aufgrund der informationstechnologischen Entwicklungen lassen sich auch Standardbriefe an eine größere Zahl von Kunden personalisiert aufbereiten. Einen Schritt weiter gehen die Instrumente der Persönlichen Kommunikation, bei denen sich Rolle des Kunden Mögliche Methoden Integrationsgrad Niedrig Hoch Kunde als passives Beobachtungsobjekt Beobachtung Kunde als fremdbestimmter Dialogpartner Befragung Kunde als selbstbestimmter Dialogpartner Beschwerdeanalyse Kunde als gleichberechtigter Interaktionspartner des Unternehmens Workshops Kunde als gleichberechtigter Mitarbeiter des Unternehmens Innovationszirkel Kunde als selbstständiger Innovator Toolkits Schaubild 6-10: Möglichkeiten der Kundenintegration bei der Ideengenerierung (Quelle: in Anlehnung an Kunz/Mangold 2004, S. 334) 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing210 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 210 Mitarbeiter und Kunde im unmittelbaren Kontakt gegenüberstehen (z.B. bei einem Verkaufsgespräch oder einem „Tag der offenen Tür“) (Bruhn 2010a). Bei dieser Kommunikation bietet sich dem Mitarbeiter die Gelegenheit, die Wünsche des Kunden im Gespräch in Erfahrung zu bringen und sein Kommunikationsverhalten direkt auf den Kunden anzupassen. Situationen, die Persönliche Kommunikation erlauben, kommen im Rahmen verschiedener anderer Kommunikationsinstrumente vor, wie beispielsweise bei Kundenevents, bei gesponserten Veranstaltungen oder auf Messen. Die Preispolitik unterstützt die individuelle Bedürfnisbefriedigung der Wachstumsphase durch vielfältige Möglichkeiten der Preisdifferenzierung, bei der gleiche Leistungen verschiedenen Kunden(-gruppen) zu unterschiedlichen Preisen verkauft werden (Diller 2008). Gängige Vorgehensweisen der Preisdifferenzierung, wie beispielsweise leistungsabhängige (z.B. nach Sitzplatzkategorie) und mengenabhängige Differenzierungen (Mengenrabatte), sind allerdings zur Individualisierung der Kundenbeziehung weniger geeignet. Eine individuelle Behandlung von Kunden ist aber über die Verwendung von kundenbezogenen Differenzierungskriterien erreichbar, wie z.B. eine am Kundennutzen oder persönlichen Merkmalen ausgerichtete Preisgestaltung (z.B. Studenten- und Seniorentarife). Eine Preisindividualisierung (auch Preisdifferenzierung ersten Grades genannt), also eine individuelle Festlegung von Preisen für einzelne Kunden, wird in individuellen Preisverhandlungen oder in Auktionen und Bietpreissystemen umgesetzt (Diller 2008). Die Preisindividualisierung bietet sich vor allem in Verbindung mit einer Leistungsindividualisierung an. Die Individualisierung und das Angebot von Value Added Services sind mit oder ohne Aufpreis durchführbar, was den zusätzlichen Nutzen und wahrgenommenen Wert maßgeblich beeinflusst. Ein Aufpreis ist nur dann sinnvoll, wenn die Zusatzleistung trotz Aufpreis für den Kunden einen Mehrwert bietet. Dies ist zum einen aufgrund der Exklusivität der Leistung – z.B., wenn sie nur bei dem entsprechenden Anbieter erhältlich ist – und zum anderen aufgrund der Bequemlichkeit des Kunden – da er die Leistung sonst bei einem anderen Anbieter erwerben müsste – möglich. Im Falle einer Kundenintegration ist eine Preisreduktion in Abhängigkeit des Integrationsgrades einsetzbar, wenn der Kunde bei der Integration selbst Tätigkeiten der Leistungserstellung übernimmt. Hat die Kundenintegration aber einen Erlebnischarakter für den Kunden, kann sie auch als Zusatzleistung gegen eine entsprechende Bezahlung durch den Kunden angeboten werden. Die Preisdifferenzierung ist im Relationship Marketing auch anhand von Kriterien der Kundenbeziehung möglich. Im Rahmen dieses Relationship Pricing werden Leistungsentgelte nicht auf Basis einer isolierten Betrachtung von Leistungsinanspruchnahme oder Persönlichkeitsmerkmalen festgelegt, sondern unter Berücksichtigung der gesamten Kundenbeziehung inklusive ihrer Dynamik. So können grundsätzlich auch Aspekte wie Commitment und Weiterempfehlungsverhalten einbezogen werden. Beispiel: Ein eng an die Frequent-Flyer-Programme von Fluglinien angelehntes Relationship Pricing führte die Bank Michigan First Credit Union im Januar 2007 ein. Im Rahmen des Programms MoneyPerks (perk ist ein englischer Begriff für Nebenleistungen und Vergünstigungen) sammeln Kunden Punkte, beispielsweise einen Punkt für jeden US-Dollar an gezahlten Zinsen, 25 Punkte bei Online-Bezahlung einer Rechnung und 50 Punkte für monatliche Kontoeinzahlungen ab 500 USD. Die gesammelten Punkte können dann beispielsweise zur Senkung von Zinsen oder zu einer Befreiung von Gebühren eingesetzt werden (Muckian 2007). Ein solches Relationship Pricing kommt allerdings auch in der Finanzbranche noch selten zum Einsatz (Landry 2005). Eine Studie des Bank Administration Institute (Chicago) zeigte, dass zwar 2116.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 211 52 Prozent der Kunden der Meinung sind, von ihrer Bank für ihre Treue belohnt zu werden. Allerdings waren nur 12 Prozent der Befragten der Meinung, dass ihre Bank dies ausreichend umsetzt (Costanzo 2007). Im Rahmen des Vertriebs­ wird eine Individualisierung wie bei der Kommunikation über ein umfassendes und flexibles Angebot alternativer Absatzkanäle (Multichannel- Vertrieb) beziehungsweise die Wahl eines an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichteten Kanals erreicht. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Kunden Vertriebskanäle anzubieten, die für die Kundenakquisition nicht zur Verfügung standen (z.B. aus Kostengründen) und gezielt zur Kundenbindung eingesetzt werden. Denkbar ist dies im Falle eines Außendienstes, der Kunden mit hohem Wachstumspotenzial die Leistungen nach Hause liefert. Von großer Bedeutung für die Individualisierung ist in der Wachstumsphase die Perso­ nalpolitik, da die Individualisierung insbesondere der Leistung und der Kommunikation hohe Anforderungen an die Mitarbeiter stellt. Die Flexibilität der Mitarbeiter ist eine Voraussetzung der Kundenintegration und der Individualisierung (Fließ/Jakob 1996). Kundenkontaktmitarbeiter haben daher sowohl die Fähigkeit als auch die Bereitschaft zur flexiblen Reaktion auf Kundenwünsche mitzubringen oder zu lernen. Hierzu zählt beispielsweise die eng mit der Beziehungsorientierung verbundene Fähigkeit, Zuverläs­ sigkeit zu signalisieren, um das bei einer Individualisierung vom Kunden empfundene Risiko zu verringern (vgl. auch Abschnitt 5.3.3.1). Zudem hat das Unternehmen die Em­ pathie des Mitarbeiters zu fördern, die es ihm ermöglicht, den Individualisierungsbedarf des Kunden wahrzunehmen und richtig einzuschätzen. Zusätzlich benötigt der Mitarbeiter aber auch die Entscheidungskompetenzen, die für die flexible Erfüllung der Individualisierungsanforderungen des Kunden erforderlich sind. (b) Steigerung der Leistungsnutzung In der Wachstumsphase ist neben einer Individualisierung, die die Kundenbeziehung für den Kunden attraktiver macht, eine Steigerung der Leistungsnutzung erforderlich, um für einen ökonomischen Ausbau der Kundenbeziehung zu sorgen und so die Beziehung auch für das Unternehmen attraktiv zu gestalten. Bei der Steigerung der Leistungsnutzung geht es generell um die Erhöhung des Umsatzes mit einem Kunden (Bruhn 1998c). Dieses Ziel kann mit Hilfe eines Cross Selling und eines Up Selling realisiert werden. Aktivitäten des Cross Selling umfassen Maßnahmen, die einer Ausweitung der Kundennachfrage nach bisher nicht genutzten Leistungen des Unternehmens dienen. Dahingegen bezeichnet Up Selling eine Kauffrequenzsteigerung, d.h., die Erhöhung des Absatzes und Umsatzes mit einem Kunden bei Leistungen, die er bereits in Anspruch nimmt. Die instrumentelle Umsetzung dieser Aufgaben anhand der 5 P ist in Schaubild 6-8 dargestellt. Grundlage des Cross Selling bilden die Sortimentsbreite und -tiefe, die einen Entscheidungstatbestand der Leistungspolitik darstellen. Das Unternehmen hat eine attraktive Auswahl an Produkten oder Dienstleistungen anzubieten, die für den Kunden für ein Cross Buying interessant sind. Eine explizit auf Kundenbindung ausgerichtete Ange­ botsprogrammerweiterung umfasst in diesem Zusammenhang insbesondere Leistungen, die der Kunde bisher nicht von dem entsprechenden Anbieter beziehen konnte, für die er jedoch einen Bedarf hat (z.B. Angebot von Versicherungen durch Banken). Die Überzeugung und Stimulierung des Kunden zur Inanspruchnahme dieser Leistungen erfolgt grundsätzlich ähnlich wie in der Akquisitionsphase des Kundenbezie- 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing212 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 212 hungszyklus, mit dem wesentlichen Unterschied, dass der Kunde mittlerweile selbst Erfahrungen mit dem Anbieter gesammelt hat. Das Angebot von Qualitätsgarantien, After Sales Services und insbesondere die Leistungsbündelung (vgl. Abschnitt 6.2.1) dient aber auch der Aufgabe des Cross Selling. Ein besonderer Aspekt ist dagegen die leistungspolitische Kauffrequenzsteigerung (Up Selling). Die Kauffrequenz ist stark von der Art der Leistung und dem Produktlebenszyklus abhängig. Bei Leistungen des täglichen Bedarfs, die der Kunde ohnehin häufig kaufen muss (z.B. Toilettenpapier, Zahncreme), ist eine Steigerung der Kauffrequenz nur möglich, wenn der Kunde aufgrund seines Bedürfnisses nach Abwechslung die gleiche Leistung bisher bei mehreren Anbietern bezieht. Hier bietet die Leistungspolitik höchstens in Form der Leistungsqualität Gestaltungsspielräume, den Share of Wallet (Anteil des eigenen Unternehmens an den Ausgaben des Kunden in der Leistungskategorie) zu steigern. Bei Leistungen mit einer langen und/oder relativ festen Lebensdauer lässt sich die Kauffrequenz steigern, indem das Unternehmen die Weiterentwicklung der gleichen Leistung (z.B. technischer Fortschritt oder attraktiveres Design) gezielt einsetzt, um beim Kunden das Bedürfnis nach einem Wieder- oder Ersatzkauf zu wecken. Aufgabe der Kommunikationspolitik ist beim Cross Selling die Bekanntmachung der in Frage kommenden Leistungen. Wie schon bei der Individualisierung ist auch hier der Einsatz der Dialogkommunikation besonders sinnvoll. Ist der Kunde dem Unternehmen namentlich bekannt, empfehlen sich personalisierte Maßnahmen des Direct Marketing, die dem Kunden auf ihn zugeschnittene Cross Selling-Angebote unterbreiten. Beim Up Selling dagegen sind zusätzlich auch Maßnahmen klassischer Media­ werbung einsetzbar, die – entweder in Form von imagebildender Unternehmenskommunikation oder leistungsbezogener Marketingkommunikation – dem Kunden das Unternehmen, die Marke oder eine spezielle Leistung wiederholt in Erinnerung rufen. Aber auch die Social Media-Kommunikation bietet erneut zahlreiche innovative Kommunikationskanäle, um mit dem Kunden in Kontakt zu treten und ihn mit weiteren Leistungen des Unternehmens vertraut zu machen. Wie schon in der Akquisitionsphase kommt der Preispolitik die Aufgabe zu, über monetäre Anreize die intensivere Leistungsnutzung und das Cross Selling zu unterstützen. Das Cross Selling lässt sich durch eine Preisbündelung (in Verbindung mit der Leistungsbündelung) erreichen, bei der Kunden preislich attraktive Leistungspakete angeboten werden, die neben der bereits genutzten auch für den Kunden neue Leistungen enthalten (Simon et al. 2001; Diller 2008). Die Möglichkeiten der Preisindividu­ alisierung, also z.B. individuelle Preisnachlässe für einzelne Kunden, sind ebenfalls geeignet, um den Kunden an die Nutzung weiterer Produkte oder Dienstleistungen heranzuführen. Das Up Selling wird häufig anhand von Kundenkarten mit Rabatt­ funktionen umgesetzt, die insbesondere einem aufgrund von Variety-Seeking-Motiven bestehenden ständigen Anbieterwechsel entgegen wirken. Problematisch ist hierbei jedoch, dass eine durch den Preis verursachte Kundenbindung häufig auf einer „Cold Loyalty” basiert, d.h., die Kundenbindung hält bei einem Teil der Kunden nur so lange an, wie der monetäre Anreiz besteht (Siems 2003). Beispiel: Eine Kundenkarte, die den Kunden zu höheren Abnahmemengen führen soll, bietet die Buchhandelskette Thalia. In Abhängigkeit der im Verlaufe eines Jahres getätigten Einkäufe bekommt der Kunde Bonusgutscheine, beispielsweise ab 200 CHF in Höhe von 3 Prozent und ab 500 CHF in Höhe von 4 Prozent (Thalia 2008). 2136.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 213 Beim Vertrieb kommt es zur Steigerung der Leistungsnutzung vor allem darauf an, verschiedene Vertriebskanäle so zu kombinieren, dass eine hohe Verfügbarkeit in räumlicher und zeitlicher Hinsicht gewährleistet ist. Verfügt ein Unternehmen beispielsweise über einen exklusiven Vertrieb mit wenigen Filialen an ausgewählten Standorten, die manche Kunden nur schwer erreichen können, besteht die Möglichkeit, dieses Filialnetz durch einen – unter Umständen ebenfalls exklusiven, d.h. nur für Stammkunden zugänglichen – Online-Kanal zu ergänzen, um zu verhindern, dass Kunden aufgrund der Verfügbarkeit bei Konkurrenzanbietern einkaufen. Ähnlich verhält es sich mit der zeitlichen Verfügbarkeit, wenn Kunden nicht die Gelegenheit haben, zu Geschäftsöffnungszeiten einzukaufen. Wird der stationäre Vertrieb durch beispielsweise ebenfalls einen Online-Shop oder auch eine Hotline für telefonische Bestellungen ergänzt, ist es für den Kunden möglich, die Leistungen zu einer für ihn günstigen Uhrzeit zu beziehen. Der Personalpolitik kommt insbesondere die Aufgabe zu, Mitarbeitern die für die Steigerung der Leistungsnutzung und für das Cross Selling notwendigen Kenntnisse zu vermitteln. Hat der Mitarbeiter umfangreiches Wissen über das Leistungsangebot des Unternehmens, kann er Kunden entsprechende Auskünfte erteilen und Hinweise geben. Vor allem bei technischen Produkten ist die Kenntnis über möglicherweise bestehende Inkompatibilitäten (auch über Kompatibilitätsprobleme mit Konkurrenzprodukten) von großer Bedeutung. Neben Leistungskenntnissen ist für die Steigerung der Leistungsnutzung auch von Vorteil, wenn der Mitarbeiter über genügend Ein­ fühlungsvermögen verfügt, um den Bedarf des Kunden an weiteren Leistungen oder Wiederkäufen proaktiv einzuschätzen. Eine Erinnerung des Kunden durch den Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt hilft bei der Stimulierung von Wiederholungskäufen, während ein aufgrund mangelnden Einfühlungsvermögens des Mitarbeiters zu häufiges Nachfragen unter Umständen negativ auf das Kaufverhalten des Kunden wirkt. Die Möglichkeiten einer Steigerung der Leistungsnutzung durch Cross Selling und Up Selling sind je nach Leistungstyp von unterschiedlicher Bedeutung. Bei immateriellen und Individualleistungen ist es für den Anbieter beispielsweise aufgrund der mangelnden Möglichkeit, auf Lager zu produzieren, häufig notwendig, auch kurzfristig Cross Selling-Potenziale zu nutzen, um die bereitgestellten Kapazitäten auszulasten (z.B. Touristik, Fluggesellschaften, Theater, Kino). Darüber hinaus lassen sich beim Cross und Up Selling Individualleistungen aufgrund der ausgeprägteren Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden leichter vermarkten. Schließlich ist der Kunde aufgrund seines höheren Risikos als bei Standardleistungen eher zu einem Cross Buying bereit, wenn er bereits Erfahrung und somit eine erste Vertrauensbasis mit dem Anbieter hat (z.B. bei Unternehmensberatungen). Dem Up Selling kommt dagegen bei Standardleistungen, die im Extremfall seitens des Kunden mit geringem Involvement verbunden sind, eine wichtige Rolle zu. Werden dem Kunden durch geeignete leistungs- oder preispolitische Kaufanreize zum richtigen Zeitpunkt Stimuli gegeben, lässt sich der Umsatz mit diesem Kunden steigern. 6.2.2.2 Management der Reifephase In der Reifephase ist eine weitere Intensivierung der Kundenbeziehung unwahrscheinlich, weil der Kunde entweder die Leistungen des Anbieters in dem erforderlichen Umfang nutzt, oder der Anbieter, z.B. aus Kosten-Nutzen-Gründen, nicht zu einer noch intensiveren Bedürfnisbefriedigung des Kunden bereit ist. Daher ist die Stabilisierung der 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing214 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 214 Kundenbeziehung auf dem bestehenden Niveau die zentrale Aufgabe in der Reifephase. Ziel dieser Stabilisierung ist, einen Kunden an das Unternehmen zu binden und Umsätze sowie Gewinne mit dem Kunden über einen längeren Zeitraum zu sichern. Eine Stabilisierung von Kundenbeziehungen über eine Gebundenheit des Kunden (vgl. zur Gebundenheit auch Abschnitt 5.2.2) kann durch so genannte „Lock­in­ Effekte“ erreicht werden (Plinke 1997). Diese liegen vor, wenn der Wechsel von einem Anbieter zum anderen Wechselkosten mit sich bringt (z.B. Verlust der Bonuspunkte, die ein Kunde bei einem Bonusprogramm gesammelt hat und die bei einem Wechsel zu einem anderen Anbieter verfallen). Der Anbieter schafft sich ein temporäres Monopol und sichert sich für einen bestimmten Zeitraum gegenüber seiner Konkurrenz ab. Aufbauend auf den strategischen Alternativen der Verbundenheit und der Gebundenheit lassen sich fünf Arten von Wechselbarrieren unterscheiden, die anhand verschiedener Maßnahmen der 5 P umgesetzt werden (in Anlehnung an Liljander/Strandvik 1995; Meyer/Oevermann 1995; Homburg/Bruhn 2010; vgl. Schaubild 6-11): (1) Aufbau technisch-funktionaler Wechselbarrieren, (2) Aufbau vertraglicher Wechselbarrieren, (3) Aufbau ökonomischer Wechselbarrieren, (4) Aufbau situativer Wechselbarrieren, (5) Aufbau emotionaler Wechselbarrieren. Die Leistungspolitik ist vor allem geeignet, technisch-funktionale Wechselbarrieren aufzubauen, da diese die Funktionsfähigkeit der Leistung betreffen. Die Leistungen des Unternehmens sind funktional so gestaltet, dass sie nicht oder nur sehr eingeschränkt in Verbindung mit anderen Produkten von Konkurrenzanbietern kompatibel sind. Bei der Entwicklung neuer Leistungen hat das Unternehmen diese Lock-in-Effekte so zu berücksichtigen, dass ein Leistungsportfolio entsteht, das die Kundenbedürfnisse umfassend abdeckt (Büschken 2004). Ansonsten besteht die Gefahr, dass Kunden den Anbieter gerade wegen technischer Wechselbarrieren nicht wählen. Zu vergleichen sind diese technisch-funktionalen Wechselbarrieren mit einer für den Kunden unvermeidlichen Leistungsbündelung. Geschäftsbeziehung wird so gestaltet, dass eine Abwanderung für den Kunden ökonomisch unvorteilhaft erscheint, z.B. Verlust von Zinsen, deren Höhe mit der Dauer der Beziehung verknüpft ist. Technisch-funktionaler Verbund von Zusatzleistung und Kernleistung, z.B. Kundendienst bei Automobilen. Ökonomische Wechselbarrieren Technischfunktionale Wechselbarrieren Vertragliche Wechselbarrieren Der Kunde wird im Rahmen von Verträgen an den Hersteller oder Händler gebunden, z.B. Leasing-, Garantie- und Versicherungverträge. Der Kunde ist aufgrund seiner persönlichen Präferenzen und/oder hoher Zufriedenheit mit dem Anbieter verbunden. Ein Anbieterwechsel ist möglich, z.B. Markenpräferenzen bei Bekleidung. Emotionale Wechselbarrieren Gebundenheitsstrategie Verbundenheitsstrategie Situative Wechselbarrieren Der Kunde ist aufgrund von situativen Gegebenheiten an den Anbieter gebunden, z.B. bei Bequemlichkeit des Kunden, einen längeren Anfahrtsweg in Kauf zu nehmen oder bei Kaufentscheidungen unter Zeitdruck. Schaubild 6-11: Typen von Wechselbarrieren 2156.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 215 Beispiele: Technisch-funktionale Wechselbarrieren sind vor allem im Sachgüterbereich zu finden, z.B. bei Autos, bei denen zur Reparatur nur Originalersatzteile des Herstellers verwendet werden können oder Kaffeemaschinen, die nur mit den originalen Kaffeekapseln des Herstellers funktionieren. Aber auch im Dienstleistungsbereich werden zunehmend Anstrengungen zum Aufbau technisch-funktionaler Wechselbarrieren unternommen, beispielsweise in Form eines Girokontos als Voraussetzung für die Abwicklung von Aktiengeschäften über eine Bank oder die Teilnahme am Tutoriat als Voraussetzung für die Teilnahme an der Klausur an Universitäten. Der Kommunikationspolitik kommen beim Aufbau von Wechselbarrieren drei wesentliche Aufgaben zu (vgl. im Folgenden Büschken 2004). Zunächst bestehen inhaltliche Gestaltungsoptionen bei der Thematisierung des empfundenen Risikos. Einem Anbieter stehen die beiden Alternativen zur Verfügung, entweder die Lock-in-Effekte, die der Kunde bei v.a. technisch-funktionalen, aber auch bei vertraglichen und ökonomischen Wechselbarrieren empfindet, direkt anzusprechen, oder aber über die besondere Betonung der Vorteile der Leistungen die Qualitätswahrnehmung zu beeinflussen. Während letztere Variante in der Kundenbindungsphase lediglich einen indirekten Zusammenhang zum Relationship Marketing aufweist, signalisiert die explizite Thematisierung des empfundenen Risikos Offenheit und den Wunsch des Unternehmens nach Langfristigkeit der Beziehung und hilft somit bei der Umsetzung der Beziehungsorientierung des Anbieters. Eine weitere Aufgabe der Kommunikation besteht darin, temporäre Wechselbarrieren durch Vorankündigungen neuer Leistungen und Angebote zu erzielen. Trägt ein Kunde sich mit dem Gedanken, in einer Leistungskategorie einen Ersatzkauf zu tätigen, ein Unternehmen hat allerdings zu dem Zeitpunkt keine im Konkurrenzvergleich attraktive Weiterentwicklung anzubieten, ist durch die Kommunikation zu versuchen, die potenziell abwandernden Kunden zumindest dazu zu bringen, die Markteinführung kommender Leistungen des Unternehmens abzuwarten. Die dritte Aufgabe der Kommunikationspolitik ist der Aufbau emotionaler Wechselbarrieren, die dazu führen, dass der Kunde zwar jederzeit ohne ökonomische Nachteile den Anbieter wechseln kann, dies aber aufgrund seiner Prä­ ferenzen unterlässt. Hierzu tragen je nach Unternehmenssituation geeignete Maßnahmen der Unternehmens- und Dialogkommunikation für die einzigartige Markenpositionierung und -bekanntheit bei. Im Rahmen der Kommunikation in der Reifephase der Kundenbindung gilt es zudem, den Fokus auf ein relativ junges Kommunikationsinstrument zu legen – die Social Media-Kommunikation. Social Media­Kommunikation ist während der letzten Jahre von einem rasanten Wachstum gekennzeichnet und auch für die Zukunft wird diesem Kommunikationsinstrument eine zunehmende Bedeutung beigemessen. Es werden vermehrt Social Media-Systeme zum Zwecke der Kundenbindung eingesetzt, wie z.B. Unternehmensprofile auf Social Media-Plattformen oder unternehmenseigene Weblogs, in denen Kunden z.B. ihre Erfahrungen bezüglich eines Produktes austauschen können. Die Vorteile dieser Instrumente liegen zunächst in der leichten Handhabung und der preisgünstigen Interaktion. Der wachsende Einsatz von Social Media-Plattformen ermöglicht zudem den direkten Dialog mit den Kunden und somit die Möglichkeit, proaktiv auf die Kunden zuzugehen. Beispiele: Das Unternehmen 1&1 bietet seinen Kunden zahlreiche Möglichkeiten, mit dem Unternehmen über Social Media in Kontakt zu treten. Neben einer offiziellen Facebook-Seite und einem 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing216 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 216 Youtube-Videokanal können die Kunden im Kundenforum mit Mitarbeitenden des Unternehmens, aber auch mit anderen Kunden Lösungen für Probleme finden und Erfahrungen austauschen. Durch die dargestellten Möglichkeiten der Kommunikation mittels Social Media reduzieren sich die ökonomischen Wechselkosten des Kunden in Form von zeitlichem Aufwand und alternativer Informationssuche. Außerdem erhält er Informationen, die gezielt auf seine individuellen Bedürfnisse abgestimmt sind und die Möglichkeit in direkten Kontakt mit dem Unternehmen zu treten. Durch diese Wirkungskombination kann in der Folge eine gute Dialogbasis für ein erfolgreiches Kundenbindungsmanagement entstehen. Zum Aufbau vertraglicher und ökonomischer Wechselbarrieren lassen sich Maßnahmen der Preispolitik einsetzen, die im Falle einer Abwanderung vom Unternehmen finanzielle Verluste für den Kunden zur Folge haben (Rapp 1992). Im Fall vertraglicher Wechselbarrieren sind die Vorteile vertraglich fixiert, haben aber nur bei der vorab geregelten Vertragslaufzeit Gültigkeit. Beispiele für preispolitische Maßnahmen sind Rabatte, Kundenkarten mit Rabattfunktion und Abonnements. Kündigt der Kunde seine Beziehung zum Unternehmen, gehen ihm die entsprechenden ökonomischen Vorteile verloren. Beispiel: Eine vertragliche Wechselbarriere liegt vor, wenn eine Bank dem Kunden einen für ein Sparkonto überdurchschnittlich hohen Zinssatz zusagt, der Kunde sich im Gegenzug aber verpflichtet, die Einlagen für einen festgelegten Zeitraum nicht vom Sparkonto abzuheben. Tut er dies doch, erhält er lediglich den üblichen Zinssatz auf die Einlagen. Eine andere, an die Beziehungsdauer geknüpfte ökonomische Wechselbarriere liegt dagegen vor, wenn die Höhe des Zinssatzes mit der Länge der Kundenbeziehung zunimmt. Im Falle einer Kündigung durch den Kunden geht ihm dieser Vorteil verloren, da er bei einer anderen Bank „von vorne“ anfängt. Die Vertriebspolitik bietet in bestimmten Situationen weitere Maßnahmen zum Aufbau technisch-funktionaler Wechselbarrieren, indem beim Kunden selbst bestimmte Einkaufsvoraussetzungen – z.B. baulicher oder technologischer Art – geschaffen werden, die es ihm ermöglichen, einen bestimmten Vertriebskanal zu nutzen. Insbesondere beim Erwerb digitaler Leistungen ist es die gängige Vorgehensweise der Anbieter, dem Kunden eine (in der Regel kostenlose) Software zur Verfügung zu stellen, die ihm den Online-Einkauf ermöglicht. Hat der Kunde diese auf seinem Laptop installiert und sich an die Funktionalität der Software gewöhnt, dient dies als Wechselbarriere. Beispiel: Das Unternehmen Apple bietet den kostenlosen Download der Software iTunes an, die neben einem Online-Musikshop über viele andere Funktionalitäten verfügt, wie beispielsweise eine große Auswahl an Online-Radiosendern und übersichtliche Möglichkeiten der Musikverwaltung. Die Software ermöglicht zudem eine einfache Übertragung der Musik auf die MP3-Player, die das Unternehmen ebenfalls verkauft (Apple 2012). Hat sich ein Kunde einmal für dieses Programm zum Musikkauf und zur Verwaltung entschieden, würde ein Anbieterwechsel zu Wechselkosten in Form einer Ein- und Umgewöhnung an eine andere Software führen. Auch im Bereich der Fotografie werden Softwaredownloads als Vertriebskanal genutzt. Beispielsweise bietet Fujifilm eine Software, mit der Kunden ihre persönlichen Fotoalben gestalten und bestellen, aber auch viele andere Produkte mit individuellen Fotos gestalten können (z.B. T-Shirts, Tassen, Puzzles und Teddys) (Fujifilm 2008). Auch hier wirkt die Gewöhnung an die Leistungen und Funktionalität der Software als technisch-funktionale Wechselbarriere. 2176.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 217 Zudem kann im Rahmen des Multichanneling das Angebot zahlreicher Vertriebskanäle einen Vorteil für den Kunden darstellen. Wenn andere Anbieter keine entsprechenden Vertriebskanäle anbieten, kann dies für den Kunden ein Grund sein, nicht zur Konkurrenz zu wechseln. Zur Bildung emotionaler Wechselbarrieren leistet darüber hinaus auch die Perso­ nalpolitik einen Beitrag. Vor allem bei Dienstleistungen, aber auch bei anderen Leistungen, die mit direktem Kundenkontakt verkauft werden, stellen Zuverlässigkeit, Reak tionsfähigkeit, Leistungskompetenz, Einfühlungsvermögen und die tangiblen Elemente (wie die Kleidung) grundlegende Faktoren dar, die neben der wahrgenommenen Leistungsqualität auch das Wohlempfinden des Kunden im Kontakt mit dem Unternehmen beeinflussen (Bruhn/Georgi 2006a). Der Mitarbeiterzufriedenheit wird in diesem Zusammenhang ein deutlicher Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenpräferenzen zugesprochen. Je zufriedener ein Mitarbeiter ist, desto motivierter und leistungsbereiter ist er im Kundenkontakt, was sich auf die Wahrnehmung des Kunden auswirkt. Darüber hinaus stellen Mitarbeiter aber vor allem auch Beziehungspartner dar, zu denen der Kunde Vertrauen und Vertrautheit aufbaut. Somit ist über die Dauer der Kundenbeziehung hinweg auf Kontinuität der Ansprech­ partner zu achten (Bruhn/Georgi 2006b). Hat ein Unternehmen eine hohe Mitarbeiterfluktuation, besteht im Umkehrschluss die Gefahr, dass es auch Kunden verliert, die eine Beziehung mit bestimmten Mitarbeitern aufgebaut haben. Insgesamt lässt sich somit über die Mitarbeiterbindung ein Aufbau emotionaler Wechselbarrieren erzielen und gesteigerte Kundenbindung erreichen. Bei einer Betrachtung unterschiedlicher Leistungstypen lässt sich festhalten, dass ein Kunde vor allem bei immateriellen und bei Individualleistungen aufgrund der geringen Beurteilbarkeit von Konkurrenzangeboten relativ hohe Wechselbarrieren empfindet, da hier die Wechselkosten in Form von beispielsweise Informationssuche, aber auch der Verlust der bisherigen eigenen Investitionen emotionaler und/oder monetärer Art in die bestehende Kundenbeziehung hohe Risiken darstellen. Werden diese empfundenen Wechselrisiken vom Anbieter gezielt durch die dargestellten Maßnahmen unterstützt (z.B. durch zusätzliche monetäre Anreize oder Kommunikationsinhalte, die den Kunden in seiner risikoaversen Haltung bestätigen), ist die Bindungswahrscheinlichkeit des Kunden sehr hoch. Schaubild  6-12 verdeutlicht anhand der Ergebnisse einer Kundenbefragung die Bedeutung des subjektiv empfundenen Risikos bei immateriellen Leistungen am Beispiel eines Energieversorgers. Bei Standardleistungen, die der Kunde selbst gut beurteilen kann, ist das Risiko entsprechend geringer, was zwar einerseits eine beispielsweise vertragliche Bindung des Kunden für das Unternehmen sehr interessant macht, aber unter Umständen auch die Bereitschaft des Kunden mindert, sich binden zu lassen. In diesem Fall erscheint eine emotionale Wechselbarriere, z.B. über die Markenpositionierung, einer vertraglichen Bindung überlegen. Da in der Reifephase des Beziehungszyklus eine Verbesserung des Outputs der Erfolgskette für das Unternehmen durch eine weitere Steigerung der Absatzmengen kaum noch erreichbar ist, hat der Anbieter zu versuchen, die weitere Kundenbeziehung möglichst effizient zu gestalten, d.h., die ökonomischen Erfolgspotenziale der Kundenbeziehung ohne großen Aufwand abzuschöpfen. Der Vorteil des Anbieters besteht dabei darin, dass er in der bisherigen Beziehung bereits Erfahrungen mit dem Kunden gesammelt hat, die er zur Effizienzsteigerung einsetzen kann. Eine Erhöhung der Effizienz der Bearbeitung einer Kundenbeziehung kann einerseits an den Kosten und andererseits 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing218 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 218 dem Erlös mit einem Kunden ansetzen. Demnach lassen sich zwei Ansatzpunkte einer Effizienzsteigerung hinsichtlich einer Kundenbeziehung differenzieren: • Standardisierung der Marketingaktivitäten, • Ausschöpfung der Preisbereitschaft des Kunden. Durch eine Standardisierung der Marketingaktivitäten im Hinblick auf eine bestimmte Kundenbeziehung können Kostensenkungen realisiert werden. Eine Standardisierung kann sämtliche Marketingbereiche betreffen, also beispielsweise über Leistungsstandardisierungen bei für den Kunden unwichtigen Leistungsbestandteilen (Meffert/Bruhn 2009), über eine Standardisierung der Kommunikationsmaßnahmen (Bruhn 1997) oder über eine Vertriebsstandardisierung umgesetzt werden. Werden die Kostensenkungspotenziale konsequent und kontinuierlich über die Beziehungsdauer ausgenutzt, ist das Unternehmen auch in der Lage, über eine Weitergabe der verbesserten Kostensituation an den Kunden (z.B. über zunehmende Preiszugeständnisse in Abhängigkeit der Dauer der Kundenbeziehung) ökonomische Wechselbarrieren aufzubauen, da der Kunde bei einem Anbieterwechsel diese Preisvorteile aufgibt. Beispiele: Die von Volkswagen eingesetzte Plattformstrategie ist eine Form der Leistungsstandardisierung, die mit dem Ziel der Kostensenkung verfolgt wird (Volkswagen 2008). Eine standardisierte Kommunikation streben beispielsweise viele Telekommunikationsunternehmen an, indem sie versuchen, ihre Kunden vom postalischen Rechnungsversand zu einem Bezug von Online-Rechnungen zu bewegen (vgl. z.B. Deutsche Telekom 2012). Banken bieten dies ihren Kunden häufig auch für den Versand von Kontoauszügen an, da sie auf diesem Weg Material-, Druck- und Versandkosten sparen können. Eine Verlagerung des Vertriebs in Richtung Bei meinem jetzigen Stromanbieter weiß ich, was ich habe, bei einem anderen Stromversorger weiß ich das nicht. Ich weiß derzeit zu wenig, um über einen Wechsel entscheiden zu können. Auf längere Sicht werden sich die Preise der unterschiedlichen Versorger ohnehin angleichen, so dass ein Wechsel nicht lohnt. Ich kenne derzeit keine Stromversorger, die besser wären als mein jetziger. Es käme nur ein deutscher Stromversorger in Frage. Es käme nur ein Stromversorger in der Nähe meines Wohnortes in Frage. Ein Wechsel zu einem anderen Stromversorger birgt die Gefahr einer schlechteren Versorgungssicherheit. Ich habe ein enges Verhältnis zu meinem jetzigen Stromversorger,das ich nicht so schnell aufgeben werde. Der Aufwand eines Wechsels steht in keinem Verhältnis zum Nutzen. Andere Stromversorger sind auch nicht preisgünstiger als mein jetziger Stromversorger. 0 6020 50 7030 80 904010 Zustimmung zur Aussage in Prozent 83,1 77,8 64,7 64,1 51,0 47,4 47,2 44,7 39,8 44,3 32,3 Ich kann mir keinen Grund vorstellen, zu einem anderen Stromversorger zu wechseln. Schaubild 6-12: Wechselbarrieren im Strommarkt (Quelle: Heger 2003, S. 248) 2196.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 219 Online-Kanal haben viele Telekommunikationsunternehmen zum Ziel und versuchen, über günstigere Konditionen Kunden zu überzeugen, ihre Vertragsverlängerung über das Internet abzuschließen. Eine Steigerung der Erlöse erreicht das Unternehmen dagegen über die Ausschöpfung der Preisbereitschaft der Kunden und entsprechende Preissteigerungen, die der Kunde zu tragen bereit ist, ohne dass er sich mit einer Abwanderung auseinandersetzt. Ein positiver Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Preisbereitschaft konnte in empirischen Studien nachgewiesen werden (Homburg/Koschate/Hoyer 2005). Bei der Abschätzung der individuellen Preisbereitschaft kommt dem Unternehmen die bisherige Erfahrung mit dem Kunden zugute. Zusätzlich besteht aber auch die Möglichkeit, für Leistungen die Preisbereitschaft der Kundschaft allgemein mittels statistischer Verfahren zu eruieren (beispielsweise mittels Conjoint-Analyse) (Backhaus 2006; Simon 2008). Problematisch ist in diesem Zusammenhang allerdings die Gratwanderung zwischen der auf Verbundenheit ausgerichteten Individualisierung und der Effizienzsteigerung, die hauptsächlich über Standardisierung erreicht wird und damit dem Gedanken der Individualisierung entgegensteht. Eine zu ausgeprägte Standardisierung und entsprechend geringe Individualisierung kann eine Gefährdung der Kundenbeziehung zur Folge haben. Auch besteht die Gefahr von Verärgerung oder mangelnder Akzeptanz beim Kunden. Basierte die Verbundenheit eines Kunden beispielsweise auf einer seinen Ansprüchen entsprechenden Individualisierung einer Leistung und dem damit verbundenen Gefühl einer bevorzugten Behandlung durch das Unternehmen und nimmt er jetzt die Standardisierung bestimmter Leistungsbestandteile war, gefährdet dies die emotionale Bindung des Kunden. In solchen Fällen sind grundlegende Bemühungen zur Kostensenkung, wie eine kontinuierliche Optimierung der unternehmensinternen Abläufe, einer die Kundenbeziehung direkt betreffenden Standardisierung vorzuziehen. Ähnlich verhält es sich mit der Ausnutzung der Preisbereitschaft eines Kunden. Wenn diesem in den vorhergehenden Beziehungszyklusphasen preispolitische Zugeständnisse zur Überzeugung oder aufgrund seiner Treue gemacht wurden, wird er kein Verständnis für Preissteigerungen haben. Hier zeigen sich deutliche Unterschiede im Hinblick auf verschiedene Leistungstypen. Bei Individualleistungen lassen sich Preiserhöhungen tendenziell leichter durchführen, da dem Kunden aufgrund der Individualität Vergleichsmöglichkeiten fehlen. Allerdings ist die Gefahr der Verärgerung des Kunden aufgrund von Standardisierungsbestrebungen des Anbieters bei Individualleistungen – im Gegensatz zu individuell konfigurierten Standardleistungen – als relativ hoch einzuschätzen. Die Kundenbindungsphase ist die Kernphase einer Kundenbeziehung. Im Normalfall streben Unternehmen eine möglichst lange Kundenbindungsphase an. Aus Kundensicht kann hierdurch allerdings eine gewisse Gewöhnung entstehen, die im Einzelfall auf attraktive Konkurrenzangebote treffen kann. Dadurch entstehen Gefährdungspotenziale für Kundenbeziehungen. Es liegt dann im Interesse des Unternehmens, die entsprechenden Kundenbeziehungen durch Maßnahmen des Rückgewinnungsmanagements zu sichern. 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing220 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 220 6.2.3 Instrumente des Kundenrückgewinnungsmanagements 6.2.3.1 Management der Gefährdungsphasen Im Laufe einer Kundenbeziehung kann es mehrfach zu Gefährdungsphasen kommen, in denen sich der Kunde Gedanken über eine Abwanderung vom Anbieter und somit eine Beziehungsauflösung macht (Stauss 2000b). Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Leistungen des Anbieters und die Interaktionen mit dem Kunden aus Kundensicht Fehler aufweisen (Bruhn/Michalski 2001). Ziel des Relationship Marketing in den Gefährdungsphasen ist eine Rückführung der jeweiligen Kundenbeziehung an das alte Zufriedenheits- und Bindungsniveau. Zur Realisierung dieses Ziels sind in diesen Phasen folgende Aufgaben zu erfüllen: (1) Nachbesserung: Die Basis für eine Rückführung der Kundenbeziehung an das alte Niveau ist eine Korrektur der vom Unternehmen oder seinen Mitarbeitern begangenen Fehler. (2) Kompensation: Darüber hinaus ist es erforderlich, dem Kunden zu dokumentieren, dass sich das Unternehmen des Fehlers bewusst ist, und dass es sich dabei um eine Ausnahme handelt. Dies erreicht das Unternehmen, indem es den Fehler durch entsprechende Kompensationen wiedergutmacht. Sowohl eine Nachbesserung als auch eine Kompensation lässt sich durch Maßnahmen innerhalb der Marketingmixbereiche Leistungs-, Kommunikations-, Preis- und Vertriebspolitik sowie auch durch Maßnahmen der Personalpolitik umsetzen (vgl. Schaubild 6-13). Im Rahmen der Leistungspolitik kann eine Nachbesserung durch Leistungskorrek­ tur erfolgen. Wenn die fehlerhafte Leistung im Nachhinein reparierbar ist, kann der Fehler behoben werden, und die Leistung ist für den Kunden wie geplant nutzbar. Auch besteht die Möglichkeit einer Integration des Kunden in die Weiterentwicklung Leistung Kommunikation Preis Vertrieb Personal Nachbesserung Kompensation ?Leistungsnachbesserung bzw. Reparatur beschädigter Leistungen ?Kundenintegration zur Weiterentwicklung der Leistung ?Nachträgliche Schulung der Kunden ?Nachträgliche Preisnachlässe ?Verbesserung der Vertriebswege ?Anpassung der Lieferzeiten ?Förderung der Kritikfähigkeit ?Förderung des Könnens und Wollens der Fehlerkorrektur ? Ersatz von beschädigten Leistungen ? Geschenke ? Explizite Entschuldigung ? Gutscheine für weitere Leistungen ? Kompensationszahlung ? Vertriebsbezogene Geschenke ? Förderung der Kritikfähigkeit ? Förderung des Könnens und Wollens der Wiedergutmachung Aufgaben Überzeugung Stimulierung ?Mehrwert durch z.B. Value Added Services, Individualisierung und Kundenintegration ?Mehrwert durch individuelle Dialogkommunikation zur gemeinsamen Lösungssuche ? Steuerung des wahrgenommenen Mehrwerts durch Preisanpassungen ?Mehrwert durch Individualisierung der Vertriebswege ?Mehrwert durch Beziehungsorientierung ? Personaleinsatzplanung ? Abwicklung der Abwicklungsformalitäten als Value Added Service ? Massenkommunikation mit Rückgewinnungs-angebot ? Individuelle Dialogkommunikation ? Barzahlung ? Preisnachlässe ? Vertragsbedingungen ? Einmalige oder zeitlich begrenzte Sonderkonditionen wie Zustellung am Tag der Bestellung ? Empowerment Verbesserung Wiedergutmachung Instrumente Schaubild 6-13: Instrumentelle Umsetzung der Aufgaben in der Kundenrückgewinnungsphase 2216.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 221 der Leistung, um so seine Erfahrungen zur langfristigen Verbesserung des Produkts zu nutzen. Als Kompensation können in der Leistungspolitik Ersatzleistungen bereitgestellt werden, die für den Kunden den Zweck der ursprünglich gekauften Leistung erfüllen. Je nach Leistungstyp kommt aber auch nur eine Ersatzleistung in Frage, da eine Nachbesserung – z.B. bei persönlichen Dienstleistungen wie einem Haarschnitt – gar nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich ist. Beispiel: Weist ein Neuwagen größere Mängel auf – z.B. bei der Software, die viele der Funktionalitäten in heutigen Autos steuert – hat der Hersteller die Möglichkeiten, den Wagen zurückzurufen und die Fehler auszubessern, oder dem Kunden einen anderen Wagen als Ersatz anzubieten. Eine Schwierigkeit besteht für das Unternehmen häufig allerdings darin, herauszufinden, welche aus Sicht des betroffenen Kunden die richtige Alternative ist. So kann es passieren, dass der Mangel als so gravierend empfunden wurde, dass der Kunde eine Ersatzleistung bevorzugt, im Neuwagenbeispiel eventuell aufgrund eines Vertrauensverlustes in die Sicherheit des ursprünglich gekauften Wagens. Allerdings kann es auch sein, dass der Kunde sich bereits so an das Auto gewöhnt hat und sich stark damit identifiziert, dass ein Ersatzwagen für ihn nicht den gleichen Wert hat. Für die Fortführung der Beziehung ist die Wahl der richtigen Alternative elementar. Auch mit Hilfe der Kommunikationspolitik können sowohl Nachbesserungen als auch Kompensationen realisiert werden. Nachbesserungen sind beispielsweise durch eine Kundenschulung möglich, falls das Problem in einer fehlerhaften Leistungsnutzung durch den Kunden liegt (z.B. nachträgliche Schulung zur Maschinennutzung). Eine Kompensation durch kommunikationspolitische Maßnahmen ist in Form von Ent­ schuldigungen durchführbar. Entschuldigungen können im persönlichen Gespräch, aber beispielsweise auch schriftlich vorgenommen werden. Darüber hinaus werden Entschuldigungen häufig durch Geschenke begleitet. Im Gegensatz zur Kompensation durch Ersatzleistungen werden hierbei Leistungen zur Verfügung gestellt, die nicht die fehlerbehaftete Leistung betreffen. Die geschenkten Leistungen können dabei entweder aus dem Leistungsprogramm des Unternehmens stammen oder losgelöst vom Leistungsprogramm des Unternehmens sein (z.B. Theaterkarten, die ein Hotel seinen Gästen schenkt). Im Rahmen der Preispolitik können Verbesserungen mit Hilfe von nachträglichen Preisnachlässen realisiert werden (z.B. Preisnachlass nach frühem Ende eines Boxkampfs). Ein Preisnachlass lässt sich als Verbesserung interpretieren, weil bei einer fehlerhaften Leistung durch den Preisnachlass das Preis-Leistungs-Verhältnis nachträglich auf das ursprünglich angestrebte Niveau zurückgeführt wird. Als Wiedergutmachung stellen Gutscheine für die gleiche oder andere Leistungen des Unternehmens eine Alternative der Preispolitik dar. Schließlich können auch mittels der Vertriebspolitik Verbesserungen und Kompensationen umgesetzt werden. Wenn das betreffende Problem mit beispielsweise dem unversehrten Versand der Leistung in Zusammenhang steht, kann durch eine Vertriebsverbesserung der Fehler bereinigt werden. Als Kompensation können Vertriebsgeschenke geleistet werden, indem beispielsweise einem Kunden, der eine Leistung normalerweise im Handel bezieht, diese einige Male nach Hause geliefert wird. Beispiel: Paketdienste haben bei Nutzung der zur Verfügung stehenden Informationstechnologien die Möglichkeit, zu jedem Zeitpunkt den Weg und den Aufenthaltsort einer Sendung exakt nach 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing222 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 222 vollziehen zu können (vgl. beispielsweise DHL 2012). Wenn eine zu liefernde Leistung nicht in der vereinbarten Lieferzeit beim Kunden angekommen ist, kann auf dem Versandweg nachgeforscht werden, wo sich die Lieferung gerade befindet, um sie beschleunigt erledigen zu lassen. Aufgabe der Personalpolitik ist die Förderung der Kritikfähigkeit und von einsichtigem Verhalten der Mitarbeiter als Voraussetzung einer möglichen Nachbesserung oder Kompensation. Zudem sind Mitarbeiter auch zur Nachbesserung oder Kompensation im Sinne eines Wollens und Könnens zu befähigen. Hierzu zählen bei beiden Aufgaben zunächst Kenntnisse über den bisherigen Verlauf der Kundenbeziehung, sodass der Mitarbeiter Vertrautheit demonstriert und dem Kunden in der Interaktion die Nachhaltigkeit der Beziehung zum Anbieter vor Augen führt, indem er auf positive Aspekte der Vergangenheit eingeht. Im Rahmen der Nachbesserung benötigt der Mitarbeiter zudem die erforderlichen fachlichen Kompetenzen, bei der Wiedergutmachung in der Regel Entscheidungskompetenzen, um dem Kunden unkompliziert beispielsweise finanzielle Zugeständnisse oder Geschenke machen zu können (vgl. allgemein zu den erforderlichen Mitarbeiterqualifikationen auch Stauss/Seidel 2007). Im Hinblick auf die relative Bedeutung der einzelnen Maßnahmenbereiche sowohl für die Gefährdung einer Kundenbeziehung als auch für geeignete Rückgewinnungsaktivitäten ist davon auszugehen, dass der Leistung selbst die höchste Priorität zukommt. Anschließend ist der Preis aus Kundensicht von Relevanz, da über ihn der wahrgenommene Wert einer Leistung gesteuert wird. Erst dann spielen Kommunikationsoder Vertriebsmaßnahmen eine Rolle. Beispielsweise wird eine Entschuldigung einen Kunden selten von der Abwanderung abhalten, wenn sich an dem eigentlichen Problem nichts ändert. 6.2.3.2 Management der Auflösungs- und Abstinenzphase Die Auflösungsphase kennzeichnet den Zeitpunkt beziehungsweise Zeitraum, in dem der Kunde die Beziehung zum Unternehmen beendet. In der Abstinenzphase ist der ehemalige Kunde nicht mehr Kunde des Unternehmens. Die beiden Phasen unterscheiden sich demnach vor allem dadurch, dass in manchen Branchen bei der Beziehungsauflösung ein Kontakt zwischen Anbieter und Kunde besteht (z.B. Restprojektlaufzeit nach der Kündigung eines Beratungsvertrags). Der Kunde nimmt in der Auflösungsphase aktiv Kontakt mit dem Anbieter auf, sodass der Anbieter diese Kommunikation erwidern kann. Dahingegen geht die Kommunikation in der Abstinenzphase zumeist vom Anbieter aus. In der Auflösungsphase erweist sich die Identifikation gefährdeter Beziehungen – je nach Kommunikationsverhalten des Kunden – als unterschiedlich schwierig. Bei Kunden, die ihre Unzufriedenheit in Form von Beschwerden ausdrücken, ist eine Einordnung in die Kategorie abwanderungsgefährdeter Kunden relativ einfach möglich. Oftmals geht jedoch der expliziten Äußerung der Unzufriedenheit und der letztendlichen Abwanderung ein langer Entscheidungsprozess voraus, in dem lediglich bestimmte Anzeichen und Verhaltensmuster auf eine Abwanderungsbereitschaft schließen lassen. In diesem Zusammenhang werden fünf idealtypische Prozessphasen der Abwan­ derung unterschieden (Michalski 2002): die Latenz-, die Wahrnehmungs-, die Dialog-, die Entscheidungs- sowie die Umsetzungsphase, in der der Kunde sich tatsächlich vom Unternehmen trennt. Die Länge eines Abwanderungsprozesses hängt von verschiedenen prozessfördernden und -hemmenden Einflussfaktoren ab. Kundenabwan- 2236.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 223 derungsprozesse können – je nach individuellen Einflussgrößen – in ihrer Länge stark variieren (z.B. zwischen einer Woche und mehreren Jahren). Um die Auflösungsphase rechtzeitig zu erkennen, ist es für Unternehmen notwendig, Frühwarnsysteme aufzubauen, die die drohende Kundenabwanderung anzeigen. Zwei Aufgaben sind in diesem Zusammenhang zu unterscheiden (Michalski 2002): (1) Ermittlung relevanter Frühwarnindikatoren Indikatoren für eine beabsichtigte Kundenabwanderung können beispielsweise stark rückläufige Umsätze oder Beschwerden sein. Der Telekommunikationsanbieter Tele 2 nutzt beispielsweise die Veränderung der Gesprächsdauer als Frühwarnindikator für eine mögliche Kundenabwanderung: Telefoniert ein Kunde länger als einen Monat nicht mehr über Tele 2 oder sinkt die Gesprächsdauer signifikant, so meldet sich der Anbieter bei diesem Kunden und befragt ihn zu den Gründen der Verhaltensänderung (Vogel 2003). Im Rahmen einer qualitativen Studie zur Identifikation von Frühwarnindikatoren im Bankenbereich konnten die in Schaubild 6-14 dargestellten Frühwarnindikatoren identifiziert werden. (2) Aufbau des Frühwarnsystems Nach der Identifikation der Frühwarnindikatoren folgt der Aufbau des Frühwarnsystems. Neben traditionellen statistischen Verfahren und regelbasierten Systemen werden in den letzten Jahren vermehrt Data-Mining-Anwendungen eingesetzt, um große Datenbestände in Bezug auf abwanderungsgefährdete Kunden zu durchsuchen. Anhand der Daten wird dabei versucht, Abwanderungsmuster zu identifizieren und auf Frühwarnkategorie n Frühwarnindikator n Wechselankündigung 20 Offizielle Beschwerden 14 Konflikte 4Streitgespräch Bargeldabhebungen 7 Überweisungen auf die neue Bank Veränderung der Lohnzahlungen 2 Transfers Veränderung von Daueraufträgen/Lastschriften 3 Abbau des Depots/leeres Depot Fehlende Einzahlungen 3 Kündigung von Konten 3 Teilkündigungen Kontobewegungen Kündigung des Sparbuchs 2 7 Diskussion über Konditionen Verhandlungen am Schalter 4 7 Androhung des Wechsels gegenüber Berater 20 18 14 8 4 2 Schaubild 6-14: Frühwarnindikatoren der Abwanderung bei Banken (Quelle: Bruhn/Michalski 2003, S. 441) 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing224 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 224 Basis dieser Muster automatisch Hypothesen zu generieren (z.B. wenn ein Kunde seit mehr als einem halben Jahr kaum noch Überweisungen bei einer Bank tätigt, wird er in den nächsten Monaten mit einer hohen Wahrscheinlichkeit abwandern). Neben der Bestimmung abwanderungsgefährdeter Kunden ist auch die Identifizierung und Analyse der Abwanderungsgründe von zentraler Bedeutung. Abwanderungsgründe lassen sich in drei Kategorien einteilen (Michalski 2002): • Unternehmensinduzierte Abwanderungsgründe, bei denen die Abwanderung primär auf Fehlleistungen des Unternehmens basiert (z.B. Unfreundlichkeit, nicht korrekte Ausführung von Aufträgen usw.), • Wettbewerbsinduzierte Abwanderungsgründe, bei denen die Abwanderung auf einem direkten Wechselangebot der Wettbewerber an den Kunden basiert (z.B. interessantes Preisangebot der Konkurrenz im Telekommunikationsbereich), • Kundeninduzierte Abwanderungsgründe, bei denen die Abwanderung auf persönlichen Gründen beziehungsweise Veränderungen im Umfeld des Kunden basiert (z.B. Umzug in eine andere Stadt, Änderung der Bedürfnisse). Konzeptionell sind die Phasen der Auflösung und der Abstinenz mit der Anbahnungsphase – nur im Sinne einer Reaktivierung – vergleichbar. Daher kommen bei der Kundenabwanderung ebenfalls zwei zentrale Aufgaben zum Tragen: (a) Überzeugung des Kunden: Wenn die Gründe für die Abwanderung des Kunden eruiert wurden, ist er davon zu überzeugen, dass die Gründe zum jetzigen Zeitpunkt nicht mehr aktuell sind. Es ist ein Mehrwert für den Kunden anzustreben, damit die Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung erfolgt. (b) Stimulierung des Kunden: Zur kurzfristigen Aktivierung des Kunden können attraktive Rückgewinnungsangebote gemacht werden, um den abgewanderten Kunden (spontan) zu einer sofortigen Wiederaufnahme der Beziehung zu bewegen. Im Unterschied zur Anbahnungsphase ist hierbei jedoch zu berücksichtigen, dass bereits Kontakte zwischen Anbieter und Nachfrager bestanden hatten. Als Folge kann zum einen auf die in der Beziehung bereits gesammelten Erfahrungen zurückgegriffen werden. Zum anderen hat das Unternehmen zu berücksichtigen, dass teilweise genau diese Erfahrungen zur Abwanderung des Kunden geführt haben. Außerdem wirken hier andere Zusammenhänge als in der Anbahnungsphase, in der beispielsweise Empfehlungen eine große Rolle spielen, während sich der Kunde in der Abstinenzphase aufgrund seiner eigenen Erfahrungen weniger auf Mund-zu-Mund-Kommunikation verlassen wird. Parallelen bestehen darüber hinaus auch zwischen der Auflösungs- und Abstinenzphase und der Kundenbindungsphase, da zur Überzeugung und Stimulierung aufgrund der bestehenden Kenntnisse über den Kunden auch auf Instrumente der Individualisierung und der Stabilisierung von Kundenbeziehungen zurückgegriffen werden kann. Einen zusammenfassenden Überblick über die instrumentelle Umsetzung der Überzeugung und Stimulierung in der Auflösungs- und Abstinenzphase gibt Schaubild 6-13. (a) Überzeugung des Kunden Die Analyse der Abwanderungsgründe stellt den Ausgangspunkt des Rückgewinnungsmanagements dar. Zur Ermöglichung einer Rückgewinnung des Kunden gilt es, eine Überzeugung des Kunden dahingehend zu erreichen, dass die Tatbestände, die zu seiner Abwanderung geführt haben, zum aktuellen Zeitpunkt nicht mehr von Relevanz sind. Dies wird vor allem durch die Schaffung eines Mehrwerts realisiert, 2256.2 Phasenbezogene Instrumente zur Beziehungssteuerung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 225 der den Kunden zur Wiederaufnahme der Beziehung bewegt. Gleichzeitig hat der Anbieter dem Kunden das Gefühl zu vermitteln, dass ihm die Aufrechterhaltung der Beziehung von Bedeutung ist. Eine Schaffung von Mehrwert erfolgt in den fünf Instrumentebereichen des Marketingmix. Im Rahmen der Leistungspolitik wird ein Mehrwert geschaffen, indem die Instrumente der Anbahnungs- und Bindungsphasen genutzt werden, um die Leistung stärker auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten. Dies ist insbesondere durch das Angebot von Zusatzdienstleistungen, aber auch durch eine umfassende Kundenintegration erreichbar, die der Entwicklung eines maßgeschneiderten Angebots und indirekt auch zum Aufbau von Wechselbarrieren dient. Die Kommunikationspolitik liefert einen Mehrwert, indem einem Kunden beispielsweise eine Exklusivkommunikation angeboten wird. Auch hier kommt der Individualität eine besondere Rolle zu, die dem Kunden das Gefühl vermittelt, dem Unternehmen wichtig zu sein. Beispielsweise kann in persönlichen Gesprächen gemeinsam an einer Lösung des Problems gearbeitet werden, das zur Abwanderung des Kunden führte. Die Preispolitik schafft einen Mehrwert für den Kunden, ohne dass die Leistung selbst verändert wird. Stattdessen wird dem Kunden durch Preisanpassungen ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis geboten und in der Folge ein höherer wahrgenommener Wert realisiert (z.B. erfolgsabhängige Bepreisung bei Steuerberatung). Dem Unternehmen stehen hierzu sämtliche Maßnahmen zur Verfügung, die den Kunden davon überzeugen, gerecht und fair behandelt zu werden. Von Bedeutung sind hierbei vor allem Instrumente wie die Preisindividualisierung, in Verbindung mit dem Angebot von Zusatzleistungen auch die Preisbündelung sowie eine Vielzahl von inhaltlichen Gestaltungsmöglichkeiten von Verträgen, die dem Kunden Sicherheit für den zukünftigen Verlauf der Beziehung zum Unternehmen geben. Im Rahmen der Vertriebspolitik wird ein Mehrwert ebenfalls erreicht, indem die Vertriebsprozesse stärker an die Kundenbedürfnisse angepasst werden. Beispielsweise kann dem Kunden die Wahl eines anderen als des Standardvertriebskanals angeboten werden (z.B. Hauslieferung durch ein Restaurant). Die Personalpolitik liefert einen Beitrag zur Generierung von Mehrwert über ihre Unterstützung der Beziehungsorientierung als Wettbewerbsvorteil. Hier kommen neben der zur Rückgewinnung erforderlichen Kritikfähigkeit und Nachhaltigkeit aufgrund der Parallelen zur Anbahnungsphase auch Faktoren wie die Vertrauenswürdigkeit und die Offenheit zum Tragen. Ist die Abwanderung in beispielsweise mangelnder Verfügbarkeit von Ansprechpartnern begründet, stehen der Personalpolitik auch entsprechende Maßnahmen der Personalplanung zur Verfügung, um einen Beitrag zur Überzeugung der abwandernden Kunden zu leisten. Beim Entwurf von mehrwertbezogenen Maßnahmen ist zu berücksichtigen, dass sämtliche dieser Maßnahmen Kosten zur Folge haben. Daher ist es besonders wichtig, dass vor Durchführung der Maßnahmen geprüft wird, ob eine Rückgewinnung der entsprechenden Kunden rentabel ist. Dies ist nur bei einer Profitabilität der entsprechenden Kundenbeziehung gegeben, die beispielsweise anhand des Customer Lifetime Values beurteilt werden kann (vgl. hierzu die Kapitel 4 und 8). 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing226 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 226 (b) Stimulierung des Kunden Durch eine Überzeugung des Kunden werden ihm die Gründe dafür geliefert, die Beziehung zum Unternehmen wieder aufzunehmen. Maßnahmen der Stimulierung des Kunden werden kurzfristig eingesetzt und haben das Ziel, ihn durch Rückgewinnungsangebote zur sofortigen Wiederaufnahme der Beziehung zum Unternehmen zu verleiten (Stauss 1997). Stimulierungsmaßnahmen können ebenfalls die klassischen Marketingmixbereiche – Leistungs-, Kommunikations-, Preis- und Vertriebspolitik – sowie die Personalpolitik betreffen. Rückgewinnungsangebote auf Basis der Leistungspolitik können grundsätzlich wie die Maßnahmen der Stimulierung in der Anbahnungsphase ausgestaltet werden, wobei die Kenntnisse, die das Unternehmen über die Bedürfnisse des Kunden besitzt, zusätzliche Spielräume einer individuellen Anpassung des Angebots bieten. Hat der Kunde zwischenzeitlich eine Geschäftsbeziehung zu einem Konkurrenzunternehmen aufgenommen, besteht in dem Zusatzservice, die Abwicklungsformalitäten für den Kunden zu übernehmen und ihm so den Wechsel zu erleichtern, ein Leistungsangebot, das zudem die besondere Situation der Rückgewinnungsphase gut berücksichtigt. Mit Hilfe der Kommunikationspolitik gilt es, dem Kunden die entsprechenden Rückgewinnungsangebote mitzuteilen. Dies ist – wenn die Maßnahme auf eine große Zahl ehemaliger Kunden abzielt – entweder durch eine entsprechende Botschaft in der Massenkommunikation oder – bezogen auf die Rückgewinnung eines konkreten, für das Unternehmen interessanten Kunden – durch persönliche, telefonische oder schriftliche Dialogkommunikation möglich. Im Hinblick auf den Einsatz von Rückgewinnungsmaßnahmen in der Praxis konnte in einer Unternehmensbefragung unter 50 Schweizer Banken und Versicherungen (Bruhn/Michalski 2001) festgestellt werden, dass die persönliche Ansprache in der Kündigungssituation am häufigsten als Rückgewinnungsmaßnahme eingesetzt wird. Hierbei wird durch den Bank- beziehungsweise Versicherungsberater versucht, die Gründe für die Kündigung direkt – z.B. am Bankschalter – zu erfragen und daraufhin ein gezieltes Reaktivierungsangebot zu unterbreiten. Es folgen Maßnahmen der telefonischen Kommunikation und individuelle Anschreiben. Hinsichtlich der Eignung der Instrumente zur Reaktivierung der Geschäftsbeziehung zeigt sich in der Studie eine deutliche Differenzierung. Während die persönliche sowie telefonische Ansprache als gut bis sehr gut geeignet beurteilt wird, abgewanderte Kunden wiederzugewinnen, werden die übrigen Maßnahmen (schriftliches Anschreiben, Vertragsänderung, Sonderkonditionen, Anruf durch Call Center u.a.) nur bedingt zielführend eingeschätzt (Bruhn/Michalski 2001). Zentrales Instrument der Stimulierung ist die Preispolitik. Eine einfache Form eines monetären Rückgewinnungsangebots liegt in der Barzahlung eines bestimmten Betrags, der den Kunden zur Wiederaufnahme der Beziehung bewegen soll. Aber auch die im Rahmen der Akquisitions- und Bindungsphasen diskutierten Ansatzpunkte der Preisdifferenzierung und Preisindividualisierung – in der Rückgewinnungsphase dann auf Basis der Erfahrungen mit dem Kunden gestaltbar – können preispolitische Anreize für den Kunden bieten, die Beziehung zum Unternehmen wieder aufzunehmen. Ebenso kommen temporär angebotene, besonders interessante Vertragsbedingungen in Frage, um den Kunden zu einer Rückkehr zum Anbieter zu stimulieren. In ähnlicher Weise sind die verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Vertriebspolitik bei der Stimulierung einsetzbar, indem beispielsweise eine einmalige oder zeitlich begrenzte Rückerstattung der Vertriebskosten oder auch vorübergehend 2276.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 227 Vertriebskonditionen angeboten werden, die ansonsten unüblich sind, wie beispielsweise ein Warenversand noch am Tag der Bestellung. Der Personalpolitik kommt bei diesen Stimulierungsmaßnahmen wiederum die Rolle zu, die Kundenkontaktmitarbeiter zu befähigen – beispielsweise über Empowerment –, zum vom Mitarbeiter für richtig erachteten Zeitpunkt in der Interaktion spontan und unverzüglich Anreize setzen zu können, die nach erfolgreicher Überzeugung den letztendlichen Ausschlag für den Kunden geben, die Beziehung wieder aufzunehmen. Im Hinblick auf die Bedeutung von Rückgewinnungsmaßnahmen in Abhängigkeit vom Leistungstyp sind diese insbesondere bei Individualleistungen im Industriegüterbereich von Relevanz. Bei diesen Leistungen ist die Bedeutung des einzelnen Kunden für das Unternehmen relativ hoch. Eine gegebene Kundenprofitabilität vorausgesetzt, hat der Verlust eines Kunden – und damit die Rückgewinnung des Kunden – einen erheblichen Einfluss auf die Gewinnsituation des Unternehmens. Auch die Ausgestaltung der Instrumente hängt vom Leistungstyp ab. Handelt es sich um einen Anbieter von Standardleistungen, der beispielsweise aufgrund eines massiven gesundheitsgefährdenden Produktmangels viele Kunden verloren hat, ist eine Wiederherstellung der Leistungsqualität – ohne darüber hinausgehende Individualisierungsangebote – sowie die Mitteilung des Rückgewinnungsangebots mittels Massenkommunikation ausreichend. Dagegen sind solche allgemeinen Maßnahmen bei einer Individualleistung, bei deren Erstellung oder Verwendung es zu Problemen kam, nicht ausreichend. In einem solchen Fall sind die Instrumente weiterhin an einer individuellen Behandlung des Kunden auszurichten und vor allem ein Schwerpunkt auf die Personalpolitik zu legen, da die Qualität der direkten Interaktion mit dem Kunden einen entscheidenden Faktor bei der Entscheidung über eine Wiederaufnahme der Beziehung darstellt. Eine Würdigung des Rückgewinnungsmanagements in der Praxis zeigt, dass ein Großteil der Unternehmen Rückgewinnungsmaßnahmen bisher nicht systematisch einsetzt. Zwar wird die Bedeutung des Rückgewinnungsmanagements erkannt. Allerdings verfolgen Unternehmen häufig keine konsequente Rückgewinnungsanalyse, -maßnahmenfestlegung und -kontrolle (Bruhn/Michalski 2001). 6.3  Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Neben den Marketinginstrumenten, die in einer an den Phasen des Kundenbeziehungszyklus sowie an einzelnen Beziehungen ausgerichteten Gestaltung Anwendung finden, existieren Elemente des Relationship Marketing, die einen phasenübergreifen­ den Charakter haben, d.h., unabhängig von der Phase des Kundenbeziehungszyklus das Management der Kundenbeziehungen unterstützen und losgelöst von der einzelnen Kundenbeziehung zu planen sind. Hierzu zählen folgende Instrumente: (1) Qualitätsmanagement, (2) Customer Experience Management, (3) Beschwerdemanagement, (4) Servicemanagement und (5) Kundenwertmanagement. Die phasenübergreifende Bedeutung dieser Maßnahmenbereiche wird bei der Betrachtung der Aufgaben in den verschiedenen Phasen des Kundenbeziehungszyklus ersicht- 6.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing228 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 228 lich. So ist eine – durch das Qualitätsmanagement erzielbare – hohe Leistungsqualität zur Kundenakquisition (Überzeugung durch Qualität), Kundenbindung (Qualität als zentrale Determinante der Kundenbindung) sowie Kundenrückgewinnung (Qualitätsmängel als Abwanderungsgrund) eine wesentliche Voraussetzung. Ein erfolgreiches Customer Experience Management nimmt eine große Bedeutung bei der Gestaltung des Kundenerlebnisses ein. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement ist zumindest in der Kundenbindungs- und -rückgewinnungsphase ein zentraler Faktor. Auch die Zusatzdienstleistungen (Value Added Services) finden in allen Phasen des Beziehungszyklus Anwendung und sind daher übergreifend zu steuern. Die übergreifende Bedeutung des Kundenwertmanagements schließlich resultiert aus der Funktion des Kundenwerts als zentrale Kennzahl der Vorteilhaftigkeit einer Kundenbeziehung. 6.3.1  Sicherstellung der Leistungsqualität durch ein Qualitätsmanagement Ein systematisches Qualitätsmanagement dient der Gewährleistung einer dauerhaft hohen Qualität der Leistungen des Unternehmens, die zentrale Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und damit für die Initiierung, den Aufbau und die Intensivierung von Kundenbeziehungen ist. Qualitätsmanagement umfasst dabei die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen eines Unternehmens, d.h., sämtliche Planungs-, Durchführungs- und Kontrollaktivitäten eines Unternehmens, die auf die Sicherstellung einer hohen Qualität abstellen. Im Zuge der Sicherstellung einer hohen Leistungsqualität als übergeordnetes Ziel verfolgt das Qualitätsmanagement folgende untergeordnete Ziele (Bruhn 2011b): • Als unternehmensgerichtete psychologische Ziele gelten die Schaffung eines Qualitätsbewusstseins, die Schaffung einer Kundenorientierung, die Mitarbeitermotivation sowie die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, die in zahlreichen Branchen unerlässlich für den Aufbau erfolgreicher Kundenbeziehungen sind. • Zu den unternehmensgerichteten ökonomischen Zielen zählen die Erhöhung der Produktivität, Effizienzsteigerungen im Prozessablauf, die Senkung der Fehlerund Qualitätskosten sowie qualitätsorientierte Personalinvestitionen. Diese Faktoren tragen zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen bei und beeinflussen damit die Profitabilität einer Kundenbeziehung auf der Kostenseite. • Den marktgerichteten psychologischen Zielen werden die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Steigerung der Kundenbindung, die Verbesserung des Qualitätsimages und die Schaffung von Markteintrittsbarrieren subsumiert. Diese Aspekte sind die Basis für die Schaffung langfristiger Kundenbeziehungen. • Den marktgerichteten ökonomischen Zielen werden die Steigerung des Gewinns, die Steigerung von Umsatz und Marktanteil, die Erhöhung von Wiederkäufen, die Ausschöpfung von Cross Selling-Potenzialen, Effizienzsteigerungen im Rahmen interner Dienstleistungsprozesse, die Senkung der Qualitätskosten sowie qualitätsorientierte Personalinvestitionen zugerechnet. Damit unterstützt das Qualitätsmanagement die Realisierung der Oberziele des Relationship Marketing. Nach dem so genannten Regelkreis des Qualitätsmanagements werden die Instrumen­ te des Qualitätsmanagements gemäß den klassischen Managementaufgaben Planung, Durchführung und Kontrolle in verschiedene Phasen strukturiert (Bruhn 1998c; vgl. Schaubild 6-15): 2296.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 229 • Strategische Qualitätsplanung, • Qualitätsumsetzung, • Qualitätscontrolling. Im Rahmen der strategischen Qualitätsplanung gilt es, den grundsätzlichen Handlungsrahmen des Qualitätsmanagements und somit die qualitätsbezogene strategische Ausrichtung des Unternehmens in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie festzulegen. Eine Konkretisierung erfährt die Qualitätsstrategie durch die Festlegung von Qualitätsgrundsätzen. Die Formulierung verbindlicher Qualitätsgrundsätze bildet das Fundament für die im Unternehmen durchzuführenden Qualitätsaktivitäten. Die Richtlinien sind durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen (z.B. Qualitätsgrundsatzheft) sämtlichen Mitarbeitern transparent zu machen. Durch die strategische Verankerung des Qualitätsgedankens kann es Unternehmen gelingen, die Grundlage für den Aufbau und die Intensivierung profitabler Kundenbeziehungen zu schaffen. Die Qualitätsplanung erfolgt anhand verschiedener Konzepte wie beispielsweise dem Quality Function Deployment, das einen systematischen Rahmen zur Umsetzung von Kundenanforderungen in technische Merkmale des Produktes bietet (vgl. ausführlich Bruhn/Hadwich 2006). Ebenfalls geeignet ist eine Fehlermöglichkeitsund -einflussanalyse (FMEA), die eingesetzt wird, um konsequent Schwachstellen einer Leistung und die entsprechenden Auswirkungen zu erfassen. Bei der Qualitätsplanung von Dienstleistungen ist z.B. der Einsatz der Sequenziellen Ereignismethode möglich (vgl. auch Abschnitt 8.2.2). Im Rahmen der Qualitätsumsetzung wird die Qualitätsstrategie realisiert. Im Mittelpunkt der Qualitätsumsetzung stehen die – vor allem durch Kunden gestellten – Qualitätsanforderungen, die in der operativen Qualitätsplanung ermittelt wurden. Schaubild 6-15: Phasen des Qualitätsmanagements (Quelle: Bruhn 2011b, S. 86) Strategische Qualitätsplanung Qualitätscontrolling Planungsphase Durchführungsphase Kontrollphase Qualitätsumsetzung Operative Qualitätsplanung Qualitätslenkung Qualitätsprüfung Q ualitätsm anagem entdarlegungQ ua lit ät sm an ag em en td ar le gu ng 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing230 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 230 Um diese Kundenanforderungen zu erfüllen, sind die Funktion und das Design der Leistung die zentralen Gestaltungselemente. Aspekte kundenseitiger Qualitätsanforderungen können die Bequemlichkeit, die Sicherheit, die Wirtschaftlichkeit und Umweltfreundlichkeit, aber auch die Ästhetik der Leistung betreffen (Herrmann 2004). Diese Anforderungen werden in der Qualitätslenkung realisiert und ihre Erfüllung in der Qualitätsprüfung analysiert. Als flankierender Baustein der Qualitätsumsetzung ist die Qualitätsmanagementdarlegung anzusehen, die der Schaffung von internem und externem Vertrauen in die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens gilt, d.h., der Fähigkeit, seine Leistungen gemäß den Kundenanforderungen zu erstellen. Gegenstand des Qualitätscontrolling ist die strategische Kontrolle der Qualitätsaktivitäten eines Unternehmens. Hierbei sind vor allem Überlegungen hinsichtlich der Effizienz der Qualitätsmanagementmaßnahmen anzustellen (Bruhn 2011b). Je profitabler das Qualitätsmanagement gestaltet werden kann, desto profitabler wird der Aufbau und die Intensivierung von Kundenbeziehungen vollzogen. Das Qualitätsmanagement ist in sämtlichen Phasen des Kundenbeziehungszyklus unersetzlich. In der Kundenakquisitionsphase ist ein positives Qualitätsimage ein kaufentscheidender Faktor, das nur durch konsequente Qualitätsmaßnahmen erreicht werden kann. Bezüglich der Kundenbindungsphase stellt die Leistungsqualität eine wesentliche Determinante von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung dar. Schließlich wandern Kunden in der Rückgewinnungsphase häufig aufgrund von Qualitätsmängeln ab und können nur bei Gewährleistung einer hohen Qualität zurückgewonnen werden. Durch eine hohe Leistungsqualität kann in sämtlichen Phasen einer Kundenbeziehung versucht werden, das Durchlaufen der Erfolgskette des Relation­ ship Marketing sicherzustellen. 6.3.2  Verbesserung der Kundenorientierung durch ein Customer  Experience Management 6.3.2.1 Customer Experience als Zielgröße im Relationship Marketing Seit einiger Zeit wird in der jüngeren Marketingforschung ein Ansatz im Zusammenhang mit der Kunden- und Beziehungsorientierung mit der Bezeichnung Customer Experience Management (CEM) diskutiert (z.B. Schmitt 1999; Belz/Schögel/Tomczak 2007; Verhoef et al. 2009), der vor allem in der betrieblichen Praxis zunehmend an Bedeutung gewinnt und über das klassische Qualitätsmanagement hinausgeht. Dabei handelt es sich um ein kundenorientiertes Konzept, in dessen Mittelpunkt der Kunde und die Analyse des Kundenerlebnisses als Grundlage der Konzeption und Implementierung einer kundenzentrierten Unternehmensstrategie stehen. Besonders weite Verbreitung hat der CEM-Ansatz von Schmitt gefunden (1999; 2003), der die Entwicklung des CEM-Ansatzes als konsequente Reaktion auf die kritische Auseinandersetzung mit klassischen kundenorientierten Marketingansätzen wie dem Qualitäts-, Kundenzufriedenheits- oder dem Customer-Relationship-Management sieht. Demnach sind die etablierten kundenorientierten Ansätze nur beschränkt kundenorientiert, da sie im Kern eher das Management von Produkten und Technologien als das Management von Kunden in den Mittelpunkt stellten (Schmitt/Mangold 2005). Dies zeigt sich z.B. daran, dass diese Ansätze emotionale Reaktionen des Kunden beim Konsum weitgehend unbeachtet lassen und den Fokus vor allem auf die Funktionalität von Produkten und Dienstleistungen legen (Schmitt/Mangold 2005). 2316.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 231 Der CEM-Ansatz ist folglich ein Ansatz, der sich nicht ausschließlich auf die Funktionalität und eine zufriedenstellende Qualität von Produkten und Dienstleistungsangeboten fokussiert, sondern ebenfalls auf emotionale Aspekte des Konsums achtet, um so den Kunden durch die Vermittlung einer einzigartigen Customer Experience zu begeistern und der Marke von Produkten oder Dienstleistungen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen (Schmitt/Mangold 2005). Customer Experience entsteht aus einer Reihe von Interaktionen eines Kunden mit einem Produkt, einem Unternehmen oder Teilen des Unternehmens (Interaktion), die beim Kunden eine Reaktion hervorrufen. Customer Experience ist grundsätzlich persönlicher Natur (subjektiv) und impliziert die Einbeziehung des Kunden auf verschiedenen Ebenen (rational, emotional, sinnlich, physisch, geistig). Ihre Bedeutung hängt ab vom Vergleich der Erwartungen mit dem Stimuli aus der Interaktion mit dem Unternehmen und dessen Angebot an den verschiedenen Kontaktmomenten oder Kundenkontaktpunkten. Das Ziel des Customer Experience Management liegt demnach darin, dem Kunden an allen Berührungspunkten („Customer Touchpoints”), die er mit einem Anbieter hat, positive Kundenerlebnisse zu generieren und ein möglichst ganzheitliches (holistisches) Erlebnis zu generieren, um eine Kundenbegeisterung zu erzeugen und auf diesem Weg die Kunden nachhaltig an das Unternehmen zu binden. Zum Aufbau einzigartiger Kundenerlebnisse empfiehlt es sich für Unternehmen, sich mit der Entstehung und dem Hintergrund von Kundenerlebnissen detaillierter auseinanderzusetzen. Grundsätzlich lassen sich gemäß Gentile/Spiller/Noci, die den Ansatz von Schmitt erweitern, sechs Erlebnisdimensionen der Customer Experience unterscheiden, die in enger Beziehung zueinander stehen (Gentile/Spiller/Noci 2007). • Die sensorische Dimension beschreibt die Aufnahme von Umweltreizen über die Sinnesorgane (Augen, Ohren, Zunge, Haut, Nase). Diese Reize lösen Erregungen aus, die dem Kunden als Empfindungen bewusst werden und eine sensorische Wahrnehmung hervorrufen. Sensorische Erlebnisse werden häufig in Handelsunternehmen eingesetzt, indem stimulierende Hintergrundmusik in den Verkaufsräumen gespielt wird, die unterschwellig zum Kauf anregen soll. • Zu der affektiven Dimension zählen Kundenreaktionen wie Emotionen und Stimmungen sowie die Einschätzung von Situationen. Sie zielen darauf ab, dem Kunden ein positives Gefühl bezüglich des Anbieters, der Marke oder der Dienstleistung zu vermitteln. Der Reiseveranstalter TUI setzt beispielsweis in seinen Werbespots auf die Vermittlung von Emotionen und Stimmungen, indem durch kurze Filme oder Plakate mit Urlaubsmotiven von Strandlandschaften die Urlaubsstimmung nach Hause transportiert wird. • Die kognitive Dimension zielt auf den Intellekt des Konsumenten ab und beinhalten die Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung. Ihr Mehrwert liegt darin, dass sie den Kunden zur Kreativität und gedanklichen Auseinandersetzung mit der Marke animieren. Kognitive Erlebnisse werden häufig in der Werbung angeregt. Durch geheimnisvolle, provokative oder nicht eindeutige Werbeaussagen werden die Rezipienten dazu animiert, sich intensiver mit der Werbebotschaft und dem dahinter stehenden Produkt auseinanderzusetzen. • Bei der verhaltensbezogenen Dimension geht es um die Vermittlung von physischen Erlebnissen, Nutzungsarten, alternativen Lebensstilen oder auch von Interaktionsmöglichkeiten. Ziel der Vermittlung verhaltensbezogener Erlebnisse ist es, neben 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing232 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 232 der Veränderung des rationalen Verhaltens auch den Wandel des Lebensstils des Konsumenten zu erreichen. Als Beispiel ist hier Lufthansa zu nennen, die durch die Vermittlung der Privilegien und Vorteile einer Miles-and-More-Mitgliedschaft (z.B. Zutritt zu Lufthansa-Lounges, bevorzugte Behandlung beim Check-in usw.) zur Teilnahme an diesem Bonusprogramm animieren. • Die so genannte Lifestyle­Dimension liefert Argumente zur Bestätigung der Werte und Meinungen von Konsumenten. • Die soziale Dimension entsteht durch Ereignisse der Interaktion, Kontakt- und Beziehungspflege. Es wird versucht, neben der Ermöglichung von Interaktion, dem Kunden durch eine soziale Identität und ein Gefühl der Zugehörigkeit einen Zusatznutzen zu generieren. Als typisches Beispiel ist hier Harley-Davidson zu nennen. Neben dem Kernprodukt – dem Motorrad – wird durch den Verkauf von Merchandising- Artikeln, Mitgliedschaften in Fan-Clubs, die Ausrichtung von Fantreffen und sonstigen Events der soziale Erlebnischarakter erhöht. Bei Dienstleistungen bietet sich der Aufbau von sozialen Erlebnissen vor allem für Unternehmen an, die ihre Kunden in Form von Mitgliedschaften binden (z.B. Fitnessstudios) und ebenfalls anhand Events, Merchandising usw. eine soziale Bindung zu den Kunden aufbauen. Schaubild 6-16 stellt die Erlebnisdimensionen sowie zentrale Moderatoren der Customer Experience zusammenfassend dar. Das Schaubild demonstriert, dass das Konstrukt Customer Experience ein vielschichtiges und mehrdimensionales Konstrukt darstellt. Die Kunden werden stets auf unterschiedlichen Erlebnisebenen angesprochen. Abschließend ist die besondere Bedeutung des Relationship Marketing als Rahmenkonzept für das CEM darzustellen. Die besondere Bedeutung des Relationship Marke- Sensorische Dimensionen Affektive Dimensionen Kognitive Dimensionen Verhaltensbezogene Dimensionen Lifestyle- Dimensionen Soziale Dimensionen Customer Experience Situationsbezogene Moderatoren: ? Ladentyp ? Lage des Unternehmens ? Kultur des Unternehmens ? Wirtschaftslage ? Wettbewerbssituation ? Jahreszeit Kundenbezogene Moderatoren: ? Sozio-demografische Merkmale ? Preissensitivität ? Involvement ? Innovationsorientierung ? Vertrautheit ? Zielausrichtung Erlebnisdimensionen Schaubild 6-16: Dimensionen und beispielhafte Moderatoren der Customer Experience (Quelle: Bruhn/Hadwich 2012, S. 14) 2336.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 233 ting wird zunächst im Zuge der Entstehung eines positiven Kundenerlebnisses deutlich, da diese aus der Perspektive der gesamten Kundenbeziehung betrachtet wird. Hierfür spricht auch die Langfristigkeit beim Aufbau von Kundenerfahrung. Zwar ist es möglich, durch ein spezielles Event auch kurzfristig ein positives Kundenerlebnis zu generieren. Dennoch wird eine dauerhafte Kundenzufriedenheit nur über langfristige positive Kundenerlebnisse, über den gesamten Kundenbeziehungszyklus hinweg, erreicht. In den drei Kernphasen des Kundenbeziehungszyklus – der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung – kommt es zu zahlreichen Kundenkontaktpunkten zwischen Anbieter und Kunde. An diesen Kundenkontaktpunkten ist die Schaffung langfristiger positiver Kundenerlebnisse über alle drei Phasen des Beziehungszyklus hinweg unabdingbar. Weiterhin sprechen die Grundüberlegungen zur Erfolgskette im Beziehungsmarketing für die Anwendung des Relationship Marketing als Rahmenkonzept. Das Denken in der Erfolgskette strukturiert die Zusammenhänge bei den Kundenerlebnissen. Sie zeigt die Determinanten und Maßnahmen zur Schaffung von Kundenerlebnissen auf (Input des Unternehmens), analysiert die psychologischen und Verhaltenswirkungen beim Kunden und ermittelt den positiven Wert für das Unternehmen (Output). Insofern ist die Erfolgskette als eine Strukturierungshilfe anzusehen. 6.3.2.2 Konzeption eines Customer Experience Managements (CEM) Im Folgenden werden der gezielte Aufbau und die Steuerung einer einzigartigen Customer Experience durch ein Vier-Phasenmodell in Anlehnung an Schmitt/Mangold (2005) dargestellt. Das Modell orientiert sich an den idealtypischen Phasen (Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle) eines entscheidungsorientierten Managementprozesses (Belch/Belch 2008; Homburg/Krohmer 2009) und gliedert sich somit in die folgenden Phasen (Schaubild 6-17): (1) Analysephase: Analyse sämtlicher Kundenkontaktpunkte (2) Planungsphase: Festlegung der Ziele und Gestaltung der Erlebniskontakte (3) Umsetzungsphase: Umsetzung der Kundenerlebnisstrategie (4) Kontrollphase: Erfolgskontrolle des Customer Experience Managements (1) Analysephase: Analyse sämtlicher Kundenkontaktpunkte In der ersten Phase der Gestaltung von Kundenerlebnissen gilt es, sämtliche Kunden­ kontaktpunkte zu analysieren. Somit bildet die Schaffung einer ausreichenden Informationsgrundlage zur Generierung außergewöhnlicher Kundenerlebnisse, die die Kunden an den einzelnen Kundenkontaktpunkten mit dem Anbieter wahrnehmen, den Ausgangspunkt des strategischen Prozesses des Customer Experience Management. Zur erlebnisorientierten Ausrichtung der Kundenkontaktpunkte gilt es in einem ersten Schritt, alle relevanten Kundenkontaktpunkte, mit denen ein Kunde Berührung kommt, zu identifizieren und zu systematisieren. Zur Identifikation dieser Kundenkontaktpunkte erweist sich das Blueprinting als ein grundsätzliches Verfahren. Hierbei wird der gesamte Konsumprozess in einzelne kundenrelevante Teilprozesse zerlegt und somit die relevanten Kundenkontaktpunkte visualisiert. Aufbauend auf der Identifikation der einzelnen Kontaktpunkte steht die Messung der Qualität, mit anderen Worten die Messung der Wahrnehmung der Erlebniskontaktpunkte durch den Kunden, im Fokus der Betrachtung. Schaubild 6-18 zeigt exemplarisch mögliche Kundenkontaktpunkte zu den einzelnen Phasen im Konsumprozess sowie unterschiedliche Messmethoden auf. 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing234 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 234 Sind die kritischen Kundenkontaktpunkte identifiziert, kann anschließend damit begonnen werden, durch qualitative Befragungen Kundenerlebnisse und Kundenerfahrungen zu sammeln, um so auf potentielle Verbesserungsmöglichkeiten aufmerksam zu werden. Für die Kundenbefragung stehen verschiedene Methoden, je nach Phase im Konsumprozess, wie beispielsweise die Critical Incident Technique, die sequenzielle Ereignismethode, Fokusgruppeninterviews oder Erlebnis-Audits (Customer Analysephase KTP-Identifikation KTP-Erlebnismessung ? Blueprinting ? Quantitative Häufigkeitsabschätzung ? Sequenzielle Ereignismethode (gewöhnliche Erlebnisse) ? Critical Incident Technique (außergewöhnliche Erlebnisse) ? Beobachtende Verfahren Planungsphase Zieldefinition des CEM Strategische Planungsebene Operative Planungsebene Festlegung des übergeordneten Erlebnismotivs Customer Experience Design mit Hilfe der Methodik des „Service Experience Blueprints“ Umsetzungsphase Strukturen Systeme Kultur ? CEM-Abteilung ? Verankerung CEM auf Vorstandsebene ? Anpassung Personalmanagement ? Analytische CEM- Systeme ? Gestaltung elektronischer CEM-Schnittstellen ? Erweiterung CRM-Systeme ? Steigerung des Mitarbeitererlebnisses ? Empowerment der Mitarbeiter Kontrollphase Unternehmensindividuelles Kundenbarometer zur Erfolgskontrolle der Kundenkontaktpunkterlebnisse Schaubild 6-17: Managementprozess des CEM im Überblick (Quelle: Mayer-Vorfelder 2012, S. 139) 2356.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 235 Experience Audits) zur Verfügung (Schmitt/Mangold 2005; Meyer/Schwager 2007). Zur Messung gewöhnlicher Kontakterlebnisse nach dem Konsum eignet sich beispielsweise die Sequenzielle Ereignismethode (Stauss 2000a). Zur Evaluation der kritischen Erlebniskontaktpunkte während oder nach dem Konsum sind die Anwendung der Critical Incident Technique sowie Fokusgruppeninterviews zielführend (Gremler 2004). Bei der Messung einzelner Erlebniskontaktpunkte werden sowohl funktionale Merkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung als auch emotionale Eindrücke der Kunden berücksichtigt. Durch den zuätzlichen Einsatz von beispielsweise beobachtenden Verfahren bei der Messung vor, während oder nach dem Konsum können letzteren Rechnung getragen werden (Mayer-Vorfelder 2012). Im Rahmen von Erlebnis-Audits wird eine detaillierte Betrachtung des Kundenerlebnisses an den einzelnen Customer Touch Points (CTPs) aus Sicht des Kunden vorgenommen. Häufig werden hierzu Kunden vor, während und nach dem Leistungserstellungsprozess zu ihren Eindrücken und der Zufriedenheit an den einzelnen CTPs befragt. Dies kann schriftlich anhand eines Fragebogens oder mündlich in Form eines Interviews erfolgen. Die qualitativ gewonnenen Erkenntnisse dienen als Grundlage einer anschließenden Customer Insight­Analyse. Dabei geht es vor allem um die Identifikation der zentralen Erlebnistreiber und somit operativen Stellhebel einzelner CTPs aus Kundensicht. Eine geeignete Methodik im Rahmen der Customer Insight-Analyse ist die Kausalanalyse, mit deren Hilfe sich die Beziehungen zwischen Input-Größen (CTP-Gestaltung) und Output-Größen (Kundenwirkungen) eines Customer Experience Managements messen lassen. Häufig werden solche Customer Insight-Analysen unmittelbar nachdem Schaubild 6-18: Kategorisierung von Kundenkontaktpunkten sowie Messmethoden (Quelle: Bruhn/Hadwich 2012, S. 25) Phase im Konsumprozess Kundenkontaktpunkte Messmethoden Vor dem Konsum ? Werbung ? Markenforen ? Blogs und Communities ? Massenmedien ? TV-/Presseberichte ? Verpackungen ? Weiterempfehlung durch Freunde/Bekannte ? u.a.m. ? Beobachtende Verfahren ? Quantitative Häufigkeitsabschätzungen ? Direkte Kundenbefragung ? Fokusgruppeninterview ? u.a.m. Während des Konsums ? Persönliches Beratungs-/ Verkaufsgespräch ? TelefonischeHotline ? Schrift-/E-Mail-Verkehr ? Produktverwendung ? Persönlicher Dialog auf Messen und Events ? u.a.m. ? QuantitativeHäufigkeitsabschätzung ? Blueprint ? Critical Incident Technique ? Beobachtende Verfahren ? Direkte Kundenbefragung ? Fokusgruppeninterview ? u.a.m. Nach dem Konsum ? Beschwerdemanagement (persönlich/unpersönlich) ? WOM ? Markenforen ? Social Media-Plattformen ? u.a.m. ? SequenzielleEreignismethode ? Blueprint ? Critical Incident Technique ? Direkte Kundenbefragung ? Fokusgruppeninterview ? u.a.m. 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing236 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 236 ein bestimmter CTP in Anspruch genommen wurde, durchgeführt. So ist es bei Call- Centern üblich, dass im Anschluss an ein Gespräch eine kurze telefonische Befragung zur Zufriedenheit mit dem Gespräch, Freundlichkeit des Gesprächspartners und Weiterempfehlungsabsicht durchgeführt wird. Darüber hinaus wird eine Erlebnis­Benchmark­Analyse eingesetzt, um einen Vergleich des Kundenerlebnisses im eigenen Unternehmen mit dem bei Konkurrenzunternehmen zu ermöglichen. Häufig empfiehlt sich ein Vergleich über Branchengrenzen hinaus, um so an weitere hilfreiche Informationen zu gelangen. So haben z.B. Busunternehmen die Möglichkeit, die Kundenerlebnisse einer Busreise mit Flugreisen oder Taxiunternehmen zu vergleichen und aus dem Vergleich entsprechende Lehren zu ziehen. Die Deutsche Bank hat z.B. bei der Neugestaltung ihrer Bankfiliale Q110 bewusst Gestaltungskonzepte von Cafés, Lounges und auch Boutiquen sowie Bekleidungsgeschäfte herangezogen, um ein optimales Kundenerlebnis in der neu gestalteten Filiale zu erreichen. (2) Planungsphase: Festlegung der Ziele und Gestaltung der Erlebniskontakte Im Rahmen der Planungsphase gilt es zunächst, grundlegende Ziele der Erlebniskontakte mit den Kunden zu definieren. Hierbei lassen sich Ziele für die drei Teilbereiche der (1) unternehmens- beziehungsweise markenbezogenen Erlebnisse, (2) produktbezogenen Erlebnisse und (3) interaktionsbezogenen Erlebnisse definieren (Detecon 2010b). Im Rahmen von unternehmens- und markenbezogenen Erlebnissen soll das eigene Unternehmen beziehungsweise die Marke durch die Gestaltung von Kunden erlebnissen von der Konkurrenz differenziert und so bestehende Kunden an das Unternehmen beziehungsweise die Marke gebunden sowie neue Kunden gewonnen werden. So können grundlegende Ziele für Unternehmen darin bestehen, das Vertrauen der Kunden durch die Vermittlung einer hohen Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit zu gewinnen und so positive Kundenerlebnisse zu schaffen, die zu einer stärkeren Bindung der Kunden an das Unternehmen führen (Detecon 2010b). Im Rahmen der produktbezogenen Erlebnisse sollen Ziele für das konkrete Produkterlebnis der Kunden definiert werden. So kann z.B. ein Ziel in der Garantie von funktionellen oder preislichen Vorteilen, aber auch in der emotionalen Bindung der Kunden an das Produkt bestehen. Schließlich beziehen sich Ziele des letzten Teilbereichs auf interaktionsbezogene Erlebnisse der Kunden. Hierbei geht es um die Definition von Zielen im direkten Kundenkontakt. So kann es ein Ziel des Unternehmens sein, ein positives Kundenerlebnis durch eigene Proaktivität im Beschwerdefall und dem offenen Umgang mit Fehlleistungen zu fördern. Schaubild 6-19 gibt Beispiele für definierte Ziele im Rahmen des Customer Experience Managements, die mittels einer Befragung mit Unternehmen in der Telekommunikationsbranche gewonnen wurden. Im Anschluss an die Definition der grundlegenden Ziele der Erlebniskontakte folgt die Ableitung sowohl einer strategischen Positionierung als auch operativer Maßnahmen. Die strategische Positionierung stellt einen kreativen Prozess dar, der die Festlegung einer Erlebnispositionierung und eines Erlebnisversprechens beinhaltet. Bei der Erlebnispositionierung handelt es sich zunächst um die auf das Vorstellungsbewusstsein abzielende Darstellung der Marke, wie sie der Kunde wahrzunehmen und zu erleben hat. Darüber hinaus stellt die Erlebnispositionierung eine dynamische, multisensorische und multidimensionale Darstellung des beabsichtigten Kundenerlebnisses dar. Die Erlebnispositionierung verdeutlicht den einzigartigen und erlebnisorientierten Nutzen, den der Kunde von der Marke erwarten kann, der sich in dem so genannten 2376.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 237 Erlebnisversprechen widerspiegelt. Dem Erlebnisversprechen kommt daher besondere Bedeutung zu, da an dieser Stelle der Erlebniswert durch die einzelnen Erlebnismodule bestimmt wird (Esch 2010; Kroeber-Riel/Esch 2011). So lässt sich beispielsweise das Erlebnisversprechen der Sparkasse durch „persönlich und nah“ charakterisieren. Dieses Versprechen wird durch ein flächendeckendes Filialnetz (Nähe) und die individuelle Betreuung von persönlichen Finanzberatern (persönlich) erreicht. Im Anschluss an die Entwicklung einer umfassenden strategischen Positionierung folgt die Ableitung operativer Maßnahmen zur Umsetzung beziehungsweise Erreichung der definierten Ziele. Dabei gilt es zunächst, Erlebnistreiber zu identifizieren und zudem die identifizierten Erlebnistreiber auf ihre tatsächliche Relevanz zu überprüfen. Darüber hinaus sind die relevanten Treiber so zu gestalten, dass aus ihnen ein Markenerlebnis resultiert (Schmitt/Mangold 2005). Neben den Treibern des Markenerlebnisses kommt der Gestaltung der Kundenschnittstellen ein wesentlicher Einfluss auf das Kundenerlebnis zu, da sie eine wichtige Rolle bei der Wahrnehmung des Erlebnisses spielen (Schmitt/Mangold 2005). An den Kundenkontaktpunkten wird der Kunde durch Interaktion zum Beziehungspartner für das Unternehmen (z.B. Point of Sale, Call-Center, Internet usw.). Besondere Bedeutung kommt hierbei so genannten atmosphärischen Stimuli zu, wie z.B. der innenarchitektonischen Anordnung (Regale und Kassen in Supermärkten, Kundenschalter in Bank- und Postfilialen), dem Design (Dekoration, Material, Bilder in Verkaufs- und Beratungsräumen) oder sonstigen atmosphärischen Elementen (Hintergrundmusik, Düfte usw.) (Pine/Gilmore 1999; Turley/ Milliman 2000). Auch die Gestaltung eines proaktiven Beschwerdemanagements kann eine operative Maßnahme im Rahmen eines Kundenerlebnismanagements darstellen. Da die Reaktion des Unternehmens in Beschwerdesituationen generell stark polarisierend als „extrem positiv oder negativ“ erlebt wird, ermöglicht z.B. ein frühzeitiges Erkennen von Beschwerdegründen (z.B. über Trigger in den CRM-Systemen), Kunden bereits vor einer Beschwerde wieder zufriedenzustellen (Detecon 2010b). 10% 10% 14% 14% 24% 45% Steigerung der Kundenzufriedenheit durch (Über-)Erfüllung von Kundenerwartungen Erhöhung der Kosteneffizienz, Profitabilität von Marketing, Vertrieb und Service Umsatzsteigerung durch Weiterempfehlung (Customer Advocacy, positive Word-of-Mouth) Positive Wahrnehmung der Marke und Differenzierung vom Wettbewerb Emotionale Kundenbindung und stärkere Loyalität durch Vertrauensaufbau etc. Überraschung und Begeisterung von Kunden Schaubild 6-19: Ziele von CEM aus Unternehmenssicht (Quelle: Detecon 2010b, S. 24) 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing238 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 238 (3) Umsetzungsphase: Umsetzung der Kundenerlebnisstrategie Die dritte Phase bezieht sich auf die konkrete Umsetzung der Kundenerlebnisstrategie im Unternehmen. Hierzu gehört eine kundenorientierte beziehungsweise kundenerlebnisorientierte Ausrichtung der Unternehmensorganisation, -kultur und -systeme. Zunächst bedarf es für eine erfolgreiche Umsetzung eines CEM der Schaffung organisatorischer Voraussetzungen. Dies beinhaltet, dass entsprechende Ressourcen und Unternehmensstrukturen vor dem Hintergrund einer CEM-Strategie geschaffen werden. Zu den Ansätzen kundenorientierter Unternehmensstrukturen zählen beispielsweise die Bildung dezentraler Einheiten, eine verstärkte Prozessorientierung, die Förderung funktionsübergreifender Zusammenarbeit sowie eine Erweiterung von Entscheidungskompetenzen (Bruhn 2011b). Als eine der wichtigsten Ressourcen gilt dabei der Mitarbeitende, der bei der Ausgestaltung des Kundenerlebnisses eine zentrale Rolle spielt. Als bekanntes Beispiel sei hier die Hotelkette Ritz-Carlton genannt. Demnach ist jeder Mitarbeitende des Hotels befugt, bis zu einem bestimmten Geldbetrag eigenständige Entscheidungen zu treffen, um die Zufriedenheit eines jeden Kunden und damit ein positives Kundenerlebnis sicherzustellen. Abschließend bedarf es für eine erfolgreiche Umsetzung des CEM der Unterstützung und Akzeptanz auf Vorstandsebene. Der Erfolg des Customer Experience Managements hängt zentral von der Einbindung der Mitarbeitenden ab (Detecon 2010b). Daher gilt es, eine „kundenerlebnisorientierte Unternehmenskultur“ zu etablieren und zu fördern. Mitarbeiter prägen im Kundenkontakt nachhaltig die Erlebnisse der Kunden in vielerlei Hinsicht. Die Bedeutung des spezifischen Know-hows an den Customer Touchpoints sowie die unmittelbare Wirkung der Persönlichkeit des Mitarbeiters auf den Kunden zeigt sich in der hohen Korrelation von Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit. Eine gelebte Kundenorientierung der Mitarbeiter – unterstützt durch geeignete Anreizsysteme – stellt daher einen wichtigen Erfolgsfaktor des Customer Experience Managements dar. Wesentlich für die Einführung eines erfolgreichen CEM ist auch ein prozess- und kanalübergreifendes Denken durch die Einnahme der Sichtweise des Kunden. Da die Erlebnisse der Kunden von den verschiedenen Teilleistungen der Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst werden, muss darüber hinaus einem Abteilungsdenken in der Organisation vorgebeugt werden (Detecon 2010b). Dies erfordert grundsätzlich die Überzeugung aller Mitarbeitenden von der zentralen Bedeutung positiver Kundenerlebnisse und dem Bewusstsein ihrer zentralen Rolle im Rahmen der Gestaltung dieser Kundenerlebnisse. Darüber hinaus gilt es, eine enge Abstimmung der involvierten Bereiche zu fördern (Detecon 2010b). Weiterhin ist es notwendig, Systeme innerhalb des Unternehmens zu definieren beziehungsweise zu schaffen, die einer erfolgreichen Umsetzung des CEM dienen. Hierbei stellt die Etablierung von Informations- und Kommunikationssystemen, die die zentrale Bereitstellung der gesammelten Informationen aus Kundenperspektive über das Leistungsvermögen des Unternehmens unterstützen, einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Als Methoden hierfür können die Auswertung von Kundenkontakten (operative Systeme), das Customer Feedback Management (Foren, Blogs, Beschwerdereports usw.) sowie Kundenbefragungen (Kundenzufriedenheits- oder Kundenbindungsindizes usw.) angeführt werden (Detecon 2010b). Neben den analytischen Systemen ist eine erlebnisorientierte Gestaltung der unpersönlichen Kundenkontakte wichtig. Hier geht es beispielsweise um Aspekte wie die Darstellung von Produktinformationen im Internet usw. Ferner sind auch die CRM-Systeme um eine erlebnisorientierte Perspektive zu erweitern, um den Mitarbeitenden im direkten Kundenkontakt kundenbezogene 2396.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 239 Informationen zu liefern, die sie wiederum zur Schaffung eines Kundenerlebnisses beim nächsten Kundenkontakt nutzen können (Bruhn/Hadwich 2012). Weiterhin können durch die Positionierung von CEM-Verantwortlichen zur Schaffung spezifischer Kundenerlebniswelten eine hohe Transparenz und kurze Kommunikationswege zwischen den verantwortlichen Stellen (stetiger inhaltlicher Austausch, Regelkommunikation usw.) realisiert werden. (4) Kontrollphase: Erfolgskontrolle des Customer Experience Managements Abschließend gilt es, nicht nur den gefühlten, qualitativen Erfolg zu betrachten, sondern einen Bezug zur ökonomischen Relevanz herstellen zu können, also den Erfolg des etablierten Customer Experience Managements messbar zu machen. Die Wirkungszusammenhänge zwischen CEM-Maßnahmen und Kundenverhalten sowie die damit verbundenen wirtschaftlichen Effekte sind sehr komplex. Viele Unternehmen sind nicht in der Lage, eine Kosten-Nutzen-Analyse ihrer Investition in CEM durchzuführen. Es gilt daher für Unternehmen, Kennzahlen zu definieren und zu generieren, anhand derer sie den Erfolg des Customer Experience Managements messbar machen können. Zu diesem Zweck empfiehlt sich vor allem der Einsatz von Tracking-Systemen, die auf dem Prinzip von Kundenbarometern basieren. Unter einem Barometer wird im Kontext der Erfolgskontrolle im Marketing ein multidimensionales Kontrollsystem verstanden, durch das sich mehrere Zielgrößen sowie deren Interdependenzen durch periodische Erhebungen in regelmäßigen Abständen im Zeitverlauf wiederholt kontrollieren lassen (Bruhn 2001). Die Methodik stammt ursprünglich aus dem Bereich Nationaler Kundenbarometer, mit denen im Rahmen unternehmens- und branchen- übergreifender Erhebungen durch eine unabhängige Institution verschiedene kundenbezogene Zielgrößen von Unternehmen – wie z.B. Kundenzufriedenheit – in regelmäßigen Abständen gemessen werden (Mayer-Vorfelder 2012). Das Prinzip der Nationalen Kundenbarometer kann auf den Anwendungsbereich unternehmensindividueller Kundenbarometer im Zusammenhang mit der Erfolgskontrolle verschiedener spezifischer Fragestellungen übertragen werden (vgl. z.B. Bruhn 2011b). Methodisch basieren Kundenbarometer auf dem multivariaten Verfahren der Kausalanalyse (Homburg/Klarmann 2006; Homburg et al. 2008). Die einzelnen zu untersuchenden Erfolgsgrö- ßen werden hierbei als latente Variablen operationalisiert und mittels standardisierter Kundenbefragungen erfasst. Schaubild 6-20 stellt exemplarisch die Grundstruktur eines möglichen Kausalmodells als Basis eines unternehmensspezifischen Kundenbarometers zur Erfolgskontrolle eines CEM am Beispiel einer Flugreise dar. Dabei wird differenziert zwischen Input-Größen (Gestaltung der Kontaktpunkterlebnisse) und Output-Größen (Erfolgswirkungen bei den Kunden). Im Hinblick auf die Input- Größen gilt es, jeweils die kontaktpunktspezifischen funktionalen und emotionalen Erlebnistreiber sowie die entsprechenden Kontaktpunkterlebnisse, die im Rahmen der Erfolgskontrolle zu berücksichtigen sind, festzulegen. Den Ausgangspunkt hierfür liefern die im Rahmen der Analysephase identifizierten und aus Kundensicht jeweils relevanten Kontaktpunkte und Erlebnistreiber. Hinsichtlich der Output-Größen ist ebenfalls festzulegen, welche psychologischen, verhaltensbezogenen und/oder ökonomischen Erfolgswirkungen das Kundenbarometer messen soll. Die im Rahmen der Kausalanalyse gewonnenen Ergebnisse lassen sich für die Erfolgskontrolle des CEM in verschiedener Hinsicht verwenden (Bruhn 2011b): • Stärke der Erlebnistreiber: Durch Analyse der Messparameter lässt sich feststellen, wie stark sich einzelne Erlebnistreiber (Indikatoren) auf die jeweiligen Kontakt- 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing240 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 240 punkterlebnisse auswirken. So kann ermittelt werden, welche funktionalen und emotionalen Erlebnistreiber für ein ganzheitliches Kontaktpunkterlebnis besonders erfolgskritisch sind. • Bildung von Indizes: Durch die Aggregation der Mittelwerte der Beurteilung einzelner Erlebnistreiber auf einer vorgegebenen Skala mit Hilfe der ermittelten Messparameter lassen sich für die einzelnen Kontaktpunkterlebnisse Indizes berechnen, durch die eine Vergleichbarkeit der Messergebnisse bei wiederholter Durchführung der Erhebung ermöglicht wird. So werden Erkenntnisse gewonnen, ob sich das Kundenerlebnis für einen spezifischen Kontaktpunkt im Zeitverlauf verbessert oder verschlechtert hat. • Zusammenhangsanalyse: Zudem lässt sich anhand der Strukturparameter die Stärke des Zusammenhangs zwischen den im Kausalmodell enthaltenen Konstrukten feststellen. So wird beispielsweise ersichtlich, welche Kontaktpunkterlebnisse z.B. für die Kundenzufriedenheit besonders wichtig sind oder welche Erlebnisse maßgeblich die Kundenbindung bestimmen. Darüber hinaus gilt es, eine Verankerung der CEM-Ziele in den Zielen der Mitarbeiter zu fördern. Hierbei sollten CEM-Kennzahlen bei der Beurteilung der Mitarbeiter neben finanziellen Zielen mit einfließen (differenziert nach Kundenkontakt- und Supportmitarbeitern), so dass die Zielvorgabe des Mitarbeiters eine kundenorientierte Verhaltensweise unterstützt. So können beispielsweise bei Kundenkontaktmitarbeitern neben Produktivitätskennzahlen (z.B. durchschnittliche Anrufdauer in Call Centern) und vertrieblichen Kennzahlen (z.B. Ansprachequote, Wandlungsquote) auch die Erfahrungen der Kunden mit dem Kundenkontakt (z.B. Kontaktzufriedenheit, Erstkontaktlösungsquote, Weiterempfehlungsquote) einbezogen werden. Auch bei den Steue rungs- und Supportmitarbeitern können solche Kennzahlen definiert werden, z.B. Verankerung der Kundenbewertung und User Experience der Webseite für den Web-Spezialisten als Bestandteil der variablen Vergütung (Detecon 2010b). Schaubild 6-20: Kausalmodell zur Erfolgskontrolle des CEM am Beispiel einer Flugreise (Quelle: in Anlehnung an Mayer-Vorfelder 2012, S. 151; Hadwich/Eichen 2010, S. 9) Kontaktpunkt- Erlebnis Psychologische Wirkungen Verhaltenswirkungen Ökonomische Wirkungen Input (KTP-Gestaltung) Output (Erfolgswirkungen beim Kunden) Markenimage Kundenzufriedenheit Beziehungsqualität … … Kundenbindung Cross selling/ Up selling Weiterempfehlung … … Markenwert KTP-Erlebnis Check-in Kontaktpunkt- Erlebnistreiber Emotionale Erlebnistreiber Rationale Erlebnistreiber KTP-Erlebnis Boarding KTP-Erlebnis Catering Emotionale Erlebnistreiber Rationale Erlebnistreiber Emotionale Erlebnistreiber Rationale Erlebnistreiber … … Kundenwert 2416.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 241 6.3.3 Reaktion auf Leistungsfehler durch ein Beschwerdemanagement Wenn Qualitätsmängel nicht durch ein Qualitätsmanagement vermieden werden konnten, kommt das Beschwerdemanagement zum Tragen. Es beinhaltet sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden von Kunden oder sonstigen Anspruchsgruppen ergreift (Stauss/Seidel 2007). Es handelt sich folglich um einen aktiven Prozess des Unternehmens zur zielgerichteten Gestaltung der Kundenbeziehung sowie Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, um trotz Leistungsfehlern den Aufbau und die Intensivierung von Kundenbeziehungen nicht zu gefährden. Gelingt es durch ein aktives Beschwerdemanagement, auftretende Probleme in sachlicher Form sowie in einer akzeptablen Zeitspanne zu lösen, kann häufig die Geschäftsbeziehung wieder stabilisiert werden. In Einzelfällen kann eine hohe Qualität des Beschwerdemanagements beim Kunden sogar zu einer höheren Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität führen als bei solchen Kunden, die keinen Mangel wahrgenommen haben (Stauss 2010). Einen empirischen Beleg für dieses unter dem Begriff Beschwerdeparadoxon bekannte Phänomen verdeutlicht Schaubild 6-21 aus einer Studie, die ergab, dass die Kundenzufriedenheit mit zunehmender wahrgenommener Qualität des Beschwerdemanagements steigt (Hadwich 2003). Zudem zeigten sich Kunden mit einer als sehr hoch wahrgenommenen Qualität des Beschwerdemanagements nach der Beschwerde zufriedener als die Vergleichsgruppe, die keinen Leistungsmangel festgestellt hat. Beispiel: Die Ergebnisse des Kundenmonitors Deutschland (ServiceBarometer 2007) zeigen am Beispiel der Branche Bau- und Heimwerkermärkte, dass Beschwerdeführer, die mit der unternehmerischen Antwort vollkommen zufrieden waren, sogar höhere Zufriedenheitswerte aufwiesen als Kunden, die keine Beschwerde hatten. Dieses Phänomen ist mittels des beschriebenen Beschwerdeparadoxon („recovery paradox“) zu erklären. Beispiel: Eine Studie der Forschungsgruppe Management und Marketing wies für gesetzliche Krankenkassen nach, dass die sinkende Kundenzufriedenheit insbesondere auf mangelhaftes beziehungsweise fehlendes Beschwerdemanagement zurückzuführen ist (Management + Marketing Consulting 2006). Ziel des Beschwerdemanagements ist daher, im Beschwerdefall über Beschwerde­ zufriedenheit Einfluss auf die Kundenzufriedenheit auszuüben (Stauss 2010). Auf artikulierte Unzufriedenheit ist so zu reagieren, dass diese abgebaut wird und nach Abschluss des Beschwerdemanagementprozesses die Kundenzufriedenheit wiederhergestellt ist. Aus diesem Oberziel lassen sich folgende Teilziele ableiten (Stauss/Seidel 2007; Meffert/Bruhn 2009; Bruhn 2011a): • Umsetzung und Verdeutlichung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie: Die Existenz eines aktiven Beschwerdemanagements ist sichtbarer Ausdruck unternehmerischer Kundenorientierung. Deshalb dient es unternehmensextern zur Entwicklung und Aufrechterhaltung eines kundennahen Unternehmensimages. Unternehmensintern zielt das Beschwerdemanagement durch die Institutionalisierung eines kritischen Kundenfeedbacks auf die Implementierung kundenorientierten Denkens und Handelns. Beide Aspekte sind wichtig für den Aufbau und die Intensivierung profitabler Kundenbeziehungen. 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing242 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 242 • Vermeidung alternativer Reaktionsformen unzufriedener Kunden: Da Beschwerdeführer ihre Unzufriedenheit direkt gegenüber dem Unternehmen artikulieren, erhält dieses Gelegenheit, das aufgetretene Problem selbst zu lösen. Insofern werden mit Hilfe des Beschwerdemanagements die alternativen Optionen eines Beschwerdeführers, wie Abwanderung zum Wettbewerber, negative Mund-zu-Mund-Kommunikation oder die Einschaltung von Medien, vermieden. Damit ist ein funktionierendes Beschwerdemanagement beispielsweise die Grundlage dafür, dass eine Kundenbeziehung nicht gefährdet wird. • Schaffung zusätzlicher akquisitorischer Effekte: Durch die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit wird nicht nur negative Mund-zu-Mund-Kommunikation verhindert, sondern auch positive Mund-zu-Mund-Kommunikation zur Beeinflussung der Einstellung potenzieller Kunden initiiert. Damit können neben der betrachteten Kundenbeziehung weitere Kundenbeziehungen aufgebaut werden. • Informationsgewinnung über Leistungsdefizite: Beschwerden enthalten wichtige Informationen über die vom Kunden wahrgenommenen Probleme und damit ein 60 10060 100 Kundenzufriedenheit B ez ie h u n g sq u al it ät Kein Mangel Sehr hohe Qualität des Beschwerdemanagements Hohe Qualität des Beschwerdemanagements Geringe Qualität des Beschwerdemanagements Sehr geringe Qualität des Beschwerdemanagements Schaubild 6-21: Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität in Abhängigkeit der Qualität des Beschwerdemanagements (Quelle: Hadwich 2003, S. 159) 2436.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 243 hohes Ideenpotenzial für Maßnahmen des Qualitäts- und des Innovationsmanagements. Dieses Ideenpotenzial trägt dazu bei, dass auch andere Kundenbeziehungen aufgebaut und intensiviert werden können. • Reduzierung interner und externer Fehlerkosten: aufgrund von Korrekturmaßnahmen zur Vermeidung von Falsch- und Doppelarbeiten sowie Garantieansprüchen. Bei einer prozessorientierten Sicht werden folgende Aufgabenbereiche des Beschwer­ demanagements unterschieden (Stauss/Seidel 2007; vgl. Schaubild 6-22): (1) Beschwerdestimulierung: Dem Teilprozess Beschwerdestimulierung können sämtliche geplanten und zielgerichteten Aktivitäten eines Unternehmens zugerechnet werden, die den Kunden zur Artikulation einer Beschwerde aufgrund bestehender Unzufriedenheit bewegen. Die Hauptaufgabe der Beschwerdestimulierung besteht darin, die Voraussetzungen für eine leichte sowie unkomplizierte Beschwerdeführung zu schaffen. Wenn der Kunde aktiv für eine Beschwerde gewonnen werden kann, ist dies ein Indikator für eine intensive Geschäftsbeziehung. Auch die Festlegung beziehungsweise Schaffung von Beschwerdewegen ist von zentraler Bedeutung im Rahmen der Beschwerdestimulierung. Die in den letzten Jahren zu beobachtende rasche Technologisierung von Unternehmen eröffnet in diesem Kontext mit dem Online-Beschwerdemanagement eine Vielzahl weiterer Möglichkeiten, Kundenbeschwerden zu erfassen. Zu den Online-Beschwerdewegen gehören die Kommunikation per E-Mail beziehungsweise Internet sowie die Nutzung von Social Media-Plattformen. Der besondere Vorteil eines Online-Beschwerdemanagements besteht in der Einsparung von Personalressourcen sowie einer beschleunigten Beschwerdeannahme. Zudem besteht bei Online-Beschwerden kein Erreichbarkeitsproblem wie bei telefonischen Beschwerden aufgrund der Asynchronität des Mediums und die monetären Kosten im Vergleich zur schriftlichen Beschwerde sind geringer (Stauss/Seidel 2007). Außerdem bieten diese Beschwerdewege geringere Dialogbarrieren und fördern so zusätzliche Beschwerden, die ansonsten nicht artikuliert würden (Meißner 2004). Als besonders wirkungsvolles Instrument des Beschwerdemanagements im Rahmen von Social Media haben sich Unternehmensblogs etabliert. Den Kunden werden schnelle Reaktionsmöglichkeiten eröffnet und die Mitarbeitenden können proaktiv auf Kunden zugehen, sobald sich diese kritisch über Produkte oder Services des Unternehmens äußern. Für das Beschwerdemanagement von Unternehmen bieten Blogs ein großes Potenzial, da mit ihrer Hilfe ein sehr breiter Kundenkreis angesprochen werden kann. (2) Beschwerdeannahme: Hier steht insbesondere eine systematische und vollständige Erfassung der Beschwerdeinformationen sowie das adäquate Verhalten der Mitarbeitenden bei der mündlichen Beschwerde im Vordergrund. In Bezug auf das Verhalten während der Beschwerdeannahme wird von Seiten der Mitarbeitenden Schaubild 6-22: Phasen eines Beschwerdemanagementsystems (Quelle: in Anlehnung an Stauss/Seidel 2007, S. 82) Unzufriedener Kunde Beschwerdestimulierung Beschwerdeannahme Beschwerdebearbeitung Beschwerdereaktion Beschwerdeverarbeitung Zufriedener Kunde 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing244 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 244 vor allem Freundlichkeit, Einfühlungsvermögen und Hilfsbereitschaft im Umgang mit den Beschwerdeführern erwartet. (3) Beschwerdebearbeitung: Im Mittelpunkt steht die Analyse der Beschwerdeursachen, die Weiterleitung der Beschwerdeinformationen an die betroffenen Abteilungen beziehungsweise Mitarbeitenden sowie die Festlegung von Standards zur Beschwerdebearbeitung. Die Beschwerdebearbeitung betrifft dabei die internen Prozesse im Unternehmen, die als Konsequenz auf eine Kundenbeschwerde ausgelöst werden. Im Mittelpunkt der Beschwerdebearbeitung steht die Analyse der Beschwerdeursachen, die Weiterleitung der Beschwerdeinformationen an die betroffenen Abteilungen beziehungsweise Mitarbeitenden sowie die Festlegung von Standards zur Beschwerdebearbeitung. (4) Beschwerdereaktion: Bei der Beschwerdereaktion steht prinzipiell die Lösung des Problems beziehungsweise die Wiedergutmachung im Vordergrund. Hier ist festzulegen, in welchem Zeitraum und in welcher Form auf die eingegangene Beschwerde bei dem Beschwerdeführer zu reagieren ist. Zur Vermeidung einer Beziehungsgefährdung trägt vor allem eine aus Kundensicht inhaltlich und in Bezug auf die Reaktionsgeschwindigkeit adäquate beziehungsweise faire Beschwerdereaktion bei. In diesem Zusammenhang kann es auch sinnvoll sein, sich direkt beim Kunden nach gewünschten Lösungen zu erkundigen und ihm zu signalisieren, dass eine Wiedergutmachung im Sinne des Kunden folgen wird. (5) Beschwerdeverarbeitung: Die Instrumente der Beschwerdeverarbeitung lassen sich in strukturelle, informatorische und personelle Maßnahmen unterteilen. Unter strukturelle Maßnahmen fällt die Implementierung einer Beschwerdekultur innerhalb des Unternehmens sowie die Schaffung von Organisationseinheiten, die für den Beschwerdemanagementprozess verantwortlich sind. Informatorische Maßnahmen umfassen die Implementierung von Beschwerdesystemen (z.B. SAP- Programm) sowie Beschwerdemanagement-Tools. Abschließend zielen personelle Maßnahmen darauf ab, eine entsprechende Mitarbeiterstruktur im Unternehmen zu schaffen, so dass genügend Mitarbeitende zur Verfügung stehen, um den Beschwerdeprozess reibungslos abzuwickeln. Beispiel: Im Rahmen einer von Estelami (2000) durchgeführten Studie wurde untersucht, welche Merkmale die Beschwerdezufriedenheit beziehungsweise -unzufriedenheit beeinflussen. Die Kundenbefragungen ergaben, dass als Hauptgrund für eine zufrieden stellende Problemlösung eine Wiedergutmachung in Form eines Kompensationsangebots angesehen wurde. Weiterhin hielten die befragten Kunden eine schnelle Reaktion des Unternehmens, die Freundlichkeit und das Einfühlungsvermögen der Unternehmensmitarbeiter bei der Beschwerdeannahme für ausschlaggebend (Estelami 2000). Im Hinblick auf die Bedeutung in den Phasen des Kundenbeziehungszyklus kommt dem Beschwerdemanagement in der Kundenakquisitionsphase die geringste Bedeutung zu. Allerdings kann es sich auch in dieser Phase positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken, beispielsweise durch die Reduzierung negativer Mund-zu- Mund-Kommunikation unzufrieden abgewanderter Kunden gegenüber potenziellen Neukunden. Auch kann durch die gezielte kommunikative Darstellung der Offenheit gegenüber Beschwerden das Image eines kulanten Anbieters signalisiert werden. In der Kundenbindungsphase ist ein konsequentes Beschwerdemanagement die zentrale Voraussetzung für das Vertrauen der Kunden in das Unternehmen. Da die Rückgewinnungsphase häufig durch Probleme des Kunden eingeleitet wird, kommt hier dem 2456.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 245 Beschwerdemanagement die Funktion der Wiederzufriedenstellung der Kunden zu. Durch das Beschwerdemanagement können Kunden (wieder) zufrieden gestellt werden, sodass die Erfolgskette des Relationship Marketing unterstützt werden kann. 6.3.4 Profilierung durch Maßnahmen des Servicemanagements Neben dem Qualitäts- und Beschwerdemanagement ist das Servicemanagement der dritte zentrale Bereich phasenübergreifender Maßnahmen des Relationship Marketing. Vom traditionellen Verständnis der Servicepolitik als rein technischer Kundendienst ist die aktuelle Sicht des Servicemanagements weit entfernt (vgl. Bruhn/Hadwich 2006). Aufgrund der in vielen Branchen zunehmenden Produkthomogenität bieten Services ? entweder als Sekundärleistungen, die das eigentliche Produkt unterstützen, oder auch als eigenständig vermarktete Leistungen ? Möglichkeiten der Differenzierung im Wettbewerb. Viele Unternehmen, die aufgrund ihres Leistungsangebots dem produzierenden Gewerbe zuzuordnen sind, verstehen sich mittlerweile als Serviceanbieter, die dem Kunden nicht Produkte, sondern Problemlösungen anbieten. Beispiele: Studien belegen die zunehmende Bedeutung von Serviceleistungen in unterschiedlichen Branchen. Eine Untersuchung der Unternehmensberatung Mercer Management Consulting bei LKW-Kunden zeigt beispielsweise, dass die Servicequalität gemeinsam mit der Verfügbarkeit von Ersatzteilen die Kaufentscheidung am stärksten beeinflusst und als Kaufkriterium sogar wichtiger als das Kosten-Nutzen-Verhältnis ist (Deraëd 2006). Allerdings entspricht die Serviceleistung der Anbieter häufig noch nicht den Erwartungen der Kunden. Im Jahre 2003 ergab eine Studie zur Zukunft des Automobilvertriebs, dass ein Drittel aller Kunden der untersuchten Branche mit der Betreuung durch die Autohändler und -hersteller unzufrieden ist (Deraëd 2003). Grundsätzlich werden vier Formen von Serviceleistungen unterschieden (Haedrich/ Tomczak 1996; Koppelmann 2001; Bruhn/Hadwich 2006). Die erste Form sind Garantieleis­ tungen, die in relativ engem Zusammenhang mit dem eigentlichen Produkt als Primärleistung stehen und als Ausgestaltungsmöglichkeiten vor allem den Garantieumfang und die Garantiedauer umfassen. Daneben besteht die Möglichkeit, im Rahmen des Servicemanagements Lieferleistungen anzubieten, deren Gestaltungsparameter die Lieferbereitschaft (Umfang und Schnelligkeit), die Lieferzuverlässigkeit (Einhaltung zugesagter Liefertermine) sowie die Lieferungsqualität (Zustand der gelieferten Produkte) sind. Als dritte Form ist die Kundendienstleistung anzusehen, die sowohl als technische (z.B. Installation, Wartung) als auch als kaufmännische Dienstleistung (z.B. Kauffinanzierung) angeboten wird. Die vierte Form sind schließlich Value Added Services, die über die anderen Formen von Services hinausgehende Dienstleistungen umfassen, die zwar nicht mit der Primärleistung in Zusammenhang stehen, dem Kunden aber in Kombination mit der Primärleistung einen höheren Nutzen stiften (z.B. das IKEA-Kinderparadies, das den Eltern den Rundgang durch die Möbelausstellung erleichtert). Im Relationship Marketing zeigt sich die Bedeutung des Servicemanagements in allen Phasen des Kundenbeziehungszyklus: • In der Kundenakquisitionsphase dienen beispielsweise Garantieleistungen und Value Added Services dem Abbau von Kaufhemmnissen und der Unterstützung im Kaufprozess (insbesondere bei immateriellen Leistungen oder relativ teuren Ge- 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing246 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 246 brauchsgegenständen). Auch können Umfang und Verfügbarkeit von Liefer- und Kundendienstleistungen wichtige Kaufentscheidungskriterien sein (z.B. Lieferung und Aufbau beim Kauf einer Küche oder technischer Geräte). Services sind dabei sowohl zur faktischen Stimulierung als auch zur faktischen Überzeugung einsetzbar (vgl. zu den Strategien Abschnitt 5.2.1). • Je nach Ausgestaltung der Garantieleistungen haben diese auch eine Bindungswirkung, wenn mit Dauer der Kundenbeziehung Leistungsansprüche erworben werden, die bei einem Anbieterwechsel verloren gehen. Eine besondere Bedeutung kommt in der Kundenbindungsphase den Kundendienstleistungen zu, die sich nicht nur auf den Kaufzeitpunkt (Sales Services), sondern auch auf den Zeitraum während und nach der Nutzung der erworbenen Leistung beziehen können (After Sales Services). Schaubild 6-23 verdeutlicht diese Einsatzmöglichkeiten sowohl für technische als auch kaufmännische Kundendienstleistungen. Hierdurch besteht auch zwischen Kauf und Ersatzanschaffung nach Ende der Nutzungsdauer Kontakt zum Kunden. Es bietet sich dabei die Möglichkeit, über Serviceleistungen sowohl die Gebundenheits- als auch die Verbundenheitsstrategie über Servicemanagement zu unterstützen. • Zur Rückgewinnung lassen sich ebenfalls alle Formen von Serviceleistungen einsetzen. Vor allem eine Wiedergutmachung begangener Fehler ist über die Anpassung von Services an die Wünsche des abwandernden (Kompensation) oder bereits abgewanderten Kunden (erneute Stimulierung) durchführbar. Hat die Abwanderung ihre Ursache in den Serviceleistungen selbst, kann über eine Veränderung der Serviceleistungen auch eine Verbesserung angestrebt werden (vgl. auch Abschnitt 5.2.3). Der Vorteil von Serviceleistungen ist in diesem Rahmen in der hohen Flexibilität bei der Ausgestaltung zu sehen, die es dem Unternehmen ermöglicht, auf die individuellen Wünsche des Kunden einzugehen und ihn über die damit demonstrierte Kundenorientierung zur Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung zu bewegen. Zeitpunkt der Nutzung Art des Kundenservices Nach der NutzungVor der Nutzung Technische Beratung Erarbeitung von Projektlösungen Demontage alter Anlagen Technische Einweisung Installation Reparaturen Wartung Umbauarbeiten Erweiterungen Abbau Entsorgung Kaufmännische Beratung Wirtschaftlichkeitsanalyse Bestelldienst Testlieferung Schriftliche Anleitung Schulung Ersatzteilversorgung Beschwerdemanagement Telefon-/Onlinehilfe Information über Neuentwicklungen Informationen über Entsorgungsmöglichkeiten Rabatte bei Updates Technische Leistungen Kaufmännische Leistungen Während der Nutzung Schaubild 6-23: Formen und Beispiele von Kundendienstleistungen (Quelle: Bruhn 2010b, S. 152) 2476.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 247 Neben den Formen von Zusatzdienstleistungen ergibt sich für das Unternehmen eine weitere Gestaltungsoption aus der Unterscheidung zwischen nicht elektronisch erbrachten Dienstleistungen und E­Services. E-Services dienen dazu, aktuellen oder potenziellen Kunden mittels kommunikationstechnologischer Lösungen, insbesondere dem Internet, mehrwertstiftende Informationen oder Leistungen anzubieten. Aufgrund der fortschreitenden Entwicklung und Vernetzung von Informationstechnologien sind E-Services von immer größerer Relevanz für Unternehmen. Unter dem Begriff E-Services sind dabei auf elektronischem Wege bereitgestellte immaterielle Leistungen zu verstehen, bei denen der Kunde aktiv am Leistungserstellungsprozess beteiligt ist (Bruhn 2002a). E-Services können danach unterschieden werden, ob sie ein anderes Produkt beziehungsweise Dienstleistung als „Value Added Service“ flankieren oder unabhängig von anderen Produkten oder Dienstleistungen angeboten werden („Stand Alone Service“). Value Added Services alleine stiften dem Kunden keinen oder nur einen geringen eigenen Nutzen und dienen vor allem dazu, durch ihre Verfügbarkeit den Nutzen aus dem Hauptprodukt/der Hauptdienstleistung für den Kunden zu erhöhen. Der Nutzen für den Kunden reicht daher von der einfachen Abfrage standardisierter Informationen (z.B. Preise, Leistungsmerkmale von Produkten) bis zu individuellen, für den Kunden aufbereiteten Informationen oder Leistungen (z.B. Verfolgung des Lieferstatus einer Bestellung, kundenindividuelle Produktempfehlungen) (Frielitz/Hippner/Martin 2001). Aktuell sind besonders eine starke Neuentwicklung und ein andauerndes Wachstum elektronischer Dienstleistungen festzustellen. Beispiel: Typische Value Added Services sind elektronische Newsletter, da sie inhaltlich in einem sehr engen Zusammenhang zum Hauptprodukt stehen und für den Leser alleine in der Regel mit einem geringen Nutzen verbunden sind. Im Gegensatz dazu stiften Stand Alone Services dem Kunden einen weitgehend autonomen Nutzen, so dass eine Verknüpfung mit anderen Produkten oder Dienstleistungen nicht zwingend erforderlich ist. Beispiel: Das Portalangebot von Yahoo! stellt ein Beispiel für einen Stand Alone E-Service dar. Es bildet eine eigenständige Dienstleistung und steht in keinem unmittelbaren Zusammenhang zur Nutzung eines weiteren Produkts. Vernetzte multimediale Systeme wie das Internet ermöglichen es, die Übermittlungszeiten von Daten und Informationen zu reduzieren. Dies führt dazu, dass die Geschwindigkeit von Prozessen, z.B. die Bearbeitung von Bestellungen, erhöht werden kann. E-Mail-Kommunikation bietet die Möglichkeit, auf Kundenwünsche und -anfragen unmittelbar zu reagieren. Die systematische Erfassung von Kundenanfragen (Monitoring) hilft, das E-Service-Angebot zu verbessern. Durch Mail-Ankündigungen seitens des Anbieters kann einem E-Service-Angebot eine größere Aufmerksamkeit verschafft werden. E-Services können zur Reduzierung von Unsicherheiten während des gesamten Kundenbeziehungsprozess beitragen, z.B. durch eine Komplexitätsreduzierung der Kernleistung. Als Beispiel aus der Unternehmenspraxis können Online-Warnsysteme für Wertpapierfonds genannt werden, die die Kunden im Falle einer Unterschreitung eines Schwellenwerts von Aktienkursen sofort per E-Mail oder SMS informieren. Zudem kann durch das ergänzende Angebot von E-Services die Funktionalität der 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing248 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 248 Kernleistung erweitert und so das Produkt lebhafter gestaltet werden. Dies kann z.B. durch Online-Spiele geschehen, die mit dem Kernprodukt in einem unmittelbaren Zusammenhang stehen und ihm auf diese Weise eine höhere Emotionalität verleihen (Wirtz/Schilke 2010). Weiterhin bieten E-Services die Möglichkeit zur Erhöhung der Kontakthäufigkeit zwischen Kunden und Unternehmen, wodurch sich Unternehmen verstärkt die Möglichkeit bietet, den Kunden besser zu verstehen und so das Angebot zu optimieren. Eine Unterscheidung von E-Services und nicht elektronischen Dienstleistungen hat somit vor allem Konsequenzen bezüglich der erforderlichen Leistungsfähigkeit des Anbieters, der Verfügbarkeit des Angebots und der Art des Kontakts zwischen Kunde und Anbieter (vgl. auch Schaubild 6-24). Unternehmen haben die Möglichkeit, den Erfordernissen einer konkreten Kundenbeziehung gerecht zu werden und Zusatzdienstleistungen entweder persönlich oder elektronisch zur Verfügung zu stellen. Eine solche differenzierte Kundenbearbeitung wird beispielsweise bei Banken eingesetzt. Vermögende Privatkunden werden durch einen persönlichen Kundenbetreuer bedient, während die Bank versucht, das Massengeschäft mit kleinen Kunden über Bankterminals oder Online-Banking standardisiert und kostengünstig zu gestalten. Die Entscheidung, in welcher Form und in welchem Ausmaß die Steuerung der Kundenbeziehung durch Serviceangebote unterstützt wird, hängt ? wie dieses Beispiel zeigt ? vor allem auch von dem Beitrag ab, den ein Kunde zur Zielerreichung des Unternehmens leistet. Schaubild 6-24: Abgrenzung und Charakterisierung von E-Services (Quelle: Bruhn 2002a, S. 12) maschinellpersonell Leistungsfähigkeit des Anbieters nicht notwendignotwendig Präsenz des Anbieters hochgering Virtualisierungsgrad der Leistungen unbegrenztbegrenzt Verfügbarkeit des Angebots High-techHigh-touch Service Encounter pullpush Kundenansprache Nicht elektronische Dienstleistungen E-Services 2496.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 249 6.3.5 Beziehungsunterstützung durch ein Kundenwertmanagement Die wirtschaftlichen Veränderungen seit den 1990er Jahren führten zur Notwendigkeit einer wertorientierten Unternehmensführung, in deren Rahmen dem Marketing die Aufgabe zukommt, kundenbezogene Wertsteigerungspotenziale zu identifizieren und zu erschließen (Bruhn et al. 2000). Folglich ist auch der Instrumenteeinsatz im Relationship Marketing durch ein Kundenwertmanagement zu unterstützen. Die phasen- übergreifende Bedeutung des Kundenwertes im Relationship Marketing spiegelt sich auch in den ökonomischen Zielsetzungen der Akquisitions-, Bindungs- und Rückgewinnungsphase wider (vgl. Abschnitt 4.1.2.2). In jeder dieser Phasen ist der Kundenwert ? soweit auf Basis verfügbarer Daten ermittelbar ? als eine wichtige Größe zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten anzusehen. Unter Kundenwertmanagement im Relationship Marketing ist die Ermittlung und Analyse individueller Kundenwerte sowie die Ausrichtung der beziehungsorientierten Aktivitäten an diesen Kundenwerten zu verstehen, die das Ziel eines effizienten Einsatzes von Marketinginstrumenten und einer optimalen Ausschöpfung bestehender Kundenpotenziale verfolgt. Das Kundenwertmanagement lässt sich anhand des entscheidungsorientierten Managementprozesses strukturieren und umfasst neben der Analyse des Kundenwertes auch eine kundenwertorientierte Segmentierung (z.B. im Rahmen der in Abschnitt 4.2.2.2 dargestellten Segmentierungsportfolios), die Entwicklung kundenwertorientierter Strategien und Maßnahmen sowie die Kontrolle des Kundenwertmanagements (vgl. Schaubild 6-25). Zur Ermittlung des Kundenwertes steht eine Vielzahl an Verfahren zur Verfügung, die in statische und dynamische, in monetäre und nicht-monetäre Ansätze sowie anhand der zugrunde gelegten Vorgehensweise in heuristische und quasi-analytische Verfahren unterschieden werden können (vgl. Schaubild 6-26). Für das Kundenwertmanagement ist ein geeignetes Verfahren zu wählen. Auf die Eignung haben dabei auch die Schaubild 6-25: Prozess und Rahmenbedingungen des Kundenwertmanagements (Quelle: In Anlehnung an Bruhn/Hadwich/Georgi 2006, S. 355) Unternehmensinterne Rahmenbedingungen Analyse des Kundenwertes Kundenwertorientierte Segmentierung Kundenwertorientierte Strategien Kundenwertorientierte Maßnahmen Kontrolle des Kundenwertmanagements Unternehmensstruktur Unternehmenssysteme Unternehmenskultur Unternehmensexterne Rahmenbedingungen Kunden Wettbewerber Markt 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing250 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 250 externen und internen Rahmenbedingungen einen entscheidenden Einfluss. Beispielsweise hängt die Zuverlässigkeit der Kundenwertberechnung von der Dynamik der Märkte, der Einschätzbarkeit des Kundenverhaltens und dem konkurrenzgerichteten Verhalten der Wettbewerber ab. Aber auch Struktur und Systeme des eigenen Unternehmens sind zu berücksichtigen. So ist für die Wahl des Kundenwertes beispielsweise maßgeblich, inwieweit die zur Berechnung erforderlichen Daten im Unternehmen gesammelt und aufbereitet werden können (vgl. zur Problematik der Datenbeschaffung auch Kapitel 8). Aus der Wahl des zu verwendenden Verfahrens zur Ermittlung des Kundenwertes ergeben sich auch Implikationen für die eigentlichen Maßnahmen des Kundenwertma­ nagements (vgl. Kapitel 8.3 für eine detaillierte Darstellung der Verfahren zu Kundenwertmessung). Die statischen Verfahren können auf vielfältige Weise in den einzelnen Phasen des Beziehungszyklus eingesetzt werden, liefern aber jeweils lediglich punktuelle Bestandsaufnahmen (Zeitpunktbetrachtung). Der statische Kundenwert dient dabei als Allokationsmaßstab für den Einsatz der Marketinginstrumente (Wirtz/Schilke 2004), indem bestehende oder potenzielle Kunden anhand unterschiedlicher Kundenwerte strukturiert werden und bestimmten Kunden oder Kundengruppen aufgrund der Höhe ihres Wertbeitrags für das Unternehmen eine erhöhte Aufmerksamkeit im Rahmen der Marktbearbeitung zuteil wird. Eine besondere Bedeutung kommt als phasenübergreifende Maßnahme des Relationship Marketing den dynamischen Verfahren zu, da sie den Beziehungszyklus durch den Einbezug mehrerer Perioden (Zeitraumbetrachtung) implizit berücksichtigen. Aus den dynamischen Verfahren lassen sich Implikationen nicht nur für die Allokation von Mitteln ableiten, sondern auch für die Steuerung des zukünftigen Kundenwertpotenzials. Hierbei wird nicht lediglich versucht, die Kosten der Beziehung an den Wert des Kunden für das Unternehmen anzupassen, sondern zusätzlich den Kun- Heuristisch Quasi- Analytisch Nichtmonetär Monetär Nichtmonetär Monetär Statisch Dynamisch Statisch Dynamisch Statisch Dynamisch Statisch Dynamisch Demografische und ökonomische Segmentierung Klassifikationsschlüssel Positiv Cluster Kundenportfolio Loyalitätsleiter ABC-Analyse ABC-Analyse mit dynamischen Werten Kundenlebenszyklusanalyse Scoring-Tabelle Scoring-Tabelle mit mikrogeografischen Daten Scoring-Tabelle mit Potenzialwerten (RFMV-Tabelle) Kundendeckungsbeitragsrechnung Kundenbezogene Rentabilitätsrechnung (ROI) Customer Costing Kundendeckungsbeitragspotenzial Customer Equity Test Customer Lifetime Value Schaubild 6-26: Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes (Quelle: in Anlehnung an Bruhn et al. 2000, S. 170) 2516.3 Phasenübergreifende Instrumente zur Beziehungsunterstützung Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 251 denwert an sich über gezielte Maßnahmen zu beeinflussen. So kann in Abhängigkeit der Preissensibilität des Nachfragers ein Preisnachlass durchaus zu einer Erhöhung der Abnahmemenge führen und insgesamt den Kundenwert steigern. Auch besteht die Möglichkeit, über eine Beeinflussung des Produktlebenszyklus den Kundenwert zu erhöhen. Aus verschiedenen Komponenten des Kundenwertpotenzials lassen sich in Anlehnung an Reichheld und Sasser (1990) auf diese Weise Stellhebel und Instrumente zum Kundenwertmanagement ableiten (Spahlinger et al. 2006; vgl. Schaubild 6-27). Beispiel: Die PostFinance in der Schweiz hat seit ungefähr zehn Jahren durch den Aufbau einer Data Warehouse- und einer Data Mining-Abteilung die Grundlage für die Generierung detaillierter Kundeninformationen gelegt. Die PostFinance verfügt so über Kennzahlen zur Rentabilität pro Kunde und Monat, zur Loyalität, zur Wahrscheinlichkeit eines Produkt- oder Dienstleistungskaufs beziehungsweise, ob PostFinance die Hauptbank des Kunden ist. Vor ca. zwei Jahren hat das Unternehmen dann mit der Berechnung des CLV ihrer Kunden begonnen – mit dem Ziel, neben den vergangenheitsorientierten Kennzahlen auch zukunftsgerichtete Kennzahlen für eine verbesserte Entscheidungsgrundlage zu generieren. Durch den CLV unterstützt PostFinance vor allem Entscheidungen zu strategischen Kooperationen, strategischen und operativen Marketing- und Verkaufsentscheidungen sowie strategischen und operativen Entscheidungen bei der Erbringung der Serviceleistung. So können z.B. Marketingmaßnahmen an Kundensegmenten ausgerichtet werden, die gemäß ihrem CLV große Gewinnpotenziale bieten. Aber auch operative Entscheidungen, wie die kulante Handhabung von Beschwerden, kann vom zukünftigen Wert der Kundenbeziehung abhängig gemacht werden. In die Berechnung des CLV fließen zahlreiche Informationen aus dem Data Mining ein. Diese umfassen Basis- sowie Entwicklungsfaktoren. Die Basisfaktoren beschreiben hierbei Kunden- Portfolio- Management Basiskundenwert Cross Selling Up Selling Dauer der Kundenbeziehung Kauffrequenz Preisnachlass Reduzierte kundenrelevante Kosten V er ka uf sm an ag em en t D at a- M in in g B ed ar fs le be ns zy kl us m an ag em en t K un de nb in du ng sm an ag em en t S te ue ru ng d es P ro du kt le be ns zy kl us Tr an sa kt io ns pr ei ss te ue ru ng A np as su ng d er K un de n- B ea rb ei tu ng a n da s er w ar te te N iv ea u Stellhebel für den Kundenwert Potenzial aus systematischer Kundenwertsteuerung Instrumente Schaubild 6-27: Ableitung von Stellhebeln und Instrumenten aus dem Kundenwert (Quelle: in Anlehnung an Spahlinger et al. 2006, S. 619) 6. Operativer Einsatz des Relationship Marketing252 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 252 Faktoren wie die Rentabilität und die Entwicklungsfaktoren beschreiben Faktoren wie die Loyalität des Kunden. Die Basisfaktoren dienen der Schätzung der zukünftigen Rentabilität mittels einer Zeitreihenanalyse (Sieber & Partners 2007). Anschließend wird diese ermittelte zukünftige Rentabilität mit den Entwicklungsfaktoren gewichtet. Schaubild 6-28 gibt einen Überblick über die Berechnung des CLV der PostFinance. Insgesamt stehen dem Unternehmen mit dem Qualitäts-, Customer Experience, Beschwerde-, Service- und Kundenwertmanagement umfassende und wichtige Maßnahmenbereiche zur Verfügung, die zur Unterstützung der auf die Erfordernisse der Beziehungsphasen (Kundenakquisition, -bindung und -rückgewinnung) ausgerichteten klassischen Marketinginstrumente zu nutzen sind. Eine Herausforderung besteht darin, diese Vielzahl an Instrumenten derart im Unternehmen zu implementieren, dass die Erfolgspoten ziale des Relationship Marketing effektiv genutzt werden können. ? Rentabilität ? Produktnutzung ? Vermögen des Kunden Basisfaktoren Zwischenresultat Gewichtung Prognose CLV Vergleich Reales Verhalten Optimierung ? Loyalität des Kunden ? Soziodemografische Daten der Privatkunden ? Share of Wallet ? Cross Selling-Potenzial des Kunden Entwicklungsfaktoren Schaubild 6-28: Ablauf der CLV-Berechnung der PostFinance (Quelle: Sieber & Partners 2007, S. 8)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Relationship Marketing - Professionelle Kundenbeziehungen

Das Werk gibt den aktuellen Stand des Relationship Marketing wieder und entwickelt daraus einen praktischen Managementansatz. Auf alle notwendigen Phasen einer Marketingkonzeption wird detailliert eingegangen:

– Analyse,

– Strategische Ausrichtung,

– Operativer Einsatz,

– Implementierung und

– Kontrolle.

Die Neuauflage

berücksichtigt die aktuellen Entwicklungen des Relationship Marketing und erarbeitet daraus neue theoretische und konzeptionelle Grundlagen.