Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 1 1. Grundlagen des Relationship Marketing 1.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing Der kontinuierliche Wandel der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen bedingt eine entsprechende Veränderung in der Ausrichtung des Marketing. So verändern sich die Aufgaben des strategischen Managements im Zeitablauf, beispielsweise bezüglich der Erfolgsfaktoren von Unternehmen und des Einsatzes von Analyseinstrumenten der Unternehmensführung. Bei einer groben Vereinfachung lassen sich die in Schaubild 1-1 wiedergegebenen Entwicklungsphasen der Unterneh­ mensführung unterscheiden (Meffert 1999a; Bruhn 2006a; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012): (1) In der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg waren aus Unternehmenssicht keine Engpässe am Markt vorhanden, sodass Nachfrageüberhänge auf den Märkten existierten und die produzierten Waren in der Regel problemlos abgesetzt werden konnten. Demnach waren die Unternehmensaktivitäten durch eine Produktorientierung gekennzeichnet, da hauptsächlich jene Unternehmen erfolgreich waren, die eine Massenproduktion und somit eine weitgehende Befriedigung der vorhandenen Nachfrage ermöglichen konnten. Eine Unternehmensführung auf Basis der vor- 1. Grundlagen des Relationship Marketing 1.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing Produktorientierung Marktorientierung Kundenorientierung 1950er/60er Jahre Wettbewerbsorientierung 1970er Jahre 1980er Jahre 1990er Jahre Zeit Methoden Produkt-Markt- Matrix Portfolioanalyse Marktsegmentierung Positionierung Konkurrenzanalyse Wertkettenanalyse Qualitätsmessung Kundenbarometer Kundenwertermittlung Netzwerkorientierung ab 2000 Netzwerkübergreifende Anwendung von Methoden Schaubild 1-1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung (Quelle: Bruhn 2006a, S. 36; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 8) 1. Grundlagen des Relationship Marketing2 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 2 handenen Produkte, das Denken in der Produkt-Markt-Matrix, der Einsatz der Portfolioanalyse u.a. waren das Kennzeichen der 1950er und 1960er Jahre. (2) In den Folgejahren war ein grundlegender Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zu beobachten. Angesichts eines Überangebots an Waren und allgemeiner Sättigungserscheinungen wurde zunehmend der Nachfrager zum Engpass. Infolge dieser Entwicklungen erkannten viele Unternehmen die Notwendigkeit einer Marktorientierung, um die Bedürfnisse spezifischer Zielgruppen anzusprechen und diese zum Kauf der Unternehmensleistungen zu bewegen. Der Einsatz von Methoden der Marktforschung zur Segmentierung von Märkten, der Positionierung von Unternehmensleistungen u.a. konnte in den 1970er Jahren beobachtet werden. (3) Aufgrund der zunehmenden Angleichung der Marketingaktivitäten und homogener Leistungen wurde es immer schwieriger, durch die alleinige Ausrichtung am generellen Kundenwunsch am Markt erfolgreich zu sein. Die Herausforderungen im Absatzmarkt erweiterten sich insofern, dass die Profilierung und Abgrenzung des eigenen Angebots gegenüber den Wettbewerbern im Rahmen einer Wettbewerbsorientierung eine zentrale Bedeutung erlangte. Das „Denken im strategischen Dreieck“ (Unternehmung – Kunde – Wettbewerber) zur Sicherung des Unternehmenserfolges wurde in dieser Phase insbesondere durch die Beiträge von Porter angeregt (vgl. Porter 1989). Hier standen in den 1980er Jahren Verfahren zur Identifizierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen, wie etwa die Konkurrenzanalyse, Wertkettenanalyse u.a., für die strategische Ausrichtung von Unternehmen zur Verfügung. (4) Seit den 1990er Jahren wurde eine Abgrenzung vom Wettbewerb allein durch die Befriedigung allgemeiner Kundenbedürfnisse immer schwieriger. Vielmehr erwarteten Kunden zunehmend eine individuelle Behandlung, sodass die Unternehmen verstärkt dazu übergingen, in Form einer Kundenorientierung ihre Aktivitäten an den spezifischen Bedürfnissen des einzelnen Kunden auszurichten. Diese nach wie vor relevante Entwicklung lässt sich vor allem durch Veränderungen im Konsumentenverhalten begründen, wie die zunehmende Heterogenität der Kundenerwartungen oder die Hybridisierung des Konsumentenverhaltens. Die Folge ist eine in vielen Märkten anzutreffende Bereitschaft der Kunden, im Hinblick auf bestimmte Leistungen die Anbieter häufig zu wechseln. Die Zufriedenheit und die Bindung der Kunden sind zu zentralen Erfolgsgrößen im strategischen Management geworden. Auch hier steht der Einsatz spezieller Verfahren im Vordergrund, beispielhaft seien die vielfältigen Methoden zur Erfassung von Qualitätsmerkmalen, Erhebung von Kundenbarometern, Ermittlung von Kundenwerten u.a. genannt. (5) Schließlich ist die Situation der Unternehmen seit Beginn des neuen Jahrtausends durch eine starke Globalisierung und zunehmende Bedeutung von Informationsund Kommunikationstechnologien, die zu einem Hyperwettbewerb führen, gekennzeichnet. In der Folge tritt in der Zukunft bei der Unternehmensführung vermehrt eine Netzwerkorientierung in den Mittelpunkt. Kleine, früher regionale Unternehmen bauen zur Stärkung ihres Know-hows strategische Netzwerke auf. Große Unternehmen versuchen, ihre Wettbewerbsposition zu sichern, indem sie strategische Allianzen eingehen. Es entstehen zunehmend firmen- und funktionenübergreifende Kooperationen zwischen Unternehmen eines Marktes oder unterschiedlicher Märkte (Meffert 1999a). Im Hinblick auf den Methodeneinsatz werden im Zuge der Netzwerkorientierung keine gänzlich neuen Methoden eingesetzt. 31.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 3 Vielmehr erfolgt eine Anwendung bestehender Methoden auf das gesamte Netzwerk, wie z.B. Wertkettenanalysen oder Controllingansätze (Weber 1999; Backhaus/ Voeth 2009). In den letzten zehn Jahren hat sich in der Marketingpraxis die Kundenorientierung als eine Ausprägung des Relationship Marketing zur Maxime der Marketingaktivitäten entwickelt. Gegenstand des Relationship Marketing ist dabei die strategische Steue­ rung von Kundenbeziehungen. In diesem Zusammenhang setzt sich eine Kundenbe­ ziehung aus verschiedenen Beziehungsepisoden zusammen (Bitner/Hubbert 1994; Rust/ Oliver 1994; Liljander/Strandvik 1995; Dagger/Sweeney 2007). Eine Episode besteht wiederum jeweils aus mehreren Einzeltransaktionen, die abgrenzbare Teilleistungen darstellen (vgl. auch Bauer 2000; Kleinaltenkamp/Kühne 2003). Verschiedene Episoden sind dabei identisch, d.h. sie setzen sich aus genau den gleichen Transaktionen zusammen, oder sind inhaltlich unterschiedlich, wenn die Einzeltransaktionen der Episoden nicht deckungsgleich sind. Die Zusammenhänge verdeutlicht Schaubild 1-2. Die Beziehung zu einem Hotel fügt sich zusammen aus mehreren Hotelaufenthalten, die die Episoden der Beziehung darstellen. Jede dieser Episoden besteht wiederum aus einer Reihe von abgrenzbaren Einzeltransaktionen wie dem Check-in, einem Abendessen, dem Zustand des Zimmers u.a.m. Mit der Tendenz eines zunehmenden Denkens in Kundenbeziehungen geht die Hervorhebung der Kundenbindung als das zentrale Ziel der Marketingaktivitäten einher (Homburg/Bruhn 2010). Diese Fokussierung ist auf die Überzeugung zurückzuführen, dass Kundenbindung sowohl auf der Erlös- als auch auf der Kostenseite ökonomischen Erfolg verspricht (Reichheld/Sasser 1990; Stauss 1992; Rust/Zahorik/Keiningham 1994; Blattberg/Deighton 1996; Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996; Anderson/Fornell/Rust 1997; Hadwich 2003; Krafft 2007). Auf der Erlösseite werden der Kundenbindung sowohl Absatz- als auch Preiswirkungen zugesprochen. Zunächst soll die Bindung eines Kunden zur Sicherung des bestehenden Absatzes eines Unternehmens beitragen. Darüber hinaus ist es möglich, bei gebundenen Kunden Kauffrequenzsteigerungen zu erzielen und Cross Selling-Potenziale zu realisieren (Krafft/Götz 2010). Als Folge ergibt sich das Potenzial zusätzlicher Absatzsteigerungen. Außerdem wird von einer Steigerung der Preisbereitschaft gebundener Kunden ausgegangen, da sie für die Risikoreduktion zur Zahlung von so genannter „Price Premiums“ bereit sind (Narayandas 1998; Diller 2006; Vogel 2006). Auch konnte ein Einfluss der Kundenorientierung auf die Zahlungsbereitschaft nachgewiesen werden (Wieseke/Dickmann 2007). Eine veränderte Zahlungsbereitschaft – z.B. verursacht durch ein im Laufe der Jahre steigendes Einkommen – kann durch das Unternehmen auch für Up Selling-Aktivitäten genutzt werden, wenn gebundene Kunden nach anfänglicher Nutzung günstiger Leistungen zu einem späteren Zeitpunkt in der Kundenbeziehung zu höherwertigen Angeboten des Unternehmens Episode 1: Mai Episode 2: August Episode 3: Dezember ... Beziehung zu einem Hotel Zimmer Check-out Checkin Abendessen Checkout Checkin Zimmer Checkin Zimmer Check-out Frühstück Schaubild 1-2: Zusammensetzung einer Kundenbeziehung aus Episoden und Transaktionen 1. Grundlagen des Relationship Marketing4 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 4 wechseln. Insgesamt wird davon ausgegangen, dass die Bindung von Kunden an das Unternehmen zu steigenden Erlöszahlen führt. Auf der Kostenseite werden darüber hinaus Kostensenkungspotenziale angeführt, die auf Erfahrungseffekte zurückzuführen sind (Duffy 2003). Zum einen beinhaltet die Bearbeitung gebundener Kunden aufgrund von Erfahrungseffekten beim Unternehmen Kosteneinsparungspotenziale im Vergleich zur Bearbeitung neu gewonnener Kunden (Finkelman/Goland 1990). Zum anderen trägt der Kunde in zahlreichen Branchen aufgrund seiner Erfahrung mit dem Anbieter zur Steigerung der Effizienz der Leistungserstellung bei. In diesem Zusammenhang wird auch von „Learning Relationships“ gesprochen, die mit der Zeit intensiver und für beide Seiten effizienter werden (Peppers/ Rogers 1997; Lingenfelder/Fisbeck 2000). Neben den direkten Erfolgswirkungen der Kundenbindung auf die Beziehung zum betrachteten Kunden werden häufig auch die indirekten Erfolgswirkungen auf andere Kundenbeziehungen hervorgehoben. Es wird argumentiert, dass verbundene Kunden das Unternehmen unter Umständen weiterempfehlen beziehungsweise anderen potenziellen und aktuellen Kunden selten vom Anbieter abraten (Boulding et al. 1993). Diese Mund­zu­Mund­Kommunikation zeichnet sich durch ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit aus, da sie nicht vom Anbieter selbst, sondern durch unabhängige Dritte ausgeht (Eggert/Helm/Garnefeld 2007; Markert 2008). Der Mund-zu-Mund-Kommunikation werden indirekte Erlöswirkungen zugesprochen, da ohne direkte Aktivitäten des Anbieters Kundenabwanderungen vermieden und Neukunden akquiriert werden können. Diese auf Plausibilitätsüberlegungen basierende Argumentation wurde durch empiri­ sche Ergebnisse für einzelne Unternehmen oder Branchen untermauert: • Im Rahmen einer Befragung der BBDO im Jahr 2009 wurden 300 Marketingentscheider bezüglich der aus ihrer Sicht wichtigsten Marketingtreiber beziehungsweise Erfolgsfaktoren befragt. Mit 18 Prozent wurde die Kundenbindung als wichtigster Erfolgsfaktor identifiziert (BBDO 2009). • Die Resultate einer amerikanischen branchenübergreifenden Studie zeigen, dass eine Verminderung der Kunden-Abwanderungsrate um fünf Prozent Gewinnsteigerungen um 25 bis 85 Prozent zur Folge hat (Reichheld/Sasser 1990). Dazu trug eine Senkung der kundenbezogenen Transaktionskosten zwischen dem ersten und zweiten Jahr der Unternehmen-Kunde-Beziehung bei. Bei einem Finanzdienstleister wurden beispielswiese in diesem Zeitraum die Kosten um ca. 60 Prozent reduziert. Dies ist auf der einen Seite auf gesteigerte Kenntnisse und Erfahrungen der Kunden bezüglich der Leistung zurückzuführen. Auf der anderen Seite verfügte der Dienstleister über ein umfangreicheres Wissen bezüglich der Präferenzen des Kunden (Reichheld/Sasser 1990). Diese Resultate bestätigen die Erlös­ und Kosten­ wirkungen der Kundenbindung. Schließlich wurde innerhalb der Studie auch die Entwicklung einiger der beschriebenen Erfolgsgrößen im Laufe einer Kundenbeziehung untersucht. Die entsprechenden Ergebnisse bezüglich der Erfolgswirkungen der Kundenbindung unter Berücksichtigung der Effekte der Mund-zu-Mund-Kommunikation zeigt Schaubild 1-3. • Eine Studie von Krafft, Hoyer und Reinartz (2002) untersuchte die Konsequenzen eines Customer Relationship Managements (CRM; vgl. zur Begriffsabgrenzung Abschnitt 1.2). Das untersuchte CRM-Konzept setzt sich aus der Kundengewinnung (Kundenakquisition und -rückgewinnung), der Bindung und Intensivierung von Kundenbeziehungen sowie der Beendigung von Kundenbeziehungen zusammen. 51.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 5 Branchenübergreifend zeigt sich, dass ein intensiverer Einsatz des CRM-Systems einen höheren qualitativen (Kundenzufriedenheit, Kundenbindung usw.) und ökonomischen (Profitabilität, Wachstum usw.) Erfolg bedingt (Krafft/Hoyer/Reinartz 2002). • Die Bedeutung der Kundenbindung zeigt sich auch in einer Studie von Reinartz, Thomas und Kumar (2005), bei der der Return on Investment für verschiedene Szenarien der Marketingbudget-Allokation berechnet wurde. Als Ergebnis ließ sich ableiten, ca. 75 Prozent des Marketingbudgets für Kundenbindungsmaßnahmen und lediglich ca. 25 Prozent für Maßnahmen der Kundenakquisition zu investieren, um den Unternehmensgewinn zu maximieren. Maßnahmen zur Beendigung von Kundenbeziehungen fanden in dieser Studie keine Berücksichtigung. Diese Gewichtung zeigt zumindest indirekt die große Bedeutung der Kundenbindung (Reinartz/ Thomas/Kumar 2005). • Ebenfalls für das Relationship Marketing interessante Resultate liefert eine Studie, bei der die finanziellen Auswirkungen verschiedener Formen von Kundenbindungsmaßnahmen untersucht wurden. Finanzielle Maßnahmen, wie beispiels weise Rabatte oder Belohnungssysteme für den Kunden verfügen dieser Untersuchung zufolge über keine wirtschaftlichen Erfolgswirkungen. Dagegen liefern so genannte „Social Relationship Marketing Programs“, die z.B. persönliche Infor mationen für den Kunden beinhalten, mit einem Return on Investment von 78 Prozent den höchsten kurzfristig gemessenen Erfolg. Daneben wurden noch Maßnahmen untersucht, die einen Einfluss auf die Unternehmensstruktur ausüben, wie z.B. ein kundenspezifisches Bestellsystem und ein fester Ansprechpartner für den jeweiligen Kunden. Hier wurde eine Rendite von 23 Prozent erzielt, wobei dies aber nur für Kunden zutraf, die regelmäßig mit dem Unternehmen in Interaktion traten. Somit untermauert auch diese Studie die Vermutung positiver ökonomischer Auswirkungen eines gezielten Relationship Marketing (Palmatier/Gopalakrishna/Houston 2006). • Der enge Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Performance eines Unternehmens zeigte sich auch in einer Studie von Morgan und Rego (2006). 0 76542 31 Basisgewinn Erfolgsbeitrag aus Cross Selling-Angeboten Erfolgsbeitrag aus Preiszuschlägen Erfolgsbeitrag aufgrund von Weiterempfehlungen Erfolgsbeitrag aufgrund geringerer Betriebskosten Kosten der Kundenakquisition Kundenbezogener Gewinn Jahre Schaubild 1-3: Entwicklung von Nutzenkategorien im Verlauf einer Kundenbeziehung (Quelle: Reichheld/Sasser 1990; 1991, S. 111) 1. Grundlagen des Relationship Marketing6 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 6 In dieser wurde nachgewiesen, dass es möglich ist, von vorökonomischen Grössen wie der Kundenzufriedenheit und der Kundentreue auf verschiedene ökonomische Unternehmenskennzahlen wie z.B. das Umsatzwachstum oder den Shareholder Value zu schließen (Morgan/Rego 2006). • Eine von der Unternehmensberatung Roland Berger durchgeführte Studie kam zu dem Ergebnis, dass die Bindung profitabler Kunden einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist, noch vor der Leistungsqualität und einer vorteilhaften Kostenstruktur. Dabei planten 62 Prozent der befragten Unternehmen Budgetsteigerungen für Maßnahmen der Kundenbindung, wobei bei 22  Prozent eine Erhöhung um mehr als 20 Prozent vorgesehen wurde. Voraussetzung für die Effektivität der getroffenen Maßnahmen ist die Übereinstimmung mit den strategischen Zielen, die Kundenakzeptanz, die Einbindung in den gesamten Marketingmix und die Quantifizierbarkeit der Effekte (Roland Berger 2003b). • Die herausragende Bedeutung der Kundenbindung untermauert auch eine Studie von Gupta, Lehmann und Stuart (2004). Sie wiesen nach, dass eine Erhöhung der Kundenbindungsrate um ein Prozent den Wert der Kunden zwischen drei und sieben Prozent und den Firmenwert um fünf Prozent steigert. Im Vergleich dazu führte eine Reduzierung der Kosten für Maßnahmen zur Kundenakquisition um ein Prozent lediglich zu einer Erhöhung des Firmenwertes um ebenfalls ein Prozent (Gupta/Lehmann/Stuart 2004). • Eine weitere Studie belegt, dass die Kundenbindung auch im Business-to-Business- Bereich stetig an Bedeutung zunimmt. Mit Händlerclubs (z.B. Märklin-Händler- Initia tive) oder mit Unternehmensclubs (z.B. Bonusprogramm der Internationalen Spielwarenmesse in Nürnberg) wird versucht, die bestehenden Geschäftsbeziehungen zu halten und auszubauen. Bei einer Befragung wurde der Kundenbindung bei den durch Marketinginstrumente beeinflussbaren Faktoren mit 91 Prozent der Nennungen eine hohe Bedeutung beigemessen (Kreutzer 2005). • Reimann, Schilke und Thomas (2010) weisen in ihrer Studie den positiven Einfluss von CRM auf den Unternehmenserfolg nach. Jedoch zeigen sie auch, dass dieser Einfluss indirekt verläuft. CRM hat einen positiven Einfluss auf den Grad der Differenzierung vom Wettbewerb und auf die potentielle Kostenführerschaft, die wiederum einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben (Reimann/ Schilke/Thomas 2010). • Die Erlöswirkung der Kundenzufriedenheit konnte auch in einer empirischen Untersuchung bei Kunden eines Versandhandelsunternehmens bestätigt werden. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass loyale Kunden mehr bestellen, weniger Bestellungen zurückgehen lassen und zudem das Unternehmen signifikant häufiger weiterempfehlen (Sinha/DeSarbo/Young-Helou 1999). • Auch das rasante Wachstum von Social Media-Plattformen wie Facebook hat einen Einfluss auf das Relationship Marketing und die Kundenbindungsmaßnahmen von Unternehmen. So zeigt eine Studie der Strategieberatung Keylens, dass 46,1 Prozent der 502 Befragten zufolge Kundenprogramme durch Social Media an Attraktivität gewinnen (o.V. 2011a). Dies impliziert, dass Unternehmen in Zukunft aufgefordert sind, vermehrt Social Media-Maßnahmen zu entwickeln, die zur Bindung der Kunden eingesetzt werden können. Eine Zusammenfassung des Marketingwandels vom Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing aufgrund der Veränderungen der Märkte, der Konsumenten sowie der neuen Erkenntnisse der Marketingwissenschaft wird in Schaubild 1-4 gegeben. 71.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 7 Die Ergebnisse der erwähnten Studien, auf deren Methodik an dieser Stelle nicht explizit eingegangen werden soll und die für die untersuchten Einzelfälle die hohe Bedeutung von Kundenbindung bestätigen, haben in der Praxis zur Auffassung geführt, dass Kunden in den verschiedenen Phasen ihrer Beziehung zum Unternehmen für dieses eine unterschiedliche ökonomische Bedeutung aufweisen. Dieser Sachverhalt wird häufig (plakativ) durch die in Schaubild 1-5 dargestellten Beziehungsphasen veranschaulicht. Nachdem ein Kunde gewonnen wurde, kann sich die Beziehung zum Unternehmen in Abhängigkeit von der Kundenzufriedenheit in zwei grundsätzlich unterschiedliche Richtungen entwickeln. Gelingt es dem Unternehmen, den Kunden nachhaltig zufriedenzustellen, kann er im Idealfall ein „Enthusiast“, bezogen auf das Unternehmen, werden, indem er sämtliche Unternehmensleistungen in hohem Maße beansprucht, keine Konkurrenzangebote berücksichtigt und das Unternehmen häufig an Freunde und Bekannte weiterempfiehlt. Bei negativer Zufriedenheitsentwicklung ist es dagegen möglich, dass der Kunde sogar ein „Terrorist“ bezüglich des Unternehmens wird, indem er dem Unternehmen nicht nur Kosten verursacht, sondern auch noch anderen aktuellen und potenziellen Kunden vom Anbieter abrät. Es wird deutlich, dass für Unternehmen eine Orientierung an gesamten Kundenbe­ ziehungen anstatt an einzelnen Transaktionen mit den Kunden erforderlich ist. Dies impliziert, dass eine Verknüpfung einzelner Transaktionen hergestellt werden muss, da nur auf diese Weise z.B. die Kostensenkungspotenziale der Kundenbindung genutzt werden können. Bei einem Kunden, der vor jeder Transaktion „neu akquiriert“ wird, weil es dem Unternehmen nicht gelingt, frühere Transaktionen zur Beziehungsfortführung oder -ausweitung zu nutzen, fallen dem Unternehmen vor jeder neuen Transaktion zusätzliche Akquisitionskosten (z.B. zur Kundenansprache im Rahmen der Unternehmenskommunikation) an. Wenn ein Unternehmen außerdem die Infor- Empirische Erkenntnisse Veränderungen der Konsumenten Veränderungen der Märkte Information durch den Kunden als Wettbewerbsvorteil Höhere Wechselbereitschaft Sättigung der Märkte Kosten des Haltens bestehender Kunden geringer als Akquisition neuer Kunden Hybrides KaufverhaltenWeniger Möglichkeiten zur Differenzierung aufgrund größerer Variantenanzahlen Mitteilungsverhalten zufriedener vs. unzufriedener Kunden Größerer IndividualismusVerstärkter Preiskampf: Hohe Qualität zu niedrigen Kosten möglich Höhere Profitabilität loyaler Kunden Höhere Ansprüche bei der Erfüllung von Wünschen Technologische Vorteile schrumpfen durch homogene Produktionstechniken Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten- Beziehungsorientierung zur Differenzierung und langfristigen Kundenbindung Schaubild 1-4: Gründe des Wandels vom Transaktionsmarketing zum Relationship  Marketing 1. Grundlagen des Relationship Marketing8 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 8 mationen über einen Kunden (z.B. bezüglich seiner Leistungsnutzung) nicht jederzeit abrufbar speichert, müssen diese in jeder Transaktion neu aufgenommen werden. Neben der Praxisperspektive im Hinblick auf Kundenbeziehungen lässt sich eine intensive Auseinandersetzung in der Marketingwissenschaft mit Überlegungen zu Kundenbeziehungen und dem Themenbereich Relationship Marketing feststellen. Hierbei können verschiedene Herkunftslinien und Entwicklungstendenzen des Relationship Marketing differenziert werden (vgl. Schaubild 1-6): • Zunächst begann Bagozzi (1974; 1975) Mitte der 1970er Jahre, Marketingaktivitä­ ten als Austauschprozesse zwischen Anbieter und Nachfrager aufzufassen. Damit schuf er die Basis für eine spätere Konzeptionierung des Relationship Marketing, in dessen Rahmen der wiederholte und systematische Austausch von Leistungen und Gegenleistungen eine wesentliche Rolle spielt. • Ausgehend von der Auffassung, dass sich eine Kundenbeziehung aus verschiedenen Austauschprozessen zusammensetzt, stellt sich die Frage, inwiefern sich eine Kundenbeziehung im Zeitablauf verändert. In diesem Zusammenhang lassen sich verschiedene Beziehungsphasen differenzieren, die erstmals Anfang der 1980er Jahre diskutiert wurden (Ford 1980; Dwyer/Schurr/Oh 1987). • Die Möglichkeit einer Differenzierung unterschiedlicher Phasen innerhalb einer Beziehung macht die explizite Gestaltung eines Beziehungsmarketing beziehungsweise Relationship Marketing erforderlich, das unter diesen Begriffen erstmals im Forschungsgebiet des Dienstleistungsmarketing in den frühen 1980er Jahren anzutreffen war (Berry 1983). • Insbesondere im industriellen Bereich wurde um 1990 festgestellt, dass Austauschprozesse häufig nicht nur zwischen zwei einzelnen Austauschpartnern stattfinden, sondern teilweise auch zwischen mehreren Partnern, die direkt oder indirekt miteinander in Kontakt stehen. In der Folge wurden die Merkmale von Interaktionen Schaubild 1-5: Phasen einer Kundenbeziehung Emigrant Wackelkandidat Dauer der Kundenbeziehung S tä rk e d er K u n d en b ez ie h u n g Interessent Aspirant Kunde Klient Sympathisant Enthusiast Terrorist Zufriedene Kunden Unzufriedene Kunden 9 1.1 B ed eu tu n g u n d En tw icklu n g d es R elatio n sh ip M arketin g V ah len s H and bücher – Bru h n – R elation sh ip M arketing (3. A u flage) – H ersteller: Frau D eu ringer Stand: 26.10.12 Statu s: D ruckd aten Seite 9 Schaubild 1-6: Entwicklungsrichtungen und Forschungsschwerpunkte zum Relationship Marketing Konsumgütermarketing Industriegütermarketing Dienstleistungsmarketing Kern 1990 Ford 1990 Backhaus 2009 Interaktionen/Netzwerke Jacoby/Chestnut 1978 Diller 1996 Homburg/Bruhn 2010 Kundenbindung Morgan/Hunt 1994 Liljander/Strandvik 1995 Beziehungskonstrukte Stauss 1997 Strandvik/Törnroos 1997 Bruhn/Michalski 2003 Beziehungsbeendigung Sheth/Parvatiyar 1995 Fournier 1998 Beziehungen zu Marken 1970 1980 1990 2000 2010 Bagozzi 1974 Bagozzi 1975 Ford 1980 Dwyer/Schurr/Oh 1987 Marketing als Austausch Beziehungsphasen Berry 1983 Gummesson 1987 Grönroos 1994 Relationship Marketing Schultz 1999 Crosby/Johnson 2001 Walsh/Gilmore/Carson 2004 Leverin/Liljander 2006 Wirtschaftlichkeit des Relationship Marketing Palmatier/Scheer/Houston/ Evans/Gopalakrishna 2006 Palmatier/Dant/Grewal/Evans 2006 Gupta/Zeithaml 2006 Reimann/Schilke/Thomas 2010 Beziehungen und ökonomischer Erfolg McEwen 2004 Hess/Story 2005 Veloutsou 2007 Veloutsou 2009 Bindungsinstrumente und -konstrukte für Marken Entwicklungsrichtungen Zeit 1. Grundlagen des Relationship Marketing10 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 10 sowie Netzwerken Gegenstand weiterer Forschungen zum Relationship Marketing (Ford 1990; Kern 1990). • In der Folge einer Auseinandersetzung mit Kundenbeziehungen ist Anfang der 1990er Jahre die Kundenbindung als Marketingzielgröße in den Mittelpunkt der Marketingforschung getreten (Diller 1996; Homburg/Bruhn 2010). • Das Relationship Marketing, das zunächst nur im Industriegüter- und Dienstleistungsbereich Anwendung fand, wird seit Ende des letzten Jahrtausends auch für Konsumgüter konzipiert und umgesetzt, indem Beziehungen zu Marken als Forschungsgegenstand betrachtet werden (Sheth/Parvatiyar 1995; Fournier 1998). In diesem Zusammenhang wird heute der Frage nachgegangen, inwieweit eine Marke als Beziehungspartner fungieren kann (Bruhn/Eichen 2007). • Weiterhin sind diverse Beziehungskonstrukte, wie Vertrauen und Commitment (Morgan/Hunt 1994) sowie die Beziehungsqualität (Liljander/Strandvik 1995; Hadwich 2003) in den Mittelpunkt der Marketingwissenschaft gerückt, um die Entstehung von Kundenbindung und langfristigen Kundenbeziehungen erklären zu können. • Schließlich wird dem Relationship Marketing zunehmend der Forschungsbereich der Beziehungsbeendigung subsumiert, der die Auflösung von Kundenbeziehungen und die Kundenrückgewinnung zum Gegenstand hat (Stauss 1997; Strandvik/ Törnroos 1997; Bruhn/Michalski 2001; Michalski 2002). Die Beendigung der Beziehung kann dabei durch den Kunden oder auch bewusst durch das Unternehmen herbeigeführt werden (Bruhn/Michalski 2003; Lucco 2008). • In Zukunft wird sich das Relationship Marketing – aufbauend auf der Idee, Beziehungen zu Marken zu etablieren – zunehmend mit der Frage beschäftigen, durch welche Faktoren und Instrumente eine Bindung an Marken beeinflusst werden kann (McEwen 2004). In diesem Zusammenhang stellt sich zudem die Frage, anhand welcher Konstrukte Beziehungen zu Marken – in Abgrenzung zu persönlichen Beziehungen – erklärt werden können (Hess/Story 2005; Veloutsou 2007). • Vor dem Hintergrund der Diskussion über anbieterseitige Beziehungsbeendigungen kommt auch dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen und Programmen des Relationship Marketing eine zunehmende Bedeutung in der Forschung zu (Schultz 1999; Crosby/Johnson 2001; Walsh/Gilmore/Carson 2004). Das Input-Output-Verhältnis (Investition in eine Kundenbeziehung und damit erreichte Wirkung) ist eine wichtige Kenngröße zur Steuerung der Beziehungsaktivitäten. Die zentrale Schwierigkeit hierbei ist in dem auch aus anderen Bereichen wie der Werbewirkungsforschung bekannten Zurechnungsproblem von Wirkungen zu einzelnen Bindungsinstrumenten zu sehen. • Darüber hinaus befasst sich die Forschung weiterhin mit dem Versuch, den Beitrag des Relationship Marketing zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen zu bestimmen. Hierbei steht im Vordergrund, die Beziehung zwischen vorökonomischen Beziehungskonstrukten und ökonomischen Unternehmenskennzahlen zu quantifizieren und mögliche Einflussfaktoren zu identifizieren (vgl. beispielsweise Gupta/ Zeithaml 2006; Palmatier et al. 2006; Palmatier et al. 2007). Die Entwicklungen im Hinblick auf kundenbeziehungsorientierte Forschungen in der Marketingwissenschaft haben zur Ausgestaltung der Forschungsrichtung und des Konzepts Relationship Marketing beigetragen. 111.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 11 1.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing Das Aufkommen des Relationship Marketing (Berry 1983; Grönroos 1994; Gummesson 1994; Payne 1995; Kleinaltenkamp/Plinke 1997; Bruhn/Bunge 1996; Peck et al. 1999; Hennig- Thurau/Hansen 2000) begründet sich in der Kritik an einem rein transaktionsorien­ tierten Marketing. Im Rahmen des traditionellen Marketing wurden über Jahrzehnte hinweg Konzepte und Methoden entwickelt, die aus Sicht der Kritiker auf einer ausschließlichen Transaktionsorientierung basieren (Jüttner/Wehrli 1994; Brodie et al. 1997). Sowohl die Ansätze des strategischen Marketing als auch die Instrumente des operativen Marketing (die 4 Ps: Product, Price, Promotion und Place) zielen danach auf die Initiierung von Transaktionen mit häufig nicht näher konkretisierten Kunden ab. Zudem wird kritisiert, dass ein rein transaktionsorientiertes Marketing mit den im Folgenden erläuterten Problemen im Hinblick auf die zugrunde liegende Marketingphilosophie, die Instrumentestrukturierung, die Marketingorganisation und das Leistungsangebot behaftet sei. Bezüglich der Marketingphilosophie stehen definitionsgemäß seit jeher die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt von Marketingüberlegungen. Diese geforderte Kundenorientierung lasse sich jedoch häufig nur unzureichend in den Leitbildern und anderen strategischen Papieren der Unternehmenspraxis wiederfinden (Kühn 1991, S. 97). Vielmehr führe eine ausschließliche Strukturierung von Marketingaktivitäten nach den 4 Ps zu einer produkt- beziehungsweise leistungsorientierten Marketing definition (Grönroos 1994, S. 6) und werde in der Praxis häufig als Instrumentarium zur „Kundenmanipulation“ (Gummesson 1994, S. 9) genutzt. Weiterhin wird in der Literatur darauf hingewiesen, dass die Instrumentestrukturie­ rung nach den 4 Ps eine mangelhafte Trennschärfe aufweise (van Waterschoot/van de Bulte 1992, S. 85). Dies zeige sich insbesondere bei der Integration neuerer Instrumente und Konzepte zur Erzielung von Kundenorientierung, wie z.B. des Qualitäts- oder Beschwerdemanagements, die entweder willkürlich den 4 Ps zugeordnet oder isoliert von den 4 Ps betrachtet werden. Ebenso wird kritisiert, dass die Orientierung an den 4 Ps hinsichtlich der Marketingor­ ganisation zu einer Isolierung der Marketingaktivitäten geführt habe, indem in Unternehmen Marketingabteilungen geschaffen wurden, die mit Aufgaben im Zusammenhang mit der Erfüllung von Kundenbedürfnissen betraut seien (Grönroos 1994, S. 7). Gerade vor dem Hintergrund einer kundenorientierten Unternehmensführung komme dem Marketing jedoch im Sinne eines „Dualen Konzeptes der marktorientierten Unternehmensführung“ (Meffert 2003, S. 5) eine abteilungsübergreifende Funktion zu. Darüber hinaus ist die im Transaktionsmarketing enge Definition des Leistungsan­ gebots zu kritisieren. Diese stellt nur das Produkt und dessen Vermarktung in den Vordergrund. In vielen Branchen – v.a. in Industriegüter- und Dienstleistungsmärkten – ist aber auch die Interaktion ein wesentlicher Teil der Leistung (vgl. Schaubild 1-7). Bei Dienstleistungen lässt sich diese aufgrund der häufig notwendigen Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess nicht oder nur bedingt umgehen (z.B. Friseurbesuch, Beratungsgespräch bei der Bank). Im Industriegüterbereich, beispielsweise im Anlagenbau oder auch bei Beratungsleistungen, ist die Interaktion vor allem aufgrund der Individualität der erbrachten Leistung erforderlich. Für den Kauf von Konsumgütern ist eine Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde zwar nicht zwingend erforderlich, dennoch gilt sie als eine wichtige Voraussetzung für Marken- 1.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing 1. Grundlagen des Relationship Marketing12 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 12 beziehungen (Bruhn/Eichen 2007). Die Interaktion ist ein relevanter Bestandteil von Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden und damit auch des Relationship Marketing. Während der Zweck eines transaktionsorientierten Marketing dementsprechend überwiegend in der Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden liegt, befasst sich das Relationship Marketing mit der Steuerung von Kundenbeziehungen, wie die in der Literatur anzutreffenden unterschiedlichen Definitionen dieses Konzepts zeigen (vgl. Schaubild 1-8). Unter Berücksichtigung dieser Begriffsauffassungen wird in diesem Buch folgende Definition zugrunde gelegt: Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen. Aus dieser Definition lassen sich folgende Merkmale des Relationship Marketing ableiten: • Anspruchsgruppenorientierung, • Managementorientierung, • Zeitraumorientierung, • Nutzenorientierung. Dem Konzept des Relationship Marketing liegt eine Anspruchsgruppenorientierung zugrunde, sein Gegenstand sind die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen. Auch wenn sich Marketingaktivitäten auf unterschiedliche Anspruchsgruppen beziehen können (vgl. Schaubild 1-9), stellen die Kunden die zentrale Anspruchsgruppe dar. Demnach lassen sich zwei Ausgestaltungsformen des Relation­ ship Marketing differenzieren: • Das Relationship Marketing im engeren Sinne betrifft ausschließlich Kundenbeziehungen. • Das Relationship Marketing im weiteren Sinne betrifft die Beziehungen des Unternehmens zu sämtlichen Anspruchsgruppen. Für den Erfolg eines Unternehmens sind letztendlich die Kundenbeziehungen entscheidend, deren Qualität wiederum von den Beziehungen des Unternehmens zu den übrigen Anspruchsgruppen abhängt. Daher stehen die Kundenbeziehungen im Mit- Schaubild 1-7: Leistungsangebot als Kombination von Produkt und Interaktion Leistung +Produkt Interaktion 131.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 13 Schaubild 1-8: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Relationship Marketing“ Relationship Marketing is attracting, maintaining and enhancing customer relationships. Grönroos 1990 Berry 1983 The goal of relationship marketing is to establish, maintain and enhance relationships with customers and other parties at a profit so that the objectives of the parties involved are met. Shani/Chalasani 1992 Relationship marketing is an integrated effort to identify, maintain and build up a network with individual consumers and to continuously strengthen the network for the mutual benefit of both sides, through interactive, individualized and value-added contacts over a long period of time. Morgan/Hunt 1994 Relationship marketing refers to all marketing activities directed toward establishing, developing and maintaining successful relational exchanges. Sheth/Parvatiyar 1995 Relationship marketing is a marketing orientation that seeks to develop close interactions with selected customers, suppliers and competitors for value creation through cooperative and collaborative efforts. Ballantyne 1997 Relationship Marketing is an emergent disciplinary framework for creating, developing and sustaining exchanges of value between the parties involved, where by exchange relationships evolve to provide continuous and stable links in the supply chain. Gummesson 2004 Relationship marketing is marketing based on interaction within networks of relationships. Relationship Marketing is the sum total of marketing approaches focusing on the relationship between a business, its customers and its different stakeholders. Palmatier 2008 Relationship marketing is the process of identifying, developing, maintaining, and terminating relational exchanges with the purpose of enhancing performance. Frow/Payne 2009 Relationship marketing is the strategic management of relationships with all relevant stakeholders in order to achieve long term shareholder value. Critical tasks include the identification of relevant relational forms for different stakeholders and the segments and sub-groups within them and the optimal management of interactions within these stakeholder networks. Wu/Chen/Chung 2010 Bonnemaizon/Cova/ Loyot 2007 Relationship marketing discusses the key issues involved in all forms of relational exchange. Schaubild 1-9: Anspruchsgruppen des Marketing (Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bruhn 2009, S. 49) Öffentlichkeit Lieferanten Absatzmittler Endkäufer Konkurrenz Mitarbeiter Unternehmen 1. Grundlagen des Relationship Marketing14 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 14 telpunkt der Ausführungen dieses Buches. Auf die Beziehungen zu den übrigen Anspruchsgruppen wird bei Bedarf im Einzelfall eingegangen. Weiterhin wird unter Relationship Marketing ein Managementansatz verstanden, der durch eine Managementorientierung Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle umsetzt. Damit stellt das Relationship Marketing einen inte grierten Ansatz dar, unter dessen Dach sämtliche Marketingmaßnahmen eines Unternehmens zusammengefasst werden können. Außerdem ist auf diese Weise mit dem Konzept eine Handlungsorientierung verbunden. Es sind Maßnahmen festzulegen, die einer bewussten Steuerung von Beziehungen dienen. Relationship Marketing beschäftigt sich nicht nur mit der Initiierung von Beziehungen, sondern darüber hinaus mit ihrer Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme, falls ein Kunde, den das Unternehmen halten möchte, die Beziehung beendet. Die Steuerung von Kundenbeziehungen kann, z.B. aus rechtlichen oder ökonomischen Gründen, allerdings auch eine vom Unternehmen herbeigeführte Beendigung der Beziehung beinhalten. Dieser Zeitraumorientierung, die den dynamischen Charakter von Kundenbeziehungen widerspiegelt, wird vor allem durch das Konzept des Kundenbeziehungszyklus Rechnung getragen. Schließlich verfolgt das Relationship Marketing eine Nutzenorientierung, indem der Nutzen für die Beziehungspartner im Vordergrund steht. Im Hinblick auf Kundenbeziehungen liegt der Nutzen für den Kunden in der Erfüllung seiner Bedürfnisse durch das Unternehmen, während der Nutzen für das Unternehmen in gewinnbringenden Kundenbeziehungen zu sehen ist. Von dieser umfassenden Definition des Relationship Marketing ist der Begriff des Cus­ tomer Relationship Management (CRM) abzugrenzen. Zum CRM liegt in der Literatur keine eindeutige Begriffsdefinition vor. Zum einen wird unter CRM ein umfassendes kundenorientiertes, technologiegestützes Managementkonzept verstanden (Hippner/ Wilde 2004, S. 15), zum anderen wird auch die Auffassung vertreten, dass CRM hauptsächlich ein rein (operatives) technologisches Instrument zur Bearbeitung von Kundendaten darstellt (Schwetz 2000). Im Rahmen dieses Buches wird CRM als Informationstechnologie aufgefasst. Das Relationship Marketing wird dagegen als strategischer Ansatz zum Management von Kundenbeziehungen definiert. Dem CRM kommt dabei eine unterstützende Funktion zu, beispielsweise durch den Einsatz von Informationstechnologien zur Archivierung und Verarbeitung von Kundendaten (Bruhn 2011a). Einem Unternehmen wird es allerdings aufgrund der vielfältigen erforderlichen Daten und der teilweise komplexen Datenauswertung schwer fallen, das Relationship Marketing ohne die technologische CRM-Unterstützung umzusetzen. Umgekehrt wird aber auch eine rein informationstechnologische Umsetzung den Ansprüchen nicht gerecht. Diese Einschätzung wird durch Studien bestätigt, die über Misserfolgsquoten bei CRM-Projekten von 70 bis 80 Prozent berichten (META Group 2002; Reinartz/Krafft/Hoyer 2004). Auch hängt der Erfolg von CRM-Projekten nicht unmittelbar von der Qualität der angewandten Technologie ab. Wie in Schaubild 1-10 skizziert ist daher ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Technologieorientierung und der Durchsetzung einer kundenorientierten Philosophie des Relationship Marketing erforderlich. Neben einem CRM als beziehungsorientiertem Informationssystem sind für den Erfolg des Relationship Marketing auch beziehungsorientierte Organisationsstrukturen und eine beziehungsorientierte Unternehmenskultur erforderlich (vgl. hierzu auch Kapitel 7). 151.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 15 Auf Basis einer Analyse der Kundendaten wird eine beziehungsorientierte Markt- und Kundensegmentierung durchgeführt sowie der segmentspezifische Einsatz der Marketinginstrumente auf Kundengruppen- oder Einzelkundenebene geplant. Der Nutzen eines CRM-Systems für das Unternehmen besteht in der besseren Ausschöpfung des Kundenpotenzials sowie einem effizienteren Einsatz der Marketinginstrumente. Der Kunde profitiert im Falle eines individuell auf ihn abgestimmten Einsatzes der Marketinginstrumente von bedarfsgerechten Problemlösungen. Dadurch generiert das Unternehmen einerseits eine Steigerung des Umsatzes, andererseits vermeidet der gezielte Einsatz der Marketinginstrumente unnötige Marketingausgaben, die durch den unkoordinierten und nicht an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichteten Einsatz von Marketingmaßnahmen entstehen. So ergab eine Studie, dass ein auf die Kundenbedürfnisse abgestimmtes Marketing bei einem Finanzdienstleister zu durchschnittlich 400  USD Mehreinnahmen pro Kunde führte (Kumar/Venkatesan/Reinartz 2006). Der Erfolg der Implementierung von CRM-Systemen bleibt häufig hinter den Erwartungen zurück. Studien, die eine Misserfolgsquote bei der Einführung von CRM-Software in Höhe von 60 Prozent bis 85 Prozent angeben, kommen zu dem Ergebnis, dass in erster Linie der Nutzen des Systems nicht erkennbar ist sowie die organisatorischen Voraussetzungen fehlen (Bruhn 2011a). Eine Umfrage bei Handelsunternehmen zeigte, dass zwar immerhin 60 Prozent der Unternehmen eine Kundenkarte als Maßnahme zur Kundenbindung einsetzten, jedoch nutzten nur 25 Prozent der Befragten die gewonnenen Daten mit Hilfe eines Data-Mining zur Durchführung einer sinnvollen Kundensegmentierung (Klingsporn 2005). Eine Studie von Reinartz, Krafft und Hoyer zeigt, dass die Wirtschaftlichkeit eines CRM nicht unmittelbar von der Qualität der angewandten Technologie abhängt. Vielmehr ist zu berücksichtigen, dass sich eine positive Rendite erst nach der Überwindung anfänglicher Anwendungsschwierigkeiten einstellt (Reinartz/Krafft/Hoyer 2004). Die Entwicklung zum Relationship Marketing wird teilweise als ein Paradigmenwechsel bezeichnet (Brodie et al. 1997). Aufgrund der Konstituierung einer Beziehung aus Einzeltransaktionen ist Relationship Marketing jedoch nicht als eine Neudefini- Balance Philosophie: Relationship Marketing Technologie: CRM Schaubild 1-10: Zusammenspiel der Philosophie des Relationship Marketing und der CRM-Technologie (Quelle: in Anlehnung an Gummesson 2001, S. 118) 1. Grundlagen des Relationship Marketing16 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 16 tion des Marketinggedankens, sondern vielmehr als eine Weiterentwicklung des tradi­ tionellen Marketing aufzufassen (Gummesson 1994; Baker/Buttery/Richter-Buttery 1998; Gummesson 2002). Diese Sichtweise wird durch eine Gegenüberstellung der Unterschei­ dungsmerkmale von Transaktionsmarketing auf der einen Seite und Relationship Marketing auf der anderen Seite deutlich (vgl. Schaubild 1-11): • Im Hinblick auf die Betrachtungsfristigkeit hat das Transaktionsmarketing einen eher kurzfristigen, das Relationship Marketing einen eher langfristigen Charakter. Während sich das Transaktionsmarketing auf die kurzfristige Initiierung von Leistungsverkäufen bezieht, steht beim Relationship Marketing die langfristige Gestaltung von Kundenbeziehungen im Vordergrund. • Bezüglich des Objektes der Marketingaktivitäten steht die Leistung des Anbieters im Mittelpunkt von Maßnahmen des Transaktionsmarketing, während sich Relationship Marketing-Maßnahmen sowohl auf die Leistung als auch auf die Kunden beziehen. • Hinsichtlich der Marketingziele sind Maßnahmen des Transaktionsmarketing auf die Gewinnung neuer Kunden ausgerichtet. Dahingegen konzentriert sich das Relationship Marketing nicht nur auf die Kundenakquisition, sondern darüber hinaus auf die Bindung und Rückgewinnung profitabler Kunden. • Die Marketingstrategie vor dem Hintergrund eines Transaktionsmarketing bezieht sich auf die Leistungsdarstellung. Beim Relationship Marketing wird ein Dialog mit dem Kunden angestrebt, um die Leistungen des Anbieters an den individuellen Kundenbedürfnissen auszurichten. • Schließlich treten beim Relationship Marketing neben die klassischen ökonomischen Erfolgs­ und Steuerungsgrößen kundenindividuelle Kennziffern, wie der Kundendeckungsbeitrag oder der Kundenwert in den Vordergrund. Unterscheidungskriterien Transaktionsmarketing Betrachtungsfristigkeit Kurzfristigkeit Langfristigkeit Marketingobjekt Produkt Produkt und Interaktion Marketingziel Kundenakquisition durch Marketingmix Kundenakquisition, Kundenbindung, Kundenrückgewinnung Marketingstrategie Leistungsdarstellung Dialog Ökonomische Erfolgsund Steuergrößen Gewinn, Deckungsbeitrag, Umsatz, Kosten zusätzlich: Kundendeckungsbeitrag, Kundenwert Relationship Marketing Schaubild 1-11: Unterscheidung zwischen Transaktionsmarketing und Relationship  Marketing (Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2010b, S. 31) 171.3 Anwendungsbereiche des Relationship Marketing Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 17 Ausgehend von den bisherigen Ausführungen lassen sich zahlreiche Vorteile des Relationship Marketing formulieren, die sich in drei grundlegende Aspekte aufteilen: Rentabilitätsaspekte, Wachstumsaspekte und Sicherheitsaspekte. Die Vorteile, die durch die Einführung eines Beziehungsmarketings innerhalb der einzelnen Teilaspekte geschaffen werden können, sind in Schaubild 1-12 dargestellt. 1.3 Anwendungsbereiche des Relationship Marketing Bei einer Auseinandersetzung mit der Konzeption des Relationship Marketing kann die Anwendbarkeit eines Relationship Marketing von der Art der betrachteten Branchen und Leistungen abhängen (Dwyer/Schurr/Oh 1987). Ausgangspunkt dieser These ist eine Differenzierung von Märkten anhand eines Spektrums mit den Extrema „Always-a-Share“- und „Lost-for-Good“-Märkte (Jackson 1985). In „Always­a­Share“­ Märkten werden austauschbare Leistungen nachgefragt, bezüglich derer Kunden geringe Wechselkosten und somit ein geringes Abhängigkeitsverhältnis empfinden (z.B. Telekommunikation). Auf diesen Märkten ist das Relationship Marketing von geringerer Relevanz (Jackson 1985, S. 122). „Lost­for­Good“­Märkte sind durch differenzierbare Leistungen geprägt, bei denen Kunden mit hohen Wechselkosten und einem hohen Abhängigkeitsverhältnis konfrontiert sind (z.B. Private Banking). Im Hinblick auf das Marketing in solchen Märkten kommt dem Relationship Marketing eine übergeordnete Bedeutung zu (Jackson 1985, S. 123). Dieser marktbezogenen Unterscheidung liegt allerdings eine isolierte Auseinandersetzung mit Beziehungen und Transaktionen zugrunde, die als eine unzweckmäßige Trennung von unterschiedlichen Austauschprozessen anzusehen ist (Engelhardt/Freiling 1995, S. 37). Häufig ist eine solche Unterscheidung bereits bei ein und derselben Leistung nicht aufrecht zu erhalten. Beispielsweise wären Theaterbesucher mit Abonnement eher dem „Lost-for-Good“-Modell und Theaterbesucher ohne Abonnement eher dem „Always-a-Share“-Modell zuzuordnen (Georgi 2000). Schließlich führt der normative Charakter einer isolierten Betrachtung von Beziehungen und Transaktionen zu irreführenden Implikationen für das Marketing. Sie legt die Unterscheidung nahe, lediglich auf Märkten, bei denen das „Lost-for-Good“-Modell angewandt werden kann, eine Steuerung von Kundenbeziehungen anzustreben. Dahingegen stellt gerade die Schaffung und Erhaltung von Kundenbeziehungen eine Marketingherausforderung auch für Anbieter auf „Always-a-Share“-Märkten dar. 1.3 Anwendungsbereiche des Relationship Marketing Rentabilitätsaspekte SicherheitsaspekteWachstumsaspekte ? Geringere Transaktionskosten bei Stammkunden ? Erkennen zukünftigen Nutzens von Beziehungen ? Geringere Preissensibilität von Stammkunden ? Kundengewinne und Kosteneinsparungen durch Mund zu Mund-Werbung ? Steigende Rentabilität von Stammkunden im Zeitverlauf ? Größere Planungssicherheit durch stabile Geschäftsbeziehungen ? Größere Fehlertoleranz der Kunden ? Kundenbindung als Markteintrittsbarriere ? Geringeres Risiko von Produktinnovationen durch Kundendialoge ? Geringere Wechseltendenz aufgrund schwierigerer Substitution ? Mehr Weiterempfehlungen durch Stammkunden ? Vermehrte Cross-Buying-Effekte ? Zielgenauere Ansprache durch Kundendialog ? Höhere Kauffrequenz im Verlauf der Geschäftsbeziehung ? Information über potenzielle zukünftige Geschäftsfelder durch genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse Schaubild 1-12: Vorteile und Ziele eines beziehungsorientierten Marketing 1. Grundlagen des Relationship Marketing18 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 18 Deshalb erscheint zur Diskussion der Anwendbarkeit des Relationship Marketing zum einen eine Differenzierung unterschiedlicher Leistungstypen sinnvoll. Zum anderen ist es erforderlich, die Unterschiede zwischen diesen Leistungstypen differenzierter herauszuarbeiten, als es beim Vergleich von „Lost-for-Good“- und „Always-a- Share“-Märkten der Fall ist. Als Pole eines Leistungsspektrums können dabei folgende grundsätzlichen Leistungstypen bezüglich kontakt-, leistungs- und kundenbezogener Merkmale unterschieden werden (vgl. Schaubild 1-13): (1) Individualleistungen, (2) Standardleistungen. Die kontaktbezogenen Merkmale beziehen sich auf die Art und Weise der Kontakte zwischen Anbieter und Nachfrager im Rahmen der Leistungserstellung. Individualleistungen weisen zunächst im Vergleich zu Standardleistungen einen hohen Integrationsgrad auf. Bei Individualleistungen ist es erforderlich, dass der Kunde oder seine Verfügungsobjekte an der Leistungserstellung beteiligt sind. Als Folge sind Individualleistungen mit einem höheren Interaktionsgrad verbunden. Je stärker der Kunde in die Leistungserstellung eingebunden ist, desto wichtiger sind die Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager für die Leistung. Weiterhin sind Individualleistungen eher durch Informationsasymmetrien zu Ungunsten des Kunden gekennzeichnet. Häufig verfügt der Anbieter über einen Informationsvorsprung gegenüber dem Kunden. Ebenfalls aufgrund des höheren Integrationsgrades sind Kunden, die Individualleistungen beanspruchen, weniger anonym für den Anbieter. Schließlich ist bei Individualleistungen die relative Bedeutung einzelner Kunden für den Anbieter häufig höher als bei Standardleistungen. Als Folge der kontaktbezogenen Merkmalsausprägungen ergeben sich Unterschiede zwischen den beiden generellen Leistungstypen im Hinblick auf leistungsbezogene Merkmale. Individualleistungen erfordern vom Anbieter eher als Standardleistungen eine kontinuierliche Bereitstellung des Leistungserstellungspotenzials. Weiterhin weist der erste Leistungstyp eine höhere Heterogenität und Komplexität auf. Da zur Leistungserstellung die Anwesenheit des Kunden erforderlich ist, können Individualleistungen darüber hinaus häufig nicht gelagert und transportiert werden. Schließlich haben sowohl die Ausprägungen der kontaktbezogenen als auch der leistungsbezogenen Merkmale entsprechende Ausprägungen von kundenbezogenen Merk­ malen zur Folge, die vor allem das Kaufverhalten der Kunden betreffen. Individualleistungen sind zunächst für den Kunden schwieriger zu beurteilen als Standardleistungen. Dies liegt in einem Übergewicht von Glaubens- und Erfahrungseigenschaften bei Individualleistungen im Vergleich zu Sucheigenschaften (Darby/Karni 1973; Zeithaml 1991; Friedmann/Smith 1993) bei Standardleistungen begründet (vgl. Abschnitt 2.3.1). Folglich ist der Kauf von Individualleistungen für den Kunden mit einem höheren Risiko verbunden, das zu einem höheren Involvement des Kunden bei der Kaufentscheidung sowie zu einer höheren Rationalität und einer längeren Fristigkeit der Kaufentscheidung führt. Aufgrund dieser Aspekte empfindet der Kunde bezüglich des Kaufs von Individualleistungen höhere Wechselbarrieren als bei Standardleistungen. Die Ausführungen in den folgenden Kapiteln zur theoretischen Fundierung, Konzeptionierung und Gestaltung des Relationship Marketing haben generell für die Anbieter sämtlicher Leistungstypen Gültigkeit. Bei zahlreichen Aspekten ergeben sich jedoch Bedeutungsunterschiede in Abhängigkeit vom Leistungstyp, auf die an den entsprechenden Stellen explizit hingewiesen wird. 191.3 Anwendungsbereiche des Relationship Marketing Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 19 Merkmale Bedeutung des Leistungserstellungspotenzials Heterogenität der Leistungen Komplexität der Leistungen Lagerfähigkeit der Leistungen Transportfähigkeit der Leistungen Leistungsbezogene Merkmale Integrationsgrad Interaktionsgrad Informationsasymmetrie Direktheit des Kontaktes Anonymität der Kunden Relative Bedeutung einzelner Kunden Kontaktbezogene Merkmale gering gering gering hoch hoch hoch hoch hoch gering gering gering gering gering gering hoch gering hoch hoch hoch hoch gering hoch hoch gering gering gering gering gering hoch hoch hoch hoch Beurteilbarkeit Risiko und Involvement des Kunden Fristigkeit von Beschaffungsprozessen Rationalität von Kaufentscheidungen Wechselbarrieren Kundenbezogene Merkmale In d iv id u al le is tu n g en Le ist un gs typ en S tan d ard leistu n g en hoch gering G ra d d er In d iv id u al is ie ru n g Grad d er S tan d ard isieru n g hoch gering Schaubild 1-13: Leistungstypologie im Hinblick auf die Anwendungsbereiche des Relationship Marketing