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2.1 Bedeutung des Geschäftsmodells in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 42 - 48

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_42

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Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Kapitelübersicht 2.1 Bedeutung des Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.2.1 Unternehmenskultur als Ausgangspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.2.2 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.2.3 Leitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.3 Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.3.1 Bedeutung der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3.2 Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3.3 Geschäftsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.3.4 Funktionale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.4 Produkte und Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.4.1 Unterschiede zwischen Produkten und Dienstleistungen . . . . . . . . . . 60 2.4.2 Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.4.3 Gewerblicher Rechtsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.5 Fragen und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.6 Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 OehlrichBWL.pdf 47 29.01.2013 08:18:28 2.1 Bedeutung des Geschäftsmodells Ohne Ziele und ohne ein „vernünftiges Konzept“ kann kein Unternehmen langfristig am Markt erfolgreich sein. So trivial eine solche Forderung klingt, so schwierig und komplex ist es, handfeste Kriterien zu finden, anhand derer in der Praxis entschieden werden kann, ob das eigene Unternehmen dieser Anforderung entspricht. Obwohl es unmittelbar einleuchtet, dass ein solides unternehmerisches Konzept vorliegen muss, könnte man doch fragen, ob konkrete Ziele unbedingt notwendig sind. Könnte man nicht einfach als (unausgesprochenes) Ziel ansehen, dass die Anteilseigner des Unternehmens möglichst „reich“ werden wollen, was man mit der Zielsetzung „Maximierung des Shareholder Value“ spezifizieren könnte? Ein solches Motiv steckt doch hinter den meisten Unternehmensgründungen und auch der Aktionär eines Weltkonzerns wählt nur in Ausnahmefällen die Aktien in seinem Depot aus emotionalen Gründen. Trotzdem reicht ein solches Ziel in der Realität nicht aus. Warum dem so ist, hat der Frankfurter Professor Helmut Laux eindrucksvoll verdeutlicht: Was würde ein untergeordneter Mitarbeiter in der Produktion machen, wenn der Vorstandsvorsitzende bei ihm anruft und sagt: „Müller, maximieren Sie unseren Unternehmenswert!“ Es ist unmittelbar einsichtig, dass Ziele und Zielvorgaben nicht nur in Geldgrößen ausgedrückt werden können, weil dies als Handlungsanleitung für alle Beteiligten eine zu geringe Aussagekraft und Konkretisierung bedeutet. Denn grundsätzlich sind Ziele die Voraussetzung dafür, im Zeitablauf konsistente Entscheidungen treffen und den Mitarbeitern eine Orientierung und Motivation geben zu können. Da sich generell die langfristige Ausrichtung eines Geschäftes nicht nur durch ein strategisches Ziel beschreiben lässt, ist es wichtig, ein strategisches Zielsystem zu formulieren. Dieses enthält Themenbereiche wie beispielsweise Wachstum, Innovation oder Produktivität. Sind die Themenbereiche festgelegt, sind für diese Bereiche geschäftspezifische Zielsetzungen abzuleiten, die die folgenden Merkmale beinhalten sollten: Zum einen müssen Ziele anspruchsvoll, aber realistisch formuliert sein, um das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeiter zu stärken, zum anderen müssen Ziele messbar sein. Schließlich erlauben nur messbare Ziele eine spätere Überprüfung der Zielerreichung. An erster Stelle steht dabei jeweils die Entwicklung eines soliden Geschäftsmodells. Zur Konkretisierung dieses Teils im Businessplan eignet sich am besten die Formulierung der Kernidee des geplanten Vorhabens. Dabei ist es wichtig zu erläutern, woher die Geschäftsidee stammt und warum diese Idee einen großen Bedarf und Nutzen verspricht. Zur detaillierten Darstellung der Idee sind zudem Angaben über die konkreten Ziele, die Aufgaben und die Umsetzung erforderlich. Als Leitsatz gilt hierfür: „If you can’t describe your idea clearly and simply, you haven’t thought it through.“ Der aus der Wirtschaftsinformatik stammende Begriff „Geschäftsmodell“ ist mittlerweile untrennbar mit der strategischen Unternehmensführung verbunden. Wie jedes Modell der Betriebswirtschaftslehre stellt auch das Geschäftsmodell ein vereinfachtes Abbild der Realität dar, welches insbesondere die Aufgabe hat, potenzielle Investoren eines Unternehmens von der Vorteilhaftigkeit eines finanziellen Engagements zu überzeugen. OehlrichBWL.pdf 49 29.01.2013 08:18:28 26 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie (1) Ein Geschäftsmodell enthält eine Beschreibung, welchen Nutzen Kunden oder andere Partner des Unternehmens aus der Verbindung mit diesem Unternehmen ziehen können. Dieser Teil eines Geschäftsmodells wird Value Proposition genannt. Es beantwortet die Frage: Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen? (2) Ein Geschäftsmodell ist gleichzeitig eine Architektur der Wertschöpfung, d.h., wie der Nutzen für die Kunden generiert wird. Diese Architektur beinhaltet eine Beschreibung der verschiedenen Stufen der Wertschöpfung und der verschiedenen wirtschaftlichen Agenten und ihrer Rollen in der Wertschöpfung. Es beantwortet die Frage: Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt? (3) Neben dem Was und dem Wie beschreibt das Geschäftsmodell auch, welche Einnahmen das Unternehmen aus welchen Quellen generiert. Die zukünftigen Einnahmen entscheiden über den Wert des Geschäftsmodells und damit über seine Nachhaltigkeit. Es beantwortet die Frage: Wodurch wird Geld verdient? Dieser Teil des Geschäftsmodells heißt Ertragsmodell. Das Geschäftsmodell kann die Beschreibung einerseits eines einzelnen Unternehmens, andererseits aber auch einer ganzen Industrie sein. Im letzteren Sinne verwendet man den Begriff des Geschäftsmodells insbesondere bei reifen Industrien, bei denen sich ein dominantes Geschäftsmodell durchgesetzt hat.“1 Abb. 3 verdeutlicht den Zusammenhang. Das Geschäftsmodell ist somit nicht als eine Strategie zu verstehen, sondern stellt „lediglich“ die Beschreibung eines Geschäfts dar. Jedes Unternehmen hat somit ein Geschäftsmodell, was nichts darüber aussagt, wie tragfähig dieses in der Praxis ist. Beispielsweise könnte das Geschäftsmodell eines Internetunternehmens folgendermaßen lauten: Den Nutzern werden kostenlose Informationen angeboten, die jedoch mit individualisierten Werbeeinblendungen versehen werden. Seinen Gewinn erzielt das Unternehmen durch die (Werbe-)Einnahmen, die per Klick oder per Einblendung abgerechnet werden. Ein alternatives Geschäftsmodell könnte allerdings davon ausgehen, dass die mit diesen Werbeeinblendungen erzielbaren Einnahmen zu gering sind. Sofern die Nutzer des Internetdienstes eine entsprechende Zahlungsbereitschaft aufweisen, könnte man von diesen direkt eine Gebühr für die Nutzung der Informationen verlangen. Geschäftsmodelle in der Biotechnologie unterscheiden sich etwa darin, dass man einerseits die Erforschung und Entwicklung eines biotechnologischen Produkts wie etwa einem Arzneimittel oder einem Impfstoff (Produktentwicklung) bzw. andererseits die Entwicklung eines biotechnologischen „Werkzeugs“ wie etwa einer Produktions- oder Labortechnologie (Plattformentwickler) anstrebt oder Dienstleistungen anbietet. Produktunternehmen werden als die typischen Vertreter der Biotechnologie-Branche gesehen, da sie sich mit der Entwicklung und Vermarktung neuer Arzneimittel beschäftigen. Allerdings ist es keinem Unternehmen gelungen, sofort das Geschäftsmodell des Produktentwicklers zu realisieren, vielmehr haben alle Unternehmen zunächst als Forschungszulieferer für die Pharmaindustrie be- „Ein Geschäftsmodell ist eine modellhafte Beschreibung eines Geschäftes. Ein Geschäftsmodell besteht aus drei Hauptkomponenten: Value Proposition, Architektur der Wertschöpfung und dem Ertragsmodell. 1 Stähler (2002), S. 41f., Hervorhebungen durch den Verfasser. OehlrichBWL.pdf 50 29.01.2013 08:18:28 2.1 Bedeutung des Geschäftsmodells 27 gonnen, um die Unsatzeinzahlungen aus diesem Geschäft für die eigene Forschung zu verwenden. Mittlerweile sind die Grenzen zwischen Biotechnologie und Pharmaindustrie kaum noch zu erkennen. So ist es einigen Biotech-Unternehmen wie etwa Amgen oder Genentech gelungen, mit Hilfe der Lizenzzahlungen aus Verträgen ihre Wertschöpfungskette auszuweiten und selbst zum integrierten Pharmakonzern zu werden. Eine besondere Bedeutung gewinnt dies, da zwischen 40–50% der Wertschöpfung im Bereich Marketing und Vertrieb erwirtschaftet werden. So überrascht es nicht, dass die höchstbewerteten Pharma-Unternehmen als Produktunternehmen zu charakterisieren sind. Die hohe Bewertung spiegelt die Fantasie der Kapitalmarktteilnehmer wider, dass es Arzneimittel gibt, die einen jährlichen Umsatz von mehr als 1 Mrd. US-Dollar erwirtschaften („Blockbuster“). Diesen hohen Umsatzeinzahlungen gehen jedoch hohe „burn rates“, d.h. hohe negative operative Cash Flows, voraus. Darüber hinaus sind sie mit erheblichen Entwicklungs- und Zulassungsrisiken verbunden.2 Plattformunternehmen (enabling technologies) befassen sich hingegen mit der Entwicklung und Vermarktung von Plattformtechnologien. Für solche Unternehmen ist es im Unterschied zu den vorgenannten Produktunternehmen komplexer, eine Unternehmensbewertung durchzuführen, weil der Unternehmenswert untrennbar mit dem Wert der bislang unbekannten Technologie zusammenhängt, für welche vielleicht noch keine konkreten Anwendungsbezüge vorliegen und deren Einsatz ihrerseits von der bevorstehenden Marktentwicklung abhängt. Denn grundsätzlich hängt der Wert einer Technologieplattform von der Anzahl der Nutzer ab. Plattformunternehmen erzielen geringere Gewinnspannen, sie sind stärker durch Substitutionsprodukte bedroht und wei- Abb. 3: Bausteine und Zielelemente eines Geschäftsmodells2 2 Quelle: Knyphausen-Aufseß/Zollenkop (2006), S. 2095. Produkt-/ Markt- Kombination Ertragsmechanik Durchführung und Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten Kundennutzen und Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen OehlrichBWL.pdf 51 29.01.2013 08:18:28 28 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie sen nicht das für Produktunternehmen typische exponentielle Wachstum auf. Die Ursache dafür ist, dass viele Plattformunternehmen nur einzelne „Tools“ oder Technologien im Zuge der Wertschöpfungskette des Forschungsprozesses abdecken. Ein Beispiel für eine erfolgreiche Plattformentwicklung stellt die Polymerase Chain Reaction (PCR, Polymerase-Kettenreaktion) dar – eine revolutionäre Methode der Molekularbiologie, die von dem US-amerikanischen Biotech-Unternehmen Cetus erfunden wurde. Dieses Verfahren gilt heute als fundamentale Technik zur schnellen Vervielfältigung bestimmter Abschnitte des menschlichen Erbguts und ist für biotechnologische Labors unverzichtbar. Für die Lizenzrechte an diesem Patent zahlte das Schweizer Pharmaunternehmen Roche fünf Jahre später 300 Mio. US-Dollar an Cetus. (Der Erfinder erhielt im Jahre 1993 den Nobelpreis für Chemie.) Dienstleister (supplier) befassen sich mit der Auftragsforschung und der Auftragsproduktion. Die Umsatzeinzahlungen werden nach dem Prinzip „Fee for Service“ generiert, womit grundsätzlich nicht das enorme Potenzial und die hohen Margen der beiden vorgenannten Geschäftsmodelle erreicht werden können. Ein weiteres Charakteristikum der Dienstleister stellen die geringeren Aufwendungen für F&E und das Problem, dass die Wettbewerbsvorteile nicht über Patentschutz abgesichert werden können, dar. Neben einer brillanten Geschäftsidee ist auch das richtige Management ein essentieller Bestandteil für eine erfolgreiche Umsetzung des Vorhabens oder anders ausgedrückt: „Without the right team, none of the other parts really matters.“ Grundsätzlich sollte ein Team aus erfahrenen und ausgeglichenen Personen bestehen, die schon längere Zeit routiniert miteinander gearbeitet haben, um besonders die turbulenten ersten Jahre überstehen zu können. Sowohl die Kompetenzen des Teams und deren Schlüsselpositionen für das Geschäft, als auch die Erfahrungen und Charakteristika des Unternehmers sind besonders im Businessplan hervorzuheben, um schließlich auch die Investoren davon zu überzeugen. Allerdings wäre es ein Irrtum zu glauben, dass man durch eine kurze Beschreibung bereits das Geschäftsmodell einer unternehmerischen Einheit erarbeitet hätte. Denn dazu ist das Wertschöpfungsmodell noch viel zu allgemein gehalten. Unter der Annahme, dass ein Geschäftsmodell nicht nur die Beschreibung der Strategie eines Unternehmens darstellt, um beispielsweise potenziellen Investoren die Vorteilhaftigkeit ihres Engagements deutlich zu machen, gilt es, dieses noch weiter zu konkretisieren (Abb. 4). Die Einbeziehung der Kapitalisierungsperspektive innerhalb der Wertschöpfungskette bildet dabei die Grundlage, um weitere Anhaltspunkte für den späteren Businessplan zu erhalten, beinhaltet aber auch eine Schnittstelle zum operativen Management. Das Leistungsangebotsmodell gibt darüber Auskunft, welches Leistungsspektrum (Produkt oder Dienstleistung) welcher Kundengruppe angeboten werden soll, um deren Bedürfnisse zu befriedigen. Hierbei hat das Unternehmen die Möglichkeit, an die bereits existierenden Marktstrategien anzuknüpfen (Pfad A). Aufbauend auf den Wettbewerbsstrategien müssen in diesem Modell auch Aussagen auf die eigene Differenzierung innerhalb des Wettbewerbs getroffen werden (Pfad B). Das Leistungserstellungsmodell bildet die Art und Weise des Leistungserstellungsprozesses ab, d.h. es wird die Kombination der Ressourcen und Produktionsfaktoren abgebildet und die Kommunikationskanäle und Koordinationsmechanismen werden auf die verschiedenen Wertschöpfungsstufen abgestimmt. Das Vermarktungsmodell beschreibt die Beziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmer und fokussiert vor allem die Erschließung der Kundenpotenziale. OehlrichBWL.pdf 52 29.01.2013 08:18:28 2.1 Bedeutung des G eschäftsm odells 29 3 A bb.4: U nternehm enskonzeption 3 3 Q uelle: M üller-Stew ens/Lechner (2005), S.410. I n i Lei stu ngs ang ebo tsm o de l l r kt u n g s m o de l l dK a p it a li si e r u n g l d Pfad A Pfad B Konfiguration der eigenen Wertschöpfung Initiierung Positionierung Geschäftsmodell eistungsangebotsmodell Vermarktungsodell apitalisierung Erlösmo ell Leistungsangebotsmodell Business Plan O ehlrichBW L.pdf 53 29.01.2013 08:18:28 30 2 Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie Schließlich gibt das Erlösmodell Auskunft über die Ertragsmechanik, d.h. die Preisgestaltung, Zahlungskonditionen und Erlösbasis. Abschließend lässt sich festhalten, dass das Geschäftsmodell alle relevanten Prozesse und Akteure, die die Geschäftstätigkeit eines Gründungsunternehmens beeinflussen, abbildet. Ausgehend von der Geschäftsidee wird zunächst die grobe Geschäftstätigkeit beschrieben (was soll wem angeboten werden?), um dann nach der Ausarbeitung von Markt-, Wettbewerbs- und Finanzierungsanalysen das konkrete Geschäftsmodell zu erstellen. Somit lässt sich sagen, dass durch die Abbildung der vorab beschriebenen Partialmodelle, das Geschäftsmodell ein vorweggenommenes Resümee der Teilpläne des Businessplans darstellt. Müller-Stewens/Lechner verdeutlichen den Zusammenhang von Leistungsangebotsmodell, Leistungserstellungsmodell, Vermarktungsmodell und Erlösmodell am Beispiel von Fresenius Medical Care.4 2.2 Das Zielsystem des Unternehmens 2.2.1 Unternehmenskultur als Ausgangspunkt Wie bereits erläutert wurde, stellt die Entwicklung des Zielsystems eine Grundaufgabe des strategischen Managements dar. Die Notwendigkeit von Zielen ergibt sich durch die Tatsache, dass es in jeder Organisation einen Bedarf an Führung gibt. Diese Führungsaufgabe wird durch die Entwicklung und Vorgabe von Zielen entscheidend unterstützt, da Ziele zahlreiche Funktionen wahrnehmen (Abb. 5). Fresenius Medical Care „Fresenius Medical Care (FMC) ist auf die umfassende Behandlung von Dialysepatienten mittels eigener Dialysegeräte und Dialysezentren spezialisiert. (1) Leistungsangebotsmodell: Zielgruppe von FMC sind weltweit 1,1 Mio. Patienten mit chronischem Nierenversagen, die einer Dialyse bedürfen. Dazu stellt man Dialysegeräte und dazugehörige Zusatzprodukte für Dialysebehandlungen her. Die Zielgruppe wird nun erweitert auf Patienten mit Lebererkrankungen durch ein Angebot anderer extrakorporaler Therapien. (2) Leistungserstellungsmodell: FMC betreibt eine intensive Forschung & Entwicklung zur Optimierung und Erweiterung der bestehenden Angebotspalette. Dazu unterhält man Forschungskooperationen und klinische Kollaborationen (zur Durchführung klinischer Studien). FMC verfügt auch über eine eigene Fertigung und Produktion. (3) Vermarktungsmodell: FMC stattet aus und betreibt weltweit ein Netzwerk von 1400 Dialysezentren, wobei es eine gewisse Fokussierung auf den nordamerikanischen Markt gibt. Über diese Zentren erfolgt auch der Produktionsvertrieb. Durch Fachbeiträge in Journals und auf Konferenzen bringt man sich in die medizinisch-wissenschaftliche Kommunikation ein. (4) Erlösmodell: Etwa 80% des Gesamtumsatzes kommt aus den Behandlungen in den eigenen Dialysezentren, womit die Produkterträge verstetigt werden konnten. Die Preiskonditionen werden mit den Krankenkassen verhandelt.“4 4 Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 413. OehlrichBWL.pdf 54 29.01.2013 08:18:28

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References

Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan