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2.3 Strategieentwicklung in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 63 - 78

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_63

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2.3 Strategieentwicklung 45 Führungskräfte als Vorbild fungieren. Für eine effektive Leitbildumsetzung ist eine gewisse Kontrolle notwendig. Sie ist ein Garant dafür, die Glaubwürdigkeit des Unternehmensleitbildes und das ernsthafte Bemühen nach Verwirklichung sicherzustellen. Eine Mischung aus Kontrolle und Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter hat sich in der Praxis bewährt. Erfolgen grobe Verstöße gegen die Inhalte des Leitbildes, so sollten diese auch Strafen bzw. Konsequenzen nach sich ziehen. Aufgrund der Vorbildfunktion, die den Führungskräften bei der Leitbildumsetzung zukommt, ist die Überprüfung des leitbildkonformen Führungsverhaltens unerlässlich. Durch eine gesonderte Evaluation der Führungsgrundsätze kann sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter situativ, aber in der Wertehaltung homogen und berechenbar geführt werden, wobei der Schwerpunkt speziell auf dem Verhalten und weniger der operativen Zielerreichung der Führungskräfte liegt. 2.3 Strategieentwicklung 2.3.1 Bedeutung der Strategie Von Vision und Leitbild wird die Strategie abgeleitet. Sie beschreibt im Detail, über welche Mittel, Wege und Maßnahmen die entsprechenden Ziele erreicht werden sollen. Der Begriff „Strategie“ kommt dabei vom Griechischen „strategos“ – Heeresführer und bedeutet, aufgrund vorausschauender Antizipation des Handelns des Gegners sowie äußerer Einflüsse eine eigene Handlungsweise zu definieren, die Vorteile im Hinblick auf die Erreichung angestrebter Ziele verspricht. Die aus dem Mittelalter stammenden Ausführungen zur Strategie von Niccolò Machiavelli (1469–1527) in dessen Werk „Il Principe“ („Der Fürst“) finden auch heute noch in Unternehmen und Universitäten im Rahmen strategischer Überlegungen Berücksichtigung. Ebenso hat die Definition des Begriffs, die der preußische General Carl von Clausewitz (1780–1831) in seinem Buch „Vom Kriege“ bis heute nichts an Aktualität eingebüßt, wenn man die militärischen Begrifflichkeiten auf das Wirtschaftsleben überträgt: Die Beschäftigung mit der Suche nach der optimalen Strategie (strategisches Management) ist seit den 50er Jahren ein wichtiges Thema der Betriebswirtschaftslehre. Dabei ist der militärische Hintergrund nicht vergessen worden, wenn man sich einmal die Strategiedefinition von Harry Igor Ansoff anschaut, der sich als einer der ersten mit der Strategie von privatwirtschaftlichen Unternehmen beschäftigt hat: Diese Definition verdeutlicht eindrucksvoll den Zusammenhang zwischen Zielen, Plänen und Strategien. Während die Ziele auf die Fragen „Wo wollen wir hin bzw. was wollen „Strategie ist die Kunst der Kriegsführung zum Gewinnen des Kriegszieles. Sie bestimmt den Plan, entwickelt die Alternativen und steuert die Durchführung.“ (Carl von Clausewitz) „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges.“ (Harry Igor Ansoff 1965) OehlrichBWL.pdf 69 29.01.2013 08:18:29 46 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie wir machen?“ eine Antwort suchen, beantwortet die Entwicklung einer geeigneten Strategie die Frage: „Wie erreichen wir das angestrebte Ziel?“ Grundsätzlich zielt das strategische Management darauf ab, über die antizipierende Beobachtung von Wettbewerbern, Märkten und des eigenen Unternehmens Wettbewerbsvorteile auszumachen und zu realisieren. Dies soll dem Unternehmen ermöglichen, dauerhaft besser als die Konkurrenz zu sein. Allerdings besteht über die Schwerpunkte bezüglich der Vorgehensweise keine Einigkeit. Während Michael E. Porter feststellt, dass ein Unternehmen nur dann der Konkurrenz überlegen sein kann, wenn es sich mit unverwechselbaren Merkmalen hervorhebt, sehen C.K. Prahalad und Gary Hamel eher die Verknüpfung unternehmensinterner Vorgänge als Schwerpunkt des strategischen Managements an. Diese bezeichnen sie als Kernkompetenzen, d.h. „the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit“15. Welchen Ansatz man nun wählt, muss als „Glaubensfrage“ bezeichnet werden. Tatsache ist, dass der Ansatz von Porter um einiges älter ist und daher einen größeren Bekanntheitsgrad besitzt. Demgegenüber weisen Prahalad/Hamel einen stärken Bezug zur Gegenwart auf, weil sie Phänomene berücksichtigen konnten, die bei der Entwicklung von Porters Ansatz noch unbekannt waren. Den Zusammenhang zwischen den Kernkompetenzen und den Endprodukten, in denen sie sich realisieren, verdeutlicht Abb. 13 am Beispiel eines Pharmaunternehmens. In diesem Beispiel besteht die Kernkompetenz des Unternehmens in der biotechnologischen Produktion (Fermentation). Mit diesem Know-how können jedoch Kernprodukte hergestellt werden, die sich in unterschiedlichen Geschäftseinheiten des Unternehmens verwenden lassen.16 Michael Porter (geb. 1947) ist Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard University und einer der führenden Ökonomen auf dem Gebiet des strategischen Managements. Porter genießt im Bereich des strategischen Managements sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion wie in der 15 Prahalad/Hamel (1990). Vgl. hierzu auch Porter (1996). Abb. 13: Kernkompetenzen eines Pharmaunternehmens16 16 Quelle: Hinterhuber (1996), S. 72. Fermentation Antibiotika Arzneimittel Wirkstoffe Biotechnologie HormoneEnzymePenicillin Kernkompetenz Strategische Geschäftseinheiten Endprodukte Kernprodukte OehlrichBWL.pdf 70 29.01.2013 08:18:29 2.3 Strategieentwicklung 47 Unternehmenspraxis ein hohes Ansehen. Er gilt als Pionier und unermüdlicher Autor, der strategisches Management auf eine wissenschaftliche Grundlage gestellt hat, indem er auf Basis der sogenannten Industrieökonomie einen konsistenten Ansatz entwickelt hat und durch viele Veröffentlichungen immer wieder neue Ideen in die Diskussion eingebracht hat. Das Hauptinteresse seiner Arbeiten ist zu erklären, wie Firmen oder Regionen Wettbewerbsvorteile erlangen können. Zwei seiner Forschungsergebnisse haben besondere praktische Bedeutung: die Wertschöpfungskette (value chain), die den Produktionsprozess eines Unternehmens in Form eines Blockpfeils darstellt, und die Kategorisierung der Wettbewerbsintensität durch fünf Kräfte (five forces). Porter gilt dabei als Begründer der Theorie der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Clusterbildung im regionalen Kontext. Im Rahmen der Managementlehre unterscheidet man zwischen dem strategischen und dem operativen Management. Strategisches Management trifft Entscheidungen über zukünftiges Handeln. Operatives Management dagegen regelt den optimalen Ablauf des ausführenden Geschäfts. Somit werden im strategischen Management Grundsatzentscheidungen über die zukünftige Positionierung des Unternehmens getroffen, welche im Rahmen des operativen Managements in die Realität umgesetzt werden müssen. Strategisches Management bezieht sich somit auf die Zukunft, während operatives Management mit der Gegenwart verknüpft ist. Im Folgenden soll der Ansatz Porters dargestellt werden. Ziel der Strategie ist die langfristige Sicherung der Existenz und der Rentabilität des Unternehmens im Wettbewerb. Für die Unternehmensleitung ergeben sich dadurch immer wieder zwei grundsätzliche Fragen: (1) Kann das Unternehmen mit den aktuellen Geschäftsbereichen und seinem Wettbewerbskonzept auch in Zukunft erfolgreich konkurrieren? (2) Müssen in Zukunft rentablere Geschäftsbereiche gesucht bzw. bessere Wettbewerbskonzepte entwickelt werden?17 Allerdings fällt eine sinnvolle Strategie nicht gleichsam vom Himmel, sondern muss vom Management entwickelt werden. Eine solche Strategieplanung basiert dabei zum einen auf der Analyse der Umweltsituation und zum anderen auf der Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen des Unternehmens. Abb. 14 verdeutlicht den strategischen Planungsprozess, d.h. die Vorgehensweise der Strategieplanung mit ihren einzelnen Elementen und Stufen. Die Strategie gliedert sich typischerweise in die Unternehmensstrategie und die einzelnen Geschäftsstrategien. Porter erläutert den Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie (corporate strategy) und den Geschäftsstrategien (business unit strategy) wie folgt: „A diversified company has two levels of strategy: business unit (or competitive) strategy and corporate (or companywide) strategy. Competitive strategy concerns how to create competitive advantage of each of the business in which a company competes. Corporate strategy concerns two different questions: what business the corporation should be in and how the corporate office should manage the array of business units.“16 Die Strategie besitzt somit drei grundlegende Elemente: 1. Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) 2. Geschäfts(bereichs)strategie (Business Unit Strategy) 3. Funktionale Strategie (Functional Strategy) 17 Porter (1987), S. 43. OehlrichBWL.pdf 71 29.01.2013 08:18:29 48 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie 18 Der strategische Planungsprozess besteht demnach aus den folgenden Einzelschritten: (1) Umweltanalyse: Erkunden des externen Umfelds der Unternehmung (Chancen/Risiken) (2) Unternehmensanalyse: Prüfung der internen Ressourcensituation (Stärken/Schwächen) (3) Strategieauswahl: Bewertung und Auswahl der besten Strategie (4) Implementierung: Umsetzung der gewählten Strategie (5) Kontrolle: Ständige Registrierung und Signalisierung von Veränderungsnotwendigkeiten Im Folgenden soll zunächst auf den Inhalt der einzelnen Strategieebenen und die Grundlagen der Strategieauswahl eingegangen werden, bevor im folgenden Kapitel Instrumente für die Umwelt- und Unternehmensanalyse dargestellt werden. In der Praxis würde man natürlich umgekehrt verfahren, d.h. zuerst analysieren und dann eine geeignete Strategie entwickeln; in einem Lehrbuch sollte man jedoch erst die Grundlagen kennenlernen. Die Instrumente der Strategieimplementierung und der strategischen Erfolgskontrolle sind vorwiegend quantitativer Natur und werden daher in den Kapiteln am Ende des Buches behandelt. 2.3.2 Unternehmensstrategie Abb. 14: Vorgehensweise bei der Strategieplanung18 18 In Anlehnung an: Steinmann/Schreyögg (1993), S. 151 f. In der Unternehmensstrategie (corporate strategy) geht es um die Wahl der Geschäftsfelder, die Festlegung der Ziele pro Geschäftsfeld und die Bestimmung der Rangfolge der Geschäftsfelder. 1) Umweltanalyse (Chancen/Risiken) 2) Unternehmensanalyse (Stärken/ Schwächen) Strategieauswahl Strategieimplementierung Strategische ErfolgskontrolleStrategischer „fit“ extern intern OehlrichBWL.pdf 72 29.01.2013 08:18:29 2.3 Strategieentwicklung 49 Es muss also ein optimales Portfolio an strategischen Geschäftsfeldern (SGF, engl. strategic business areas, SBA) zusammengestellt werden.19 Solche abgegrenzten Geschäftsfelder ermöglichen es, die komplexe Unternehmensumwelt in überschaubare Segmente zu gliedern, für die jeweils festgelegt werden kann, wie sie zu bearbeiten sind. Der holländische Philips-Konzern hat die Geschäftsfelder Unterhaltungselektronik, Komponenten, Beleuchtung, Halbleiter, professionelle Geräte und Systeme, Medizintechnik, Haushaltsgeräte und EDV-Dienstleistungen. Bei einem Getränkehersteller mit den Geschäftsfeldern „Bier“ und „alkoholfreie Getränke“ wird deutlich, dass sich diese insbesondere durch die Nachfrager unterscheiden, wohingegen die Produktionstechnologie für alkoholfreies Bier die gleiche ist. Der Begriff des strategischen Geschäftsfelds darf jedoch nicht mit dem der strategischen Geschäftseinheit (SGE; engl. strategic business unit, SBU) verwechselt werden. Abb. 15 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Markt, SGF und SGE. Im vorliegenden Beispiel bietet das Unternehmen Hardware und Software an (Produkt). Diese können sich beispielsweise auf Lohnbuchhaltung und Kostenrechnung beziehen (Problemlösung) und im Standard- oder im Profisegment angesiedelt sein (Technologie). Wettbewerber und Nachfrager bestimmen schließlich die Wettbewerbsintensität und die Anforderungen. Als strategisches Geschäftsfeld (SGF) bezeichnet man Planungseinheiten des Unternehmens, welche nicht aus seiner internen Perspektive, sondern aus Sicht der Kunden bzw. des Marktes über die Kriterien der eigenständigen Marktaufgabe und Identifizierbarkeit von Wettbewerbern abgegrenzt werden. Strategische Geschäftsfelder sind somit vereinfacht gesagt Produkt- Markt-Kombinationen (welche Produkte für welche Märkte?). Die genauen Abgrenzungskriterien werden jeweils unterschiedlich definiert, beziehen jedoch immer Produktmerkmale, Marktmerkmale und Unternehmensmerkmale mit ein. Bea/Haas empfehlen die Verwendung von fünf Kriterien:19 1. Technologie 2. Produkt 3. Problemlösung 4. Wettbewerber 5. Nachfrager 19 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 152; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 158–171. Die strategische Geschäftseinheit (SGE) stellt kein umweltorientiertes Planungskonzept dar, sondern ist eine Organisationseinheit des Unternehmens. Der Umweltsegmentierung ist also eine Unternehmenssegmentierung gegenüberzustellen. Eine SGE kann also eine oder mehrere SGF bearbeiten. Der Vorteil dieser unterschiedlichen Abgrenzung liegt in der besseren Übersichtlichkeit (Komplexitätsreduktion), in der höheren Flexibilität und in Motivationseffekten durch höhere Eigenverantwortlichkeit. Die strategische Geschäftseinheit kann – muss aber nicht – Grundlage der Organisationsstruktur des Unternehmens sein. OehlrichBWL.pdf 73 29.01.2013 08:18:29 50 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie 20 Wichtig ist allerdings das Verständnis der unterschiedlichen Sichtweisen, da hierbei ein Produkt bzw. eine Produktgruppe auf verschiedenen Märkten vertreten sein kann und daher mehreren strategischen Geschäftseinheiten angehören kann. Auf der anderen Seite ist es möglich, dass mehrere Produktgruppen auf einem Markt vertreten sind, ohne dass sie zwangsläufig zu einer strategischen Geschäftseinheit zusammengefasst werden müssen. Dabei gilt, dass eine SGE für eine oder aber auch für mehrere SGF verantwortlich sein kann (Abb. 16). Abb. 15: Zusammenhang zwischen Markt, SGF und SGE am Beispiel PC20 20 Quelle: Bea/Haas (2009), S. 155. Organisation (SGE) Planung (SGF) Markt Standard- Hardware Profi- Software Standard- Software Profi- Hardware SGE Marktteilnehmer Markthandlungen Anbieter Wettbewerber Nachfrager Bedarf (Problem) Technologie Technologie Angebot Produkt Nachfrage Problemlösung SGE OehlrichBWL.pdf 74 29.01.2013 08:18:29 2.3 Strategieentwicklung 51 21 Grundlage der Unternehmensstrategie ist dabei der Gedanke, dass sich das Unternehmen nicht einfach als Summe der einzelnen strategischen Geschäftsfelder ergibt. Vielmehr zeigen sich erst beim Zusammenspiel der einzelnen Geschäftsfelder die Kernkompetenzen des Unternehmens. Dementsprechend ergibt sich die Unternehmensstrategie auch nicht als Summe der einzelnen SGF-Strategien. Ein Unternehmen besitzt neben der Stellung im Wettbewerb unzählige weitere Potenziale, welche bei einer einseitigen Wettbewerbsorientierung nicht ausgeschöpft würden. Damit kommt der Unternehmensstrategie die Aufgabe zu, das optimale Portfolio an strategischen Geschäftsfeldern so zu gestalten, dass die Ziele der Anteilseigner des Unternehmens (typischerweise eine Marktwertsteigerung) erreicht werden. Damit muss bei der Festlegung des Portfolios an strategischen Geschäftsfeldern vom aktuellen Bestand ausgegangen werden. Allerdings darf es nicht zu einer Festschreibung des status quo kommen, vielmehr ist die Zusammensetzung laufend auf ihre Vorteilhaftigkeit zu untersuchen. Sofern also das aktuelle Portfolio eine Wertsteigerung verhindert, ist eine Restrukturierung des Portfolios über eine entsprechende Unternehmensstrategie unvermeidbar. Für diese Anpassung des Portfolios besteht aus Sicht des Unternehmens eine breite Palette an Möglichkeiten, die nach ihrer organisatorischen Form in strategische Allianzen, Desinvestitionen, interner Aufbau von Geschäften oder Unternehmenskäufen und Fusionen unterschieden werden können. Der Zusammenhang zwischen Vision, Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategie wird in Abb. 17 verdeutlicht. Abb. 16: Beziehung zwischen SGF und SGE21 21 Quelle: Bea/Haas (2009), S. 156. SGE SGE SGFSGFSGF OehlrichBWL.pdf 75 29.01.2013 08:18:29 52 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie 22 Die Geschäftsfeldstrategie beschränkt sich dabei nicht nur auf die Erarbeitung von Wettbewerbsmaßnahmen in Güter- und Dienstleistungsmärkten zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, wie auch die Unternehmensstrategie nicht unabhängig von den strategischen Geschäftseinheiten gesehen werden kann. Vielmehr bestehen zwischen allen Strategieebenen Interdependenzen, die sich letztlich über die übergeordnete Zielsetzung der Unternehmenswertsteigerung manifestieren. So allgemein, wie die bisherigen Ausführungen zur Unternehmensstrategie bisher geblieben sind, hört sich die Aufgabe der Entwicklung einer Unternehmensstrategie recht einfach an. Aber gerade die Frage, wie sich ein optimales Portfolio zusammenstellen lässt und welche Kriterien für die Auswahl einzelner strategischer Geschäftseinheiten anzulegen sind, stellt in der Praxis das größte Problem dar. Letztendlich kann diese Aufgabe dem Manager nicht durch irgendwelche Konzepte abgenommen werden, weshalb an dieser Stelle darauf verzichtet werden soll, diese Konzepte darzustellen. Es existieren le- Abb. 17: Zusammenhang zwischen Vision und Strategie22 22 In Anlehnung an Gomez/Weber (1989), S. 18. Vision Strategische Erfolgsposition Neuausrichtung Wettbewerbsvorteile Strategische Geschäftseinheiten Wertsteigerungsstrategien Portfolio der strategischen Geschäftseinheiten Unternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategien OehlrichBWL.pdf 76 29.01.2013 08:18:29 2.3 Strategieentwicklung 53 diglich Analyseinstrumente, welche den Entscheidungsträger bei der Lösung dieser Aufgabe unterstützen sollen. Diese Analyseinstrumente werden im folgenden Kapitel im Rahmen der Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten dargestellt. 2.3.3 Geschäftsstrategien Die einzelnen Geschäftsstrategien zielen also darauf ab, die Wettbewerbsvorteile der strategischen Geschäftsfelder zu entwickeln und aufzubauen. Nach Porter gelingt dies durch die Auswahl einer der Grundtypen der Wettbewerbsstrategie und durch die angestrebten Wettbewerbsvorteile. Die Wettbewerbsstrategie entscheidet, wie der Wettbewerb in einem ganz bestimmten Geschäftsfeld bestritten werden soll. Die Bedingungen in den einzelnen Geschäftsfeldern können sehr unterschiedlich sein, so dass jeweils eine spezielle Strategie erforderlich ist. Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern können also ganz unterschiedliche Wettbewerbsstrategien verfolgen. Der Wettbewerbsvorteil findet seinen Ausdruck in einem höheren Wert der Unternehmensleistung für den Kunden, nämlich den Wert, den die Kunden für das Produkt oder die Dienstleistung unter Berücksichtigung des Preis-Leistungs-Verhältnisses der Konkurrenz zu zahlen bereit sind (Abb. 18). Die Wettbewerbsvorteile ergeben sich dabei durch Schaffung einer einzigartigen „singulären“ Anbieterposition (Unique Selling Proposition, USP) aus Sicht der Kunden. Dieser Wettbewerbsvorteil stellt nur dann auch einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar, wenn er sich auf eine für den Kunden wichtige Produktkomponente bezieht, vom Kunden wahrgenommen wird und gegenüber Nachahmung geschützt werden kann.23 Die Geschäftsstrategie (Business Unit Strategy) beantwortet die Frage „Wie wollen wir den Wettbewerb in diesem Geschäftsfeld bestreiten?“ Abb. 18: Strategisches Dreieck nach Ohmae23 23 In Anlehnung an: Ohmae (1982), S. 72. Kunde KonkurrenzUnternehmen Wettbewerbsvorteile (USP) Kompetenzvorteile Produktvorteile: Preis/Nutzen Produktvorteile: Preis/Nutzen OehlrichBWL.pdf 77 29.01.2013 08:18:29 54 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Beispiele für aktuelle Wettbewerbsvorteile bietet Tab. 7.24 Die drei nach Porter einzig möglichen Wettbewerbsstrategien unterscheiden sich dabei danach, welcher strategische Vorteil angestrebt wird und wie groß der ins Auge gefasste Markt ist (Tab. 8). Voraussetzung hierfür ist allerdings ein relativ großer Marktanteil und eine weitgehende Standardisierung zur Ausschöpfung von Degressions- und Erfahrungskurveneffekten. Diese beschreiben den Effekt von sinkenden Stückkosten bei steigender kumulierter Ausbringungsmenge, der vornehmlich auf individuelle Lerneffekte durch Übung, organisatorische Verbesserung und effizienterer Nutzung von Betriebsmitteln zurückzuführen ist (s. Kasten „Dell“). Nutzen alle Anbieter die Erfahrungskurve eines Produktes optimal aus, so bestimmt der relative Marktanteil die relative Kostenposition eines Unternehmens. Somit verfügt das Unternehmen mit dem größten relativen Marktanteil über die größte potenzielle Gewinnspanne. Deutsche Telekom Marktführer, Technologieführer Beiersdorf Markenname (Nivea) SAP Innovationskraft Boss Firmenimage Allianz Qualität des Distributionssystems Aldi Preisniveau Ikea Kundenbindung Tab. 7: Beispiele von Stärken als Quelle von Wettbewerbsvorteilen24 24 Quelle: Bea/Haas (2009), S. 129. Strategischer Vorteil Singularität aus Sicht des Käufers Kostenvorsprung Branchenweit Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Beschränkung auf ein Segment Nischenstrategie (Konzentration auf Schwerpunkte) Tab. 8: Wettbewerbsstrategien nach Porter Mit der strategischen Ausrichtung anhand der Kostenführerschaft verfolgt ein Unternehmen das Ziel, durch konsequente Nutzung von Kostenvorteilen der kostengünstigste Anbieter innerhalb einer Branche zu werden. OehlrichBWL.pdf 78 29.01.2013 08:18:29 2.3 Strategieentwicklung 55 Die Wettbewerbsvorteile bestehen aus Kundensicht unabhängig vom Produktpreis. Vorteilhaft ist hierbei die Tatsache, dass durch die Einzigartigkeit des Produktes und damit verbundenen Kundenloyalität Markteintrittsbarrieren geschaffen werden, andererseits die Strategie aber auch mit einem hohen Aufwand verbunden ist, was letztlich den höheren Preis rechtfertigt. Die Produktpräferenzen müssen sich dabei nicht unbedingt auf tatsächliche Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung beziehen, sondern können auch imaginär, also etwa durch Werbemaßnahmen vorgespiegelt sein. Der USP kann sich grundsätzlich in den folgenden Bereichen ergeben: • Qualitätsführerschaft: Mit ausgefeilten Qualitätsmanagement-Techniken (Total Quality Management) kann eine hohe Qualität der Produkte sichergestellt werden (z.B. Toyota). • Technologieführerschaft oder Innovationsorientierung: Mit ständigen Neuentwicklungen können die „Technikfreaks“ der Kunden befriedigt werden, welche ständig auf der Suche nach Neuem sind (z.B. Nintendo, Sony). • Zeitführerschaft: Auch durch die Ausschöpfung von temporären Monopolen können Kunden an die Produkte des Unternehmens gebunden werden. Voraussetzung ist dabei eine beschleunigte Produktentwicklung und -einführung, welche durch Maßnahmen wie Simultaneous Engineering und Zeitmanagement erreicht werden kann, wie sie im Bereich der Softwareentwicklung üblich sind (z.B. Microsoft). • Kundenorientierung: Eine solche Ausrichtung an individuellen Kundenbedürfnissen kann durch Produktindividualisierung und enge Anbieter/Nachfrager-Kooperation geschaffen werden. • Imageführerschaft: Die Imageführerschaft bietet sich auf reifen und gesättigten Märkten wie etwa den Konsumgütern an (z.B. Marlboro, Bacardi). Dell Das Unternehmen Dell hat mit dem Direktvertrieb in den 1980er Jahren für eine Umwälzung in der Computerbranche gesorgt. Zu diesem Zeitpunkt waren Computer teuer und vor allem in den Rechenzentren der Unternehmen zu finden. Mit geringeren Kosten und damit günstigeren Preise wollte der 19jährige Unternehmensgründer Michael Dell, der wegen seines Vorhabens das Medizinstudium an der University of Texas in Austin abgebrochen hatte, Computer zu einem Produkt für die Massen machen. Im Mittelpunkt seines Ansatzes stand die Idee, dass die Produkte von Dell ohne Einsatz zusätzlicher Verkaufsstufen über Telefon, Fax und später insbesondere über das Internet verkauft werden. Jedoch handelt es sich bei den Produkten nicht um billige Massenware. Vielmehr hat der Kunde die Wahl zwischen verschiedenen individuellen Konfigurationen. Dell ist es gelungen, ein virtuelles Wertschöpfungsnetzwerk zu schaffen, durch das die Mitarbeiter jederzeit über Kunden und Aufträge informiert sind und die Lagerbestände minimiert werden können. So können die Kosten niedrig gehalten werden, was im Vergleich zur Konkurrenz zu einem deutlichen Preisvorteil führt. Erst der Auftrag eines Kunden führt zur Produktion des bestellten Computers. Mit seinem Direktvertriebsmodell hatte Dell anfangs um 15% günstiger anbieten können als die Konkurrenz. Schon im ersten Geschäftsjahr erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von 6 Mio. US-Dollar. Bei der Differenzierungsstrategie ist ein Unternehmen danach bestrebt, sich in einigen, bei den Abnehmern hoch bewerteten Dimensionen in seiner Branche von den Angeboten der Konkurrenten abzuheben und etwas Einzigartiges zu schaffen, wodurch der Kostenfaktor seine Bedeutung verliert. OehlrichBWL.pdf 79 29.01.2013 08:18:29 56 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Die Unternehmen widmen sich hierbei Marktnischen, die sie durch Spezialisierung gewinnbringend bearbeiten können und die von Konkurrenten entweder übersehen oder vernachlässigt wurden. Durch dauerhafte Kostenführerschaft (Kostenschwerpunkt) und/ oder Differenzierung (Differenzierungsschwerpunkt) können dabei Wettbewerbsvorteile entstehen. Als Nischen kommen vor allem in Betracht: • personelle Konzentration auf Kundengruppen (Autofahrer über 60 Jahre); • sachliche Konzentration auf Teile des potenziellen Produktprogramms (z.B. Maserati mit hochpreisigen Sportwagen); • räumliche Konzentration auf geographisch abgegrenzte Märkte (z.B. Demarkationsverträge der Energieversorgungsunternehmen vor der Liberalisierung des Strommarktes im Jahr 1998).25 Wichtig ist dabei, dass die Nischenstrategie keine vollkommen eigenständige Wettbewerbsstrategie darstellt, sondern vielmehr ein Abkömmling von Kostenführerschafts- Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie) zeichnet sich vor allem durch die gezielte Beschränkung auf ein Marktsegment oder Teile des Produktprogramms (Nische) aus. Abb. 19: Porters U-Kurve mit historischen Beispielen25 25 Quelle: Porter (2009), S. 81, überarbeitet gemäß Zelewski, Universität Duisburg-Essen. (Eigen-)Kapitalrentabilität Differenzierung, z.B. Mercedes-Benz, BMW, Loewe (Video 2000) (Qualitäts- oder Technologieführerschaft Bei Porter ebenso: Nischenstrategie, z.B. Rolls Royce Chrysler / Fiat, Grundig (HiFi) "zwischen den Stühlen" Kostenführerschaft, z.B. General Motors, Volkswagen, Sony (Walkman) Marktanteil OehlrichBWL.pdf 80 29.01.2013 08:18:29 2.3 Strategieentwicklung 57 und Differenzierungsstrategie mit der Anwendung auf ein Branchensegment ist. Sie ist gefährlich in dem Sinne, dass der Wettbewerbsvorteil nur darin besteht, dass es keine oder nur wenige Wettbewerber gibt. Sofern ein weiterer Wettbewerber in die Nische eintritt, ist dieser Wettbewerbsvorteil dahin. Kerngedanke von Porters Analyse der Wettbewerbsstrategie ist es, dass langfristig nur die drei genannten Wettbewerbsstrategien erfolgreich sein können. Porter verdeutlicht dies mit der sogenannten U-Kurve, in der die (Eigenkapital-)Rentabilität mit dem Marktanteil in ein Koordinatensystem eingetragen wird (Abb. 19). Wie die Abbildung verdeutlicht, sind laut Porter nur Wettbewerbsstrategien mit relativ kleinen (Differenzierungs- und Nischenstrategie) oder relativ großen Marktanteilen (Kostenführerschaftsstrategie) rentabel. Nach Porter ist die Position „zwischen den Stühlen“ („Don’t get stuck in the middle!“) unbedingt zu vermeiden, weil sich aufgrund der U-Kurve bei mittleren Marktanteilen die rentabilitätsträchtigen Wettbewerbsvorteile der drei Strategietypen nicht erreichen lassen. Die Abbildung verdeutlicht weiterhin, dass sich die drei Strategietypen gegenseitig ausschließen und nicht kombiniert werden können. Auch hier erleichtert das von Porter ausformulierte Konzept zwar die analytische Strukturierung der Managementaufgabe. Sie bietet aber selbst keine Lösung an. Wie bei der Unternehmensstrategie bleibt dem Entscheidungsträger dabei nur der Rückgriff auf Analyseinstrumente, welche den Blick für die tatsächlichen Zusammenhänge seines Geschäfts schärfen. Ein unverzichtbares Analyseinstrument stellt dabei die im folgenden Strategietyp Gewöhnlich erforderliche Fähigkeiten und Mittel Übliche organisatorische Anforderungen Kostenführerschaft • Hohe Investitionen und Zugang zu Kapital • Verfahrensinnovationen und Verfahrensverbesserungen • Intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte • Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind • Kostengünstiges Vertriebssystem • Intensive Kostenkontrolle • Klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten • Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung der quantitativen Ziele beruht Differenzierung • Gute Marketingfähigkeiten • Produktentwicklung • Kreativität • Umfassendes Qualitätsmanagement • Lange Branchentradition • Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen • Strenge Koordination von Tätigkeiten in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktentwicklung und Marketing • Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien • Anreizsystem, welches kreative und hochqualifizierte Arbeitskräfte anzieht Nische • Kombination der oben genannten Maßnahmen, gerichtet auf das bestimmte strategische Zielobjekt • Kombination der oben genannten Maßnahmen, gerichtet auf das bestimmte strategische Zielobjekt Tab. 9: Anforderung der Wettbewerbsstrategien OehlrichBWL.pdf 81 29.01.2013 08:18:29 58 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Kapitel darzustellende Wettbewerbsanalyse nach Porter dar, mit der die Branchenstruktur und dabei insbesondere die Wettbewerbskräfte ermittelt werden können. Je nach Ausprägung der Wettbewerbskräfte und der Kernkompetenzen des Unternehmens ist anschließend zu entscheiden, welche Wettbewerbsstrategie zu wählen ist. Tab. 9 bietet einen Überblick, welche Anforderungen dabei in Bezug auf Fähigkeiten und Mittel sowie auf die Organisation des Unternehmens zu beachten sind.26 Abb. 20: Unternehmens-, Geschäfts- und funktionale Strategien26 26 In Anlehnung an: Welge/Al-Laham (2008), S. 557. Unternehmensstrategie Marketing Finanzierung Personal Beschaffung Produktion Forschung und Entwicklung Mittel- und kurzfristige Maßnahmen / Programme / Projekte Erarbeitung der Strategien für die funktionalen Bereiche (funktionale Politiken) Marketingstrategie F&E-Strategie Produktionsstrategie Beschaffungsstrategie Personalstrategie Finanzierungsstrategie …… … … … … … … … … … … Geschäftsbereichsstrategie Geschäftsbereichsstrategie Geschäftsbereichsstrategie OehlrichBWL.pdf 82 29.01.2013 08:18:29 2.3 Strategieentw icklung 59 A bb.21: Funktionale Strategien für ein M aschinenbauunternehm en Gesamtunternehmensstrategie Ziel: Halten der führenden Wettbewerbsposition durch die mindestens internationalen Standards entsprechende Beherrschung der Fachbereiche des Stahlbaus, Maschinenbaus, Kesselbaus, Apparatebaus, Filterbaus, Kläranlagenbaus, Baustoffanlagenbaus und Industrieanlagenbaus. Die Diversifikation in verwandte Bereiche ist kurzfristig nicht Ziel der Unternehmung. Strategie der SGE 1 Strategie der SGE 3 Ziel: Innerhalb 31.12.20xx Nr. 1 in Europa durch Ausbau verfahrensorientierter Gesamtlösungen, präzise optimierter Angebotsprojektausarbeitungen, maximale Vertriebskompetenz der technischen Instanzen und verstärkt Öffnung für neue ProduktionspolitikFuE-PolitikMarketingpolitik Beschaffungspolitik Personalpolitik Finanzierungspolitik Richtlinien für: Festlegung der Märkte und Segmente Abnehmerselektion Produktpolitik (Produktvielfalt und Differenzierung) Preispolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Richtlinien für: Neue Produkte und Verfahren Orientierte Grundlagenforschung Prioritäre FuE- Bereiche Defensive FuE- Bereiche Lizenzierung Joint Ventures Dimensionierung des FuE-Budgets Richtlinien für: Ausmaß der vertikalen Integration Wahl der Technologien Qualitätskontrolle Logistische Koordination mit Produktion und Vertrieb Richtlinien für: Eigenfertigung versus Fremdbezug Wahl der Lieferanten Qualitätskontrolle Logistische Koordination mit Produktion und Vertrieb Richtlinien für: Auswahl und Entwicklung der Mitarbeiter Personalabbau Auswahl, Beförderung und Entwicklung von Führungskräften Entgeltstruktur Beziehungen zu Gewerkschaften Richtlinien für: Ressourcenzuteilung Beurteilung der Investitionsvorhaben Leasing versus Kauf Kontrolle des Umlaufvermögens SGE-Erfolgsrechnung ... ... Strategie der SGE 2 Industrieanlagenbau O ehlrichBW L.pdf 83 29.01.2013 08:18:29 60 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Aufgrund der deutlichen Unterschiede zwischen den Anforderungen der Strategietypen postuliert Porter, dass es kaum möglich sei, im Zeitablauf von einer Wettbewerbsstrategie auf eine andere zu wechseln. Abschließend soll darauf hingewiesen werden, dass das Konzept Porters in der Wissenschaft nicht unumstritten ist und zahlreiche Inkonsistenzen aufweist. Diese Kritik gehört aber nicht in ein einführendes Lehrbuch, insoweit wird auf die am Ende des Kapitels empfohlene ergänzende Literatur verwiesen. 2.3.4 Funktionale Strategien Wie bereits erläutert wurde, ist letztlich auf die Umsetzung der entwickelten Strategien zu achten. Beispielsweise ist bei einer Wettbewerbsstrategie der Differenzierung flankierend eine entsprechende Marketingstrategie zu entwickeln, um die Kunden von der Unique Selling Proposition zu überzeugen. Darüber hinaus sind eine Personalstrategie und eine Forschungs- und Entwicklungsstrategie erforderlich, um bei hochtechnologischen Produkten die Weiterentwicklung bei Technologieführerschaft zu gewährleisten. Demgegenüber erfordert die Strategie der Kostenführerschaft eine Logistik- und eine Beschaffungsstrategie, welche für die kostengünstige Produktion unverzichtbar sind. Allerdings können auch die funktionalen Strategien nicht isoliert voneinander geplant werden, da auch bei ihnen Interdependenzen zu berücksichtigen sind. Abb. 20 verdeutlicht diesen Zusammenhang und nennt die wichtigsten Funktionen: Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung und Personal. Entsprechend ist für jeden Geschäftsbereich eine Marketingstrategie, eine F&E-Strategie, eine Produktionsstrategie, eine Beschaffungsstrategie und eine Personalstrategie zu formulieren. Abb. 2127 verdeutlicht den Zusammenhang am Beispiel des Geschäftsbereichs Industrieanlagenbau. 2.4 Produkte und Dienstleistungen 2.4.1 Unterschiede zwischen Produkten und Dienstleistungen Im Allgemeinen muss zwischen physischen Produkten (Sachleistungen) und Dienstleistungen unterschieden werden. Diese Abgrenzung ist bedeutsam, da viele Dienstleistungen Besonderheiten aufweisen, die zu berücksichtigen sind. So ist eine Dienstleistung niemals lagerbar, sie ist selten übertragbar (Immaterialität) und ist zudem auf einen externen Faktor angewiesen (Integration des externen Faktors). Darüber hinaus fallen ihre Er- Um eine solche Umsetzung in allen Teilbereichen des Unternehmens sicherzustellen, ist für wichtige Funktionen im Unternehmen (Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing, Personalwesen etc.) eine eigene funktionale Strategie (Functional Strategy) abzuleiten. 27 Quelle: Hinterhuber (1997), S. 6. OehlrichBWL.pdf 84 29.01.2013 08:18:29

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References

Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan