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2.2 Das Zielsystem des Unternehmens in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 48 - 63

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_48

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30 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Schließlich gibt das Erlösmodell Auskunft über die Ertragsmechanik, d.h. die Preisgestaltung, Zahlungskonditionen und Erlösbasis. Abschließend lässt sich festhalten, dass das Geschäftsmodell alle relevanten Prozesse und Akteure, die die Geschäftstätigkeit eines Gründungsunternehmens beeinflussen, abbildet. Ausgehend von der Geschäftsidee wird zunächst die grobe Geschäftstätigkeit beschrieben (was soll wem angeboten werden?), um dann nach der Ausarbeitung von Markt-, Wettbewerbs- und Finanzierungsanalysen das konkrete Geschäftsmodell zu erstellen. Somit lässt sich sagen, dass durch die Abbildung der vorab beschriebenen Partialmodelle, das Geschäftsmodell ein vorweggenommenes Resümee der Teilpläne des Businessplans darstellt. Müller-Stewens/Lechner verdeutlichen den Zusammenhang von Leistungsangebotsmodell, Leistungserstellungsmodell, Vermarktungsmodell und Erlösmodell am Beispiel von Fresenius Medical Care.4 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens 2.2.1 Unternehmenskultur als Ausgangspunkt Wie bereits erläutert wurde, stellt die Entwicklung des Zielsystems eine Grundaufgabe des strategischen Managements dar. Die Notwendigkeit von Zielen ergibt sich durch die Tatsache, dass es in jeder Organisation einen Bedarf an Führung gibt. Diese Führungsaufgabe wird durch die Entwicklung und Vorgabe von Zielen entscheidend unterstützt, da Ziele zahlreiche Funktionen wahrnehmen (Abb. 5). Fresenius Medical Care „Fresenius Medical Care (FMC) ist auf die umfassende Behandlung von Dialysepatienten mittels eigener Dialysegeräte und Dialysezentren spezialisiert. (1) Leistungsangebotsmodell: Zielgruppe von FMC sind weltweit 1,1 Mio. Patienten mit chronischem Nierenversagen, die einer Dialyse bedürfen. Dazu stellt man Dialysegeräte und dazugehörige Zusatzprodukte für Dialysebehandlungen her. Die Zielgruppe wird nun erweitert auf Patienten mit Lebererkrankungen durch ein Angebot anderer extrakorporaler Therapien. (2) Leistungserstellungsmodell: FMC betreibt eine intensive Forschung & Entwicklung zur Optimierung und Erweiterung der bestehenden Angebotspalette. Dazu unterhält man Forschungskooperationen und klinische Kollaborationen (zur Durchführung klinischer Studien). FMC verfügt auch über eine eigene Fertigung und Produktion. (3) Vermarktungsmodell: FMC stattet aus und betreibt weltweit ein Netzwerk von 1400 Dialysezentren, wobei es eine gewisse Fokussierung auf den nordamerikanischen Markt gibt. Über diese Zentren erfolgt auch der Produktionsvertrieb. Durch Fachbeiträge in Journals und auf Konferenzen bringt man sich in die medizinisch-wissenschaftliche Kommunikation ein. (4) Erlösmodell: Etwa 80% des Gesamtumsatzes kommt aus den Behandlungen in den eigenen Dialysezentren, womit die Produkterträge verstetigt werden konnten. Die Preiskonditionen werden mit den Krankenkassen verhandelt.“4 4 Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 413. OehlrichBWL.pdf 54 29.01.2013 08:18:28 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens 31 5 Mit ihrer Selektionsfunktion machen Ziele bewusst, dass bestimmte Auswahlentscheidungen zwischen verschiedenen Alternativen getroffen werden müssen. Ziele bieten für alle Mitarbeiter des Unternehmens eine einheitliche Orientierung. Sie ermöglichen dadurch auch die Steuerung von Verhaltensweisen von Mitarbeitern, indem ihnen bestimmte Ziele vorgegeben werden. Sofern für verschiedene Unternehmensbereiche konsistente Ziele vorgegeben werden, ist dadurch die Koordination der einzelnen Bereiche möglich. Durch das Setzen erreichbarer Ziele und anschließende Belohnungen können Mitarbeiter motiviert, ihre Leistungen beurteilt und kontrolliert werden. Allerdings existiert eine Vielzahl von Zielen, wie Tab. 5 verdeutlicht. Wie soll nun die Auswahl der „richtigen“ Ziele erfolgen und wie stehen diese miteinander im Zusammenhang? Dieser Frage wird in den folgenden Abschnitten nachgegangen. Jedoch können solche Ziele nicht losgelöst von der Historie des Unternehmens am Reißbrett entworfen werden. Denn gerade etablierte Unternehmen sind meist ein evolutionär gewachsenes soziales System, in dem die entwickelten Wertvorstellungen aller Beteiligten ein ausschlaggebender Potenzialfaktor für das Handeln des Unternehmens als organisatorische Einheit sind. Aber auch neu gegründete Unternehmen weisen von Beginn an eine entsprechende Prägung auf. Zusammengefasst werden diese Aspekte unter dem Begriff der Unternehmenskultur („Corporate Culture“). Unter dem Begriff der Unternehmenskultur werden diejenigen Werte- und Normvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster verstanden, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen. Die Unternehmenskultur vermittelt den Mitarbeitern auf allen Verantwortungsebenen neben den überlieferten, allgemein gültigen Werten der Gesellschaft Sinn und Richtlinien für ihr Verhalten. Abb. 5: Funktionen von Zielen5 5 Quelle: Welge/Al-Laham (2008), S. 201. Funktionen von Zielen Orientierungsfunktion Koordinationsfunktion Beurteilungsfunktion Selektionsfunktion Steuerungsfunktion Motivationsfunktion Kontrollfunktion OehlrichBWL.pdf 55 29.01.2013 08:18:29 32 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie 6 Anhand dieser Definition wird deutlich, wie stark die Kultur das Verhalten der Mitarbeiter und letztlich auch die Repräsentation des Unternehmens nach außen hin beeinflusst. Da eine gelebte Unternehmenskultur – bestehend aus einem fest verankerten Werte- und Normengefüge – nur schwer veränderbar ist, hat der Unternehmensgründer die Chance, die Entwicklung der Unternehmenskultur von Anfang an systematisch zu steuern. Hierzu muss der Unternehmer den Mitarbeitern in Form klar formulierter Unternehmensgrundsätze eine gemeinsame Zielausrichtung vermitteln, an der sich das Verhalten aller Beteiligten orientieren soll. Die Gesamtheit aller angestrebten Werte (wie z.B. Kundentreue, optimale Qualität oder Termintreue) innerhalb einer Organisation ist eng mit der Vision, dem obersten Ziel, verbunden. Wichtig ist hierbei die Vorbildfunktion der Un- 1. Marktleistungsziele • Produktivität • Produktinnovation • Kundenservice • Sortiment 2. Marktstellungsziele • Umsatz • Marktanteil • Marktgeltung • neue Märkte 3. Rentabilitätsziele • Gewinn • Umsatzrentabilität • Rentabilität des Gesamtkapitals • Rentabilität des Eigenkapitals 4. Finanzwirtschaftliche Ziele • Kreditwürdigkeit • Liquidität • Selbstfinanzierung • Kapitalstruktur 5. Macht und Prestige • Unabhängigkeit • Image und Prestige • Politischer Einfluss • Gesellschaftlicher Einfluss 6. Soziale Ziele in Bezug auf die Mitarbeiter • Einkommen und soziale Sicherheit • Arbeitszufriedenheit • Soziale Integration • Persönliche Entwicklung 7. Gesellschaftsbezogene Ziele • Umweltschutz und Vermeidung sozialer Kosten der unternehmerischen Tätigkeit • Nicht-kommerzielle Leistungen für externe Anspruchsgruppen der Unternehmung • Beiträge an die volkswirtschaftliche Infrastruktur • Sponsoring (finanzielle Förderung von Kultur, Wissenschaft und gesellschaftlicher Wohlfahrt) Tab. 5: Katalog möglicher Unternehmensziele6 6 Quelle: Welge/Al-Laham (2008), S. 201. OehlrichBWL.pdf 56 29.01.2013 08:18:29 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens 33 ternehmensführung: Schließlich garantiert nur eine durch sie vorgelebte Philosophie ein einheitliches Konzept. Auch wenn die Unternehmenskultur zu oft fälschlicherweise für das Scheitern bestimmter Vorhaben verantwortlich gemacht wird, so stellt sie dennoch einen nicht zu vernachlässigenden Faktor dar. Unternehmen können sich in der heutigen Zeit stark veränderlicher Rahmenbedingungen und äußeren Einflüssen nicht erlauben, auf das Management der Unternehmenskultur zu verzichten. So unterschiedliche Konzepte wie Corporate Identity, Corporate Design, Unternehmensleitlinien, Führungsgrundsätze sowie strategische und operative Planungsprozesse sind bei ihrer Umsetzung mit der gemeinsam gelebten Unternehmenskultur untrennbar verbunden. Die Unternehmenskultur besitzt an vielen Stellen für die Mitarbeiter eine Orientierungsfunktion und bietet die Basis für eine Identifikation mit dem Unternehmen. Oftmals reicht die Unternehmenskultur sogar in den privaten Bereich hinein, so dass die Mitarbeiter etwa eine ähnliche Freizeitgestaltung haben. Dadurch wird die innere von der äußeren Sphäre des Unternehmens deutlich abgegrenzt, was in einer Zeit, in der in großem Umfang von Outsourcing, Insourcing und freier Mitarbeit Gebrauch gemacht wird, die Gemeinsamkeiten herausstellt. Die Unternehmenskultur geht jedoch über diese gemeinsamen Identifikationsmerkmale hinaus und betrifft etwa auch ethische Grundhaltungen wie etwa die Gleichbehandlung der Geschlechter oder die Rücksichtnahme auf Minderheiten. Die Globalisierung führt zu einer Verringerung der politischen und sozialen Steuerung der Wirtschaft zugunsten der besseren Steuerung über den Marktmechanismus. In vielen Volkswirtschaften herrscht jedoch Übereinstimmung, dass dieses System nicht in allen Bereichen gelten soll und der Markt nicht überall die Entscheidung haben soll. Gerade im sozialen, ökologischen oder sinnstiftenden Bereich ist das marktwirtschaftliche System zum Teil mehr als eingeschränkt. Dies trifft unter anderem auf die Arbeitslosigkeit oder auch den Raubbau der Umwelt zu, welche in Kontinentaleuropa meist mit einer ethischen Verantwortung der Unternehmen bzw. der Unternehmer verknüpft wird. Hieraus erwächst eine Hinwendung zur Idee der Selbstverantwortung in Gesellschaft und Wirtschaft zur freiwilligen Selbstkontrolle. Diese Beziehungen zur Unternehmenskultur werden auch von den marktorientierten Unternehmen genutzt, die ihr Handeln und damit ihre Unternehmenskultur zumindest teilweise nach den vorherrschenden gesellschaftlichen Maßstäben ausgestalten. Natürlich muss an dieser Stelle zu bedenken gegeben werden, dass das, was die „Kultur“ eines Unternehmens ausmacht, nicht von dem ausgeht, was auf dem Papier steht. Es ist vielmehr das, was die Gesamtheit der Mitarbeiter des Unternehmens täglich mit ihrem Handeln offenbaren. Die im Folgenden darzustellende Entwicklung eines Leitbilds stellt eine Möglichkeit dar, dieses Handeln und damit die Unternehmenskultur zu beeinflussen. Das ausgesprochene Ziel eines solchen Leitbildprozesses ist es, die gemeinsame Orientierung aller im Unternehmen aktiven Personen zu erkennen, festzuhalten und positiv zu beeinflussen. Im Kontext der Leitbildumsetzung (Kulturprozess) ist es unabdingbar, die alltäglichen Verhaltensweisen immer wieder auf ihre Leitbildkonformität hin zu überprüfen. Selbstverständlich existieren zudem bestimmte Traditionen und Einstellungen, die die Unternehmenskultur nachhaltig prägen. Zusammengenommen sichern diese Voraussetzungen das Verhalten der Menschen im Unternehmen. Zudem hegt man den Wunsch, unter Zuhilfenahme der Unternehmenskultur einen neuen Führungsstil zu implementieren. Denn auch die Wünsche der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Arbeit haben OehlrichBWL.pdf 57 29.01.2013 08:18:29 34 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie sich in den vergangenen Jahren verändert. Die Mitarbeiter möchten mehr als nur ihre oftmals passive Rolle ausfüllen. Ihre Arbeit soll für sie nicht nur Spaß machen, sondern auch mit den lebensspezifischen Werten verbunden sein und ihrem Leben einen Sinn verleihen.7 Wie Abb. 6 verdeutlicht, stellt die Unternehmenskultur somit eine Klammer dar, die es bei der Gestaltung der vielfältigen Aufgaben der strategischen Unternehmensführung zu beachten gilt – ebenso wie die im Unternehmen ablaufenden Prozesse, wie die mit dem Unternehmen verbundenen Interessengruppen (Stakeholder) der Mitarbeiter, Anteilseig- 7 Quelle: Hinterhuber (2004a), S. 41. Abb. 6: Gesamtsystem der strategischen Unternehmensführung7 DEUTUNG Beobachtung, Informationsverarbeitung, Interpretation Zwecksetzung, Verdichtung, Gestaltung STRUKTURIERUNG Analyse Kritik Begründung ETHISCHE REFLEXION Richtungsweisung, Internalisierung, Wegbeschreibung ORIENTIERUNG HANDHABUNG DYNAMISIERUNG Willensbildung Willensdurchsetzung, Willenssicherung Zeitbestimmung, Beschleunigung, Verzögerung Unternehmenspolitik Direktiven Umsetzung Organisation Strategien U n t e r n e h m e n s k u l t u r Unternehmerische Vision OehlrichBWL.pdf 58 29.01.2013 08:18:29 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens 35 ner, Kunden und Lieferanten. Die einzelnen Teilaufgaben der strategischen Unternehmensführung sind jeweils verschiedenen Funktionskreisen zugeordnet. Beispielsweise müssen sich die Teilaufgaben der Strategieentwicklung und Organisation dem Funktionskreis Strukturierung unterordnen. 2.2.2 Vision Wie erläutert wurde, benötigen Unternehmen für die aktive und bewusste Gestaltung ihrer Zukunft eine hinreichend klare Vorstellung über die anzustrebenden Ziele. Das oberste Ziel in dem gesamten Zielsystem stellt dabei die Vision dar. Die Entwicklung einer Vision für das Unternehmen trägt dazu bei, das Handeln aller an den gemeinsam formulierten Zielen auszurichten. Kurz gesagt: Eine Vision wirkt sinnstiftend, motivierend und handlungsleitend. • Nichts stellt die sinnstiftende Wirkung der Vision so eindrucksvoll dar wie die viel zitierte Aussage von Antoine de Saint-Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben, und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“ Eine Vision gibt der Organisation eine gemeinsame Identität; die Mitarbeiter, Führungskräfte, Tochtergesellschaften, Lieferanten und Kunden erfahren die wesentlichen Entwicklungslinien und können sich an den Diskussionen beteiligen. • Die motivierende Funktion der Vision ergibt sich dadurch, dass sie dabei hilft, einen Kommunikationsmangel zwischen Unternehmensleitung und den nachgeordneten Mitarbeitern zu vermeiden, welcher ihnen das Gefühl nimmt, einen sinnvollen und nützlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Ein solcher Kommunikationsmangel würde sich negativ auf die Motivation und die Identifikation der Mitarbeiter auswirken. Gleichzeitig verbindet sie dabei das gemeinsame Verständnis von Tradition und Geschichte des Unternehmens. Damit reagieren die Unternehmen auf den gestiegenen Bedarf nach einem verantwortlichen Handeln der Unternehmen. • Die handlungsleitende Funktion der Vision kann darauf zurückgeführt werden, dass die Mitarbeiter ihr eigenverantwortliches Handeln an den strategischen Entwicklungszielen des Unternehmens ausrichten können. Die Vision stellt somit die Richtschnur und den Orientierungsrahmen für die gewünschte und angestrebte künftige Entwicklung dar. Aufgrund dessen stellt die Vision eine weit in die Zukunft gerichtete Idealvorstellung dar. Sie verkörpert langfristige und utopische Ziele, welche vielleicht erst in einem Zeitraum von 10–20 Jahren erreichbar scheinen (Abb. 7). Eine typische Vision ist es beispielsweise, Marktführer in einem bestimmten Marktsegment zu werden. Dieses Ziel scheint für viele Unternehmen utopisch zu sein, da es immer nur einen Marktführer geben kann. Dies schließt jedoch nicht aus, dieses Ziel zu verfolgen und alles daran zu setzen, es auch zu erreichen. Mit der Vision (engl. vision oder philosophy) soll zum Ausdruck gebracht werden, dass am Anfang eine Grundposition zu formulieren ist, die eine weit in die Zukunft gerichtete Orientierung markiert. Die Vision gibt also die grundsätzliche Richtung eines Unternehmens an. OehlrichBWL.pdf 59 29.01.2013 08:18:29 36 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie 8 Nach Müller-Stewens/Lechner lassen sich vier Kategorien von Visionen unterscheiden: • „Zielfokussierte Visionen geben genau an, wann der zukünftige Zustand erreicht ist. Entweder quantitativ oder qualitativ definieren sie die anzustrebende Wirklichkeit (z.B. Wal-Mart 1990: ,Wir wollen ein 125 Mrd. US-Dollar Unternehmen bis zum Jahre 2000 werden‘. De facto betrugen die Umsätze im Jahr 2000 dann 165 Mrd. US-Dollar.). • Feindfokussierte Visionen zielen darauf ab, einen Konkurrenten zu übertreffen. Oft werden sie in der Form ,David gegen Goliath‘ formuliert, in dem Sinn, dass ein kleines, noch unbedeutendes Unternehmen gegen einen dominanten Marktspieler antritt (z.B. Nike 1960: Smash Adidas; oder Komatsu 1960: Encircle Caterpillar; oder Canon: Beat IBM). • Rollenfokussierte Visionen hingegen sind nicht martialisch, sondern betonen den Vorbildcharakter herausragender Unternehmen. Sie eignen sich besonders für rasch aufstrebende Firmen, die sich die jeweiligen Rollenanforderungen zu Leitlinien machen (z.B. Watkins-Johnson 1996: Wir wollen in 20 Jahren so respektiert werden wie es Hewlett-Packard heute wird). Abb. 7: Definition der Vision8 8 Quelle: Hinterhuber (2004a), S. 84. langfristigmittelfristigkurzfristig pr ag m at is ch ut op is ch V I S I O N Zeitlicher Horizont OehlrichBWL.pdf 60 29.01.2013 08:18:29 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens 37 • Wandelfokussierte Visionen werden besonders von älteren und großen Unternehmen verwendet, die sich fundamentalen Transformationsprozessen unterziehen (z.B. Rockwell 1995: Wir wollen von einem Hersteller von Verteidigungsprodukten zu dem am besten diversifizierten Hochtechnologieunternehmen werden).“9 Eine andere Abgrenzung nehmen Coenenberg/Salfeld vor (Abb. 8), die grundsätzlich zwischen Visionen aus der Innenperspektive und der Außenperspektive unterscheiden.10 Zu beachten ist, dass es nicht die einzig richtige Kategorisierung von Visionen gibt. Vielmehr sollen die vorgestellten Ansätze verdeutlichen, in welcher Richtung man bei der Entwicklung einer Vision seiner Kreativität freien Lauf lassen kann. Die Vision stellt dabei nur die oberste Ebene des unternehmerischen Zielsystems dar. Dieses Zielsystem kann als eine Zielhierarchie aufgefasst werden, bei der die nachgeordne- 9 Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 236. Abb. 8: Kategorien von Visionen10 10 Quelle: Coenenberg/Salfeld (2003), S. 25. Vision Außenperspektive Innenperspektive Orientierung an anderen Unternehmen Orientierung an Marktverhältnissen Orientierung an Kunden Bezug auf das bestehende Geschäftsmodell Bezug auf ein zukünftiges Geschäftsmodell „Crush Adidas“ Nike „Become the Harvard of the West“ Stanford University „Become a USD 125 billion company by the year 2000“ Wal-Mart „Become the dominant player in commercial aircraft“ Boeing „Democratize the automobile“ Ford „Make people happy“ Walt Disney „Attain six-sigma quality“ Motorola „Transform this company … into the best diversified high-technology company in the world“ Rockwell OehlrichBWL.pdf 61 29.01.2013 08:18:29 38 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie ten Ziele von der jeweils höheren Ebene abgeleitet werden. Wie Abb. 9 verdeutlicht, leitet sich aus der Vision das sogenannte Leitbild ab. Das Leitbild stellt somit eine Konkretisierung der Vision dar, welche gleichzeitig einen stärkeren operativen Bezug aufweist, also stärker umsetzungsorientiert ist. Das Leitbild wiederum bildet den Rahmen für die Strategie des Unternehmens, welche sich in Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie unterteilt. Am Fuße der Hierarchie steht schließlich die Umsetzung, die zwar nicht zum Zielsystem gehört, aber daran erinnern soll, dass Ziele nicht nur auf dem Papier definiert, sondern auch umgesetzt werden müssen. Die weiteren Ebenen der Zielhierarchie werden in den nachfolgenden Abschnitten näher erläutert.11 Das Problem bei der Verwendung von Visionen in der Unternehmenspraxis besteht darin, dass die formulierten Visionen oftmals mehr zu Slogans verkommen. Abb. 10 stellt beispielhaft Visionen und Slogans ausgewählter Unternehmen gegenüber. Eine Abgrenzung, ob eine Vision vorliegt, ist schwierig und nur im Einzelfall möglich. Wichtig ist dabei jedoch zu überprüfen, inwieweit die betreffende Formulierung richtungweisend und in die Zukunft gerichtet ist. Abb. 9: Zielhierarchie: Von der Vision zur Umsetzung11 11 In Anlehnung an Bea/Haas (2009), S. 74. Strategische Ebene O perative Ebene Zunehm ender Konkretisierungsgrad Vision Leitbild Gesamtunternehmensstrategie Geschäftsstrategien Funktionale Strategien „Umsetzung“ OehlrichBWL.pdf 62 29.01.2013 08:18:29 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens 39 12 2.2.3 Leitbild Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner bringen ihre Wertvorstellungen aktiv in das Unternehmen ein und erwarten, dass diese respektiert und wertgeschätzt werden. Damit sie sich für eine (weitere) Zusammenarbeit mit dem Unternehmen entscheiden, reichen ein gutes Produkt oder eine Dienstleistung in der Regel nicht aus. Hierzu bedarf es neben der Vision auch eines sogenannten Leitbilds. Abb. 10: Abgrenzung von Visionen und Slogans12 12 Quelle: Coenenberg/Saalfeld (2003), S. 25. Das Leitbild (auch Auftrag oder mission statement genannt) stellt eine Konkretisierung der Vision dar. Es dient häufig als Orientierungshilfe für das Verhalten des Unternehmens bzw. der Mitarbeiter gegenüber den Partnern des Unternehmens. Daher werden sie auch als Verhaltensrichtlinien bezeichnet. Inhalte von Leitbildern sind 1) der Unternehmenszweck (mission), 2) die obersten Ziele und Wertvorstellungen und 3) die Grundeinstellungen zu den Bezugsgruppen, d.h. den Mitarbeitern, den Anteilseigner, den Kunden, den Lieferanten und der Gesellschaft. = Beispiele für Visionen „Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jetage“ Boeing, 50er Jahre „Crush Adidas“ Nike, 60er Jahre „Number 1 or 2 in the industry“ General Electric, 80er Jahre „To be the world’s best quick service restaurant“ McDonald’s, 50er Jahre „In der Volkswagen-Welt wollen wir die in der Qualität besten und attraktivsten Autos entwickeln, kostengünstig herstellen und erfolgreich verkaufen“ Volkswagen, 1999 Beispiele für Slogans „Delivering quality airplanes and world-class customer services“ Boeing „Just do it“ Nike „We bring good things to life“ General Electric „McDonald’s ist einfach gut“ McDonald’s „Drivers Wanted“ Volkswagen OehlrichBWL.pdf 63 29.01.2013 08:18:29 40 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Abb. 11 fasst die Inhalte von Leitbildern zusammen. Der Begriff der Mission wird meist synonym mit dem der Vision verwendet, was aufgrund der inneren Verbindung nahe liegt, aber ein falsches Verständnis der Bedeutung von Vision und Mission offenbart. Denn im Gegensatz zur Vision ist die Mission nicht eine weit in die Zukunft gerichtete Idealvorstellung, sondern kann sich sogar schon auf die Gegenwart erstrecken. So ist mit dem Begriff der Mission der Unternehmenszweck, d.h. der Grund für die Existenz des Unternehmens gemeint. Tab. 6 bietet einige Beispiele für entsprechende Missionen, die auch den Zusammenhang mit der Vision aufzeigen. Ein Unternehmen muss im Leitbild jedoch nicht nur die Mission festlegen, sondern auch die „Werte“ des Unternehmens festhalten. Denn zahlreiche Beispiele zeigen die Folgen auf, wenn gesellschaftliche oder ethische Normen nicht beachtet werden. Hierbei geht es nicht nur um ethische Verantwortung, welche in aller Regel die meisten Aktionäre von börsennotierten Aktiengesellschaften nicht interessieren, weil sie vornehmlich an der Rendite ihres Investments interessiert sind, sondern vielmehr auch um die negativen wirtschaftlichen Folgen. Insbesondere Unfälle mit Personenschäden oder Umweltschädigungen sind infolge der negativen Publicity auch für das Unternehmen mit erheblichen Folgen verbunden. Als Beispiel kann das Bhopalunglück in einer Fabrik des US-Chemiekonzerns Union Carbide Corporation angeführt werden (s. Kasten „Bhopalunglück“). Abb. 11: Inhalte von Leitbildern Wer sind wir? Welche langfristigen Ziele haben wir? Wie wollen wir nach außen kommunizieren? Wie wollen wir miteinander umgehen? Wie wollen wir uns nach außen verhalten? Wie wollen wir intern kommunizieren? OehlrichBWL.pdf 64 29.01.2013 08:18:29 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens 41 13 Sowohl durch die gestiegene Komplexität vieler Unternehmen als auch aufgrund des schnellen Wandels wirtschaftlicher oder gesellschaftlicher Normen fällt es Mitarbeitern Unternehmen Zweck AT & T To bring people together anytime and anywhere Marks & Spencer To raise standards for the working man Merck To preserve and improve human life Network Shipping To build great ships Nike To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors Telecare To help people with mental impairments realize their full potential The Body Shop To produce cosmetics that don't hurt animals or the environment Wal-Mart To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people Walt Disney To make people happy Tab. 6: Unternehmenszweck bzw. Mission13 13 Quelle: Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 237. Bhopalunglück Am 3. Dezember 1984 ereignete sich in einem Werk des US-Chemiekonzerns Union Carbide Corporation, heute Teil der Dow Chemical Company, im indischen Bhopal die bisher schlimmste Chemiekatastrophe und eine der bekanntesten Umweltkatastrophen der Geschichte. Ab 1977 hatte der Konzern in Bhopal pro Jahr zunächst 2500 Tonnen des Schädlingsbekämpfungsmittels Sevin produziert. Die Anlage war für eine Kapazität von 5000 Tonnen ausgelegt. Da die Verkäufe von Sevin in Indien Anfang der 1980er Jahre aber rückläufig waren, hatte man Sparmaßnahmen zur Kostensenkung wie Einsparung von Personal, Verlängerung von Wartungsintervallen, Verwendung billiger Austauschteile wie z.B. einfacher Stahl anstelle von Edelstahl etc. durchgeführt und eine Schließung der Fabrik ins Auge gefasst. Zum Zeitpunkt des Unglücks fand aufgrund von Überkapazitäten keine Produktion statt; es wurden lediglich Wartungs- und Kontrollarbeiten durchgeführt. Nachdem Wasser in einen Tank für Methylisocyanat eingedrungen war, kam es zu einer chemischen Reaktion, so dass zwischen 25 und 40 Tonnen des Stoffes entweichen konnten. Der gesamte Tankinhalt verflüchtigte sich innerhalb von weniger als zwei Stunden. Schätzungen der Opferzahlen reichen von 3800 bis 20 000 Toten durch direkten Kontakt mit der Gaswolke sowie bis zu 500 000 Verletzten, die mitunter bis heute unter den Folgen des Unfalls leiden. Die zum Teil großen Abweichungen der Schätzungen erklären sich vor allem aus der ungenauen Kenntnis über die Zahl der Einwohner des betroffenen Elendsviertels in dieser Zeit. Es lebten damals etwa 100 000 Menschen in einem Radius von einem Kilometer rund um die Pestizidfabrik. Union Carbide hatte das Chemiewerk aus monetären Gründen in ein Niedriglohnland mit niedrigen Sicherheitsvorschriften verlegt. Das Unternehmen zahlte nach zähen Verhandlungen in den folgenden Jahren insgesamt 690 Mio. US-Dollar an den indischen Staat. Auch wenn nur ein Bruchteil des Schadens beglichen werden musste, so bedeutete das Unglück für das Unternehmen – vom menschlichen Leid abgesehen – einen enormen wirtschaftlichen Schaden. OehlrichBWL.pdf 65 29.01.2013 08:18:29 42 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie oft schwer, den Kurs und die Ziele des Unternehmens bewusst wahrzunehmen. Häufig existiert ein Mangel an Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern. Gleichzeitig müssen Mitarbeiter ständig eigenverantwortliche Entscheidungen treffen, für die sie Verhaltensrichtlinien benötigen. Aus Sicht des Unternehmens besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter Entscheidungen treffen, die zwar aus ihrer Sicht optimal, für das Unternehmen insgesamt aber eine große Gefahr darstellen. Dies ist etwa dann der Fall, wenn ein Abteilungsleiter in der Produktion eine an die Produktionskosten gebundene variable Vergütung erhält, um Anreize zu Kostensenkungen zu gewähren. Dies könnte jedoch zu Fehlanreizen in der Form führen, dass der Abteilungsleiter auf Wartungs- und Sicherheitsmaßnahmen verzichtet, wenn er davon ausgeht, dass schon nichts passieren werde. Ein Vertriebsleiter oder Außendienstmitarbeiter könnte Bestechungszahlungen leisten, um seinen Verkaufserfolg zu erhöhen. Solchen Auswüchsen können Unternehmen durch Schaffung eines Unternehmensleitbildes ihre soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung entgegenstellen und damit auf das große öffentliche Interesse an verantwortlichem wirtschaftlichen Handeln reagieren. Unternehmensleitbilder stellen daher einen nicht zu vernachlässigenden Bestandteil des unternehmerischen Erfolges dar; sie stehen für Werte und fordern zum Handeln auf. Gleichzeitig kann versucht werden, in der Gesellschaft ein positives Image des Unternehmens aufzubauen, um damit möglichen Rufschädigungen vorbeugen bzw. entgegenwirken zu können. Der Fall der Ölplattform Brent Spar stellt hierbei ein eindrucksvolles Negativbeispiel dar (s. Kasten „Brent Spar“). Brent Spar Brent Spar war eine schwimmende Ölplattform in der Nordsee im Eigentum des Shell-Konzerns und Esso. Diese befand sich 190 Kilometer nordöstlich der Shetlandinseln im Atlantik und diente 1976 bis 1991 als Zwischenlager für Rohöl, an dem die Tankschiffe anlegten, um das Öl zu Raffinerien an Land zu transportieren. Brent ist der Name des Erdölfeldes und der dort geförderten Ölsorte. Als Pipelines, die das Öl zum Ölterminal Sullom Voe beförderten, die Aufgabe des Öltransports übernahmen, wurde die mit einer Höhe von 140 Metern, einem Durchmesser von 30 Metern und einem Gewicht von 14 500 Tonnen zu den kleineren Plattformen zählende Brent Spar überflüssig und sollte 1995 im Meer versenkt werden. Dagegen protestierten Aktivisten der Umweltschutzorganisation Greenpeace, welche die Plattform am 30. April 1995 besetzten, um die Versenkung zu verhindern. Greenpeace befürchtete, die Versenkung könnte als Vorbild für einige hundert weitere ausgediente Plattformen in Nord- und Ostsee dienen. Nach Meinung der Organisation gehört Industrieschrott nicht ins Meer, sondern muss möglichst umweltfreundlich entsorgt werden. Die Besetzung fand ein großes Medienecho vor allem in den Niederlanden, Dänemark und Deutschland; einige deutsche Behörden ließen ihre Autos nicht mehr bei Shell tanken, Politiker riefen sogar offen zum Boykott von Shell auf, woraufhin die Umsätze der deutschen Shell-Tankstellen um bis zu 50% sanken. In Hamburg wurde ein Brandanschlag auf eine Shell-Tankstelle verübt. Nach einem langen Medienkrieg beschloss Shell am 20. Juni 1995, die Plattform an Land zu entsorgen. Der Konzern reagierte auf die Krise mit einer Gegen-Kampagne unter dem Motto „Wir haben verstanden“. Am 5. September 1995 räumte Greenpeace ein, dass ihre Schätzung über die Menge giftiger Ölrückstände an Bord der Plattform grob fehlerhaft war: die genannte Zahl von 5000 Tonnen war viel zu hoch. Laut Prüfungsbericht der norwegischen Schiffsklassifizierungsgesellschaft DNV vom 18. Oktober 1995 beliefen sich z.B. die Ölrückstände auf 75 bis 100 Tonnen. Die gemessenen Werte entsprachen weitgehend den von Shell vorgelegten Zahlen. Greenpeace hat sich für die falschen Zahlen bei Shell und der Öffentlichkeit zwar entschuldigt, was die negativen finanziellen Auswirkungen für Shell nicht rückgängig gemacht hat. OehlrichBWL.pdf 66 29.01.2013 08:18:29 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens 43 Das Leitbild ermöglicht eine Reihe positiver Effekte seitens der Mitarbeiter: • Die höhere Sensibilisierung der Mitarbeiter trägt zur Steigerung der Identifikation mit dem Unternehmen bei. • Eine effiziente Kommunikation ermöglicht das Management von Veränderungsprozessen (Change-Management). • Die Orientierungsfunktion steigert die Motivation der Mitarbeiter. • Eine exakte Bestimmung der Spielregeln lässt eine gute Koordination zu, wenn Mitarbeitern ein Entscheidungsspielraum eingeräumt wird. • Die Selbstverpflichtung steigert das Ansehen des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Abb. 12 verdeutlicht, wie die Grundeinstellung gegenüber den Bezugsgruppen des Unternehmens im Rahmen eines Leitbilds definiert werden kann. Das in der Abbildung dargestellte Beispiel von British Petroleum zeigt anschaulich, dass selbst wenn sich ein Unternehmen dem Shareholder Value verschrieben hat, also eine auf die Steigerung des Marktwertes oder Börsenkurses des Unternehmens gerichtete Politik verfolgt, und daher die Aktionäre (shareholders) in den Mittelpunkt stellt, es dennoch weiteren Bezugsgruppen verpflichtet ist.14 Im Zuge der Auswertung mehrerer Leitbildprozesse hat sich gezeigt, dass die Leitbilddiskussion selbst bereits einen Veränderungs- und Entwicklungsprozess in Gang setzt. Sie ermöglicht daher ganz konkret: Abb. 12: Leitbild von BP14 14 Quelle: Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 239. The Shareholders It is only by achieving these values that our shareholders will benefit from a more productive and competitive BP which, in comparison with our competitors, will yield an attractive return in terms of dividend and longterm growth. Our Employees For every employee our values mean a trusting, equal opportunity, non-discriminatory working environment. We will seek to recognise both individual contribution and collective teamwork. We encourage our employees to strike a balance between their responsibilities to BP and to their home life. Our Suppliers We seek mutually beneficial relationships with suppliers, contractors and service industries. We offer to treat them as we wish to be treated by our customers. Our Customers We are committed at all times to integrity and fairness; to quality products and services which give our customers good value. We seek to achieve customer satisfaction and to build long-lasting beneficial partnerships with them. The Community In all our operations we will act as responsible corporate citizens. Wherever we operate we strive to be an industry leader in safety practises and in environmental standards. We expect to involve ourselves in and contribute to local communities and education. We will conduct our relationships with governments and statutory bodies not only within the law but also with exemplary standards of ethics. OehlrichBWL.pdf 67 29.01.2013 08:18:29 44 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie • die Entwicklung einer gemeinsamen Zielsetzung, • eine effektive Diskussion über den Entwicklungsprozess und • den gezielten Austausch über die einzelnen Organisationen hinweg. Leitbilder bleiben in den meisten Fällen jedoch „Wunschbilder“, die einen Idealzustand der Unternehmenskultur aufzeigen sollen. Bei der Entscheidungsfindung werden sie daher nicht immer herangezogen. Einige Leitbilder werden daher nach der Umsetzung nicht praktiziert, auch dann nicht, wenn der Erarbeitungsprozess erfolgreich war. In diesen Fällen mangelt es an Überlegungen, wie das Leitbild in konkrete Leitlinien überführt werden kann. Ursache dieses Problems ist, dass Spannungen innerhalb der jeweils gesteckten Ziele nicht angesprochen werden. Ein Leitbild kann nach dem Top-down- oder dem Bottom-up-Verfahren entwickelt werden. Im Zuge des Top-down-Verfahrens wird von der Organisationsleitung das Leitbild vorgegeben, so dass die Mitarbeiter keine Möglichkeit zur Mitwirkung besitzen. Im Gegenzug erlaubt es das Bottom-up-Verfahren, einen umfassenden Kommunikationsprozess zu initiieren, bei welchem die Mitglieder der Organisationseinheiten integriert werden. Alle Fragen, die sich im Leitbild widerspiegeln sollen, werden von allen Mitarbeitern bearbeitet und es wird ein Konsens hinsichtlich der Form des Leitbildes angestrebt. So ist es möglich, alle Interessen im Vorhinein zur Diskussion zu stellen und die Verantwortungsbereiche sowie die Zuständigkeiten zu besprechen und festzulegen. Leitbilder setzen sich aus mehreren Faktoren zusammen. Sie sollten • kurz, prägnant sowie klar definiert sein; denn komplizierte langwierige Formulierungen erschweren den Konsens und führen oft zu Begriffsstreitigkeiten; • die komplette Perspektive sowie alle Interessen der einzelnen Gruppen abdecken; • die sinn- und identitätsstiftende Funktion der Vision verstärken; • eine Reflexion der gemeinsamen Wertebasis des Unternehmens zulassen; • die Festsetzung aller Ziele, die für das Unternehmen Gültigkeit besitzen, zulassen; • die Verantwortungen im Hinblick auf die Stakeholder (Anspruchsgruppen bzw. Bezugsgruppen) festlegen. Ein Leitbild kann nicht vorgeschrieben werden. Damit es seine Aufgabe erfüllt, muss es vielmehr von den Mitarbeitern, die es letztendlich mit Leben füllen, eigenständig gestaltet werden. Denn schon der Entwicklungsprozess unterstützt und begünstigt ein gemeinsames Selbstverständnis und leistet einen wichtigen Beitrag zur Unternehmenskultur. Ein erarbeitetes Leitbild muss daher am Ende der Planungsphase umgesetzt werden. Daher sollte schon frühzeitig ein Katalog mit Umsetzungsmaßnahmen verabschiedet werden. Dazu ist die Kommunikation mit allen Beschäftigten notwendig, um sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte für das Leitbild zu begeistern. Es bedarf daher einer Maßnahmenliste mit genauer Projektplanung, wann welche Maßnahmen mit welchen Ressourcen umgesetzt und die nötigen Controllingmaßnahmen eingeleitet werden. Hierbei sind folgende (organisatorische) Voraussetzungen von entscheidender Bedeutung: • Bestimmung von Vertrauenspersonen (Multiplikatoren), • Festlegung von verantwortlichen Ansprechpartnern und • übersichtliche Gestaltung. Gerade die Umsetzung wird häufig als „Schwachstelle“ im Prozess der Leitbildgestaltung gesehen. Eine adäquate Umsetzung des Leitbildes kann daher nur dann erfolgreich praktiziert werden, wenn alle Prozesse im Unternehmen sich danach ausrichten und die OehlrichBWL.pdf 68 29.01.2013 08:18:29 2.3 Strategieentwicklung 45 Führungskräfte als Vorbild fungieren. Für eine effektive Leitbildumsetzung ist eine gewisse Kontrolle notwendig. Sie ist ein Garant dafür, die Glaubwürdigkeit des Unternehmensleitbildes und das ernsthafte Bemühen nach Verwirklichung sicherzustellen. Eine Mischung aus Kontrolle und Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter hat sich in der Praxis bewährt. Erfolgen grobe Verstöße gegen die Inhalte des Leitbildes, so sollten diese auch Strafen bzw. Konsequenzen nach sich ziehen. Aufgrund der Vorbildfunktion, die den Führungskräften bei der Leitbildumsetzung zukommt, ist die Überprüfung des leitbildkonformen Führungsverhaltens unerlässlich. Durch eine gesonderte Evaluation der Führungsgrundsätze kann sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter situativ, aber in der Wertehaltung homogen und berechenbar geführt werden, wobei der Schwerpunkt speziell auf dem Verhalten und weniger der operativen Zielerreichung der Führungskräfte liegt. 2.3 Strategieentwicklung 2.3.1 Bedeutung der Strategie Von Vision und Leitbild wird die Strategie abgeleitet. Sie beschreibt im Detail, über welche Mittel, Wege und Maßnahmen die entsprechenden Ziele erreicht werden sollen. Der Begriff „Strategie“ kommt dabei vom Griechischen „strategos“ – Heeresführer und bedeutet, aufgrund vorausschauender Antizipation des Handelns des Gegners sowie äußerer Einflüsse eine eigene Handlungsweise zu definieren, die Vorteile im Hinblick auf die Erreichung angestrebter Ziele verspricht. Die aus dem Mittelalter stammenden Ausführungen zur Strategie von Niccolò Machiavelli (1469–1527) in dessen Werk „Il Principe“ („Der Fürst“) finden auch heute noch in Unternehmen und Universitäten im Rahmen strategischer Überlegungen Berücksichtigung. Ebenso hat die Definition des Begriffs, die der preußische General Carl von Clausewitz (1780–1831) in seinem Buch „Vom Kriege“ bis heute nichts an Aktualität eingebüßt, wenn man die militärischen Begrifflichkeiten auf das Wirtschaftsleben überträgt: Die Beschäftigung mit der Suche nach der optimalen Strategie (strategisches Management) ist seit den 50er Jahren ein wichtiges Thema der Betriebswirtschaftslehre. Dabei ist der militärische Hintergrund nicht vergessen worden, wenn man sich einmal die Strategiedefinition von Harry Igor Ansoff anschaut, der sich als einer der ersten mit der Strategie von privatwirtschaftlichen Unternehmen beschäftigt hat: Diese Definition verdeutlicht eindrucksvoll den Zusammenhang zwischen Zielen, Plänen und Strategien. Während die Ziele auf die Fragen „Wo wollen wir hin bzw. was wollen „Strategie ist die Kunst der Kriegsführung zum Gewinnen des Kriegszieles. Sie bestimmt den Plan, entwickelt die Alternativen und steuert die Durchführung.“ (Carl von Clausewitz) „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges.“ (Harry Igor Ansoff 1965) OehlrichBWL.pdf 69 29.01.2013 08:18:29

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan