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1.4 Ziele und Adressaten des Businessplans in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 30 - 39

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_30

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1.4 Ziele und Adressaten des Businessplans 11 (s. Abschnitt 5.3) der Unternehmensleitung zugeordnet ist. Die Tätigkeit stellt eine Kombination aus Management Consulting und Investment Banking dar. Eine weitere Unterscheidung von Gründungsformen ist die zwischen originären und derivativen Gründungen. Hierbei geht es um den Umfang der betrieblichen Strukturen zum Gründungszeitpunkt. Im Falle einer originären Gründung existieren noch keine betrieblichen Strukturen. Von Vorteil ist hierbei die Tatsache, dass keine Restriktionen vorgegeben werden können, allerdings gibt es auch keine Erfahrungswerte, auf die sich die neue Organisation stützen könnte. Liegt eine derivative Gründung vor, so wurden wesentliche Teile der Mutterorganisation übernommen. Diese Gründungsform kommt vornehmlich durch Akquisitionen, Fusionen oder Umgründungen zustande (Abschnitt 5.6), wobei die Mutterorganisation wesentlich an Identität verliert, die sich zuvor beispielsweise durch den Firmennamen oder die Organisationsstruktur ausgedrückt hatte. Tab. 2 verdeutlicht die sich aus den beiden Unterscheidungen ergebenden vier alternativen Gründungsformen.6 Im Falle einer Fusion, Übernahme oder Umgründung wird in der gängigen Literatur auch von einer unechten Gründung gesprochen, da lediglich der Umfang der Geschäftstätigkeit verändert wird. Generiert ein bestehendes Unternehmen eine neue Organisation, so wird diese unselbstständig-originäre Gründung als Konzern- oder Betriebsgründung bezeichnet. Die betriebliche Existenzgründung stellt einen Ausnahmefall innerhalb der unselbstständig-derivativen Gründungen dar, da hier lediglich die berufliche Veränderung des Gründers fokussiert wird. Im Rahmen der selbstständig-originären Gründung erfolgt eine Unternehmensgründung, die mit einem neuen Unternehmensaufbau verknüpft ist und nur durch die eingebrachten Ressourcen (Fachpersonal) oder Unterstützungsleistungen angetrieben wird. 1.4 Ziele und Adressaten des Businessplans Die Ziele und Adressaten eines Businessplans können grundsätzlich danach unterschieden werden, ob sie intern oder extern sind. Dabei bedeutet eine interne Ausrichtung, dass der Businessplan auf die Initiatoren und die bereits vorhandenen Partner des Unternehmens gerichtet ist. Die Ausrichtung auf mögliche Kunden und Kapitalgeber spiegelt die externe Sicht wider. Besonders dem externen Bereich kommt – insbesondere im Zusammenhang mit der Gewinnung von Eigen- und Fremdkapital – eine große Bedeutung in- Derivative Gründung Originäre Gründung Unselbstständige Gründung Fusion, Übernahme, Umgründung Konzern- bzw. Betriebsgründung Selbstständige Gründung Betriebliche Existenzgründung Unternehmensgründung Tab. 2: Gründungsformen6 6 Quelle: Szyperski/Nathusius (1999), S. 27. OehlrichBWL.pdf 35 29.01.2013 08:18:28 12 1 Businessplan und Business Planning nerhalb der Entwicklung eines Businessplans zu, da typischerweise die Kapitalgeber die wichtigsten externen Adressaten eines Businessplans außerhalb des Unternehmens darstellen. Denn neue Unternehmen sehen sich in der Start- oder Expansionsphase oft mit einem Finanzierungsbedarf konfrontiert, der ihre eigenen Mittel übersteigt. Die benötigten Mittel können dann über verschiedene Arten der Eigen- und Fremdfinanzierung beschafft werden. Bevor ein Unternehmen eine Finanzierung in Form eines Kredits oder Venture Capital (Wagniskapital) erhält, ist ein Businessplan zu entwickeln. Vor dem Hintergrund der Kapitalbeschaffung wird jedoch unterschätzt, dass auch der internen Ausrichtung des Businessplans eine große Bedeutung zukommt. Besonders die Initiatoren eines Gründungsvorhabens finden im Businessplan ein Instrument, das der Orientierung in der Planungsphase sowie der Steuerung bei der Umsetzung der Pläne dient und im weiteren Verlauf die Basis für die Entwicklung eines Kontrollinstrumentariums für die Gründungs- und Frühentwicklungsphase bildet. Weiterhin kann der Businessplan zur Steuerung der Umsetzung des Gründungsvorhabens eingesetzt werden und dabei als Grundlage für eine zeitliche Koordination der Einzelaktivitäten dienen. Naheliegend ist etwa der Einsatz von komplexen Netzplänen oder von aus dem Gründungsdokument abgeleiteten Balkendiagrammen. Neben der zeitlichen Abstimmung ist der Aspekt der Aufgabenteilung bzw. auch der Delegation von Einzelaktivitäten ebenfalls aus dem Gründungsdokument abzuleiten. Schon in der Gründungsphase beinhalten die internen Aufgaben gleichzeitig Ansätze zur Kontrolle im Sinne einer Soll-Ist-Abweichung. Geprüft werden kann auf diese Weise, inwieweit die Umsetzung im Rahmen der Realisierungsphase mit der Gründungsplanung übereinstimmt. Hinsichtlich der externen Aufgaben fungiert der Businessplan im Wesentlichen als Kommunikationsinstrument zu den Kapitalgebern. Grundsätzlich gibt es für neu gegründete oder bereits etablierte Unternehmen jedoch verschiedene Finanzierungsquellen, die unterteilt werden können in: • Innenfinanzierung und • Außenfinanzierung. Innenfinanzierung bedeutet, dass Wachstumskapital durch innerbetriebliche Vorgänge bereit gestellt werden kann. Ein Rückgriff auf die Innenfinanzierung ist jedoch nur für bereits etablierte Unternehmen möglich. Bei Neugründungen reicht der Umsatz zur Selbstfinanzierung bei Weitem nicht aus. Denn die Unternehmen erwirtschaften in der Frühphase kaum Einzahlungsüberschüsse, verfügen über keine oder nur geringe Eigenmittel und können auch kein Anlagevermögen veräußern, in das sie, wenn überhaupt, gerade erst investiert haben. So kommt für sie nur die Außenfinanzierung zur Bereitstellung von Kapital für Investitionen oder zur Schaffung von Liquidität für Unternehmensgründungen in Frage. Abb. 1 verdeutlicht die unterschiedlichen Möglichkeiten bei Außen- und In- Zusammenfassend kommen dem Businessplan damit zwei Aufgaben zu: 1. Der Businessplan soll externen Entscheidungsträgern (z.B. innerhalb einer Bank oder Risikokapitalgesellschaft) qualitative und quantitative Informationen liefern, die sie zu einer Beurteilung des zu finanzierenden Geschäftsvorhabens benötigen. 2. Er soll aber auch wichtige Informationen an die internen Entscheidungsträger liefern (z.B. Finanzsituation, Chancen und Risiken, Marketingstrategien, Marktbeurteilung). OehlrichBWL.pdf 36 29.01.2013 08:18:28 1.4 Ziele und Adressaten des Businessplans 13 nenfinanzierung. Die einzelnen externen Finanzierungsquellen werden anschließend erläutert, während auf die internen Finanzierungsquellen in Kapitel 7 näher eingegangen wird. Zu den externen Interessengruppen zählen in erster Linie potenzielle Partner, Kapitalgeber, Berater sowie Kunden und Lieferanten des Initiators bzw. der Initiatorengruppe, die sich zunächst mit dem Inhalt des Businessplans vertraut machen, bevor sie sich im Rahmen des (Gründungs-)Vorhabens finanziell engagieren.7 Über die in Frage kommende Form der Außenfinanzierung entscheidet die sogenannte Finanzierungsphase, die man erhält, wenn der „Lebenszyklus“ eines Unternehmens von der Gründung bis zur Reife entsprechend der Entwicklungsstufe und den spezifischen Anforderungen, Unsicherheiten und Risiken unterteilt wird. Als grundsätzliche Finanzierungsphasen und Finanzierungsformen unterscheidet man die folgenden: Abb. 1: Möglichkeiten der Unternehmensfinanzierung7 7 In Anlehnung an: Schierenbeck/Wöhle (2008), S. 491. Vermögensumschichtung Abschreibung bzw. Rückstellung „Finanzierung“ aus Abschreibungen z.B. Verkauf Anlagevermögen, Lagerabbau Außenfinanzierung Beteiligung Neue Gesellschafter bzw. Aktionäre Kredit Subvention Kurzfristig Langfristig Lieferantenkredit Bankkredit Investitionszulagen/ Zinszulagen Einzahlungsüberschüsse Selbstfinanzierung Finanzierung aus Gewinnen Innenfinanzierung OehlrichBWL.pdf 37 29.01.2013 08:18:28 14 1 Businessplan und Business Planning • Bei der Seed Finanzierung handelt es sich um eine Finanzierung der Ausreifung und Umsetzung einer Idee in verwertbare Resultate bis hin zum Prototyp („Proof of Concept“), auf dessen Basis ein Geschäftskonzept für ein zu gründendes Unternehmen erstellt wird. • Die Start-Up Finanzierung ist eine Gründungsfinanzierung für Unternehmen in der Gründungsphase bzw. ohne Umsatzerlöse. Das Kapital der Start-Up Finanzierung wird häufig für erste Marketingmaßnahmen verwendet. • Bei der Expansion Finanzierung hat das betreffende Unternehmen bereits die Gewinnschwelle erreicht. Die Finanzmittel werden zur Finanzierung von zusätzlichen Produktionskapazitäten, zur Produktdiversifikation oder Marktausweitung und/oder für weiteres Working Capital verwendet. • Die Bridge Finanzierung ist eine Überbrückungsfinanzierung, um einem Unternehmen die notwendigen Finanzmittel zur Vorbereitung des Börsengangs vor allem mit dem Ziel der Verbesserung der Eigenkapitalquote zur Verfügung zu stellen. • Die Turnaround Finanzierung soll einem Unternehmen ermöglichen, sich nach Überwindung von Schwierigkeiten wieder aufwärts entwickeln zu können. • Replacement Capital ermöglicht den Kauf der Anteile an einem Unternehmen von einem anderen Gesellschafter. Abb. 2 gibt einen Überblick über die Finanzierungsphasen eines Unternehmens und die jeweils sinnvollen Finanzierungsformen. Wichtig ist dabei, dass sich die Finanzierungsphasen insbesondere hinsichtlich der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Liquidität, d.h. dem Zahlungsmittelbestand und dem Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit (der Differenz aus Einzahlungen und Auszahlungen) unterscheiden (Kapitel 6). Die traditionelle Finanzierungsquelle sind Bankkredite. Kreditinstitute legen großen Wert auf den finanziellen Teil des Businessplans, da dieser hauptsächlich über Rückzahlungsmodalitäten, Gewinnerwartung, Liquidität und Bonität Aufschluss gibt. Künftig werden diese Faktoren bei der Kreditvergabe aufgrund der Basler Eigenkapitalvorschriften, Basel II, noch stärker an Bedeutung gewinnen. Gegenstand dieser Vereinbarung ist es, die Kapitalanforderungen an Banken stärker als bisher vom ökonomischen Risiko abhängig zu machen. Dies bedeutet konkret, dass die Kreditkonditionen zukünftig nur noch von der Bonität des Kreditnehmers und der Absicherung der Kredite abhängig gemacht werden. Im Allgemeinen ist das zukünftige Ratingverfahren für einen bonitätsmä- ßig gut ausgestatteten Kreditnehmer eher eine Chance als ein Risiko. Schließlich können ihm die Kreditinstitute bei einem positiven Rating zinsmäßig entgegenkommen; d.h. der Kreditnehmer mit gutem Rating erhält gegenüber einem Kreditnehmer mit schwachem Rating einen Wettbewerbsvorteil. Mit dem Ziel, die genannten Vorteile eines guten Ratings zu erlangen, gilt es, eine offene Informationspolitik gegenüber den Banken zu führen, was nicht zuletzt durch einen vollständigen Businessplan erreicht werden kann. Staatliche Fördermittel sind eine weitere wichtige Finanzierungsquelle.8 Denn die öffentliche Hand stellt eine Vielzahl von nationalen und internationalen Förderprogrammen zur Verfügung, die nicht nur bei Neugründungen von Unternehmen in Frage kommen. Die wohl bekanntesten staatlichen Förderprogramme sind die Darlehen der KfW Mittelstandsbank. 8 Eine Liste mit Informationsstellen für Fördermittel findet sich in Anhang 1. OehlrichBWL.pdf 38 29.01.2013 08:18:28 1.4 Ziele und Adressaten des Businessplans 15 Die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) wurde 1948 noch vor der Gründung der Bundesrepublik Deutschland errichtet. Ihre Entstehungsgeschichte ist auf das Engste mit Gang und Inhalt der Diskussion zwischen der amerikanischen und der britischen Militärregierung über die zukünftige Struktur des Bankensystems in Deutschland verbunden. Seitdem die ursprüngliche Aufgabe weggefallen ist, firmiert die Bank unter dem Kürzel „KfW“. Die KfW Mittelstandsbank ist im Juli 2003 im Zuge der Fusion der ebenfalls staatlichen DtA (Deutsche Ausgleichsbank) und der KfW entstanden. Die Kredite der KfW zeichnen sich vor allem durch niedrige Zinssätze, lange Tilgungszeiten mit tilgungsfreien Jahren und geringeren Anforderungen an die Sicherheiten aus. Förderfähig sind kleine und mittlere Unternehmen, die beispielsweise in neue Produkte und Verfahren investieren, Material-, Ersatz- oder Warenlager aufstocken sowie neue Märkte erschließen wollen. Typischerweise zahlt die KfW jedoch die Kredite nicht direkt aus, sondern lässt diese über die Hausbank des Existenzgründers vermitteln. Der Existenzgründer beantragt den KfW-Förderkredit bei seiner Hausbank, diese leitet den Förderantrag an die KfW Mittelstandsbank weiter und erhält dafür eine (vergleichsweise geringe) Bearbeitungsgebühr (Hausbankprinzip). Allerdings trägt die Hausbank bei den von ihr vermittelten Förderprogrammen das Kreditrisiko mit, so dass sie die wirtschaftlichen und finanziellen Verhältnisse des Kunden für den Förderantrag wie bei einem eigenen Kredit prüft und dieselben Anforderungen an die Bonität des Kunden stellt. Erwähnenswert ist aber auch, dass die KfW Existenzgründern und jungen Unternehmern in über 50 Städten im Rahmen sogenannter Beratungssprechtage mit Finanzierungsexper- Abb. 2: Finanzierungsphasen und Finanzierungsformen Seed financing Entwicklung und Produktkonzept Marktanalyse Start-Up financing Gründung, Produktionsvorbe reitung Marketingkonzept First stage financing Start der Produktion Markteinführung Second stage financing Third stage financing Erweiterung des Produktions- und Vertriebssystems Neuordnung der Corporate Governance Eigenmittel Business Angel Venture Capital/ Private Equity Bankkredite Emission von Aktien (IPO) Early stage financing Expansion stage financing Fi na nz ie ru ng sp ha se Fi na nz ie ru ng sf or m + Cash Flow – Fördermittel, Business Angel und Venture Capital Aufbau und Ausbau der Vertriebskanäle Fourth stage financing Erst- OehlrichBWL.pdf 39 29.01.2013 08:18:28 16 1 Businessplan und Business Planning ten Rede und Antwort steht. Diese können sich bei den Kooperationspartnern der KfW, zumeist den Industrie- und Handelskammern (IHK) oder den Handwerkskammern (HK), umfassend über eine maßgeschneiderte Finanzierung des Vorhabens mit öffentlichen Mitteln beraten lassen. Die meisten staatlichen Fördermittel setzen voraus, dass das zu fördernde Unternehmen bestimmte Größenmerkmale nicht überschreitet. Ein in Europa gängiges Kriterium ist das der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Die Einordnung als KMU ist unabhängig von der gewählten Rechtsform. Unternehmen, die die Größenordnungen überschreiten, heißen Großunternehmen. Die EU-Kommission empfiehlt für die Abgrenzung von KMU die in Tab. 3 dargestellten Größenmerkmale.9 Für die Anerkennung durch die EU ist es weiterhin nötig, dass maximal 25% des Unternehmens im Besitz von Firmen sein darf, die dieser Definition nicht entsprechen. Neben dem KMU-Begriff wird in der Wirtschaft auch oft von mittelständischen Unternehmen gesprochen. Daher sei hier ergänzend noch die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) genannt, wonach ein Betrieb dem Mittelstand zuzuordnen ist, sobald seine Mitarbeiterzahl unter 500 und der Umsatz p.a. unter 50 Millionen Euro liegen (Tab. 4). Business Angels sind private Investoren, meist ehemalige Unternehmer, die aufgrund ihrer persönlichen Erfahrung in Unternehmen in einer frühen Phase investieren und dem Management mit „Rat und Tat“ und der Vermittlung von Kontakten zur Seite stehen. Die besondere Rolle der Business Angels in der Frühphase ergibt sich dadurch, dass zu diesem Zeitpunkt zumeist weder Banken noch Venture Capital-Gesellschaften finanzielle Mittel zur Verfügung stellen, da Ersteren das Risiko zu hoch ist, während für Letztere die Investitionssummen zu gering sind. Allerdings sind Business Angels genauso wie Venture Capital-Gesellschaften an einer hohen Rendite interessiert, wobei sich die Renditeerwartung im Rahmen von ca. 25–40% p.a. bewegen wird. Ein weiteres typisches Merkmal Typ Beschäftigte Umsatz (Mio. Euro) Bilanzsumme (Mio. Euro) Mittlere Unternehmen < 250 und 50 oder 43 Kleine Unternehmen < 50 und 10 oder 10 Kleinstunternehmen < 10 und 2 oder 2 Tab. 3: Größenmerkmale für KMU9 9 Quelle: Europäische Kommission (2005). Beschäftigte Umsatz (Mio. Euro) klein bis 9 < 1 mittel 10 bis 499 1–50 groß 500 und mehr 50 Tab. 4: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn OehlrichBWL.pdf 40 29.01.2013 08:18:28 1.4 Ziele und Adressaten des Businessplans 17 ist die zeitliche Begrenzung ihres Investments, wohingegen die Beteiligungshöhe recht unterschiedlich ausgeprägt sein kann von wenigen 10 000 bis ca. 500 000 Euro. Allerdings verfolgen Business Angels neben der Rendite noch andere Motive wie etwa der Spaß und die Chance, aktiv zum Erfolg des Unternehmens beitragen zu können. Sie agieren aus diesem Grund wie Unternehmer und nehmen daher an den wegweisenden Entscheidungen der Gründer teil. Die Beteiligung des Business Angels wird in einem Beteiligungsvertrag festgehalten, wobei sie jedoch in aller Regel eine Offenlegung ihrer Beteiligung nach außen vermeiden wollen. Trotzdem werden ihnen im Beteiligungsvertrag weitgehende Informations- und Kontrollrechte zugestanden. Im Mittelpunkt steht dabei der Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte, bei denen sich der Existenzgründer mit dem Business Angel abstimmen muss. Der Beteiligungsvertrag weist meist eine feste Laufzeit auf und ist nicht kündbar. Die Rendite des Business Angels ergibt sich nicht über Ausschüttungen, sondern über den Verkauf seiner Anteile im Wege eines Trade Sale bzw. eines Buy Back. Für einen Börsengang (Initial Public Offering, IPO) ist das Unternehmen in dieser Phase in der Regel noch zu klein. Eine alternative Finanzierung ist die Aufnahme von Venture Capital (Wagniskapital), bei dem der Venture Capital-Geber dem kapitalsuchenden Unternehmen risikotragendes Eigenkapital zur Verfügung stellt und in der Regel eine Minderheitsbeteiligung erhält. Venture Capital im engeren Sinne ist eine Kapitalbeteiligung an vorwiegend jungen, technologisch innovativen, nicht an der Börse notierten Unternehmen kleiner und mittlerer Größe, denen trotz geringer laufender Ertragskraft ein hinreichend großes Wachstumspotenzial beigemessen wird. Diese Kapitalbeteiligung ist durch ein auf bestimmte Entwicklungsphasen begrenztes Engagement mit dem alleinigen Ziel des langfristigen Wertzuwachses gekennzeichnet. Neben dem Eigenkapital stellen die Venture Capital- Gesellschaften den Jungunternehmern auch umfangreiches Management-Wissen und Beratungsleistungen zur Verfügung. Der Transfer unternehmerischen, aber nicht technischen Know-hows ist dabei grundsätzlich Bestandteil des Engagements. Die Venture Capital-Gesellschaften tragen den typischen Entwicklungsstufen von Hochtechnologie- Unternehmen in ihrer Anlagestrategie Rechnung. In mehreren sogenannten Finanzierungsrunden muss sich das Unternehmen jeweils neu um Kapital bemühen. Die Gesellschaften versuchen, ihr Risiko zu reduzieren, indem sie die Vergabe weiterer Mittel an zu erreichende Zwischenziele (milestones) knüpfen. Generell unterscheiden Venture Capital-Geber zwei Arten von Beteiligungen: Frühe (early stage) und späte (later stage) Beteiligungen. Die frühen Beteiligungen erfolgen zu Beginn der Unternehmensgründung oder am Anfang der Wachstumsphase. Späte Beteiligungen sind hingegen dadurch charakterisiert, dass in Unternehmen mit Gewinnausweisen investiert wird, die sich meist am Ende der Wachstumsphase befinden. Die Beteiligungsdauer bei dieser Form der Finanzierung beträgt erfahrungsgemäß zwischen fünf Trade Sale bezeichnet einen Verkauf der Anteile an einen industriellen Investor. Ein Buy Back besteht darin, dass der Existenzgründer die Anteile des Business Angels zurückkauft. Bei einem Initial Public Offering (IPO) wird das Unternehmen in die Rechtsform einer Aktiengesellschaft umgewandelt und die Anteile (Aktien) werden an einen größeren Kreis von Investoren verkauft und an der Börse gehandelt. OehlrichBWL.pdf 41 29.01.2013 08:18:28 18 1 Businessplan und Business Planning und sieben Jahren. Durch diese Art von Finanzierung hat der Venture Capital-Nehmer einerseits den Vorteil – bedingt durch eine erhöhte Eigenkapitalquote – günstigere Kredite von Seiten der Banken zu bekommen, andererseits profitiert er von dem Expertenwissen der Venture Capital-Geber. Ein weiterer Vorteil liegt in der sinkenden Abhängigkeit mittelständischer Unternehmen von Bankdarlehen. Im Bereich der Venture Capital-Gesellschaften wird ein Businessplan als eine unerlässliche Grundlage für ein späteres Engagement angesehen. Angesichts der Tatsache, dass im Kreise der Venture Capital- Gesellschaften der Businessplan besonders etabliert ist, gilt es im Besonderen deren Auswahlverfahren zu bestehen. Aus Sicht der Venture Capital-Gesellschaften beginnt das Auswahlverfahren mit einem kurzen Screening, d.h. einer groben Selektion der Kurzfassung (executive summary), anhand derer nahezu 80% der Business Pläne bzw. Vorhaben ausselektiert werden. Die verbleibenden 20% werden einer genaueren Betrachtung unterzogen, wobei lediglich 5% die dritte Selektionsstufe erreichen. In dieser letzten Phase werden beispielsweise Vergleichsrecherchen bezüglich der Branchen vorgenommen, Kontakt mit dem Gründer aufgenommen und erste persönliche Gespräche zwischen dem Initiator und der Venture Capital-Gesellschaft geführt, welche wiederum die Entscheidungsgrundlage für die weitere Vorgehensweise bilden. Private Equity-Gesellschaften sind Kapitalbeteiligungsgesellschaften, die einem Unternehmen außerbörsliches Beteiligungskapital (Private Equity) zur Verfügung stellen. Ähnlich wie Venture Capital-Gesellschaften sammeln auch sie Finanzmittel bei institutionellen Anlegern wie etwa Banken oder Versicherungen bzw. bei vermögenden Privatpersonen. Im Gegensatz zu Venture Capital-Gesellschaften nehmen sie Beteiligungen jedoch erst in späteren Phasen vor, wenn das Risiko des Engagements geringer ist. Neben den vorab beschriebenen typischen Zielgruppen sollte der Businessplan auch als Hilfsmittel zur Vertrauensbildung bei Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern eingesetzt werden. Beispielsweise werden Lieferanten ihnen unbekannten Unternehmen ein gerin- Google Die Gründer des Unternehmens, Larry Page und Sergei Brin, lernten sich als Doktoranden an der Stanford University im Jahr 1995 kennen. In der Folgezeit entwickelten sie ein Verfahren zur Bestimmung der Wertigkeit von Webseiten. Im August 1998 stellte der Mitbegründer von Sun Microsystems, Andreas (Andy) von Bechtolsheim, als Business Angel 100 000 US-Dollar zur Verfügung. Zusammen mit den Finanzmitteln, die hauptsächlich von den Familien und Freunden aufgebracht wurden, bestand nun ein Eigenkapital in Höhe von 1,1 Mio. US-Dollar. Im Juni 1999 konnte im Rahmen einer Finanzierungsrunde Wagniskapital in Höhe von 25 Mio. US-Dollar für 20% der Unternehmensanteile gewonnen werden. Die Venture Capital-Gesellschaften waren Kleiner Perkins Caufield & Byers, die neben Google Unternehmen wie Amazon.com, Electronic Arts, Genentech, Macromedia, Netscape, Segway und Sun Microsystems finanziert haben, und Sequoia Capital (Cisco Systems, Oracle, Apple und YouTube). Der IPO von Google erfolgte am 19. August 2004, wobei (nur) 19 605 052 Aktien zum Preis von 85 US-Dollar angeboten wurden. 14 142 135 Aktien stammten aus einer Kapitalerhöhung und stellten damit zusätzliche finanzielle Mittel zur Verfügung; 5 462 917 wurden von bestehenden Aktionären angeboten. Mit dem Wert der an der Börse platzierten Aktien in Höhe von 1,67 Mrd. US-Dollar (Anzahl der emittierten Aktien multipliziert mit dem Ausgabepreis) betrug der Gesamtwert der Aktien des Unternehmens 23 Mrd. US-Dollar. Der Großteil der Aktien verblieb jedoch in den Händen der ursprünglichen Kapitalgeber. OehlrichBWL.pdf 42 29.01.2013 08:18:28 1.4 Ziele und Adressaten des Businessplans 19 geres Vertrauen entgegenbringen;10 sie können aber durch ein tragfähiges Gründungskonzept überzeugt werden, dem Start-Up Lieferantenkredite einzuräumen. Somit kann das Unternehmen seine Liquidität schonen und eine positive Reputation schaffen. Zudem ist der Aufbau einer Vertrauensbasis bezüglich der Leistungskraft des Gründungsunternehmens und seiner langfristigen Stabilität eine wichtige Voraussetzung zur Gewinnung neuer Kunden. Dementsprechend kann ein überzeugender Businessplan in einer kundenorientierten Variante eine wichtige und unterstützende Funktion übernehmen. Mit dem Ziel, hoch qualifizierte Mitarbeiter für eine neue Geschäftsidee anzuwerben, ist es besonders wichtig, durch einen Businessplan sowohl Vertrauen aufzubauen, als auch Begeisterung für die Pioniersituation bei potenziellen Mitarbeitern zu wecken. Ein Businessplan kann einerseits von der Solidität des Vorhabens überzeugen, andererseits das Wachstumspotenzial und die dadurch gegebenen Wertsteigerungs- oder Entwicklungspotenziale auch für die Mitarbeiter verdeutlichen. Durch eine angemessene Partizipation können „High Potentials“ trotz eines im Vergleich zu Großunternehmen geringeren Anfangsgehalts gewonnen werden, wenn es gelingt, sie von den Wachstumsperspektiven des Unternehmens zu überzeugen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Erfolgsquote umso höher ist, je genauer die Zielgruppen und deren Bedürfnisse identifiziert und innerhalb des Businessplans berücksichtigt werden. Als interne Adressaten werden alle Interessengruppen bezeichnet, die in direkter Beziehung zum Unternehmen stehen. Dies sind beispielsweise die Geschäftsleitung, die Mitarbeiter und die Anteilseigner. In Bezug auf die Leitung eines Unternehmens stellt der Businessplan ein bedeutendes Managementinstrument dar, um als Leitfaden für Entscheidungen und Kontrolle zu dienen. Durch die schriftliche Fixierung wird sich die Unternehmensleitung ihrer Ziele bewusst und kann mit eventuell vorhandenen Gründungspartnern eine Abstimmung über die Ziele herbeiführen. Basierend auf diesen Vorgaben können mehrere Wege zur Umsetzung entwickelt werden, um anschließend ihre Machbarkeit zu reflektieren. Die Beteiligten werden somit in die Lage versetzt, die Logik des Gesamtkonzepts zu überprüfen, Inkonsistenzen aufzudecken und Korrekturmöglichkeiten zu erkennen. Durch das Niederschreiben werden Gedanken bewusster und systematischer aufgebaut. Aus diesem Grund bietet der Businessplan gerade für Existenzgründer eine wertvolle Orientierung. Neben dieser Orientierungsfunktion dient der Businessplan auch der Steuerung der Umsetzung eines Vorhabens. Der Businessplan erleichtert die zeitliche Koordination der erarbeiteten Einzelaufgaben und hilft dabei, Teilaufgaben zu delegieren (Koordinationsfunktion). Eine weitere Funktion ist die Kontrollfunktion, für die der Businessplan die Basis bilden kann. Denn gerade in der Gründungsphase ist es notwendig, fortlaufend die getroffenen Annahmen zu überprüfen und Abweichungen zwischen der Planung und Realisierung festzustellen. Durch eine Ursachenanalyse im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs können wichtige Entwicklungen auf dem Markt aufgespürt werden, die zu einer 10 Typischerweise werden von Lieferanten Bonitätsauskünfte von elektronischen Datenbanken eingeholt. Ein bekannter Anbieter von Bonitätsauskünften ist etwa der Verband der Vereine Creditreform e.V. („Creditreform“), der 1879 in Mainz gegründet wurde, um seine Mitglieder vor „schädlichem Credit geben“ zu schützen und so Forderungsausfälle zu vermeiden. Der kostenpflichtige Datenbankzugriff ist über die GENIOS-Datenbank unter http://www.gbi.de möglich. OehlrichBWL.pdf 43 29.01.2013 08:18:28 20 1 Businessplan und Business Planning notwendigen Modifikation des Produktes bzw. der Dienstleistung oder der Strategie führen können. Notwendige Veränderungen in der Planung sowie in der Umsetzung werden somit für den Gründer offensichtlich. Für die Mitarbeiter sind die im Businessplan dargestellten Bereiche nicht nur in Bezug auf ihren Arbeitsplatz von Bedeutung. Vielmehr kommt der finanziellen Beteiligung am Unternehmenserfolg eine immer größer werdende motivatorische Bedeutung zu. Der Businessplan kann dabei helfen, die Unternehmensziele zu verdeutlichen, detaillierte Informationen zur Gewinnverteilung zu geben oder auch nur als Handlungsanleitung für den täglichen Arbeitsablauf zu dienen. In Bezug auf die Anteilseigner11 hat der Businessplan eher eine kommunikative Bedeutung. Schließlich haben auf interner Ebene sowohl die Gesellschafter die Möglichkeit, durch die Veröffentlichung des Businessplans über zukünftige Planungen und Veränderungen informiert zu werden, als auch potenzielle Gesellschafter auf externer Ebene die Gelegenheit, sich über das Unternehmen zu informieren. In Anbetracht dessen ist der Businessplan Teil der Investor-Relations. 1.5 Fragen und Aufgaben Aufgabe 1-1: Multiple-Choice-Fragen Wählen Sie bei den folgenden Multiple-Choice-Fragen die jeweils richtigen Antworten aus. (1) Welche der folgenden Personengruppen gehört nicht zu den typischen Adressaten eines Businessplans? a) Banken b) Venture Capitalists c) Analysten d) eigene Unternehmensleitung e) Finanzamt (2) Welche der folgenden Aussagen ist korrekt? a) Ähnlich wie bei der Bilanz besteht eine rechtliche Verpflichtung, einen Businessplan aufzustellen. b) Ein Businessplan hilft bei der Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital. c) Ein Businessplan wird ausschließlich von Wachstumsunternehmen aufgestellt. d) Der Businessplan ist nur ein Stück Papier, das der eigenen Unternehmensleitung nicht dabei hilft, bessere Entscheidungen zu treffen. (3) Welchen der folgenden Punkte beinhaltet die Executive Summary des Businessplans auf keinen Fall? a) eine Darstellung der Geschäftsidee b) eine Darstellung der Unternehmensstrategie c) die Rechts- und Beteiligungsstruktur 11 Der Begriff „Anteilseigner“ beschreibt allgemein die Eigenkapitalgeber eines Unternehmens, da sich die Begriffe „Gesellschafter“ oder „Aktionäre“ auf bestimmte Rechtsformen beziehen. OehlrichBWL.pdf 44 29.01.2013 08:18:28

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Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan