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3.2 Konkurrenz- und Wettbewerbsanalyse in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 96 - 105

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_96

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80 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten wie weitere Einflussfaktoren beinhaltet und aufbereitet. Die Beschaffung und Aufbereitung bereits vorhandener Daten wird in diesem Zusammenhang Sekundärforschung genannt, während die Gewinnung und Verarbeitung neuen Datenmaterials (bspw. durch Befragungen) als Primärforschung bezeichnet wird. Für die Beschaffung marketingrelevanter Informationen kann auf innerbetriebliche und auch auf externe Quellen zurückgegriffen werden. Von entscheidender Bedeutung ist zudem, in welchem Umfang ein Unternehmen selbst Marktforschung betreiben oder spezielle Dienstleister (z.B. Marktforschungsinstitute) damit beauftragen möchte. Je nach Betriebsgröße oder Organisationsstruktur ändern sich die Bedingungen in einem Unternehmen, die eine Make-or-Buy Entscheidung (Eigenoder Fremderstellung) der Marktanalyse hervorrufen. Somit ist diese Frage lediglich individuell lösbar. Die Vertrautheit mit dem Forschungsproblem sowie die Minderung der Gefahr von Indiskretion sprechen hierbei für eine eigene Marktforschung. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass erzielte Erkenntnisse sowie die gewonnene Forschungserfahrung (Lerneffekte) im Unternehmen bleiben. Die Vorteile der Marktforschung durch einen Dienstleister beinhalten den Zugang zu Spezialisten (Statistiker, Wissenschaftler etc.) und damit einhergehende Objektivität sowie Kosteneinsparung in Hinblick auf hohe Forschungsund Entwicklungskosten. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen tendieren, da diese in geringerem Ausmaß über kompetentes Personal und Erfahrung verfügen als Großunternehmen, eher zu Fremdforschung. Während sich die Primärforschung an verschiedenen Erhebungsverfahren wie beispielsweise der Befragung oder Beobachtung orientiert, bedient sich die Sekundärforschung üblicherweise aus Quellen von amtlichen Statistiken, Wirtschaftsverbänden oder Fachliteratur. Die Informationsanalyse erfolgt mit dem Ziel, die wichtigsten Informationen herauszufiltern, um den zu bearbeitenden Markt mit seinen Einflussfaktoren und seiner Entwicklung möglichst detailliert abbilden zu können. Allerdings ist neben der reinen quantitativen Darstellung auch die Interpretation der erhobenen Daten, d.h. die Erläuterung und daraus resultierenden Schlussfolgerungen für das Management bedeutsam. Bei der Beschreibung des Gesamtmarktes sollten das Marktpotenzial und die Entwicklung des Marktes im Vordergrund stehen. Denn nur durch ein hohes Marktpotenzial ist eine dementsprechend hohe Wertsteigerung des Unternehmens zu erwarten. Folglich ist es auch wichtig, die Marktgröße durch die Anzahl der Kunden und die Aufnahmefähigkeit des Marktes hinsichtlich Absatzchancen und Gesamtumsatz zu quantifizieren. Die Beschreibung sollte darüber hinaus eine Schilderung über die Zukunftserwartungen bezüglich Marktwachstum und Haupteinflussfaktoren des Marktes (z.B. neue Technologien, Gesetzgebungsinitiativen), die auf die Branche wirken und wirken werden, beinhalten. 3.2 Konkurrenz- und Wettbewerbsanalyse Die direkte Betrachtung eines Konkurrenten zielt darauf ab, Aufschluss über seine zukünftigen Strategien und Maßnahmen zu erhalten, die Reaktionen des Konkurrenten auf die eigenen Aktionen abzuschätzen und Anhaltspunkte zu liefern, um sein Verhalten zum eigenen Nutzen beeinflussen zu können. Zudem ist es wichtig, über die Stärken und OehlrichBWL.pdf 104 29.01.2013 08:18:29 3.2 Konkurrenz- und Wettbewerbsanalyse 81 Schwächen der Konkurrenten informiert zu sein. Schließlich dient die Konkurrenzanalyse zusammen mit der Kundenanalyse als Grundlage zur Ableitung der Wettbewerbsund Marketingstrategie. Allerdings sind die wertvollsten Informationen bezüglich Größe und Rentabilität des Konkurrenten in den meisten Fällen nicht öffentlich verfügbar, so dass die folgenden vier Stufen der Konkurrenzanalyse lediglich auf Schätzungen basieren. Zunächst sind die Konkurrenten grob zu beschreiben, d.h. sie werden identifiziert und anhand ihrer Erscheinung (Name, Anzahl) aufgelistet. Anschließend sind auf Basis der (geschätzten) Marktanteile und Kapitalverhältnisse der klassifizierten Wettbewerber die Größe und Rentabilität der Konkurrenten zu ermitteln. Abschließend gilt es, aufbauend auf der Ermittlung der Qualität der Produkte und damit verbundenen Serviceleistungen sowie Preisstrategien und Reputation, die Wettbewerbsstrategie der Konkurrenten zu ermitteln. Informationsquellen dazu sind: • Äußerungen des Konkurrenten: Geschäfts-, Zeitungsberichte, persönliche Kontakte; • Verhalten des Konkurrenten in der Vergangenheit: bisherige Strategie, Reaktion auf kritische Ereignisse; • Organisationsstruktur des Konkurrenten: Funktionsbezeichnungen, Abteilungsgliederung; • Persönlicher Hintergrund des Managements: Ausbildung, Werdegang, Funktionen; • Unternehmensberater des Konkurrenten. Nach dieser reinen Beschreibung der Konkurrenten sind die Zusammenhänge der gesammelten Daten und Informationen zu erkennen und die relevanten Schlussfolgerungen zu ziehen. Da die vorab beschriebenen Beurteilungskriterien in jedem Unternehmen variieren, ist dieser Pfad lediglich als Ausgangspunkt anzusehen, der gerade von einem Existenzgründer individuell gestaltet werden sollte. Insbesondere die Prognose des Verhaltens eines einzelnen Konkurrenten gestaltet sich als schwierig. Eine Leitlinie hierfür bieten die in Abb. 23 genannten Fragen über Ziele, Strategie, Annahmen und Fähigkeiten des Konkurrenten. Grundlegend ist die Konkurrenzanalyse in zweierlei Hinsicht von Bedeutung: Zum einen deckt sie die Stärken und Schwächen des Konkurrenten auf und vermittelt eine Einschätzung, wie diese auf die eigenen Maßnahmen reagieren könnten, zum anderen bietet die Analyse Hilfestellung bei der Positionierung der eigenen Produkte im (neuen) Markt. Diese Faktoren sind vor allem für potenzielle Kapitalgeber von grundlegender Bedeutung, da sie Aufschluss darüber geben, wie wettbewerbsfähig und beständig das Unternehmen ist. Für die Auswahl der relevanten Konkurrenten bietet sich eine Bildung von strategischen Gruppen an, in denen die Konkurrenten nach ihrer Strategie segmentiert und gruppiert werden. In einer strategischen Gruppe werden diejenigen Unternehmen zusammengefasst, die innerhalb der Branche die gleiche oder zumindest eine ähnliche Strategie verfolgen, und hinsichtlich bestimmter Dimensionen verglichen.2 Als Abgrenzungskriterien für die Bildung von strategischen Gruppen bieten sich an: • vertikale und horizontale Integration, • geografische Marktabdeckung, 2 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 194. OehlrichBWL.pdf 105 29.01.2013 08:18:29 82 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten • Marktsegmente, • Eigentümerstruktur, • Organisationsgröße, • Kapazitätsauslastung, • Kostenstruktur, • Vertriebskanäle, • Marketingaktivitäten, • Markenbesitz, • Produktvielfalt und -qualität, • Technologieverhalten, • F&E-Fähigkeiten. 3 Am besten lässt sich eine solche Segmentierung der strategischen Gruppen durch eine Landkarte visualisieren, bei der die angelegten Kriterien die Achsenbezeichnungen re- Abb. 23: Analyse eines einzelnen Konkurrenten3 3 Quelle: Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 197. Prognose Welche Strategiewechsel sind denkbar? Welche unserer Annahmen über die Branchenentwicklung sind davon betroffen? Welche Vor- und Nachteile brächte dies für uns? Annahmen Welche Annahme hat er über die Industrie? Wie sieht er sich selbst? Strategie Wie führt er momentan Wettbewerb? Führt dies zu Veränderungen der Branchenstruktur? Ziele Welche Ziele hat er? Worauf legt er besonderen Wert? Wie hoch ist seine Risikobereitschaft? Erreicht er momentan seine Ziele? Fähigkeiten Worin bestehen zentrale Stärken und Schwächen des Wettbewerbers? Wie stehen wir dazu im Vergleich? OehlrichBWL.pdf 106 29.01.2013 08:18:29 3.2 Konkurrenz- und Wettbewerbsanalyse 83 präsentieren. Abb. 24 verdeutlicht exemplarisch die strategischen Gruppen in der Automobilindustrie, die durch die Kriterien Durchschnittspreis und Produktprogrammbreite abgegrenzt wurden. 4 Die Wettbewerbsanalyse, die fast ausschließlich in Form des Modells der fünf Wettbewerbskräfte (five forces) nach Porter durchgeführt wird, untersucht die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche, d.h. es wird nicht ein bestimmter Konkurrent, sondern vielmehr die Branchenstruktur an sich untersucht. Der Begriff der Branche ist dabei definiert als Gruppe von Unternehmen, welche Produkte oder Dienstleistungen herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können. Der Ansatz von Porter basiert auf der Grundannahme, dass die Rentabilität einer Branche durch ihre strukturellen Merkmale bestimmt wird, so dass im Mittelpunkt der Wettbewerbsanalyse die Beschreibung aller Komponenten einer Branche und ihrer Wechselwirkungen steht. Danach definiert Porter fünf Wettbewerbskräfte, die auf einen Markt einwirken, wie in Abb. 25 dargestellt. Im Folgenden sollen die fünf Wettbewerbskräfte kurz skizziert werden: (1) Die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen ist für alle Unternehmen zunächst der bedeutsamste Aspekt innerhalb des Wettbewerbs. Indikatoren einer starken Rivalität bilden die Aspekte eines raschen Preisverfalls oder vieler kostenloser Zusatzleistungen. Eine hohe Rivalität ist besonders zu vermuten bei stagnierenden bzw. Abb. 24: Strategische Gruppen in der Automobilindustrie4 4 Quelle: Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 196. Bentley, Ferrari, Jaguar, Maserati, Porsche, Rolls-Royce Chrysler, Honda, Ford, Opel, Toyota, Volvo, VW Fiat, Dodge, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Renault, Rover, Skoda Hyundai, KIA hoch Durchschnittspreis gering eng Produktprogrammweite weit Audi, BMW, Cadillac, Mercedes, Lincoln OehlrichBWL.pdf 107 29.01.2013 08:18:29 84 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten schrumpfenden Märkten oder auch bei vielen kleinen Wettbewerbern mit demselben Geschäftsmodell und sehr ähnlichem Leistungsangebot. (2) Grundsätzlich ist die Bedrohung durch neue Konkurrenten eher für die langfristige Perspektive von Bedeutung. Wenn es sich zum Zeitpunkt der Marktanalyse bei dem Unternehmen selbst um einen neuen Anbieter handelt, liegt hier, entgegen Porter, die Perspektive eines Branchen-Outsiders anstatt eines Insiders vor. Trotzdem sollte vor Beginn der Geschäftsaufnahme eine Wettbewerbsanalyse durchgeführt werden, um die zukünftige Marktentwicklung abschätzen zu können. 5 (3) Innerhalb der Bedrohung durch Ersatz- bzw. Substitutionsprodukte muss zunächst geprüft werden, wie sich das eigene Leistungsangebot auf die bestehenden Unternehmen in ähnlichen Branchen auswirkt. Bietet das eigene Produkt dem Nachfrager erhebliche Vorteile gegenüber dem bisherigen Leistungsangebot (hohes Substitutionspotenzial), so dass ein steigender Absatz wahrscheinlich ist, muss damit gerechnet werden, dass die Wettbewerber mit heftigen Gegenmaßnahmen (z.B. Preiskampf) reagieren. Ist allerdings das Substitutionspotenzial der Geschäftsidee eher gering, so ist zu überlegen, ob eine Markteinführung überhaupt sinnvoll ist. (4) Der Einfluss, den Lieferanten auf die Unternehmen innerhalb einer Branche ausüben, wird als Verhandlungsmacht der Lieferanten bezeichnet. Diese wird beispielsweise durch eine hohe Konzentration auf Seiten der Lieferanten auf wenige Unternehmen oder durch eine geringe Substituierbarkeit der Lieferantenleistungen und hohe Abb. 25: Fünf Wettbewerbskräfte nach Porter5 5 In Anlehnung an Porter (2000), S. 29. Potenzielle neue Konkurrenten Lieferanten Ersatzprodukte Abnehmer Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden UnternehmenVerhandlungsmacht der Lieferanten Verhandlungsmacht der Abnehmer Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Ersatzprodukte OehlrichBWL.pdf 108 29.01.2013 08:18:29 3.2 Konkurrenz- und Wettbewerbsanalyse 85 Wechselkosten ausgedrückt. Haben die Lieferanten eine hohe Verhandlungsmacht gegenüber den etablierten Unternehmen, besteht aber die Möglichkeit, auf andere Lieferanten oder Technologien auszuweichen, so kann daraus ein für das betreffende Unternehmen relevanter Wettbewerbsvorteil entstehen. (5) Eine hohe Verhandlungsmacht der Abnehmer kann entstehen, wenn beispielsweise das Leistungsangebot des Unternehmens für die Abnehmer unbedeutend ist oder die Wechselkosten zu einem Wettbewerber gering sind. Verfügen die Abnehmer über eine große Verhandlungsmacht, so können dadurch die Gewinnmargen einer Branche erheblich sinken. Kann in diesem Zusammenhang das Unternehmen, das genau diese Zielgruppe ansprechen möchte, diese Machtverhältnisse nicht durch ein neuartiges Produkt aufheben, so muss überlegt werden, ob ein Markteintritt noch sinnvoll ist.6 Je nach Ausprägung der fünf Wettbewerbskräfte sind Rückschlüsse auf die Wettbewerbsintensität möglich. Die Gesamtstärke der fünf Wettbewerbskräfte bestimmt wiederum die Branchenattraktivität, welche im Branchendurchschnitt als Verhältnis zwischen der Rendite des investierten Kapitals und den Kapitalkosten gemessen wird. Eine stärkere Ausprägung einer Wettbewerbskraft wirkt sich grundsätzlich rentabilitätssenkend aus. So kann etwa ein von den Kunden geforderter intensiver Kundendienst bzw. eine im Rahmen des Kampfes um Marktanteile intensive Werbung die Kosten erhöhen und somit die Rentabilität senken. Hinzu kommt, dass starke potenzielle Konkurrenten einen hohen Kapitaleinsatz erfordern, damit Markteintrittsbarrieren (z.B. Marken) errichtet werden können, was ebenfalls zu Kostensteigerungen und zu einer Verringerung der Rentabilität führt. Die Ausprägungen der einzelnen Wettbewerbskräfte hängen wiederum von zahlreichen Determinanten ab. An dieser Stelle soll nicht auf alle möglichen Determinanten eingegangen werden – dazu sei auf die Originalliteratur von Porter verwiesen. Abb. 26 verdeutlicht mögliche Einflussfaktoren der Wettbewerbskraft „Bedrohung durch neue Konkurrenten“, welche die Gefahr des Markteintritts des neuen Konkurrenten bestimmen. Die Ausprägung dieser Gefahr hängt von sogenannten Markteintrittsbarrieren ab, deren Existenz es dem Konkurrenten erschwert – wenn nicht sogar unmöglich macht, einen NutraSweet „Die G.D. Searle Co., eine Tochtergesellschaft des Monsanto-Chemiekonzerns, kontrolliert gegenwärtig ca. 75% des US-amerikanischen Marktes für künstliche Süßstoffe. Mit einem ihrer Produkte, dem Süßstoff Aspartam, gelang es Monsanto, über 20 Jahre hinweg eine Monopolstellung auf dem Weltmarkt aufrechtzuerhalten. Zu den Abnehmern zählen u.a. auch PepsiCo und Coca-Cola. Geschützt durch Patente für Aspartam konnte Monsanto seine Liefermacht bspw. dergestalt ausnutzen, dass PepsiCo und Coca-Cola vertraglich verpflichtet wurden, auf ihren Produkten das Firmenlogo Nutrasweet bzw. Aspartam zu platzieren. Als 1992 die Patente für Aspartam ausliefen, drangen eine Reihe von preiswerteren Imitationsprodukten auf den Markt. PepsiCo und Coca-Cola verlängerten jedoch dessen ungeachtet ihre langfristigen Lieferverträge mit Monsanto. Beide Hauptkonkurrenten scheuten das Risiko, einen Einsatzstoff zu ersetzen, der bereits einen derartig hohen Bekanntheitsgrad und eine Kundenakzeptanz aufwies wie Aspartam.“6 6 Welge/Al-Laham (2008), S. 307. OehlrichBWL.pdf 109 29.01.2013 08:18:30 86 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten profitablen Markteintritt zu realisieren. Hierbei unterscheidet man strukturelle Markteintrittsbarrieren wie etwa Economies of Scale (Größenvorteile), welche hohe Produktionsvolumina zur Realisierung von Größenvorteilen erforderlich machen, oder strategische Markteintrittsbarrieren wie etwa Abschreckungsmaßnahmen eines etablierten Unternehmens. Eine in der Branche übliche Produktdifferenzierung wirkt über Markentreue, Kundenloyalität ebenfalls als (strukturelle) Markteintrittsbarriere, weil hohe Werbe- oder Verkaufsförderungsaufwendungen für potenzielle Konkurrenten abschreckend wirken. Ein hoher Kapitalbedarf besteht dann, wenn der Markteintritt nur über hohe Investitionen etwa in Forschung und Entwicklung (F&E) möglich ist. Falls ein Anbieterwechsel für die Kunden beispielsweise Mitarbeiterschulungen erforderlich macht, muss ein potenzieller Konkurrent die Kunden für die entstehenden Umstellungs- und Wechselkosten entschädigen. So ist es etwa im Bereich der Unternehmenssoftware kaum möglich, ohne großen Aufwand von einem Softwareanbieter zu einem anderen zu wechseln. Aus diesem Grund haben Konkurrenten des Quasi-Monopolisten Microsoft versucht, diese Markteintrittsbarriere zu überspringen, indem sie die erste Version ihrer Software dem Kunden kostenlos angeboten haben.7 Abb. 26: Determinanten der Bedrohung durch neue Konkurrenten7 7 Quelle: Welge/Al-Laham (2008), S. 303. Economies of Scale Produktdifferenzierung Absolute Kostenvorteile Staatliche Politik Gefahr des Markteintritts Kapitalbedarf Zugang zu Vertriebskanälen Umstellungskosten OehlrichBWL.pdf 110 29.01.2013 08:18:30 3.2 Konkurrenz- und W ettbew erbsanalyse 87 8 A bb.27: D eterm inanten der fünf W ettbew erbskräfte 8 8 Q uelle: Porter (2000), S.26. Potenzielle neue Konkurrenten Lieferanten Ersatzprodukte Abnehmer Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Ersatzprodukte Determinanten der Rivalität Branchenwachstum Fix- (oder Lager-) Kosten/Wertschöpfung Phasen der Überkapazität Produktunterschiede Markenidentität Umstellungskosten Konzentration und Gleichgewicht Komplexe Informationslage Heterogene Konkurrenten Strategische Unternehmensinteressen Austrittsbarrieren Determinanten der Abnehmerstärke Verhandlungsmacht Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration Abnehmervolumen Umstellungskosten der Abnehmer i.V. zu denen des Unternehmens Informationsstand der Abnehmer Fähigkeit zur Rückwärtsintegration Substitutionsprodukte Durchhaltevermögen Preisempfindlichkeit Preis/Gesamtumsätze Produktunterschiede Markenidentität Einfluss auf Qualität/Leistung Abnehmergewinne Anreize der Entscheidungsträger Determinanten der Lieferantenmacht Differenzierung der Inputs Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmen in der Branche Ersatz-Inputs Lieferantenkonzentration Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche Eintrittsbarrieren Economies of Scale Unternehmenseigene Produktunterschiede Markenidentität Umstellungskosten Kapitalbedarf Zugang zu Distributionskanälen Absolute Kostenvorteile Unternehmensinterne Lernkurve Zugang zu erforderlichen Inputs Unternehmenseigene kostengünstige Produktgestaltung Staatliche Industriepolitik Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen O ehlrichBW L.pdf 111 29.01.2013 08:18:30 88 3 Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten 9 Senkt die Rentabilität Steigert die Rentabilität Leichtigkeit des Brancheneintritts Leichter Eintritt • niedrige Betriebsgrößenschwelle • geringes Marken-Franchising • verbreitete Technologie • Zugang zu Vertriebswegen Schwieriger Eintritt • hohe Betriebsgrößenschwelle • Markenwechsel schwierig • firmeneigenes Know-how • eingeschränkte Vertriebswege Leichtigkeit des Branchenaustritts Schwieriger Austritt • spezielle Aktiva • hohe Austrittskosten • Verflechtung von Sparten Leichter Austritt • veräußerbare Aktiva • unabhängige Sparten Stärke der Lieferanten Starke Lieferanten • glaubwürdige Drohung der Lieferanten mit Vorwärtsintegration • Konzentration der Lieferanten • erhebliche Kosten für den Wechsel der Zulieferer Schwache Lieferanten • viele Lieferanten im Wettbewerb • Erwerb von Konsumgütern • glaubwürdige Drohung der Abnehmer mit Rückwärtsintegration • Konzentration der Abnehmer Stärke der Abnehmer Starke Abnehmer • Konzentration der Abnehmer • Abnehmer kaufen einen erheblichen Anteil des Outputs • Abnehmer drohen glaubwürdig mit Rückwärtsintegration Schwache Abnehmer • Hersteller drohen mit Vorwärtsintegration • erhebliche Kosten der Abnehmer für Lieferantenwechsel • zersplitterter Abnehmerkreis • Hersteller liefern kritische Anteile des Inputs des Abnehmers Verfügbarkeit von Ersatzprodukten Leichte Ersetzbarkeit • geringe Umstellungskosten für Benutzer • ertragreiche und aggressive Hersteller von Ersatzprodukten Schwierige Ersetzbarkeit • hohe Umstellungskosten für Benutzer • unrentable und passive Hersteller von Ersatzprodukten Branchenbedingungen Viele Wettbewerber • Wettbewerber etwa gleich groß • geringe Nachfragesteigerung • hohe Fixkosten • Überschusskapazitäten • Handelsgüter Wenige Wettbewerber • unterschiedlich große Wettbewerber • Branchenführer • starke Nachfragesteigerung • geringe Fixkosten • differenzierte Produkte Tab. 10: Kritische Komponenten der Wettbewerbskräfte9 9 Quelle: Hax/Majluf (1991), S. 52. OehlrichBWL.pdf 112 29.01.2013 08:18:30 3.3 Portfoliotechniken 89 Der Zugang zu Vertriebskanälen kann neuen Wettbewerbern verschlossen werden, indem die aktuellen Unternehmen in der Branche mit den Händlern Exklusivvertriebsrechte oder Konkurrenzklauseln vereinbaren, die einen Vertrieb der Konkurrenzprodukte ausschließen. Sonstige Kostenvorteile können sich etwa ergeben über patentgeschützte Produktionstechnologien, günstige Standortbedingungen oder Lern- und Erfahrungskurveneffekte in der Produktion. Auch die Politik kann in Form staatlicher Marktregulierung etwa durch Lizenzvergabe oder die Vorgabe von Standards neuen Wettbewerbern den Markteintritt erschweren. Beispielsweise wird im Mobilfunk das Recht zum Aufbau eines Mobilfunknetzes in Form einer öffentlichen Auktion versteigert. Da Standards früher hauptsächlich genutzt wurden, um ausländische Unternehmen vom Markteintritt fernzuhalten (etwa im Fall der Sicherheitsstandards für Kraftfahrzeuge auf dem europäischen Markt), sind staatliche Vorgaben heutzutage nur bedingt möglich, da sie ein Eingreifen der Welthandelsorganisation (World Trade Organization, WTO) provozieren. Neben den Markteintrittsbarrieren sind aber auch Austrittsbarrieren denkbar, welche ein Unternehmen zum Verbleib in seiner Branche zwingen, selbst wenn es damit nur eine niedrige oder sogar eine negative Rendite erzielt. Mögliche Marktaustrittsbarrieren sind etwa in technischer bzw. betriebswirtschaftlicher Sicht Umstellungskosten wie Sozialpläne oder Umsiedlungskosten, innerbetriebliche Verflechtungen (sog. Synergien), in strategischer Sicht ein potenzieller Imageverlust oder Kundenanforderungen an die Produktpalette und staatliche Regulierung. Die Determinanten der anderen Wettbewerbskräfte werden in Abb. 27 zusammenfassend dargestellt. Sofern man aus den genannten Determinanten einige kritische Komponenten der Wettbewerbsintensität einer Branche herausgreift, ergeben sich die in Tab. 10 dargestellten rentabilitätssenkenden bzw. rentabilitätssteigernden Ausprägungen. Wenn die üblichen in der Volkswirtschaftslehre getroffenen Annahmen gültig wären, würde grundsätzlich in jeder Branche ein vollständiger Wettbewerb dergestalt herrschen, dass sich die erzielbaren Renditen bei einer dem jeweiligen Risiko angemessenen Gleichgewichtsrendite einpendeln. In der Wissenschaft ist ein solches theoretisches Konstrukt zwar brauchbar, den Praktiker vermag dies aber nicht zu überzeugen. Denn die Branchen weisen in der Realität unterschiedliche Rendite-Risiko-Positionen auf. Porters Modell bietet dem Praktiker eine Hilfestellung, die Wettbewerbsintensität und damit die zu erwartende Rentabilität in einer bestimmten Branche einzuschätzen und diese Erkenntnis für Entscheidungen bezüglich des strategischen Verhaltens in dieser Branche treffen und eine Geschäftsstrategie festlegen zu können. 3.3 Portfoliotechniken Die Entstehung des strategischen Managements mit der Aufteilung des Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten hat in Verbindung mit dem hohen Wachstum vieler Konzerne im Laufe der 1960er Jahre das Management vor die Aufgabe gestellt, Allokationsmechanismen10 für die Verteilung der begrenzten finanziellen Ressourcen zu entwickeln. 10 Der Begriff der Allokation (Zuteilung) zieht sich durch die gesamte Ökonomie. Denn die Ökonomie mit all ihren unterschiedlichen Teilbereichen ist definiert als die Aufgabe der Allokation knapper Ressourcen auf konkurrierende Verwendungszwecke. Zu beachten ist, dass man von alloziieren spricht, wenn man den Wortstamm als Verb verwendet. OehlrichBWL.pdf 113 29.01.2013 08:18:30

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan